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Elaboração e Gerenciamento de
Projetos II
Gestão de Tempo
Gerenciamento de Tempo pág. 112
É constituído pelos processos necessários para gerenciar o
término do projeto no período acordado. Seus principais
processos consistem em:
• Definir as atividades – processo de identificação de ações
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do
projeto.
• Sequencias as atividades – processo de identificação e
documentação dos relacionamentos entre as atividades do
projeto.
• Estimar os recursos da atividade – processo de
estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas,
equipamentos e suprimentos que serão necessários para
realizar cada atividade.
• Estimar duração da atividade – processo de estimativa do
número de períodos de trabalho que serão necessários para
terminar atividades específicas com os recursos estimados.
• Desenvolver o cronograma – processo de análise das
sequências das atividades, suas durações, recursos
necessários e restrições do cronograma visando criar o
cronograma do projeto.
• Controlar cronograma – o processo de monitoramento do
andamento do projeto para atualização do seu progresso e
gerenciamento das mudanças realizadas na linha de base do
cronograma.
NOTE: estes processos interagem entre si e com outras áreas
do conhecimento, envolvendo esforços de um grupo ou
pessoa. Cada processo ocorre ao menos uma vez no projeto e
em uma ou mais fases do mesmo, se dividido em fases.
Lembre-se: o trabalho envolvido na execução dos seis
processos de gerenciamento do tempo é precedido por um
trabalho de planejamento.
É neste planejamento que se define o sistema de
gerenciamento de cronograma que seleciona uma
metodologia e uma ferramenta de gerenciamento do mesmo,
estabelecendo critérios para o desenvolvimento e controle do
cronograma.
É a metodologia de elaboração que define as regras e
abordagens para o seu processo. Entre estes processos
temos o método de caminho crítico (CPM) e o método de
cadeia crítica.
O Plano de Gerenciamento do Cronograma trata de
documentar os processos de gerenciamento de tempo,
ferramentas e técnicas, este, por sua vez, esta contido no
Plano de Gerenciamento do Projeto, devendo incluir os limites
de controle adequados.
NOTE: o desenvolvimento do cronograma usa as saídas dos
processos de definição das atividades, o sequenciamento e
estimativa dos recursos e durações das mesmas em
combinação com a ferramenta de elaboração do cronograma
que o produz.
A maior parte do esforço realizado no gerenciamento de tempo
ocorrerá no processo de “Controlar o Cronograma”, visando o
término do projeto pontualmente.
6.4 Estimar a
duração das
atividades
6.2
Sequenciar
as atividades
6.5
Desenvolver o
cronograma
6.3 Estimar
os Recursos
da Atividade
Empreendimento/
Organização
6.1
Definição
das
Atividades
5.3
Criar EAP
Linha de Base do
Escopo
Fatores
Ambientais da
Organização
Ativos de Processos
Organizacionais
Lista de marco Lista de atividades
Atributos da atividade
Gerenciamento de Tempo
6.1 Definição das atividades. Vide Anexo 1 – leitura complementar
Este processo identifica ações específicas a serem realizadas
para produzir as entregas do projeto.
O processo “Criar a EAP”, identifica as entregas no nível mais
baixo da EAP, o pacote de trabalho. Estes são decompostos
em partes menores chamadas de atividades, representando o
trabalho necessário para complementar o pacote de trabalho.
Estas atividades proporcionam uma base para a estimativa,
desenvolvimento do cronograma, execução, monitoramento e
controle do trabalho no projeto.
1. Linha base do escopo
2. Fatores Ambientais da
Organização
3. Ativos de processos
organizacionais.
1. Decomposição
2. Planejando em ondas
sucessivas
3. Modelos
4. Opinião especializada
1. Lista de atividades
2. Atributos de atividades
3. Lista de marcos
6.1.2 - Ferramentas e Técnicas
• Decomposição (revendo) - é aplicada na definição de
atividades, envolve a subdivisão dos pacotes de trabalho do
projeto em componentes menores, mais gerenciáveis,
chamados atividades. Essas atividades representam o esforço
necessário para completar um pacote de trabalho.
O processo “Definir as Atividades” define as saídas finais
como atividades ao invés de entregas, como é feito no
processo Criar a EAP (Seção 5.3 do PMBOKV4).
A lista de atividades, EAP, e o dicionário da EAP podem ser
desenvolvidos tanto sequencialmente como paralelamente,
com ambos servindo de base para o desenvolvimento da lista
final de atividades. Cada pacote de trabalho dentro da EAP é
decomposto em atividades menores, necessárias para a
produção das entregas do pacote de trabalho.
• Planejamento em ondas sucessivas - é uma forma de
planejamento com elaboração progressiva, onde o trabalho a
ser executado num futuro próximo é planejado em detalhes e
o trabalho futuro é planejado nos níveis mais altos da EAP.
Portanto, um trabalho pode existir em vários níveis de
detalhamento dependendo de onde está no ciclo de vida do
projeto.
Por exemplo, durante o planejamento estratégico inicial,
quando a informação está menos definida, os pacotes de
trabalho podem ser decompostos até o nível dos marcos.
Conforme mais é conhecido a respeito dos eventos vindouros
num futuro próximo, podem ser decompostos em atividades.
• Modelos - Uma lista padrão de atividades ou uma parte da
lista de atividades de um projeto anterior é frequentemente
utilizada como modelo para um projeto novo. As informações
dos atributos de atividades relacionadas presentes nos
modelos também podem conter também outras informações
descritivas úteis para a definição das atividades. Modelos
também podem ser usados para identificar os marcos típicos
dos cronogramas.
• Opinião especializada – membros da equipe, pessoas que
participaram de outros projetos e consultores podem auxiliar
na definição das atividades do projeto.
6.1.3 Saídas
• Listas de atividades – é uma lista com todas as atividades
planejadas para serem realizadas no projeto. As atividades do
cronograma, obtidas pela decomposição dos pacotes de
trabalho, não fazem parte da EAP. De acordo com o conceito
de planejamento em ondas sucessivas, pode ser necessária a
revisão da lista de atividades à medida em que o projeto
avança, com a inclusão de novas atividades ou exclusão de
atividades que foram retiradas do escopo do projeto.
• Atributos de atividades – são complementos descritivos e
explicativos da atividade. Os atributos podem incluir:
Identificador da atividade: geralmente advém do
sistema de classificação de serviços utilizado de forma
geral pela empresa em todos os projetos. Exemplo: uma
construtora pode ter um grupo de serviços de alvenaria e,
dentro desse grupo, cada tipo de alvenaria tem um código
de identificação, que é utilizado em todos os projetos da
empresa.
Código de atividade: é utilizado para identificar de qual
pacote de trabalho da EAP a atividade do cronograma é
componente. Geralmente, o código da atividade tem
identificação complementar ao código do pacote de
trabalho da EAP. Exemplo: o pacote de trabalho de
montagem de equipamentos da Área 2 de uma indústria
em implantação tem código ME.02 (ME de montagem de
equipamentos e 02 da área). A montagem de uma bomba
centrífuga (atividade do cronograma) nessa área poderia
ter o código ME.02.BB-001, onde BB-001 é o identificador
da bomba.
Outros atributos: tais como: descrição da atividade,
predecessoras e antecessoras, relacionamentos lógicos
com outras atividades, recursos necessários, datas
impostas, restrições e premissas estabelecidas para a
atividade.
• Lista de marcos - um marco é um ponto ou evento
significativo no projeto. A lista dos marcos identifica todos os
marcos do projeto, estabelecidos contratualmente, portanto
são obrigatórios, e aqueles estabelecidos nos requisitos do
projeto, por informações históricas ou opinião especializada.
Assim, podem ser listadas as fases do projeto, início ou
término de uma fase, datas de liberação de áreas para início
dos trabalhos, etc.
Documentos
do Projeto
6.2
Sequenciar
as
atividades
6.5
Desenvolver
o
cronograma
Empreendimen
to/Organização
6.1
Definição
das
Atividades
Ativos de
Processos
Organizacionais
Declaração do
escopo do
projeto
Diagrama de rede do
cronograma do projeto
Atualizações dos
documentos do
projeto.
• Lista de atividades
• Atributos da atividade
• Lista de marcos
Gerenciamento de Tempo
5.2
Definir
Escopo
6.2 Sequenciar as atividades
Sequenciar as atividades é processo de identificação e
documentação dos relacionamentos lógicos entre as
atividades do cronograma, obtendo-se um “Diagrama de
Rede” com todas as atividades do projeto e seus
relacionamentos.
Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do último,
são conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor.
O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser
necessário entre as atividades para dar suporte a um
cronograma de projeto realista e executável.
No sequenciamento das atividades, deve ser considerada
também a aplicação de antecipações ou atrasos às atividades,
de acordo com as possibilidades ou restrições de execução de
cada atividade. É por essa razão que o sequenciamento deve
ser realizado por pessoas que tenham conhecimento técnico
da execução dos serviços específicos das atividades.
O sequenciamento pode ser realizado manualmente (projetos
de pequeno porte) ou através de softwares específicos
existentes no mercado.
1. Listas de atividades
2. Atributos da atividade
3. Lista de marcos
4. Declaração do Escopo do
Projeto
5. Ativos de processos
organizacionais.
1. Método do Diagrama de
Precedência (MDP)
2. Determinação da
Dependência
3. Aplicação de
antecipações e atrasos
4. Modelos de rede do
cronograma
1. Diagrama de rede do
cronograma do projeto
2. Atualizações dos
documentos do projeto
6.2.2 Ferramentas e Técnicas
• Método do diagrama de precedência (MDP) – também
conhecida como “Atividade no Nó” (ANN), é uma ferramenta
de execução de “Diagrama de rede” que usa nós (ou caixas)
para representar atividades cujas interdependências são
ligadas por setas, permitindo apresentar os quatro tipos de re-
lacionamento entre atividades, sendo: pág 292 livro
Término para início (TI). O início da atividade
sucessora depende do término da atividade predecessora.
Término para término (TT). O término da atividade
sucessora depende do término da atividade predecessora.
Início para início (II). O início da atividade sucessora
depende do início da atividade predecessora.
Início para término (IT). O término da atividade
sucessora depende do início da atividade predecessora.
NOTE: No MDP, término para início (TI) é o tipo mais
comumente usado de relação de precedência.
A relação início para término (IT) é raramente usada mas foi
incluída aqui para se ter uma lista completa dos tipos de
relação MDP.
IMC TMC
IMT TMT
ATIVIDADE “H”
DURAÇÃO
FOLGA
Abaixo, a forma mais usual de representar os nós de um
diagrama de precedência.
Legenda:
IMC – Início mais cedo
IMT – início mais tarde
TMC – término mais cedo
TMT – Término mais tarde
• Determinação de dependência
Existem 3 tipos de dependências entre atividades:
Dependências obrigatórias: também chamada de
lógica rígida (hard logic), é inerente a natureza do trabalho
a ser executado, sendo definida pela equipe durante o
sequenciamento das atividades, normalmente envolvendo
limitações físicas. Exemplo: construir uma parede para
somente depois fazer o revestimento.
Dependências arbitradas: também chamada de lógica
preferida, preferencial ou flexível (soft logic), é determinada
ou escolhida pelo planejador ou pelo executante, com base
na experiência e em sugestões das melhores práticas em
uma área específica ou aspecto singular do projeto onde
uma sequência específica é desejada, mesmo que hajam
outras sequências aceitáveis, pode ser alterada. Quando
técnicas de paralelismo são aplicadas, essas dependên-
cias devem ser revisadas e consideradas para modificação
ou remoção.
Dependências externas: é a dependência baseada em
necessidades, desejos ou imposições externas ao projeto,
tais como obtenção de licença de órgãos ambientais,
imposições de prazos de fornecimento de equipamentos de
fornecedores, etc.
Aplicação de antecipações e atrasos – a equipe de geren-
ciamento do projeto determina as dependências que podem
requerer uma antecipação ou uma espera.
Na aplicação de antecipação (também chamada de tempo
de avanço) acelera a atividade sucessora, através da
sobreposição entre atividades dependentes diminuindo o
prazo final do projeto. Por exemplo, num projeto para construir
um novo edifício de escritórios, o paisagismo poderia ser
agendado para começar duas semanas antes do término
agendado dos itens da lista. Isso seria mostrado como um
término para início com uma antecipação de 2 semanas.
Já a aplicação de um atraso (tempo de latência) leva
atividades dependentes a uma espera no tempo, aplicada
geralmente devido a necessidades técnicas. Por exemplo,
após o término da concretagem de uma viga, devemos
esperar alguns dias para iniciar a desforma devido a cura do
concreto.
NOTE: o uso de antecipações e atrasos não deve substituir a
lógica de desenvolvimento do cronograma. Vide pág 294 livro – anexo I
• Modelos de diagramas de rede de cronograma Anexo IV – pág 321
Modelos de diagramas de rede de cronograma padronizados,
utilizados em projetos anteriores, podem ser usados para
agilizar a preparação de redes de atividades do projeto.
Podem incluir um projeto inteiro ou somente uma parte dele.
As partes do diagrama de redes de um projeto são com
frequência chamadas de sub-redes ou fragmentos de rede.
Os modelos de sub-redes são especialmente úteis quando um
projeto inclui várias entregas idênticas ou quase idênticas, tais
como andares num alto prédio de escritórios, testes clínicos
num projeto de pesquisa farmacêutico, módulos de programas
de codificação num projeto de software, ou a fase inicial de um
projeto de desenvolvimento.
NOTE: na utilização de modelos de projetos anteriores,
devemos verificar as peculiaridades e características deste
projeto, para que não haja erro de interpretação na definição
do “Diagrama de rede” do projeto atual!
Documentos
do Projeto
6.3
Estimar os
Recursos
da
Atividade
6.5
Desenvolver
o
cronogramaEmpreendimen
to/Organização
6.1
Definir as
Atividades
9.2 Mobilizar
a Equipe do
Projeto
9.1
Desenvolver
o Plano de
RH
12.1
Planejar
Aquisições
12.2
Realizar
Aquisições
6.4 Estimar
Duração das
Atividades
• Calendário de
Recursos
• Ativos de
Processos
Organizacionais
• Fatores
Ambientais da
Empresa
• Recursos
Necessários
para a
Atividade
• Atualização
dos
Documentos
do Projeto
• Estrutura
Analítica
dos
Recursos
• Lista de
Atividades
• Lista de Atributos
Gerenciamento de Tempo
6.3 Estimar recursos da atividade pág 122 PMBOK
Processo de estimativa dos tipos e quantidades de material,
pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessá-
rios para realizar cada atividade.
Exemplo:
Uma equipe de planejamento automotivo precisará estar
familiarizada com as mais recentes técnicas de montagem
automatizada. O conhecimento necessário pode ser obtido
através da contratação de um consultor, do envio de um
projetista a um seminário de robótica, ou da inclusão de
alguém da produção como um membro da equipe do projeto.
1. Listas de atividades
2. Atributos da atividade
3. Calendário de Recursos
4. Fatores Ambientais da
Empresa
5. Ativos de processos
organizacionais.
1. Opinião Especializada
2. Análise de Alternativas
3. Dados publicados para auxílio
e estimativas
4. Estimativa Bottom-up
5. Aplicativo de Gerenciamento
de Projetos
1. Requisitos dos Recursos da
Atividade
2. Estrutura Analítica dos
Recursos
3. Atualização de Documentos do
Projeto
6.3.1 Estimar os recursos da atividade: entradas
• Lista de atividades – ok
• Atributos de atividades - fornecem as entradas principais
de dados para serem usadas na estimativa dos recursos
necessários para cada atividade do cronograma da lista de
atividades.
• Calendário de Recursos - Informação sobre quais recursos
(tais como pessoal, equipamento e material) estão
potencialmente disponíveis durante o período de atividades
planejado, especificando quando e por quanto tempo os
recursos identificados estarão disponíveis durante o projeto.
Esta informação pode estar no nível da atividade ou do
projeto.
Este conhecimento inclui a consideração de atributos tais
como a experiência e/ou nível de habilidade do recurso, assim
como as várias localizações geográficas de onde vêm esses
recursos.
• Fatores Ambientais – ok
• Ativos e Processos Organizacionais – ok
6.3.2 Estimar os recursos da atividade: ferramentas e
técnicas.
• Opinião Especializada - a opinião especializada frequente-
mente é necessária para se avaliar as entradas relacionadas
aos recursos deste processo. Qualquer grupo ou pessoa com
conhecimento especializado em planejamento e estimativa de
recursos pode fornecer tal opinião.
• Análise de Alternativas - muitas atividades do cronograma
têm métodos alternativos para a sua realização. Incluem o uso
de vários níveis de capacidade ou habilidades dos recursos,
tamanhos ou tipos diferentes de máquinas, ferramentas
diferentes (manuais versus automatizadas) e decisões de
fazer ou comprar a respeito dos recursos.
A opinião especializada pode apresentar e analisar essas
alternativas.
• Dados publicados para auxílio a estimativas - muitas
firmas publicam rotineiramente índices de produção atualiza-
dos e custos unitários de recursos para um abrangente
conjunto de negócios de mão-de-obra, material e equipamento
para diferentes países e localizações geográficas dentro dos
mesmos.
• Estimativa Bottom-Up - quando uma atividade não pode ser
estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho
dentro da atividade é decomposto em mais detalhes. Em cada
nível detalhado os recursos são agregados para compor a
estimativa no nível imediatamente superior até chegar
novamente ao nível de estimativa da atividade inicial.
As atividades podem ou não ter interdependências entre si
que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos. Se
existirem dependências, este padrão de utilização de recursos
é refletido e documentado na estimativa de recursos da
atividade.
• Software de gerenciamento de projetos - auxilia no
planejamento, organização e gerenciamento do pool de recursos
e no desenvolvimento de estimativas dos recursos.
6.3.3 Estimar os recursos da atividade: saídas
• Requisitos do recurso da atividade - identifica os tipos e as
quantidades de recursos necessários para cada atividade do
pacote de trabalho. Esses requisitos podem então ser agregados
para determinar os recursos estimados para cada pacote de
trabalho. A quantidade de detalhes e o nível de especificidade
das descrições dos requisitos do recurso podem variar com a sua
área de aplicação.
• Estrutura analítica dos recursos - útil na organização e no
relato dos dados do cronograma com informações sobre a
utilização dos recursos, é estruturado hierarquicamente e
organizado por categoria (mão-de-obra,material, equipamento
e suprimentos) e tipos de recursos (nível de habilidade, de
graduação, etc).
• Atualizações dos documentos do projeto – os
documentos do projeto que podem ser atualizados incluem,
mas não estão limitados a:
• Lista das atividades;
• Atributos das atividades e
• Calendários dos recursos.
6.3
Estimar os
Recursos da
Atividade
6.1
Definir as
Atividades
6.4 Estimar
Duração das
Atividades
Documentos
do Projeto
6.5
Desenvolver
o cronograma
Empreendimen
to/Organização
• Calendário
de Recursos
• Ativos de
Processos
Organizacionais
• Fatores Ambientais
da Empresa
12.2
Realizar
Aquisições
9.2 Mobilizar
a equipe do
projeto
5.2 Definir
Escopo
• Lista de Atividades
• Lista de Atributos
• Recursos
necessário para a
atividade.
• Atualização
dos documentos
do projeto
• Estimativa de
duração da
atividade
11.2
Identificar
Riscos
Documentos
do Projeto
• Declaração
do escopo
Gerenciamento de Tempo
6.4 Estimar as durações da atividade
Processo que estima o número de períodos de trabalho que
serão necessários para terminar as atividades específicas com os
recursos estimados.
Utiliza informações sobre as atividades do escopo do projeto,
tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de
recursos e calendários de recursos.
As entradas para as estimativas de duração da atividade se
originam da pessoa ou grupo na equipe do projeto que está mais
familiarizado com a natureza do trabalho na atividade específica.
É elaborada progressivamente e o processo considera a
qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada.
Por exemplo, conforme o trabalho de engenharia e planejamento
do projeto se desenvolve, dados mais detalhados e precisos se
tornam disponíveis e a precisão das estimativas de duração
melhora. Portanto, a estimativa da duração pode ser assumida
como sendo progressivamente mais precisa e de melhor
qualidade.
6.4.1 Estimar as durações da atividade: entradas
• Lista das atividades - ok
• Atributos das atividades - ok
• Requisitos dos recursos da atividade – ok
• Calendários dos recursos - desenvolvido como parte do
processo “Estimar os recursos da atividade”, pode incluir o
tipo, disponibilidade e capacidades dos recursos humanos.
Quando aplicáveis, tanto os recursos de equipamento como
de material, e que poderiam influenciar significativamente a
ção de atividades do cronograma, são também considerados.
1. Listas de atividades
2. Atributos da atividade
3. Requisitos dos recursos da
atividade
4. Calendário de Recursos
5. Declaração do Escopo do
Projeto
6. Fatores Ambientais da
Empresa
7. Ativos de processos
organizacionais.
1. Opinião Especializada
2. Estimativa Análoga
3. Estimativa Paramétrica
4. Estimativa de 3 Pontos
5. Análise de Reservas
1. Estimativa de Duração da Atividade
2. Atualização de Documentos do
Projeto
• Declaração do escopo do projeto – ok
• Fatores ambientais da empresa - ok
• Ativos de processos organizacionais - ok
6.4.2 Estimar as durações da atividade: ferramentas e
técnicas
• Opinião especializada - guiada por informações históricas,
pode fornecer informações sobre estimativas de duração ou
durações máximas recomendadas para as atividades a partir
de projetos anteriores similares.
• Estimativa análoga - usa parâmetros tais como duração,
orçamento, tamanho, peso e complexidade de um projeto
anterior similar como base para a estimativa dos mesmos
parâmetros ou medidas para um projeto futuro.
Dentre suas características temos:
• menos dispendiosa e consome menos tempo, mas não é tão
precisa;
• estima a duração do projeto quando há uma quantidade limi-
tada de informações detalhadas sobre o mesmo;
• é mais confiável quando as atividades anteriores são seme-
lhantes de fato!
• Estimativa Paramétrica - a estimativa paramétrica utiliza
uma relação estatística entre dados históricos e outras variá-
veis para calcular uma estimativa para os parâmetros da
atividade, tais como custo, orçamento e duração.
Por exemplo, a duração da atividade pode ser estimada no
planejamento de um projeto por uma instalação de cabo
multiplicando-se os metros de cabo pelo número de horas de
mão de obra por metro instalado, se o recurso designado é
capaz de instalar 25 metros de cabo por hora, a duração total
necessária para a instalação de 1.000 metros seria de 40
horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).
Esta técnica pode produzir altos níveis de precisão dependen-
do da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo.
• Estimativa de três pontos – nesta técnica se considera as
incertezas das estimativas e os riscos. Originada da técnica de
revisão e avaliação de programa (PERT), usa 3 estimativas
para definir uma faixa aproximada de duração de uma
atividade, sendo:
1. Mais provável (tM). A duração da atividade, dados os
prováveis recursos a serem designados, sua
produtividade, expectativas realistas de disponibilidade
para executar a atividade, dependências de outros
participantes e interrupções.
2. Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na
análise do melhor cenário para a atividade.
3. Pessimista (tP). A duração da atividade é baseada na
análise do pior cenário para a atividade.
A análise PERT calcula a duração Esperada da atividade (tE)
usando uma média ponderada dessas três estimativas:
tE =(tO + 4tM + tP)
6
Estimativas de duração baseadas nessa equação (ou até
mesmo usando uma média simples dos três pontos) podem
fornecer mais precisão e os três pontos esclarecem a faixa de
variabilidade das estimativas de duração.
• Análise das Reservas - as estimativas de duração podem
incluir reservas para contingências, às vezes chamadas de
reservas de tempo ou buffers, no cronograma geral do projeto
para considerar as incertezas do cronograma.
A reserva para contingências pode ser uma porcentagem da
duração estimada da atividade, um número fixo de períodos
de trabalho, ou pode ser desenvolvida através do uso de
métodos de análise quantitativa, em termos mais simples, é
um tempo reserva incluído no planejamento do cronograma.
À medida que informações mais precisas sobre o projeto se
tornam disponíveis, a reserva para contingências pode ser
usada, reduzida ou eliminada. Contingências devem ser
claramente identificadas na documentação do cronograma.
6.4.3 Estimar as durações da atividade: saídas
• Estimativas da duração da atividade - as estimativas da
duração da atividade são avaliações quantitativas do número
provável de períodos de trabalho que serão necessários para
completar uma atividade. As estimativas de duração não in-
cluem nenhuma espera como descrito anteriormente na
“Aplicação de Antecipações e Esperas”. Podem incluir
algumas indicações da faixa de resultados possíveis.
Por exemplo:
15% probabilidade de exceder três semanas para indicar uma
alta probabilidade – 85% – de que a atividade levará três
semanas ou menos.
• Atualizações dos documentos do projeto - documentos do
projeto que podem ser atualizados incluem.
Gerenciamento de Tempo
Empreendimen
to/Organização
12.2
Realizar
Aquisições
9.2 Mobilizar
a equipe do
projeto
5.2 Definir
Escopo
• Calendário
de Recursos
• Ativos de
Processos
Organizacionais
• Fatores Ambientais
da Empresa
• Declaração
do escopo
6.3
Estimar os
Recursos da
Atividade
6.1
Definir as
Atividades
6.4 Estimar
Duração das
Atividades
6.5
Desenvolver
o cronograma
6.2
Sequenciar
Atividades
6.6 Controle
de
Cronograma
• Recursos
necessário para a
atividade.
• Atualização dos
documentos do
projeto
• Estimativa de duração
da atividade
• Infos de Cronograma
• Crono-
grama de
Projeto
• Linha de Base do Cronograma
• Diagrama de Rede
do Cronograma do
Projeto
• Lista de Atividades
• Atributos de Atividades
Documentos
do Projeto
4.2 Plano de
Gerenciamento de
Desenvolvimento
de Projeto.
• Cronograma de Projeto
7.1
Estimativa de
Custos
7.2
Determinar
Orçamento
12.1
Plano
Aquisições
8.1
Plano de
Qualidade
6.5 Desenvolver o cronograma
É um processo iterativo de análise de sequências das
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições,
gerando uma estrutura ordenada, com datas planejadas e
marcos, visando a conclusão das atividades do projeto.
A revisão e a manutenção de um cronograma realista continua
sendo executada durante todo o projeto à medida que o
trabalho progride, o plano de gerenciamento do projeto muda
e a natureza dos eventos de riscos evolui.
1. Listas de atividades
2. Atributos da atividade
3. Cronograma de Diagramas de
Rede
4. Requisitos dos recursos da
atividade
5. Calendário de Recursos
6. Estimativa de Duração de
Atividade
7. Declaração do Escopo do
Projeto
8. Fatores Ambientais da Empresa
9. Ativos de processos
organizacionais.
1. Análise de Cronograma de
Rede
2. Metodologia do caminho crítico
3. Metodologia da corrente crítica
4. Nivelamento de recursos
5. Análise “E-se”
6. Aplicando antecipação e
espera
7. Compressão de cronograma
8. Ferramenta de cronograma
1. Cronograma de projeto
2. Linha de base do projeto
3. Dados do cronograma
4. Atualização de documentação
do projeto
6.5.2 - Desenvolver o cronograma: ferramentas e técnicas
• Análise de rede do cronograma
A análise de rede do cronograma é uma técnica que gera o
cronograma do projeto. Usa várias técnicas analíticas, tais
como o método do caminho crítico, o método da cadeia crítica,
análise “E-se” e o nivelamento de recursos para calcular as
datas de início e término mais cedo e mais tarde para as
partes incompletas das atividades do projeto. Alguns caminhos
da rede podem ter pontos de convergência ou divergência que
podem ser identificados e usados na análise de compressão
do cronograma ou outras análises.
• Método do caminho crítico (CPM)
O método do caminho crítico é utilizado para identificar o
caminho crítico de um projeto, calcula as datas teóricas de
início e término mais cedo e início e término mais tarde, para
todas as atividades, sem se considerar quaisquer limitações
de recursos.
Os diferentes caminhos (paths) possíveis no diagrama de rede
do projeto permitem com que uma atividade possua um range
de datas possíveis de início e término (datas mais cedo e
mais tarde de início e término).
Através destas datas, é possível determinar a folga livre e
a folga total de uma atividade. A folga livre informa quanto
tempo uma atividade pode atrasar sem que haja impacto no
início da atividade sucessora. Já a folga total informa quanto
tempo uma atividade pode atrasar sem que haja impacto no
término do projeto.
Ao identificarmos o caminho que contém as atividades com
folga total igual a zero ou ainda o caminho que contém a maior
duração na soma das durações parciais das atividades, esta-
remos determinando assim, o caminho crítico do projeto. As
atividades que residem no caminho crítico são denominadas
atividades críticas e são aquelas que necessitam ser mais
bem gerenciadas sob o risco de comprometerem o prazo do
projeto.
Vamos agora entender como o método do Caminho Crítico
funciona na prática. Considere o seguinte diagrama de rede
do projeto abaixo.
Vamos identificar o caminho crítico do projeto seguindo alguns
passos.
1º Passo: Identifique todos os caminhos possíveis no
diagrama. Observando a rede acima, temos 3 caminhos
possíveis:
- Caminho 01: Início-D-E-G-H-C-Término
- Caminho 02: Início-D-F-B-Término
- Caminho 03: Início-A-F-B-Término
2º Passo: Some as durações parciais das atividades em cada
caminho possível:
- Caminho 01: Início-D-E-G-H-C-Término = 0d+4d+8d+5d+7d+
8d+0d = 32 dias
- Caminho 02: Início-D-F-B-Término = 0d+4d+7d+5d+0d = 16
dias
- Caminho 03: Início-A-F-B-Término = 0d+6d+7d+5d+0d = 18
dias
O caminho crítico é aquele que possui a maior soma dentre os
caminhos possíveis. Sendo assim, o caminho crítico é
representado pelas atividades críticas em vermelho.
Vide imagem...
Qualquer mudança de prazo nessas atividades impacta a
data de término do projeto.
Outro propósito do caminho crítico do projeto é determinar as
datas de início e término mais cedo e mais tarde de cada ati-
vidade.
Com a determinação dessas datas, é possível obter as folgas
livre e total.
Vejamos os vídeos a seguir...
Recordando:
Early Start (ES)
Data mais cedo que uma atividade pode iniciar quando suas
antecessoras são executadas no tempo estimado.
Early Finish (EF)
Data mais cedo que uma atividade pode terminar começando
na sua ES e sendo executada no tempo estimado.
Late Start (LS)
Data mais tarde que uma atividade pode iniciar sem
prejudicar o cronograma.
Late Finish (LF)
Data mais tarde que uma atividade pode terminar sem
prejudicar o cronograma.
• Método da corrente (cadeia) crítica (CCM)
A cadeia crítica é uma técnica de análise de rede do
cronograma que modifica o cronograma do projeto para que
se leve em conta a limitação de recursos e sua dependência
das atividades.
Pode ser comparado ao caminho crítico, entretanto, tem o seu
foco na utilização dos recursos do projeto.
NOTE: neste método não existe a troca de recursos de uma
atividade que não foi concluída, para outra atividade, ou seja,
quando uma atividade for iniciada, será executada até o
término, sem interrupções, com exceção dos dias não
trabalhados.
Desta forma, se obtém um cronograma com prazos fortemente
reduzidos, através de estimativas reduzidas de duração das
atividades, em 50%, e da criação de buffers (folga) de
recursos que protegem o projeto contra possíveis variações
nas estimativas no decorrer do seu ciclo de vida.
Sendo assim, podemos concluir que as estimativas devem ser
o mais precisas possível, entretanto, existem fatores relativos
ao comportamento humano que as influenciam e devem ser
considerados, sendo:
Síndrome do estudante – neste cenário um trabalho deve
ser entregue em 5 dias, o recursos solicita mais 2 dias de
prazo adicional, tendo 7 dias. Entretanto, após o recurso
reavalia e conclui que consegue entregar o trabalho em 5 dias,
mas mesmo assim o recurso inicia o trabalho após os 2
primeiros dias, correndo o risco de não entregar o trabalho no
prazo. Isso equivale dizer que folgas negociadas não
impedem a ocorrência de atraso e a utilização de quantidade
maior de recursos.
Lei de Parkinson – se uma atividade pode ser realizada em
3 dias, mas por solicitação do recurso, for concedido mais 2
dias adicionais, mesmo que a atividade seja iniciada no
instante zero, a tendência é se estender pelos 5 dias. O com-
portamento humano é executá-la mais lentamente ou até ficar
afinando ou “embelezando” a atividade, até alcançar o prazo
concedido de 5 dias.
Ambiente multiatividades – normalmente as organizações
executam vários projetos simultaneamente, utilizando um
mesmo recurso para dois ou mais projetos, fazendo com que a
produtividade desse recurso seja diminuída, considerando-se
o tempo necessário para o planejamento entre uma atividade
e outra. No ambiente da corrente crítica, isto não ocorre!
Como a proposição da corrente crítica é a redução dos efeitos
causados pelos fatores anteriormente citados, geralmente são
adotadas as seguintes ações:
Obtenção de estimativas realistas;
Identificar a corrente crítica do projeto, que define o uso
crítico dos recursos do projeto;
Definição dos objetivos para os recursos, com base na
estimativa realista de horas gastas na atividade;
Criar um buffer de horas de recursos, devem ser definidas
para utilização “o mais tarde possível”, quando as atividades
serão desenvolvidas e se tornarão conhecidas;
Proteger o recursos críticos, pessoas essenciais ao projeto
devem receber um buffer reserva de horas para possíveis
estrapolações de estimativas;
Definir as atividades como mais cedo possível (data mais
cedo que uma atividade pode iniciar quando suas antecesso-
ras são executadas no tempo estimado), evitando a síndrome
do estudante.
Monitoramento de recursos, o gerente de projeto deve
manter o ambiente monitorado, horas gastas e horas
necessárias para a conclusão da atividade.
Com a aplicação deste método, o gerenciamento de projetos
poderá obter uma redução de 20 a 25% do prazo previsto para
a conclusão.
O monitoramento de projetos de acordo com a Corrente Crítica
é feito através da verificação contínua da situação dos buffers. A
tabela abaixo mostra a utilização do Buffer do projeto pelas
tarefas da Corrente Crítica, ao longo do tempo.
A Tarefa 1 estava planejada em 10 dias. No entanto, ela foi
realizada em 11 dias. Ou seja, este 1 dia foi retirado do Buffer
do projeto. Desta forma, o Buffer do projeto sofreu uma
utilização de 4% (1/25). Logo em seguida, a Tarefa 2 também
sofreu atraso, de 11 dias. A utilização do buffer passou então
para 48% (12/25), e assim continua...
• Nivelamento de recursos
O nivelamento de recursos é uma técnica de análise de rede
de cronograma aplicada a um cronograma que já foi analisado
pelo método do caminho crítico, ou seja, o caminho crítico já
foi determinado.
Pode ser usado quando recursos divididos ou críticos só estão
disponíveis em determinados momentos, em quantidades
limitadas ou para manter o uso de recursos num nível
constante.
É necessário quando os recursos foram distribuídos demais,
tal como quando um recurso foi designado para duas ou mais
atividades durante o mesmo período de tempo; quando
recursos divididos ou críticos só estão disponíveis em certos
momentos ou em quantidades limitadas. Frequentemente
pode causar a mudança do caminho crítico original.
• Análise do cenário “E- se”
Esta é uma análise da pergunta “E se a situação representada
pelo cenário ‘X’ acontecer?”.
Uma análise de rede do cronograma é feita usando o crono-
grama para computar os diferentes cenários, tal como atrasar
a entrega de um componente principal, prolongar as durações
específicas de engenharia ou introduzir fatores externos, tal
como uma greve ou uma mudança no processo de licencia-
mento.
O resultado da análise do cenário “E se” pode ser usado para
avaliar se o cronograma do projeto é praticável sob condições
adversas e para preparar planos de contingência e de respos-
ta para superar ou mitigar o impacto de situações inesperadas.
A simulação envolve o cálculo de múltiplas durações de proje-
to com diferentes conjuntos de hipóteses das atividades.
A técnica mais comum é a Análise de Monte Carlo (Seção
11.4.2.2 - PMBOK), na qual uma distribuição das possíveis
durações de atividades é definida para cada atividade e usada
para calcular uma distribuição de possíveis resultados para o
projeto como um todo.
• Aplicação de antecipações e esperas
São refinamentos aplicados durante a análise da rede para
produzir um cronograma viável. (já visto anteriormente).
• Compressão do Cronograma
A compressão do cronograma encurta o cronograma do
projeto sem mudar o escopo do mesmo, para respeitar as
restrições do cronograma, datas impostas ou outros objetivos
do cronograma. As técnicas de compressão do cronograma
incluem:
1. Compressão - técnica de compressão na qual as
compensações entre custo e cronograma são analisadas
para determinar como obter a maior quantidade de
compressão com o mínimo incremento de custo.
Exemplos de compressão poderiam incluir a aprovação de
horas extras, recursos adicionais ou o pagamento para a
aceleração da entrega das atividades no caminho crítico.
NOTE: a compressão funciona somente para as atividades
onde recursos adicionais encurtarão a sua duração. A com-
pressão nem sempre produz uma alternativa viável e pode
resultar num maior risco e/ou custo.
2. Paralelismo - Uma técnica de compressão do cronograma
na qual fases ou atividades normalmente executadas em
sequência são executadas em paralelo.
6.5.3 Desenvolver o cronograma: saídas
• Cronograma do projeto
O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de início
e de término planejadas para cada atividade. Se o planeja-
mento de recursos é feito numa fase inicial, então o cronogra-
ma do projeto permaneceria preliminar até as designações
dos recursos serem confirmadas e as datas de início e término
agendadas serem estabelecidas, este processo normalmente
ocorre antes do término do “Plano de Gerenciamento do
Projeto” .
O cronograma pode ser apresentado em um formato
resumido, algumas vezes chamado de cronograma mestre ou
cronograma de marcos, ou detalhadamente. Pode ser
representado tabularmente, mas é normalmente representado
graficamente, usando um dos seguintes formatos:
1. Diagramas de rede do cronograma do projeto
Contém as informações sobre as datas das atividades,
mostrando a lógica de rede do projeto assim como suas
atividades do seu caminho crítico.
Podem ser apresentados no formato de diagrama de atividade
no nó, ou no formato de diagrama de rede do cronograma com
escala de tempo que às vezes é chamado de gráfico de barras
lógico.
2. Gráficos de marcos
Assemelham-se aos gráficos de barras, porém identificam
somente o início ou término agendado para as entregas mais
importantes e interfaces externas chaves.
3. Gráfico de barras
As barras representam as atividades e mostram as datas de
início e término da atividade, assim como as durações espera-
das, frequentemente usados em reuniões gerenciais.
NOTE: para controle e comunicação gerencial, a atividade
mais ampla e mais abrangente, algumas vezes chamada de
atividade sumarizadora, é usada entre marcos ou através de
múltiplos pacotes de trabalho interdependentes, sendo mostra-
da em relatórios de gráfico de barras.
A figura a seguir represente um cronograma detalhado com
relacionamento lógico.
Após análise, responda as perguntas a seguir.
Qual o tempo total da atividade principal?
Em quantos pacotes de trabalho esta atividade está
dividida?
Qual o código identificador da atividade que possui o maior
tempo de execução e seu respectivo pacote de trabalho?
Qual a classificação do pacote de trabalho 1.1.3 quanto ao
seu relacionamento? (TI/TT/IT/II)
67 + 53 + 53 = 173
3 pacotes
1.1.1.B – Construir componente 1 (33 dias)
Término para início (TI)
• Linha de base do cronograma
Uma linha de base do cronograma é uma versão específica do
cronograma do projeto desenvolvido a partir da análise de
rede do mesmo, aceita pela equipe do projeto, servindo de
base para comparações do progresso do mesmo.
• Dados do cronograma
Os dados de apoio do cronograma para compor o cronograma
do projeto incluem pelo menos os marcos, as atividades, os
atributos das atividades e a documentação de todas as
premissas e restrições identificadas.
• Atualizações dos documentos do projeto
Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem,
mas não se limitam a:
Requisitos dos recursos das atividades, atributos das
atividades, calendário e registro de riscos.
Gerenciamento de Tempo
6.6
Controlar
Cronograma
Documentos
do Projeto
4.2 Plano de
Gerenciamento
de
Desenvolvimento
de Projeto.
6.5
Desenvolver
o cronograma
10.5
Reportar o
desempenho
4.5
Realizar
Controle
Integrado de
Mudanças
4.3
Orientar e
Gerenciar a
Execução do
Projeto
Empreendimen
to/Organização
• Ativos de Processos
Organizacionais
• Fatores Ambientais
da Empresa
• Atualização dos
documentos do
projeto
• Atualização do Plano
de Gerenciamento do
Projeto
• Atualização dos
Ativos de Processos
Organizacionais
• Plano de
Gerenciamento
do Projeto
• Informações sobre
o Desempenho do
Trabalho • Cronograma de
Projeto
• Linha de Base do
Cronograma
• Medições de
Desempenho do
Trabalho
• Solicitações de
Mudanças
6.6 Controlar o cronograma
É o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças
feitas na linha de base do cronograma.
Utiliza ferramentas específicas tais como gráficos de barras de
comparação, linhas de andamento, gráficos de desvios e
diagrama de rede.
Quando de deseja reparar atrasos, é utilizada a técnica de
compressão de cronograma no replanejamento das atividades
que representam atraso ou atividades futuras.
O controle do cronograma está relacionado a:
• Determinação da situação atual do cronograma do projeto;
• Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma;
• Determinação de que o cronograma do projeto mudou e
• Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.
O controle do cronograma é um componente do processo
“Realizar o controle integrado de mudanças”.
6.6.1 Controlar o cronograma: entradas
• Plano de gerenciamento do projeto - ok
• Cronograma do projeto - ok
• Informações sobre o desempenho do trabalho -
Informações a respeito do progresso do projeto, tais como
quais atividades foram iniciadas, os seus progressos e quais
foram concluídas.
1. Plano de Gerenciamento do
Projeto.
2. Cronograma do Projeto.
3. Informações sobre o
desempenho do trabalho
4. Ativos de processos
organizacionais.
1. Revisões de Desempenho
2. Análise de variação
3. Software de Gerenciamento de
Projetos
4. Nivelamento de recursos
5. Análise de cenário do tipo “E
se”
6. Ajustes de antecipações e
atrasos
7. Compressão do cronograma
8. Ferramentas de cronograma
1. Medições de desempenho do
trabalho
2. Atualizações dos ativos de
processos organizacionais
3. Solicitações de mudanças
4. Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
5. Atualização de documentação
do projeto
• Ativos de processos organizacionais – ok
6.6.2 Controlar o cronograma: ferramentas e técnicas
• Análise de desempenho - medem, comparam e analisam o
desempenho do cronograma como as datas reais de início e
término, porcentagem completa e duração restante para o
trabalho em andamento.
Os relatórios de progresso fornecem informações como datas
reais ou novas datas previstas de início e término de
atividades, o percentual de avanço físico do projeto e outras
informações, que são utilizadas para a definição de ações
preventivas ou corretivas com relação a mudanças do crono-
grama. Se o projeto usar o método da cadeia crítica para de-
senvolver o cronograma, comparar o tamanho do buffer resta-
nte com o tamanho do buffer necessário para proteger os
dados da entrega pode ajudar na determinação da condição
do cronograma. A diferenças entre o buffer necessário e o
restante pode determinar se uma ação corretiva é apropriada.
• Análise da variação – compara o cronograma em
andamento com a linha de base, fornecendo informações
importantes para a tomada de ações corretivas e preventivas
de desvios do cronograma.
• Software de gerenciamento de projetos – ok
• Nivelamento de recursos – ok
• Análise do cenário “E se” – ok
• Ajustes de antecipações e esperas – ok
• Compressão de cronograma – ok
• Ferramentas do cronograma – ok.
6.6.3 Controlar o cronograma: saídas
• Medição de desempenho do trabalho – ok
• Atualizações de ativos de processos organizacionais – ok
• Solicitações de mudança - ok
• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto -
Elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem
ser atualizados incluem, mas não estão limitados a:
Linha de base do cronograma - mudanças na linha de
base do cronograma são incorporadas em resposta às
solicitações de mudanças aprovadas relacionadas com
mudanças de escopo do projeto, recursos das atividades ou
estimativas de durações das atividades.
Plano de gerenciamento do cronograma.
Linha de base dos custos - a linha de base dos custos
pode ser atualizada para refletir mudanças causadas pelas
técnicas de compressão.
• Atualizações dos documentos do projeto - ok
FIM
