RODRIGO ALEJANDRO VERA SEPÚLVEDA

EFEITOS DA MEDIOCRIDADE NA EQUIPE DE PROJETOS,

UM MODELO DE MEDIÇÃO E ESTRATÉGIAS DE

CONTROLE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.

Orientador: Arnaldo Lyrio Barreto

RIO DE JANEIRO – RIO DE JANEIRO

2018

ii

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso “Efeitos da Mediocridade na Equipe de Projetos,

um Modelo de Medição e Estratégias de Controle”, elaborado por Rodrigo Alejandro

Vera Sepúlveda, e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do

certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV

Management.

Rio de Janeiro, 10 de maio de 2018.

André Barcaui

Coordenador Acadêmico Executivo

Arnaldo Lyrio Barreto

Orientador

iii

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Rodrigo Alejandro Vera Sepúlveda, abaixo assinado, do curso de

MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GPJ-126 do Programa FGV

Management, realizado nas dependências da FGV Sede Botafogo, no período de

03/04/2017 a 09/07/2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de

Curso intitulado “Efeitos da Mediocridade na Equipe de Projetos, um Modelo de

Medição e Estratégias de Controle” é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 10 de maio de 2018.

Rodrigo Alejandro Vera Sepúlveda

iv

RESUMO

Este trabalho apresenta os efeitos da mediocridade na equipe de projetos e a influência que tem no sucesso do projeto. Começa com uma visão do ser humano sobre a mediocridade e a forma como se manifesta ao interior das organizações, como consequência da falta de competências e de motivação nas pessoas. Identificadas e selecionadas as principais dimensões e indicadores-chave do comportamento medíocre, se realiza a construção de um modelo de medição, baseado na ferramenta Pesquisa de Clima Organizacional e do sistema de Avaliação de Desempenho. O modelo tem como objetivo mapear a mediocridade ao interior da equipe de projeto fazendo o cruzamento entre as duas medições, criando um mapa de distribuição. Com isso, pretende-se entregar suporte ao gerente de projeto na tomada de decisões sobre o aprimoramento do desempenho na equipe. Finalmente, usando como base as quatro áreas definidas no mapa da mediocridade, são mencionadas algumas práticas da gestão de pessoas para o controle e melhoria do desempenho.

Palavras-Chave: mediocridade; motivação; desempenho; equipe de projeto; gestão

de pessoas.

v

ABSTRACT

This research presents the effects of mediocrity on project teams and the influence it has on the success of the project. It begins with a vision of the human being about mediocrity and how it manifests itself within organizations, as a consequence of lack of skills and motivation in people. Identified and selected the main dimensions and key indicators of mediocre behavior, the construction of a measurement model, based on the Organizational Climate Survey tool and the Performance Evaluation system is developed. The model aims to map the mediocrity to the interior of the project team making the crossing between the two measurements, creating a distribution map. This is intended to provide support to the project manager in making decisions about improving team performance. Finally, based on the four areas defined in the map of mediocrity, some human resource management practices are mentioned for the control and improvement of performance.

Keywords: mediocrity; motivation; performance; project human resource

management.

vi

LISTA DE ABREVIATURAS

PMI – Project Management Institute.

PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge.

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LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Figura 1 – Hierarquia de necessidades de Maslow .............................................. 18

Figura 2 – Definição de mediocridade segundo a psicologia ............................. 20

Figura 3 – Organizadores do Comportamento Motivacional ............................... 22

Figura 4 – Fatores para o fracasso de iniciativas estratégicas ........................... 24

Figura 5 – Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da

Organização ............................................................................................................. 25

Figura 6 – Estilos de Seguidores ........................................................................... 29

Figura 7 – Exemplo de análise de resultados: Nível de Motivação. .................... 47

Figura 8 – Exemplo de mapeamento da mediocridade. ....................................... 52

Figura 9 – Benefícios do alinhamento do gerenciamento de talentos com a

estratégia organizacional. ...................................................................................... 55

Tabela 1 - Condições restritivas ao ato motivacional segundo o estilo de

comportamento ....................................................................................................... 23

Tabela 2 - Fatores que afetam o funcionamento das equipes ............................. 27

Tabela 3 - Dimensões de medição de clima organizacional ................................ 39

Tabela 4 - Relação entre Dimensões de medição e Condições restritivas ao ato

motivacional ............................................................................................................ 40

Tabela 5 - Relação entre Dimensões de medição e Fatores que afetam o

trabalho em equipe ................................................................................................. 42

Tabela 6 - Assertivos para medição dos Estilos de Comportamento

Motivacional ............................................................................................................. 44

Tabela 7 - Assertivos para medição da Satisfação com o Trabalho em Equipe 45

Tabela 8 - Dimensões de avaliação de desempenho e percentagens aplicados

por categorias. ......................................................................................................... 48

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 10

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................... 13

2.1. DEFINIÇÕES E VISÕES DA MEDIOCRIDADE ............................................. 13

2.1.1. Visão Filosófica da Mediocridade Humana ................................................. 13

2.1.2. Visão Clínica da Mediocridade .................................................................... 18

2.1.3. Visão Psicológica da Mediocridade............................................................. 19

2.2. EFEITOS DA MEDIOCRIDADE NOS PROJETOS ......................................... 24

2.2.1. Desempenho Medíocre da Equipe de Projeto ............................................ 26

2.2.2. Desempenho Medíocre do Líder do Projeto ............................................... 30

2.3. COMO MEDIR A MEDIOCRIDADE NAS EQUIPES DE PROJETOS ............ 33

2.3.1. Pesquisa de Clima Organizacional ............................................................. 34

2.3.2. Avaliação de Desempenho Profissional ...................................................... 35

3. DIMENSIONAMENTO DO MODELO DE MEDIÇÃO DA MEDIOCRIADE ..... 38

3.1. MODELO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................ 38

3.1.1. Identificação das dimensões de medição ................................................... 38

3.1.2. Escolha dos assertivos ............................................................................... 43

3.1.3. Construção do Questionário Pesquisa ........................................................ 46

3.1.4. Análise dos resultados ................................................................................ 46

3.2. MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................. 48

3.2.1. Identificação das dimensões de avaliação .................................................. 48

3.2.2. Elaboração da Ficha de Avaliação .............................................................. 49

3.2.3. Construção da Ficha de Resultados ........................................................... 50

3.2.4. Workshop de contraste e ajustes ................................................................ 51

3.3. INTEGRAÇÃO DOS MODELOS .................................................................... 51

ix

4. ESTRATÉGIAS DE CONTROLE DA MEDIOCRIDADE E MELHORIA DE

DESEMPENHO ......................................................................................................... 53

4.1. GESTÃO POR COMPETENCIAS .................................................................. 53

4.2. GESTÃO DE TALENTOS ............................................................................... 54

4.3. TREINAMENTO E PLANO DE CARREIRA .................................................... 56

4.4. COACHING .................................................................................................... 57

5. CONCLUSÃO ................................................................................................. 58

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 60

7. ANEXOS ......................................................................................................... 64

10

1. INTRODUÇÃO

O contexto ambiental em que uma empresa opera está caracterizado pela

imprevisibilidade do mundo moderno e as mudanças frequentes que se processam.

Na medida em que as organizações evoluem, tornam-se vulneráveis a mudanças

em sua estrutura organizacional, seu comportamento e a forma como os

funcionários respondem. Estas mudanças são fundamentais porque elas permitem

que estas organizações se adaptem às transformações necessárias para a

sobrevivência no mercado.

Enquanto ao desempenho humano, é claro o impacto dessas transformações.

O processo de adaptação exige um esforço constante para assimilar novos

conhecimentos, e a exigência de qualificações pessoais são maiores para assumir

os desafios, novas responsabilidades, riscos e a flexibilidade para conviver com a

instabilidade. Esses problemas não desaparecem com a aparente simplicidade de

manter aqueles que apresentam bom desempenho e substituir aqueles que atuam

de forma medíocre.

Por um lado, temos aqueles colaboradores que se recusam à possibilidade de

aceitar a mudança e menos trabalhar favoravelmente para que aconteça. Para

Ingenieros (1930), no seu livro O Homem Medíocre, a característica de mantenedor

do status quo, carente de ideais e iniciativa, e vivendo da rotina, é a definição do

medíocre. Mas, apesar de que o homem medíocre se opõe ao idealista, em grupo

atua como força de contraste necessária para o equilíbrio. Sendo bons

mantenedores de padrão, são necessários na formação de qualquer equipe.

Desde outra perspectiva, a falta de competências pessoais dos integrantes da

equipe de projeto compromete os resultados esperados. As restrições orçamentárias

enquanto a salários e a competição forte pelo recrutamento de talentos das

companhias concorrentes, fazem que uma organização tenha uma equipe de

colaboradores com diferentes graus de desempenho, habilidades e competências, o

que faz mais crítico o controle das restrições e demandas conflitantes de escopo,

tempo, custo e qualidade, e finalmente o sucesso do projeto.

Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p.264), no gerenciamento de projeto, o plano

de gestão de pessoas tem por fim garantir a melhor utilização dos recursos humanos

alocados àquele projeto. Desenvolver equipes de projeto eficazes é uma das

11

responsabilidades primárias do gerente de projeto e, de essa maneira, reduzir as

desconfianças e conflitos, e aprimorar os conhecimentos e habilidades dos membros

da equipe. É importante que o líder/gestor perceba e entenda as causas que

restringem os atos motivacionais ou a falta de competências, e as consequências

que trazem para o sucesso do projeto.

A chave parece estar em entender como a mediocridade se posiciona nos

integrantes das equipes, e como afeta no sucesso das mudanças e

empreendimentos propostos pela organização. Isso porque o maior desafio parece

ser preservar a todo custo os profissionais mais adaptáveis às mudanças, pois são a

minoria na organização, e gerar planos estratégicos para melhorar o desempenho

de aqueles que têm uma performance por baixo do esperado.

O objetivo principal deste trabalho é identificar quais são os efeitos da

mediocridade na equipe de projeto e a influência sobre o sucesso do projeto, e

dimensionar um modelo de medição e mapeamento baseado nas principais

carências de competências pessoais e técnicas levantadas.

Para isso, será abordado o estudo da gestão de pessoas e as ferramentas e

técnicas uteis para a gestão de equipes de projetos, o que permitirá identificar os

motivos pelos quais se apresenta a mediocridade, consequências da falta de

competências nos colaboradores e/ou gerente de projeto, e finalmente uma análise

das melhores práticas para gerar planos estratégicos de aprimoramento do

desempenho.

Se bem será estudado um método de medição, não será feito uma pesquisa

de campo nem entrevistas, deixando o presente trabalho só como pesquisa teórica e

bibliográfica.

O trabalho está organizado em quatro capítulos. O primeiro corresponde à

Fundamentação Teórica, no qual será apresentado o conceito de mediocridade e as

diferentes visões no estudo do ser humano, os efeitos que uma equipe ou líder

medíocre produz ao projeto, e finalmente as ferramentas e sistemas de gestão para

mensurá-la. O segundo capítulo corresponde ao Dimensionamento do Modelo de

Medição, no qual será detalhada a construção do modelo a partir dos fatores que

levam à mediocridade, levantados no capítulo anterior, selecionando dimensões e

indicadores-chave para compilar um questionário de medição padrão. O terceiro

capítulo corresponde às Estratégias de Controle da Mediocridade e Melhoria de

Desempenho, as que correspondem a processos e sistemas de gestão de pessoas

12

dirigidas a aprimorar as competências estratégicas dos integrantes da equipe, em

relação às áreas definidas no mapa da mediocridade. Finalmente, as Conclusões,

Bibliografia e Anexos complementam o conteúdo da presente pesquisa.

13

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. DEFINIÇÕES E VISÕES DA MEDIOCRIDADE

O termo medíocre, antes de ser pejorativo, deriva da “média”, ou seja, aquilo

que não é bom mas também não é mal. Em relação com o ser humano, pode-se

falar de medíocre aqueles indivíduos ou grupo de pessoas que não fracassam, mas

não tem sucesso.

O Dicionário Priberam da Língua Portuguesa define mediocridade como a

qualidade de quem é medíocre. Assim mesmo, medíocre é a característica de uma

pessoa que tem pouco mérito, que não se destaca na qualidade, no valor ou na

originalidade, e que está abaixo da média do que é aceitável.

A mediocridade do ser humano na sociedade, e nas organizações, tem sido

estudada desde diferentes óticas, sendo as mais importantes a visão filosófica, visão

clínica e visão psicológica.

2.1.1. Visão Filosófica da Mediocridade Humana

O Humanismo Renascentista, representado por Montaigne nos seus Ensaios

(s.XVI), refletia uma aceitação da mediocridade no ser humano, recomendando uma

vida ordinária e sem brilho, desconfiando dos excessos e atuando com prudência.

De acordo com Batista (2016, p.147), citando a Montaigne:

A filosofia de Montaigne oferece a possibilidade de uma pedagogia pautada no ceticismo intelectual e no estoicismo moral, uma vez que, segundo o ensaísta francês, em sendo impossível a aquisição do conhecimento definitivo ou inquestionável, restaria apenas a busca incessante por algo que seja, ao menos, um pouco mais confiável ou provável, da mesma forma que seria imperativo educar o indivíduo para uma conduta virtuosa e implacável no cumprimento do dever moral.

Ele propôs um ensino voltado para a experiência e para a ação, sendo

impossível a obtenção do conhecimento definitivo, formando indivíduos aptos ao

julgamento, ao discernimento moral e à vida prática, aceitando o próprio destino, que

é fundamentalmente viver conforme à natureza e a Deus.

14

Com Descartes (s.XVII) a verdade mudou de Deus para o ser humano baixo o

conceito de sujeito racional, já que era o homem quem dava sentido ao mundo com

o uso da ração. No entanto, apesar de que toda verdade se baseava no ser humano,

continuava existindo um conceito de verdade absoluta e eterna.

De acordo com Mateo i Ferrer (2002, p.189, tradução nossa):

Ao reduzir o sujeito à racionalidade, Descartes, por um lado, dispensou do corpo e dos sentimentos humanos, ou seja, renunciou ao homem concreto e pessoal. Por outro lado, a partir da ideia de uma racionalidade absoluta, o sujeito cartesiano não deixava lugar para o pensamento individual, isto é, para o ser humano como indivíduo. Assim, o sujeito se constitui numa instância superior acima do indivíduo e sobre o qual depende, como antes dependia de Deus.

Assim, o sujeito racional deixa fora os sentimentos pessoais e o pensamento

individualista para se transformar numa instância superior.

O surgimento do Idealismo e Romantismo alemão do final do século XVIII traz

consigo um repúdio à vida ordinária e prática, e a mediocridade passou a ser mal

olhada: para conhecer o mundo só era preciso se conhecer a si mesmo.

Com o pensamento idealista de Kant, o sujeito já não precisou mais a

mediação de Deus para conhecer o mundo, mas, além disso, ele passou a ser o

responsável da ordem mesma, ou seja, que o mundo devia se adaptar à ordem que

o sujeito impõe ao incognoscível exterior. A limitante do saber desapareceu na

medida em que só se precisava a si mesmo para chegar ao conhecimento absoluto.

O pensamento tem se radicalizado com Fichte e o conceito do Eu absoluto,

autoconsciente, e que não admitia nenhuma diferenciação interna ou externa, mas

com isso o indivíduo não tinha espaço e perdia toda autonomia, prescindindo da sua

diferencia individual.

O movimento Romancista, centrado no pensamento de Schlegel, nasce como

resposta à concepção do Eu absoluto do Idealismo, negando-se a aceitar uma livre

submissão do ser humano individual ao sujeito absoluto.

De acordo com Mateo i Ferrer (2002, p.197, tradução nossa):

[...] os românticos – a partir do Eu individual – aceitaram a carência de fundamento, a impossibilidade de alcançar um conhecimento verdadeiro, lógico e sistemático. Se não há um fundamento que garante a verdade de um conhecimento, de uma ideia, também não pode haver nenhuma instancia para a qual deva se submeter o indivíduo. […]. Eliminado esse fundamento, só resta a afirmação da liberdade individual, do valor de cada um dos seres humanos com suas ideias próprias, com sua forma de pensar pessoal e única.

15

O pensamento romântico reivindica ao sujeito individual, sua riqueza, os seus

sentimentos, instintos e entendimento, para se conhecer a si mesmo e assim

conhecer o mundo.

No caminho que leva a descrever a mediocridade no ser humano, Nietzsche

conceitua o Niilismo (s. XIX), como uma negação a esse sentido superior, objetivo e

determinista da existência, porquanto tais elementos não tem uma explicação

verificável. Em vez disso, é a favor de se livrar de todas as ideias preconcebidas

para abrir caminho a uma vida com opções abertas de realização, uma existência

que não dependa de coisas inexistentes.

Segundo Nietzsche (1887, p.12):

[...] toda espécie de desconfiança, suspeita e temor salta adiante, cambaleia a crença na moral, em toda moral - por fim, uma nova exigência se faz ouvir. Enunciemo-la, esta nova exigência: necessitamos de uma crítica dos valores morais, o próprio valor desses valores deverá ser colocado em questão - para isto é necessário um conhecimento das condições e circunstâncias nas quais nasceram, sob as quais se desenvolveram e se modificaram...

Nessa linha de pensamento, Nietzsche classifica o ser humano entre

escravos e nobres. O escravo revela a falta de confiança para criar a sua própria

visão do mundo e aceita uma moral que responde a suas próprias deficiências para

agir e se diferenciar:

[...] a moral escrava sempre requer, para nascer, um mundo oposto e exterior, para poder agir em absoluto - sua ação é no fundo reação. O contrário sucede no modo de valoração nobre: ele age e cresce espontaneamente, busca seu oposto apenas para dizer Sim a si mesmo com ainda maior júbilo e gratidão. (NIETZSCHE, 1887, p. 29).

O contraste entre o bom/mal surge quando os escravos convertem os

atributos dos nobres em vícios. Se os favorecidos (“bom”) eram poderosos, então se

dizia que os submissos herdariam a Terra. O orgulho tornou-se pecado, enquanto a

caridade, a humildade e a obediência substituíam à concorrência, o orgulho e a

autonomia.

[...] Até hoje não houve dúvida ou hesitação em atribuir ao "bom" valor mais elevado que ao "mau", mais elevado no sentido da promoção, utilidade, influência fecunda para o homem (não esquecendo o futuro do homem). E se o contrário fosse a verdade? E se no "bom" houvesse um sintoma regressivo, como um perigo, uma sedução, um veneno, um narcótico, mediante o qual o presente vivesse como que às expensas do futuro?

16

Talvez de maneira mais cômoda, menos perigosa, mas também num estilo menor, mais baixo?... De modo que precisamente a moral seria culpada de que jamais se alcançasse o supremo brilho e potência do tipo homem? De modo que precisamente a moral seria o perigo entre os perigos?... (NIETZSCHE, 1887, p. 12).

Para Nietzsche a superação do Niilismo se produzirá quando o Übermensch

(overhuman ou além-do-homem, tradução livre) impor os novos valores em relação à

moral dos nobres, destruindo os valores da moral de escravos.

Nessa linha de pensamento, na América Latina de começo de século XX,

José Ingenieros reflexiona para condenar a mediocridade humana presente na

sociedade latino-americana, carente de moral ideal e que vive na rotina, hipocrisia e

servilismo. Assim, divide aos homens em duas categorias: o homem medíocre e o

homem superior.

O homem medíocre é incapaz de usar a sua própria imaginação para criar

ideais que lhe propõem um futuro pelo qual lutar. Na opinião de Ingenieros (1930,

p.38):

A psicologia dos homens medíocres caracteriza-se por um traço comum: a incapacidade de conceber uma perfeição, de formar um ideal. São rotineiros, honestos, mansos; pensam com a cabeça dos outros, compartilham a hipocrisia moral alheia, e ajustam o seu caráter ás domesticidades convencionais. Estão fora de sua órbita o engenho, a virtude e a dignidade, privilegio dos caracteres excelentes; sofrem, por isso, e os desdenham. O horror do desconhecido ata-os a mil prejuízos, tornando-os timoratos e indecisos: nada aguilhoa a sua curiosidade; carecem de iniciativa, e olham sempre para o passado, como se tivessem olhos na nuca.

Não possuindo características próprias que o identifiquem, o homem

medíocre é definido em relação à sociedade e a sua função dentro dela,

conformando-se com ser o justo médio. Por isso, torna-se submisso à rotina e aos

preconceitos, e vive do dogmatismo imposto sem aceitar ideias diferentes às já

recebidas por tradição.

Individualmente considerada, a mediocridade poderia definir-se como uma ausência de características pessoais que permitam distinguir o individuo em uma sociedade. Esta oferece, a todos, um idêntico fardo de rotinas, prejuízos e domesticidades. (INGENIEROS, 1930, p.49)

Por outro lado, o homem idealista contribui à evolução social com seus ideais,

sem se submeter a dogmas morais nem sociais. É capaz de usar a sua imaginação

17

para conceber ideais de perfeição legitimados só pela experiência, para mudar o

passado em favor do futuro.

Não concebemos o aperfeiçoamento social como produto da uniformidade de todos os indivíduos, se não como combinação harmônica de originalidades incessantemente multiplicadas. Todos os inimigos da diferença o são também do progresso; é natural, portanto, que considerem a originalidade como um delito imperdoável. (INGENIEROS, 1930, p.37)

Na visão de Ingenieros, o medíocre se opõe ao idealista intentando ofuscar

toda ação nobre, sabendo que a sua própria existência depende de que o idealista

nunca seja reconhecido e possa se posicionar sobre ele. Mas, reflete sobre a função

dos medíocres como força de contraste necessária para o equilíbrio da sociedade.

Segundo Ingenieros (1930, p.48):

Individualmente considerado, através do prisma moral e estético, é uma entidade negativa; mas, tomados os medíocres em conjunto, podem-se atribuir a eles funções de lastro, indispensáveis para o equilíbrio da sociedade. Seria possível a continuidade social, sem essa massa compacta de homens puramente imitativos, capazes de conservar os hábitos rotineiros que a sociedade lhes infunde, mediante a educação?

Assim, reconhece que sem os medíocres não haveria estabilidade nas

sociedades, mas exalta aos superiores como aqueles que podem conceber o

progresso.

Não é factível um viver imóvel de indivíduos todos conservadores, nem o é um instável amotinamento de rebeldes e insubmissos, para os quais nada existe, que seja bom, nem há senda alguma digna de ser seguida. É verossímil que ambas as forças sejam igualmente imprescindíveis. Obrigados a eleger, daríamos preferência a uma atitude conservadora? A originalidade necessita de um contrapeso robusto, que previna os seus excessos. Como acontece com os organismos, os diferentes elementos sociais servem de mutuo sustentáculo; ao invés de se olharem como inimigos, deveriam considerar-se como cooperadores de uma obra única, embora complicada. (INGENIEROS, 1930, p.46).

18

2.1.2. Visão Clínica da Mediocridade

Uma condição natural e própria da natureza humana é a chamada pressão

pela excelência, ou seja, a aspiração para o excelente como superação do estado

atual. Maslow (1943) propôs uma teoria na qual existe uma hierarquia das

necessidades humanas, em função da importância que têm para o nosso bem-estar,

na qual, na medida em que as necessidades mais básicas são atendidas, os seres

humanos desenvolvem maiores necessidades e desejos.

Figura 1 – Hierarquia de necessidades de Maslow

Fonte: Próprio autor.

Desde uma visão clínica, a polarização da pressão pela exigência pode gerar

diferentes tipos de patologias e transtornos de personalidade. Por um lado, a

excessiva aspiração de superação pode provocar transtornos neuróticos, psicóticos

ou aditivos. Na outra mão, a inibição total de todo tipo de interesse ou aspiração

para o excelente pode levar a uma patologia chamada de Transtorno de

Mediocridade.

Segundo Gonzalez de Rivera (1997, p.2, tradução nossa), o Transtorno por

Mediocridade Inoperante Ativa, pode se classificar em três tipos:

Tipo 1: Forma simples. É a manifestação mais simples, que não é séria, e pode passar facilmente desapercebida. A mediocridade favorece a conformidade, e, em muitas culturas, a conformidade garante felicidade. O medíocre simples, embora incapaz de toda criatividade, pode seguir caminhos bem definidos, é um bom consumidor, adapta-se bem ao mundo materialista em que vivemos e, com um pouco de treinamento, pode

19

reproduzir no seu comportamento as formas externas de processos criativos de natureza artística e científica.

Essa categoria trata do medíocre básico, que não se importa e não entende a

excelência, e está feliz com a satisfação de suas necessidades básicas.

Na segunda categoria, está o medíocre fátuo que quer ser excelente, embora

ele não entenda o que isso significa, então ele só pode imitar, copiar ou fingir.

Tipo 2: Mediocridade inoperante, um pouco mais sério, na qual se apresentam algumas complicações que podem impedir uma boa adaptação. […] neste segundo tipo se adicionam elementos de tipo passivo-agressivo e uma tendência para imitar os processos de atualização do sujeito normal. […] Sendo-lhe todo o mesmo, e não distinguindo o belo do feio, nem o bom do mal, o medíocre inoperante não está inclinado a promover o progresso de qualquer tipo, e tudo o que ele intervém está condenado à estagnação. […] O medíocre inoperante produz e estimula manobras repetitivas e imitativas, está mais inclinado ao consenso do que a descoberta, e prefere a trivialidade sobre o inovador. (GONZALEZ DE RIVERA, 1997, p.2).

Na terceira categoria, o medíocre inoperante ativo é incapaz de criar nada de

valor, mas ainda detesta e tenta destruir qualquer pessoa que demonstre algum

risco de excelência. Segundo Gonzalez de Rivera (1997, p.3, tradução nossa):

Tipo 3: Mediocridade Inoperante Ativa, em suma, síndrome MIA. É a variante verdadeiramente maligna, tanto por seus efeitos quanto por suas perigosas tendências destrutivas e invasivas. Em primeiro lugar, o indivíduo afetado de MIA desenvolve facilmente uma grande atividade, inoperante, é claro, acompanhada por um grande desejo de notoriedade e controle sobre os outros que podem ter características quase messiânicas. […] Por outro lado, o Medíocre Inoperante Ativo é particularmente propenso à inveja e sofre pelo bem e o progresso dos outros. Embora as formas menores sejam simplesmente incapazes de avaliar a excelência, o MIA procura também destruí-la por todos os meios à sua disposição, desenvolvendo sistemas sofisticados de persecução e obstrução. [...] Da mesma forma, ele irá silenciar qualquer informação que permita avaliações positivas sobre os outros, enquanto ampliará e espalhará qualquer rumor ou informação enganosa que invoque a desvalorização e descrédito dessas mesmas pessoas.

2.1.3. Visão Psicológica da Mediocridade

Baseado na teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow, a

psicologia social e organizacional acredita no desejo explícito dos indivíduos de

avançar no desenvolvimento espiritual e profissional. Enquanto as necessidades

20

básicas precisam para a sua satisfação um ciclo de motivação relativamente curto,

as necessidades superiores exigem um ciclo mais longo.

A motivação cobre, então, uma grande importância na obtenção de satisfação

nos indivíduos. Com base em um impulso que vem de dentro de cada pessoa, a

motivação está, de alguma forma, ligada à intensidade e à persistência, uma vez

que se refere ao esforço que um individuo faz para efetuar um trabalho ou atingir um

objetivo, e sua recusa em desistir desse curso de ação, consagrando a necessária

energia.

Segundo Bergamini (1993, p.38) citando a Leboyer: “É evidente que todo

desempenho supõe que duas condições sejam preenchidas: que se seja capaz de

executá-lo (aptidões) e que se tenha vontade (motivação) ”. Desde a lógica,

podemos interpretar essa afirmação com a seguinte estrutura:

Figura 2 – Definição de mediocridade segundo a psicologia

Fonte: Próprio autor.

Uma resposta à mediocridade pode ser dada, então, como a falta de aptidões

que permitam executar uma tarefa, ou a perda de motivação para fazê-las.

Para a psicologia, deixa-se fora o estudo das aptidões ou capacidades,

focando-se no comportamento motivacional. O comportamento motivacional pode

ser caracterizado por quatro orientações básicas dentro das quais se pode

descrever o comportamento humano (Bergamini, 1993):

a) O estilo de Participação: caracteriza-se por pessoas que tem por convicção

facilitar ou promover o valor que outros têm, contribuindo em tudo o que for

possível para o desenvolvimento dos demais. Existe em eles a preocupação

de colocar à disposição das pessoas aquilo que de melhor se tem de tal

forma que os demais saibam com o que podem contar quando precisarem.

21

Assim, é fácil perceber que tais pessoas trabalham com afinco no próprio

auto-aperfeiçoamento, com padrões elevados de desempenho pessoal e

encorajando também os demais a fazê-lo, no sentido de procurar ser o melhor

possível.

b) O estilo de Ação: caracteriza-se pela atração de agir efetivamente para

conseguir que as coisas sejam feitas, isto é, para que sejam conhecidos os

resultados finais das ações humanas dentro do mais curto prazo de tempo

possível. Torna-se uma boa oportunidade de colocar em ação a maior

quantidade possível do potencial de eficiência pessoal de que é capaz. Essa

orientação traz implícito o desejo de fazer com que as coisas aconteçam

segundo os próprios anseios pessoais e a certeza de que cabe ao indivíduo

mesmo fazê-las acontecerem.

c) O estilo de Manutenção: caracteriza-se por pessoas que tem por convicção

pensar antes de agir, isto é, ponderar a meticulosidade e o cuidado com os

quais as decisões são tomadas. Há uma preocupação típica com a

segurança, e nesse sentido vão construindo cuidadosamente sua vida, com

uma preocupação em não desperdiçar o que se tem como certo em favor

daquilo que duvidosamente se possa vir a ter. Essas pessoas garantem uma

ótima qualidade no seu processo decisório através do exercício constante da

lógica a ser estabelecida por meio da análise constante de dados e fatos

concretos, não importando a velocidade com a qual se movem, mais reduzida

que da maioria das pessoas.

d) O estilo de Conciliação: caracteriza-se por pessoas que orientam seu

comportamento motivacional a compreender os valores, atitudes, crenças e

reações das pessoas, perseguindo o entendimento, facilitando a interação

entre todos e destacando-se por sua sociabilidade. Seguem o rumo da

conciliação, conseguindo interagir produtivamente com qualquer tipo de

pessoa como forma de conseguir evitar atritos inúteis e desgastantes, criando

uma atmosfera na qual se facilita a negociação da solução que satisfaça a um

maior número possível de interesses aparentemente irreconciliáveis.

22

Figura 3 – Organizadores do Comportamento Motivacional

Fonte: Próprio autor.

Todas as pessoas possuem ao mesmo tempo as quatro orientações

motivacionais, sendo a ênfase que dão a cada estilo o que faz a diferença, aquele

que tenderá a ser assumido com maior frequência para o aumento da satisfação e

autoestima.

Baseado nas definições e nas condições restritivas que dificultam a

ocorrência dos atos motivacionais e, por conseguinte, desencadeiam

comportamentos medíocres, tem-se o seguinte resumo (Bergamini, 1993, p.57-67):

23

Tabela 1 - Condições restritivas ao ato motivacional segundo o estilo de comportamento Comportamento

Motivacional Condições restritivas ao ato motivacional

Estilo de Participação

• A impessoalidade impera no relacionamento entre as pessoas e ninguém parece estar interessado em contribuir para o desenvolvimento de cada um em particular ou do grupo como um todo.

• Não são reconhecidas nem valorizadas as boas intenções, isto é, o trabalho é valorizado pelo seu resultado e tudo o que podem obter como retorno do seu esforço pessoal são bens tangíveis, tipo pagamento ou prêmios materiais, pelo que foi feito.

• Para poder sobreviver, a pessoa se vê obrigada a interagir com os demais de forma insincera, não podendo confiar naquilo que é dito e seja necessário estar sempre alerta contra o outro.

• Há alguém levando vantagem sobre outras pessoas e as “famosas panelinhas” desvirtuam os reais problemas pessoais que não são levados devidamente a sério: pelo contrário, sentem-se com frequência colocados em ridículo por causa das dificuldades que enfrentam.

Estilo de Ação

• As situações com as quais deve lidar e os problemas que precisa resolver são rotineiros e repetitivos, não se tendo a oportunidade de usar os recursos pessoais, na sua plenitude.

• O seu desenvolvimento pessoal está irremediavelmente bloqueado não se vendo possibilidade de progresso nem de remoção dos obstáculos encontrados no caminho até atingir-se a meta onde se pretende chegar.

• As pessoas com as quais se convive têm medo de assumir a responsabilidade daquilo que fazem, preferindo fugir por meio de desculpas a enfrentar situações difíceis.

• Tudo se demora muito para ser resolvido, não se toma iniciativa de resolver a grande maioria das coisas, onde nada aprece chegar ao seu final e dar resultados.

Estilo de Manutenção

• O ambiente em que estão só lhes pode oferecer dados confusos e incompletos dificultando a ligação lógica entre os mesmos, portanto, tornando praticamente impossível vislumbrar qual a melhor direção a ser seguida.

• As respostas às perguntas que propõem são do tipo “eu acho”, carecendo de informações que possam ser testadas na prática ou verificadas por meio de pesquisas de dados objetivos e concretos.

• As pessoas com quem convivem são emocionalmente muito efusivas, mas esses sentimentos são apenas superficiais, temporários e passageiros, não inspirando confiança quanto à sua veracidade.

• Percebe-se haver uma atitude sistemática de desrespeito à individualidade das pessoas, portanto, com facilidade elas chegam a ser tratadas de forma injusta, isto é, os pesos e medidas no seu tratamento variam conforme o humor de cada um.

Estilo de Conciliação

• Ter que desenvolver atividades despidas das orientações grupais ou sociais, sendo mantidas em isolamento e quando qualquer tentativa de entendimento com o outro é percebida como fraqueza pessoal ou falte de opinião.

• Quando sentem que os que estão à sua volta são muito críticos, chamam sua atenção publicamente colocando a descoberto suas dificuldades pessoais a tal ponto de sentirem-se ridículos perante o grupo com o qual convivem.

• Situações que deixam clara a falta de apreço a qualquer enfoque mais criativo e bem-humorado sobre as dificuldades que enfrentam, devendo os problemas ser resolvidos segundo normas fixas e rígidas e todos deixam-se nortear por elas, sem se perguntarem se uma revisão de seus pontos de vista não poderia ser benéfica.

• A convivência é eivada de atritos pessoais devendo-se considerar a todos com os quais se convive virtuais inimigos prontos a apunhalaram-se uns aos outros pelas costas a qualquer momento; portanto qualquer relaxamento da prontidão das defesas será fatal ao fracasso pessoal.

Fonte: BERGAMINI, 1993, p.57-67.

24

2.2. EFEITOS DA MEDIOCRIDADE NOS PROJETOS

Desde uma visão geral de projeto, o PMI descreve os principais fatores de

fracasso em projetos que formam parte das iniciativas estratégicas das empresas

pesquisadas em 2017, e na qual um 28% dessas iniciativas estratégicas falhou

completamente (PMI, 2017, p.11).

Figura 4 – Fatores para o fracasso de iniciativas estratégicas

Fonte: PMI’s Pulse of the Profession, 2017, p.11.

Dentro dos principais fatores de fracasso nos projetos considerados

estratégicos, está a pouca claridade de objetivos mensuráveis e uma falta de

comunicação geral. Porém, para efeitos da presente pesquisa, tem uma importância

maior o fator Resistência dos funcionários, o que indica que um (1) de cada sete (7)

projetos estratégicos fracassados foi por causa do desenvolvimento indesejado do

pessoal.

De igual forma, pesquisas de gerenciamento de projetos no Brasil têm trazido

como principal resultado um listado de problemas que ocorrem com maior

frequência nos projetos, relatados pelos próprios pesquisados em ordem

descendente. Assim, grande parte dos problemas é decorrente da falta de

comunicação e controle do escopo e prazo, mas, um 25% das organizações citam o

Retrabalho em função da falta de qualidade do produto como um problema da

Organização. (PMSURVEY.ORG, 2014).

25

Figura 5 – Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização

Fonte: PMSURVEY.ORG. 2014.

Tendo em conta que o objetivo principal de um projeto é criar um produto ou

serviço, e sendo feito por pessoas, uma falta de qualidade tem relação direta com o

desempenho da equipe.

Assim, o desenvolvimento indesejado dos indivíduos dentro da organização e

o desempenho medíocre da equipe de projeto são fatores importantes no momento

de não atingir os objetivos.

Embora no ambiente do gerenciamento de projetos exista muita literatura em

relação à Liderança, pouco tem se falado sobre os Seguidores (followers) e o ato de

Seguimento (followership). O sucesso ou fracasso nas organizações e projetos tem,

em parte, a sua base em como seus líderes lideram, mas também em como seus

Seguidores seguem. Segundo Suda (PMI, 2013, tradução nossa) citando a Kelley:

A maioria das pessoas, particularmente nas organizações, são mais frequentemente seguidores do que líderes, mas até recentemente o papel do seguidor não foi considerado uma posição inerentemente valiosa, ou um papel com um conjunto especializado de habilidades, motivações e o poder de melhorar o potencial organizacional.

A natureza das relações líder-seguidor envolve a reciprocidade, a troca mútua

de influências, na qual os seguidores influem sobre um líder para melhorar o líder ou

acentuar as deficiências dele.

26

Podemos estudar, então, a mediocridade desde o ponto de vista da equipe de

projeto e da perspectiva do líder de projeto.

2.2.1. Desempenho Medíocre da Equipe de Projeto

No âmbito dos projetos, as equipes são formadas por integrantes com

diferentes expectativas e objetivos individuais. Segundo o PMBOK (PMI, 2013,

p.514) “O sucesso geral do projeto depende do engajamento da equipe de projeto,

que está diretamente relacionado com o seu nível de motivação”.

Desde a visão psicológica, percebe-se que as pessoas naturalmente buscam

chegar à sua autorrealização através da execução de objetivos pessoais, para os

quais a motivação é gerada, sem que isso represente necessariamente uma

orientação antagônica àquela proposta pelas organizações, que se mostram mais

preocupadas em atingir seus objetivos e resultados palpáveis.

Segundo a descrição de Fiorelli (2006, p. 195):

Em organizações maiores e complexas, encontram-se grupos relativamente estáveis de profissionais dedicados ao desenvolvimento de produtos e serviços, ainda que os projetos renovem-se. Nesse tipo de equipe, cada profissional possui grande chance de ser o único especialista em sua atividade ou área de conhecimento, o que faz que afete substancialmente a totalidade dos resultados por meio do seu desempenho, dada a interdependência quase absoluta.

Podemos, então, atribuir um grau de responsabilidade ao mau desempenho

(mediocridade) dos profissionais ou da equipe de projetos quando o sucesso não é

alcançado.

Dentro dos fatores que afetam o funcionamento das equipes de forma

indesejável, Fiorelli (2006, p. 185 – 193) descreve a importância de cada um, e as

consequências para o desempenho, o que se apresenta na seguinte tabela:

27

Tabela 2 - Fatores que afetam o funcionamento das equipes

Fator Descrição Consequências

Formalismo

Mecanismo de defesa no qual as pessoas desenvolvem rituais para evitar exposição indesejável perante seus pares, e evitam-se temas delicados ou valorizam-se detalhes convenientes para os membros do grupo.

• Demora na realização de determinadas tarefas.

• Eternização de rotinas reconhecidas como inadequadas.

• Sucessivas aprovações e assinaturas supérfluas.

• Testes, conferencias e verificações que ultrapassam os objetivos técnicos de controle.

Quantidade de pessoas

Existe um limite de operacionalidade a partir do qual o número de participantes contribui para deteriorar a coesão e a objetividade.

• Dificuldades técnicas de coordenação e organização.

• Perda de exposição de ideias: medo aversão a críticas, timidez.

• Encobertamento dos que preferem não participar, só marcar presença.

Qualificação das pessoas

Profissionais que compõem a equipe devem ser especialistas naquilo que fazem.

• Comprometimento da qualidade e produtividade da equipe.

• Sentimentos de suspeita nos participantes em relação aos integrantes menos qualificados, e de receio destes em relação aos demais.

Trabalho em equipe

Domínio de técnicas de trabalho em equipe pelo coordenador e os participantes para aumentar a eficiência e eficácia das atividades.

• Dificuldades na coordenação e liderança da equipe

Tipo de trabalho

executado

Grupos em que os profissionais possuem conhecimentos de mesma natureza atuam de forma bem diferente de outros, em que cada profissional possui uma especialidade (multifuncionais).

• Dificuldade de manter atuante a equipe multifuncional quando os profissionais não encontram estímulos capazes de despertar suas atenções.

• Exigência de competências para as quais os profissionais não se sentem os mais indicados.

• Sentimentos de inutilidade ou ansiedade.

Experiências anteriores

dos participantes

A memória afeta a percepção em pessoas com experiências anteriores negativas.

• Experiências anteriores favorecem o afloramento de mecanismo de defensa que se revelaram eficientes em outras ocasiões.

• Negação de novas oportunidades.

• Esquema rígido de pensamento.

Cultura organizacional

Esquema de competição interna e isolamento

• Desvalorização do esforço para o bem comum.

• Percepção de que o adversário se encontra dentro da equipe.

• Energia canalizada na competição interna e não no cliente, tornando-se difícil i trabalho cooperativo.

• Torna-se um mecanismo de defensa para justificar a impossibilidade de se atingirem metas estabelecidas, eximindo às pessoas da sua responsabilidade.

Fluxo de atividades

Interdependência entre tarefas favorece o desenvolvimento de cooperação.

• Levado ao extremo, funciona como mecanismo de defensa, servindo de pretexto para evitar mudanças de qualquer natureza.

Fonte: FIORELLI, 2006, p.185-193.

28

Lembrando-se dos Estilos de Comportamento Motivacional individual das

pessoas, apresentado no capítulo anterior, e as suas respectivas condições

restritivas, todos esses fatores combinam-se, influenciando o comportamento

coletivo no trabalho em equipe.

Desde a perspectiva do Seguimento (followership), tem-se que os seguidores

exibem diferentes qualidades e habilidades frente ao líder. Enquanto os seguidores

efetivos atuam de forma ativa e com independência na organização, outros se

tornam alienados, conformistas, passivos ou simples sobreviventes pragmáticos.

Segundo Suda (PMI, 2013, tradução nossa), os líderes desejam dos seus

seguidores as seguintes características:

• Uma Atitude Poder-Fazer: [...] Os líderes querem seguidores positivos e auto motivados, que tomem ação para fazer as coisas, que aceitem responsabilidades, e que se destaquem nas tarefas necessárias.

• Uma abordagem colaborativa: [...] Cada seguidor é uma parte do grande sistema do líder e deve perceber que suas ações afetam o todo.

• Um Personal Drive para se mantiver atualizado: Os líderes precisam de seguidores para saber o que está acontecendo na indústria ou no campo de atuação da organização.

• A paixão para impulsionar o crescimento pessoal: Os líderes querem seguidores que procuram aprimorar seu próprio crescimento e desenvolvimento, em vez de depender unicamente do líder para fazê-lo.

De igual jeito, os seguidores necessitam dos líderes as seguintes condições:

• Objetivos e direção claros: Os seguidores precisam de líderes para comunicar claramente onde a equipe, projeto ou organização está indo e por que. [...] Os seguidores também precisam de metas e objetivos específicos e inequívocos, tanto a nível individual como a nível de equipe. Tendo objetivos claros, as pessoas sabem onde concentrar sua atenção e energia, e permite que eles sintam uma sensação de orgulho e realização quando os objetivos são alcançados.

• Feedbacks frequentes, específicos e imediatos: [...] Quando um líder fornece feedback, indica que o líder se preocupa com o crescimento e o desenvolvimento de carreira do seguidor e quer ajudar a pessoa a atingir seu potencial.

• Coaching para desenvolver potencial: Coaching leva o feedback um passo adiante para ajudar os seguidores a atualizar suas habilidades e melhorar seu desenvolvimento de carreira. (SUDA, 2013, tradução nossa).

Como vemos, Liderança e Seguimento estão intimamente interligados.

Seguidores eficazes podem moldar o comportamento do líder, assim como líderes

efetivos transformam funcionários em bons seguidores. O caso oposto também é

possível, e de fato mais comum nas organizações: líderes tóxicos que poluem as

29

equipes de projetos, e seguidores que atuam como seres conformistas, resistentes e

disfarçados.

Chalef (2008, p.72, tradução nossa) descreve e classifica as atitudes e

comportamento dos Seguidores baseado na coragem:

• A coragem de apoiar o líder e fazer todo o possível para contribuir com

o sucesso do líder.

• A coragem de desafiar construtivamente os comportamentos ou

políticas do líder ou grupo, se estes ameaçam o propósito comum.

O cruzamento dessas atitudes gera uma matriz, apresentada na figura

seguinte:

Figura 6 – Estilos de Seguidores

Fonte: CHALEF, 2008, p. 75.

Os quatro estilos gerados, para Chalef (2008, p.74, tradução nossa) têm a

seguinte definição:

Recurso: baixo suporte, baixo desafio. Faz o suficiente para manter a

posição, mas não mais.

Individualista: baixo suporte, alto desafio. Ele falará quando outros estiverem

em silêncio, mas a voz é marginalizada, pois é muito cronicamente contrária.

30

Implementador: alto suporte, baixo desafio. O líder valoriza esse estilo, mas

está em risco porque o seguidor não adverte contra erros caros.

Parceiro: alto suporte, alto desafio. Assume plena responsabilidade pelo

comportamento próprio e do líder e atua em conformidade.

2.2.2. Desempenho Medíocre do Líder do Projeto

Como Gonzalez de Rivera (1997, p.3) explica, quando o medíocre inoperante

ocupa uma posição importante, pode sobrecarregar aos outros com demandas

burocráticas que apenas pretendem dar a impressão de que ele está fazendo algo

importante.

Na maioria dos casos, essa patologia não possui grandes repercussões sociais, exceto quando o medíocre inoperante ocupa cargos-chave ou alguma responsabilidade. Nesses casos, a organização que sofre com isso começa a mostrar sinais de paralisia funcional progressiva, geralmente acompanhada de hiperfunção burocrática, com as quais são feitas tentativas de disfarçar a falta de operacionalidade. (GONZALEZ DE RIVERA, 1997, p.3, tradução nossa).

A frustração burocrática vem de tarefas repetitivas e desnecessárias, que não

facilitam o esforço ou o desempenho, e que são percebidas como sem utilidade e

significado.

É bem sabido que os líderes têm uma grande influência no comportamento

dos membros da equipe através de seu poder na tomada de decisão sobre as

atividades, desempenho ou dinâmica da entidade. De um lado, os seguidores

querem que os líderes criem um ambiente que permita às pessoas contribuir o

melhor. Pelo contrário, com a presença de líderes disruptivos, o ambiente de

trabalho se torna pouco saudável, hostil, opressivo e tóxico. Como resultado, os

níveis de confiança e compromisso organizacional são reduzidos, levando a

resultados negativos, organizacionais e pessoais.

A Liderança Tóxica é uma doença nas equipes de projetos e nas

organizações em geral. São várias as definições que se tem da Liderança Tóxica na

literatura. Segundo Lipman-Blumen (2008, p.182, tradução nossa):

31

Os líderes tóxicos são os indivíduos que, em virtude de seus "comportamentos destrutivos e características / qualidades pessoais disfuncionais, geram sérios e duradouros efeitos venenosos sobre os indivíduos, famílias, organizações e até sociedades inteiras que lideram".

Dependendo da intencionalidade do líder tóxico, podem gerar-se diferentes

atitudes. Um líder involuntariamente tóxico “causa sérios danos por seu

comportamento descuidado ou imprudente, bem como por sua incompetência”,

enquanto um líder tóxico intencional “prejudicará deliberadamente aos outros ou

procurará melhorias para si mesmo a despensas dos outros”. (SPRANGER, 2014,

p.12, tradução nossa).

Quando os líderes se concentram em seu próprio bem-estar e poder acima

das necessidades do projeto e da organização, os seguidores acabam sendo

poluídos ou sofrem com a toxicidade. Quando isso acontece, as organizações

geralmente são incapazes de detectar a tempo os líderes tóxicos antes que toda a

equipe de trabalho se torne disfuncional. Segundo Vreja, Balan e Bosca (2016,

p.224, tradução nossa):

[...] os indivíduos catastróficos de alto status tendem a selecionar e promover indivíduos congêneres de baixo status. Por exemplo, líderes obcecados promoverão funcionários que compartilhem suas obsessões, enquanto os líderes histriônicos recrutam e promovem indivíduos dependentes e submissos para que eles possam ser os únicos decisores.

No entanto, ao longo prazo, esses benefícios pessoais acabam sendo

anulados com os altos custos infligidos pelo comportamento disfuncional do líder,

traduzido em uma redução da produtividade, desempenho fraco dos funcionários por

falta de compromisso e insatisfação, danos à reputação da organização, perda de

talentos que deixam a organização, entre outros.

A toxicidade na liderança é uma doença inevitável da vida organizacional,

então, quanto mais cedo reconhecer o desenvolvimento dos líderes, melhor será

para a organização. O comportamento e o desempenho dos líderes precisam ser

monitorados e avaliados para garantir que eles interajam com os membros da

equipe, o que resulta em um ambiente de trabalho saudável.

Em organizações saudáveis, os seguidores aceitarão e cumprirão ordens

quando acreditem que a ordem se harmoniza com seus interesses pessoais, e

julgarem que é compatível com os objetivos da organização.

32

Já o PMBOK (PMI, 2013, p. 513), descreve as habilidades pessoais que um

gerente de projetos deve ter para interagir de forma apropriada com a equipe de

projeto e evitar atuar de maneira tóxica:

• Liderança

• Desenvolvimento da equipe

• Motivação

• Comunicação

• Influência

• Processo decisório

• Conhecimento político e cultural

• Negociação

• Estabelecimento de confiança

• Gerenciamento de conflitos

• Coaching

33

2.3. COMO MEDIR A MEDIOCRIDADE NAS EQUIPES DE PROJETOS

O diagnóstico organizacional consiste em buscar e verificar o alinhamento

estratégico da organização com os recursos existentes, descobrir quais os pontos

fortes e vulneráveis, e a melhor forma de aproveitar os recursos existentes para

superar as dificuldades e aumentar a competitividade da organização.

Nessa linha, nem sempre as organizações estão conscientes da importância

de contar com um diagnóstico a partir do qual possam avaliar quais dos seus

empregados estejam em que tipo de classificação de desempenho. Para Bergamini

(1993, p. 112):

Não é raro, quando [as organizações] se deparam com a necessidade de cortarem pessoal, o fazem de maneira indiscriminada, levando de roldão, junto com algumas pessoas improdutivas, aquelas que, pelo fato de estarem verdadeiramente motivadas, são as grandes responsáveis pela manutenção da sinergia da sua força de trabalho.

Dessa forma, é importante contar com um método de medição e mapeamento

das principais carências de competências pessoais e técnicas dos integrantes da

equipe de projeto.

Para medir o nível de mediocridade na equipe de projeto, é preciso primeiro

definir os parâmetros de medição.

Quando apresentada a visão psicológica da mediocridade, uma definição

estudada foi “a falta de aptidões que permitam executar uma tarefa, ou a perda de

motivação para fazê-las”. Sendo essa uma definição aceitada no estudo do

comportamento humano nas organizações, seguindo essa linha, podem ser

definidos os seguintes parâmetros de medição:

• Motivação individual dos integrantes da equipe

• Aptidões e capacidades para executar tarefas

As condições restritivas ao ato motivacional e os fatores que afetam o

trabalho em equipe têm uma relação direta com a percepção do ambiente de

trabalho e o engajamento da equipe de projeto. Assim, pesquisas de clima

34

organizacional nos integrantes permitem medir o nível de satisfação individual e o

grau de motivação em relação aos objetivos da organização.

Por quanto às capacidades e aptidões dos integrantes da equipe, existe uma

ligação aos requisitos de produto e serviços para o qual o projeto foi criado. Sendo

assim, o Gerente de Projeto é o responsável pela qualidade do trabalho, devendo

exigir da equipe os conhecimentos, normas e regulamentos associados à área de

aplicação, junto com conhecimentos gerais de gerenciamento e habilidades

pessoais. Então, avaliações de desempenho profissional feitas pelo Gerente de

Projeto, com ajuda da organização, formam uma boa ferramenta de medição das

aptidões e capacidades dos funcionários.

2.3.1. Pesquisa de Clima Organizacional

Em termo conceptual, a definição de clima organizacional que mais se adapta

à presente pesquisa é a dada por Souza (2007, p. 24) citando a Litwin (1971): “O

clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que:

(a) é percebida ou experimentada pelos membros da organização; e (b) que

influencia o seu comportamento”.

De igual forma Bispo (2006, p.259), citando a Chiavenato (2003), permite

complementar a definição: “Refere-se ao ambiente interno existente entre as

pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionado com o grau de

motivação de seus participantes”.

As medições do clima organizacional permitem determinar o grau de

satisfação dos funcionários, quanto eles estão envolvidos e entusiasmados com seu

trabalho, o comprometimento com os objetivos, a percepção sobre o uso dos seus

talentos, etc.; e tomar as medidas necessárias para corrigir os fatores que levam à

insatisfação e restringem o ato motivacional. Para Souza (2007, p.26):

Uma das evidencias mais significativas que fundamenta a utilização da ferramenta de análise de clima organizacional é a noção do organismo eficaz. Uma organização eficaz é aquela capaz de identificar os desvios dos objetivos e atuar no sentido de corrigir esses desvios. A obtenção de comportamentos produtivos, comprometimento, participação e motivação depende de como está a relação do empregado com a empresa. A garantia do trinômio motivação-participação-comprometimento é alcançada na medida em que os níveis gerenciais atuem respaldados por informações seguras sobre os desvios dos objetivos traçados.

35

Para alcançar um diagnóstico satisfatório do clima organizacional, é

necessária uma ferramenta com um nível aceitável de validade e confiabilidade para

medir variáveis que possam interferir no nível de satisfação no trabalho dos

integrantes da equipe de projeto. Na literatura em comportamento organizacional,

existem vários modelos estudados e validados. Para efeitos da nossa pesquisa será

considerado o modelo OCMT - Organizational Climate Measuring Tool (Coda et al.,

2015).

Tomando como base este modelo de pesquisa de clima organizacional, será

elaborado um questionário para medir o comportamento motivacional nos

integrantes da equipe de projetos, tomando cuidado de cobrir todos os fatores que

geram ou restringem o ato motivacional, segundo os estilos de Participação, Ação,

Manutenção e Conciliação, apresentados nos capítulos anteriores.

2.3.2. Avaliação de Desempenho Profissional

A Avaliação de Desempenho Profissional é um julgamento sistemático sobre

o andamento dos membros da organização que serve de base para a tomada de

decisões com respeito à gestão dos mesmos. Deve trazer benefícios para o

desenvolvimento de negócios, para a organização e para as pessoas.

Uma avaliação adequada é uma análise direcionada ao desempenho em si,

ou seja, avalia o que é necessário para o bom desempenho e não todas as nuances

do comportamento do avaliado, excluindo também os fatores externos ao indivíduo

que puderem ter afetado o desempenho no passado. Segundo Paula & Queiroga

(2015, p. 364) citando a Peixoto & Caetano (2013):

[...] é importante ressaltar que o desempenho no trabalho é diferente do resultado, que seria o produto do desempenho, suas consequências, como lucro, produtos ou serviços oferecidos. Os resultados são afetados por fatores externos ao indivíduo, como conjuntura econômica, política e dependência de outras unidades de trabalho. Nesse sentido, tais indicadores são importantes parâmetros para identificar o que deve ser considerado como desempenho, mas incluí-los como único objeto de desempenho pode estruturar uma avaliação injusta e pouco ilustrativa do comportamento do indivíduo na organização. Assim, é relevante ter em conta que o sistema de avaliação deve ter como objeto as ações realizadas no cotidiano de trabalho, os comportamentos individuais.

36

A avaliação de desempenho precisa, então, de duas visões complementarias.

Primeiramente, deve contar com indicadores focalizados nos clientes externos e

internos da organização. Esses indicadores são provenientes do planejamento

estratégico, o qual define o que, quem, como e quando medir, facilitando a definição

de metas e objetivos dos diversos setores da empresa. Tais objetivos e metas

estratégicas se traduzem em planos de ação e métodos capazes de dirigir os

esforços dos funcionários para o negócio da empresa. Assim, acaba-se avaliando o

necessário para um bom desempenho.

Contudo, não se pode fazer a avaliação pensando apenas nos resultados da

organização. Os objetivos e metas também devem ir dirigidos aos interesses

individuais das pessoas. É preciso evitar que seja percebida como um processo de

punição ou recompensa, ou um processo burocrático, tendencioso, imposto ou

injusto. É preciso tornar conhecimento geral que a avaliação tenta dar um feedback

constante a todos os integrantes da equipe para que possam realizar suas tarefas

com eficácia, motivação e satisfação, proporcionando orientação, autoavaliação,

autocontrole e dando mais responsabilidade para os indivíduos, já que a avaliação é

um compromisso conjunto.

Assim, o foco deve estar na organização e nas pessoas. Os resultados

tornam-se recíprocos: o indivíduo terá acesso a informação sobre o seu

comportamento organizacional que permitirá fazê-lo um melhor profissional; e a

organização gerará lucro ao ter profissionais mais capacitados e eficazes. Para

Adler (2002, p.30), a avaliação de desempenho permite uma evolução no

crescimento profissional sem deixar de lado os resultados esperados pela

organização:

O funcionário tem mais liberdade para realizar sua tarefa, não mais precisando seguir um padrão rígido e pré-determinado. Pode optar por uma determinada forma de realizar suas tarefas, de acordo com suas habilidades e preferências, desde que isso não prejudique os resultados que devem atingir, podendo trabalhar com mais liberdade. Com isso, aparentemente, tem-se uma valorização da pessoa, que deixa de ser uma peça passiva, sem condições de julgar qual é a melhor forma de realizar seu trabalho (que precisa de tudo milimetricamente determinado por sua chefia), para ser alguém com discernimento suficiente para chegar às próprias conclusões sobre as suas habilidades e possibilidades de cumprir sua obrigação. (ADLER, 2002, p.30).

37

A teoria da expectativa tem a ver com a fixação de objetivos e metas para o

trabalho. Uma pessoa com metas especificas apresenta melhor desempenho do que

outra sem metas ou metas “genéricas”, do tipo “fazer o melhor possível”. Para

Fiorelli (2006, p.130):

Os administradores sabem que as equipes de trabalho que possuem metas de desempenho, efetivamente, atuam melhor e acabam por atingi-las. A prática demonstra, à exaustão, que a motivação aumenta com a dificuldade da meta, até um determinado limite, a partir do qual ocorre a desistência (a meta torna-se por demasiado difícil). As metas de desempenho constituem um artifício simples e inteligente de criar expectativas. Sem elas as pessoas encontram-se desprovidas de referências – trabalham sem ter informação a respeito do resultado daquilo que realizam.

Há quatro tipos de indicadores de desempenho amplamente utilizados:

financeiros, aprimoramento da qualidade, ligados ao cliente interno e externo, e de

inovação. Para efeitos de este trabalho serão utilizados os três últimos, para os

quais será elaborado um formulário de avaliação, baseado nos modelos

apresentados por Pontes (1989) e Bergamini & Beraldo (1988).

38

3. DIMENSIONAMENTO DO MODELO DE MEDIÇÃO DA MEDIOCRIADE

Tendo apresentados os efeitos da mediocridade nas equipes de projeto e

tendo levantado uma forma de diagnóstico organizacional capaz de mensurar e

mapear as carências de competências pessoais e técnicas dos integrantes,

podemos dimensionar um modelo de medição.

A construção do modelo será feita usando como base os fatores que levam à

mediocridade, levantados anteriormente, identificando indicadores-chave

relacionados com as dimensões de medição existentes na literatura e os critérios de

interesse da presente pesquisa.

3.1. MODELO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

3.1.1. Identificação das dimensões de medição

Uma concepção inicial que parece guiar pesquisas sobre o construto do clima

organizacional é que ambientes sociais podem ser caracterizados por um número

restrito de dimensões. Os fatores mais comumente usados referem-se geralmente à

autonomia individual, ao nível de estruturação organizacional, níveis de

recompensas, suporte ou consideração pelo trabalho feito, qualidade da liderança,

cooperação da equipe, entre outras; o que indica que as dimensões do clima

organizacional divergem de acordo com o propósito da pesquisa e os critérios de

interesse da organização.

Para Coda (2015), as dimensões formativas de modelos mais comuns de

clima organizacional, presentes na literatura, são as seguintes:

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Tabela 3 - Dimensões de medição de clima organizacional

Dimensão Descrição

Estrutura, regras e conformidade

Sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em seu trabalho.

Responsabilidade Sentimento de autonomia para tomada de decisões relacionadas ao trabalho e a não dependência quando desempenha suas funções.

Desafio / foco externo Sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho das suas funções.

Recompensas, Compensações

Sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos positivos e não em punições; sentimento sobre a justiça da política de promoção e remuneração.

Relações interpessoais Sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua que prevalece na organização.

Cooperação, Trabalho em equipe

Percepção de espírito de ajuda e mútuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados).

Conflito, Competição no trabalho

Sentimento de que a administração não teme opiniões discrepantes e a forma mediadora utilizada para solução dos problemas.

Liderança / estilo de gestão

Contentamento com a capacidade profissional do chefe e com o seu entendimento com os subordinados.

Clareza organizacional Sentimento de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao invés de serem desordenados, confusos ou caóticos.

Participação Descreve o quanto as pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas ideias e sugestões são aceitas.

Reconhecimento Descreve o quanto a organização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros; o quanto os esforços individuais diferenciados são reconhecidos

Identidade / Compromisso

Sentimento de pertencer à organização, como elemento importante e valioso dentro do grupo de trabalho, em geral, a sensação de compartilhar objetivos pessoais com os objetivos organizacionais.

Carreira / oportunidade de crescimento

Descreve a ênfase com que a organização provê a seus membros oportunidades de crescimento e avanço profissional; o quanto a organização atende suas aspirações e expectativas de progresso.

Consideração humana Descreve o quanto as pessoas são tratadas como seres humanos; o quanto recebem de atenção em termos humanos.

Comunicação Descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organização informa às pessoas sobre as formas e condições de progresso.

Significado / natureza do trabalho

Contentamento com o interesse despertado pelas tarefas e com a sua variedade.

Treinamento e desenvolvimento

Percepção de que as oportunidades de treinamento disponibilizadas para os funcionários dão a eles uma sensação de carreira definida.

Condições de trabalho Pressão e o controle exercidos pela empresa e supervisores sobre o comportamento dos empregados.

Carga de trabalho Sentimento de que a quantidade de trabalho assignada pode ser feita no tempo solicitado sem dificultar o desenvolvimento total das operações.

Bem-estar Segurança, o conforto e o ambiente físico da empresa.

Inovação e flexibilidade Percepção de que a organização tem as habilidades para desenvolver e reconfigurar as competências internas e externas e responder aos câmbios do ambiente.

Eficiência e esforço Percepção de que a organização direciona as energias individuais e

40

Dimensão Descrição

grupais para a obtenção de melhor eficiência com o menor esforço.

Feedback no desempenho

Suporte afetivo, estrutural e operacional fornecido aos empregados pela organização e a chefia

Qualidade Satisfação com a qualidade dos serviços realizados pela empresa e pelo trabalho feito.

Gestão do conhecimento Sentimento de aproveitamento das experiências e informação gerada pelos trabalhadores, que leva o capital humano a uma melhoria continua.

Justiça Descreve o grau que predomina nos critérios de decisão; as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais.

Fonte: (Dimensão) CODA, 2005, p.1833-1834. (Descrição) BISPO, 2006, p.260-261.

O propósito da presente pesquisa de clima organizacional é mensurar o nível

de motivação individual e o grau de satisfação nos integrantes da equipe, em função

das condições restritivas ao ato motivacional (segundo os estilos de comportamento

de Participação, Ação, Manutenção e Conciliação), e os fatores que afetam o

trabalho em equipe; ambos apresentados nos capítulos anteriores.

Valendo-se de tais condições e fatores, é possível gerar a ligação com as

dimensões de medição de clima organizacional, listadas na Tabela 3, para definir

quais dimensões são de nosso interesse para nossa pesquisa.

Tabela 4 - Relação entre Dimensões de medição e Condições restritivas ao ato motivacional

Condições restritivas ao ato motivacional Dimensão

Estilo de Participação

Cooperação, Trabalho em equipe

A impessoalidade impera no relacionamento entre as pessoas e ninguém parece estar interessado em contribuir para o desenvolvimento de cada um em particular ou do grupo como um todo.

Não são reconhecidas nem valorizadas as boas intenções, isto é, o trabalho é valorizado pelo seu resultado e tudo o que podem obter como retorno do seu esforço pessoal são bens tangíveis, tipo pagamento ou prêmios materiais, pelo que foi feito.

Reconhecimento

Para poder sobreviver, a pessoa se vê obrigada a interagir com os demais de forma insincera, não podendo confiar naquilo que é dito e seja necessário estar sempre alerta contra o outro.

Relações interpessoais

Há alguém levando vantagem sobre outras pessoas e as “famosas panelinhas” desvirtuam os reais problemas pessoais que não são levados devidamente a sério: pelo contrário, sentem-se com frequência colocados em ridículo por causa das dificuldades que enfrentam.

Bem-estar

41

Condições restritivas ao ato motivacional Dimensão

Estilo de Ação

Estilo de Manutenção

Estilo de Conciliação

As situações com as quais deve lidar e os problemas que precisa resolver são rotineiros e repetitivos, não se tendo a oportunidade de usar os recursos pessoais, na sua plenitude.

Desafio / foco externo

O seu desenvolvimento pessoal está irremediavelmente bloqueado não se vendo possibilidade de progresso nem de remoção dos obstáculos encontrados no caminho até atingir-se a meta onde se pretende chegar.

Carreira / oportunidade

de crescimento

Treinamento e desenvolvimento

As pessoas com as quais se convive têm medo de assumir a responsabilidade daquilo que fazem, preferindo fugir por meio de desculpas a enfrentar situações difíceis.

Identidade / Compromisso

Tudo se demora muito para ser resolvido, não se toma iniciativa de resolver a grande maioria das coisas, onde nada parece chegar ao seu final e dar resultados.

O ambiente em que estão só lhes pode oferecer dados confusos e incompletos dificultando a ligação lógica entre os mesmos, portanto, tornando praticamente impossível vislumbrar qual a melhor direção a ser seguida.

Clareza organizacional

As respostas às perguntas que propõem são do tipo “eu acho”, carecendo de informações que possam ser testadas na prática ou verificadas por meio de pesquisas de dados objetivos e concretos.

Comunicação

As pessoas com quem convivem são emocionalmente muito efusivas, mas esses sentimentos são apenas superficiais, temporários e passageiros, não inspirando confiança quanto à sua veracidade. Relações

interpessoais Percebe-se haver uma atitude sistemática de desrespeito à individualidade das pessoas, portanto, com facilidade elas chegam a ser tratadas de forma injusta, isto é, os pesos e medidas no seu tratamento variam conforme o humor de cada um. Consideração

humana

Ter que desenvolver atividades despidas das orientações grupais ou sociais, sendo mantidas em isolamento e quando qualquer tentativa de entendimento com o outro é percebida como fraqueza pessoal ou falte de opinião.

Cooperação, Trabalho em equipe

42

Condições restritivas ao ato motivacional Dimensão

Fonte: Próprio autor, com base em BERGAMINI, 1993, p.57-67; CODA, 2005, p.1833-1834.

Tabela 5 - Relação entre Dimensões de medição e Fatores que afetam o trabalho em equipe

Fator Descrição Dimensão

Formalismo

• Demora na realização de determinadas tarefas.

• Eternização de rotinas reconhecidas como inadequadas.

• Sucessivas aprovações e assinaturas supérfluas.

• Testes, conferencias e verificações que ultrapassam os objetivos técnicos de controle.

Quantidade de pessoas

• Dificuldades técnicas de coordenação e organização.

• Perda de exposição de ideias: medo, aversão a críticas, timidez.

• Encobertamento dos que preferem não participar, só marcar presença.

• Deterioração da coesão e objetividade.

Qualificação das pessoas

• Comprometimento da qualidade e produtividade da equipe com profissionais não especialistas naquilo que fazem.

• Sentimentos de suspeita nos participantes em relação aos integrantes menos qualificados, e de receio destes em relação aos demais.

Trabalho em equipe

• Dificuldades na coordenação e liderança da equipe.

Tipo de trabalho

executado

• Dificuldade de manter atuante a equipe multifuncional quando os profissionais não encontram estímulos capazes de despertar suas atenções.

• Exigência de competências para as quais os profissionais não se sentem os mais indicados.

• Sentimentos de inutilidade ou ansiedade.

Quando sentem que os que estão à sua volta são muito críticos, chamam sua atenção publicamente colocando a descoberto suas dificuldades pessoais a tal ponto de sentirem-se ridículos perante o grupo com o qual convivem.

Situações que deixam clara a falta de apreço a qualquer enfoque mais criativo e bem-humorado sobre as dificuldades que enfrentam, devendo os problemas ser resolvidos segundo normas fixas e rígidas e todos deixam-se nortear por elas, sem se perguntarem se uma revisão de seus pontos de vista não poderia ser benéfica.

A convivência é eivada de atritos pessoais devendo-se considerar a todos com os quais se convive virtuais inimigos prontos a apunhalaram-se uns aos outros pelas costas a qualquer momento; portanto qualquer relaxamento da prontidão das defesas será fatal ao fracasso pessoal.

Estrutura, regras e conformidade

Participação

Qualidade

Liderança/gestão, estilo de gestão

Significado / natureza do trabalho

Cooperação, Trabalho em equipe

Consideração humana

Estrutura, regras e conformidade

Conflito, Competição no trabalho

43

Fator Descrição Dimensão

Experiências anteriores dos participantes

• Experiências anteriores negativas favorecem o afloramento de mecanismo de defensa que se revelaram eficientes em outras ocasiões.

• Negação de novas oportunidades.

• Esquema rígido de pensamento.

Cultura organizacional

• Desvalorização do esforço para o bem comum.

• Percepção de que o adversário se encontra dentro da equipe.

• Energia canalizada na competição interna e não no cliente, tornando-se difícil o trabalho cooperativo.

• Torna-se um mecanismo de defensa para justificar a impossibilidade de se atingirem metas estabelecidas, eximindo às pessoas da sua responsabilidade.

Fluxo de atividades

• Excessiva interdependência entre tarefas funciona como mecanismo de defensa, servindo de pretexto para evitar mudanças de qualquer natureza.

Fonte: Próprio autor, com base em FIORELLI, 2006, p.185-193; CODA, 2005, p.1833-1834.

3.1.2. Escolha dos assertivos

O modelo apresentado por Coda (2015) usa 100 assertivos classificados nas

diferentes dimensões definidas no seu estudo. De igual forma, o estudo realizado

por Souza (2007) é feito sobre um modelo de 125 assertivos, sendo uma grande

parte semelhante entre os modelos. Para efeitos da presente pesquisa, serão

escolhidos aqueles assertivos que abordam as descrições do comportamento

motivacional e satisfação com o trabalho em equipe, das tabelas 4 e 5.

Inovação e flexibilidade

Conflito, Competição no

trabalho

Inovação e flexibilidade

44

Tabela 6 - Assertivos para medição dos Estilos de Comportamento Motivacional

Estilo de Comportamento

Motivacional Dimensão Assertivo

Estilo de Participação

(B) Cooperação, Trabalho em equipe

B1: Os funcionários mais experientes estão sempre dispostos a fornecer ajuda e orientação quando solicitados. B2: A empresa promove o trabalho em equipe como um dos seus princípios para o sucesso.

(C) Reconhecimento

C1: A empresa realmente reconhece os profissionais que fazem a diferença. C2: Na empresa em que trabalho, o reconhecimento não sempre é monetário.

(A) Relações interpessoais

A1: No ambiente de trabalho a comunicação entre colegas é sempre sincera e com confiança.

(E) Bem-estar E1: Existe respeito e integração entre as diversas áreas da empresa.

Estilo de Ação

(F) Desafio / foco externo

F1: Minha capacidade, habilidades e potencial são bem utilizadas no trabalho que faço. F2: Meu trabalho me impõe constantes desafios. F3: Eu estou fazendo um progresso satisfatório em direção aos meus objetivos profissionais.

(H) Carreira / oportunidade de

crescimento

H1: Existem excelentes oportunidades de crescimento profissional na empresa em que trabalho.

(I) Treinamento e desenvolvimento

I1: A empresa me proporciona boas oportunidades de treinamento.

(J) Identidade / Compromisso

J1: Na empresa em que trabalho, as pessoas se esforçam para encontrar as melhores alternativas para realizar atividades. J2: A maioria dos meus colegas prontamente reage às exigências do trabalho. J3: O nível de interesse dos funcionários da empresa em que trabalho é alto, principalmente para que as mudanças aconteçam.

Estilo de Manutenção

(K) Clareza organizacional

K1: As pessoas que trabalham aqui estão cientes dos principais objetivos, metas ou planos da empresa.

(M) Comunicação

M1: A informação necessária para realizar o meu trabalho é clara e objetivamente transmitida. M2: Consigo facilmente as informações que preciso de outras áreas da empresa, para desempenhar adequadamente minhas atividades.

(A) Relações interpessoais

A2: Na empresa em que trabalho, é possível criar vínculos de amizade com colegas de trabalho. A3: Existe um clima de respeito mútuo entre os meus colegas de trabalho. A4: O meu relacionamento com meus colegas de trabalho é bom.

(N) Consideração humana

N1: Na empresa, sou tratado com respeito e consideração.

Estilo de Conciliação

(B) Cooperação, Trabalho em equipe

B3: Há tempo suficiente para melhorar os relacionamentos e trocar experiências entre as equipes

45

Estilo de Comportamento

Motivacional Dimensão Assertivo

de trabalho.

(N) Consideração humana

N2: Sinto que as pessoas se preocupam com meu bem-estar.

(L) Estrutura, regras e conformidade

L1: Há abertura e flexibilidade suficientes para aceitar ideias e sugestões de aperfeiçoamento ou aprimoramento na empresa em que trabalho.

(D) Conflito, Competição no

trabalho

D1: A competição entre pessoas ou equipes é saudável e valorizada como um meio de motivar a criatividade e melhorar o desempenho profissional. D2: Há uma grande harmonia no meu ambiente de trabalho.

Fonte: Próprio autor, com base em CODA, 2005, p.1833-1834; SOUZA, 2007, p.59-108.

Tabela 7 - Assertivos para medição da Satisfação com o Trabalho em Equipe

Fator que afeta o trabalho em

equipe Dimensão Assertivo

Formalismo (O) Estrutura, regras

e conformidade

O1: Os processos de trabalho e rotinas da minha área atendem satisfatoriamente aos requisitos do trabalho. O2: As normas e procedimentos da empresa não geram excesso de burocracia.

Quantidade de pessoas

(P) Participação

P1: A quantidade de pessoas na equipe é a adequada e não gera encobertamento dos que não querem participar. P2: A quantidade de pessoas na equipe é a adequada e não gera perda de exposição de ideias.

Qualificação das pessoas

(Q) Qualidade

Q1: O departamento de RH tem ferramentas para realizar uma avaliação eficaz do desempenho dos funcionários em suas atividades. Q2: A qualidade dos serviços realizados na minha área é satisfatória.

Trabalho em equipe

(B) Cooperação, Trabalho em equipe

B4: O trabalho em grupo progride muito bem na empresa em que trabalho.

(R) Liderança/gestão, estilo de gestão

R1: A presença gerencial na minha área contribui definitivamente para o bom desenvolvimento das atividades.

Tipo de trabalho executado

(G) Significado / natureza do

trabalho

G1: As competências dos trabalhadores são as adequadas para as exigências do trabalho encomendado. G2: Eu sinto que sou essencial na área onde trabalho nesta empresa.

Experiências anteriores dos participantes

(S) Inovação / Flexibilidade

S1: Em relação às experiencias passadas e à situação atual, o ambiente de trabalho mantem uma mentalidade aberta a novas oportunidades e formas de pensar.

Cultura organizacional

(D) Conflito, Competição no

trabalho

D3: O nível de competição entre as pessoas é normal e nunca compromete o progresso das atividades.

Fluxo de atividades

(S) Inovação / Flexibilidade

S2: A interdependência entre áreas de trabalho e tarefas, permite a flexibilidade e adaptação às mudanças.

Fonte: Próprio autor, com base em CODA, 2005, p.1833-1834; SOUZA, 2007, p.59-108.

46

3.1.3. Construção do Questionário Pesquisa

a) Bloco 1: Identificação do Estilo Motivacional do entrevistado. É preciso

conhecer qual estilo o entrevistado melhor identifica-se, para poder mapear

corretamente os graus de motivação. Com a questão “Qual das seguintes

descrições melhor identifica meu estilo de comportamento ao interior da

empresa? ”, o entrevistado deverá escolher uma das quatro definições do

estilo de comportamento motivacional.

b) Bloco 2: Medição do grau de motivação individual dos membros da equipe.

Usando os assertivos selecionados na Tabela 6, será mensurado o nível de

motivação para os quatro estilos de comportamento, com uma escala tipo

Likert composta por 5 pontos, a saber:

1. Discordo totalmente

2. Discordo

3. Nem concordo nem discordo

4. Concordo

5. Concordo totalmente

c) Bloco 3: Medição da satisfação com o trabalho em equipe. Usando os

assertivos selecionados na

d) Tabela 7, será mensurado o nível de satisfação nos integrantes em relação

aos fatores que afetam o trabalho em equipe, com uma escala tipo Likert

composta por os mesmos 5 pontos anteriores.

O modelo do questionário de pesquisa pode ser observado no Anexo 1.

3.1.4. Análise dos resultados

a) Motivação individual dos membros da equipe. Havendo o entrevistado

escolhido o estilo de comportamento motivacional que melhor o identifica, o

47

foco deve estar nas respostas dadas aos assertivos associados a esse estilo

de comportamento.

A escala proposta entrega uma pontuação entre 1 e 5 para cada assertivo. Os

assertivos agrupados por estilo de comportamento serão ponderados

considerando um “peso”, calculado da seguinte forma:

n = quantidade de assertivos no grupo

m = nota máxima da escala

A pontuação para o estilo motivacional se obtém com a média aritmética

calculada entre os assertivos do grupo, levada a percentagem.

Figura 7 – Exemplo de análise de resultados: Nível de Motivação.

Fonte: Próprio autor

b) Satisfação com o trabalho em equipe. Tomando em conta o segundo bloco de

assertivos, a análise será feita de igual maneira ao caso anterior. Em este

ponto tem maior relevância a análise conjunta dos resultados de todos os

integrantes pesquisados, identificando os fatores que mais afetam o trabalho

em equipe no projeto.

c) Percepção de clima organizacional. Uma terceira análise será feita

considerando todos os assertivos agrupados segundo a sua Dimensão de

origem. Com isso, consegue-se uma visão geral da percepção dos

trabalhadores sobre o clima da organização.

Um exemplo com a análise completa dos dados é apresentado no Anexo 2.

48

3.2. MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

3.2.1. Identificação das dimensões de avaliação

No capítulo 2.3.2 foram identificados os indicadores de desempenho

amplamente utilizados: financeiros, aprimoramento da qualidade, ligados ao cliente

interno e externo, e de inovação. Como o propósito da Avaliação de Desempenho na

presente pesquisa é a medição das aptidões e capacidades dos funcionários, o

indicador financeiro não será considerado.

É possível realizar uma avaliação de desempenho através de características

ou fatores previamente estabelecidos. Para Pontes (1989, p.27), normalmente são

escolhidas cerca de 10 características mais apropriadas entre as seguintes:

• Adaptabilidade

• Análise e julgamento

• Aparência pessoal

• Atitude no trabalho

• Colaboração com o grupo

• Comunicação

• Conhecimento do trabalho

• Conhecimento específicos

• Criatividade

• Cumprimento de metas

• Cumprimento de prazos

• Dedicação

• Disciplina

• Iniciativa

• Interesse pelo trabalho

• Liderança

• Normas de segurança no trabalho

• Organização

• Padrão cultural

• Pontualidade

• Produção e rendimento

• Produtividade

• Qualidade do trabalho

• Rapidez no trabalho

• Relações

• Sociabilidade

Considerando os três indicadores-chave, a escolha das dimensões de

avaliação e as percentagens (pesos) para cada categoria são as seguintes:

Tabela 8 - Dimensões de avaliação de desempenho e percentagens aplicados por categorias.

Indicador de desempenho

Dimensão Descrição

Aprimoramento da Qualidade

40%

Interesse pelo trabalho 30%

Envolvimento do indivíduo em seu trabalho e a vontade de colocar seu potencial a serviço da empresa.

Conhecimento do trabalho 30%

Habilidades e conhecimentos que contribuem para o desempenho adequado do cargo que ocupa.

49

Indicador de desempenho

Dimensão Descrição

Disciplina/Integração 20%

Adesão aos procedimentos e normas da empresa.

Qualidade no trabalho 20%

Cuidado, atenção e esmero com os quais o funcionário desempenha seu trabalho.

Cliente externo e interno

30%

Colaboração com o grupo 30%

Disposição para cooperar com os demais membros da equipe na realização dos trabalhos e na troca de experiências com o grupo.

Relações e Sociabilidade 20%

Forma de se relacionar com colegas e chefias

Produtividade 30%

Rendimento do trabalho

Comunicação 20%

Habilidade em saber ouvir e fazer-se entender.

Inovação

30%

Criatividade 20%

Proposição de soluções ou sugestões criativas em situações novas

Iniciativa 20%

Desembaraço para resolver problemas que surjam no seu trabalho

Liderança 30%

Capacidade de chefia e a facilidade com que lidera e mantém a sua autoridade.

Adaptabilidade 30%

Capacidade de aceitar situações novas e procurar adaptar-se a elas de forma produtiva.

Fonte: Próprio autor, com base em PONTES, 1989, p.27-31; BERGAMINI & BERALDO, 1988, p.240-

286.

3.2.2. Elaboração da Ficha de Avaliação

O processo de avaliação se efetua comparando o desempenho do avaliado

com uma graduação pré-estabelecida que detalha o comportamento esperado para

cada dimensão. Bergamini & Beraldo (1988) propõem uma graduação em quatro

níveis para cada característica, a saber: desempenho muito insatisfatório,

insatisfatório, normal, e além do esperado. A pressente pesquisa propõe uma quinta

graduação que reconheça o desempenho sobressaliente do avaliado, mas que além

disso procura um aprimoramento continuo das suas competências e do grupo,

desde uma visão colaborativa.

Assim, a Ficha de Avaliação com a graduação do desempenho percebido

para cada dimensão da análise pode ser observada no Anexo 3.

50

3.2.3. Construção da Ficha de Resultados

a) Bloco 1: Resultados de desempenho. Usando as Graduações de

Comportamento da Ficha de Avaliação (Anexo 3), será mensurado o nível de

competências pessoais com uma escala de 5 pontos, a saber: Graduação 1 =

1 ponto; Graduação 2 = 2 pontos; e assim sucessivamente até Graduação 5 =

5 pontos.

A nota dada para cada Dimensão será ponderada pela percentagem

associada a essa dimensão e ao indicador de desempenho (Tabela 8).

Finalmente, a pontuação global, correspondente à somatória das pontuações

individuais, será levada a percentagem dividindo por cinco (5 = pontuação

máxima).

b) Bloco 2: Identificação de forças, oportunidades de aprimoramento e

recomendações profissionais. O processo de avaliação de desempenho tem

por objetivos, além da medição das aptidões e capacidades dos funcionários,

entregar feedback. Identificando as suas forças e oportunidades de melhoria,

o indivíduo terá acesso a informação sobre o seu comportamento

organizacional que permitirá fazê-lo um melhor profissional. De igual maneira,

as recomendações permitem ajudar ao indivíduo a atualizar suas habilidades

e melhorar seu desenvolvimento de carreira.

c) Bloco 3: Estabelecimento de compromissos. É importante fixar as metas para

o desempenho futuro de cada funcionário, em função das principais carências

levantadas. O estabelecimento de compromissos para o seguinte período

será para os três indicadores de desempenho usados: aprimoramento da

qualidade, cliente externo e interno, e inovação.

Um exemplo de Ficha de Resultados é apresentado no Anexo 4.

51

3.2.4. Workshop de contraste e ajustes

É importante controlar a subjetividade que traz este método de avaliação.

Segundo Pontes (1989, p.36) o método da escala gráfica gera tendências no

avaliador que chama de “propensões do avaliador” que não consegue separar à

pessoa do seu comportamento no trabalho. Assim identifica cinco propensões:

• Efeito Halo: gostar muito de um funcionário, e a opinião ser distorcida em

relação ao desempenho.

• Tendência central: não gostar de avaliar os subordinados como ótimos ou

péssimos, e dá uma avaliação média para todos.

• Complacência e rigor: tendência a ser “bonzinho” ao avaliar ou usar muito

rigor.

• Preconceito pessoal: não gostar de um empregado gerando uma avaliação

distorcida.

• Perda de memória: ações recentes são as mais lembradas, esquecendo os

comportamentos ao longo de um período de avaliação.

Para controlar esses efeitos, o Gerente de Projeto deve participar de um

workshop de Ajustes, Alinhamentos e Contraste, dirigido e controlado pela gerencia

de recursos humanos, para analisar eventuais sesgos e desvios.

3.3. INTEGRAÇÃO DOS MODELOS

Para a psicologia, a mediocridade pode ser interpretada como a falta de

aptidões que permitam executar uma tarefa, ou a perda de motivação para fazê-las.

As duas condições podem ser medidas com a avaliação de desempenho e a

pesquisa de clima organizacional, respectivamente, como foi tratado o capítulo

anterior.

Juntando as duas medições em uma distribuição bidimensional no espaço

cartesiano, é possível criar um mapeamento da mediocridade, num gráfico

Motivação x Desempenho: no eixo das ordenadas (eixo x) o grau de motivação do

52

indivíduo é posicionado segundo o estilo de comportamento escolhido por ele, e no

eixo de abscissas (eixo y) a pontuação obtida a partir da avaliação de desempenho.

Figura 8 – Exemplo de mapeamento da mediocridade.

Fonte: Próprio autor

O mapa desenvolvido pode ser dividido em quatro áreas, de acordo com o

cruzamento das linhas de baseline de 65% definidas como aceitável para cada

medição, para as quais diferentes estratégias de controle podem ser aplicadas,

desde a gestão de pessoas.

• Área I: integrantes da equipe com pouca motivação e baixo desempenho

→ Gestão por Competências.

• Área II: integrantes da equipe com pouca motivação e alto desempenho →

Gestão de talentos.

• Área III: integrantes da equipe com alta motivação e baixo desempenho →

Treinamento e plano de Carreira.

• Área IV: integrantes da equipe com alta motivação e alto desempenho →

Coaching.

53

4. ESTRATÉGIAS DE CONTROLE DA MEDIOCRIDADE E MELHORIA DE

DESEMPENHO

Em relação às áreas definidas no mapa da mediocridade, apresentado no

capítulo anterior, é possível abordar estratégias específicas para aprimorar o

desempenho e/ou motivação nos integrantes da equipe de projetos.

4.1. GESTÃO POR COMPETENCIAS

As organizações precisam de habilidades e competências capazes de

impulsioná-las em direção a seus objetivos e as pessoas precisam ser dotadas

dessas habilidades e competências para que sejam necessárias. A gestão de

pessoas por competência permite orientar as ações dos indivíduos, no intuito de se

construir uma organização eficaz para atingir suas metas e objetivos.

O sistema inicia a partir da definição dos objetivos estratégicos da empresa,

com base em sua principal competência. Alguns fatores relevantes precisam ser

levados em conta na definição dos objetivos, como a missão, a visão e os valores.

Em seguida, as competências necessárias são identificadas para especificar o

desempenho esperado, e comparadas com as competências disponíveis

internamente. Identificadas as lacunas, planeja-se as ações para captar e

desenvolver as competências necessárias e os planos de trabalho.

Os benefícios podem ser listados a continuação:

• Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento.

• Agregar maior objetividade aos processos de Seleção e Avaliação.

• Traçar metas junto com os funcionários.

• Analisar o desenvolvimento dos trabalhadores e acompanhar o processo.

• Enriquecer o perfil dos empregados.

• Melhorar o relacionamento entre gestores e liderados.

• Manter a motivação e o compromisso com a organização.

54

O desafio está em desenvolver a qualificação e o potencial dos colaboradores

para obter um alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e

comprometimento com os resultados desejados.

A gestão por competências permite atingir sobre a desmotivação e baixo

desempenho no nosso mapeamento, desde que conseguimos avaliar os resultados

alcançados e compará-los com os esperados, gerando informação para

retroalimentar o processo. De igual forma, o sistema entrega informação confiável

para iniciar processos de demissão em aqueles profissionais que, havendo traçado

as metas, as competências individuais se mantiveram abaixo do esperado.

4.2. GESTÃO DE TALENTOS

A inovação numa organização depende das contribuições humanas. Nesse

sentido é preciso cuidar de aqueles profissionais que propiciam a concretização dos

objetivos organizacionais e adicionam valor ao negócio. Indivíduos que

continuamente evidenciam aumento da qualidade e inovação constante, são os

selecionados para enfrentar os desafios da competitividade. Para Souza [et al.]

(2015, p. 24):

[O processo de identificação de talentos] parece não residir apenas em “onde” encontrar talentos, mas, antes, em “como” identificar profissionais que de fato possam sustentar desempenhos competitivos e, além disso, sejam capazes de se adaptar às demandas do contexto corporativo com rapidez cada vez maior, para auxiliar a organização a enfrentar as exigências das pressões externas.

O maior desafio parece ser preservar a todo custo os profissionais mais

adaptáveis às mudanças, pois são a minoria na organização. Contudo, a fuga de

talentos nas organizações se produz pela incapacidade de gerar oportunidades para

que os profissionais possam usar seus recursos pessoais a plenitude. Além disso, a

rotatividade dos talentos pode ser usada como justificativa para não contratar

profissionais com esse perfil:

Limitações da Organização em oferecer novas possibilidades para profissionais com elevadas expectativas conduzem ao aumento indesejado na rotatividade dessas pessoas. A médio prazo, reduz-se a contratação de profissionais com esse perfil e desenvolve-se estagnação na capacidade criativa da Organização. (Fiorelli, 2006, p.129).

55

O PMI, na sua publicação Pulse of the Profession do ano 2013 indica que a

chave para a sobrevivência da organização e do sucesso nos projetos está no

alinhamento do gerenciamento de talentos com a estratégia organizacional, nos

benefícios financeiros. Adicionalmente, esse alinhamento traz benefícios adicionais

para os mesmos profissionais, listados a continuação:

Figura 9 – Benefícios do alinhamento do gerenciamento de talentos com a estratégia organizacional.

Fonte: PMI Pulse of the Profession, 2013, p.5.

As práticas de gerenciamento de talentos para que os profissionais possam

usar seus recursos pessoais na plenitude têm sido identificadas pelo PMI (2014,

p.10) e que são as mais estabelecidas em organizações de alto desempenho:

• Treinamento contínuo de gerentes de projetos

• Processo formal para desenvolver competências de gerente de projetos

• Processo formal para amadurecer práticas de gerenciamento de projetos

• Processo formal de transferência de conhecimento

• Plano de carreira definido

• Processo eficaz de transferência de conhecimento

56

O gerenciamento de talentos permitirá também garantir os incentivos

adequados, não só financeiros, mas também inspiradores, dando a sensação de que

os profissionais estão contribuindo para um propósito ou objetivo maior, e assim

melhorar a sua motivação, que no resultado do nosso mapeamento é identificado

como baixa.

4.3. TREINAMENTO E PLANO DE CARREIRA

O treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as

competências dos membros da equipe. Primeiramente, é necessário identificar as

competências necessárias para cada função e cargo, e posteriormente mapear as

competências reais existentes nos indivíduos. A diferença que resulta entre estas

medições é a base para a elaboração dos planos de desenvolvimento pessoal.

É preciso levar em conta as expectativas e características pessoais daqueles

que estão sendo inclusos nos planos de treinamento e desenvolvimento, levar em

conta a percepção de que as oportunidades de treinamento disponibilizadas para os

funcionários dão a eles uma sensação de carreira definida. Para Bergamini (1993,

p.102), “Há pessoas que se sentem bem diante do desafio de perfazer uma carreira

ascensional rumo ao topo da organização, mas não se pode generalizar esta

característica, como se todos possuíssem o mesmo tônus carreirista”.

Portanto, a carreira oferecida pela organização deve ter muito a ver com

aquilo que o indivíduo elegeu como ideal para si. Sem a percepção clara desse

delineamento, podemos estar colocando-o no caminho para a sua desmotivação.

O melhoramento das competências do colaborador tem como propósito

conseguir o nível de maturidade necessário para o cargo ou função que tem, e

assim melhorar o seu desempenho, que no resultado do mapeamento é identificado

como baixo. Simultaneamente, permite aos gestores verificar o grau de evolução do

subordinado e a elegibilidade para um cargo superior de maior complexidade ao

ocupado.

Nesse segundo propósito, a definição de um plano de cargos sólido e bem

divulgado ao interior da organização contribui para a elaboração de planos de

carreira em cada funcionário, quem está consciente das ações e competências

57

necessárias que precisa desenvolver para atingi-lo. (Carvalho, Lustri, Rocha &

Souza, 2011, p. 96-97).

4.4. COACHING

Para aqueles que presentam uma alta motivação e bons resultados de

desempenho dentro da organização, existem medidas para evitar o estancamento

que visam desenvolver os comportamentos mais eficazes para atingir os objetivos

do negócio.

O Coaching é um processo estruturado que pressupõe a utilização de

metodologias específicas e apropriadas para facilitar as mudanças comportamentais

desejadas, através da maximização do potencial pessoal e profissional, e assim

melhorar o desempenho.

Esse processo está focalizado em resultados previamente negociados e

estabelecidos, a curto, médio e longo prazo, e que se entendem como primordiais de

serem alcançados. Mas, para que isso ocorra, é necessário que o nível motivacional

dos envolvidos seja elevado.

Segundo Oliveira (2015, p,11):

Verifica-se que o coach é uma espécie de administrador do projeto de vida – profissional e pessoal – de um indivíduo que procura uma evolução natural e sustentada. Para tanto, ele, geralmente, é “provocador” em suas colocações, para forçar o coachee a “pensar a respeito”.

Assim, o processo de coaching envolve um elevado nível de reflexão do

coach, mas principalmente do treinado.

58

5. CONCLUSÃO

O desenvolvimento do presente estudo foi contextualizado a partir do seguinte

questionamento: como a mediocridade se posiciona nos integrantes das equipes de

projeto, e como afeta no sucesso das mudanças e empreendimentos propostos pela

organização.

A pesquisa bibliográfica apontou primeiramente a posicionar a mediocridade

dentro do campo das ciências do comportamento humano, para sentar as bases do

estudo. Assim, podemos ver como a percepção da mediocridade evoluiu desde uma

aceitação da vida ordinária e prudente no século XVI para um idealismo rebelde no

começo do século XX. Embora seja uma evolução do pensamento humano que se

refletiu no comportamento dos indivíduos na sociedade, a psicologia organizacional

tem incorporado uma mudança ainda maior: a mediocridade desde uma visão

ideológica nos indivíduos e na sociedade, para uma visão de controle em nome da

produtividade ao interior das organizações.

Usando como premissa a procura de excelência constante do ser humano, a

tendência natural para o progresso e a superação, as organizações têm se

focalizado no aprimoramento das competências pessoais e coletivas dos seus

funcionários como meio de sobrevivência no mercado. Com isso, a identidade de um

funcionário passa a ser o número de competências que ele possui e a sua

capacidade de aplicação, de se adaptar às normas, aos objetivos estabelecidos e às

mudanças do meio. Essa alienação do homem ao trabalho permite entender uma

nova visão da mediocridade ao interior das organizações, como a falta de aptidões

que permitam executar uma tarefa, ou a perda de motivação para fazê-las.

Seguindo nessa linha interpretativa da mediocridade, o foco parece estar na

interação do funcionário dentro de uma equipe, o engajamento que provoca nela e o

desempenho a favor dos resultados do negócio. Por um lado, está o entendimento

do comportamento humano sobre a motivação e os fatores que desencadeiam uma

restrição a participar, agir, conciliar e se manter dentro da organização, e como esse

sentimento interno repercute no funcionamento das equipes. De igual forma, o

entendimento do comportamento do líder/gestor que pode atuar de maneira tóxica e

poluir os ambientes de trabalho, reduzindo os níveis de confiança, compromisso e

motivação nos seus liderados. Por outro lado, está o controle sobre as competências

59

e aptidões dos integrantes da equipe através do desempenho esperado, na procura

de desenvolvimento de habilidades com maior desempenho e obtenção de êxito nas

funções desenvolvidas.

Esses dois aspectos da mediocridade ao interior das equipes foram

considerados para criar um modelo de medição. Usando como base as ferramentas

amplamente validadas de Pesquisa de Clima Organizacional, para mensurar o nível

de motivação, e o sistema de Avaliação de Desempenho, para controlar e qualificar

o desempenho, foram construídos os dois modelos dirigidos para mapear a

mediocridade em função dos critérios, dimensões e indicadores-chave levantados

mesmo da teoria da psicologia organizacional.

O resultado de contrastar ambas medições permite criar o mapa da

mediocridade, e identificar quatro áreas sobre as quais se distribuem as pontuações

dos profissionais. O benefício de aquilo passa pelo controle e monitoramento do

gerente de projeto sobre a sua equipe, para dar suporte à tomada de decisões a

favor do aprimoramento do desempenho e redução da mediocridade. O prejuízo

recai na identidade e personalidade do funcionário deixada de lado em função do

controle global dos grupos de pessoas, transformando o indivíduo num produto

funcional que trabalha em nome do desempenho. Os resultados, ao traduzirem o ser

humano em termos matemáticos, ocultam o que a realidade social e afetiva pode ter

de contraditório e irracional, característica principal do ser humano.

Parece que a metodologia de monitorar e controlar para posteriormente reagir

e corrigir, amplamente usada nos processos operacionais e nas áreas técnicas do

gerenciamento de projetos, tem inundado também o gerenciamento de pessoas.

Hoje se fala de um novo conceito de organização baseada no progresso pessoal

com foco na cooperação criativa para um objetivo comum. Para isso novas

ferramentas gerenciais tentam fornecer tais carências nos profissionais: Gestão por

Competências, Gestão de Talentos, Planos de Carreira atrativos e Coaching. O

propósito é claro, a adaptação às mudanças do meio ambiente através das pessoas,

para a sobrevivência no mercado.

60

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Acesso em: 29 Out.2017.

64

7. ANEXOS

Anexo 1: Questionário de Pesquisa de Clima Organizacional

Anexo 2: Exemplo de Folha de Resultados Pesquisa de Clima Organizacional

Anexo 3: Ficha de Avaliação de Desempenho

Anexo 4: Ficha de Resultados de Avaliação de Desempenho

Anexo 5: Integração de Modelos – Mapeamento da Mediocridade

Anexo 1: Questionário de Pesquisa de Clima Organizacional

Nome do entrevistado:

Cargo:

A)

B)

C)

D)

B1: Os funcionários mais experientes estão sempre dispostos a fornecer ajuda e orientação quando solicitados.

B2: A empresa promove o trabalho em equipe como um dos seus princípios para o sucesso.

C1: A empresa realmente reconhece os profissionais que fazem a diferença.

C2: Na empresa em que trabalho, o reconhecimento não sempre é monetário.

A1: No ambiente de trabalho a comunicação entre colegas é sempre sincera e com confiança.

E1: Existe respeito e integração entre as diversas áreas da empresa.

F1: Minha capacidade, habilidades e potencial são bem utilizadas no trabalho que faço.

F2: Meu trabalho me impõe constantes desafios.

F3: Eu estou fazendo um progresso satisfatório em direção aos meus objetivos profissionais.

H1: Existem excelentes oportunidades de crescimento profissional na empresa em que trabalho.

I1: A empresa me proporciona boas oportunidades de treinamento.

J2: A maioria dos meus colegas prontamente reage às exigências do trabalho.

1. Qual das seguintes descrições melhor identifica meu estilo de comportamento ao interior

da empresa?

Marque só um.

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

J1: Na empresa em que trabalho, as pessoas se esforçam para encontrar as melhores alternativas para realizar

atividades.

J3: O nível de interesse dos funcionários da empresa em que trabalho é alto, principalmente para que as

mudanças aconteçam.

2. Das seguintes afirmações, selecione a alternativa que melhor represente a sua percepção

em relação à empresa.

Gosto de agir efetivamente para conseguir que as coisas sejam feitas, isto é, para que sejam conhecidos os

resultados finais das ações humanas dentro do mais curto prazo de tempo possível. Coloco em ação a

maior quantidade possível do potencial de eficiência pessoal do que sou capaz. Tenho a certeza de que

cabe ao individuo mesmo fazer as coisas acostecerem.

Gosto de promover o valor que outros têm, contribuindo em tudo o que for possível para o desenvolvimento

dos demais. Coloco a disposição das pessoas aquilo que de melhor se tem de mim, de tal forma que os

demais saibam com o que podem contar quando precisarem. Gosto de trabalhar com afinco no próprio auto-

aperfeiçoamento e encorajar aos demais a fazê-lo, no sentido de procurar ser o melhor possível.

Gosto de pensar antes de agir, ponderar a meticulosidade e o cuidado com os quais as decisões são

tomadas. Preocupo-me em não desperdiçar o que se tem como certo em favor daquilo que duvidosamente

se possa vir a ter. Gosto de garantir uma ótima qualidade nos meus processos decisórios através do

exercício constante da lógica e a análise de dados e fatos concretos.

Gosto de compreender os valores, atitudes, crenças e reações das pessoas, perseguindo o entendimento,

facilitando a interação ente todos. Consigo interagir produtivamente com qualquer tipo de pessoa evitando

atritos inúteis e desgastantes através da conciliação, criando uma atmósfera na qual se facilita a negociação

da solução que satisfaça a um maior número possível de interesses aparentemente irreconciliáveis.

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

K1: As pessoas que trabalham aqui estão cientes dos principais objetivos, metas ou planos da empresa.

M1: A informação necessária para realizar o meu trabalho é clara e objetivamente transmitida.

A2: Na empresa em que trabalho, é possível criar vínculos de amizade com colegas de trabalho.

A3: Existe um clima de respeito mútuo entre os meus colegas de trabalho.

A4: O meu relacionamento com meus colegas de trabalho é bom.

N1: Na empresa, sou tratado com respeito e consideração.

B3: Há tempo suficiente para melhorar os relacionamentos e trocar experiências entre as equipes de trabalho.

N2: Sinto que as pessoas se preocupam com meu bem-estar.

D2: Há uma grande harmonia no meu ambiente de trabalho.

O1: Os processos de trabalho e rotinas da minha área atendem satisfatoriamente aos requisitos do trabalho.

O2: As normas e procedimentos da empresa não geram excesso de burocracia.

P2: A quantidade de pessoas na equipe é a adequada e não gera perda de exposição de ideias.

B4: O trabalho em grupo progride muito bem na empresa em que trabalho.

R1: A presença gerencial na minha área contribui definitivamente para o bom desenvolvimento das atividades.

G1: As competências dos trabalhadores são as adequadas para as exigências do trabalho encomendado.

G2: Eu sinto que sou essencial na área onde trabalho nesta empresa.

D3: O nível de competição entre as pessoas é normal e nunca compromete o progresso das atividades.

S2: A interdependência entre áreas de trabalho e tarefas, permite a flexibilidade e adaptação à mudanças

Q1: O departamento de RH tem ferramentas para realizar uma avaliação eficaz do desempenho dos funcionários

em suas atividades.

S1: Em relação às experiencias passadas e à situação atual, o ambiente de trabalho mantem uma mentalidade

aberta a novas oportunidades e formas de pensar.

3. Das seguintes afirmações, selecione a alternativa que melhor represente a sua percepção

em relação à empresa.

P1: A quantidade de pessoas na equipe é a adequada e não gera encobertamento dos que não querem participar.

M2: Consigo facilmente as informações que preciso de outras áreas da empresa, para desempenhar

adequadamente minhas atividades.

L1: Há abertura e flexibilidade suficientes para aceitar ideias e sugestões de aperfeiçoamento ou aprimoramento

na empresa em que trabalho.

D1: A competição entre pessoas ou equipes é saudável e valorizada como um meio de motivar a criatividade e

melhorar o desempenho profissional.

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

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Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente

Anexo 2: Exemplo de Folha de Resultados Pesquisa de Clima Organizacional

Nome do entrevistado:

Cargo:

Nível de Motivação

Estilo de Participação

Estilo de Participação: 63% Estilo de Ação: 53%

Assertivo Nota Peso Assertivo Nota Peso

B1 2 0.033 F1 1 0.025

B2 3 0.033 F2 2 0.025

C1 2 0.033 F3 3 0.025

C2 5 0.033 H1 4 0.025

A1 4 0.033 I1 5 0.025

E1 3 0.033 J1 1 0.025

J2 2 0.025

J3 3 0.025

Estilo de Manutenção: 60% Estilo de Conciliação: 80%

Assertivo Nota Peso Assertivo Nota Peso

K1 4 0.029 B3 5 0.04

M1 3 0.029 N2 4 0.04

M2 2 0.029 L1 3 0.04

A2 5 0.029 D1 5 0.04

A3 4 0.029 D2 3 0.04

A4 2 0.029

N1 1 0.029

Nível de Satisfação com o Trabalho em Equipe

Assertivo Nota Peso

Formalismo O1 4 0.100

O2 3 0.100

Quantidade de pessoas P1 2 0.100

P2 5 0.100

Qualificação das pessoas Q1 4 0.100

Q2 3 0.100

Trabalho em equipe B4 3 0.100

R1 3 0.100

Tipo de trabalho executado G1 4 0.100

G2 2 0.100

Experiências anteriores dos participantes S1 3 0.200 60%

Cultura organizacional D3 4 0.200 80%

Fluxo de atividades S2 3 0.200 60%

Fluxo de atividades

Formalismo

Quantidade de pessoas

Qualificação das pessoas

Trabalho em equipe

Tipo de trabalho executado

Experiências anteriores dos participantes

Cultura organizacional

70%

70%

70%

60%

60%

Fator

FOLHA DE RESULTADOS PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Estilo de Comportamento Motivacional:

60%

80%

60%

60%

60%

70%

70%

70%

Baseline 65%

63%

53%60%

80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Nível de Motivação

Participação Ação Manutenção Conciliação Baseline 65%

Análise de clima organizacional em relação às Dimensões de medição

Assertivo Nota Peso

(A) Relações interpessoais A1 4 0.050

A2 5 0.050

A3 4 0.050

A4 2 0.050

(B) Cooperação, Trabalho em equipe B1 2 0.050

B2 3 0.050

B3 5 0.050

B4 3 0.050

(C) Reconhecimento C1 2 0.100

C2 5 0.100

(D) Conflito, Competição no trabalho D1 5 0.067

D2 3 0.067

D3 4 0.067

(E) Bem-estar E1 3 0.200 60%

(F) Desafio / foco externo F1 1 0.067

F2 2 0.067

F3 3 0.067

(G) Significado / natureza do trabalho G1 4 0.100

G2 2 0.100

(H) Carreira / oportunidade de crescimento H1 4 0.200 80%

(I) Treinamento e desenvolvimento I1 5 0.200 100%

(J) Identidade / Compromisso J1 1 0.067

J2 2 0.067

J3 3 0.067

(K) Clareza organizacional K1 4 0.200 80%

(L) Estrutura, regras e conformidade L1 3 0.200 60%

(M) Comunicação M1 3 0.100

M2 2 0.100

(N) Consideração humana N1 1 0.200 20%

(O) Estrutura, regras e conformidade O1 4 0.100

O2 3 0.100

(P) Participação P1 2 0.100

P2 5 0.100

(Q) Qualidade Q1 4 0.100

Q2 3 0.100

(R) Liderança/gestão, estilo de gestão R1 3 0.200 60%

(S) Inovação / Flexibilidade S1 3 0.100

S2 3 0.100

70%

70%

60%

40%

60%

40%

50%

70%

Dimensão

75%

65%

70%

80%

75%65%

70%80%

60%

40%

60%

80%

100%

40%

80%

60%50%

20%

70% 70% 70%60% 60%

65% 65%

Pesquisa Clima Organizacional

Baseline

Anexo 3: Ficha de Avaliação de Desempenho

Dimensão Graduação Descrição

1Indivíduo completamente indiferente quanto à tarefa que executa. É desprovido de qualquer

atitude que configure vontade em aplicar seus recursos pessoais no desempenho do cargo.

2Limita-se à simples execução de seu trabalho, sem se perguntar a respeito da finalidade do

mesmo. Não se pode esperar dele interesse especial com relação ao trabalho que executa.

3Interessa-se por seu trabalho, mostrando boa vontade em aplicar seus recursos pessoais em

busca de melhores níveis de desempenho.

4Seu nível de interesse é incomum. Busca oportunidades nas quais possa chegar ao seu nível de

autorrealização tendo em vista o aproveitamento integral dos recursos pessoais que possui.

5Trabalha com afinco no próprio auto-aperfeiçoamento, com padrões elevados de desempenho

pessoal e encorajando também os demais a fazê-lo, no sentido de procurar ser o melhor possível.

1Faltam-lhe os conhecimentos indispensáveis para atingir o mínimo desejável de eficiência, e não

tem as habilidades para executar as tarefas que lhes são atribuídas.

2Precisa continuar seu treinamento para melhorar os conhecimentos que possui sobre o trabalho

que faz. Seu nível de conhecimento, insuficiente muitas vezes, interfere na execução prática do

trabalho que faz.

3Os conhecimentos que tem sobre o trabalho que faz são suficientes para a execução prática.

Empenha-se em ampliar sua formação, sempre que lhe é oferecido treinamento específico.

4O grau de conhecimento que possui é tão aprimorado que nada lhe falta para a realização

eficiente do seu trabalho na prática. Aceita muito bem a oportunidade de receber treinamento e

chega mesmo a procurar sozinho recursos que adiem a sua formação profissional.

5Além da graduação 4, sempre busca compartilhar seus conhecimentos, participando ativamente

como relator em palestras, seminários, cursos ou outras instâncias que podem ser apresentados

para ensinar o resto da organização.

1Praticamente desconhece ou quase nunca respeita os procedimentos e normas da empresa e do

cliente.

2Durante o período de avaliação, em várias ocasiões, ele apresentou falta de conformidade com os

procedimentos da empresa ou dos Clientes.

3Normalmente, está em conformidade com os procedimentos da empresa ou do Cliente e o faz

com desvios mínimos.

4Geralmente, ele cumpre integralmente os procedimentos que se aplicam ao seu trabalho e é

intransigente com eles. Além disso, por vezes, dissemina entre os seus pares o conteúdo de tais

procedimentos, sintetizando ou explicando-os para uma maior compreensão dos mesmos.

5

Ele sempre cumpre integralmente os procedimentos que se aplicam ao seu trabalho e é

intransigente com eles. Além disso, geralmente dissemina entre os seus pares o conteúdo de tais

procedimentos, sintetizando ou explicando-os para um melhor entendimento dos mesmos, e

geralmente busca que outros os cumpram, promovendo assim a geração de uma cultura de

conformidade com os procedimentos ao interior da empresa.

1Indivíduo caracteristicamente desatento na execução das tarefas que lhe são atribuídas. Seu

trabalho peca pela baixa qualidade. Sua imperfeição chega a comprometer o bom andamento do

projeto.

2Seu trabalho precisa sofrer conferencias constantes por causa da qualidade irregular que tem. É

desatento na realização das tarefas que lhe são atribuídas, principalmente quando são rotineiras.

3Mantém constantemente a boa qualidade no trabalho feito. É suficientemente atento para levar

a bom termo tarefas cheias de detalhes. Sempre que possível procura melhorar.

4 Está sempre atento ao trabalho. Procura cada vez mais melhorar sua qualidade.

5

Sempre alcança a satisfação do cliente (interno ou externo), entregando trabalhos / produtos

verificados, sem erros e muito bem apresentados. Sempre agrega valor, acima do esperado, aos

projetos em que participa. É um profissional em que os clientes (internos ou externos) solicitam

expressamente e com alta frequência sua participação em um determinado projeto, e/ou

recebem, também com alta frequência, parabéns de tais clientes (internos ou externos, mas

especialmente clientes externos).

Disciplina /

Integração

FICHA DE AVALIAÇÃO

Aprimoramento da Qualidade

Interesse pelo

trabalho

Conhecimento

do trabalho

Qualidade no

trabalho

1Assume uma atitude caracteristicamente egoísta, colocando seus interesses à frente das

solicitações da empresa, do trabalho, ou mesmo das pessoas com as quais deveria colaborar.

Nunca se pode contar com ele quando é necessário ajuda ou boa vontade.

2Procura sempre um meio de se esquivar em sua colaboração pessoal à empresa ou às pessoas

que o cercam. É necessário insistir muito para que dê colaboração ou contribuição pessoal.

3Atende às solicitações da empresa, do trabalho e das demais pessoas à sua volta. Mostra boa

vontade quando é solicitado a participar ou dar sua contribuição pessoal em algo.

4Está sempre à disposição da empresa, do trabalho sob sua responsabilidade e das pessoas com as

quais convive, no sentido de prestar sua pronta colaboração pessoal. É comum recorrer-se a ele

como pessoa prestativa e disposta a ajudar.

5Além da graduação 4, promove um ambiente em que os resultados da equipa são da maior

importância, porque estão ao serviço dos objetivos a atingir com o cliente, compreendem-no e

promovem-no, mesmo que isso implique sacrifícios pessoais.

1Vive criando dificuldades por causa da forma inadequada com a qual se dirige às pessoas. Não

sabe a diferença de tratamento que deve dispensar a colegas, superiores ou clientes. As pessoas

com as quais convive queixam-se muito dele.

2Precisa ser orientado para melhorar o tipo de contato que mantém em situações de trabalho.

Esforça-se por sanar esse tipo de falha, mas infelizmente ainda não conseguiu o tipo de

relacionamento humano que o seu cargo exige.

3Dá-se bem com colegas, superiores e clientes. É capaz de perceber, sozinho quando cometeu

alguma falha de relacionamento humano e consegue reparar por si mesmo desentendimentos

com as pessoas.

4Utiliza a sua grande facilidade de relacionamento interpessoal como instrumento necessário à

resolução de dificuldades funcionais.

5

É uma pessoa muito empática e amigável, que sempre interage muito bem com seus pares,

chefes e / ou clientes, e que respeitosamente expressa suas discrepâncias, ajudando a gerar um

bom ambiente de trabalho na empresa. Normalmente: (i) seus colegas vêm até ele para pedir

ajuda para superar problemas pessoais; (ii) colabora para mitigar situações de estresse no

ambiente de trabalho. Em suma, suas excelentes relações humanas contribuem para melhorar os

resultados da empresa.

1Seu nível de produtividade é inadequado para as atividades que deve desenvolver. Sua

morosidade no trabalho faz com que não consiga desvencilhar-se nem das suas tarefas diárias.

Seu trabalho está sempre acumulado.

2Trata-se de indivíduo cuja quantidade de trabalho -e imprevisível. Deixa dúvidas quanto ao tempo

que demorará para executar as tarefas que lhe são entregues. Precisa ser sempre estimulado

para apresentar uma produtividade mais satisfatória.

3Possui um ritmo de atividade que permite apresentar um nível de produtividade adequado em

relação ao montante de trabalho. Não perde tempo com detalhes desnecessários. Tem condições

pessoais para apresentar índices mais elevados de produção.

4Utiliza todos os recursos pessoais para produzir o máximo possível. Pode-se estar tranquilo

quando se lhe atribui um trabalho com urgência.

5

Caracteriza-se pela atração de agir efetivamente para conseguir que os resultados finais sejam

conhecidos dentro do mais curto prazo de tempo possível, tornando-se uma boa oportunidade

para colocar em ação a maior quantidade possível do potencial de eficiência pessoal de que é

capaz.

1Pouco se preocupa em compreender aquilo que lhe é dito. Está sempre criando problemas por

falta absoluta de habilidades em fazer-se entender pelos demais.

2Está tentando melhorar sua comunicação com os demais; mesmo assim não é o tipo de pessoa

que desenvolve um clima agradável de relacionamento interpessoal.

3Tem recursos pessoais para fazer com que as pessoas com as quais estabelece contato se sintam

à vontade e bem tratadas. Sabe como conseguir dos demais uma atitude que favoreça a

comunicação, fazendo-se entender com exatidão.

4Domina qualquer tipo de relacionamento com os outros. Mesmo em situações muito delicadas

sabe como equilibrar o processo comunicativo, ouvindo ou se fazendo entender com

propriedade.

5

Além de demonstrar os comportamentos indicados em 4, sua capacidade de expressão oral é tão

boa e seus argumentos são tão notáveis que ele é capaz de influenciar a opinião dos outros. É

uma pessoa que se destaca dentro da organização por sua comunicação, sendo procurado para

que seja ele quem expor os resultados de um determinado trabalho.

Relações e

Sociabilidade

Produtividade

Comunicação

Cliente externo e interno

Colaboração

com o grupo

1Estagnou na maneira de utilizar os recursos de que dispõe. Sua falta de criatividade determina

uma conduta rotineira que empobrece a forma pela qual desempenha seu trabalho.

2Reluta em aceitar situações nas quais seja necessário adotar uma atitude criativa. Tem tendência

a acomodar-se a formas já conhecidas de trabalho. Aceita as inovações, embora não apresente a

iniciativa de promove-las.

3Está voltado para o aproveitamento dos recursos disponíveis, visando à adoção de formas mais

criativas de trabalho. Tenta enfrentar suas dificuldades de maneira a procurar sempre novas

opções para modificar rotinas ineficientes.

4Tem uma sensibilidade privilegiada ao focalizar e tirar o melhor partido possível dos recursos de

que dispõe. Encontra sempre uma forma nova e mais rica de lidar com a rotina de trabalho.

5É um profissional reconhecido dentro da empresa por fornecer, quase permanentemente,

soluções altamente criativas ou inovadoras que melhoram os negócios da empresa e que

melhoram a imagem da empresa.

1Falta-lhe iniciativa para solucionar as dificuldades que ocorrem. Interrompe os demais para pedir

ajuda mesmo em situações habituais.

2Demonstra empenho em solucionar as dificuldades que surgem no seu trabalho. Por não possuir

traquejo suficiente inspira ainda cuidados com relação às iniciativas que toma.

3Consegue reagir acertadamente em face das dificuldades encontradas. Suas decisões não

comprometem o bom andamento do projeto.

4Destaca-se pela capacidade de tomar as melhores resoluções em face de problemas que ocorrem.

Sua facilidade em decidir acertadamente serve de base aos demais, quando se requer iniciativa

especializada.

5Além da graduação 4, é um profissional completamente proativo e sempre está promovendo ao

grupo agir da mesma maneira, com a certeza de que cabe ao indivíduo mesmo fazer acontecer.

1Ninguém o respeita como chefe. As atitudes que toma tentando manter a liderança e autoridade

são de tal forma desastrosas que seus subordinados se queixam dele com frequência.

2Faz o que pode para manter sua posição de chefia diante dos subordinados. Faltam-lhe, no

entanto, recursos pessoais para ser considerado um verdadeiro líder. É o tipo de chefe que ainda

tem muito a aprender no sentido de bem dirigir as pessoas.

3De forma geral, assume, perante os seus subordinados uma atitude que inspira respeito e

aceitação de sua liderança. Tem características positivas em sua função de chefia.

4Nunca apresentou a mínima dificuldade em dirigir o seu pessoal. Sua atitude é tão favorável que

consegue, com naturalidade, fazer com que seus subordinados o respeitem e acatem com prazer

suas determinações.

5Concorda metas e expectativas com sua equipe de trabalho e capacitá-los para o autocontrole.

Ele se preocupa em gerar condições para ter um possível sucessor e tem um plano sistemático

para desenvolver as habilidades técnicas de sua equipe. Sua gestão impacta a empresa.

1Irrita-se quando as condições de trabalho e as circunstancias em que está são contrárias à sua

maneira de ser. É incapaz de procurar modificar-se na tentativa de um melhor ajustamento.

2Precisa ser mais flexível ao deparar com situações que não estejam tão de acordo com a sua

maneira de ser ou de pensar. Em muitas ocasiões não consegue compreender posições diferentes

das suas.

3Não ocasiona problemas em situações que requeiram compreensão de outros pontos de vista ou

adaptação pessoal. Basta explicar-lhe bem que procurará ser flexível.

4Seu alto nível de adaptabilidade faz com que, por iniciativa própria, procure compreender

posições ou pontos de vista diferentes dos seus. Não perde a sua individualidade e sabe bem

quando e como ser flexível.

5Além da graduação 4, é um profissional que promove ao grupo agir da mesma maneira, em pro

das oportunidades, crescimento e competitividade esperadas com a mudança.

Liderança

Adaptação a

mudanças

Inovação

Criatividade

Iniciativa

Anexo 4: Ficha de Resultados de Avaliação de Desempenho

Nome do Avaliado:

Cargo:

Data:

A. Resultados de Desempenho e Comentarios Específicos

1. Aprimoramernto da Qualidade 40% Pontuação

2. Cliente externo e interno 30% Pontuação

3. Inovação 30% Pontuação

2.74

55%

B. Forças, Oportunidade de Aprimoramento e Recomendações Profissionais

C. Estabelecimento de Compromissos a cumprir no seguinte período

Comentarios específicos da avaliação

FICHA DE RESULTADOS

1.1 Interesse pelo trabalho 30%

1.2 Conhecimento do trabalho 30%

3

4

Comentarios específicos da avaliação

3

Comentarios específicos da avaliação

2

2.2 Relações e Sociabilidade

3

2

1.3 Disciplina / Integração 20%

1.4 Qualidade no trabalho 20%

2.1 Colaboração com o grupo 30%

2.3 Produtividade 30%

Liderança 30% 3

3.2 Iniciativa

Recomendações profissionais para o prõximo período

Aprimoramento da Qualidade

30% 4

20% 2

2.4 Comunicação 20% 1

3.1 Criatividade 20% 2

3.3

Cliente externo e interno

Inovação

Forças detectadas Oportunidades de aprimoramento detectadas

PONTUAÇÃO GLOBAL

20% 2

3.4 Adaptabilidade

Anexo 5: Integração de Modelos – Mapeamento da MediocridadeMAPEAMENTO DA MEDIOCRIDADE

ID Funcionário

Estilo de

comportamento

motivcional

Nível de

Motivação

Avaliação de

Desempenho

1 Trabalhador 1 Ação 13% 28%

2 Trabalhador 2 Participação 58% 46%

3 Trabalhador 3 Ação 33% 12%

4 Trabalhador 4 Participação 28% 38%

5 Trabalhador 5 Ação 25% 31%

6 Trabalhador 6 Manutenção 88% 81%

7 Trabalhador 7 Conciliação 26% 10%

8 Trabalhador 8 Conciliação 46% 55%

9 Trabalhador 9 Ação 90% 16%

10 Trabalhador 10 Manutenção 41% 95%

11 Trabalhador 11 Ação 95% 87%

12 Trabalhador 12 Participação 99% 15%

13 Trabalhador 13 Ação 48% 12%

14 Trabalhador 14 Participação 66% 28%

15 Trabalhador 15 Conciliação 95% 11%

16 Trabalhador 16 Manutenção 96% 17%

17 Trabalhador 17 Manutenção 34% 30%

18 Trabalhador 18 Ação 86% 70%

19 Trabalhador 19 Participação 65% 79%

20 Trabalhador 20 Conciliação 17% 60%

21 Trabalhador 21 Ação 21% 46%

22 Trabalhador 22 Participação 79% 86%

23 Trabalhador 23 Ação 50% 17%

24 Trabalhador 24 Ação 29% 56%

25 Trabalhador 25 Ação 84% 28%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

14

15

16

17

18

22

20

21

22

23

24

25

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

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Nível de Motivação

MAPEAMENTO DA MEDIOCRIDADE