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ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
PLANO ESTRATÉGICO
EDUARDO LARA WEIGERT
PLANO ESTRATÉGICO FORMA TURISMO: 2018-2022
PORTO ALEGRE
2017
EDUARDO LARA WEIGERT
PLANO ESTRATÉGICO FORMA TURISMO: 2018-2022
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Escola Superior de Propagando e Marketing – ESPM.
Orientador: Prof. Frederike Mette
PORTO ALEGRE
2017
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a todo apoio que recebi ao longo dos anos pelos
professores e colaboradores da ESPM, em especial à minha professora orientadora
Frederike Mette, que foi de extrema importância para realização com sucesso deste
trabalho, respondendo a todas os meus questionamentos (não foram poucos) e me
dando todo o suporte quando precisei. Agradeço à minha querida tia Thais Weigert
que me auxiliou na revisão sempre sendo solícita para me ajudar. Agradeço aos meus
pais Clóvis Weigert e Enilda Lara, minhas fontes de inspiração e que me apoiaram em
todo o meu trajeto acadêmico. Agradeço em especial ao meu querido gestor e amigo
Angelo Ruggero, que além de conceder as informações necessárias para realização
desta obra, sempre deu total apoio à minha graduação, flexibilizando o que foi preciso
para que eu pudesse conciliar meu trabalho com a faculdade. Por fim à todas as
pessoas que contribuíram diretamente ou indiretamente para a realização desta obra.
RESUMO
O presente estudo propõe-se a criar um plano estratégico para a franquia da empresa Forma Turismo no Rio Grande do Sul, líder no mercado de turismo estudantil para viagens de formatura. Foram aplicadas pesquisas qualitativas e quantitativas, que reafirmaram a posição de liderança da empresa evidenciando pontos forte da organização. Apesar do posicionamento positivo da empresa, a organização está inserida em um mercado altamente mutável, visto que seus clientes se renovam a cada ano. Verificou-se que o fato de as vendas das viagens ocorrer um ano antes de sua realização permite alto nível de adesão a seus pacotes, entretanto há um alto nível de cancelamento das viagens. Entendendo os principais desafios da organização, analisaram-se fatores internos e externos da organização. Nos fatores internos foi percebido que a empresa possui forças, como qualidade dos produtos, equipe especializada, profissionais engajados, experiência positiva do cliente com a marca. E fraquezas: falta de sistema de pós-venda e falha na comunicação com seus clientes. No que se refere à análise externa, foram detectadas diferentes ameaças para a empresa, como diminuição na fonte de renda, alta inflação e entrada de potenciais concorrentes. No entanto pontos de oportunidade para a empresa foram vislumbrados, como a possibilidade da expansão e do crescimento da população A e B neste mercado no estado. Realizada a análise, elencaram-se objetivos estratégicos para a empresa: aumento do faturamento, aumento no número de passageiros no estado, diminuição nas taxas de cancelamento e ser reconhecida como empresa referência em qualidade e excelência em viagens de formatura no estado do Rio Grande do Sul. Para atingir os objetivos foram propostas ações estratégicas: aumentar o número de vendedores, implementar sistema de pós-venda, introduzir venda online, elaboração de sistema de parcerias com escolas, contratação de empresa de mídias digitais e alteração nas políticas de cancelamento. Para verificar a viabilidade do plano foi elaborada análise financeira da empresa, bem como dos resultados econômicos, a partir da aplicação das estratégias propostas. Com a implementação correta das estratégias propostas estima-se aumentar em 70% a receita líquida atual da empresa e um aumento na margem de lucro para 34%. Palavras-chave: Turismo estudantil. Forma Turismo. Estratégia. Viagens de formatura.
ABSTRACT
The present study proposes the creation of a strategic plan for the franchise of the Forma Turismo in the Rio Grande do Sul, leader in the student tourism market for graduation trips. The qualitative and quantitative research was applied, which reaffirmed the company's leadership position, highlighting the organization's strengths. Despite the positive positioning of the company, the organization is embedded in a highly changeable market as its customers renew each year. It was found that the fact that the travel sales occurred a year before its implementation, it allowed a high level of adherence to its packages; however, there is an elevated level of cancellation of the trips. Understanding the main challenges of the organization, the internal and external factors of the organization were analyzed. The internal factors that have been perceived are that the company has force, such as product quality, specialized team, engaged professionals, positive experience of the customer with the brand. And weaknesses: lack of after-sales system and failure to communicate with its customers. Toward the external analysis, different threats were detected for the company, such as a decrease in the source of income, high inflation and entry of potential competitors. However, points of opportunity to the company were envisioned with the possibility of expansion and population growth A and B in this market in this state. After the analysis, strategic objectives for the company were listed: increase in income, increase in the number of passengers in the state, decrease in cancellation and to be recognized as a reference company in quality and excellence in graduation trips in the state of Rio Grande do Sul. To achieve the objectives, strategic actions were proposed: increase the number of sellers, implement after-sales system, introduce online sales, develop partnerships with schools, hire digital media companies and change cancellation policies. In order to verify the viability of the plan, a financial analysis of the company was elaborated, as well as of the economic results, from the application of the proposed strategies. With the correct implementation of the proposed strategies it is estimated to increase the company's current net revenue by 70% and an increase in the profit margin to 34%. Keywords: Student tourism. Forma Turismo. Strategy. Graduation travel.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Diferenças entre vertentes de pesquisa ................................................. 31
Quadro 2 - Entrevistados .......................................................................................... 41
Quadro 3 – Síntese - Fatores-Chave de Sucesso ..................................................... 43
Quadro 4 – Motivos de cancelamento - Síntese ........................................................ 44
Quadro 5 – Papéis de Compra - Síntese .................................................................. 45
Quadro 6 – Posição da empresa no mercado ........................................................... 46
Quadro 7 – Fatores chave de sucesso ...................................................................... 70
Quadro 8 – 5 Forças de Porter - Síntese .................................................................. 87
Quadro 9 – Ambiente demográfico ............................................................................ 89
Quadro 10 – Ambiente econômico ............................................................................ 90
Quadro 11 – Condições climáticas ............................................................................ 91
Quadro 12 – Ambiente tecnológico ........................................................................... 92
Quadro 13 – Político legal ......................................................................................... 93
Quadro 14 – Ambiente Cultural ................................................................................. 94
Quadro 15 – Estudo de escolas particulares ............................................................. 99
Quadro 16 – Alteração Série para ano no Rio Grande do Sul ................................ 100
Quadro 17 – Roteiros Tribo Jovem ......................................................................... 109
Quadro 18 – Matriz de competitividade ................................................................... 119
Quadro 19 – Atratividade do mercado ..................................................................... 121
Quadro 20 – Matriz SWOT ...................................................................................... 124
Quadro 21 – Faturmento Pós repasse para matriz ................................................. 126
Quadro 22 – Faturamento projetado pós repasse para matriz ................................ 126
Quadro 23 – Matriz de estratégia de crescimento ................................................... 128
Quadro 24 – Cronograma Estratégico ..................................................................... 143
Quadro 25 – Ações estratégicas 1 .......................................................................... 144
Quadro 26 – Ações estratégicas 2 .......................................................................... 145
Quadro 27 – Custo total por ano de todas as ações ............................................... 145
Quadro 28 – Plano de Investimentos ...................................................................... 154
Quadro 29 – Balanço Patrimonial 2017 ................................................................... 159
Quadro 30 – DRE .................................................................................................... 160
Quadro 31 – DRE Últimos exercícios Forma Turismo ............................................. 162
Quadro 32 – DRE Projetado 2018 a 2020 ............................................................... 164
Quadro 33 – DRE Projetado 2021 e 2022 ............................................................... 165
Quadro 34 – Balanço Patrimonial 2018 ................................................................... 167
Quadro 35 – Balanço patrimonial 2019 ................................................................... 168
Quadro 36 – Balanço Patrimonial 2020 ................................................................... 168
Quadro 37 – Balanço Patrimonial 2021 ................................................................... 169
Quadro 38 – Balanço Patrimonial 2022 ................................................................... 169
Quadro 39 – Margem de Lucro Últimos 3 anos ....................................................... 171
Quadro 40 – Margem de Lucro Projetada ............................................................... 171
Quadro 41 – ROA Projetado ................................................................................... 173
Quadro 42 – Giro do Ativo ....................................................................................... 174
Quadro 43 – Fluxo de Caixa .................................................................................... 177
Quadro 44 – Payback .............................................................................................. 179
Quadro 45 – Indicadores de Viabilidade ................................................................. 179
Quadro 46 – VPL e TIR 10% de Redução .............................................................. 180
Quadro 47 – Indicadores cenário 10% de Redução ................................................ 180
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Identificação de clientes .......................................................................... 47
Gráfico 2 – Você se inscreveu porém cancelou a viagem de formatura? ................. 47
Gráfico 3 – Motivo de não inscrição na viagem ......................................................... 48
Gráfico 4 – Motivos de cancelamento ....................................................................... 48
Gráfico 5 – Relevância de fatores para compra ........................................................ 49
Gráfico 6 – Indicação produtos Forma ...................................................................... 50
Gráfico 7 – Experiência com atendimento ................................................................. 50
Gráfico 8 – Vendas Forma Turismo ........................................................................ 101
Gráfico 9 – Vendas Tribos Jovem ........................................................................... 102
Gráfico 10 – Share do mercado atendido ................................................................ 103
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Vantagens e desvantagens questionário auto-aplicável .......................... 37
Figura 2 – Agência Forma Turismo ........................................................................... 57
Figura 3 – Casa de Praia Forma ............................................................................... 58
Figura 4 – Viagem de Formatura 9º Ano ................................................................... 59
Figura 5 – Paintball Viagem de Formatura 9º Ano .................................................... 60
Figura 6 – Viagem Disney Forma .............................................................................. 61
Figura 7 – Forma SpringBreak .................................................................................. 62
Figura 8 – Porto Seguro ............................................................................................ 63
Figura 9 – Rede Social Forma Turismo RS ............................................................... 64
Figura 10 – Análise Instagram Forma Turismo ......................................................... 65
Figura 11 – Localização Sede Forma ........................................................................ 66
Figura 12 – Cadeia de valor ...................................................................................... 72
Figura 13 – Organograma da Forma ......................................................................... 76
Figura 14 – Monitoria Forma Turismo ....................................................................... 78
Figura 15 – Forças de Porter ..................................................................................... 82
Figura 16 – Cenários ................................................................................................. 95
Figura 17 – Matriz de Grupos Estratégicos ............................................................. 106
Figura 18 – Logo da empresa Tribos Jovem ........................................................... 108
Figura 20 – Página da empresa no Instagram ........................................................ 110
Figura 20 – Logo Amaze ......................................................................................... 112
Figura 21 – Viagens Amaze .................................................................................... 112
Figura 22 – Amaze Weekend .................................................................................. 113
Figura 23 – Amaze Extreme .................................................................................... 114
Figura 24 – Florianópolis Amaze ............................................................................. 115
Figura 26 – Instagram Amaze ................................................................................. 116
Figura 27 – Matriz GE ............................................................................................. 120
Figura 28 – Matriz GE ............................................................................................. 122
Figura 29 – Matriz SWOT ........................................................................................ 123
Figura 29 – Estratégia genérica de Porter ............................................................... 130
Figura 30 – Estratégia genérica Forma Turismo ..................................................... 133
Figura 31 – Mix de marketing .................................................................................. 140
Figura 32 – Tabela Comparativa das formas de tributação ..................................... 152
Figura 33 – Balanço Patrimonial ............................................................................. 157
Figura 34 – Fluxo de caixa projetado ...................................................................... 176
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 17
2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................... 21
2.1 SITUAÇÃO-PROBLEMA ..................................................................................... 21
2.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 24
3 OBJETIVOS ........................................................................................................... 27
3.1 GERAL ................................................................................................................ 27
3.2 ESPECÍFICOS .................................................................................................... 27
4 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA .......................................................................... 29
4.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 29
4.2 VERTENTE DA PESQUISA ................................................................................ 31
4.3 UNIDADE DE ESTUDO ...................................................................................... 32
4.3.1 Especialistas ................................................................................................... 32
4.3.2 Entrevista com Cliente ................................................................................... 33
4.3.3 Entrevista com Fornecedor ........................................................................... 34
4.3.4 Entrevista com gestor .................................................................................... 35
4.4 UNIDADE DE ESTUDO QUANTITATIVA (SURVEY) ......................................... 35
4.5 TÉCNICA PARA COLETA DE DADOS ............................................................... 36
4.6 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS ................................................................... 38
5 APRESENTAÇÃO DAS PESQUISAS ................................................................... 41
5.1 PESQUISA QUALITATIVA .................................................................................. 41
5.1.1 Fatores-chave de sucesso ............................................................................. 42
5.2 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA QUANTITATIVA (SURVEY) ......................... 46
6 SUMÁRIO EXECUTIVO ......................................................................................... 53
7 CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO ..................................................................... 55
7.1 HISTÓRICO E DESCRIÇÃO DA EMPRESA ...................................................... 55
7.2 COMPOSIção atual do Mix de marketing da empresa ........................................ 58
7.2.1 Produtos .......................................................................................................... 58
7.2.3 Preço ............................................................................................................... 63
7.2.4 Promoção ........................................................................................................ 63
7.2.5 Localização ..................................................................................................... 66
7.3 NORTEADORES ESTRATÉGICOS .................................................................... 66
7.3.1 Negócio ........................................................................................................... 67
7.3.2 Missão ............................................................................................................. 67
7.3.3 Visão ................................................................................................................ 68
7.3.4 Valores ............................................................................................................ 68
7.4 FATORES-CHAVE DE SUCESSO ..................................................................... 69
8 CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO ..................................................................... 71
8.1 CADEIA DE VALOR ............................................................................................ 71
8.1.1 Marketing e Vendas ........................................................................................ 72
8.1.2 Serviço ............................................................................................................ 73
8.1.3 Gerência de Recursos humanos ................................................................... 74
8.2 ORGANOGRAMA ............................................................................................... 75
8.2.1 Equipe de Promoção ...................................................................................... 76
8.2.2 Coordenador de Promoção ........................................................................... 77
8.2.3 Vendedores ..................................................................................................... 77
8.2.4 Atendimento ................................................................................................... 77
8.2.5 Gerente de Atendimento ................................................................................ 77
8.2.6 Gerente Comercial ......................................................................................... 77
8.3 MONITORIA ........................................................................................................ 78
8.4 INFRAESTRUTURA DA EMPRESA ................................................................... 78
8.4.1 Instalações ...................................................................................................... 79
8.4.2 Equipamentos ................................................................................................. 79
8.4.2 Tecnologia ...................................................................................................... 80
8.4.3 Estrutura de custos ........................................................................................ 80
9 ANÁLISE ESTRATÉGICA ..................................................................................... 81
9.1 ANÁLISE DA INDÚSTRIA – 5 FORÇAS DE PORTER ....................................... 81
9.2 PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES ............................................. 82
9.3 PODER DE BARGANHA DE CLIENTES: ........................................................... 84
9.4 RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES .................................................... 84
9.5 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES: .................................................................. 85
9.6 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ........................................................ 86
9.7 ANÁLISE MACROAMBIENTAL ........................................................................... 87
9.7.1 Ambiente Demográfico .................................................................................. 88
9.7.2 Ambiente Econômico ..................................................................................... 89
9.7.3 Ambiente Natural ............................................................................................ 91
9.7.4 Ambiente Tecnológico ................................................................................... 92
9.7.5 Ambiente Político Legal ................................................................................. 92
9.7.6 Ambiente Cultural .......................................................................................... 93
9.8 DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS ............................................................................ 94
9.9 ANÁLISE E PROJEÇÃO DE MERCADO ............................................................ 96
9.9.1 Qualitativa ....................................................................................................... 97
9.9.2 Quantitativa ..................................................................................................... 98
9.10 MATRIZ DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ........................................................ 104
9.11 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA ..................................................................... 106
9.11.1 Mix De Marketing Tribos Jovem ................................................................ 108
9.11.2 AmazeTravel ............................................................................................... 111
9.12 ANÁLISE DOS CONCORRENTES A PARTIR DOS FCS ............................... 117
9.12.1 Amaze CI ..................................................................................................... 117
9.12.2 Tribos Jovem .............................................................................................. 118
9.13 MATRIZ GE ..................................................................................................... 119
9.14 ANÁLISE DAS PONTENCIALIDADES, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS ............................................................................................................... 122
10 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA ....................................................................... 125
10.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ....................................................................... 125
10.1.1 Objetivos Quantitativos ............................................................................. 125
10.1.2 Qualitativo ................................................................................................... 127
10.2 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ................................................................... 127
10.3 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO ANSOFF ................................................. 128
10.4 ESTRATÉGICA GENÉRICA PORTER ............................................................ 129
10.4.1 Liderança Em Custo ................................................................................... 131
10.4.2 Diferenciação .............................................................................................. 131
10.4.3 Enfoque ....................................................................................................... 131
10.5 ESTRATÉGIA COMPETITIVA WESTWOOD .................................................. 133
10.6 AÇÕES ESTRATÉGICAS ............................................................................... 134
10.6.1 Estratégias De Marketing ........................................................................... 136
10.6.2 Preço ........................................................................................................... 140
10.7 PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS ............................................................ 142
10.7.1 Cronograma de implementação e Orçamento estratégico ..................... 143
10.8 REVISÃO E CONTROLE ESTRATÉGICO ...................................................... 146
11 ANÁLISE ECONÔMICA E FINANCEIRA .......................................................... 149
11.1 PREMISSAS OPERACIONAIS ....................................................................... 149
11.2 ASPECTOS SOCIETÁRIOS E TRIBUTÁRIOS ............................................... 151
11.3 PLANO DE GASTOS (INVESTIMENTO) ........................................................ 153
11.4 ESTRUTURA DE CAPITAIS ........................................................................... 154
11.5 APRESENTAÇÃO DO BALANÇO E DRE DO ÚLTIMO EXERCÍCIO ............. 156
11.5.1 Balanço Patrimonial ................................................................................... 156
11.5.2 DRE .............................................................................................................. 159
11.6 DRE (PROJETADO PARA 5 ANOS) ............................................................... 162
11.7 BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO (para 5 ANOS) ............................... 166
11.8 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ...................................................................... 170
11.9 MARGEM DE LUCRO ..................................................................................... 170
11.10 RETORNO SOBRE O ATIVO ....................................................................... 172
11.11 RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO ROI ................................................ 173
11.12 GIRO DO ATIVO........................................................................................... 178
11.13 PONTO DE EQUILÍBRIO .............................................................................. 174
11.14 ANÁLISE DE VIABILIDADE E SENSIBILIDADE ........................................... 175
11.15 FLUXO DE CAIXA PROJETADO .................................................................. 175
11.14.1 Valor presente líquido - VPL .................................................................... 177
11.14.2 Taxa interna de retorno - TIR ................................................................... 178
11.14.3 Payback ..................................................................................................... 178
11.14.4 Sensibilidade ............................................................................................ 179
12 CONCLUSÃO .................................................................................................... 181
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 185
APÊNDICE A .......................................................................................................... 193
APÊNDICE B .......................................................................................................... 194
ANEXO A ................................................................................................................ 195
ANEXO B ................................................................................................................ 196
ANEXO C ................................................................................................................ 198
ANEXO C ................................................................................................................ 200
17
1 INTRODUÇÃO
O mercado de turismo no Brasil cresceu 20% acima da média mundial nos
últimos anos, segundo matéria oficial divulgada no Jornal de Turismo (2016), e para
entender este segmento utiliza-se como objeto de estudo a empresa Forma Turismo,
empresa criada em 1997 em São Paulo. A Forma nasceu com o intuito de organizar
viagens de formatura para adolescentes que estivessem no nono e terceiro ano do
ensino médio. Foi uma das pioneiras no mercado brasileiro e é a única da década de
90 que segue até os dias atuais.
Segundo informações cedidas pelo site da empresa, quando a companhia
começou somente oferecia serviços no mercado da capital paulista. Na atualidade a
Forma está presente em 19 estados brasileiros e conta com mais de 150
representantes em toda a América Latina. Este trabalho terá sua análise focada na
atuação da empresa no mercado gaúcho, cuja franquia em Porto Alegre foi
inaugurada em 03 de março de 2012.
Segundo o gestor da empresa Angelo Ruggero, a expansão para o mercado
gaúcho foi uma das mais difíceis para a companhia, pois o turismo estudantil possuía
uma imagem negativa perante as escolas, pais e alunos no estado.
Isso porque antes da chegada da Forma as empresas que realizavam este
serviço o faziam de maneira incipiente, sem profissionalismo e qualidade. Neste difícil
cenário, a Forma RS precisou investir em ações de Marketing para se posicionar como
uma empresa correta e profissional. No ano de 2012 a Forma convidou cerca de 80
alunos formadores de opinião das principais escolas de Porto Alegre para participar
da sua viagem para Porto Seguro, como uma maneira de investimento para o seu
produto começar a se tornar conhecido na cidade. A estratégia trouxe bons resultados
para a empresa.
Angelo Ruggero diz que atualmente a empresa é líder de mercado obtendo
cerca de 90% do Market Share gaúcho. Porém o que tem sido analisado nos últimos
anos é que o engajamento dos clientes potenciais está abaixo do desejado, gerando
uma baixa penetração no mercado potencial e uma alta taxa de cancelamento da
viagem de formatura. Para elucidar o problema a ser estudado:A venda da viagem de
formatura é feita com certa antecedência, cerca de um ano antes da data da viagem,
o lançamento é acompanhado de promoções e estímulos para os alunos, o que gera
18
uma grande venda por impulso, porém no decorrer dos meses o interesse vai
diminuindo, ocasionando um alto nível de desistências (cancelamentos) da viagem.
Levando em consideração as informações cedidas pelo responsável da
empresa, a execução deste estudo visa entender e analisar o engajamento dos
clientes gaúchos da empresa para com a marca, com o intuito de elaborar as melhores
estratégias para aumentar a identificação dos passageiros com a Forma.
O trabalho está assim constituído: Introdução seguida de 11 capítulos e da
Conclusão. No capítulo 2 será apresentada a formulação do problema, bem como a
justificativa para a escolha do tema. No capítulo 3 será descrito o objetivo geral e os
objetivos específicos deste estudo. No capítulo 4 será elencada a estratégia
metodológica para a elaboração do trabalho. No capítulo 5 será mostrada a
apresentação das pesquisas, contendo: Roteiro das entrevistas, unidades de estudo,
transcrição e análise das pesquisas exploratórias.
No capítulo 6 será apresentado o sumário executivo, que é um panorama
geral do estudo. No capítulo 7 será apresentada a caracterização do negócio para que
o leitor tenha visão aprofundada da companhia, assim como o histórico e a descrição
da empresa, os norteadores estratégicos, a cadeia de valor e a avaliação da empresa
em relação aos fatores-chave de sucesso.
No capítulo 8 será mostrada a análise estratégica do trabalho que envolve a
análise macroambiental que auxilia o entendimento dos fatores externos da
organização; neste capítulo também será feita a definição dos cenários e será
apresentada a análise da indústria com base nas 5 forças de Porter. Para entender o
mercado em que a Forma Turismo atua será efetuada uma análise da concorrência
assim como a matriz dos grupos estratégicos. No fim deste capítulo será elencada a
projeção do mercado – qualitativa e quantitativa. Para aprofundar o estudo será
mostrada, através da matriz GE, o lugar onde a empresa se encontra de acordo com
os seus grupos estratégicos. E, por fim, no capítulo 8 será definida a matriz SWOT,
que permitirá entender as principais forças e fraquezas da organização bem como as
oportunidades e ameaças que ela encontra.
No capítulo 9 será apresentada a formulação estratégica do trabalho,
começando com a apresentação dos objetivos estratégicos, depois serão mostradas
as estratégias empresariais de acordo com alguns autores: estratégia genérica
(Porter), estratégia de crescimento (Ansoff), estratégia competitiva (Westwood). Serão
19
elencadas, a seguir, as ações estratégicas para alcançar os objetivos propostos. E
por fim serão apresentadas as estratégias de marketing.
No capítulo 10 temos o plano de ações estratégicas, que conta com o
cronograma de implementação e orçamento estratégico, revisão e controle estratégico
do plano.
No capítulo 11 será analisada a parte econômica e financeira da empresa,
envolvendo os aspectos societários e tributários, apresentação do balanço patrimonial
e DRE dos últimos exercícios, o plano de gastos (investimento), o balanço patrimonial
projetado (5 anos) e o fluxo de caixa projetado para 5 anos.
21
2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
O presente capítulo tem o intuito de apresentar de forma detalhada a
formulação do problema proposto bem como a justificativa para escolha do tema nos
âmbitos acadêmico, social, pessoal e gerencial.
2.1 SITUAÇÃO-PROBLEMA
O mercado de turismo no Brasil, nos últimos anos, alcançou avanços
significativos e apresenta-se hoje como fundamental fenômeno cultural, social e
político (Matias, 2002). Corroborando este ponto de vista, o Ministério do Turismo do
Brasil publicou que o setor no país vem crescendo ao longo dos anos e contribui com
9,2% do PIB do brasileiro, e que equivale a R$ 443,7 Bilhões (MINISTÉRIO DO
TURISMO, 2016).
A empresa em questão atua no segmento denominado turismo estudantil, que
pode ser definido como uma prática realizada por jovens que possuem o mesmo
interesse e características similares: faixa etária, estilo de vida e busca por diversão.
Surgiram desse modo alguns segmentos específicos do turismo como as viagens de
formatura e o turismo de intercâmbio (NEUMAYR, 2013).
A modalidade de viagens de formatura no Brasil teve seu mercado
profissionalizado e se apresenta como uma alternativa para os formandos que não
têm interesse em realizar a tradicional festa de formatura (RIBEIRO, 2013). O autor
afirma que quando analisado por um âmbito mais abrangente, é possível perceber
que as festas de formatura ainda são mais presentes do que as viagens, porém o
mercado de turismo estudantil vem crescendo acima da média nacional em relação
ao turismo tradicional.
Para exemplificar esta afirmação, Vieira (2016) demonstra que apesar da crise
que se apresentou no Brasil no ano de 2015, a qual ocasionou uma retração relevante
em diversos setores da economia, o turismo estudantil apresentou uma reação
diferente, com um crescimento em 2015 significativo de 12% em relação ao ano de
2014. E a previsão para 2017 e 2018 são aumentos acima de 30% em todo o setor
(VIEIRA, 2016).
22
Os destinos mais procurados para viagens de formatura são os nacionais;
quando se trata de formandos do ensino fundamental o principal destino é Santa
Catarina, já para formandos do ensino médio o destino mais procurado é a Bahia.
Diante deste cenário, a empresa Forma Turismo optou por focar no referido
nicho de mercado, o turismo estudantil e realiza viagens de formatura para alunos do
nono ano do ensino fundamental e terceiro ano do ensino médio. Como citado no
capítulo anterior, a empresa, na atualidade, é a principal marca que realiza este
serviço no Brasil, viajando com cerca de 50 mil alunos/ ano, obtendo um faturamento
anual que ultrapassa 100 milhões de reais segundo matéria divulgada pelo site
Panrotas (2016).
No que se refere ao mercado gaúcho, foco deste estudo, a empresa também
se apresenta como líder, levando a média de 3,5mil alunos/ano segundo Angelo
Ruggero em matéria divulgada pelo jornal Zero Hora no dia 21 de outubro de 2017.
Em contrapartida, segundo dados fornecidos por empresas concorrentes do
estado, avalia-se que a somatória de clientes das referidas empresas cheguem ao
número anual de 300 a 500 alunos, cerca de 8% a 14% do total do mercado atendido.
Entendendo este cenário verifica-se que a Forma Turismo se apresenta como
empresa líder no mercado. Entretanto, torna-se importante ressaltar que o setor no
qual ela está inserida é um mercado transitório, visto que a cada ano há uma
renovação dos clientes que estão no período de formatura. Por este motivo, a posição
que a empresa ocupa pode ser perdida caso não haja atualização constante e
comunicação direta com o seu público alvo.
Com o avanço da globalização e o aumento da conectividade a qual os jovens
têm acesso, percebe-se que é fundamental a constante atualização de empresas que
atuam visando ao entretenimento deste público.
Artigo publicado pelo portal do RH (2015) corrobora esta afirmação,
defendendo que o maior desafio das empresas que atendem o público da nova
geração é entender o que eles estão buscando, pois esta nova geração de
consumidores apresenta um perfil de compra com extrema exigência, buscando
sempre produtos e serviços inovadores e que demonstrem alguma ideologia por trás
do seu trabalho.
Observando o meio no qual a Forma Turismo está inserida, entende-se que o
desafio é o de aumentar o nível de engajamento dos clientes com a marca e a
manutenção da posição de líder da organização. Depois verificar o método de vendas
23
com o qual a Forma Turismo trabalha para detectar possíveis problemas e
dificuldades que a empresa enfrenta.
Este método de vendas é padronizado e começa comum a equipe de
promoção que é responsável pelas visitas às escolas para contatar com os alunos
interessados em viajar; essa equipe repassa os contatos para o vendedor que atende
a carteira de clientes daquela região; este vendedor é encarregado de selecionar
dentre as pessoas interessadas as que são formadoras de opinião pois irão organizar
a viagem na turma; desta maneira é criada uma comissão organizadora da viagem.
Esse contato é feito com um ano de antecedência da viagem. Por exemplo,
os alunos que estão cursando o segundo ano do ensino médio, em julho/agosto do
seu ano letivo, começam a organizar a viagem de formatura para julho do ano
seguinte.
Definida a comissão, há uma reunião com estes alunos, quando são
explicados os detalhes da viagem, como propostas e valores. Além disso, são
explicadas as próximas etapas para a organização deste roteiro.
Vale ressaltar que neste momento um dos maiores objetivos é o de manter
estes alunos altamente motivados e engajados com a viagem. Depois é marcada uma
reunião com os pais de todos os alunos de todas as turmas e esta divulgação é feita
através dos organizadores.
Realizada esta reunião com os pais, os responsáveis têm cerca de 10 dias
para realizar o pagamento e inscrever o aluno na viagem. Em síntese, a venda ocorre
de maneira rápida e por impulso.
Como a venda é feita com bastante antecedência, o que ocorre é que há uma
grande taxa de desistência conforme vai se aproximando a data da viagem. Esta taxa
chega a ser de 25% a 30% de cancelamentos no estado.
Por este motivo é necessário entender os motivos destas desistências e o que
a empresa pode fazer para manter seus clientes engajados e identificados com a
marca. Conforme o artigo de Berlato, Saussen, Gomez (2016), “A sustentabilidade
Empresarial Como Vantagem Competitiva em Branding”, ao comprar um produto ou
serviço os clientes não estão buscando somente o que está explícito e sim compram
a sua própria felicidade e autorrealização.
As empresas, independentemente do seu nicho ou área de atuação, devem
oferecer um engajamento superior a cada estágio da experiência do cliente com o
intuito de mantê-los identificados com a marca transformando o ato da compra de um
24
produto ou serviço em algo que vai além. Sendo assim, é possível a empresa obter a
fidelidade de seus clientes (MOFFIT; DOVER, 2009).
Depois de análise das demandas e gargalos que são encontrados pela
empresa, é necessário elaborar uma pergunta que a execução do plano estratégico
se propõe a responder. Deste modo, após a contextualização dos desafios da Forma
Turismo, o problema que o presente estudo visa resolver é: quais são as estratégias
que a Forma Turismo deve adotar para aumentar o engajamento dos seus
potenciais clientes no período de 2018 a 2022?
2.2 JUSTIFICATIVA
Na justificativa da escolha deste tema é preciso identificar duas questões: o
contexto específico do aluno, que diz respeito ao interesse pessoal, acadêmico e
profissional; o contexto geral, que remete para as preocupações da sociedade, do
meio acadêmico e empresarial.
Quanto ao interesse pessoal, embora seja este seu primeiro trabalho, o autor
identifica-se com a empresa, pois é colaborador da Forma Turismo desde 2012,
esteve presente na chegada da companhia ao estado e pôde crescer dentro da
empresa ao longo dos anos ocupando diferentes funções.
Quanto à questão acadêmica, a motivação maior é poder aplicar na prática o
que os melhores autores de Administração, como Michael Porter, Igor Ansoff, Al Ries
e Jack Trout, escreveram sobre o assunto. A pretensão é dar ferramentas às
empresas de turismo com a melhor literatura sobre estratégias para que suas ações
sejam mais assertivas.
Quanto ao âmbito social, atualmente o turismo é um setor que emprega
milhões de profissionais no Brasil, e além das pessoas que trabalham diretamente na
indústria do turismo, como em agências de viagens, existem milhares de pessoas que
se beneficiam indiretamente deste mercado, como hotéis, pousadas, restaurantes,
companhias aéreas, entre outros (CORREA, 2014). Nesta lógica, entende-se que
quanto mais este mercado se profissionalizar mais renda ele pode gerar e mais
possibilidade de capacitar os profissionais atuantes. Sendo assim, as pessoas que
procurarem viagens de formatura serão beneficiadas, pois com certeza encontrarão
profissionais nas empresas.
25
No âmbito gerencial, profissionalizar o mercado de turismo estudantil,
servindo de base para outras empresas que podem surgir e também para as que já
atuam. O mercado de turismo necessita de constante atualização e profissionalização,
pois com o grande crescimento em âmbito nacional nem sempre está disponível mão
de obra qualificada e competente para atuar no mercado (LEITE, 2004).
27
3 OBJETIVOS
Neste capítulo será apresentado o objetivo geral do estudo e os objetivos
específicos.
3.1 GERAL
Elaborar um Plano estratégico para a empresa Forma Turismo no período de
2018 a 2022.
3.2 ESPECÍFICOS
a. Analisar o ambiente interno da organização, buscando potencialidades
e fraquezas;
b. verificar o ambiente externo, identificando oportunidades e ameaças;
c. propor norteadores e objetivos estratégicos para a empresa;
d. elaborar estratégias empresariais a um plano de ação;
e. criar mecanismos de controle de implementação das estratégias;
f. analisar a viabilidade econômica e financeira das estratégias e objetivos
propostos.
29
4 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA
Neste capítulo será apresentado o tipo de pesquisa que será realizado para a
elaboração do presente trabalho, bem como a vertente de pesquisa, a unidade de
estudo, a técnica de coleta de dados e a técnica da análise dos dados.
A pesquisa se apresenta como elemento de grande importância no que se
refere ao âmbito de marketing e de planejamento das empresas, partindo de uma
análise inicial exerce duas funções principais: Pesquisa para descobrir um problema,
e pesquisa para solução de alguma demanda já identificada (MALHORTA, 2012). O
referido autor complementa que a pesquisa tem o intuito de aproximar a empresa do
seu cliente e para cada situação que a organização está passando pode ser indicado
um tipo de pesquisa a ser aplicado.
4.1 TIPO DE PESQUISA
No presente trabalho serão elaborados dois tipos de pesquisa: primeiro a
pesquisa exploratória e depois a descritiva.
A pesquisa exploratória auxilia o pesquisador a obter maiores informações
sobre o tema (MATTAR 2014). O referido autor complementa que este tipo de
pesquisa se configura quando o pesquisador tem informações insuficientes ou
incompletas sobre determinado assunto ou situação-problema.
Segundo Révillion (2003), existem duas óticas sobre pesquisas exploratórias.
A primeira denomina-se objetivista, em que se encaixam métodos como grupos focais
e estudos de caso, e a segunda subjetivista, que abrange métodos de etnografia e
fenomenologia. De acordo com a autora o método objetivista apresenta aplicação
maior nos estudos de administração e marketing.
Malhorta (2012) concorda com os autores citados e afirma que as principais
funções de uma pesquisa exploratória são: Formular um problema ou defini-lo com
mais precisão, identificar cursos alternativos de ação, desenvolver hipóteses, isolar
variáveis, obter informações para desenvolver uma abordagem ao problema e
estabelecer prioridades para pesquisas posteriores.
Compreendendo o conceito e o modo de aplicação, entende-se que a
pesquisa exploratória se adequa ao presente trabalho, pois um dos objetivos é o de
30
compreender a organização da empresa relativa aos fatores-chave de sucesso e os
possíveis problemas e, desta maneira, criar um plano estratégico para a empresa.
A pesquisa descritiva pode ser entendida como um método de menor
complexidade que tem o intuito de descrever um fenômeno a ser estudado
(MARKONI; LAKATOS, 2006).
Vieira (2006) explica que a pesquisa descritiva tem o propósito de observar e
interpretar um acontecimento ou um aspecto de uma população, sem
necessariamente interferir ou saber as causas do problema em questão. Segundo
Vieira (2006), este tipo de pesquisa deve ser realizado através de amostras grandes
e representativas para se obter um melhor resultado.
Malhorta (2012) complementa a afirmação dos autores supracitados e diz que
neste tipo de pesquisa as chances de obter o resultado esperado aumentam se a
amostra for grande e representativa. Ampliando este ponto de vista, Mattar (2014)
afirma que, diferentemente de uma pesquisa exploratória, a pesquisa descritiva
pressupõe certo conhecimento sobre o assunto a ser estudado, ou seja, o pesquisador
precisa saber o que está buscando medir.
Mattar (2014) apresenta alguns exemplos de aplicação de pesquisas
descritivas que confirmam a escolha correta deste método para o presente trabalho.
O autor afirma que este tipo de pesquisa pode ser usado para descrever
características de grupos, como traçar um perfil através de informações de sexo, faixa
etária, nível social, nível educacional, localização e preferências. Outra aplicação pode
ser mensurar a proporção de pessoas que apresentam determinadas características,
como consumo de produtos específicos e em quais lojas estes consumidores
procuram para comprar.
E por fim Mattar (2014) afirma que pesquisas descritivas permitem verificar se
há existência de relação entre diferentes variáveis, como, por exemplo, pessoas de
maior nível educacional assistem a determinado programa de televisão ou
apresentam determinados comportamentos, ou pessoas de determinada faixa etária
consomem mais um tipo de produto e menos outro.
Deste modo é possível concluir que a análise descritiva se apresenta como
outra técnica apropriada para o presente trabalho tendo em vista o melhor
entendimento do cliente da Forma Turismo.
31
4.2 VERTENTE DA PESQUISA
Para a identificação da vertente da pesquisa, neste trabalho, foi escolhida, em
um primeiro momento, uma pesquisa qualitativa, com o objetivo de entender o cenário
em que a empresa está inserida e para levantar informações referentes à problemática
do trabalho. Posteriormente, foi utilizada uma vertente quantitativa para entender o
comportamento dos consumidores, os motivos que levam os clientes da Forma
Turismo a cancelar o pacote já contratado por eles e assim perder o engajamento com
a empresa.
É importante entender aspectos que diferenciam a vertente da pesquisa
quantitativa da qualitativa. A pesquisa quantitativa visa mensurar a coleta de dados
para realizar análise estatística sobre determinado problema e a pesquisa qualitativa
visa obter um contexto mais amplo sobre problema analisado (MALHORTA, 2014).
São aspectos que diferenciam as vertentes de pesquisa as que seguem.
Quadro 1 – Diferenças entre vertentes de pesquisa Pesquisa Qualitativa versus Pesquisa Quantitativa
Pesquisa Qualitativa Pesquisa Quantitativa Objetivo Obter uma compreensão
qualitativa das razões e motivações subjacentes
Quantificar os dados e generalizar os resultados da amostra para a população de interesse
Amostra Pequeno número de casos não representativos
Grande número de casos representativos
Coleta de dados Não estruturada Estruturada
Análise de dados Não estatística Estatística Resultados Desenvolvimento de uma
compreensão inicial Recomendação de uma linha de ação final
Fonte: adaptado pelo autor de Malhorta (2012).
Entende-se através da figura apresentada, (Fig. 10), que as duas vertentes
de pesquisa apresentam diferenças significativas no que se refere a sua aplicação e
ao seu conceito. A pesquisa qualitativa tem o intuito de obter uma compreensão das
motivações e dos posicionamentos dos entrevistados e a quantitativa visa mensurar
os dados e generalizar os resultados.
Outro aspecto importante possível de entender a partir da tabela é o de que
a amostra da pesquisa qualitativa é consideravelmente menor do que a amostra da
pesquisa quantitativa. Foi possível visualizar que a coleta de dados da pesquisa
32
qualitativa não é feita de maneira estruturada, diferente da pesquisa quantitativa. A
análise de dados da pesquisa qualitativa não pode ser considerada estatística
diferente da quantitativa. Por fim a pesquisa qualitativa apresenta o desenvolvimento
de uma compreensão inicial já na quantitativa os resultados geram recomendação de
uma linha de ação final. Roesch (1999) defende que quando o intuito é mensurar
ligações entre variáveis que se apresentam como relação de causa e efeito o mais
indicado é utilizar a vertente de pesquisa quantitativa.
Malhorta (2014) afirma que é um equívoco em um estudo considerar as
pesquisas qualitativa e quantitativa excludentes, o mais correto é utilizar as duas como
complementares para aprofundar o entendimento do problema.
Por este motivo, conforme explicado no início deste subcapítulo, opta-se por
realizar as duas vertentes de pesquisa, começando com a qualitativa e terminando
com a quantitativa.
4.3 UNIDADE DE ESTUDO
Neste subcapítulo serão demonstrados os aspectos que se referem à unidade
de estudo do âmbito das pesquisas. A unidade de estudo tem o intuito de demonstrar
quem foi o público (amostra) entrevistado nesta pesquisa.
Segundo Mattar (2008), a amostra trata das pessoas escolhidas para
responder a pesquisa; o autor afirma que a unidade de estudo se refere a um ser
voluntário que se adequa a certas características predefinidas pelo pesquisador.
Corroborando a afirmação, Lima Filho (2009) afirma que a amostragem deve
ser compatível e conter as mesmas características da população que o autor está
procurando.
Para a pesquisa qualitativa, a unidade de estudo foi separada em quatro
grupos de entrevistados: Especialistas, clientes, fornecedores e gestor da empresa. A
seguir será demonstrado o perfil de cada um dos entrevistados:
4.3.1 Especialistas
No primeiro grupo, identificado como especialistas, escolhidos em diferentes
áreas, foram feitas três entrevistas, com o intuito de complementar e enriquecer os
dados para a pesquisa.
33
4.3.1.1 Especialista 1 – Marco Arioli
Marco Arioli trabalha há 15 anos no mercado de eventos para jovens no Brasil.
Marco foi o fundador da revista Void, sócio do Complex Skatepark, em Porto Alegre,
também sócio criador das marcas Bar1, Bar2 e Pista 3, que são sucesso para o
público jovem no Estado do Rio Grande do Sul.
Além disso, através de sua marca SlashSlash, Marco organiza eventos para
empresas como Coca Cola, Adidas Originals, Puma, entre outras. Marco foi
responsável pela produção e realização do evento Casa da Coca, que ocorreu em
2013, em Porto Alegre, para estudantes de 13 a 17 anos da classe A da capital.
4.3.1.2 Especialista 2 – Rodrigo Machado
Rodrigo Machado atua no mercado de turismo desde 2007, quando
representava empresas de turismo no estado, vendendo viagens de formatura e
também pacotes de turismo convencional. Em 2010, Rodrigo abriu sua própria
agência de viagens no interior do Rio Grande do Sul na cidade de Montenegro. Hoje,
Rodrigo e seu sócio Ulysses são donos da RST, possuem faturamento anual acima
de R$ 1.000.000,00 vendendo viagens convencionais e também representando
marcas em pacotes de turismo estudantil. Por sua experiência neste ramo, Rodrigo
foi escolhido para entrevista no presente trabalho.
4.3.1.3 Especialista 3 – Gabriel Rodrigues
Gabriel trabalha com eventos para jovens desde os seus 17 anos. Foi sócio
proprietário de diferentes marcas no Rio Grande do Sul que produzem festas para
jovens e adolescentes. Atualmente, Gabriel Rodrigues é o dono da empresa Wazzap
Entretenimento, marca referência em festas para menores de idade em Porto Alegre.
Hoje Gabriel também atua como DJ e, por ser um formador de opinião e ter
grande relevância e proximidade com o público alvo da Forma Turismo, foi convidado
para entrevista no presente trabalho.
4.3.2 Entrevista com Cliente
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No segundo grupo, identificado como clientes, foram selecionados três perfis
de clientes: um cliente que já realizou sua viagem de formatura, com o intuito de
entender qual foi a sua percepção do serviço oferecido pela Forma Turismo; outro
cliente que vai realizar a viagem neste ano (ano base 2017), com o intuito de entender
quais são suas motivações e expectativas; e por fim um cliente que cancelou a viagem
de formatura, para entender quais foram as suas motivações.
4.3.2.1 Cliente 1 - Bruno Piccolli
Bruno Piccoli, 17 anos, natural de Porto Alegre, estudante do colégio Monteiro
Lobato, tem o perfil de cliente fiel, pois participou de quatro viagens com a Forma
Turismo e possui alto engajamento com a empresa.
4.3.2.2 Cliente 2 – Maria Eduarda Stella
Maria Eduarda estuda no colégio Anchieta, de Porto Alegre, está no terceiro
ano do ensino médio e possui baixo engajamento com a empresa. Maria Eduarda fez
o fechamento da viagem de formatura, porém cancelou-a antes de acontecer, por este
motivo foi uma das entrevistadas.
4.3.2.3 Cliente 3 – Matheus Spindler
Matheus tem 16 anos, é natural de Porto Alegre, apresenta o perfil de cliente
que possui alto engajamento com a empresa e vai realizar sua viagem de formatura
no próximo período, por este motivo foi convidado para conceder entrevista.
4.3.3 Entrevista com Fornecedor
No último grupo, dos fornecedores, foram selecionadas três pessoas que
prestam algum tipo de serviço para a empresa: são dois prestadores de serviço que
acompanham os alunos nas viagens de formatura; são de extrema importância para
a empresa, pois estão em contato direto com o seu cliente final.
35
Por último foi entrevistado também Fernando Martins, dono da empresa Plano
Som, que presta serviços para a Forma Turismo em alguns destinos fornecendo som
e iluminação para as festas que ocorrem nas viagens.
4.3.3.1 Fornecedor 1 – Fernando Duarte Martins
Fernando é sócio proprietário da empresa Plano Som, que é responsável por
fornecer equipamentos em destinos específicos da Forma Turismo.
4.3.3.2 Fornecedor 2 – Bruno Tomazi
Bruno Tomazi é um prestador de serviço para a empresa; atua na área da
monitoria, que é responsável por acompanhar os alunos na viagem de formatura.
4.3.3.3 Fornecedor 3 – Carlos Saul
Carlos Saul é natural de Porto Alegre, assim como Bruno, atua na área da
monitoria e possui grande experiência em viagens da Forma.
4.3.4 Entrevista com gestor
Foi realizada uma entrevista com o gestor Angelo Ruggero, sócio e
proprietário da empresa Forma Turismo no Rio Grande do Sul. Angelo comprou a
franquia no ano de 2011 e, desde aquele ano, administra e faz a gestão da empresa
no estado. A partir de entrevista com Ruggero, foi possível ter acesso às informações
sobre fatores internos da Forma Turismo e seus principais desafios.
4.4 UNIDADE DE ESTUDO QUANTITATIVA (SURVEY)
Na pesquisa quantitativa, como unidade de estudo, foi utilizada uma amostra
que contempla: a) clientes que realizaram algum tipo de viagem com a empresa; b)
respondentes que contrataram a viagem porém cancelaram seu pacote; c)
respondentes que nunca utilizaram nenhum tipo de serviço com a empresa. Esta
36
amostra pretende compreender a percepção do público alvo da Forma Turismo tanto
aquele que viajou como o que não viajou.
Foi possível ter acesso a estes respondentes de duas maneiras: primeiro,
através de indicação de pessoas que contemplam o público alvo, independentemente
de conhecer a empresa ou não; segundo, através do sistema próprio da empresa,
fornecido pelo gestor da Forma Turismo.
A amostra foi elaborada com o público de 14 a 18 anos, residentes no Estado
do Rio Grande do Sul. Clientes. A pesquisa obteve o total de 200 respostas, destas,
80% foram pessoas que realizaram algum tipo de viagem com a empresa e 20% não
as realizaram.
4.5 TÉCNICA PARA COLETA DE DADOS
Para a pesquisa qualitativa foram realizadas entrevistas em profundidade e
documental e Survey, para a pesquisa quantitativa. Tais técnicas foram escolhidas
porque melhor se encaixam à problematização exposta.
A entrevista em profundidade é caracterizada por haver um único
entrevistador e um único entrevistado, sendo considerada direta pessoal e não possui
uma estrutura específica (MALHORTA 2014). Por esta razão, o entrevistado se sente
confortável para responder as perguntas e abordar temas de maneira mais ampla
(MALHORTA 2014).
Corroborando esta afirmação, Haguette (1999) defende que as pesquisas em
profundidade são utilizadas para verificar aspectos implícitos e assuntos com mais
sensibilidade, porque com este método é possível fazer com que o entrevistado
aborde suas crenças e valores sobre determinado aspecto.
Além da coleta de dados através de entrevistas foi utilizada a pesquisa
documental, em que foram analisados documentos fornecidos pela empresa, que
consistem em propostas de viagem utilizadas como ferramenta de venda para os
clientes, e também documentos da intranet da empresa. Ambos os materiais foram de
grande relevância para melhor entendimento dos fatores que envolvem a organização.
A técnica de pesquisa documental pode ser definida como a utilização de
documentos originais de uma organização sem ter passado por uma análise de outro
pesquisador, respeitando a fidedignidade do documento (SILVA 2009).
37
As pesquisas do tipo Surveys são frequentemente realizadas para permitir enunciados descritivos sobre alguma população, isto é, descobrir a distribuição de certos traços e atributos, o pesquisador não se preocupa com o porquê da distribuição observada, mas com o que ela é (BABBIE, 2005, p. 96).
A aplicação de pesquisas Surveys é feita de diferentes maneiras, podendo ser
face a face, telefone, e-mail ou questionários autoaplicáveis (MATTAR, 2014).
No presente trabalho foi utilizado um método de realização autoaplicável pela
internet, através do site www.surveymonkey.com, desta maneira possibilitou uma
amostra maior de diferentes respondentes que compõem o público alvo da empresa.
A seguir será apresentada figura que ilustra vantagens e desvantagens do uso de
questionários autoaplicáveis.
Figura 1 – Vantagens e desvantagens questionário auto-aplicável
Fonte: Macedo (2013)
Pode–se concluir que as vantagens apresentadas em um questionário
autoaplicável são preponderantes em relação às desvantagens, e este fato é mais
evidente quando analisamos o formato de aplicação pela internet, portanto é
adequado este método para o presente trabalho.
38
Com a apresentação do presente subcapítulo, foi possível concluir que na
pesquisa qualitativa foi utilizado o método de entrevista em profundidade e na
pesquisa quantitativa o método Survey para coleta de dados.
4.6 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS
Neste subcapítulo são apresentadas as técnicas utilizadas para a análise de
dados do presente trabalho. É Importante ressaltar que foi utilizada uma técnica de
análise específica para a pesquisa qualitativa e outra para a pesquisa quantitativa.
A análise de conteúdo foi a técnica utilizada para a análise das entrevistas em
profundidade. Esta técnica consiste em tratar e classificar dados com o intuito de
analisar o que está sendo abordado sobre determinado fenômeno e desta maneira ter
uma análise mais assertiva de determinada pesquisa (BARDIN, 1977).
A técnica de análise de conteúdo pode ser utilizada tanto em pesquisas
quantitativas como em qualitativas (BARDIN, 1977). No presente trabalho será
utilizada exclusivamente para análise qualitativa.
Este método de análise pode ser utilizado em diferentes tipos de pesquisas e
pode ter aplicações diferentes, desde interpretação de filmes, propagandas, slogans
entre outros mecanismos de comunicação (LAKATOS, 2006). A autora complementa
que o principal elemento que caracteriza esta metodologia é que o foco principal da
abordagem diz respeito ao entendimento da ideia de um discurso ou de uma
entrevista, e não simplesmente ao que foi dito.
Segundo Bardin (1977), é possível afirmar que existem três etapas principais
para a análise de conteúdo: pré-análise, exploração de material e tratamento de dados
e interpretação. O autor complementa que é necessário definir categorias específicas
que demonstrem pertinência com o problema de pesquisa.
A pré-análise se refere ao processo de organização e é o primeiro contato
com os materiais disponíveis da pesquisa (GIL, 2008). A fase de exploração analisa
e decide as categorias que serão utilizadas, em síntese, trata-se de averiguar o que
foi decidido na primeira etapa de pré-análise (GIL, 2008).
A fase de tratamento de dados visa validar as informações selecionadas, com
quadros, figuras, esquemas, que sintetizem toda a informação para demonstrar de
forma clara o que foi analisado (GIL, 2008). O autor complementa que nesta fase é
39
possível confrontar o que diferentes entrevistados responderam e fazer possíveis
generalizações sobre o que foi possível concluir com a pesquisa.
A análise escolhida para a pesquisa quantitativa foi a análise de estatística
descritiva, que apresenta, descreve e realiza um resumo das respostas de uma
amostra escolhida (MALHORTA, 2014).
Malhorta (2014) diz que técnicas descritivas servem para analisar e descrever
aspectos relevantes dos resultados obtidos e demonstrar de maneira clara o que foi
analisado.
Mattar (2014), por sua vez, defende que o importante para selecionar a técnica
mais adequada para análise de dados é perceber primeiramente o número de
variáveis que serão analisadas simultaneamente, após esta etapa, é necessário
mensurar o número de amostras que serão examinadas e o grau de relacionamento
entre elas. E por fim verificar a relação de dependência entre todas as variáveis que
envolvem a pesquisa (MATTAR, 2014).
Babbie (2005) defende que se há muitas variáveis que se relacionam, o mais
apropriado é utilizar uma técnica de análise de maior complexidade, como, por
exemplo, estatística multivariada, para ser mais assertivo nas conclusões; a técnica
descritiva exerce função de base para outros tipos de técnicas.
No presente trabalho foi estipulado que não há necessidade de utilizar outros
métodos de análise além do método de análise estatística descritiva. Entende-se que
a análise descritiva se torna adequada e suficiente para o entendimento e
aprofundamento do estudo.
Segundo Tostes (2010), o método de análise descritiva pode ser considerado
de grande eficácia quando se trata de pesquisas de marketing e pode ter diferentes
aplicações dependendo do mercado e do tipo de resultado que o pesquisador deseja
obter.
41
5 APRESENTAÇÃO DAS PESQUISAS
Neste capítulo são apresentadas as análises da pesquisa qualitativa e da
quantitativa, proporcionando melhor entendimento e direcionamento dos resultados
apresentados. Primeiro, são apresentadas as pesquisas qualitativas e, por fim, as
pesquisas quantitativas bem como suas respectivas análises.
Os entrevistados da pesquisa qualitativa serão identificados, conforme quadro
a seguir, a fim de tornar a compreensão mais adequada.
Quadro 2 - Entrevistados Letra correspondente Nome Categoria
A Marco Arioli Especialista
B Rodrigo Machado Especialista
C Gabriel Rodrigues Especialista
D Bruno Piccoli Cliente
E Maria Eduarda Stella Cliente
F Matheus Spindler Cliente
G Fernando Martins Fornecedor
H Bruno Tomazi Fornecedor
I Carlos Saul Fornecedor
J AngeloRuggero Gestor
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
5.1 PESQUISAQUALITATIVA
Para facilitar o entendimento são apresentadas as categorias com base nos
principais aspectos abordados pelos entrevistados e que através de análise do autor
foram separados fatores relevantes para a elaboração do trabalho, analisados nos
itens a seguir:
Fatores-chave de sucesso: Analisa os fatores que os entrevistados
entendem que são importantes para o sucesso das empresas que atuam neste
mercado;
Motivos de cancelamento: Analisa os pontos que levam os alunos a
cancelar a viagem de formatura depois do pagamento e da inscrição.
42
Papéis de compra: Refere-se aos agentes de compra dos pacotes da
empresa. Esta análise verifica como este aspecto se apresenta sob a ótica dos
entrevistados;
Posição da empresa no mercado: Analisa como está a posição da
empresa em relação ao mercado no qual ela atua e seus principais concorrentes.
5.1.1 Fatores-chave de sucesso
Neste subitem serão abordados os resultados das entrevistas em
profundidade acerca dos fatores-chave de sucesso.
Para A, um dos principais fatores-chave de sucesso no mercado que a Forma
Turismo atua é a entrega de um produto completo. Segundo ele, “una todas as pontas
do processo”, desde o transporte dos clientes para o local da viagem até a
predeterminação das festas que os alunos irão participar na viagem de formatura.
Segundo o mesmo entrevistado, é necessário que as empresas cada vez mais
se tornem especialistas no serviço que estão oferecendo, para poder atender a
expectativa dos jovens. Segundo ele, nesta idade, com o mundo conectado em que
vivemos, este público não está dando espaço para empresas amadoras quando se
trata de entretenimento.
Os entrevistados A B e C concordam que o público alvo neste mercado é
altamente mutável e as empresas, para se manter ativas com este consumidor,
precisam ter a capacidade de adaptação constante e de comunicação correta com
estes clientes.
Para o entrevistado B, o maior fator que determina o sucesso das empresas
de turismo estudantil é simples: “a empresa deve entregar o que promete”, pois
quando se trata de um serviço como viagem de formatura é comum ser vendido um
tipo de pacote para o cliente, mas no momento de entregar não ser exatamente o que
havia sido combinado, por isso Machado entende que é um fator determinante para o
sucesso neste mercado.
De acordo com os entrevistados H, I e J, o grande segredo do sucesso das
empresas que realizam viagens de formatura é o de conquistara confiança dos pais
dos alunos, que são os responsáveis pela autorização das viagens dos filhos, pois
todos os alunos são menores de idade. Deste modo a decisão final é deles.
43
Os entrevistados afirmam que é importante trabalhar o desejo e o
encantamento do aluno com a viagem de formatura; a empresa que consegue
equilibrara confiança dos pais com o encantamento dos alunos venderá a imagem da
viagem segura e alcançará mais êxito e destaque no mercado.
Para os clientes a credibilidade pela marca foi um fator unânime. O
entrevistado E afirma que a viagem de formatura no formato que é apresentado hoje
é tudo que um adolescente poderia desejar. E, segundo ele, a Forma Turismo se
destaca exatamente pelo reconhecimento que a marca tem entre seus clientes e
futuros clientes.
O quadro síntese demonstra os principais aspectos levantados pelas
entrevistas acerca deste tema.
Quadro 3 – Síntese - Fatores-Chave de Sucesso Qualidade do serviço, constante atualização e comunicação correta com o público alvo. Confiança na empresa, força da marca Equipe especializada, qualidade do produto e proximidade com o público
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
5.1.1.1 Motivos de cancelamento
Este é um fator pertinente ao universo em que a empresa está inserida, por
este motivo foi criada categoria específica para este tema.
O motivo que leva o aluno a cancelar a viagem de formatura é um dos
principais objetivos deste estudo. Segundo o entrevistado J, a empresa atinge um
número de aproximadamente 20% a 30% de cancelamento do total de alunos inscritos
na viagem de formatura, para exemplificar: caso a Forma Turismo tenha 1000 alunos
inscritos e pagantes, apenas 700 a 800 realmente realizarão a viagem.Por isso a
importância da análise deste tema.
De acordo com Bruno Piccoli referido como entrevistado D, o principal motivo
do cancelamento é o fato de não haver maior interação entre a empresa e os clientes
no período que antecede a viagem; ele defende que como o cliente se inscreve um
ano antes da viagem acontecer os próximos onze meses ficam vazios, por este motivo
ocorre um alto percentual de cancelamentos.
De acordo com a entrevistada E,não existe um fator específico que gere o
cancelamento; segundo ela, as pessoas cancelam por motivos isolados que fogem do
44
controle da empresa. Já para o entrevistado F, é necessário sim a Forma proporcionar
mais eventos durante o ano com o intuito de manter a proximidade com os clientes.
Os entrevistados A e B afirmam que a solução para evitar cancelamentos seria
a de dificultar este processo cobrando taxas de cancelamento maiores.
O entrevistado C afirma que a maior causa dos cancelamentos é o fato de a
empresa não realizar eventos e festas para manter o engajamento dos alunos até a
data da viagem.
Os entrevistados G, H e I tiveram opiniões similares afirmando que a empresa
deve investir em eventos que aproximem os seus clientes e procurar participar da vida
dos adolescentes não só na viagem mas em todo o período escolar dos alunos.
O quadro síntese demonstra os principais aspectos abordados pelos
entrevistados.
Quadro 4 – Motivos de cancelamento - Síntese Falta de engajamento dos clientes
Facilidade para realizar o cancelamento. Falta de eventos no período que antecede a viagem. Motivos externos que fogem do controle da empresa e falta de amigos que irão participar
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Com a tabela síntese fica evidente que falta participação maior da empresa
na vida dos clientes no período que antecede a viagem e que atualmente a Forma
Turismo facilita o processo de cancelamento dos pacotes adquiridos.
5.1.1.2 Papéis de Compra
Neste subcapítulo serão apresentados os papéis que envolvem a compra e o
comportamento dos clientes da Forma Turismo.
O processo de compra, segundo o entrevistado J,inicia-se com os próprios
alunos formadores de opinião dentro da sala de aula, intitulado por ele como “alfas”.
Por unanimidade, para os entrevistados A, B e C,são os próprios amigos e
colegas que influenciam os outros para a aquisição da viagem de formatura; os
entrevistados D, E e F corroboram esta afirmação e consideram que os amigos e
colegas são pessoas decisivas na hora da aquisição da viagem, exercendo o papel
fundamental de influenciadores.
45
Também foi unanimidade para os entrevistados D, E e F o papel decisor dos
pais na participação do aluno na viagem de formatura. O entrevistado H também
destaca a importância dos pais na hora da decisão. O entrevistado G ressalta a
importância da segurança e estrutura em uma viagem de formatura, pois quem decide
se o aluno irá participar da viagem é o próprio responsável.
Segue o quadro síntese, dos principais papéis de compra no mercado de
viagens de formatura.
Quadro 5 – Papéis de Compra - Síntese Alunos formadores de opinião como iniciadores
Amigos e colegas como influenciadores Pais como decisores e compradores
Próprios alunos como usuários
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
5.1.1.3 Posição da empresa no mercado
Neste subcapítulo será apresentada a visão dos entrevistados em relação à
posição da empresa no mercado em que ela está inserida e como os seus
concorrentes se relacionam com ela.
Segundo o entrevistado J, não existe uma concorrência direta com a Forma
Turismo, pois a empresa apresenta tão alta diferenciação que as empresas não
conseguem igualá-la. Porém, de acordo com os entrevistados B e C, a empresa
precisa continuar se atualizando e se “reinventando para poder continuar a ser líder
no mercado”.
Para os entrevistados H e I, a empresa encontra concorrência, porém a
posição da Forma Turismo é consideravelmente superior em relação aos seus
concorrentes diretos e a manutenção deste posto é um dos maiores desafios da
empresa.
O entrevistado B afirma que “existe uma facilidade maior em ganhar o
mercado e se tornar líder do que manter esta posição”. Ele afirma que a empresa tem
de estar preparada para concorrências que podem surgir, porém atualmente a Forma
Turismo assume o posto de liderança distante de seus concorrentes.
Segundo os entrevistados B e C, a empresa está bem posicionada no
mercado, porém torna-se necessário padronizar o seu atendimento e a sua
comunicação com o seu público para ser possível manter posição de líder no mercado.
46
Segue o quadro síntese sobre os aspectos que foram abordados.
Quadro 6 – Posição da empresa no mercado Posição da empresa no mercado
Possui liderança no mercado
Concorrentes se encontram distantes da empresa
Grande desafio é manter posição
Empresa deve se atualizar constantemente
Deve padronizar seu atendimento
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Foi possível com o que foi tratado supra entender a posição da empresa e como
ela está inserida no mercado em relação aos seus concorrentes.
5.2 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA QUANTITATIVA (SURVEY)
Neste subitem serão demonstrados os resultados obtidos através da pesquisa
quantitativa. O questionário survey, elaborado para o presente trabalho, totalizou
quinze perguntas, As questões se ramificavam dependendo de como eram
respondidas. Foram 200 respostas.
O Roteiro completo da pesquisa quantitativa está disponibilizado no anexo
deste trabalho, porém para facilitar o entendimento do leitor é importante entender
qual foi a estrutura da pesquisa.
A pesquisa começa identificando se o respondente já realizou algum tipo de
viagem com a empresa; quando a resposta era positiva, o entrevistado era levado
automaticamente para uma lista de perguntas para entender como foi sua experiência
com a empresa e seu ponto de vista em relação à empresa e as suas concorrentes.
Quando o entrevistado responde que não realizou viagem com a empresa, o
questionário o leva para uma nova pergunta para entender se o respondente não é
um cliente da empresa porque contratou e cancelou o pacote ou se simplesmente
nunca realizou a compra de nenhum pacote.
A seguir serão apresentados gráficos das principais perguntas que facilitam
o entendimento do leitor bem como a análise descritiva das respostas obtidas.
A primeira pergunta, como explicado anteriormente, tem o intuito de descobrir
se o respondente realizou ou não sua viagem de formatura com a empresa. É possível
perceber que 80% dos entrevistados participaram da viagem e 20% não participaram.
47
Gráfico 1 – Identificação de clientes
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
A segunda pergunta foi para aqueles que responderam que não foram
passageiros da empresa, com o intuito de descobrir se não utilizaram o serviço da
empresa porque cancelaram a viagem, ou porque não compraram o pacote.
Gráfico 2 – Você se inscreveu porém cancelou a viagem de formatura?
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
A análise mostra que75% dos respondentes desta questão não cancelaram a
viagem e 25% compraram o produto, porém cancelaram o pacote. Depois desta
pergunta, a próxima se propõe a entender o motivo de os alunos a não se inscreverem
na viagem de formatura.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Não Sim
48
Gráfico 3 – Motivo de não inscrição na viagem
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
A análise mostra que o fator preponderante é a questão financeira, seguida
de fatores como “meus amigos não participaram”, “não tive interesse” e “meus pais
não deixaram”, e por último apareceu o motivo “as festas não me agradam”.
Analisando os fatores que levaram os clientes a não comprar os produtos da
empresa, torna-se necessário verificar os motivos que fizeram com que a outra parcela
de clientes tenha comprado, porém cancelado antes de a viagem acontecer. A
próxima pergunta é o motivo de cancelamento.
Gráfico 4 – Motivos de cancelamento
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
É possível identificar que os motivos se apresentam de maneira variada, não
pode ser possível afirmar que existe somente um motivo principal, porém o motivo
“meus pais decidiram por mim” apresenta grande relevância. Junto com o item “perdi
o interesse”, que possui segunda colocação no motivo principal para o cancelamento
da viagem.
17%
18%
3%21%
17%
17%7%
Não tive interesse
Meus amigos não foram
As festas não me agradam
Questões financeiras
Estilo músical não meagrada
Meus pais não deixarameu ir
39%
16%17%
28%
Meus Pais decidirampor mim
Meus amigos não vãomais
Questões financeiras
Perdi o interesse
49
É preciso agora fazer a análise dos fatores-chave de sucesso do mercado
Estes itens foram perguntados para todos os respondentes, independentemente de já
terem utilizado os serviços da empresa.
Para a resposta a seguir a pergunta foi: “Qual o nível de relevância deste item
para a escolha de uma empresa para organizar sua viagem de formatura”. A seguir,
o resultado de cada um dos fatores:
Gráfico 5 – Relevância de fatores para compra
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Tendo como base o gráfico anterior, é possível perceber alguns pontos de
extrema relevância quanto aos fatores que influenciam a percepção externa da
empresa: segurança, confiança, experiência, qualidade do produto e comunicação
são fatores de extrema importância na hora da escolha de uma empresa para realizar
uma viagem de formatura.
Além disso, foi perguntado aos entrevistados com o intuito de analisar a
percepção da marca se os respondentes indicariam os produtos da empresa para
futuros clientes.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
NÍVEL DE RELEV
ÂNCIA
Relevância dos fatores na escolha de uma empresa de turismo estudantil
50
Gráfico 6 – Indicação produtos Forma
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Esta questão foi elaborada através de uma escala do número 1 ao número 5,
em que1 não indicaria e 5 indicaria com certeza. 90% das respostas ficaram entre 4 e
5, somente 3 pessoas colocaram o número dois na matriz e nenhuma colocou o
número um. Média final desta resposta 4,8.
Aos entrevistados que realizaram o serviço, foi perguntado qual a qualidade do
atendimento recebido pela empresa em uma escala de 1 a 5, em que1 significa
“péssimo” e 5 “ótimo”. Conforme tabela a seguir:
Gráfico 7 – Experiência com atendimento
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Foi possível verificar que a média final com base em 136 respondentes foi 4,5,
ou seja, demonstra feedback positivo dos clientes em relação ao atendimento
oferecido pela empresa.
É possível concluir que o público que se relaciona com a Forma Turismo tem
percepção considerada positiva sobre a empresa. Foi possível perceber e validar os
fatores preponderantes em relação aos atributos que uma empresa de turismo
51
estudantil tem de apresentar para ser relevante para seus clientes. Após toda esta
análise, será possível prosseguir no estudo dos fatores internos e externos da
empresa.
53
6 SUMÁRIO EXECUTIVO
O sumário executivo é parte introdutória e fundamental para a realização de
um plano estratégico, resume e sintetiza o que será apresentado no trabalho, tendo o
intuito de despertar o interesse do leitor pelo estudo (BORN, 2007). Em consonância
com este conceito, Salim (2005) afirma que este capítulo aparece em um plano
estratégico como um extrato de todo o estudo realizado e é elemento de extrema
importância quando se trata de um plano de negócios ou um plano estratégico.
Para Brugger (1999), o Sumário executivo é o capítulo mais importante de um
plano, e se este capítulo não estiver estruturado compromete todo o trabalho; o autor
defende que o número de pessoas que lê por completo um plano estratégico é muito
inferior aos que leem somente os primeiros capítulos. Born (2007) complementa que
o sumário executivo deve ser o último capítulo a ser elaborado em um plano
estratégico, pois somente após uma visão completa do trabalho é possível realizar
corretamente esta etapa. Born (2007) defende que o método de elaborar o sumário
executivo seguindo a estrutura do plano é a maneira mais assertiva, pois traz uma
síntese de cada tópico abordado no trabalho, proporcionando ao leitor uma prévia do
que ele vai encontrar em cada capítulo.
Este trabalho tem o intuito de apresentar um plano estratégico de 2018 a 2022
para a Forma Turismo, empresa líder no mercado de viagens de formatura no estado
do Rio Grande do Sul. Analisou-se que a empresa, apesar de líder, possui grandes
desafios, pois trabalha com um público que se modifica a cada ano e isso traz novas
necessidades e diferentes maneiras de se relacionar com as marcas.
Foi realizada análise interna da empresa, verificando como ela está
posicionada a respeito dos fatores-chave de sucesso e foi percebido que a Forma
Turismo, na maior parte dos itens, está em posição favorável no mercado que ela está
inserida, o que explica a sua liderança no setor. Para aprofundar o estudo interno da
empresa, foi realizada análise da indústria a partir das 5 forças de Porter (2010) e
pôde-se concluir que a companhia está bem posicionada nas principais forças, todavia
verificou-se que os fornecedores, principalmente de transporte aéreo, possuem
elevada força na indústria.
Com isso, foi necessário realizar análise do ambiente externo à organização
e foi percebido que, apesar da crise financeira que o país se encontra, existem
54
elementos que podem ser vistos com otimismo pela empresa, como o potencial de
mercado em relação ao que ela atualmente atinge, percebe-se que há uma lacuna
muito grande neste aspecto, o que demonstra possibilidade de crescimento
exponencial da empresa.
Visto isso, foi realizada análise detalhada da concorrência, e percebeu-se
existir apenas uma empresa que compete com a Forma e que possui baixa
competitividade, contudo há grandes indícios de nova concorrente de São Paulo
começar as operações no estado gaúcho, e esta apresenta grande potencial de
competitividade com a Forma Turismo.
Feita toda esta etapa, foi possível realizar a análise das Forças, fraqueza,
oportunidades e ameaças da empresa através da matriz SWOT. Verificou-se que a
empresa possui pontos forte significativos, entretanto diversos fatores ainda precisam
melhorar, como, por exemplo: melhoria na sua comunicação, falta de pós- venda
estruturado e falta de padronização no seu atendimento. Como principais pontos
fortes foram constatados: qualidade dos produtos, experiência dos clientes com a
marca, segurança oferecida e alto nível de engajamento dos funcionários.
A partir de toda análise foi possível definir os objetivos estratégicos do plano
que são: Aumentar o faturamento da empresa em 70% até o fim do plano, diminuir o
nível de cancelamentos de 25% para 5%, aumentar para 6.000 passageiros por ano
no estado gaúcho e como objetivo quantitativo: Ser reconhecida como marca
referência em realização de viagens para estudantes no estado do Rio Grande do Sul
até o ano de 2022.
Para possibilitar o alcance desses objetivos foram apresentadas as seguintes
estratégias: Aumentar de 10 para 15 o número de vendedores no estado, introdução
de sistema de vendas online, alteração de políticas de cancelamentos, introdução de
sistema de parcerias com escolas introdução de sistema de pós- vendas, contratação
de empresa especializada em mídias sociais e criação de novo produto atrativo para
as escolas.
Para finalizar foi realizada análise econômica e financeira e para verificar a
viabilidade da aplicação do plano estratégico para a empresa, visto que os resultados
obtidos foram: aumento na margem de lucro de 20% para 34% até o fim do período
do plano, TIR: 19% para TMA de 10%, VPL R$290.254,73 e Payback descontado de
4 anos. Indicadores que demonstram a viabilidade do presente trabalho.
55
7 CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
Neste capítulo será apresentado o histórico da empresa, bem como sua
importância para a realização de um plano estratégico. Também neste capítulo serão
mostrados os norteadores estratégicos, a cadeia de valor e a avaliação da empresa
em relação aos fatores-chave de sucesso.
7.1 HISTÓRICO E DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Segundo Born (2007, o histórico da empresa tem como principal intuito
conceituar e levar o entendimento da organização para os leitores. De acordo com o
referido autor, há alguns itens importantes que devem ser tratados neste capítulo em
um plano estratégico. São eles:
Fundação; Consultorias recebidas; Parcerias Conquistadas e perdidas;
Contratações e demissões importantes; Curiosidades relevantes; Abertura de capital;
Entrada e saída de sócios; Aquisições relevantes; Fusões, Joint Ventures;
Concordatas ou problemas financeiros; Lançamentos de novos produtos. Sucessos e
fracassos de produtos; Prêmios conquistados; Resultados de clima interno que
mereçam destaque; Resultados de pesquisa de satisfação que mereçam destaque.
Born (2007) ainda afirma que é necessário apresentar neste capítulo os resultados
que a empresa teve com seus próprios recursos nos últimos anos.
Quando se trata da empresa que é objeto deste estudo, começamos com o
ano que a mesma teve sua primeira loja inaugurada, 1997, em São Paulo.
Os sócios eram dois publicitários e um professor de educação física. Renato,
Rogério e Mauricio abriram a primeira loja no bairro Tatuapé, em São Paulo, e assim
deram início a esse empreendimento: uma empresa especializada em viagens de
formatura. Como as vendas de formatura só começariam no ano seguinte, durante os
primeiros meses eles organizavam caminhadas ecológicas para “fazer caixa” e
custear o investimento no material gráfico que estava sendo elaborado e que seria
fundamental para a divulgação da Forma nas escolas.
No primeiro ano de vendas da empresa (1998), a Forma levou mais de 500
alunos para a viagem de formatura, destinos como Porto Seguro, Natal, Florianópolis
e Fortaleza foram os roteiros oferecidos pela Forma neste ano.
56
No ano seguinte, apesar da repercussão das viagens do ano anterior, eles se
depararam com um desafio pelo caminho: convencer os alunos que seria mais
vantajoso trocar a tradicional festa de formatura pela viagem, foi assim que lançaram
a primeira campanha intitulada: “Troque a Beka Pelo Bikini”
Obtiveram um resultado incrível, no ano de 1999 bateram a marca de 1.300
passageiros, aumento de 160% em relação a 1998. Em 2000 os números continuaram
crescendo e a Forma deixou de ser agência de viagens para se tornar Operadora (um
tipo de serviço em que não há intermediários, tudo é feito pela empresa contratada),
eliminando intermediários, fretando aeronaves obtendo cada vez mais autonomia em
seus processos. No ano seguinte a Forma começou a investir em tecnologias para
profissionalizar cada vez mais o seu negócio e inaugurou sua primeira filial em
Campinas SP. Neste ano 3.500 pessoas contrataram os serviços da Forma para
realizar a viagem de formatura.
Nos anos seguintes o crescimento continuou sendo exponencial. Em 2003 a
Forma atingiu a marca impressionante dos 10.000 passageiros; neste mesmo ano já
havia mais de 20 cidades paulistas com agências representantes Forma.
Em 2005, mais de 21.000 passageiros Forma participaram da viagem de
Formatura; neste ano lançaram uma novidade, viagem exclusiva para formandos do
ensino fundamental, intitulado Forma no Med. Em 2006 já existiam 10 franquias no
Brasil, cidades como Brasília e Belo Horizonte, faziam parte desta lista.
Em 2007 a Forma completou 10 anos de existência e neste ano teve seu
primeiro fretamento internacional, levando mais de 500 alunos para Bariloche
(Argentina). Em 2008 a Forma continuava ultrapassando metas, chegando à marca
de 30.000 alunos, sendo 20.000 para Porto Seguro e mais de 1.000 para a Disney.
Nos outros dois anos, a Forma colocou grandes investimentos em
comunicação, estreando um programa na televisão chamado o Último Passageiro,
programa que era transmitido pela emissora Rede TV; colégios do Brasil inteiro
solicitavam participação no programa.
Em 2012, a Forma completava 15 anos e a marca de 300.000 clientes, desde
sua criação em 1997, como empresa já consolidada em diversas cidades do Brasil.
Exatamente neste ano a Forma decidiu dar novos voos inaugurando lojas no Rio de
Janeiro e no mercado gaúcho. O Rio Grande do Sul, em função do histórico negativo
causado por empresas despreparadas, apresentou dificuldades para este segmento,
como foi explicado anteriormente.
57
Por se tratar de uma grande empresa com vertentes no Brasil inteiro, o foco
do estudo será na Forma Rio Grande do Sul, que se inicia a partir de 2012, com a
inauguração da primeira franquia na capital gaúcha na Rua Padre Chagas, rua
reconhecida como a de mais alto padrão da cidade.
No ano de 2013, a Forma já atingia a marca de 1.649 alunos gaúchos viajando
com a empresa; neste ano, por falta de clientes e má gestão, a empresa concorrente,
até então líder de mercado, faliu e fechou suas portas. A Forma RS em menos de um
ano já tinha se tornado líder de mercado com representantes espalhados por todo o
estado.
Figura 2 – Agência Forma Turismo
Fonte: imagem concedida pelo gestor da Forma Turismo (2017).
Uma ação importante realizada neste mesmo ano foi a Casa na Praia Forma,
que ocorreu no mês de janeiro no litoral norte gaúcho, mais especificamente na praia
de Atlântida. Foi uma grande inovação, pois nenhuma empresa até então havia
realizado algo parecido. Foi um sucesso e esta ação consolidou o posicionamento da
empresa como a maior empresa de turismo jovem que já existiu no estado. Nos anos
seguintes suas vendas no RS aumentaram consideravelmente.
58
Figura 3 – Casa de Praia Forma
Fonte: imagem cedida pelo gestor da Forma Turismo (2017).
Nos anos seguintes, a Forma Rio Grande do Sul cresceu e conquistou mais
mercados, porém, diferente de outros estados brasileiros, no mercado gaúcho há
poucas escolas que abrem as portas e oferecem parcerias com a marca, deste modo
a venda sempre ocorre fora da escola, diretamente em negociação com os pais e
alunos sem vínculo com as instituições de ensino, o que de certa forma atrapalha o
desempenho na prospecção de clientes da companhia.
7.2 COMPOSIÇÃO ATUAL DO MIX DE MARKETING DA EMPRESA
Neste subitem serão apresentados os 4P’s com os quais a Forma Turismo
trabalha na atualidade (ano base 2017), para que possa ser a feita análise interna
completa da empresa.
7.2.1 Produtos
Os produtos oferecidos pela Forma turismo variam de acordo com a faixa
etária de seu cliente; isso a empresa tem bem estipulado; cada faixa etária tem o seu
roteiro, não havendo mistura dos seus públicos; por exemplo, um aluno do terceiro
ano do ensino médio não pode participar da viagem de formatura dos alunos do 9°
Ano do ensino fundamental e vice versa.
59
Os produtos oferecidos em cada estado podem variar pela questão da cultura
e da proximidade de cada cidade; para compreender melhor, será explicado como são
as ofertas em cada ano no estado:
9° Ano: existem duas viagens oferecidas para estes alunos, são elas:
7.2.1.1 Forma no Costão e Forma Adventure Sul - 9º Ano
A primeira viagem é para Santa Catarina, a segunda para um resort em
Viamão. Os alunos vão para um resort fechado e exclusivo para esta faixa etária. O
que as diferencia é o Hotel e a duração da viagem. Na primeira são 4 dias de viagem
com hospedagem no Costão do Santinho (um dos melhores Resorts brasileiros), por
esse motivo se torna uma viagem com custo mais elevado consequentemente vendida
para colégios com poder aquisitivo maior. A segunda acontece no Resort Vila Ventura,
com custo menor em relação ao Costão e também menor distância de Porto Alegre,
e essas questões refletem no preço. As atividades que acontecem nas duas viagens
são muito parecidas, eles participam de diversos jogos, brincadeiras, gincanas e
festas organizadas pela Forma.
Figura 4 – Viagem de Formatura 9º Ano
Fonte: imagem fornecida pelo gestor da Forma Turismo (2017).
60
Figura 5 – Paintball Viagem de Formatura 9º Ano
Fonte: imagem fornecida pelo gestor da Forma Turismo (2017).
7.2.1.2 1° Ano – Disney
Para esta faixa etária, há uma principal opção de roteiro, a famosa viagem
para Disney. Na viagem para Disney, os alunos ficam hospedados dentro do
complexo e inclui conhecer todos os parques da rede e ainda jantares e atividades
exclusivas para os alunos.
61
Figura 6 – Viagem Disney Forma
Fonte: imagem fornecida pelo gestor da Forma Turismo (2017).
3° Ano – Série mais aguardada pelos alunos por ser o ano de término da vida
escolar. Os produtos oferecidos são: Porto Seguro – carro chefe da empresa, leva
para viajar por ano cerca de 30 mil alunos para este destino; Spring Break - 4 dias
em um resort em Santa Catarina.
7.2.1.3 Forma Spring Break
Esta viagem é conhecida pelo glamour das festas. A Forma leva os
passageiros para Resorts conceituados do Brasil para festas exclusivas para os
alunos do terceiro ano; esta viagem é para alunos de diferentes estados do país.
62
Figura 7 – Forma SpringBreak
Fonte: Formei (2017).
7.2.1.4 Porto Seguro
Viagem mais tradicional da Forma Turismo, Porto Seguro atrai os passageiros
por suas belas praias e suas várias festas memoráveis. Normalmente, é a que possui
maior público, tendo em vista que é a viagem de formatura mais tradicional do último
ano dos alunos na escola.
63
Figura 8 – Porto Seguro
Fonte: imagem fornecida pelo gestor da Forma Turismo (2017).
7.2.3 Preço
É um preço superior em relação aos concorrentes, porém todos os seus
produtos são completos e com padrão elevado de qualidade. As condições oferecidas
pela empresa são de duas maneiras, valor à vista, que geralmente apresenta 7% de
desconto, e o valor parcelado, de duas até no máximo 20 parcelas, dependendo do
tempo de antecedência da data da viagem. Este parcelamento pode ser feito de duas
maneiras: Cheque ou boleto. No cheque pode ser feito em um número grande de
parcelas podendo passar a data da viagem. No caso do boleto, por norma da própria
empresa o valor total da viagem deve ser quitado até 30 dias antes da mesma.
7.2.4 Promoção
A Forma conta com uma equipe que promove a marca nas escolas; essa
equipe de promoção é responsável por ser o cartão de visita da empresa para os
alunos; por isso essa equipe é treinada para saber explicar todos os produtos e
estimular o desejo de viajar. Essa equipe não realiza a venda, realiza o primeiro
64
contato com o futuro cliente. A empresa conta também com uma equipe de
consultores comerciais que negociam diretamente com os alunos e com os pais; os
consultores comerciais são responsáveis por toda a parte de negociação com a
comissão de formatura, com os alunos e com os pais ou responsáveis.
Por isso este setor dentro da empresa conhece os processos da Forma e tem
total autonomia para efetuar a venda em todas as regiões de atuação. Na Forma Rio
Grande do Sul há uma equipe terceirizada que cuida do Marketing da empresa; esta
área é responsável por alimentar diariamente as redes sociais da empresa; por ser o
público adolescente como Target a empresa exerce uma participação ativa em todas
as redes sociais divulgando promoções e campanhas para se aproximar do seu
público. Existe também o setor encarregado de criar vídeos e materiais digitais, que
é contratado pela Forma.
A produção de vídeos da Forma Turismo gerou um impacto extremamente
positivo quando a marca chegou ao estado; eles investiram fortemente na qualidade
e no apelo dos seus vídeos. Pode-se dizer que este foi um fator fundamental para a
consolidação da marca no Rio Grande do Sul. A seguir imagem da página no
Facebook e Instagram da Forma no estado:
Figura 9 – Rede Social Forma Turismo RS
Fonte: adaptado pelo autor da página da Forma Turismo Rio Grande do Sul no Facebook1.
1 Disponível em: <https://www.facebook.com/formaturismors/>. Acesso em: 26 nov. 2017.
65
Figura 10 – Análise Instagram Forma Turismo
Fonte: imagem fornecida pelo gestor da Forma Turismo (2017).
Através destas duas imagens, é possível visualizar as redes sociais da
empresa:na primeira imagem a página da empresa no facebook; na segunda dados
66
analíticos do perfil do instagram da empresa no Rio Grande do Sul; dados cedidos
pelo gestor da organização Angelo Ruggero.
7.2.5 Localização
Figura 11 – Localização Sede Forma
Fonte: adaptado pelo autor de Google Maps (2017).
A única filial Forma que existe no estado do Rio Grande do Sul fica em Porto
Alegre, na Rua Padre Chagas, bairro Moinhos de Vento. Este é um local estratégico
para o posicionamento da empresa, porém sabemos que é um local onde o aluguel
do espaço físico tem um custo muito alto. Além da franquia em Porto Alegre, a
empresa possui representantes espalhados por todas as regiões do estado.
7.3 NORTEADORES ESTRATÉGICOS
A decisão mais importante a ser tomada dentro da empresa é a definição dos
norteadores estratégicos, pois a partir deles a empresa balizará todas as suas ações
e estratégias (BORN, 2007). Concordando com Born (2007), Hooley (2011) afirma que
o ponto inicial das empresas deve ser a definição dos norteadores estratégicos, que
são divididos em negócio, missão, visão e valores. De acordo com Ramos (2012), é
necessário definir e separar cada item dos norteadores estratégicos para que se tenha
um entendimento maior de onde a organização pretende chegar e quais são as raízes
que ela apresenta, pois, segundo a autora, há definições que podem ser semelhantes
quando se trata deste conceito.
67
7.3.1 Negócio
A definição do negócio da empresa indicará qual a área de atuação da
mesma, dessa maneira exclui tudo que está fora do que foi definido (BORN, 2007).
Segundo o mesmo autor, em alguns casos surgem questionamentos a respeito de
que, ao definir um negócio, você não está permitindo outras oportunidades para a
empresa.
Entretanto Born (2007) defende que definir uma área de atuação especifica
para a organização é fundamental para se obter foco e melhores resultados. Tratando-
se da empresa estudada o negócio já é predefinido como:
Negócio: Viagens estudantis para alunos que buscam o lazer e
entretenimento.
Neste caso é percebido que o negócio está condizente com a atuação da
marca, por este motivo não é sugerido nenhum tipo de mudança nesta parte dos
norteadores estratégicos da empresa.
7.3.2 Missão
Quando se trata de definir a missão da empresa, é necessário responder o
que a empresa pretende trazer de valor para seus clientes, e, depois de definida, a
missão deve ser repassada para todos colaboradores da empresa (HOOLEY, 2011).
Segundo Gracioso (2001), a missão da empresa servirá como base para todo
o direcionamento da empresa; quando houver decisões importantes a tomar a respeito
da organização, os administradores sempre devem voltar à missão para poderem ser
mais assertivos nas escolhas. Já segundo Born (2007), a missão da empresa só deve
ser criada depois de bem definido o negócio, a visão e os valores da mesma.
Quando se trata da Forma Turismo, é possível entender que a missão também
já foi pré-estruturada pelos sócios da companhia:
Missão: Proporcionar a melhor viagem da vida de cada passageiro.
A missão está condizente com a maneira que a empresa se relaciona, é
possível perceber que todos os colaboradores da companhia apresentam esta missão
como algo totalmente introjetado no DNA do seu trabalho, por isso não é necessário
acrescentar ou modificar a missão apresentada.
68
7.3.3 Visão
A Visão diz respeito aos objetivos da empresa e onde ela deseja chegar em
um futuro próximo ou distante (RAMOS, 2012). Já para Born (2007), a visão da
empresa deve ser vista de maneira mais ampla, não se limitando somente à questão
temporal, mas a um objetivo cujo alcance seja desejo de todos os colaboradores.
A visão não terá grande utilidade se for entendida e buscada somente pelo
gestor da empresa, ela deve ser repassada a todos os colaboradores, deve ser o DNA
da organização (GRACIOSO, 2001).
Quando nos referimos à Forma Turismo, não há publicação formal sobre a
visão da empresa, porém através do posicionamento do gestor e de adaptação do
autor sugere-se a seguinte visão:
Visão: Expandir a Forma Turismo para outros países, como os principais
países da América Latina e América Central, tornar-se referência nacional e
internacional em qualidade em viagens de formatura.
Entende-se que esta visão se torna pertinente e adequada ao posicionamento
da empresa, visto que o gestor da empresa, em Porto Alegre, Angelo Ruggero, no ano
de 2017, divulgou em entrevista para o jornal Zero Hora que tem planos futuros para
expandir para os países latinos.
7.3.4 Valores
Os valores estipulados pela empresa são aqueles considerados de maior
relevância em seu relacionamento com o público interno e externo da companhia,
porém há valores definidos como mais importantes do que outros (BORN, 2007).
Segundo Machado (2009), os valores dentro de uma organização são os que
guiam os colaboradores para alcançar sua missão e visão em todo o seu trabalho. Já
para Leitão (2014), os valores são os limites morais e éticos que servem como
referência para todos os steakholders.
Quando nos referimos aos valores da empresa estudada, não havia definição
formalizada sobre seus valores, por este motivo, no presente trabalho, foi indicada
uma sugestão de valores para a companhia:
Valores: Transparência, Ética e Compromisso com os seus clientes.
69
Estes valores podem parecer simples, porém são considerados de grande
pertinência levando em consideração o mercado e o negócio em que a empresa está
inserida.
7.4 FATORES-CHAVE DE SUCESSO
Os fatores-chaves de sucesso ou fatores críticos de sucesso se referem aos
aspectos que os clientes estão buscando, e as características da empresa que são
essenciais para ter sucesso nesse mercado e para diferenciá-la de seus concorrentes
(NEVES, 2012). De acordo com Aaker (2012), é fundamental as empresas
perceberem as forças mais importantes que a companhia deve ter naquele mercado.
Aaker (2012) afirma que podem existir atributos que todas as empresas
presentes no mercado podem já ter adquirido; porém, ao perder esta característica a
companhia torna-se fraca. O autor ainda complementa que é necessário entender que
no estudo dos fatores-chave de sucesso é preciso avaliar os mais importantes e de
maior relevância para aquele mercado e para aquela empresa.
“Fatores-chave de sucesso (FCS) são as condições necessárias para
competir em um determinado setor, expressas por meio de critérios técnicos. Quanto
melhor uma empresa estiver em relação aos fatores-chave de sucesso, mais chances
ela terá de obter bons resultados, pois melhor avaliada ela estará nos que determinam
a competitividade em seu tipo de negócios.” (BORN, 2007, p. 70)
Born (2007) ainda afirma que é essencial as organizações analisarem a sua
posição em relação aos fatores-chave de sucesso e a situação ideal que a mesma
deseja alcançar. Os FCS em si não podem ser confundidos com atributos, pois,
segundo Born (2007), os atributos se referem à consequência e os fatores-chave de
sucesso à causa.
Em relação à empresa estudada, os fatores-chave de sucesso foram definidos
pelo autor, através do resultado e da análise das pesquisas quantitativas e qualitativas
realizadas no capítulo 5.
Para facilitar o entendimento do leitor, torna-se necessário apresentar
separadamente os fatores-chave de sucesso e posteriormente a síntese da situação
da empresa em cada um dos fatores. Os fatores definidos são:
Confiança, experiência com a marca, comunicação com os clientes,
segurança, qualidade dos produtos e atendimento.
70
O quadro a seguir ilustra os fatores-chave de sucesso, a situação ideal e
também a situação da Forma em relação a cada item.
Quadro 7 – Fatores chave de sucesso
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Pode-se observar que os fatores-chave de sucesso dos segmentos são, na
maioria das vezes, relacionados à segurança e ao posicionamento da empresa. Isso
se deve ao fato de o público-alvo ser formado por adolescentes menores de idade, o
que traz maior responsabilidade para a Forma Turismo e o fato de os compradores
(pais) precisarem observar que a empresa realmente arca com as suas
responsabilidades, para então efetivarem a compra dos pacotes.
Fator-Chave de Sucesso
Situação Ideal Situação da Empresa Força ou Fraqueza
Confiança
Empresa que obtenha imagem confiável tanto
para os pais quanto para os alunos.
É uma empresa consolidada no mercado e
possuí alto nível de confiança pelos clientes e
futuros clientes.
FORÇA
Experiência com a Marca
Empresa que ofereça experiência diferenciada, que entregue algo a mais
em sua viagem de formatura para tornar o
momento marcante para os estudantes
A Forma Turismo possui ótimos feedbacks, mas o maior deles: seus clientes
após uma viagem procuram outros destinos
nas opções oferecidas pela empresa.
FORÇA
Comunicação
Empresa que possua alto nível de engajamento nas
redes sociais e que consegue se comunicar
diretamente com seu público alvo
A empresa pode melhorar seu relacionamento nas redes sociais e em sua
linguagem, visto que está com baixo nível de
engajamento.
FRAQUEZA
Qualidade dos produtos
Empresa que possua um produto atrativo para o
jovem e também demonstre qualidade para
os responsáveis.
A empresa vem sendo referência em boas
experiências e ótimos roteiros e programações, tanto pelos jovens quanto
pelos pais
FORÇA
Atendimento
Empresa que possua atendimento padronizado
e com excelência em todos os momentos da
compra
A Forma possui feedbacks positivos em relação ao seu atendimento, porém necessita padronização.
Será considerado Fraqueza
por falta de padronização
no atendimento
Segurança Empresa referência em
segurança
A Forma tem como ponto forte a segurança que
oferece em suas viagens. FORÇA
71
8 CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
Neste capítulo serão apresentados os aspectos que envolvem a cadeia de
valor da empresa, bem como os recursos: infraestrutura, tecnologia, equipe, entre
outros.
8.1 CADEIA DE VALOR
Para Porter (2002), a vantagem competitiva da empresa precisa ser
compreendida de maneira dividida e não com uma visualização das atividades como
um todo, aspectos que envolvem a produção, o marketing e também aspectos que se
referem à posição de custos relativos da organização. O autor complementa que os
fatores de diferenciação podem surgir de diferentes áreas, como, por exemplo, uma
empresa que obtém insumos de alta qualidade pode ter este fator como diferencial
competitivo.
A cadeia de valor é construída através de nove categorias consideradas
genéricas e toda a empresa é um composto de atividades que são realizadas com o
intuito de projetar, comercializar, realizar a entrega e a sustentação do seu produto
(PORTER, 2002).
A cadeia de valor é o conjunto de atividades da empresa que gera valor para
o seu cliente; as atividades são divididas em: principais, que envolvem logística
interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviço; e de apoio, que
envolvem infraestrutura da empresa, gerência de recursos humanos,
desenvolvimento de tecnologias e aquisição (BORN, 2007).
Born (2015) sintetiza que as atividades principais da cadeia de valor se
referem a atividades que geram valor diretamente para o cliente e atividades
secundárias que exercem o papel de sustentar as atividades primárias.
Com o intuito de facilitar o entendimento a seguir será apresentada figura
ilustrativa da cadeia de valor, trata-se de um exemplo de uma possível situação de
uma empresa:
72
Figura 12 – Cadeia de valor
Fonte: Periard (2012).
Para analisar a situação da Forma Turismo, serão trazidas algumas atividades
estratégicas do negócio que afetam diretamente o desempenho e a margem da
empresa, são elas: serviço, marketing e vendas e gerência de recursos humanos.
O maior objetivo da cadeia de valor é o de identificar de que forma são
compostos os fluxos de maior importância da empresa, permite ao gestor verificar
quais são os processos de maior relevância dentro da organização (PERIARD, 2012).
Corroborando este conceito, Rezende (2015) afirma que a cadeia de valor representa
o conjunto de atividades e ações que geram ganhos para os clientes.
8.1.1 Marketing e Vendas
Criar ações para identificar e gerar demanda e desenvolver uma força de
vendas capaz de satisfazer as expectativas do cliente é importante para fidelizar os
consumidores e garantir a sustentabilidade das vendas (BORN, 2007).
Como ponto forte, a empresa realiza ações pontuais voltadas para o público-
alvo estudantil para fortalecimento da marca; a Forma turismo utiliza muito as redes
sociais para estabelecer vínculos com os alunos e divulgação de promoções e novos
produtos. Há a prospecção de novos clientes, cobrança de metas e treinamento de
vendedores.
73
No que se refere ao marketing em mídias sociais, a Forma Turismo fez deste
aspecto seu ponto forte ao longo dos anos; porém, desde 2015, percebe-se
engajamento menor nas redes sociais pelos seguidores. Este ponto pôde ser
observado e houve alteração no tratamento deste aspecto dentro da empresa.
De 2012 a 2015, a Forma contava com uma empresa contratada para realizar
o serviço de planejamento e publicações em redes sociais; esta equipe terceirizada
acompanhava o desempenho da marca e passava feedbacks aos gestores da
empresa.
Atualmente a Forma Turismo conta com uma equipe de funcionários
contratados que exerce função exclusiva na área de marketing; estes colaboradores
residem em São Paulo e fazem o trabalho distante da agência de Porto Alegre. São
responsáveis por planejar e executar um plano de marketing anual, sempre
contemplando ações de marketing digital, design do PDV, promoções e ações de
parceria com empresas voltadas ao público jovem.
Quanto ao marketing, a equipe interna não está obtendo o mesmo resultado
obtido pela empresa contratada até o ano de 2015, deste modo apresenta-se como
aspecto a ser desenvolvido pela organização.
A equipe de vendas da Forma Turismo Rio Grande do Sul possui profissionais
responsáveis pela área comercial em cada região do estado, com a função de
planejar, prospectar e executar a venda em sua área de atuação. Os vendedores
passam por diversos treinamentos, garantindo um atendimento especializado aos
clientes e conforme análise da pesquisa quantitativa este atendimento é percebido
como positivo pelos clientes, então este aspecto pode ser considerado como ponto
positivo para a empresa.
No entanto percebe-se que existe uma fraqueza também neste mesmo
aspecto, uma vez que existe grande taxa de cancelamentos nas viagens da empresa.
Uma das causas para este fato é a falta de pós venda. Como as viagens são fechadas
com bastante antecedência, é fundamental manter os clientes engajados mesmo
depois de terem efetuado o pagamento da viagem para não ocorrer cancelamento
elevado.
8.1.2 Serviço
Este item na cadeia de valor tem a finalidade de manter e intensificar o valor
74
do produto oferecido (PORTER, 2002). O autor complementa que a gestão eficiente
do serviço deve buscar as melhores condições em termos de treinamento dos
colaboradores.
Neste quesito é importante ressaltar a importância de ter profissionais
(monitores) altamente capacitados para o acompanhamento da viagem e para todas
as situações; esta equipe passa por diferentes cursos de treinamento e capacitação
durante o ano. É fundamental para o sucesso da Forma Turismo a contínua
atualização do seu mix de serviços, tornando os pacotes mais atrativos e gerando
valor para o cliente.
Como força e parte fundamental do serviço da Forma Turismo, pode ser
elencada a equipe de monitoria; hoje, a empresa conta com profissionais
especializados e treinados que acompanham os alunos em todas as viagens; esses
profissionais são os monitores e têm papel de extrema importância para a entrega
com sucesso do serviço prestado pela empresa.
Neste aspecto, a maior dificuldade encontrada pela empresa é o de conseguir
reter os monitores por mais tempo, porque esses profissionais atuam como Freelancer
na Forma, sendo contratados somente na temporada das viagens. Por este motivo,
profissionais qualificados nesta área acabam encontrando trabalho fixo em outro ramo
de atuação e optam por não participar das viagens da empresa.
8.1.3 Gerência de Recursos humanos
A administração dos recursos humanos na empresa é considerada uma
atividade estratégica para o negócio, pois para tratar com o público neste mercado é
necessário ter competência e knowhow. Na unidade do Rio Grande do Sul os
responsáveis pelo recrutamento e seleção dos funcionários são os dois gerentes, o
de atendimento e o comercial. Cada um fica responsável pela contratação dos
colaboradores para sua área.
Parte significativa do quadro de funcionários da empresa é composta por ex-
clientes da companhia, e como resultado percebe-se que são pessoas com alto nível
de identificação com a marca. Por este motivo verifica-se ser uma equipe com alto
nível de motivação no trabalho realizado.
Este aspecto pode ser analisado como ponto forte para a empresa, pois
funcionários engajados e comprometidos com a empresa agregam produtividade
75
elevada. E ainda é possível afirmar que este seja um dos fatores de extrema
importância para o bom resultado da empresa.
Ademais os líderes da empresa promovem diferentes tipos de atividades
durante o ano com o intuito de manter sua equipe motivada. Por este motivo percebe-
se baixo nível de rotatividade na empresa; desde sua inauguração em 2012 apenas 3
funcionários deixaram a companhia (ano base 2017).
8.2 ORGANOGRAMA
O organograma representa graficamente as inteirações hierárquicas entre os
cargos nas empresas e utiliza linhas e retângulos para sua apresentação; as linhas
indicam a ligação entre os cargos e os retângulos a representação de determinada
função (BALCÃO 2017).
Balcão (2017) afirma que o passo fundamental para racionalizar e
implementar uma empresa no mercado é definir como será delineado o organograma
da organização. A autora entende que deve ser analisado este item de maneira
detalhada e estruturada para obter melhores resultados. Organograma não deve ser
confundido com fluxograma, o primeiro exerce papel de fotografia da hierarquia
organizada da empresa.
Oliveira (2006) afirma que a definição e delimitação correta do organograma
da empresa se mostra eficaz para estipular quais funcionário devem se reportar a
quem dentro de uma estrutura formal da empresa.
A seguir será apresentado organograma atual da Forma Turismo em Porto
Alegre, para maior entendimento da estrutura interna da empresa.
76
Figura 13 – Organograma da Forma
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
A Forma Turismo no Rio Grande do Sul é gerida e administrada pelo sócio
proprietário Angelo Ruggero, que possui sociedade com os diretores donos marca; a
sociedade é composta por cinco pessoas, Maurício Liberi, Renato Costa, Maurício
Calasans, Sydney Costa e Fabio Depret.
A gestão da agência no estado gaúcho é concentrada em Angelo e sua
equipe, composta por dois gerentes, um de atendimento e outro que executa a função
comercial; subalterno ao gerente de atendimento apresenta-se a equipe de
atendimento, o coordenador de promoção e a equipe de promoção; subalterno ao
gerente comercial está a equipe de vendedores.
Na parte inferior do organograma está o perfil da equipe e características que
devem ser atendidas para cada cargo:
8.2.1 Equipe de Promoção
Esta equipe necessita ter um perfil pró-ativo, a capacidade de se comunicar,
e lidar com o público jovem; esta função é exercida por freelancer temporário dentro
da companhia. Recebe em média R$ 40,00/dia e a sua função basicamente é fazer
ações promocionais nas escolas definidas pela equipe comercial.
77
8.2.2 Coordenador de Promoção
Este funcionário é contratado pela empresa e organiza a controla a equipe de
promoção; o coordenador de promoção faz a comunicação entre a equipe comercial
e a equipe de promoção, verificando os resultados obtidos pela mesma e é
responsável pela manutenção dos carros da empresa. O coordenador de promoção
tem remuneração média de R$ 1.400,00 mensais.
8.2.3 Vendedores
A equipe de vendedores é responsável por realizar toda a prospecção e a
venda nas escolas; eles são separados por regiões e devem ser altamente
comunicativos, ter boa dicção, capacidade de empatia e persuasão. Esta equipe tem
seu ganho variável, pois depende do seu comissionamento. Os vendedores podem
receber um salário variado entre R$ 3.000,00 a 8.000,000.
8.2.4 Atendimento
A equipe de atendimento é responsável por receber os clientes e realizar o
fechamento da viagem de formatura; por este motivo deve ter capacidade de
comunicação e clareza em responder possíveis dúvidas dos clientes; este cargo
possui um salário médio de R$ 1.300,00.
8.2.5 Gerente de Atendimento
Para exercer esta função, o profissional deve ter capacidade de organização
e uma visão administrativa do negócio, pois ele é o encarregado de controlar e de
verificar o funcionamento da agência, como contas a pagar e organização de
atendimento, entre outras funções. Este profissional tem o salário médio de R$
3.000,00.
8.2.6 Gerente Comercial
Este funcionário tem a responsabilidade de controlar, planejar e gerir a
78
equipe de vendas, avaliando o desempenho dos vendedores, corrigindo possíveis
falhas e dando suporte para a área comercial; ele fica em contato direto com a diretoria
da empresa e tem salário que varia entre R$ 7.000,00 e R$ 15.000,00. Por se tratar
de cargo comercial, seu salário depende do desempenho da sua equipe.
8.3 MONITORIA
A equipe de monitores da empresa é a parte fundamental da operação e do
serviço de qualidade da Forma Turismo, porque é a equipe que participa e acompanha
os alunos em todas as viagens; são os profissionais que têm contato direto com o
público final da empresa e são responsáveis por transmitir e entregar o êxito da
viagem.
Para selecionar e capacitar os profissionais deste trabalho, a Forma conta
com diversos cursos e treinamentos que ocorrem nos períodos de pré-temporada
(período que antecede as viagens) em diversos estados do Brasil. A Forma conta, em
média, com um monitor para cada quinze ou no máximo vinte passageiros,
trabalhando com uma média bem abaixo do turismo convencional, que leva um
acompanhante a cada quarenta pessoas. Hoje a empresa conta com um quadro de
1500 monitores ativos.
Figura 14 – Monitoria Forma Turismo
Fonte: imagem fornecida pelo gestor da Forma Turismo (2017).
8.4 INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
A Forma Turismo tem sua sede na capital gaúcha do estado, na rua Padre
Chagas, rua conhecida como a mais nobre da cidade; possui infraestrutura de alta
79
qualidade, loja com dois andares, auditório, 8 pontos de atendimento e área de lazer
para os jovens. No entanto a Forma tem um custo fixo elevado com o aluguel da sede,
principalmente por se tratar da região onde o imóvel é o mais caro em Porto Alegre;
quando a empresa chegou ao Rio Grande do Sul, esta sede mostrou importância para
causar impacto positivo, atualmente entende-se que cumpre papel de reafirmar o
posicionamento da marca na capital.
A infraestrutura será dividida em três grupos: Instalações, equipamentos e
tecnologia.
8.4.1 Instalações
O Imóvel (Loja Física) de 200m²
Auditório
Sala de reuniões
Estacionamento
Estoque
Sala de vendedores
Cofre
Recepção
Depósito.
8.4.2 Equipamentos
2 carros (uma Toyota Hilux e uma Jeep Renegade) da empresa
10 computadores (5 MacBooks e 5 Dell)
2 impressoras Samsung
35 cadeiras
15 mesas
4 projetores
5 caixas de som
1 máquina de cartão
1 máquina de café.
80
8.4.2 Tecnologia
O sistema da empresa, com nomenclatura de WM, interliga todos os setores
da empresa, cadastra os novos passageiros e é a base de dados de todos os clientes;
há também a tecnologia da Forma denominada Forma SmartPass, que é um sistema
de controle para questões operacionais de todas as viagens de formatura.
8.4.3 Estrutura de custos
A Forma Turismo no Rio Grande do Sul é uma filial cuja matriz é São Paulo e
possui sua estrutura de custos: custos fixos e custos variáveis. Os principais custos
fixos podem ser identificados como: salário dos funcionários, aluguel de loja,
condomínio, segurança entre outros. Já os custos variáveis são: comissionamento
para vendedores, ações anuais de propaganda, marketing e impostos sobre a venda.
O que é importante elencar na estrutura de custos da empresa é o fato de que
a matriz estipula um preço mínimo para a venda de cada um dos produtos oferecidos,
este preço mínimo de venda é conhecido internamente na empresa como preço “neto”
e é repassado em sua totalidade para a matriz. Em cima deste preço é colocada uma
margem pelo gestor e o valor desta margem é o que fica com a agência do Rio Grande
do Sul e que é destinado a pagar os custos e administrar a loja como um todo.
Ademais após realizar o pagamento do preço neto para a matriz, a empresa
gaúcha não tem a preocupação de entregar o produto ou de realizar a produção das
viagens. Todos estes fatores são elaborados e organizados pelo setor operacional da
matriz paulistana. Desta maneira, o preço “neto” é entendido como o preço de custo
por viagem vendida e em cima da margem é que deve ser planejada e calculada toda
a lucratividade da empresa na franquia.
Todos os aspectos que envolvem a estrutura de custos da empresa serão
explicados detalhadamente no capítulo 11, esta breve apresentação tem o intuito de
situar o leitor a respeito da estrutura de custos básicos que a Forma Turismo
apresenta no estado gaúcho.
81
9 ANÁLISE ESTRATÉGICA
Este capítulo apresenta a análise da indústria através das 5 forças de Michael
Porter, bem como suas implicações nas organizações. Ainda será apresentado o
macroambiente da empresa. Desta maneira será possível a análise dos cenários
prováveis para o futuro da companhia.
Além disso, será feito um estudo de análise da concorrência. Depois desta
etapa será conceituada a matriz de grupos estratégicos e, na sequência, será feita
uma análise e projeção do mercado, tanto qualitativo como quantitativo. Para finalizar
serão apresentadas a Matriz GE e a Matriz SWOT.
9.1 ANÁLISE DA INDÚSTRIA – 5 FORÇAS DE PORTER
O estudo das cinco forças propostas por Michael Porter demonstra de maneira
sistemática quais são os pontos-chave para a competitividade das empresas em seus
referidos mercados (HOOLEY, 20011).
Porter (2002) afirma que o estudo sistemático das 5 forças presentes em uma
indústria pode ser aspecto determinante no que se refere a estratégias e
posicionamentos que a empresa deve prosseguir. Ainda afirma que varia de indústria
para indústria as forças que apresentam maior representatividade em dado mercado.
O quão rentável pode ser uma indústria vai depender de como as 5 forças
influenciam um mercado específico, pois influenciam diretamente os custos, os
preços, o poder do comprador acaba por influenciar os preços que são praticados
naquele mercado (PORTER, 2002).
O referido autor complementa que através de análise de 5 forças, a empresa
consegue delimitar onde deve atuar dentro da indústria, como competir no mercado e
que estratégias serão sustentáveis para o seu futuro.
As cinco forças são divididas em:
- Poder de barganha dos fornecedores
- Ameaça de produtos substitutos
- Poder de barganha dos clientes
- Ameaça de novos entrantes
E são apresentados conforme figura a seguir.
82
Figura 15 – Forças de Porter
Fonte: Rabelo (2006).
Analisar as cinco forças competitivas é de extrema relevância, pois demonstra
que os concorrentes não são apenas algumas empresas que oferecem produtos ou
serviços similares, mas sim um composto que sem a referida análise se torna
improvável de perceber e identificar (BORN et al., 2007).
Para Pierantoni (2015), identificar as cinco forças de Porter no mercado é
fundamental para definir o posicionamento da companhia, pois esta análise permite
estudar todo o âmbito da concorrência e obter resultados positivos para a empresa.
Serão analisadas individualmente as cinco forças para entender: - como a empresa
se relaciona com cada um dos itens; se cada item que compõe o estudo é apresentado
como força ou fraqueza.
9.2 PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
Os fornecedores são entendidos como o grupo de empresas que fornece os
insumos necessários para uma companhia entregar seu produto final (BORN et al.,
83
2009). As empresas apresentam diferente poder de barganha entre a indústria o que
pode tornar o setor com menos ou mais atratividade.
Porter (2002) afirma que é necessário entender quem são os fornecedores
principais da indústria e qual o poder que eles têm sobre as empresas compradoras.
É necessário compreender o grau de dependência entre as partes, para afirmar se o
poder de barganha é alto ou baixo.
Os principais fornecedores podem ser divididos em três setores: empresas de
transporte, hotéis e atrações.
Empresas de transporte:
Tanto as empresas que alugam ônibus para os destinos terrestres como as
companhias aéreas que têm suas aeronaves fretadas. Empresas de ônibus: a Forma
trabalha com a empresa Planalto, que exerce baixo poder de barganha; anualmente
a Forma RS contrata cerca de 50 ônibus da empresa e ainda é baixo o poder que ela
exerce.
Para os destinos aéreos, a Forma trabalha principalmente com a GOL Linhas
Aéreas; é a segunda maior empresa de turismo fretadora de voos do Brasil segundo
o gestor Angelo Ruggero. Entretanto a Forma Turismo possui baixo poder de
barganha com a empresa de transporte aéreo, pois como existem poucas empresas
aéreas, a Forma acaba não tendo muito poder de escolha, e como o transporte aéreo
é parte fundamental nos seus pacotes, ela precisa contratar mesmo que o custo esteja
elevado e com pouca possibilidade de negociação.
Hotéis: em todos os destinos, os estudantes ficam hospedados em hotéis,
sendo estes, em sua grande maioria, fechados exclusivamente para os clientes da
empresa. Entre estes: toda a Rede Club Med sediada no Brasil, Costão do Santinho,
Rede Blue Tree Resort. Como a Forma aluga a capacidade total destes hotéis em
várias ocasiões do ano, pode-se considerar que a Forma possui alto poder de
barganha com estes fornecedores.
Com outras empresas atuantes no mercado, o poder de barganha diminui
consideravelmente, já que a Forma não obtém número significativo de passageiros
para poder reservar o hotel com exclusividade para os seus clientes.
Atrações: Shows exclusivos são contratados em diversos roteiros da
empresa; em um fechamento anual são reservadas inúmeras datas com cantores e
DJs, o que se torna altamente atrativo para os artistas; por este motivo a Forma pode
exercer elevado poder de barganha.
84
Porém artistas com grande reconhecimento e cachês muito elevados podem
exercer maior poder de barganha sobre a empresa; com a alta demanda destes
cantores eles podem facilmente cancelar um show e o maior prejudicado é a Forma
Turismo.
Segundo o gestor, este tipo de situação já ocorreu em 2014, quando a
empresa contratou a cantora Anitta, e a artista cancelou o show uns dias antes da
viagem. E quem se prejudicou foi a empresa, pois a atração constava no pacote.
Então quando se trata de atrações, o poder de barganha da empresa depende
do reconhecimento do artista para ser considerado baixo ou alto.
9.3 PODER DE BARGANHA DE CLIENTES:
Segundo Porter (2002), o poder de barganha dos clientes é fator importante
em um plano estratégico para identificar o grau de dominância em uma negociação
do cliente em relação à empresa. Born (2007) concorda que a partir do entendimento
do poder de barganha dos clientes é possível identificar quais posturas devem ser
tomadas em relação ao futuro.
No Rio Grande do Sul, existe somente a Forma com este porte e volume de
vendas. Porém existem empresas menores que acabam atingindo públicos que não
se enquadram exatamente no público alvo da Forma.
Analisando o mercado no qual a empresa está inserida, percebe-se que há
somente uma empresa que pode ser considerada como concorrente direto, que é a
Tribos Jovem; embora não ofereça os mesmos serviços com o mesmo padrão de
qualidade, considera-se como a única empresa que chega mais perto de ser
concorrente real e direta. Além da Tribos Jovem há a empresa Amaze Travel, que
está ingressando no mercado gaúcho.
Os clientes que procuram viagens de formatura com a Forma acabam
exercendo baixo poder de barganha devido ao reconhecimento e exclusividade da
empresa. Porém com outros concorrentes diretos e indiretos existe um poder de
barganha mais elevado por parte dos clientes.
9.4 RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
A rivalidade entre os concorrentes possui papel fundamental na análise da
85
indústria, pois é a força que está no eixo central e tem ligação com todas as outras
(PORTER, 2002). Born (2007), por sua vez, afirma que os principais aspectos a
estudar no que se refere à rivalidade entre os concorrentes é o crescimento da
indústria, os custos fixos, diferença de produtos, identidade da marca, barreiras de
saída, entre outros.
Conforme descrito anteriormente, a Forma Turismo possui apenas um
concorrente direto no estado do Rio Grande do Sul na atualidade, a Tribos Jovem e
também analisa-se a empresa Amaze Travel, que divulgou publicamente sua intenção
de começar os trabalhos no mercado gaúcho.
Quando se refere a Tribos Jovem, que também compõe ativamente o
mercado, os clientes possuem um alto poder de barganha em relação ao seu preço.
Contudo a qualidade de serviço está muito abaixo da oferecida pela empresa líder de
mercado, por este motivo o concorrente direto obtém pouca competitividade no
público alvo da Forma.
No entanto quando se trata do segmento que visa custo baixo (escolas de
colégio estadual), existe grande rivalidade entre a concorrência, neste caso a empresa
estudada se encontra em desvantagem.
Após entendimento da rivalidade entre os concorrentes pode-se afirmar que
a Forma Turismo possui vantagem neste item, por ser líder no mercado e ser
considerada pelos clientes como empresa líder no mercado, conforme demonstrado
na pesquisa com o público alvo e com o gestor. Sendo assim, pode-se afirmar que é
considerada força para a Forma Turismo.
9.5 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES:
De acordo com Born (2007), existem algumas etapas principais para realizar
a análise da ameaça de novos entrantes. Primeiro deve-se entender quais empresas
são candidatas a entrar neste mercado nos próximos anos, depois é necessário
entender as barreiras de entrada que esta empresa vai enfrentar. E por fim deve-se
analisar qual o nível de ameaça que esses possíveis entrantes apresentam.
Quando se analisa a partir de uma ótica mais superficial, a barreira de entrada
no mercado de turismo é muito baixa, pois não há grandes complexidades para abrir
uma empresa e atuar neste ramo, muito menos custos e investimentos iniciais
elevados.
86
Contudo a barreira de entrada para que uma empresa se torne um
concorrente de mesmo nível e competitividade da Forma é altíssima, pois de acordo
com análise realizada anteriormente a Forma está muito bem posicionada nos fatores-
chave de sucesso e a dificuldade de uma nova marca se tornar conhecida e relevante
para este público é considerada alta.
Existe atualmente um provável novo entrante no mercado do Rio Grande do
Sul, a empresa Amaze Travel. É uma empresa que faz parte do renomado grupo CI
intercâmbios e demonstra ser uma empresa que possui capital suficiente para investir
e entrar no mercado.
A entrada da empresa Amaze pode ser considerada uma possível ameaça
para a Forma Turismo, por se tratar de uma empresa que pode aparecer como
novidade para os potenciais clientes. Porém como a Forma Turismo está muito bem
posicionada no que se refere aos fatores-chave de sucesso e satisfação dos
consumidores, este item pode ser entendido como uma ameaça mediana para a
empresa estudada.
9.6 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Os produtos substitutos podem ser considerados aqueles produtos que,
embora não sejam produzidos pela mesma indústria, conseguem atender a
necessidade do cliente (BORN et al., 2007). Deste modo, para ter um estudo
aprofundado deste item, é necessário entender qual a propensão de troca que o
cliente apresenta e qual o custo que isso desencadeia para ele (BORN et al., 2007).
Porter (2002) corrobora a afirmação defendendo que para analisar a força de
um produto substituto devem-se analisar três principais aspectos: “desempenho do
preço relativo dos substitutos; custos de mudança e propensão do comprador a
substituir”.
Quando se trata do mercado no qual a Forma Turismo está inserida, pode-se
elencar as Festas de formatura: que são muito tradicionais nas escolas, e assim, pode
acarretar em um trade off. Porém, atualmente, este tipo de serviço se tornou
complementar à viagem de formatura no mercado gaúcho, pois segundo dados
fornecidos pelo gestor, mais de 80% dos alunos que compram viagem de formatura
no Rio Grande do Sul também realizam a festa de formatura.
87
No estado os preços de festas de formatura não são muito elevados se
comparados com outras regiões como Rio de Janeiro e São Paulo; conforme
informações cedidas pelo gestor Ruggero, o custo de uma festa de formatura nos
referidos estados chega a ser o dobro do que é cobrado no estado gaúcho.
Por este motivo, no Rio Grande do Sul, este fator não pode ser considerado
uma grande ameaça na análise das 5 forças.
Por fim, entende-se que os produtos substitutos não irão ter grande força no
mercado de viagens de formatura, mas podem ganhar participação, principalmente
quando se trata de colégios com menor poder aquisitivo que precisam escolher entre
a festa ou a viagem.
Como o público alvo da empresa são escolas particulares, os produtos
substitutos aparecem com grande influência quando se trata do mercado de escolas
públicas.
Para sintetizar o que foi abordado neste subcapítulo, será demonstrada a
seguir figura que ilustra as 5 forças e qual a posição da empresa perante cada uma e
se representa força ou fraqueza para a companhia.
Quadro 8 – 5 Forças de Porter - Síntese
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
9.7 ANÁLISE MACROAMBIENTAL
O ambiente macroambiental representa os fatores externos à organização;
5 FORÇAS DE PORTER - Síntese
Força analisada Situação da empresa Comentário
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
FRAQUEZA Maior parte dos fornecedores possui alto
poder de barganha sobre a empresa.
AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
FORÇA Os produtos substitutos existentes não
possuem grande ameaça à empresa, com pequenas exceções.
PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES
FORÇA Poder de barganha exercido pelos clientes
pode ser considerado baixo por este motivo considera-se força para a empresa.
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
MÉDIA
Considera-se média a ameaça de novos entrantes pois existem grandes barreiras
para competir com a Forma Turismo, porém há perspectiva de empresa com
potencial entrar no mercado
RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
FORÇA Não existe nível elevado de rivalidade
entre os concorrentes.
88
são divididos entre cenário social, político e econômico. É necessário entender quais
são as influências do ambiente macroeconômico para projetar quais são as
consequências de acordo com mudanças no cenário em que a empresa se relaciona
(HOOLEY, 2011).
De acordo com Aaker (2012), os gestores devem estar atentos às questões
do ambiente da companhia para se preparar para possíveis ameaças e para identificar
novas oportunidades no seu mercado. Neves (2012), concordando com Aaker (2012),
ainda afirma que para superar dificuldades oriundas do macroambiente a empresa
deve trabalhar em parceria com toda sua rede de parceiros, fornecedores e até
mesmo em alguns casos com os concorrentes.
De acordo com Born (2007), as empresas não têm como interferir nas
mudanças ambientais, o que elas podem fazer é se prevenir para qualquer tipo de
mudança que interfira no desempenho da empresa. O autor ainda afirma que muitas
vezes o ambiente externo da organização pode ser positivo gerando oportunidades
para a mesma. Ele ainda afirma que os fatores do macroambiente são divididos em
seis grupos: Ambiente demográfico, Ambiente econômico, Ambiente natural,
Ambiente tecnológico, Ambiente político legal e Ambiente sociocultural.
O Ambiente Demográfico, segundo Born (2007), se refere, por exemplo, ao
tamanho de mercado, taxas de crescimento da população em diferentes localidades,
o nível de instrução da população, questões étnicas, faixas etárias, entre outros. O
ambiente econômico envolve fatores como renda, inflação, dólar, PIB, poupança,
entre outros (BORN, 2007).
Quando se analisa a empresa em questão podemos elencar alguns pontos
importantes quanto ao ambiente demográfico e econômico:
9.7.1 Ambiente Demográfico
No Rio Grande do Sul, a densidade demográfica está muito concentrada no
eixo que liga Porto Alegre a Caxias do Sul. Quase 70% dos municípios do Estado
possuem menos de 10 mil habitantes, e existem 123 municípios com um número de
habitantes entre 10 e 50 mil, 24 com uma população entre 50 e 100 mil e 17 municípios
com população superior a 100 mil, que acabam concentrando quase 50% da
população do estado.
89
Quadro 9 – Ambiente demográfico
OPORTUNIDADE AMEAÇA
1- Crescimento da população das classes A e
B
As classes A e B têm alto potencial de utilizar os serviços oferecidos pela
Forma Turismo.
2- Porto Alegre está entre as 50 cidades do Brasil
com melhor IDH
Porto Alegre possui um IDH que se enquadra
entre as melhores 50 cidades para se viver no país, ou seja, o gasto com entretenimento é
alto se comparado ao resto do Brasil.
3- Densidade Populacional
A densidade populacional se encontra nas regiões onde a
Forma Turismo já é líder, portanto ela pode fortalecer a sua marcae conquistar mais
ainda este mercado.
Fonte: elaboração pelo autor a partir de Gazeta do Povo (2012), Prates (2014) e Brasil (2015).
9.7.2 Ambiente Econômico
O ambiente econômico no Brasil não é um fator positivo para o setor de
entretenimento, visto que o Brasil está passando por uma grande crise. Como
consequência: baixo poder de compra devido à inflação, à falta de investimento
estrangeiro, à instabilidade política e à grande insegurança econômica instaurada no
país. Isto influencia negativamente a empresa, visto que é um serviço que não se
enquadra como necessário ou essencial.
A tendência do macroambiente econômico é o de aumentar a crise, gerar mais
inflação e diminuir o consumo do produto da Forma Turismo, que deve sofrer uma
forte pressão, por meio dos consumidores, no preço das viagens.
90
Quadro 10 – Ambiente econômico (continua)
OPORTUNIDADE AMEAÇA
1. Aumento do Valor da Moeda Estrangeira
A desvalorização do real em relação às moedas estrangeiras torna as
viagens para o exterior mais caras, afetando na possibilidade de
aumento do público de classes sociais compradoras dos pacotes
de viagens nos próximos anos. Para o Credit Suisse, a previsão de câmbio do real pelo dólar deve permanecer em alta neste ano.
2. Aumento da Inflação e IPCA
(Índice Nacional de Preços ao
Consumidor Amplo)
O aumento do custo dos produtos e serviços afeta o poder de compra dos indivíduos, o que gera uma
diminuição em gastos com entretenimento.
3. Aumento da Taxa de Desemprego
A contratação de novos empregados para a Forma
Turismo pode ser mais criteriosa, com o intuito de selecionar
funcionários mais capacitados, sem um aumento de custos, visto que a possibilidade de negociação de salário é favorável à empresa.
O desemprego influencia muito na compra de produtos não essenciais, pois o consumidor não se encontra em uma situação estável e prefere
investir em produtos realmente necessários. O Brasil já ultrapassou
a faixa dos 10 milhões de desempregados.
4. Crise no Brasil
O consumidor está sendo muito afetado pela crise econômica
brasileira, a insegurança faz com que as pessoas poupem mais
dinheiro e diminuam os gastos em atividades de entretenimento. As
pessoasestão preferencialmente gastando em bens necessários ou
investindo seu dinheiro.
5. Dificuldade Econômica
Muitas empresas não estão conseguindo se manter no mercado, o que é um ponto
positivo para a Forma, visto que diminui ainda mais a concorrência e permite a compra de algumas
operações.
6. Mão de Obra Qualificada
A Forma Turismo possui uma mão de obra qualificada, o que é muito difícil de se encontrar hoje em dia,
visto que o número de trabalhadores com ensino superior completo no Rio Grande do Sul é
extremamente baixo.
91
(conclusão)
7. Queda da renda da classe média
Devido ao crescimento do
desemprego no país, a economia desacelerou.
8. Aumento das taxas de embarque
O aumento ocorreu nos aeroportos
públicos (Infraero) e foi causado pelo aumento da inflação.
Fonte: elaborado pelo autor a partir de Patu (2017), Infografia/UOL (2013), G1 (2016), Rizério (2015), Federowski e Duarte (2015), Caoli e Cavallini (2016), Martello (2016), Conceição (2016), Jornal da Globo (2016), Oliveira (2016), Bôas (2015), Valle (s.d.), Ninio (2016), Almeida (2016), Gaúcha ZH
(2015), Villela Júnior (s.d.), Caldas (2016) e Amato (2016).
9.7.3 Ambiente Natural
Em relação ao ambiente Natural, podem ser elencadas as questões
ecológicas com respeito ao clima e às questões naturais, como, por exemplo,
aquecimento global e fatores meteorológicos em determinado país (BORN, 2007). O
ambiente Tecnológico é um dos fatores que exercem maior influência no ambiente
das empresas; neste item podemos elencar novas tecnologias e o avanço da
inovação, entre outras (BORN, 2007). Quando nos referimos à Forma Turismo
existem alguns pontos importantes a destacar em cada um destes fatores
macroambientais.
O ambiente natural influencia bastante na decisão de compra do consumidor
da Forma Turismo no sul do país devido às condições climáticas.
Quadro 11 – Condições climáticas Oportunidade Ameaça
1- Condições Climáticas
A população residente no Rio Grande do Sul tem uma tendência de optar por
destinos com características climáticas mais quentes,
devido ao inverno rigoroso do estado, portanto a Forma Turismo tem uma grande oportunidade de venda de
produtos para destinos com ambientes mais quentes,
como Porto Seguro, Florianópolis e Rio de
Janeiro.
Fonte: Terra (s.d.).
92
9.7.4 Ambiente Tecnológico
O ambiente tecnológico ajuda muito à Forma Turismo, todavia há muito ainda
a ser explorado afim de ficar cada vez mais próximo do público jovem, através de
aplicativos e mídias sociais (comunicação). Novos equipamentos estão sendo
desenvolvidos e ferramentas já utilizadas vêm sendo aprimoradas.
Quadro 12 – Ambiente tecnológico
Oportunidades Ameaças
1- Pulseiras com Chip
A Forma Turismo já utiliza estas pulseiras para controlar seus passageiros mas elas servem apenas para contagem. Além da contagem, estas pulseiras poderiam regular o batimento cardíaco, facilitando uma possível abordagem à sala de enfermaria.
2- Aplicativo
A Forma poderia desenvolver um aplicativo para que os estudantes acompanhassem as novidades, fizessem um check-list dos utensílios necessários para a viagem e ficassem mais integrados com a empresa. Os pais dos estudantes poderiam acompanhar toda a programação que seus filhos estão realizando durante a viagem.
3- Câmera 360º
O departamento de marketing da forma poderia desenvolver projetos de filmagem em 360º com as câmeras disponíveis atualmente. A filmagem permite ao futuro cliente, experienciar uma sensação incrível.
.
4 - Meios de transporte
Os ônibus para o transporte nos locais das viagens podem ser aprimorados. Atualmente existem ônibus que disponibilizam wi-fi, possuem telas para que os passageiros se entretenham e estão cada vez mais seguros, podendo ser uma possível oportunidade de investimento para a Forma Turismo, afim de melhor atender seus clientes.
Fonte: elaborado pelo autor a partir de Presse (2017), Munhoz (2016), Simões (2016) e Landim (2011).
9.7.5 Ambiente Político Legal
Quando se trata do Ambiente Político Legal, entramos nos aspectos
governamentais, leis vigentes naquele país, fatores legais, que impactam direta ou
indiretamente no funcionamento das empresas (BORN, 2007). Quando nos referimos
ao ambiente da empresa estudada, existem aspectos fundamentais a analisar:
93
A Forma Turismo está envolvida em um ambiente político legal complexo, pois
para viagens internacionais diversos documentos são necessários, principalmente
para os Estados Unidos, que exigem o visto.
Quadro 13 – Político legal Oportunidades Ameaças
Vistos
A Forma Turismo poderia fazer uma parceria com alguma empresa de
vistos para que o processo de retirada fosse facilitado para o
cliente. Atualmente Porto Alegre conta com uma sede americana para emissão de vistos, o que facilita, pois o cliente não necessita viajar a São Paulo caso necessite emitir o visto
em um curto prazo.
Diversos estudantes têm a possibilidade de ter o
visto negado, o que impossibilita o cliente a viajar.
Maioridade
A Forma poderia, para não perder as vendas de formatura do Ensino
Fundamental, realizar uma viagem com um destino diferente, visto que a viagem ofertada para a formatura do ensino fundamental será postergada.
Mudança de série ocorrida no ano de
2018
A Forma poderia, para não perder as vendas de formatura do Ensino
médio, realizar uma viagem com um destino diferente para os alunos que estiverem no segundo ano em 2018, visto que a viagem ofertada para a
formatura do ensino médio será postergada.
A maioria dos colégios particulares em Porto Alegre
decidiu fazer a troca em 2015, portanto haverá número de formandos
reduzidos no ensino médio no estado gaúcho no ano de 2018, e a Forma terá um mercado no mínimo 60% menor nas vendas das
viagens para este público específico.
Fonte: elaborado pelo autor a partir de Época Negócios (s.d.), Carvalo (2014), Centro de Informações sobre Saúde e Álcool (s.d.), Blume (2015) e Baruel e Machado (2007).
9.7.6 Ambiente Cultural
Por fim o Ambiente Cultural se refere a crenças, costumes, valores, e busca
entender as tendências comportamentais a fim de perceber de que forma estes fatores
impactam nas empresas (BORN, 2007).
No mercado da empresa estudada, o ambiente sociocultural é muito
importante para as tomadas de decisão da Forma Turismo RS, pois os pais dos jovens
são os que acabam efetivando a viagem, e estes se preocupam muito com o bem-
estar dos seus filhos. O mercado de viagens de formatura há alguns anos atrás era
um mercado que não passava confiança, muito menos credibilidade, então é um
94
desafio para a Forma tornar o mercado seguro para que os pais tenham mais
confiança ao enviar os seus filhos para as viagens.
Quadro 14 – Ambiente Cultural
Oportunidade Ameaças
1- Mercado no Rio Grande do Sul
Os gaúchos estavam acostumados com empresas de viagens de formatura muito desorganizadas, que não controlavam os alunos, ocorriam diversos problemas nas viagens, principalmente relacionados a
álcool e drogas e não passavam confiança para os pais dos jovens. A Forma já tem este diferencial de cuidar melhor de seus viajantes, mas tem de tentar passar isso
cada vez mais aos reais compradores das viagens, que são os pais.
Fonte: Covacci (2015).
Desta maneira, Born (2007) conclui que é necessário avaliar separadamente
cada um dos fatores do Macroambiente para entender quais são as ameaças e
oportunidades para a companhia.
9.8 DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS
Realizar uma análise dos cenários é imprescindível para dirimir as incertezas
para determinada ação da companhia (AAKER, 2012). Segundo o autor, a empresa
deve identificar os cenários, após isto deve relacionar os cenários de acordo com as
estratégias ou propostas existentes e por fim estimar probabilidades de cada cenário.
Para Born (2007), identificar os cenários é importante para entender as
variáveis que a empresa encontra realizando suposições para diminuir as dúvidas dos
gestores. O autor afirma que de fato é improvável prever o futuro, e isto o
administrador deve aceitar, porém a análise dos cenários possibilita uma aproximação
de todos os desafios que a empresa enfrentará.
Em contraponto aos autores anteriores, Toni (2006) defende que a definição
de cenários exerce pouco impacto positivo, pois existem muitas variáveis
incontroláveis, que em muitos casos não são avaliadas; o autor afirma que se não há
um estudo detalhado e aprofundado do tema, a definição de cenários se torna
simplesmente um especulativo estudo do futuro. Para ser mais assertivo o referido
95
autor afirma que é necessário começar estudando um cenário de trajetória mais
provável, um segundo cenário com trajetória mais otimista e por fim um terceiro
cenário com variação pessimista.
Este estudo pretende apontar os cenários possíveis e mais relevantes para os
próximos três anos, tempo de implementação deste plano, para então colaborar com
o processo de tomadas de decisões.
Para a resolução do presente estudo, duas variáveis interligadas foram
trabalhadas, a fim de simular este período futuro: o aumento da renda da classe média
- que pode oscilar – e a oscilação da moeda estrangeira - que pode aumentar ou
diminuir. Foram gerados quatro diferentes cenários, assim como as providências a
tomar para cada um deles, através da análise das cinco Forças propostas por Porter
(2002).
Figura 16 – Cenários
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
No cenário 1, temos o aumento da renda da classe média e a diminuição do
valor da moeda estrangeira. Este foi considerado o melhor ambiente para execução
do plano, tendo em vista que haveria uma maior adesão dos produtos da Forma
facilitando o cumprimento dos objetivos quantitativos, neste caso a empresa deveria
continuar com a postura que já adota hoje.
O cenário 2 é considerado um pouco menos atrativo, pois mesmo com o
aumento da renda da classe média haveria um aumento do valor da moeda
estrangeira. Levando em consideração o atual crescimento da inflação, este seria o
96
ambiente mais provável para os próximos anos de implementação do plano
estratégico. Isso resultaria em mais passageiros, porém em um maior custo para
empresa. Neste cenário a empresa deveria optar por diminuir outros custos
operacionais para equilibrar o fator aumento do valor da moeda estrangeira, para não
ser obrigada a ter um aumento significativo no preço final das viagens.
O cenário 3 traz um ambiente pior do que os outros, pois prevê uma
diminuição da renda da classe média juntamente com a diminuição do valor da moeda
estrangeira. Isso acarretaria uma diminuição de passageiros, porém o câmbio
favorável facilitaria a adesão. Como o preço da moeda estrangeira é um dos fatores
determinantes para o custo da viagem, acredito que a empresa poderia adotar
estratégias de promoção de vendas, podendo em alguns casos diminuir o preço das
viagens e aumentar a forma de parcelamento para estimular a compra dos clientes
mesmo com a diminuição da renda.
Enfim, no cenário 4, temos uma diminuição da renda da classe média e o
aumento do valor da moeda estrangeira. Este ambiente é considerado péssimo já que
haveria menos passageiros e os custos iriam aumentar, ocasionando assim um
aumento no preço dos produtos da Forma Turismo. Neste caso o mais indicado seria
a empresa criar novas opções de viagens terrestres, oferecendo uma alternativa para
os clientes que não têm possibilidade de pagar os destinos que envolvam transporte
aéreo (que dependem do valor da moeda estrangeira), e desta maneira segmentar os
destinos que apresentam distância maior para o público A, que está predisposto a
pagar preços mais elevados.
9.9 ANÁLISE E PROJEÇÃO DE MERCADO
O estudo e a análise do cenário atual permitem prever e projetar o futuro do
mercado em que a empresa está inserida (HOOLEY, 2011). O autor Hooley (2011)
afirma que para realizar a projeção é necessário levar em conta os aspectos
quantitativos (vendas da empresa, faturamento, Market share) e qualitativos, ou seja,
aspectos que não podem ser quantificados.
Realizar a análise e projeção do mercado permite à empresa ser mais
assertiva no que se refere às estratégias a executar para o futuro (AAKER, 2012).
Segundo o autor, é importante analisar dados históricos e relevantes sobre a empresa
e sobre como o mercado se comportou ao longo do tempo.
97
Em contraponto, Born (2007) afirma que a análise de mercado em um plano
estratégico não deve ser usada como apoio para tomada de decisão, mas sim para
identificar possíveis oportunidades no futuro. Born (2007) complementa que uma
análise de mercado para um plano estratégico deve ser uma análise estratégica.
Deste modo não deve ser fator decisivo para tomada de decisão.
9.9.1 Qualitativa
A análise qualitativa do mercado é considerada uma das etapas que podem
causar maiores dificuldades quando se está estruturando um plano estratégico (BORN
et al. 2007)por causa da escassez de conteúdo disponívelsobre o assunto, porque,em
muitos casos, quem está elaborando um plano estratégico não sabe exatamente como
abordar este tema e muito menos como encaixá-lo de maneira correta no plano
estratégico.
Deste modo a ferramenta denominada “7 O’s” aparece como alternativa para
a análise qualitativa mais correta em um plano estratégico (BORN et al. 2007). Esta
ferramenta consiste em 7 perguntas principais que são:
Quem? Pessoas que compram os produtos e serviços deste mercado.
O que? O que as pessoas compram neste mercado
Onde? Onde as pessoas tem acesso a estes produtos ou serviços.
Quando? Em qual momento as pessoas compram neste mercado.
Por quê? Com qual objetivo as pessoas compram estes serviços ou produtos.
Quem participa da compra? Quem ocupa os papéis de compra para a venda
acontecer.
Como compra? De que modo é realizado este processo de adquirir o produto.
Para realizar esta análise nouniverso no qual a Forma está inserida, serão
respondidas as questões dos “7 O’s” tendo como base o mercado da empresa.
1. Quem constitui o mercado?
Estudantes de escolas particulares de 14 a 17 anos, que estão entre o 9°ano
do ensino fundamental e o 3° do ensino médio, que estão entre as classes A e B
preponderantemente e também da classe C.
2. O que o mercado compra?
Viagens estudantis.
3. Por que o mercado compra?
98
Clientes que estão buscando diversão e felicidade.
4. Quem participa da compra?
Iniciador: Representante de turma que pesquisa empresas para a viagem de
formatura.
Influenciador: Amigos, colegas da escola.
Decisor: O próprio aluno opta por realizar a viagem. Quem tem a decisão final
são os pais ou responsáveis.
Comprador: Os pais ou responsáveis.
Usuário: o próprio aluno.
Avaliador: O aluno avalia se a viagem correspondeu a suas expectativas; pela
satisfação do filho ou filha, os pais também avaliam se a experiência foi satisfatória.
5. Como o mercado compra?
Participando de alguma reunião ou plantão que as empresas realizam.
6. Quando o mercado compra?
Quando estão procurando uma viagem de lazer para sua formatura.
7. Onde o mercado compra?
Diretamente na loja física da empresa, localizada em Porto Alegre – RS. Ou
em alguma loja representante espalhada pelo estado.
O mercado analisado neste plano abarca todo o estado do Rio Grande do Sul,
com ênfase maior na capital e sua região metropolitana.
9.9.2 Quantitativa
A análise quantitativa de mercado constitui-se em um estudo com dados
mensuráveis e objetivos sobre o mercado no qual uma empresa ou organização está
inserida.Um bom plano estratégico necessita de um bom estudo da parte quantitativa
do mercado (BORN et al., 2007).
Esta etapa, em um plano estratégico, pode ser considerada parte de grande
desafio, pois não há muitas informações disponíveis em relação ao mercado brasileiro
(BORN et al., 2007). Uma análise quantitativa deve conter alguns pontos
fundamentais que são: Potencial de mercado; Mercado atendido; Mercado
disponível;Taxa de crescimento do mercado e mercado penetrado (BORN et al.,
2007).
99
Quando se trata da empresa em questão, este subcapítulo será dividido da
seguinte maneira: 1- será demonstrado o número total de alunos e de escolas
disponíveis no mercado da Forma Turismo no Rio Grande do Sul, 2 qual o mercado
atendido, 3 qual o share da empresa em relação a seus concorrentes, 4 qual o
potencial de crescimento para os próximos anos.
Para aprofundar este tema torna-se necessário ressaltar que o mercado atual
da empresaconta com estudantes de escolas particulares que estão cursando o 9º e
3º ano. Para analisar este universo de clientes possíveis da empresa foram
disponbilizados dados secundários contratados pela Forma Turismo.
Atualmente no estado gaúcho existem 518 escolas particulares, destas, 170
estão na capital e região metropolitana e as outras 348 estãono interior do estado. O
total de alunos cursando o 9º ano nestas escolas é de 14.042, e os que estão no 3º
ano totalizam 13.421 estudantes matriculados no ensino privado. É possível obter o
potencialtotal do mercado realizando a soma dos alunos totais de 9º ano e os alunos
totais de 3º. O quadro a seguirfacilita o entedimento do mercado gaúcho.
Quadro 15 – Estudo de escolas particulares
Fonte: adaptado pelo autor de informações cedidas pelo gestor da Forma Turismo (2017).
É possível analisar através da tabela apresentada que o mercado alvo atual
da empresa totaliza 518 escolas possíveis para vender com o total de 27.463 alunos,
somando o 3º ano e o 9º ano.
É possível perceber que o 2º ano do ensino médio tem um número reduzido
de alunos (ano base 2017) em relação aos outros anos. Isso se explica, porque,
conforme o item 9.2.5, houve uma mudança legal no Brasil no ano de 2006, quando
foi introduzido o 9º ano nas escolas do país, e foi permitido às escolas realizara
100
alteração até o ano de 2010; no estado gaúcho mais de 60% das escolas realizaram
a mudança em 2008.
Porém diferente dos outros estados que introduziram instantaneamente a
mudança, alterando a nomenclatura das séries para ano, o estado do Rio Grande do
Sul teve a opção de mudar gradualmente e adicionar um ano a mais começando pela
base (1º ano ensino fundamental), ou alterar de imediato como feito por outros
estados.
O estado gaúcho optou pela primeira opção e alterou diretamente da base
escolar, deste modo em 2008 quem tinha idade para ir para a primeira série foi para
o primeiro ano do ensino fundamental, sendo assim em 2008 o 2º ano do novo ensino
estava vazio, em 2009 o 3º ano do ensino novo estava vazio, e assim sucessivamente
até que no ano de 2018 será o ano de fechamento de ciclo com turmas reduzidas de
terceiro ano.
Esta mudança no ensino gerou muitas dúvidas e entende-se que não é um
assunto simples de ser compreendido; para facilitar o entendimento, o quadro a seguir
ilustra o que aconteceu a partir de 2008 no Rio Grande do Sul.
Quadro 16 – Alteração Série para ano no Rio Grande do Sul
Fonte: elaborado pelo autor através de dados fornecidos pelo MEC.
101
No quadro sobre alteração de série para ano no Rio Grande do Sul, percebem-
se lacunas de anos que ficaram vazios com a entrada do currículo novo, salvo
exceções de escolas que realizaram a mudança anteriormente ou turmas de
repetentes. De todo modo é importante analisar estes dados para entender o mercado
no qual a empresa está inserida.
Todavia, como esta redução é temporária e ocorre devido a fatores externos
à organização, o mercado anual base da empresa é de 518 escolas com uma média
de 27 mil alunos possíveis viajantes. Deste modo mostra-se necessário entender qual
percentual a Forma atinge deste mercado potencial e qual a concorrência atinge.
Através de dados fornecidos pelo próprio gestor, obteve-se acesso ao número
total de alunos vendidos nos últimos três anos, 2015, 2016 e 2017. No ano de 2015
a empresa, no estado, obteve o total de 2344 passageiros, já no ano de 2016 o número
total de alunos viajando foi de 3545 alunos, em 2017 a empresa obteve no estado
viajando 3553 alunos. Para 2018 a projeção, segundo o gestor, em virtude da redução
do terceiro ano é de 2500 alunos. O gráfico a seguir ilustra os resultados da empresa
nos últimos anos juntamente com a projeção para 2018.
Gráfico 8 – Vendas Forma Turismo
Fonte: adaptado pelo autor de informações cedidas pelo gestor da Forma Turismo (2017)
O ano de 2015 para 2016 obteve um aumento significativo no número de
vendas, isso pode ser explicado pelo fato de que em 2015 não havia formandos do
ensino fundamental, 2016 para 2017 se manteve equilibrado o número de alunos
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
ANO 2015 ANO 2016 ANO 2017 ANO 2018
2344
3545 3553
2500
Total de Vendas Forma Turismo
102
viajando. Já a projeção para 2018 é a de diminuir o número de alunos em função da
queda de alunos no terceiro ano.
Para continuar o estudo quantitativo do mercado, será analisado o número de
alunos que as concorrentes levam para viajar, e então realizar um estudo do share de
mercado e entender qual o mercado total atingido pela Forma e pelas empresas rivais.
Como abordado anteriormente, a Forma possui dois concorrentes em
potencial, a primeira empresa é a Tribos Jovem, que atua no estado gaúcho e tem o
mesmo público alvo que a Forma Turismo, e a empresa Amaze Travel, que ainda não
atua no mercado gaúcho. Conforme matéria divulgada pelo jornal Correio do Povo
(2017) em Porto Alegre, a empresa tem intenção de começar a atuar no mercado
gaúcho a partir de 2018.
Por este motivo é possível analisar o histórico de vendas das duas empresas
atuantes no mercado até o momento: Forma Turismo e Tribos Jovem. A empresa
Tribos através de dados obtidos de cliente oculto tem uma média de 200 a 350 alunos
viajando por ano. Conforme o gráfico 9.
Gráfico 9 – Vendas Tribos Jovem
Fonte: adaptado pelo autor através de informações cedidas pelo gestor da Forma Turismo (2017).
Deste modo é possível analisar que a empresa obteve um aumento de 78%
do número total de clientes viajando no ano de 2017 em relação ao ano de 2018.
Observando o número de clientes atendido por parte das duas empresas, é possível
calcular o share de mercado atendido pelas duas companhias. Para facilitar o
ANO 2015 ANO 2016 ANO 2017
160190
340
TOTAL DE VENDAS TRIBOS JOVEM
103
entendimento, será apresentado gráfico 10 com a divisão de mercado calculada a
partir do ano base de 2017.
Gráfico 10 – Share do mercado atendido
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
A ilustração do Share do mercado atendido permite perceber que a empresa
Forma Turismo atua como líder no mercado. Entretanto é importante analisar quanto
do mercado potencial está sendo atingido pelas duas empresas presentes no estado.
Conforme quadro 15, o número total de alunos de 9º e 3º ano matriculados em escolas
particulares no estado soma 27.463 alunos (ano base 2017).
Desta maneira, como abordado anteriormente, a empresa líder possui 3553
alunos viajantes em 300 escolas atendidas no ano de 2017, o que corresponde a
12,93% do mercado potencial, já a Tribos Jovem, no mesmo ano, obteve 340 alunos
em 30 escolas atendidas, e seu número total de clientes equivale a 1,23% do mercado
disponível. Somando as duas empresas atuantes, o mercado atendido atualmente não
chega a 15% do mercado potencial.
Por este motivo entende-se que ainda há muito para crescer no mercado de
viagens de formatura no estado gaúcho. Com a elaboração de plano estratégico
analisa-se que é possível aumentar o número de passageiros da empresa. Conclui-
se que o Share atual é positivo para a empresa líder Forma Turismo, então pode-se
afirmar que a fatia de mercado deve procurar ser mantida mesmo com a entrada de
nova concorrente e que a empresa pode aumentar o número de clientes atingindo o
mercado que não é atendido por nenhuma empresa.
Como a Forma atende 300 escolas das 518 possíveis no estado, entende-se
que tão importante quanto aumentar o número de escolas atendidas, o
9%
91%
SHARE DO MERCADO ATENDIDO
TRIBOS JOVEM FORMA TURISMO
104
aproveitamento por escola deve ser aumentado, pois com os números atuais a
empresa possui uma média de 9 alunos viajando por escola, o que demonstra mais
um indicativo que o aproveitamento pode ser melhorado.
Estas informações podem despertar os seguintes questionamentos: “por que
atualmente a empresa não atinge maior parcela do mercado potencial?”, “quais são
os fatores que impedem que estes clientes atualmente sejam atendidos?” Serão
levantados alguns motivos levantados a partir de análise interna e externa:
Falta de equipe: visto que atualmente 10 pessoas compõe equipe comercial
da Forma Turismo em todo o estado, uma divisão simples de em média 2.700 alunos
possíveis por vendedor e 50 escolas para cada um atender, analisa-se que este ponto
é considerado aspecto influenciador para baixa participação no mercado total
disponível
Acesso aos clientes potenciais: Através de análise interna e entrevistas
com o gestor, percebe-se que há muitas cidades de difícil acesso por parte dos
clientes as quais não apresentam agências próximas para ser possível o cliente
efetuar a compra, e como atualmente para comprar um produto da empresa é
necessário estar presencialmente este pode ser um impeditivo considerável para
estes dados apresentados.
Conclui-se que a empresa estudada se apresenta como líder, no entanto o
mercado potencial ainda está pouco explorado levando em conta que as duas
empresas que competem, atingem menos de 15% do total de formandos de escolas
particulares no estado. O presente trabalho visa auxiliar no crescimento da empresa
no Rio Grande do Sul, bem como sua participação no mercado potencial, visando
transpor as barreiras levantadas.
9.10 MATRIZ DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
A matriz de grupos estratégicos fornece auxílio para identificar qual posição a
empresa se apresenta em relação a seus principais concorrentes, tendo como
referência fatores-chave definidos (BORN et al., 2007). O autor também afirma que
para melhor aprofundamento desta ferramenta é necessário analisar minuciosamente
os itens que compõem o mercado no qual as empresas atuam.
Para Aaker (2012), a definição de grupos estratégicos traz divergências e
geralmente depende de quem a estuda. Para o autor, é necessário considerar alguns
105
aspectos: 1) Empresas que possuem estratégias similares, como mesmo canal de
distribuição, e o mesmo público alvo; 2) Empresas que possuem características
similares, como tamanho e mesmo posicionamento; 3) Empresas que possuem ativos
e estruturas similares.
De acordo com Fernandes (2008), definir os grupos estratégicos é capítulo de
grande importância em um plano estratégico e quando definido de modo incorreto,
compromete diretamente o alcance dos objetivos da empresa bem como a aplicação
das estratégias. Segundo Porter (2002), há doze possíveis requisitos que podem ser
utilizados para formar uma matriz de grupos estratégicos:
- Especialização;
- Identificação de marcas;
- Política e seleção de canal;
- Qualidade do Produto;
- Liderança tecnológica;
- Nível de integração vertical;
- Posição de custo;
- Atendimento;
- Política de preço;
- Capacidade financeira;
- Relacionamento com a matriz;
- Relacionamento com governo de destino e de origem.
No caso da empresa, os dois fatores escolhidos para definir os grupos foram:
capacidade financeira e especialização. A partir da matriz de grupos estratégicos,
identifica-se a Amaze como empresa pertencente ao mesmo grupo da Forma Turismo,
embora ela ainda não atue no mercado gaúcho. Entretanto, quando entrar no
mercado, vai fazer parte do grupo estratégico da Forma Turismo.
106
Figura 17 – Matriz de Grupos Estratégicos
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Analisando a matriz apresentada, percebe-se que a empresa Amaze pertence
ao mesmo grupo da Forma Turismo, pois possui capacidade financeira semelhante e
especialização um pouco inferior do que a empresa líder. Estes fatores são estimados
através da análise das empresas que compõem este mercado.
Quando a referência é o grupo B, a empresa Tribos Jovem está sozinha neste
grupo e, mesmo não sendo parte do Grupo da Forma Turismo, opta-se por trazê-la
para o estudo, pois também compete no mercado e busca o mesmo público alvo da
empresa estudada. Assim a partir da Matriz de grupos estratégicos pode-se afirmar
que a empresa Amaze, quando chegar ao mercado gaúcho, vai ter maior
competitividade e pode apresentar maiores riscos para a Forma Turismo.
9.11 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Segundo Aaker (2012), o primeiro passo para análise da concorrência é a
identificação dos concorrentes atuais e potenciais; o autor afirma que há duas
maneiras de caracterizar a concorrência, a primeira se refere ao processo de escolha
do consumidor que opta por empresas que disputam entre si; e o segundo modo
examina a estratégia competitiva das organizações para caracterizá-las em grupos
estratégicos.
107
Para Born (2007), a definição de concorrentes não se dá de maneira simples
e muitas vezes empresas que competem em um dado momento podem não ser
concorrentes a longo prazo. O que mais importa para o autor são as empresas que
possuem estruturas e estratégias empresariais semelhantes.
É necessário entender e visualizar quem são os concorrentes e
principalmente quais concorrentes estão à frente da sua empresa para poder superá-
los e gerar maior valor aos consumidores (HOOLEY, 2011).
No caso da empresa estudada, a Forma turismo participa de um mercado
pouco competitivo e possui apenas um concorrente direto, a Tribos Jovem. Será
analisada também neste capítulo uma futura concorrente já referida no capítulo
anterior, a empresa Amaze. Ela já atua em outros estados brasileiros e já anunciou
inauguração em Porto Alegre, por isso será estudada e analisada para entender como
ela competiria se entrasse no mercado gaúcho.
Para elaboração deste subcapítulo, cada uma das empresas será analisada
separadamente, depois serão analisadas de acordo com os fatores-chave de sucesso
e por fim será feita a comparação com a Forma Turismo.
Identifica-se como primeira concorrente a empresa Tribos, que atua no mesmo
espaço geográfico e tem o mesmo cliente que a Forma no mercado de viagens para
jovens formandos.
A Tribos Jovem desde 2002 atua na área de turismo jovem (viagens de
formatura e jovens desacompanhados) e nestes 10 anos realizaram viagens com mais
de 1000 alunos. A Tribos afirma por meio de suas mídias digitais que o seu público
precisa muito mais que qualidade, segurança e entretenimento. Este público precisa
de profissionais qualificados, competentes e principalmente responsáveis, pois estas
pessoas serão as referências para os jovens em suas viagens, e principalmente em
um preço acessível para todos. A equipe Tribos é formada basicamente por ex-
passageiros da empresa e são escolhidos por suas aptidões, posturas e
principalmente personalidade de líder.
108
Figura 18 – Logo da empresa Tribos Jovem
Fonte: Site da empresa.
9.11.1 Mix De Marketing Tribos Jovem
Praça:A Tribos Jovem temuma loja física no estado localizada à Rua Arthur
Rocha, 410, Porto Alegre, é centralizada na cidade mas pouco relevante, pois não
tem visualização nenhuma e não está em nenhum ponto estratégico em relação aos
principais colégios de Porto Alegre.
Produto
Quando se analisa o produto da empresa, verifica-se que possuem diversas
opções de produtos (roteiros) voltados ao entretenimento e educação cultural.
Diferente da Forma Turismo que foca suas viagens em lazer e diversão.
Conforme informações cedidas pelo site da empresa, visualiza-se os
seguintes roteiros:
109
Quadro 17 – Roteiros Tribo Jovem
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
É notável agrande quantidade de opções de viagens que a empresa oferece,
abrangendo roteiros maiores que os da Forma Turismo, porém acaba perdendo
bastante força nas viagens de entretenimento pois é uma empresa relativamente
pequena e não consegue focar completamente em apenas um público e isto dificulta
tanto o posicionamento da empresa como a liderança no mercado.
Preço:A tabela de preços da Tribos Jovem possui valores menores do que os
praticados pela Forma e com isso muitas vezes conseguem aumentar a sua fatia de
mercado. Estudantes com baixo poder aquisitivo não conseguem pagar uma viagem
da Forma e são direcionados, até mesmos pelos pais,a realizar a viagem com esta
empresa.
O preço praticado pela Tribos Jovem é 25% a 30% mais baixo que o preço
da empresa estudada e é percebido pelos clientes, segundo entrevista como uma
viagem de menor valor em relação a Forma.
Promoção:
A Tribos Jovem utilizaas redes sociais como maneira preponderante para
promover sua marca e como forma de se posicionar no mercado. Verificando as redes
110
sociais, nota-se que a empresa possui 2339 seguidores no Instagram que
corresponde a 10.000 seguidores a menos que a Forma Turismo. A página da
empresa no Instagram na Figura a seguir.
Figura 19 – Página da empresa no Instagram
Fonte: Reprodução Instagram Tribos Jovem.
111
Além das redes sociais, a empresa conta com uma equipe promocional que é
reponsável por visitar as escolas, divulgar a marca, prospectar clientes e realizar a
venda das viagens de formatura.
Ademais entende-se que a empresa Tribos Jovem está posicionada como
empresa seguidora no mercado, porém, segundo informações cedida por gestores da
empresa, a companhia tem o intuito de crescer e investir no mercado gaúcho para
ganhar fatia de mercado dominada pela Forma Turismo. Deste modo entende-se que
é importante a Forma manter seu posicionamento e dar atenção aos passos que esta
concorrente está dando com o intuito de não deixar que ela conquiste parte do seu
mercado.
9.11.2 AmazeTravel
É uma futura concorrente, pois se trata de uma empresa entrante no mercado,
comum share de mercado significante em São Paulo, grande nome no mercado,
capital a ser investido, empresa do grupo CI, renomada companhia de intercâmbios
no País.
O sócio-diretor da Amaze informou no ano de 2015 em entrevista no canal
de televisão Globo News que a meta da empresa para os próximos anos é alcançar o
número de clientes e viagens que a Forma Turismo consegue vender. Como a
empresa é entrante, ela ainda não possui nenhuma sede no Rio Grande do Sul, mas
a CI possui três agências na cidade de Porto Alegre, uma delas está localizada na rua
Padre Chagas, mesma rua que a Forma Turismo tem sua sede.
Segundo informações cedidas pelo site da empresa, a CI atua há 26 anos no
mercado, e a companhia já levou cerca de 500.000 clientes para estudar, obter
experiência profissional econhecer diferentes países no mundo inteiro. Contando com
80 lojas em todo o Brasil, a CI se posiciona como uma empresa que proporciona
viagensacompanhadas de um grupode 400 especialistas que tem a missão de fazer
o cliente aprender sobre o mundo.
A empresa possui formação de idiomas em 100 lugares, conta também com
High School em mais de 10 países;trabalhos remunerados; estágio e também viagens
para Europa. Esta apresentação inicial torna-se importante para analisar o conjunto
no qual a empresa está inserida e demonstra que possui know how de profissionais
que já atuam no mercado de turismo.
112
Deste modo a empresa divulgou que com o intuito de inovar e com a intenção
de criar novas possibilidades, a CI procurou transformar sua própria marca e entrar
no mercado de turismo estudantil. Pensando nestas novas oportunidades, a Amaze
surgiu como uma parte da CI com especialidade em viagens de formatura com roteiros
diferenciados e exclusivos para os estudantes do Brasil. Hoje com os3 anos de
história, já é considerada marca que está ganhando reconhecimento no ramo devido
ao profissionalismo e à qualidade. O logo da empresa é apresentado na Figura 20:
Figura 20 – Logo Amaze
Fonte: Site Amaze.
Praça:
No Rio Grande do Sul ela ainda não está presente, mas a sua principal sede
é em São Paulo, no endereço Rua Passo da Pátria, 1181 – Vila Leopoldina, São
Paulo, CEP: 05085-000.
Caso a empresa venha para o estado gaúcho, sua sede deve ser em local
estratégico na cidade, com grande estrutura, pois este é o padrão da companhia nos
outros estados brasileiros.
Produto:
A Amaze CI possui produtos para diferentes públicos. Conforme Figura a
seguir:
Figura 21 – Viagens Amaze
Fonte: Site Amaze.
Verifica-se que a empresa possui sete roteiros diferentes em seu portfólio de
produtos, que são eles: Amaze Weekend, Amaze Extreme, Cancun, Bariloche,
Florianópolis, Disney e Disney Capricho.
113
Os roteiros da empresa de acordo com informações obtidas através do site
oficial: “www.amazetravel.com.br”.
Amaze Weekend em Angra dos Reis:
A viagem para Angra dos Reis consiste em cinco dias com programação em
um resort com alto padrão, situado no litoral do estado Rio de Janeiro, cidade
conhecida por suas atrações turísticas, praias e ilhas. Este produto é voltado para o
público que está cursando o 9º ano do Ensino Fundamental, programação inclui
jantares temáticos como o do “pijama”, “ridículo” e outros, além de festas com DJs,
entre elas existe a Pool Party.
A viagem acontece no Meliá Resort Angra dos Reis, os alunos têm acesso a
um local com grande estrutura e também contam com atividades ao ar livre na famosa
piscina, na praia, no complexo esportivo e também há o passeio de escuna pelas ilhas
de Angra do Reise o embarcadouro é em marina privativa do resort.
A seguir imagem que ilustra a viagem Amaze Weekend em Angra dos Reis.
Figura 22 – Amaze Weekend
Fonte: Site Amaze.
Amaze Extreme em São Roque:
Este produto também é voltado para os estudantes do 9o ano do Ensino
Fundamental e está localizado bem próximo de São Paulo. Além de todas as
atividades diárias dentro do hotel, os alunos podem participar do Ski Mountain Park
com direito à escalada, arco e flecha, trilha ecológica, teleférico, tobogã, paintball e
Esqui.
114
Os alunos ficam no Hotel Alpino, cercado por natureza na cidade de São
Roque, (aproximadamente 60 km de São Paulo) com infraestrutura para diferentes
atividades como: salão de jogos, academia, campo de futebol, quadras poliesportivas,
duas piscinas e tirolesa. No pacote, conforme informações cedidas pelo site, os alunos
têm inclusos jantares temáticos, como o do “pijama”, “ridículo” e outros,e como o
destino de Angra eles contam também com festas com presença de DJs; há ainda a
Festa à fantasia e luau Pool Party. Total: 4 dias de viagem.
Figura 23 – Amaze Extreme
Fonte: Site Amaze.
Ensino Médio
Bariloche na Argentina:
São 7 noites em Bariloche, considerada cidade da neve e de festas na
Argentina. Bariloche foi fundada pelos europeus e reserva diferentes opções de lazer
em suas catedrais de esqui e outros esportes radicais em meio ao amplo cenário
natural. O viajante tem a opção de realizar tirolesa e experienciar aulas de esqui. Este
roteiro é conhecido por causado chocolate e do fondue, do comércio de roupas de
grife e vida noturna.
Florianópolis em Santa Catarina:
Esta viagem é destinada aos alunos de terceiro ano e conta com7 noites em
hotéis na cidade de Florianópolis; é possível conhecer as seguintes praias: dos
Inglese, Jurerê Internacional, Mole, Joaquina, entre outras, além de festas mais
reconhecidas como: P12, Pacha, Terraza e Confraria. Capital do Estado de Santa
115
Catarina, Florianópolis é um local tido como jovem, com diferentes possibilidades de
entretenimento, esportes, paisagens, campeonatos de esportes aquáticos e atrações
noturnas diversificadas.
Figura 24 – Florianópolis Amaze
Fonte: Site Amaze.
Disney em Orlando:
Este outro roteiro no portfólio da empresa conta com uma viagem para destino
temático e reconhecido, com diferentes parques de diversão e atrações. Um país
considerado seguro e pode-se afirmar que é um destino conhecido mundialmente.
Disney Capricho (produto diferenciado do anterior pelo quesito infraestrutura
em Orlando:
A Amaze fez parceria com a revista Capricho e optou por realizar uma viagem
diferenciada para os alunos, com toda a atratividade dos parques temáticos mais
procurados do mundo na Disney junto com o apelo que a marca Capricho traz para
os alunos. Além das atividades propostas nos parques de Orlando, o estudante tem a
opção tour de compras com a editora de moda da revista. E para compor esta
experiência os alunos recebem um kit da revista Capricho com: camiseta, mochila,
fone de ouvido e almofada.
Promoção:
A empresa utiliza de maneira ostensiva as mídias sociais para se promover,
está ativa nas principais redes, como Facebook, Instagram, Twitter e Snapchat.
Possui uma boa comunicação com seus seguidores.
Outro fato importante a ressaltar é que eles selecionaram pessoas influentes
nas redes sociais e as contrataram para conhecer e divulgar os seus roteiros.
116
Entende-se que foi uma estratégia positiva, pois foram escolhidas pessoas que são
do público alvo e que têm apelo aos clientes potenciais da empresa.
Figura 25 – Instagram Amaze
Fonte: Instagram Amaze Travel.
Nota-se que a empresa possui o total de 15 mil seguidores na sua página
oficial no instagram, número maior de pessoas em relação à página da Forma Rio
Grande do Sul, porém como é uma empresa de atuação nacional é necessário
comparar com a página da Forma Brasil, que abrange todos os estados. A página
oficial da Forma no Brasil possui 180 mil seguidores, 165 mil a mais que a concorrente
Amaze.
A Amaze possui comunicação e campanhas de maior engajamento do que a
Forma Turismo, pois mesmo com considerado número de seguidores a mais que a
sua concorrente, a Forma possui o mesmo número de curtidas em fotos que a Amaze,
o que pode demonstrar que as campanhas da empresa são melhores e que os seus
clientes estão mais engajados com a marca do que os seguidores da Forma.
117
Preço: A Amaze possui uma tabela de preços muito semelhante a da Forma
Turismo, portanto é uma concorrente com possibilidade de competir pelo mesmo
share de mercado da Forma, visto que possui a intenção de entrar no Rio Grande do
Sul a partir de 2018.
A Amaze é uma empresa que trabalha com qualidade nas viagens e possui
roteiros de alto padrão, por este motivo a empresa pratica preços na mesma média
que a Forma Turismo. Ainda não se sabe qual será a estratégia da empresa para
entrar no mercado gaúcho. Não foi possível ter acesso a maiores detalhes da prática
de preços da empresa e das suas formas de pagamento; o que se sabe é que a
companhia em outros estados brasileiros oferece produtos com o mesmo valor
monetário que a Forma Turismo.
9.12 ANÁLISE DOS CONCORRENTES A PARTIR DOS FCS
Nesta etapa serão analisadas as concorrentes a partir dos fatores-chave de
sucesso definidos no capitulo 7, feito isto será possível construir a matriz de
competitividade da Forma em relação a suas concorrentes.
Para facilitar o entendimento serão retomados os fatores-chave de sucesso
definidos no estudo: confiança, experiência com a marca, comunicação,
segurança, qualidade dos produtos e atendimento.
9.12.1 Amaze CI
A Amaze CI é uma empresa de porte nacional, altamente competitiva e,
conforme descrito anteriormente, atua no mercado brasileiro competindo diretamente
com a Forma. Portanto é uma empresa que transmite nível semelhante de confiança
da Forma e seu nível de segurança pode ser considerado alto devido a sua história.
É uma empresa que acredita que o contato direto com os alunos é o principal
e pode-se afirmar que seu nível de comunicação é superior ao da Forma Turismo,
pois pelas redes sociais da empresa percebe-se que o engajamento digital com a
marca Amaze é maior do que coma da Forma.
A qualidade da operação da Amaze CI é considerada alta, porém a Forma
apresenta vantagem neste quesito, pois como já atua há mais tempo no mercado,
possui mais knowhowe está melhor posicionada nas 5 forças do que a Amaze.
118
Ademais a Amaze possui profissionais altamente capacitados, uma estrutura
financeira considerável e as viagens incluem atrações renomadas, bem como hotéis
de alto padrão e destinos atrativos para o Jovem.
Em síntese, a marca é renomada no mercado, mas se comparada à Forma
Turismo, ainda há um gap de conhecimento da empresa, pois a Forma está há mais
tempo atuando neste mercado de viagens de formatura e possui operações em mais
localidades, como no Rio Grande do Sul. O objetivo deste trabalho não era analisar a
Forma Turismo em âmbito nacional, e sim a franquia no estado gaúcho. Porém se
compararmos as duas empresas de maneira simplificada no mercado brasileiro,
percebe-se que a Forma Turismo possui vantagens em relação à concorrente.
Torna-se necessário ressaltar que pelo porte e estrutura, a Amaze pode ser
uma possível concorrente que poderá crescer no mercado, por isso é necessário que
a Forma mantenha positiva a marca no estado.
9.12.2 Tribos Jovem
A Tribos Jovem é uma empresa que possui um grau baixo de confiança e
credibilidade, porque os profissionais são pouco qualificados, know-how baixo nas
operações, e também por estar mal posicionada em relação às 5 forças de Porter.
Percebe-se também que a empresa obtém baixo nível de conhecimento dos clientes
em relação a sua marca. Através de análise do mercado verifica-se que a empresa
teve problemas em viagens por falta de profissionalismo e também por causa do setor
financeiro desorganizado.
O atendimento da Tribos Jovem não é padronizado e está em desvantagem
em relação à Forma neste aspecto. No que se refere à comunicação, pode-se dizer
que é dentro das possibilidades da empresa, este é o seu grande diferencial, pois os
profissionais que atuam na empresa têm obtido resultados positivos nas redes sociais
e na comunicação direta com o seu público.
A qualidade dos produtos que a Tribos oferece não pode ser considerado um
diferencial, pois a empresa já teve problemas com transporte, problemas com
devolução de pagamentos e destinos de viagens não muito desejados. A experiência
com a marca desta empresa não é um ponto positivo, devido ao seu baixo nível de
atuação e pontuação nos demais fatores-chave de sucesso.
119
Quadro 18 – Matriz de competitividade
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
* Valores sugeridos devido ao fato de a empresa não atuar no Rio Grande do Sul. (estimativa realizada comparando as atuações da Amaze em outros estados).
A partir de toda análise da concorrência é perceptível que a Forma Turismo
está à frente de seus concorrentes, e fica evidente através do resultado final da matriz
de competitividade, pode se perceber que a empresa que mais se aproxima da
companhia é a Amaze, que inclusive está em alguns fatores-chave melhor
posicionada que a Forma, como, por exemplo, no que se refere à comunicação com
os clientes.
9.13 MATRIZ GE
A Matriz General Electric analisa a força do negócio com a atratividade do
mercado e permite perceber a partir de um gráfico onde a empresa estudada se
localiza nesta matriz e, dependendo de sua localização, ela deve adotar estratégias
diferentes (BORN, 2007). Conforme figura a seguir será possível visualizar um
exemplo de uma Matriz GE.
120
Figura 26 – Matriz GE
Fonte: Born (2007).
Segundo Ortizz (2006), a Matriz GE surgiu como uma nova ferramenta de
análise mais abrangente que a matriz BCG e foi apresentada pelas empresas General
Electric e Consultora McKinsey a partir dos anos 70. Para o autor, através da matriz é
possível fundamentar a tomada de decisão identificando quais são os aspectos do
negócio que merecem mais investimento e também aqueles que devem ter seu
investimento cortado.
Para Lopez (2007), o melhor cenário para a empresa é aquele que explora
suas maiores forças e auxilia para explorar os mercados mais atrativos para ela. Para
o autor com a elaboração da Matriz GE, é possível analisar quais mercados e negócios
da companhia não devem permanecer em atuação.
A matriz GE foi utilizada para identificar os mercados mais atraentes e qual a
força que a Forma Turismo possui nesses mercados. A Forma Turismo é considerada
uma empresa forte e líder no mercado em que atua. Mercado este que está em
expansão, logo a empresa aproveita esta oportunidade de negócio e acompanha a
tendência para seu crescimento e expansão na área de atuação no estado. Esta
posição causa uma maior visibilidade do que o concorrente direto e também de
121
possíveis novos entrantes, porém obriga a empresa a buscar estratégias
diferenciadas para continuar crescendo e manter seu posto de líder no mercado.
Conforme abordado anteriormente, os dois vetores da matriz GE são
atratividade do mercado e força do negócio. A atratividade do mercado foi definida
através da análise quantitativa em que foi concluído que o mercado potencial no
estado gaúcho ainda está pouco explorado visto que o mercado atendido corresponde
a menos de 15% do potencial total de clientes no estado. Além de analisar o mercado
quantitativamente no que se refere a tamanho de mercado e mercado atendido, foi
utilizado como métrica a lucratividade do setor e a intensidade da concorrência.
Conforme o quadro a seguir:
Quadro 19 – Atratividade do mercado
ATRIBUTOS ANALISADOS PESOS NOTAS POND. Nota x peso)
Tamanho do mercado 0,3 4,5 1,35
Crescimento do mercado 0,3 5 1,5
Lucratividade do setor 0,2 3,9 0,78
Intensidade da concorrência 0,2 2 0,4
Valor Total 1 - 4,03 Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Analisa-se que a atratividade do mercado alcançou o valor de 4,03, que é
considerado um número consideravelmente alto. No que se refere à força do negócio,
foi calculada através da matriz de competitividade, em que o resultado final dos
fatores-chave de sucesso com seus devidos pesos e somatória ponderada chegou ao
valor de 4,27 para empresa Forma Turismo, número elevado em relação ao mercado
no qual atua, desta maneira é possível elaborar a matriz GE para a Forma Turismo.
122
Figura 27 – Matriz GE
Fonte: elaborada pelo autor (2017).
A partir da elaboração da matriz GE da empresa, pode-se perceber que a
Forma turismo encontra-se em posição atrativa, é uma empresa forte em um mercado
atraente, então entende-se que é importante a Forma proteger a sua posição e
elaborar estratégias para poder manter e aumentar a força do seu negócio e eliminar
possíveis concorrentes.
9.14 ANÁLISE DAS PONTENCIALIDADES, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS
A análise de potencialidades, fraquezas, oportunidades e ameaças é
conhecida através de abreviação P.F.O.A., também conhecida como análise SWOT
(KOTLER, 2007). Através desta ferramenta se dá o estudo de modo sistemático do
ambiente externo da empresa (oportunidades e ameaças) e do ambiente interno da
organização (forças e fraquezas) (BORN, 2007). Segundo o autor, as companhias
devem reavaliar periodicamente a Matriz SWOT com o intuito de superar suas
fraquezas e aprimorar suas qualidades, de acordo com as projeções de ameaças e
oportunidades que são tendências para o mercado. Figura a seguir ilustra elementos
que compõe a matriz SWOT.
123
Figura 28 – Matriz SWOT
Fonte: Born (2007)..
Segundo Neves (2012), as empresas não devem dar grande ênfase para
todas as suas forças bem como não deve ter o intuito de superar todas as suas
fraquezas, a questão para análise é se a companhia deve focar seus esforços nas
oportunidades que se apresentam ou se deve ir em busca de oportunidades mais
lucrativas.
Contribuindo com as definições dos autores, Aaker (2012) afirma que em uma
Matriz SWOT a empresa deve olhar para as ameaças que estão mais latentes e que
podem ser nocivas para a continuidade de seu negócio. O autor utiliza exemplos de
empresas de tecnologia que em sua história perceberam como ameaças seus
produtos estarem se tornando obsoletos com os avanços tecnológicos da época e
mudaram os rumos do seu negócio para conseguir sobreviver.
A matriz SWOT deve ser construida através do resultado de todas as análises
realizadas no plano estratégico, pode ser entendida como uma ferramenta que
sintetiza tudo que foi elaborado até o momento, a partir distoelaborar as melhores
estratégias para a empresa (BORN et al., 2007).
Visto isto, é possível apresentar a matriz swot da empresa Forma Turismo,
como resultado da análise interna através da análise da cadeia de valor, fatores-
chave de sucesso, informações da empresa em relação aos concorrentes. E análise
124
externa através dos fatores macroambientais estudados. Deste modo apresenta-se a
matriz SWOT P.F.O.A:
Quadro 20 – Matriz SWOT
Forças Fraquezas
• Confiança na empresa • Serviços: equipe de monitores
especializados • Segurança • Experiência com a marca • Liderança no mercado • Qualidade dos produtos • Mais de 90% do share de mercado • Clientes com baixo poder de barganha • Gerência de recursos humanos • Profissionais engajados com a empresa
• Comunicação • Mídias sociais com baixo
engajamento • Atendimento não padronizado • Falta de pós venda • Não trabalha com parcelamento no
cartão de crédito. • Baixo poder de barganha com os
principais fornecedores de transporte • Falta de acesso a clientes potenciais • Falta de vendedores para atender a
demanda
Oportunidades
Ameaças
• Mercado potencial pouco explorado • Porto Alegre está entre as 50 cidades do
brasil com melhor IDH • Desenvolvimento da tecnologia de
pulseiras com chip • Crescimento da população A e B no
estado • Baixa rivalidade entre os concorrentes
• Redução do poder de compra. • Desvalorização do real em relação ao
dólar • Novas empresas entrando no mercado • Crise financeira no país • Aumento da taxa de desemprego. • Imagem negativa a respeito de
mercado de turismo estudantil por parte das escolas.
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
125
10 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
No presente capítulo será apresentada toda a formulação estratégica da
empresa, passando por objetivos estratégicos, estratégias propostas por diferentes
autores, ações estratégicas e para finalizar serão apresentadas as estratégias de
marketing.
10.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Após realizar toda análise interna da empresa e os fatores externos que ela
se relaciona, é o momento de definir os objetivos que a companhia deseja alcançar,
tanto no âmbito qualitativo quanto quantitativo (BORN, 2007). De acordo com Hooley
(2011) os objetivos estratégicos devem ser formulados através de alguns
questionamentos: Qual posição a empresa está hoje? Onde a empresa deseja estar
após o término de implementação do plano?
Born (2007) complementa que os objetivos estratégicos devem ser
mensuráveis, quando se trata de objetivos quantitativos, podem constar o faturamento
desejado em cinco anos, lucratividade, Market Share, entre outros. Quando se trata
de objetivos qualitativos, o autor afirma que também devem ser mensurados podendo
conter satisfação do consumidor, reconhecimento da marca, nível de admiração. De
acordo com Neves (2012), todos os objetivos devem ser elaborados detalhadamente
para que seja possível controlar e mensurar se estão sendo alcançados durante e
após a implementação do plano estratégico.
Deste modo após toda análise interna da empresa juntamente com a
realização do estudo do ambiente no qual a organização está inserida foram
estabelecidos os objetivos da empresa, que estão divididos em objetivos quantitativos
e qualitativos.
10.1.1 Objetivos Quantitativos
Objetivo 1: Obter aumento de 70% na receita líquida (receita após repasse
para matriz) da empresa até o final do período de 5 anos, este objetivo se mostra
totalmente factível visto que o mercado atingido atualmente pela empresa é de cerca
126
de 12% do mercado potencial no estado gaúcho, onde foram analisados no presente
trabalho, os fatores que impactam nesta baixa participação.
Desta maneira entende-se que com a elaboração do plano é possível obter
este nível de receita líquida (faturamento após repasse para matriz), pois atualmente
a empresa leva uma média de 3,5 mil alunos para viajar por ano no Rio Grande do
Sul, para poder atingir este objetivo, levando em consideração a margem obtida por
passageiro que é em média R$ 500,00 é necessário alcançar o número de 6 mil
clientes até ano de 2022 para alcançar esta meta. Que mesmo sendo um aumento
significativo em relação ao que a empresa leva para viajar atualmente ainda assim se
refere somente a 22% do mercado potencial no estado.
Para corroborar o entendimento do objetivo, serão apresentadas duas
tabelas, a primeira, com informações sobre a receita da empresa (pós repasse para
matriz) nos últimos 3 anos, e a segunda, com projeção destes valores com a
elaboração do plano.
Quadro 21 – Faturmento Pós repasse para matriz
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Analisando o histórico de receita da empresa, percebe-se que houve aumento
significativo do ano de 2015 para o ano de 2016 explicado pela redução do 9º ano, e
de 2016 para 2017 se manteve a mesma receita. A seguir analisa-se tabela com
projeção de faturamento por margem através da elaboração do plano.
Quadro 22 – Faturamento projetado pós repasse para matriz
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Analisa-se que no primeiro ano de elaboração do plano há uma queda
significativa de receita, fato que se explica pois será o ano de redução do terceiro ano
no estado gaúcho, o qual entende-se que sem o plano a redução seria maior ainda, e
por fim a partir de 2019 com o mercado normalizado, percebe-se crescimento
exponencial no faturamento da empresa.
127
Objetivo 2: Diminuir a taxa de cancelamento da empresa de 25% para 5%
até o ano de 2022. Como já abordado anteriormente, o nível de desistência da viagem
pelos consumidores é considerado elevado, ocorrendo que o faturamento
previamente adquirido tenha de ser devolvido para os clientes, gerando custos
adicionais à empresa. E desta maneira acaba por diminuir a lucratividade da
organização.
Objetivo 3: Obter o número total de 6 mil passageiros viajando com a
empresa por ano no estado do Rio Grande do Sul. Este objetivo demonstra ser
atingível com a implementação do plano estratégico, atualmente a empresa embarca
cerca de 3.550 alunos, trata-se de um aumento de 69% do número total de alunos em
cinco anos. É importante ressaltar que com o cumprimento deste objetivo a Forma
atingirá cerca de 22% do mercado possível.
10.1.2 Qualitativo
Objetivo 4: Ser reconhecida como marca referência em realização de viagens
para estudantes no estado do Rio Grande do Sul até o ano de 2022.
10.2 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Enquanto os objetivos se referem a “o que fazer”, as estratégias se referem a
“como fazer” para realizar os objetivos estabelecidos (BORN, 2007). Segundo o
referido autor, para planejar estratégias empresariais, o primeiro passo é decidir se
serão utilizadas estratégias convencionais e preconcebidas ou as estratégias
elaboradas por autores mais contemporâneos, este passo define o norte inicial na
implementação deste capítulo.
Para Aaker (2012), a definição de estratégias sofreu mudanças ao longo do
tempo, segundo ele antigamente esperava-se muito tempo para implementar qualquer
ação que provocasse mudanças. Hoje, no mercado competitivo que as empresas
atuam, a evolução se torna essencial para a sobrevivência da organização, e o maior
desafio de criar novas estratégias é o de conseguir criar alternativas que resolvam os
problemas atuais da companhia, mas também que a preparem para cenários futuros,
pois a mudança de mercado ocorre de maneira abrupta e as empresas devem estar
preparadas.
128
Corroborando o ponto de vista dos demais autores, Hooley (2011) afirma que
as estratégias devem ser montadas de acordo com os principais objetivos que a
companhia estabeleceu, segundo o autor as estratégias têm o intuito de diferenciar a
empresa no mercado e melhorar sua relação com todos os seus públicos.
10.3 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO ANSOFF
A estratégia de Ansoff se refere ao caminho que a empresa deve seguir nos
próximos anos para obter crescimento e esta estratégia passa por três possibilidades:
a empresa expandir seu mercado através de produtos já existentes, a empresa
desenvolver produtos no mercado já atuante com produtos novos, a empresa penetrar
no mesmo mercado com seu produto atual e por último a empresa diversificar
investindo em novos mercados com novos produtos (BORN, 2007).
A visualização do quadro 23 facilita a compreensão da referida estratégia.
Quadro 23 – Matriz de estratégia de crescimento
Fonte: adaptado pelo autor a partir de Born (2007).
A empresa ainda tem a possibilidade de realizar integrações verticais ou
horizontais como estratégia de crescimento. A companhia pode incorporar os seus
fornecedores (integração vertical para trás), realizar a compra de distribuidores
129
(integração vertical para frente), e pode também, realizar a compra de seus
concorrentes (integração horizontal) (NEVES, 2012).
De acordo com Aaker (2012), a decisão da empresa referente à estratégia de
Ansoff deve ser feita de maneira cautelosa, pois se a empresa investir recursos de
maneira errônea os prejuízos podem ser muito altos, o autor afirma que o investimento
não pode ser focado em fatores que fogem do negócio principal da companhia.
Tendo em vista o que foi demonstrado anteriormente, no caso da empresa
Forma Turismo foi definida como estratégia eficaz para alcançar os objetivos
propostos a estratégia de penetração de mercado, pois se trata de um mercado
existente - de alunos de escolas particulares do ensino fundamental ao médio que
estudam no Rio Grande do Sul - como a empresa só atinge atualmente cerca de 12%
do mercado. Torna-se evidente que a estratégia de penetração de mercado mostra-
se indicada para atingir os objetivos quantitativos 1 e 3. Porém é necessário também
ao longo da implementação do plano desenvolver novos produtos para o mercado
existente, com o intuito de aumentar o faturamento e disponibilizar mais opções para
os clientes em potencial. Entende-se que para aumentar o faturamento de acordo com
o objetivo1 é necessário que o seu mercado atual aumente o nível de compra, por
este motivo são necessários novos produtos que atendam a demanda de clientes
potenciais que hoje ainda não compram o produto da empresa.
10.4 ESTRATÉGICA GENÉRICA PORTER
A estratégia genérica de Porter direciona a empresa para quatro caminhos
possíveis para construir valor no longo prazo (BORN, 2007). Segundo Born (2007), as
estratégias se dividem em: Liderança em custo, Diferenciação e Enfoque.
A estratégia genérica de Porter analisa o posicionamento da empresa em um
mercado e este posicionamento é o que vai determinar se a rentabilidade da
companhia está acima ou abaixo da indústria (PORTER, 2002).
Born et al. (2007) complementam que a estratégia genérica cumpre a função
de auxiliar a empresa a responder questões pertinentes ao futuro da companhia, que
questionam qual o posicionamento correto que a empresa deve adotar no futuro para
ser mais competitiva. Ou também como estruturar ou alterar a cadeia de valor para
manter vantagem competitiva no mercado. O autor conclui que esta ferramenta serve
de mote para a empresa poder estar preparada para o futuro.
130
De acordo com Porter (2002, p. 10):
A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha – se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcança-la. Ser tudo para todos é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva.
Compreendida esta etapa, torna-se necessário apresentar a matriz de
vantagem estratégica proposta por Porter (2002), com o intuito de auxiliar o
entendimento do leitor.
Figura 29 – Estratégia genérica de Porter
Fonte: adaptado pelo autor de Porter (2002).
Através de análise de matriz de vantagem estratégica é possível compreender
quais são as estratégias possíveis de uma empresa em cada um dos 4 quadrantes:
Diferenciação no âmbito de toda indústria; liderança em custo no âmbito de toda a
indústria; diferenciação em apenas um segmento e liderança em custo em apenas um
segmento, deste modo serão abordados cada um dos quadrantes da matriz.
131
10.4.1 Liderança Em Custo
A estratégia de Liderança em custo se refere à busca de um posicionamento
melhor em relação aos custos na produção de seus produtos ou serviços
proporcionando um preço menor ao consumidor ou uma lucratividade maior para
empresa, ou até mesmo as duas possibilidades BORN (2007).
Segundo Porter (2002), a estratégia de liderança em custo é a que se
apresenta de maneira mais clara, pois a companhia que adota este tipo de estratégia
tem o intuito de tornar-se um competidor de baixo custo no âmbito da indústria.
Complementa que o tamanho da empresa pode ser fator determinante para conseguir
se posicionar com essa estratégia, pois quanto maior a empresa maior pode ser a
possibilidade de trabalhar com as chamadas economias de escala.
10.4.2 Diferenciação
Esta estratégia corresponde à busca em se diferenciar de seus concorrentes
com o intuito de que os clientes e o mercado percebam maior valor agregado nos seus
produtos e serviços e/ou na marca da empresa, podendo pagar valores mais elevados
pelo que é oferecido BORN (2007).
Porter (2002) defende que com este tipo de estratégia a empresa tem o intuito
de se tornar única em seu mercado, a companhia seleciona atributos que são
valorizados pelos clientes e trabalha em cima desses aspectos para poder se destacar
e ser vista como valiosa por seus compradores.
Como resultado da utilização desta estratégia é possível cobrar preços acima
da média que podem ser justificados pela diferenciação que o produto ou serviço
apresentam e pelos custos que inevitavelmente poderão ser mais elevados do que
empresas que trabalham com liderança em custo (BORN et al., 2007).
10.4.3 Enfoque
Dá-se quando a empresa foca sua atenção em uma parcela específica do
mercado visando atender suas necessidades (PORTER, 2002). Complementa que a
132
estratégia de enfoque é dividida em: Enfoque com liderança em custo e Enfoque com
diferenciação.
Enfoque com liderança em custos: se refere à empresa que opta por atender
uma parcela do mercado através de uma estrutura de baixos custos (BORN et al.,
2007).
Enfoque com diferenciação: Trata-se de uma estratégia em que a empresa
opta por atender a determinada parcela do mercado e se diferenciar através de
alguma característica considerada importante pelos seus clientes.
Segundo Hooley (2011), para a empresa estabelecer a estratégia genérica de
Porter, ela deve prestar atenção em suas forças, e quais destas serão mais difíceis
de seus concorrentes copiar, a partir disso se torna possível estabelecer qual será o
diferencial da companhia. Em consonância com os autores, Neves (2012) afirma que
a escolha correta da estratégia genérica de Porter possibilita um aumento da
vantagem competitiva da empresa em relação a seus concorrentes.
Compreendendo o conceito pode ser analisado que no que se refere à Forma
Turismo, a estratégia que melhor se enquadra para a empresa atuar é: enfoque com
diferenciação. Com o objetivo de efetuar esforços visando a uma vantagem
competitiva perante o mercado, fazendo com que gere uma diferenciação no produto
que a empresa oferece. Ou seja, trabalhar com o intuito de investir em produtos de
alta qualidade para viabilizar uma experiência cada vez melhor para seus passageiros,
por este motivo se encaixa no quesito diferenciação na estratégia genérica de Porter.
E com foco porque a Forma atua em um nicho de mercado, jovens de 14 a 17 anos,
estudantes de escolas particulares, que procuram viagens de formatura, neste caso
pode ser entendido como enfoque com diferenciação.
Com o intuito de melhorar o entendimento será apresentada figura que ilustra
a escolha da estratégia.
133
Figura 30 – Estratégia genérica Forma Turismo
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
10.5 ESTRATÉGIA COMPETITIVA WESTWOOD
Amadurecendo o plano estratégico, a estratégia competitiva de Westwood
surge a partir de uma análise minuciosa da matriz SWOT e permite à empresa definir
como se posicionar em nível tático em relação a seus concorrentes (BORN, 2007).
Segundo o autor, existem três estratégias competitivas possíveis para uma empresa:
Estratégia defensiva; estratégia de ataque; estratégia de desenvolvimento.
A estratégia defensiva se refere a uma estratégia de proteção a algum ataque
de concorrentes com o intuito de não perder clientes ou rentabilidade. Estratégia de
Ataque é indicada para empresas com alto nível de competitividade que podem utilizar
suas forças para atacar os demais concorrentes. Já a estratégia de desenvolvimento
se refere à empresa utilizar novas oportunidades para desenvolver o seu potencial e
o seu mercado.
De acordo com Gracioso (2001), a empresa pode adotar diferentes
estratégias de acordo com o atual momento no qual ela se encontra, por exemplo,
pode executar uma estratégia de defesa por um período determinado para se preparar
para uma fase em que vai realizar a estratégia de desenvolvimento ou até mesmo de
ataque. Para Neves (2012), as empresas que na maior parte dos casos conseguem
realizar estratégias de ataque são as que se encontram na posição de líder do
mercado, já as que estão mais frágeis e precisam na maior parte do tempo optar pela
134
estratégia de defesa são empresas que tem uma parte pequena do Share daquele
mercado.
Quanto à empresa estudada entende-se que a melhor estratégia a ser
adotada é a estratégia de ataque, pois possui situação de liderança no mercado e com
isso pode utilizar suas potencialidades para atacar seus concorrentes e aumentar sua
posição de liderança, mesmo porque existem eminentes empresas entrantes no
mercado como já citado em análise da concorrência.
10.6 AÇÕES ESTRATÉGICAS
A parte de ações estratégicas em um plano estratégico diz respeito a colocar
em prática o que foi estudado até aqui. Por este motivo precisam ser muito bem
elaboradas, contendo datas, prazos de início, meio e fim de cada ação (BORN, 2007).
Born (2007) também comenta que é mais positivo ter poucas ações muito bem
elaboradas em vez de muitas ações que não serão bem executadas. Segundo Hooley
(2011), a partir do momento em que foram decididos todos os objetivos e o
posicionamento pretendido com o plano, todo o esforço da empresa deve ser voltado
para as ações estratégicas.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), as organizações no momento de
implementar as estratégias devem utilizar a gestão por projetos e por processos, que,
segundo os autores, gera muitas dúvidas entre os gestores. O autor afirma que
projetos são atividades únicas e temporárias e processos são ações contínuas dentro
da empresa. Eles complementam que para atingir objetivos as empresas devem
aplicar a padronização dos processos pois estes são os meios para alcançar o que as
metas preestabelecem.
Visto todos os aspectos pertinentes ao entendimento em relaçãoao conceito
de ações estratégicas bem como sua importância, foi possível elencar as principais
ações propostas para a Forma Turismo.
i. Aumento de 10 para 15 o número de vendedores no estado (Objetivo 1 e
3)
Aumentar o número de vendedores para atender exclusivamente regiões que
até então são pouco exploradas, exemplos: cidade de Taquara, litoral gaúcho, entre
outras regiões. Como abordado anteriormente a Forma atinge atualmente 12% do
135
mercado potencial, com isso entende-se que existe uma carência no número de
vendedores que até então eram 10 vendedores cuidando de um total de 518 escolas,
e um universo de 27 mil alunos, deste modo com o aumento do número de vendedores
entende-se que serão colocados profissionais dando atenção específica para os
colégios de todas as localidades, aumentando assim a quantidade de clientes
refletindo diretamente no faturamento da empresa e no número de clientes que a
Forma alcançará por ano.
ii. Introdução de sistema de vendas online (Objetivo 1 e 3)
Analisa-se que atualmente a empresa encontra-se ultrapassada no que se
refere ao método de inscrições dos alunos na viagem, é necessário o pai ou
responsável preencher uma ficha manualmente e o pagamento só pode ser feito
presencialmente com boleto ou cheques, o que cria barreiras para o cliente se
inscrever na viagem. Deste modo entende-se que introdução de sistema de vendas
online elimina dificuldades geográficas para a inscrição na viagem e o número de
clientes tende a aumentar e o faturamento da empresa alcançará crescimento
significativo. Por este motivo compreende ser essencial esta estratégia para alcançar
os objetivos propostos.
iii. Alteração de política de cancelamentos da empresa (objetivo 2 e 3)
Conforme abordado em análise interna da empresa, percebe-se que o nível
de cancelamentos dos pacotes contratados é elevado, e o que favorece a ocorrência
disto é uma política de cancelamentos desvantajosa para empresa, atualmente os
clientes podem cancelar a viagem até um mês antes sem existir taxas significativas,
por este motivo torna-se atrativo para o cliente cancelar em virtude de qualquer fator
que o desmotive.
Deste modo torna-se necessário alterar esta política, a fim de aumentar o valor
de taxas previstas no contrato da empresa de maneira que se torne mais complexo
este processo de desistências dos pacotes. Entende-se que desta maneira diminui o
a taxa de cancelamento atingindo o objetivo proposto.
iv. Parcerias com escolas (Objetivo 1, 2, 3 e 4)
Estabelecer sistema de parcerias com escolas potenciais no Rio Grande do
Sul, criando laços para poder realizar a venda em conjunto dos colégios do estado.
136
Entende-se que é necessário agregar valor para as instituições para que elas vejam
vantagem nesta ligação com a empresa. Analisa-se que esta estratégia contempla os
4 objetivos estratégicos propostos, pois observa-se que a partir do momento em que
a empresa tem parceria e lida diretamente com os alunos dentro das escolas, a
possibilidade de transformar clientes potenciais em venda aumenta
consideravelmente.
v. Introdução de sistema de Pós-venda (objetivo 3)
Como as viagens oferecidas pela Forma são organizadas com bastante
antecedência, é importante criar uma estratégia para manter o cliente engajado até a
época da viagem, para não haver desmotivação e cancelamento do pacote. Para isso,
é necessário um acompanhamento dos vendedores em cada escola, assim como criar
conteúdo e eventos e atividades ligadas à viagem.
vi. Contratação de empresa especializada em mídias sociais (objetivos 1, 2,
3 e 4)
Entende-se que atualmente a empresa conta com uma equipe interna que
cuida e administra as redes sociais, torna-se fundamental para atingir objetivos
propostos ter uma empresa especializada e com maior knowhow para realizar esta
função que é de extrema importância para o posicionamento da empresa. Analisa-se
que esta estratégia contribui para o alcance dos 4 objetivos propostos, por este motivo
verifica-se ser de grande importância para a efetividade do plano estratégico.
10.6.1 Estratégias De Marketing
Seguindo roteiro proposto do presente trabalho, serão apresentadas as
estratégias de marketing propostas. Este subcapítulo será dividido em três partes:
Mercados alvo, posicionamento estratégico da organização e os mix de marketing da
companhia.
10.6.1.1 Mercados alvos
Definir corretamente os mercados alvos de uma organização é etapa
137
fundamental para o bom desempenho de uma organização, deste modo é possível
alinhar estratégias de marketing corretas para aquele segmento (KOTLER, 2000).
Cabe ao gestor analisar quais serão os mercados que a empresa deve
concentrar seu foco, com o intuito de atender à expectativa daqueles clientes que
compõem o segmento desejado, pois cada mercado reage a estímulos diferentes e
possui motivações distintas. Deste modo a escolha correta do mercado alvo a ser
atingido pela empresa torna-se fundamental para o sucesso da organização (CASAS,
2001).
Kotler (2000) complementa que para definir corretamente o mercado alvo que
a empresa vai atender, é necessário utilizar alguns parâmetros como mensurar o
tamanho do mercado, o poder de compra quais sãos as necessidades dos clientes
que compõem este segmento e além disso é necessário saber se este mercado será
rentável para a companhia.
Born et al. (2007) concluem que cada mercado é separado por pequenos
mercados menores com características e comportamentos diferentes, complementa
que não segmentar corretamente o público que será atendido pela organização pode
ser fatal para empresa. Born (2007) explica que quanto mais correta a segmentação
que a empresa realiza mais chances ela terá de atender as expectativas daquele
público.
No presente trabalho o mercado alvo para a Forma Turismo foi definido de
acordo com entrevista com o gestor e também a partir de toda a análise interna e
externa da organização. Verifica-se que o mercado alvo da empresa são alunos de 9º
e 3º ano de escolas particulares do estado Rio Grande do Sul. Por mais que o universo
de “escolas particulares” possa parecer amplo, analisa-se que a empresa possui
produtos diferentes para escolas particulares consideradas de maior poder aquisitivo
e produtos de menor custo monetário para escolas particulares de menor renda.
Analisa-se que escolas estaduais, municipais e federais não entram no
mercado alvo da companhia, obviamente pode existir parcela deste público que venha
a comprar com a empresa, porém não é um segmento alvo para a companhia.
10.6.1.2 Posicionamento Estratégico da organização
Entender como se dá o posicionamento de uma empresa é fundamental para
poder alinhar as melhores práticas para a organização (RIES; TROUT, 2000). Os
138
autores complementam que o conceito de posicionamento foi sendo modificado ao
longo dos anos, até a década de 50 o posicionamento de uma companhia era voltado
para quais eram os benefícios que os produtos ou serviços de uma empresa
entregavam para os seus clientes. Ao longo do tempo essas definições foram sendo
modificadas.
Casas (2001) corrobora que atualmente o conceito de posicionamento está
vinculado à percepção dos clientes com a empresa ou com a marca. É entendido
como a imagem que os consumidores têm daquela organização. Complementa que
está sob o controle da empresa o posicionamento que ela deseja obter, porém nem
sempre o posicionamento pretendido pelos gestores será o posicionamento percebido
pelos clientes.
Kottler (2002) afirma que é comum existir erros na definição do
posicionamento da empresa e que estes erros podem se referir a:
Subposicionamento, superposicionamento, posicionamento confuso e
posicionamento duvidoso. O autor complementa que existem algumas maneiras
recomendadas para a elaboração do posicionamento da empresa. Que são elas:
posicionamento por atributos, por benefícios, por aplicação ou utilização, por usuário,
por concorrente, por categoria de produtos e por qualidade ou preço.
Posicionamento por atributos: Refere-se a qualidades explícitas e implícitas
da empresa.
Posicionamento por benefício: Os produtos são posicionados através de
algum diferencial específico para que o cliente perceba valor no que está sendo
posicionado.
Posicionamento por aplicação ou utilização: Apresenta-se como o produto
ou serviço superior a todos os outros disponíveis.
Posicionamento por usuário: Produto é posicionado como a melhor opção
para aquele determinado público.
Posicionamento por concorrente: Este posicionamento indica que a
empresa é superior a todos os outros concorrentes.
Posicionamento por categoria de produtos: Produto é percebido como o
melhor e mais eficiente daquela categoria específica de produtos.
Posicionamento por qualidade ou preço: Posicionamento voltado a
demonstrar para o cliente que a empresa é a melhor opção no que se refere ao custo
benefício.
139
Entendendo o conceito explicado é possível definir o conceito para a Forma
Turismo, entende-se que o posicionamento pretendido da empresa deve ser: Empresa
referência no Brasil em qualidade em viagens de formatura para estudantes de 9º ao
3º ano do ensino médio. Empresa deve adotar seu posicionamento pelas questões
que envolvem a diferenciação e o valor entregue aos clientes. Este posicionamento é
sustentado através da estratégia genérica adotada que é a de diferenciação com foco,
em que seu produto é tido como exclusivo e com características únicas que agregam
valor ao que está sendo oferecido ao cliente.
10.6.1.3 Mix de Marketing
O mix ou composto de marketing é dividido em 4 partes principais que são:
praça, preço produto e distribuição, em um plano estratégico as estratégias de
marketing atuam para que todo o composto de marketing esteja em sinergia com o
posicionamento e objetivos do trabalho e neste item é quando a empresa consegue
direcionar seus esforços para fatores perceptíveis pelo mercado (HOOLEY, 2011).
Neves (2012) afirma que um dos aspectos mais importantes a ser analisado
neste contexto é o que se refere ao produto. O autor afirma que este fator vai
demonstrar a percepção de valor que o cliente tem pela marca. Ele conclui que é
necessário uma análise crítica a respeito dos produtos, se estão sendo vendidos para
o público correto e também sobre o ciclo de vida de cada um, identificando quais
devem ser eliminados e quais devem conter mais investimento por parte da
companhia.
A Figura 31 a seguir ilustra a importância de cada um dos quatro itens do
composto de marketing.
140
Figura 31 – Mix de marketing
Fonte: Kotler (2000).
Analisando a figura apresentada, percebe-se de maneira clara como é dividido
o mix de marketing de uma organização, em que primeiramente está a análise do
produto que envolve questões físicas e características específicas do produto. O fator
preço que diz respeito à pratica de preços da organização, prazos de pagamento e
descontos. A promoção que corresponde à propaganda, promoção de vendas,
marketing direto, relações públicas e força de vendas. A praça que diz respeito a
canais cobertura, locais e transporte (KOTLER 2000).
Em se tratando da empresa estudada, as estratégias do mix de marketing
serão mantida se apresentadas na seguinte ordem: Preço, praça, produto e
promoção.
10.6.2 Preço
A estrutura de preços estipulada para a Forma Turismo: parcelamento com
condições extensas, podendo pagar de 12 até 20 vezes, é fator positivo para a
organização. Porém percebe-se a necessidade de introduzir o pagamento parcelado
através de cartão de crédito.
141
Atualmente a empresa trabalha com duas formas de parcelamento em cheque
e em boleto bancário; o primieiro principalmente está em desusoe o boleto bancário
também apresenta limitações para o cliente. Em função disso a introdução do
pagamento pelo cartão de crédito estimula a compra por impulso e facilita o processo
de aquirir os produtos da empresa.
No que se refere à estratégia de preço praticada pela empresa, em que pratica
preços superiores aos seus concorrentes verifica-se ser adequada pois a estratégia
adotada é de diferenciação com foco, então é coerente oferecer preços superiores.
Porém é preciso alinhar os preços quanto aos produtos secundários que atendem a
parcela com menor poder aquisitivo do seu público alvo. Verifica-se que os produtos
para este segmento devem ser de 40% a 50% mais baixos que ospreços dos produtos
principais da empresa.
10.6.2.1 Praça ou canal
Neste item percebe-se a necessidade de manter representantes comerciais
divididos geográficamente para atender as escolas das regiões do estado. Além disso
verifica-se que atualmente a loja física da empresa é sediada em Porto Alegre, por
este motivo é necessário contar com parcerias comerciais com empresas de turismo
convencional em cidades estratégicas do estado para que elas sejam treinadas para
poder atender os clientes da empresa em certas regiões.
Além disso, como abordado no ítem 10.6, em ações estratégicas, percebe-se
a necessidade de implementar o modo de venda online dos pacotes oferecidos pela
empresa, para que desta maneira elimine as barreiras geográficas existentes para o
fechamento do pacote. Porém entende-se ser necessário continuar exisitindo lojas
fisicas e parcerias comerciais pois como se trata de um serviço para menores de idade
e os responsáveis exercem o papel de decisores, é importante haver locais de
referência para que os clientes possam ir e sanar todas as possíveis dúvidas sobre o
pacote a ser contratado.
10.6.2.2 Produto
Quanto aos produtos da empresa, entende-se que devem ser mantido os
produtos existentes buscando atualização constante utilizando pesquisas dos seus
142
consumidores para a cada período descobrir o que precisa ser melhorado para
atender as expectativas do seu público alvo, contribuindo para esta afirmação sabe-
se que o público da empresa é altamente mutável, pois as turmas que estão no
período de formatura alteram a cada ano, deste modo torna-se claro que é preciso
manter atualização constante para entregar o que o seu cliente busca.
Além disso percebe-se a necessidade de criação de novo produto que seja
atrativo para as escolas, com o intuito de ser porta de entrada para possíveis parcerias
com as instituições escolares porque acredita-se que desta maneira tende a contribuir
para o atingimento dos objetivos propostos.
10.6.2.3 Promoção
No que se refere à promoção da empresa, é importante ressaltar que os
aspectos que envolvem a venda e equipe comercial devem ser mantidos através das
práticas já executadas porém com atualizações e treinamentos constantes para a
equipe. No que se refere à comunicação da empresa, percebe-se que necessita de
mudanças significativas pois conforme já abordado é considerado como ponto fraco
da companhia, a comunicção atual da empresa não correspoonde à posição e porte
que a empresa ocupa.
Deste modo é necessário contratar empresa especializada que realize toda a
gestão de comunição e midias digitais da empresa, para que os aspectos positivos da
empresa bem como sua missão e seus valores sejam transmitidos através da maneira
que a empresa se comunica com seus clientes, acredita-se que desta maneira a
empresa entra em sinergia com os objetivos estratégicos e com o posicionamento
definido no presente trabalho.
10.7 PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS
Neste capítulo será apresentado o cronograma de implementação e
orçamento estratégico do plano, bem como o estudo da revisão e do controle
estratégico do trabalho.
143
10.7.1 Cronograma de implementação e Orçamento estratégico
O processo de implementação das ações estratégicas deve ser tratado dentro
da empresa como prioridade máxima, e por se tratar de ações específicas, elas devem
conter começo meio e fim (BORN, 2007). O autor ainda defende que é necessário
analisar como será executado de acordo com o orçamento disponível para conclusão
do plano. Apresenta-se figura ilustrativa de exemplo de cronograma estratégico.
Quadro 24 – Cronograma Estratégico
Fonte: Born (2007).
De acordo com Neves (2012), definir o recurso necessário para investir em
um plano estratégico é tarefa que exige estudo aprofundado da empresa e do contexto
no qual ela se encontra. Para o referido autor, o gestor da companhia deve saber em
quanto tempo ele obterá o retorno daquele investimento até para poder identificar se
vai ser possível implementar o plano.
Neves (2012) complementa que após este aspecto é possível realocar
recursos e definir o cronograma de implementação das estratégias. Corroborando
este ponto de vista Alday (2017) afirma que sem a correta organização da
implementação das estratégias o plano pode perder sua aplicabilidade, o autor
ressalta que este item assume grande importância por este motivo.
No que se refere à Forma Turismo todas as estratégias descritas
anteriormente têm como função atingir os objetivos propostos no plano, para facilitar
o entendimento do leitor, será demonstrado o cronograma de atividades, o que torna-
se importante ressaltar é que em virtude de 2018 ser o ano com a queda no número
de clientes potenciais, maior parte das estratégias serão executadas a partir do ano
2, conforme quadro a seguir:
144
Quadro 25 – Ações estratégicas 1
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
145
Quadro 26 – Ações estratégicas 2
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Quadro 27 – Custo total por ano de todas as ações
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Através de apresentação do cronograma de ações estratégicos, foi possível
perceber que as ações contemplam os objetivos propostos e possuem um custo total
146
até o fim da elaboração do plano de R$ 1.504.000,00. Verifica-se ser investimento
considerável, no entanto com as melhorias propostas demonstra ser condizente com
o que está sendo proposto e com os objetivos definidos.
É importante analisar que como no primeiro ano de implementação do plano
será o ano da diminuição do número de clientes possíveis, as ações com maior
investimento serão implementadas a partir do ano 2. No ano 3 (2020) também há um
investimento elevado, e nos dois últimos anos o investimento se estabiliza pois se
trata de custos de manutenção da estratégia adotada. Deste modo é possível avançar
para etapa de revisão e controle estratégico.
10.8 REVISÃO E CONTROLE ESTRATÉGICO
Um plano estratégico de sucesso não deve se preocupar somente com a
aplicação das estratégias mas sim estruturar o controle e a averiguação de como está
sendo executado. Desta maneira é possível corrigir qualquer tipo de falha no decorrer
das ações (BORN, 2007). O autor sugere que para controle de eficiências sejam
marcadas reuniões mensais com os envolvidos e no que diz respeito a controle de
eficácia que tenham reuniões trimestrais. Hooley (2011) por sua vez defende que é
necessário apresentar métodos para mensurar e controlar, o autor utiliza o exemplo
de ter o objetivo de melhorar a percepção do cliente para com o seu produto ou
serviço, para este caso a conduta mais correta não é esperar os consumidores
criticarem ou elogiarem a sua empresa e sim ferramentalizar este controle com
pesquisas periódicas.
Rizzati (2011) complementa que a função mais importante da revisão e
controle em um plano estratégico é a de analisar a expectativa com a realidade, se o
esperado está sendo atingido em cada etapa. O autor afirma que é importante seguir
quatro etapas na realização do controle estratégico. São elas:1) Estabelecimento de
padrões e medidas de avaliação; 2) Medida de desempenhos apresentados; 3)
Comparação do realizado com o esperado; 4) Ação corretiva.
Quando trata-se do presente plano, obtemos as seguintes ações de controle:
Uma vez por mês o líder do projeto irá se reunir com os responsáveis pelo
plano para verificar se o cronograma está sendo realizado conforme custo e tempo
planejados. Através de uma reunião com pauta preestabelecida, visando relembrar os
147
objetivos e as ações que devem ou deveriam estar sendo realizadas para análise do
bom andamento dos pontos.
Nesta reunião deve ser feita uma conclusão para saber quais ações estão em
dia com o planejado, quais estão atrasadas e qual o motivo de possíveis atrasos e
assim realizar um plano de ação corretivo.
149
11 ANÁLISE ECONÔMICA E FINANCEIRA
Neste capítulo serão apresentados os seguintes itens: a parte econômica,
societária e tributária do plano estratégico; o estudo do DRE e do balanço patrimonial
da empresa; os investimentos e o custo da companhia com a aplicação do plano como
projeção; análise de sensibilidade do plano; e a viabilidade do plano através dos
indicadores financeiros.
11.1 PREMISSAS OPERACIONAIS
As premissas operacionais em um plano estratégico têm o intuito de identificar
a possibilidade operacional da organização para geração de resultados (GITMAN,
2010). O autor complementa que os influenciadores para projeção do resultado
financeiro da empresa podem ser considerados premissas operacionais.
Ceconello (2007) ensina que para realizar uma análise financeira é necessário
começar pelas premissas operacionais, ou seja, qual é a capacidade da empresa e
quais são os fatores que influenciam no resultado do que vai ser projetado.
No caso da empresa analisada, é importante ressaltar que, com a elaboração
do plano de 5 anos, não haverá mudanças na sua estrutura física, que hoje consiste
em uma loja de 200m² na Rua Padre Chagas, em Porto Alegre. Haverá alteração
operacional quanto à quantidade de funcionários, porque atualmente a empresa conta
com 10 vendedores no estado do Rio Grande do Sul e com a elaboração do plano a
equipe comercial passará para 15 pessoas.
Percebe-se que mesmo sem haver mudanças quanto à estrutura da empresa,
ainda há grande espaço para crescimento, porque o produto vendido pela Forma
Turismo no Rio Grande do Sul é operacionalizado pela matriz, que é responsável por
produzir e garantir a entrega do serviço, e esta tem capacidade para suprir a demanda
sem alterar a estrutura atual. Segundo informações cedidas pelo gestor, a empresa
tem capacidade para atender até 100 mil passageiros/ano em nível nacional,
atualmente a companhia possui 50 mil clientes/ano. Com isso percebe-se que a
capacidade operacional ainda possui espaço para crescer 50% e o aumento para 6
mil passageiros no estado, conforme objetivo do plano, não ocasiona interferências
significativas na capacidade de a matriz entregar o produto.
150
Para atender o público gaúcho, percebeu-se a necessidade de aumento do
número de vendedores, pois atualmente a empresa atinge cerca de 12% do mercado
potencial. Entende-se que aumentando o número de vendedores e direcionando-os
para as regiões de atendimento, o número de clientes aumentará e
consequentemente o faturamento da empresa. No final do plano a empresa terá 6.000
mil clientes a viajar no estado e com um faturamento estimado em 70% do faturamento
de margem (depois do repasse para matriz); esse crescimento é expressivo e
possível, porque há um mercado potencial ainda não atingido e há a boa posição da
empresa neste mercado.
Quanto à estrutura de custos da empresa, entende-se que haverá alterações
no custo variável, pois com a contratação de novos vendedores haverá aumento no
comissionamento repassado para área comercial e este comissionamento depende
do aumento de vendas, ou seja, este custo acompanha o aumento do faturamento da
empresa.
Na definição de custo variável enquadra-se também o custo de “repasse para
a matriz”, cujo aumento é consequência da implementação do plano. Portanto o custo
variável com a elaboração do presente estudo também terá aumento significativo. A
estrutura de custos fixos será mantida mas a que se considerar que à proporção que
aumenta o faturamento, este custo representa proporção menor do faturamento total.
Para despertar um interesse maior das escolas, há novo produto a ser
ofertado. A equipe operacional da empresa, responsável em nível nacional, faz o
estudo do destino, negocia com os fornecedores e oficializa o novo roteiro; então
repassa o preço mínimo da viagem e assim a filial pode vendê-la colocando sua
margem em cima do valor proposto. Entende-se que a estrutura de impostos da
empresa também não deverá ser alterada até o fim do plano, visto que a companhia
atua com a forma de tributação lucro presumido.
Por fim verifica-se que a intenção é otimizar os resultados da empresa através
da própria estrutura existente, só havendo alterações significativas no que se refere
ao quadro de vendedores. Estrutura física e estrutura fiscal da companhia não serão
alteradas. Conclui-se também que os custos fixos serão diminuídos
proporcionalmente, pois à medida que o faturamento da empresa aumenta os custos
fixos tem menor representatividade. Diferentemente dos custos variáveis que crescem
acompanhando o faturamento da empresa.
151
11.2 ASPECTOS SOCIETÁRIOS E TRIBUTÁRIOS
Para abrir uma nova empresa ou analisar empresas preexistentes é
necessário entender os aspectos jurídicos e tributários que envolvem uma
organização (BRESCIANI, 2006). Segundo o autor, os aspectos societários no Brasil
podem ser feitos de diferentes maneiras: Sociedade simples; Sociedade empresária;
Sociedade limitada; Sociedade anônima.
Na Sociedade simples, o enquadramento jurídico é feito com profissionais
liberais que utilizam capacidades intelectuais para atender os clientes. Exemplo:
dentistas, médicos, advogados. Na da Sociedade empresária, os sócios pretendem
uma atividade econômica organizada e seu contrato social deve ser formalizado em
junta comercial do seu estado. Existem alguns tipos de sociedades empresárias:
Sociedade em nome coletivo; Sociedade limitada; Sociedade Anônima.
Sociedade em nome coletivo: formada exclusivamente por pessoas físicas e
somente os sócios têm permissão para gerir a sociedade. A Sociedade em comandita
simples é considerada mista, pois os sócios podem ter responsabilidades limitadas e
outros podem ser ilimitadamente responsáveis pela sociedade. Para entrar algum
novo sócio é necessário consentimento de todos.
Na Sociedade limitada, cada sócio tem responsabilidade definida, que varia
de acordo com o valor das quotas; entretanto todos respondem solidariamente tanto
no contrato social como também pela integralização. Sociedade anônima pode ser
considerada a mais completa e seu capital é dividido em ações. Esta companhia pode
trabalhar com capital aberto, ou seja, seu capital pode ser dividido em acionistas. As
ações podem ser compradas no mercado de balcão ou também na bolsa de valores.
A S.A pode ser operante com capital fechado, e neste caso as ações não podem ser
negociadas (CLICO, 2016).
A Forma Turismo é uma empresa limitada (LTDA), ou seja, o capital da
companhia é dividido por quotas entre os sócios, sendo eles responsáveis por
responder de maneira limitada ao capital social por eventuais dívidas contraídas. A
franquia da Forma em Porto Alegre é dividida da seguinte maneira: AngeloRuggeroé
sócio e possui 50% das quotas e os outros 50% são divididos entre Maurício Calasans
e Renato Costa, que são donos da marca em nível nacional.
Segundo o Portal tributário (2013), os aspectos tributários no Brasil podem ser
feitos de três maneiras: lucro real, lucro presumido e simples nacional.
152
No lucro real, o imposto de renda e a contribuição social são feitos a partir do
lucro contábil, feito pela pessoa jurídica, acrescidos de ajustes positivos e negativos,
como determina a legislação. Neste tipo de tributação também o PIS e COFINS são
estipulados de maneira não cumulativa.
No lucro presumido, a tributação é feita de maneira simplificada de acordo
com imposto de renda das pessoas jurídicas e contribuição social sobre o lucro. Neste
formato de tributação, o valor total da receita bruta tem de ser até no máximo R$ 78
milhões. No simples nacional, entram as microempresas e empresas de pequeno
porte. A receita bruta pode ser até R$ 3.600.000 anuais. A figura a seguir apresenta
cada um dos tipos e quais são as suas principais diferenças quanto à faturamento da
empresa, cálculo de impostos, vantagens e desvantagens.
Figura 32 – Tabela Comparativa das formas de tributação
Fonte: Silva (2005).
A empresa em questão obtém um faturamento anual superior a 3,6 milhões,
deste modo não se enquadra em simples nacional, e é classificada, segundo seu
gestor, como tributação pelo lucro presumido e enquadra-se na tributação estipulada
pelo setor: Cofins 3%, Pis 0,65%, IR 4,88%; é importante ressaltar que estes impostos
153
de cunho federal têm seu pagamento realizado pela própria matriz em São Paulo, sem
haver envolvimento da agência em Porto Alegre. Já o CSSL, que se trata de imposto
municipal, é pago pela filial, e a companhia paga 2,88% de CSSL.
11.3 PLANO DE GASTOS (INVESTIMENTO)
De acordo com Mandelli (2009), os resultados positivos, no aspecto financeiro
de uma companhia, advêm de um planejamento financeiro adequado, respeitando as
prioridades, focalizando em liquidar suas dívidas para manter a sobrevivência da
empresa. A autora defende que antes de implementar as estratégias de um plano, é
necessário realizar um planejamento dos gastos, dividido por cada etapa do trabalho,
para realocar os recursos corretamente e conseguir controlar o investimento de
acordo com o que foi planejado pelos gestores.
Garcia (2007) concorda com este posicionamento, afirmando que a empresa
deve seguir corretamente seu plano de gastos, não que o plano não possa sofrer
mudanças ao longo da implementação, porém precisa ser feito de maneira técnica e
clara; para o autor um investimento verdadeiro deve ser feito através do caixa da
própria organização e não buscado por meio de terceiros; ele também defende que é
de extrema importância ter em vista o retorno que cada investimento terá para
organização.
Com o intuito de ampliar a visão de plano de investimentos, Biagio (2012)
apresentou tabela de controle conforme o quadro 28:
154
Quadro 28 – Plano de Investimentos
Fonte: adaptado pelo autor de Biagio (2012).
Biagio (2012) complementa que não é necessário somente analisar o
investimento que será feito em cada fase, mas também a equipe que será
encarregada de gerir as etapas, levando em consideração a capacidade técnica
necessária dos colaboradores ou se será necessário treinamento e capacitação. Toda
esta análise reflete diretamente no custo do plano. A presente etapa já foi apresentada
no subcapítulo denominado “Cronograma de implementação e orçamento
estratégico.”
11.4 ESTRUTURA DE CAPITAIS
Conforme Batista et al. (2015), a estrutura de capitais se refere ao modo que
a empresa financia suas atividades; a empresa pode operar de duas maneiras: capital
próprio e capital de terceiros.
Capital próprio é proveniente de recursos internos da empresa através de
capital subscrito e integralizado pelos componentes que se apresentam no quadro
societário da empresa e também pode ser proveniente do lucro retido. Quando se
refere aos recursos externos, considera-se todo aquele que é externo da organização,
como empréstimos, financiamentos, e são oferecidos através do mercado financeiro,
155
além disso os fornecedores podem fomentar este tipo de arrecadação de recurso
(GITMAN, 2010).
Segundo Chameh (2011), por teoria, o custo de capital de terceiros deveria
ser considerado mais barato do que o capital próprio, porém a realidade no Brasil se
apresenta diferente, o custo da dívida é verificado como maior que o custo do próprio
capital.
Neto (2012) explica que uma empresa que possui retorno sobre investimento
maior que o custo do capital está em posição favorável no mercado e deste modo é
entendido como investimento de grande atratividade pelos investidores. Entretanto
empresas que possuem situação contrária estão em posição negativa e são
consideradas desvalorizadas em seu valor de mercado.
Em diferentes casos, utilizar-se de capital de terceiros pode ser considerada
a melhor estratégia para uma organização, como, por exemplo, quando há
possibilidade de abatimento de imposto de renda pela utilização de recurso externo.
Analisa-se também que há empresas que só conseguem se manter competitivas
quando estão endividadas (GITMAN, 2010). Cabe a cada organização analisar o seu
negócio e o seu mercado para verificar qual a melhor estrutura de capital a ser
utilizada.
Gitman (2010) explica que o estudo do custo de capital é um fator de grande
importância para a análise de uma empresa; pode ser entendido como um fator que
demonstra se um determinado investimento aumentará ou diminuirá o preço da ação
da companhia.
Na empresa Forma Turismo, atualmente, a estrutura de capital utilizada é a
de 100% capital próprio para todas as suas atividades e operações. Com a elaboração
do presente plano estratégico, será mantida a mesma estrutura nos anos de vigência
e não será usado capital de terceiros.
Porém para aprofundar o estudo da estrutura de capitais, torna-se necessário
calcular a Taxa mínima de atratividade. A TMA se refere ao valor mínimo que um
investidor se propõe a ganhar ou o máximo que se propõe a pagar ao efetuar um
financiamento (GITMAN, 2010).
A taxa mínima de atratividade para a empresa em questão foi calculada a
partir da seguinte fórmula:
TMA = TAXA LIVRE DE RISCO + (RETORNO – RETORNO IBOVESPA)
156
Em que a taxa livre de risco foi considerada a Selic atual (data base novembro
2017) = 7,5% ao ano.
O retorno foi adquirido através da média de retorno de empresa do mesmo
setor, no caso foi utilizada como base a empresa CVC, que apresenta 3,27% ao ano.
Foi utilizado o retorno da Ibovespa, verificado através da taxa atual de retorno
1,58% ao ano, deste modo, obtém-se:
TMA FORMA TURISMO = 7,5% + (3,27% - 1,58%)
Resultado = 9,19% ao ano 10% ao ano
Deste modo pode-se afirmar que a taxa mínima de atratividade da Forma
Turismo pode ser definida como 10% conforme cálculos explicitados.
11.5 APRESENTAÇÃO DO BALANÇO E DRE DO ÚLTIMO EXERCÍCIO
Neste subcapítulo será apresentado o balanço patrimonial do ano de 2017 da
Forma Turismo. A organização não possui estrutura de balanço patrimonial realizada,
deste modo, o balanço patrimonial será elaborado pelo autor através de dados e
informações cedidas pelo gestor e pelo contador da empresa. Na segunda etapa deste
subcapítulo, será demonstrado o DRE da empresa nos últimos três anos: 2015, 2016
e 2017.
11.5.1 Balanço Patrimonial
O Balanço Patrimonial em uma organização reflete a situação atual da
empresa e deve ser analisado mês a mês pelo gestor. O Balanço Patrimonial é
dividido em dois lados, o lado esquerdo reflete todos os ativos da empresa que são
as aplicações e recursos da companhia, como contas a receber, clientes, estoques, e
também por ativos permanentes, como máquinas e equipamentos. Já no lado direito
são as obrigações (passivos) da empresa, como contas a pagar, fornecedores, dividas
de longo prazo e também contém capital social e lucros da organização (LIMEIRA,
2015). Com o intuito de visualizar o que compõe cada fator do balanço patrimonial
será apresentada figura 33:
157
Figura 33 – Balanço Patrimonial
Fonte: VIACREDI (2016).
Análise crítica e completa do Balanço Patrimonial de uma empresa é
fundamental para a evolução e o crescimento da mesma, ou seja, o Balanço
Patrimonial possibilita identificar a situação verdadeira da companhia (SILVA, 2013).
Corroborando esta ideia, Oliveira (2013) entende que o balanço patrimonial (BP) é
uma das análises financeiras mais importantes dentro de uma empresa, pois a partir
desta análise é possível identificar a saúde da organização no período estudado. O
autor ainda afirma que para se ter uma visão completa da companhia é necessário
também estudar o DRE da mesma.
É importante ressaltar que a empresa não possui estrutura de Balanço
Patrimonial formalizado, deste modo, foi possível ter acesso às informações para
criação do balanço, através de conversas com o gestor e com o contador da empresa.
O BP da Forma Turismo utilizado como base é o do ano de 2017, deste modo foram
estimados, com auxílio dos referidos responsáveis da empresa, os últimos dois meses
do ano de 2017 para poder realizar o estudo do balanço. Sendo assim o balanço
patrimonial está estruturado da seguinte maneira:
Ativo, que é dividido em: ativo circulante, composto por disponibilidades e
pagamentos a receber; e ativo não circulante, composto por imobilizado. É importante
ressaltar que por se tratar de uma empresa de serviços não há estoques na sua
estrutura de ativos. Do lado direito do BP, há o passivo, que por sua vez é separado
158
em passivo circulante, composto por repasses a pagar; vale ressaltar que a
modalidade “fornecedores a pagar” não se encaixa à empresa, pois todos os
fornecedores são pagos diretamente pela matriz da companhia. Além disso, há o
patrimônio líquido composto por: lucros acumulados e capital social.
Ativo circulante: Inicia-se com o item disponibilidades: refere-se ao valor
líquido que a empresa obtém no seu ativo circulante no momento do fechamento do
balanço: entram valores em caixa, valor em conta corrente, entre outros. Segundo
informações cedidas, o valor total desta modalidade no balanço patrimonial de 2017
é de: R$ 137.075,00.
Além disso, no ativo circulante há a modalidade denominada pagamentos a
receber: no caso da Forma Turismo, refere-se a 20% do faturamento anual da
empresa, que segundo gestor da companhia, no final de 2017, será o valor total de:
R$ 1.416.600,00. Ainda no ativo circulante, encontra-se a modalidade: Aplicações
financeiras, que se trata de aplicações a curto prazo da companhia.
Ativo não circulante: há em nome da filial do Rio Grande do Sul dois carros
e equipamentos em sua loja, que totalizam R$300.000,00, estes se encaixam no item:
imobilizado; também no ativo não circulante a depreciação acumulada sobre o
imobilizado, que se refere a quanto aquele bem está sendo desvalorizado, neste caso
foi estipulada depreciação de 20% ao ano.
Passivo circulante: repasses a pagar: valor referido ao repasse feito para a
matriz da empresa; conforme o gestor da empresa, ao fim de 2017, o valor deste item
é de 30% do valor anual da margem repassada. Valor total de R$ 2.163.021,00.
Patrimônio líquido: lucros acumulados: através de informações cedidas, a
empresa, que foi inaugurada em 2012, não obteve lucros significativos nos três
primeiros anos, somente a partir de 2015 a empresa apresentou lucratividade. Isso se
explica, pois nesse período inicial havia poucos passageiros viajando no estado,
entretanto o lucro acumulado para o ano de 2017 é de R$150.000,00. Capital
social: através de contrato social da empresa, verificou-se que o capital social é de
130.000,00.
Balanço Patrimonial é apresentado no quadro 29:
159
Quadro 29 – Balanço Patrimonial 2017
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
A análise do Balanço Patrimonial (BP) permite visualizar que o valor de
“repasses a pagar” é superior a “pagamentos a receber”, isso se dá porque o prazo
de pagamento dos clientes é superior ao prazo de pagamento à matriz.
A partir da elaboração do Balanço Patrimonial da Forma Turismo, ano de
referência, 2017, será possível dar segmento à análise financeira e econômica da
empresa.
11.5.2 DRE
O DRE, segundo Gitman (2010), é uma síntese dos custos, receitas e
despesas de uma empresa, analisado na maior parte dos casos no período de doze
meses. De acordo com exemplo a seguir:
160
Quadro 30 – DRE
Fonte: adaptado pelo autor de Garcia (2007).
Gitman (2010) explica que quando se trata de DRE ou Balanço Patrimonial é
de extrema importância verificar os resultados dos últimos anos para poder ter uma
projeção e uma análise de comportamento da empresa ao longo do tempo, e deste
modo poder prever o resultado esperado com a implementação de um plano
estratégico.
O DRE apresenta informações específicas de um determinado período de
tempo, já no Balanço Patrimonial as informações se referem ao dia da apresentação;
essa pode ser elencada como uma diferença significativa entre as duas ferramentas
(Limeira, 2015). O autor diz que é necessário entender a diferença entre reconhecer
as receitas e o fluxo de caixa, pois o fato de haver entradas não significa que sejam
necessariamente fluxo positivo para o caixa da empresa, pois as receitas são
identificadas quando há ocorrência e não quando há o recebimento.
Será apresentado o DRE dos últimos três anos de exercício, 2015, 2016 e
2017 da Forma Turismo. Como a organização não apresenta este tipo de controle de
161
maneira estruturada, foi necessário elaborá-lo tendo como base o controle de gastos
da empresa. A partir de toda a análise de custos e das informações cedidas, autor
deste plano adaptou-o em formato de DRE. O DRE apresentado é formado por:
Receita bruta de vendas: Valor total obtido pela empresa através do
faturamento proveniente da venda de suas viagens.
Repasse para matriz: Este item aparece no DRE logo abaixo da receita bruta
de vendas e se refere ao valor repassado para a matriz da empresa em São Paulo;
este item refere-se a 75% da receita bruta de vendas. É importante ressaltar que no
modelo de negócio da empresa, todos os impostos federais têm seu pagamento
efetuado pela matriz, por este motivo não aparece no DRE. O custo de serviço vendido
também aparece nulo, porque não existe um custo pago pela filial, pois através deste
repasse toda a parte de organização e pagamento de fornecedores já é garantida pela
matriz.
Despesas comerciais: Este é um custo variável que se refere a pagamento
de comissão para vendedores e custos existentes a partir das ações de vendas em
cada região, como locação de sala, aluguel de equipamento, entre outros. Este custo
aparece como mutável, pois varia de acordo com a quantidade de vendas realizadas.
Deste modo aparece no DRE como 40% da receita líquida, independente do ano
vigente.
Despesas administrativas: Este fator no DRE aparece na modalidade de
custos fixos, visto que envolve: pagamento de aluguel, pagamento de funcionários
com salário fixo, custo de manutenção da estrutura fixa entre outros. Deste modo à
proporção que varia o faturamento varia a porcentagem que este custo representa
para a empresa.
Outras despesas fixas: refere-se a despesas não operacionais elencadas
pelo gestor como gastos fixos de pagamentos de materiais, utensílios para loja, ações
para os funcionários. Esta despesa é elencada no DRE como despesa fixa, e sua
porcentagem varia de acordo com o faturamento da empresa.
A partir disto obtém-se o DRE da empresa dos últimos três exercícios:
162
Quadro 31 – DRE Últimos exercícios Forma Turismo
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
11.6 DRE (PROJETADO PARA 5 ANOS)
De acordo com Gitman (2010), para melhor análise e compreensão, é
necessário dividir em etapas a projeção do DRE: receita bruta; deduções da receita
bruta; custo dos produtos vendidos; custo das mercadorias vendidas; custos e
despesas fixas; e custos e despesas variáveis.
Segundo Lucion (2005), a projeção do DRE tem o objetivo de antecipar a
análise de lucratividade e desempenho financeiro da empresa, levando em conta
fatores como endividamento, liquidez, atividade e lucratividade da organização. O
autor ainda defende que este tipo de análise se torna essencial para empresas com o
objetivo de crescer e de ganhar maior representatividade em seu mercado de atuação.
Para Nori (2015), além de realizar a projeção do DRE, é necessário verificar se as
projeções pretéritas estão sendo condizentes com a realidade da empresa, pois caso
haja considerável divergência é importante analisar se as projeções foram mal
elaboradas ou se outras questões influenciaram a projeção.
163
Na empresa estudada, o DRE projetado foi estruturado de acordo com os
objetivos estratégicos e com o custo das ações para cada ano. Importante ressaltar
os seguintes aspectos:
Repasse para matriz: Foi mantido mecanismo de funcionamento da empresa
em que 75% do faturamento total é repassado para a matriz, deste modo mesmo
aumentando o valor faturado, com a implementação do plano, a porcentagem
manteve-se a mesma em todos os períodos, porque é assim desde o começo dos
trabalhos da filial em Porto Alegre.
Receita líquida (faturamento por margem): como base para a projeção do
DRE, foi mantido o objetivo estratégico de aumento de 70% até o fim do plano do
faturamento por margem, conforme explicitado no capitulo 10. Deste maneira
percebe-se um declínio do faturamento no ano de 2018, já esperado em virtude da
baixa do 3º ano no estado gaúcho.
Despesas: As despesas fixas mantiveram o mesmo valor dos exercícios
anteriores de acordo com dados repassados pelo gestor, e as despesas comerciais
obtiveram aumento proporcional ao faturamento.
Entendido isto, é possível apresentar DRE projetado para os próximos 5 anos.
Para facilitar a visualização, serão apresentadas dois quadros, o primeiro com os três
primeiros anos de aplicação do plano e o segundo com os dois últimos anos.
164
Quadro 32 – DRE Projetado 2018 a 2020
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Analisando o DRE projetado dos três primeiros anos, verifica-se que no ano
de 2018 houve queda no faturamento em virtude da baixa do terceiro ano. No entanto
nos anos seguintes percebe-se aumento significativo de faturamento e o alcance
medido por análise vertical de 21% do lucro líquido no terceiro ano de implementação
do plano.
Para dar continuidade, apresenta-se DRE dos dois últimos anos da aplicação
do plano.
165
Quadro 33 – DRE Projetado 2021 e 2022
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Pelos resultados projetados para a companhia, percebe-se que o seu lucro
líquido ao longo dos anos continuou aumentando, chegando ao final do plano com
lucro representando 34% da receita líquida da empresa, percebe-se também
diminuição proporcional dos custos fixos ao longo dos períodos. Sendo assim, é
166
possível aprofundar a análise e seguir para visualização do balanço patrimonial
projetado para a companhia nos anos de vigência do plano.
11.7 BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO (PARA 5 ANOS)
Para se obter sucesso em um plano estratégico, devem ser projetados o DRE
e o Balanço Patrimonial da empresa. Para analisar o Balanço Patrimonial, é
necessário separar todos os itens que compõem o ativo e o passivo para obter maior
assertividade no processo (GITMAN, 2010).
A projeção das disponibilidades (ativo circulante) se configura da seguinte
maneira: Projeção da conta clientes e projeção da conta estoques. Os ativos não
circulantes são delimitados do seguinte modo: Projeção das contas do imobilizado,
projeção das depreciações acumuladas (GITMAN, 2010).
Após a parte de ativos, deve-se analisar a divisão dos passivos:
Projeção do saldo dos fornecedores; identificação das compras de mercadoria
ou matéria-prima; projeção dos impostos a recolher; projeção de outras contas a
pagar; projeção de financiamentos; projeção de capital social (Patrimônio Líquido);
projeção de dividendos a pagar; outras contas a projetar (GITMAN, 2010).
Segundo Gitman (2010), a análise de todos estes itens não significa que o
Balanço Patrimonial projetado estará correto, pois existem diversas variáveis que
compõem este processo. De acordo com Lucion (2005) e concordando com o autor
anterior, para se projetar um Balanço Patrimonial é necessário técnica criteriosa para
estimar e calcular valores e contas da empresa. O autor defende que o financiamento
externo, em muitos casos, se torna necessário para o Balanço poder fechar. Martins
(2002) afirma que por mais completo que seja um plano estratégico a projeção do
Balanço Patrimonial sempre vai ser de certa forma especulativa, pois não há como
projetar exatamente como a empresa vai se comportar ao longo dos anos.
Para a empresa em questão será apresentada projeção de balanço de 5 anos,
tendo início em 2018 e término em 2022. Para ser possível projetar o balanço
patrimonial da companhia foram adotadas as seguintes premissas:
Foram mantidos os mesmo prazos de pagamento no que se refere a clientes
no ativo e o mesmo prazo de pagamento para matriz, bem como a sua
proporcionalidade no histórico da organização, as alterações nos itens que se referem
à ativo e passivo tiveram alteração proporcional às mudanças previstas no plano,
167
conforme DRE e fluxo de caixa. No que se refere ao capital social: R$130.000,00 e
imobilizado: R$ 300.000,00, não foram alterados até o fim da implementação do plano.
Visto isso é possível analisar a projeção do balanço para a empresa:
Quadro 34 – Balanço Patrimonial 2018
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
168
Quadro 35 – Balanço patrimonial 2019
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Quadro 36 – Balanço Patrimonial 2020
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
169
Quadro 37 – Balanço Patrimonial 2021
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Quadro 38 – Balanço Patrimonial 2022
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
170
Apresentada projeção do balanço para os cinco anos de implementação do
plano, torna-se possível aprofundar estudo através de indicadores que envolvem
análise do DRE e do balanço patrimonial, que serão apresentados nos próximos
subcapítulos.
11.8 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
A margem de contribuição (MC) pode ser definida como o lucro líquido obtido
por produto vendido (NETO, 2010). O autor explica que para obter este indicador, é
necessário utilizar a receita de venda de uma unidade de produto ou serviço e subtrair
os seus custos variáveis.
Gitman (2010) defende ser fundamental realizar estudo da margem de
contribuição, pois a partir desta análise é possível identificar se é necessário reduzir
custos ou até mesmo verificar possíveis ações para aumento de vendas. Conclui que
a partir da margem de contribuição é possível calcular o ponto de equilíbrio de uma
organização.
Quando se trata da empresa em questão, será calculada a margem de
contribuição do ano base, 2017, depois será calculada MC para verificar se haverá
alterações ao longo do período do plano; o cálculo será realizado da seguinte maneira:
preço médio disponibilizado pelo gestor: R$ 2000,00, custo variável conforme
apresentado no DRE, 75% em repasses para a matriz e 10% (sob preço total) de
gastos comerciais. Desta maneira obtém- se a seguinte fórmula:
Margem de contribuição = Preço – Custo variável
Preço R$ 2000,00 – custo variável 75% (R$1.500,00) + 10% (R$ 200,00)
= R$ 1700 2000 – 1700 = R$300
É obtido resultado final da margem de contribuição de R$ 300,00, que
representa 15% do valor de venda do produto.
Analisa-se que como os custos variáveis ao longo do plano se mantêm com a
mesma porcentagem, a MC também permanece R$ 300,00 até o fim do plano.
11.9 MARGEM DE LUCRO
A margem de lucro pode ser entendida como um indicador que demonstra o
quanto a empresa ganhará a partir das suas vendas em determinado período
171
(GITMAN, 2010). O autor complementa que este valor é calculado a partir do lucro
líquido dividido pela receita líquida do mesmo período, obtendo-se a fórmula:
(Margem de lucro = lucro líquido/receita líquida x 100)
Para a Forma Turismo, será apresentado histórico de margem de lucro de
2015 a 2017, e então será apresentada margem de lucro projetada com a elaboração
do plano; observa-se que nos anos de 2015 e 2018 as margens de lucro apresentam
queda significativa em virtude da diminuição de clientes possíveis nestes períodos,
conforme demonstrado no capitulo 9.4, análise quantitativa do mercado. Histórico e
projeção de margem de lucro:
Quadro 39 – Margem de Lucro Últimos 3 anos
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
A partir de análise da margem de lucro da empresa, é percebida a
comprovação da influência da queda de seu público potencial no ano de 2015,
ocasionando uma margem de lucro de 6% no referido ano; em 2016 percebe-se
aumento significativo e em 2017 se mantém estabilizado obtendo somente pequena
diminuição.
Quadro 40 – Margem de Lucro Projetada
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Com a implementação do plano, analisa-se, no ano de 2018, diminuição
novamente na margem de lucro da empresa, o que se explica pela queda de
faturamento projetada para este ano. Analisa-se que em 2019 há aumento
significativo, visto que há um aumento considerável na sua quantidade de vendas no
período. No ano de 2020 percebe-se diminuição em relação ao ano anterior, todavia
no ano de 2020 há aumento nos custos da empresa em virtude das ações; visualizam-
se aumentos graduais para o ano de 2021 e 2022 chegando ao fim do plano com a
172
margem de lucro de 34%, o que é considerado aumento considerável para a
companhia, atingindo maior margem de lucro de todo o histórico da empresa.
Percebe-se margem de lucro inferior no que se refere ao ano de 2018, pois
trata-se do período de redução de número de alunos no terceiro ano do ensino médio.
Porém a partir de 2019 percebe-se aumento considerável da margem de lucro, efeito
positivo das ações implementadas, chegando ao final do plano com margem de lucro
de 34%.
11.10 RETORNO SOBRE O ATIVO
O retorno sobre o ativo, também conhecido como ROA, apresenta-se como
fator de suma importância para calcular a rentabilidade dos investimentos. Para obter-
se o retorno sobre o ativo, é necessário calcular o lucro líquido após o IR dividido pelo
ativo total multiplicado por 100 (GITMAN, 2010).
O valor que a empresa gera tem relação direta com os ativos que ela têm, e
o ROA aparece como uma ferramenta para analisar a capacidade da companhia em
gerar lucros com seus próprios ativos (NETO, 2010).
Gitman (2010) conclui que o estudo do ROA pode definir a eficiência da
empresa em utilizar seus ativos para gerar ganhos. Ou seja, este indicador pode
evidenciar os ganhos que foram gerados a partir do investimento em ativos. Segundo
o autor, alguns pontos relevantes sobre a importância da análise do ROA:
- Possibilidade de mensurar aumento ou diminuição da margem de lucro;
- Evidenciar a eficiência dos ativos permanentes em gerar vendas;
- Verificar a gestão do capital de giro;
Para a empresa em questão, este indicador será calculado a partir do ano
base 2017 com a fórmula: lucro liquido/ativo total X 100
424.851,00/1.923.675,00 X 100 = ROA = 22,%
Além disso é possível realizar projeção do ROA em 5 anos para a Forma
Turismo, período de implementação do plano, conforme quadro a seguir:
173
Quadro 41 – ROA Projetado
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
11.11 RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO ROI
Outro indicador importante de ser calculado se refere ao Retorno sobre
investimento “ROI”, trata-se do resultado do capital investido em um plano, levando
em consideração o ganho obtido e o investimento inicial (GITMAN, 2010).
Segundo artigo publicado pela Endeavor Brasil (2015), o ROI é considerado um
dos principais indicadores para verificação viabilidade de um dado projeto. Pois faz
uma relação direta entre possíveis lucros e prejuízos com a quantia necessária para
um plano de ações. Deste modo obtém se a seguinte fórmula:
ROI = (GANHO OBTIDO – INVESTIMENTO INICIAL) / INVESTIMENTO INICIAL
Em se tratando da Forma Turismo obtemos o seguinte cálculo:
ROI = (R$ 3.017.518,40 – R$ 1.508.000,00) / 1.508.000,00
ROI = 1 ROI = 100%
Neste caso indica que haverá um retorno de 100% no que foi investido, o que
corrobora a viabilização do plano.
174
11.12 GIRO DO ATIVO
Considera-se este item como indicador de produtividade do capital investido,
o estudo do giro do ativo tem o intuito de demonstrar a velocidade que o investimento
de uma empresa é revertido em vendas (GITMAN, 2010). Corroborando esta
afirmação, Neto (2010) defende que é de extrema importância analisar o giro do ativo
pois reflete a eficiência que os ativos da empresa são utilizados para realização das
vendas. O cálculo do giro do ativo é realizado da seguinte maneira:
Giro total do ativo = Vendas líquidas /ativo total médio
Para facilitar o entendimento do leitor, será apresentado o giro do ativo
projetado para os próximos 5 anos:
Quadro 42 – Giro do Ativo
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
É possível analisar que o Giro do ativo da empresa é elevado e entende-se
que a cada R$ 1,00 de ativo foi produzido R$0,75 de receita, por exemplo, no caso do
ano de 2018, já em 2019 este número vai para 0,99, chegando até o fim do plano em
0,57.
11.13 PONTO DE EQUILÍBRIO
Este fator é entendido como o ponto em que as receitas se igualam com as
despesas de uma organização, a partir deste ponto a empresa passa a ter lucro
175
(BORN et al., 2007). O estudo do ponto de equilíbrio permite evidenciar qual o ponto
mínimo para uma empresa operar sem prejuízo (GITMAN, 2010). O ponto de equilíbrio
pode ser elaborado através da seguinte fórmula:
Vendas totais = (CUSTOS FIXO/ MARGEM DE CONTRIBUIÇÂO)
Conforme análise do DRE projetado da empresa, no ano de 2018, a empresa
terá prejuízo, estando abaixo do seu ponto de equilíbrio, porém a partir de 2019 a
empresa ultrapassará o ponto de equilíbrio alcançando lucro em todos os períodos
seguintes até o final do plano. O ponto de equilíbrio da empresa obtém-se da seguinte
maneira: custos fixos/margem de contribuição:
625.000/300 = 2083 ou seja, 2083 passageiros é o ponto de equilíbrio da
empresa; a partir dessa quantidade de clientes vendidos por ano a empresa começa
a lucrar, abaixo deste número torna-se prejuízo.
11.14 ANÁLISE DE VIABILIDADE E SENSIBILIDADE
Este subcapítulo tem o intuito de verificar a viabilidade e a sensibilidade do
plano. Através de indicadores financeiros será possível visualizar se este plano será
viável ou se deve ser reformulado para que possa ser implementado; será verificado
também como os indicadores se relacionam e o que significa cada um deles.
11.15 FLUXO DE CAIXA PROJETADO
O Fluxo de caixa tem grande relevância em um plano estratégico, pois
corresponde a todas as entradas e saídas de uma empresa, e também permite
analisar quais são os pagamentos que devem ser feitos naquele mês e se as
projeções planejadas poderão ser executadas, o que dependerá das saídas que são
retiradas das entradas que caracteriza as disponibilidades (BIAGIO, 2012). Para
ilustrar o fluxo de caixa projetado será mostrada Figura 34:
176
Figura 34 – Fluxo de caixa projetado
Fonte: adaptado pelo autor de Biagio (2012).
Segundo o referido autor, é necessário analisar alguns itens específicos:
Investimento inicial: quanto foi investido para começar o negócio; saldo de caixa
inicial: quanto a empresa tem de disponibilidade no início da projeção do exercício;
total de entradas: quanto entrou de dinheiro no caixa da organização; o total de saídas:
quanto saiu de dinheiro do caixa da organização; saldo do período: valor total das
diferenças entre as entradas e saídas; reserva do capital: quanto a empresa possui
de reservas nesse período, um valor que foi reservado para possíveis investimentos;
depreciação: valor do desgaste das máquinas e instalações; fluxo de caixa líquido: é
igual ao saldo do período menos a reserva de capital mais a depreciação.
Conforme Abi (2011), o fluxo de caixa é ferramenta de suma importância para
auxiliar o gestor na tomada de decisões. Para a autora, existem três tipos de
planejamento para o fluxo de caixa: Planejamento operacional, planejamento de curto
prazo, planejamento de longo prazo. Durignon (2010) afirma que quanto mais
detalhado for a projeção de um fluxo de caixa, mais informações a empresa terá a
respeito de suas entradas e saídas, e com isso poderá ampliar as perspectivas a
respeito da organização.
A respeito da organização estudada, obtém-se o seguinte fluxo de caixa:
177
Quadro 43 – Fluxo de Caixa
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Para aprofundar a análise, no fim deste subcapítulo será apresentado também
fluxo de caixa descontado, que é fluxo de caixa descontando o valor monetário ao
longo dos períodos (GITMAN 2010).
11.14.1 Valor presente líquido - VPL
O valor presente líquido (VPL) mostra o valor monetário ao longo do tempo e
pode ser tratado como uma análise aprofundada em uma análise financeira (GITMAN,
2010). O autor explica que pode também ser conhecido como “taxa de desconto”,
“custo de capital” ou “custo de oportunidade”, é o valor mais baixo de retorno que uma
ação precisa para garantir o valor de mercado da empresa. Obtém-se a sua fórmula
da seguinte maneira:
VPL= valor presente das entradas de caixa – investimento inicial.
É importante ressaltar que no VPL todas as entradas ou saídas de caixa são
calculadas a partir de seu valor atual.
Para analisar o VPL utiliza-se o seguinte parâmetro: se o resultado for
negativo significa que o projeto é inviável; se o valor for zero, significa que o projeto é
neutro; ou seja, cabe aos investidores decidir, caso o resultado seja positivo significa
que o projeto é viável (CAMARGO, 2017).
178
Para a empresa estudada, foi realizado cálculo do VPL, através de todos os
demonstrativos financeiros apresentados até então. E resultou no seguinte valor: VPL
R$290.254,73
O que afirma a viabilidade das ações do plano proposto.
11.14.2 Taxa interna de retorno - TIR
A taxa interna de retorno é considerada um dos indicadores mais utilizados
para estudar aspectos orçamentários do capital; ela calcula a taxa de desconto que
precisa um fluxo de caixa para que o VPL se iguale a zero (GITMAN, 2010).
Quanto aos parâmetros para a aplicabilidade da TIR em um plano estratégico:
- TIR superior à taxa mínima de atratividade do negócio entende-se que o
projeto é viável;
- TIR inferior à taxa mínima de atratividade o projeto é inviável e deve ser
rejeitado;
- TIR igual a TMA: fica a critério dos gestores o prosseguimento ou
interrupção.
Para a Forma Turismo foi calculada a TIR e obteve-se o resultado seguinte:
TIR = 19% Comprova-se assim a viabilidade do projeto porque a TMA do
negócio é 10%.
11.14.3 Payback
O Payback se refere a um cálculo temporal, ou seja, quanto vai demorar um
investimento em um projeto para ter seu retorno (CAMARGO, 2016). O autor ensina
que toda vez que algum investidor quiser colocar seu capital em um projeto ele vai
precisar saber o tempo que o valor demorará para retornar para ele (GITMAN, 2010).
Payback como parâmetro para investir ou não em um projeto: é usada a
seguinte métrica:
- Se o tempo de Payback for inferior ao tempo do plano, aceitar projeto.
- Se o tempo de Payback for superior ao tempo de implementação do plano,
não aceitar projeto (GITMAN, 2010).
É importante esclarecer que em um estudo de viabilidade de projeto não é
recomendado utilizar somente o Payback simples, que não considera o valor do
179
dinheiro no tempo; o Payback descontado desconta o valor monetário ao longo do
tempo. Recomenda-se analisar os dois indicadores.
Para a Forma Turismo, foi calculado o Payback simples e o Payback
descontado, que podem ser verificados no Quadro 44 a seguir:
Quadro 44 – Payback
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Tanto no Payback simples quando no descontado, o período é inferior à
implementação do plano, visto que o período total deste plano estratégico é de 5 anos.
Por este motivo verifica-se a viabilidade do presente projeto.
A partir destes fatores será apresentada a síntese da viabilidade do plano:
Tabela com cada um dos indicadores confirmando a viabilidade do plano:
Quadro 45 – Indicadores de Viabilidade
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
11.14.4 Sensibilidade
Este tipo de análise torna-se necessária, pois existem fatores em um plano
estratégico que podem fugir do controle. É necessário entender se o plano continuará
sendo viável mesmo em uma projeção que fuja do esperado (GITMAN, 2010).
A principal vantagem na utilização da análise de sensibilidade é a de preparar
o gestor para possíveis variações nos resultados de um plano de ações, e deste modo
ter segurança maior no investimento de dado projeto (CAMARGO, 2016).
180
Indicadores financeiros serão apresentados em um cenário em que diminuiria
em 10% a projeção de vendas totais no período do plano e ocorreria uma diminuição
proporcional no lucro, o que afetaria diretamente os indicadores, conforme Tabela a
seguir:
Quadro 46 – VPL e TIR 10% de Redução
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
Com estes indicadores, demonstra-se que mesmo com um cenário com
resultado inferior ao planejado, ainda assim o projeto torna-se viável, visto os
indicadores:
TIR 12% > TMA de 10% ao ano = Projeto viável
VPL Positivo também demonstra a viabilidade do plano.
Todavia para aprofundar o estudo da sensibilidade, serão demonstrados os
indicadores de Fluxo de caixa, fluxo de caixa descontado, fluxo de caixa livre, fluxo de
caixa incremental, payback e payback descontado neste mesmo cenário referido.
Quadro 47 – Indicadores cenário 10% de Redução
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
A partir de análise financeira e econômica do plano, conclui-se que as
estratégias propostas são viáveis de acordo com os indicadores e projeções
financeiras. Então mesmo que o plano não tenha o resultado exatamente como o
esperado, ainda há uma margem de no mínimo 10%, que indica a viabilidade das
ações e o alcance dos objetivos propostos.
181
12 CONCLUSÃO
Conforme demonstrado anteriormente, o mercado de turismo apresenta
ascendência significativa ao longo dos anos. Segundo dados divulgados pela
Organização Mundial de Turismo OMT (2017), o número de pessoas participando
como consumidores deste mercado passou de 500 milhões para 1,2 bilhões em
apenas duas décadas. Quando trazido para o cenário nacional percebe-se que é um
mercado que apresenta grande expansão e possibilidade de desenvolvimento.
O presente plano realizou estudo sobre a Forma Turismo, empresa que atua
em nicho específico do turismo nacional, realizando viagens de formatura para
estudantes do ensino fundamental e médio em todo território brasileiro. Todavia este
estudo baseou-se na análise na filial da empresa no Rio Grande do Sul, sediada em
Porto Alegre.
O objetivo do presente estudo era responder o problema de pesquisa: “quais
são as estratégias que a Forma Turismo deve adotar para aumentar o engajamento
dos seus potenciais clientes no período de 2018 a 2022?” e alcançar o objetivo geral,
que é “Elaborar um plano estratégico para a empresa Forma Turismo no período de
2018 a 2022”; e específicos, que são “Analisar o ambiente interno da organização,
buscando potencialidades e fraquezas; Verificar o ambiente externo, identificando
oportunidades e ameaças; Propor norteadores e objetivos estratégicos para a
empresa; Elaborar estratégias empresariais a um plano de ação; Criar mecanismos
de controle de implementação das estratégias; Analisar a viabilidade econômica e
financeira das estratégias e objetivos propostos.”
Deste modo o estudo iniciou-se com realização de pesquisa qualitativa
entrevistando: Clientes, fornecedores, especialistas e o gestor da empresa. E
pesquisa quantitativa entrevistando pessoas do seu público alvo. Através disso, foi
possível determinar os fatores-chave de sucesso para o negócio no qual a empresa
está inserida, que foram definidos em: Confiança na empresa, experiência com a
marca, comunicação, segurança, qualidade dos produtos e atendimento.
Através de análise das pesquisas, foi possível identificar que a empresa se
encontra em posição favorável no mercado, tendo percepção positiva perante os
steakholders. Apresentando como força maior parte dos itens que envolvem os
fatores-chave de sucesso. Para aprofundar o estudo, foi realizada análise interna da
182
empresa, e foi analisada cadeia de valor e os pontos positivos e negativos da
companhia em cada um dos aspectos que a compõem.
Parte de suma importância para elaboração do presente trabalho foi a análise
externa da companhia, quando se verificou, possibilidade de novos entrantes
potenciais no mercado gaúcho e também fatores econômicos que afetam
negativamente a companhia. Porém em análise quantitativa do mercado verificaram-
se aspectos de grande relevância para este trabalho; foi verificado que o mercado
potencial da empresa é pouco atingido pois mesmo juntando a Forma Turismo e seus
concorrentes apenas 15% do potencial mercado é atendido. Isto pode ser explicado
pelo fato de que o mercado ainda é novo, e a empresa líder atua somente há 5 anos
no Rio Grande do Sul. No entanto este aspecto demonstra que existe grande
oportunidades de crescimento para a empresa e evidencia a importância da realização
de um plano estratégico para a empresa.
Para aprofundar o entendimento do ambiente interno e externo da companhia,
foram apresentadas as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas da empresa
através de analise SWOT, em que foram verificadas como forças: qualidade dos
produtos, equipe especializada e experiência com a marca; como fraquezas: falha na
comunicação com os clientes, falta de pós-venda e formas de pagamento limitadas;
como oportunidades: alta possibilidade de penetração no mercado potencial e
crescimento das classes A e B no estado; como ameaças: redução do poder de
compra, desvalorização do real em relação ao dólar e novas empresas potenciais
entrando no mercado.
Compreendidos os fatores micro e macroambientais da empresa, foi possível
elencar objetivos estratégicos para o plano em que foram separados em quantitativos:
aumento de 70% do faturamento por margem até o fim do plano, diminuir taxa de
cancelamento de 25% para 5% e obter o número total de 6 mil alunos viajando no
estado do Rio Grande do Sul. Como objetivo qualitativo foi proposto: ser reconhecida
como marca de referência em realização de viagens para estudantes no estado do
Rio Grande do Sul até o ano de 2022.
Para tornar possível o alcance dos objetivos foram propostas estratégias
empresariais: na estratégia de crescimento Ansoff, foi proposta: “estratégia de
penetração de mercado”: crescer oferecendo o mesmo portfólio de produtos, porém
aumentando a participação no mercado potencial. E em um segundo momento
verifica-se a necessidade de criação de novo produto para despertar interesse de
183
parcerias por parte das escolas. No que se refere à estratégia genérica de Porter, foi
proposta a estratégia de diferenciação com foco, o que demonstra estar alinhado com
o posicionamento da empresa. Foi proposta estratégia de ataque no que se refere à
análise Westwood.
Com o intuito de fortalecer as estratégias propostas e assim sustentar a
aplicação do plano, foi proposto plano de ação com seis ações estratégicas: aumento
de 10 para 15 vendedores no estado, introdução de sistema de vendas online,
alteração na política de cancelamentos da empresa, parceria com escolas, introdução
de sistema pós-venda para a empresa e contratação de equipe especializada para
administrar as mídias sociais da Forma Turismo. Aliado a isto foram apresentados
cronograma de investimentos para realização das ações e foi visto que ao longo dos
cinco anos a empresa tem um investimento de 1,5 milhão para a implementação do
plano, o que em primeira análise pode parecer alto, todavia com o retorno produzido
pelas ações demonstra-se coerente para alcance dos resultados.
Para verificar a viabilidade da implementação do plano, foi necessário realizar
análise econômica e financeira da empresa, e foi possível visualizar aspectos
societários e tributários da companhia. Foi sugerido que o plano seja implementado
com utilização de capital próprio, mantendo formato da empresa. Além disso foi
visualizado DRE e Balanço Patrimonial de exercícios anteriores e também projetados
com a aplicação do plano.
Para de fato poder analisar a viabilidade das ações, foram utilizados
indicadores financeiros como margem de lucro: que mostrou ter aumento com a
implementação, partindo de 21% no ano base (2017) e chegando a 34% em 2022.
Além disso foi analisada VPL, que se mostrou positiva no valor de R$ 290.254,73
evidenciando viabilidade do plano. Foi utilizado também como método de análise o
indicador TIR, o qual demonstrou ser de 19% com a implementação das estratégias,
também evidenciando a viabilidade do presente trabalho. Foi considerado na análise
o cálculo do payback simples e descontado, os quais evidenciaram resultado positivo
antes do fim da implementação do plano.
Foi realizada análise de sensibilidade, projetando cenário com diminuição na
receita esperada da empresa, evidenciando queda nos resultados da companhia para
verificar se mesmo deste modo a aplicação do projeto seria possível. E foi constatado
que mesmo com diminuição de 10% nos resultados esperados, o plano ainda se
mostra viável visto que deste modo a TIR apresenta taxa de 12% e VPL de
184
R$76.094,79. Do mesmo modo Payback simples e descontado mantiveram seu
retorno antes do fim do plano, assim sendo mais um indicador da viabilidade de
implementação do projeto.
Por fim o presente trabalho demonstrou ser viável e de extrema importância
para o desenvolvimento e crescimento da empresa Forma Turismo em sua atuação
no mercado gaúcho. Este trabalho está alinhado às condições de oportunidades e
melhorias do mercado de turismo estudantil e suas possibilidades de crescimento e
expansão. Aqui foram detalhados os caminhos que poderão ser percorrido para tais
conquistas.
185
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193
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTAS - QUALI Entrevista 1 - Cliente (Aluno) que cancelou a viagem de formatura
1) Qual seu nome?
2) Qual a sua idade?
3) Qual colégio você estuda?
4) Conte sobre a sua experiência com viagens, positivas e negativas.
5) Quais são os lugares, experiências que você deseja conhecer?
6) Quando se trata de uma viagem de formatura se você fosse montar uma viagem
perfeita, como ela seria?
7) Como você conheceu a Forma Turismo?
8) Qual foi a sua primeira impressão quando conheceu a empresa?
9) Comente o que a Forma Turismo representa para você?
10) Comente sobre o que te motivou a se inscrever na viagem de formatura.
11) Comente sobre o que te motivou a cancelar o pacote da viagem de formatura
12) Houve algo que você ficou insatisfeito em relação a empresa?
13) Se você fosse mudar algo na empresa, o que seria? Comente sobre isso.
194
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA 2 – ESPECIALISTA E FORNECEDOR
1) Qual seu nome?
2) Qual a sua idade
3) Comente sobre a sua experiência profissional.
4) Como você analisa o mercado de turismo no Brasil?
5) Qual a sua visão sobre viagens de formatura no Brasil?
6) Quais são os maiores erros que você percebe que ocorrem neste mercado?
7) Quais são os fatores principais para o sucesso das empresas que atuam neste
segmento?
8) De que maneira você enxerga a Forma Turismo neste mercado?
9) Na sua visão o que os clientes que buscam viagens de formatura estão
esperando?
10) Comente sobre o que você acredita que precisa ser desenvolvido neste
mercado.
11) Atualmente a Forma Turismo possui uma grande venda por impulso com uma
grande antecedência da viagem ocorrer, por este motivo existe uma grande taxa de
desistências a medida que vai se aproximando a data da viagem. Na sua visão qual a
melhor estratégia para lidar com este desafio?
12) Para expandir cada vez mais o seu negócio o que caminho você acredita que
a Forma Turismo deva seguir?
195
ANEXO A – PROPOSTA VIAGEM SPRING BREAK
196
ANEXO B – PROPOSTA VIAGEM PORTO SEGURO
197
198
ANEXO C – PROPOSTA COSTÃO
199
200
ANEXO C – CONTRATO FORMA
201
202
203
