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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADE CEARENSE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FRANCISCA SUELLEN SECUNDINO SOUSA
ELEMENTOS E DIMENSÕES DA ORIENTAÇÃO
EMPREENDEDORA DE UMA EMPRESA DE CONFECÇÃO
DE MÉDIO PORTE EM FORTALEZA-CE.
FORTALEZA
2013
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FRANCISCA SUELLEN SECUNDINO SOUSA
ELEMENTOS E DIMENSÕES DA ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA DE UMA
EMPRESA DE CONFECÇÃO DE MÉDIO PORTE EM FORTALEZA-CE.
.
Monografia submetida à aprovação pela Coordenação do Curso de Administração do Centro Superior do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Graduação.
Orientador: Prof.º Msc. Luis Carlos Queiroz de Alencar
FORTALEZA
2013
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FRANCISCA SUELLEN SECUNDINO SOUSA
ELEMENTOS E DIMENSÕES DA ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA DE UMA
EMPRESA DE CONFECÇÃO DE MÉDIO PORTE EM FORTALEZA-CE.
Monografia como pré-requisito para obtenção do título de bacharelado em Administração, outorgado pela Faculdade Cearense – Fac, tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores.
Data de Aprovação:
Banca Examinadora
____________________________________________________ Prof.Orientador Msc. Luis Carlos Queiroz de Alencar
Faculdade Cearense
____________________________________________________ MEMBRO 1 -
Faculdade Cearense
____________________________________________________ MEMBRO 2 -
Faculdade Cearense
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AGRADECIMENTOS
À Deus, primeiramente, fonte de toda inspiração.
À minha família, que sempre esteve ao meu lado.
À minha mãe Izídia, ao meu pai Antônio, aos meus irmãos Ricardo e Danny (in
memoriam), com quem sempre posso contar, agradeço à Deus por fazer parte dessa
família.
Ao meu orientador Prof. Luiz Carlos Queiroz de Alencar, por toda paciência,
dedicação, carinho, apoio e inspiração no amadurecimento dos meus
conhecimentos que me levaram a execução e conclusão desta monografia.
A minha amiga Marilia Rodrigues, somos amigas e sabemos respeitar os limites uma
da outra. Sabes que és muito especial pra mim, pois me ajudou em momentos
difíceis.
Aos professores e professoras da FAC, que passaram e deixaram muito mais do
que sabedoria: João Queiroz, Mônica Helena, Mônica Veras, Eloisa Bezerra (in
memoriam), Mônica Gurgel, Bernadete (Dete), Ricardo César e Paulo Henrique.
E a todos que contribuíram, direta e indiretamente para o meu sucesso.
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Empreendedores são aqueles que entendem que há uma pequena diferença entre obstáculos e oportunidades e são capazes de transformar ambos em vantagem.
Nicolau Maquiavel
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RESUMO
O empreendedorismo ao envolver criatividade, inovação e persistência nas atividades propostas é capaz de revolucionar um segmento de mercado, e por envolver empreendedor, empresa e cliente requer da gestão organizacional muito mais do que executar suas funções básicas. Assim para que uma empresa atinja seus objetivos de longo prazo, relativos aos seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, entre outros a orientação empreendedora, por meio de suas dimensões, consiste num planejamento estratégico que irá elaborar, executar e avaliar linhas de ação entre os diversos departamentos da organização. O objetivo geral desta monografia é identificar os elementos e as dimensões da orientação empreendedora atuantes sobre uma empresa do setor de confecção. Utilizou-se como metodologia uma pesquisa quantitativa descritiva associada à consulta de bibliografias disponíveis, relacionadas com o tema em estudo. Sendo a pesquisa aplicada com 31 funcionários de uma empresa de confecção localizada na cidade de Fortaleza-Ceará, no período de novembro de 2013. Os resultados demonstraram que em relação a dimensão inovatividade, a empresa não é contraria a inovar, porém nem sempre executa inovações; quanto a dimensão assunção de riscos a mesma não assume muitos riscos, embora contrate gestores ousados; quanto a dimensão proatividade percebeu-se que a empresa monitora o seu segmento porém a participação dos colaboradores não é muito permissiva; a quarta dimensão, autonomia, demonstrou que a empresa é centralizadora, que o espirito empreendedor nem sempre é encorajado e que as lideranças estão atentas às tecnologias e aos mercados emergentes; e a quinta dimensão apresentou uma empresa que possui agressividade competitiva. Conclui-se com essa pesquisa que as dimensões inovatividade, proatividade e agressividade estão bem atuantes na empresa enquanto que as dimensões assunção de riscos e autonomia, não são tão evidentes, tal resultado demonstra ser essa uma empresa que embora não assuma riscos busca estar sempre atenta ao seu segmento de mercado. Palavras-chave: empreendedorismo, orientação empreendedora, dimensões.
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ABSTRACT
The entrepreneurship when involving creativity, innovation and persistence in the proposed activities is capable of revolutionizing one market segment, and by engaging entrepreneur, company and client, the organizational management requires so much more than perform its basic functions. So for an undertaking to achieve its long term objectives, related to its products, market, customers, concurrent, among others the enterprising orientation, through their dimensions, is a strategic planning that will develop, implement and evaluate courses of action between the various departments within the organization. The overall objective of this monograph is identifying elements and dimensions of entrepreneurial orientation acting on the company's clothing sector. Was used as a survey method a descriptive quantitative research associated with consult available bibliographies, related to the topic under study. Being applied a survey with 31 employees of a clothing company located in the city of Fortaleza, Ceará, from November 2013. The results showed that compared innovativeness dimension, the company is not contrary to innovate, although not always perform innovations, as the risk-taking dimension the company does not assume many risks, although hire daring managers. As the dimension proactivity was realized that the company monitors their segment but the participation of employees is not very permissive. The fourth dimension, autonomy, demonstrated that the company is centralized, the entrepreneurial spirit is not always encouraged and that leaders are responsive to emerging technologies and the markets. And the fifth dimension had a company that has competitive aggressiveness. It was concluded from this research that innovativeness, proactiveness and aggressiveness dimensions are well active in the company while the risk-taking and autonomy dimensions are not so evident, this result demonstrates that this is a company although it does not take risks seeks to be attentive its market segment. Keywords: entrepreneurship, the entrepreneurial orientation, dimensions.
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SUMÁRIO LISTA DE GRÁFICOS ..................................................................................... 09
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 10
REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................ 13
1 Empreendedorismo ..................................................................................... 13
2 Orientação empreendedora ........................................................................ 17
3 Dimensões da orientação empreendedora ................................................. 20
METODOLOGIA ........................................................................................... 23
RESULTADOS E DISCUSSÕES ............................................................... 28
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 37
ANEXOS .......................................................................................................... 41
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LISTA DE GRAFICOS Gráfico 1 – Dimensão Inovatividade .......................................................... 28
Gráfico 2 – Dimensão Assunção de riscos ................................................. 30
Gráfico 3 – Dimensão Proatividade .............................................................. 31
Gráfico 4 – Dimensão Autonomia ................................................................ 32
Gráfico 5 – Dimensão Agressividade competitiva ......................................... 33
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INTRODUÇÃO
O processo de gestão das organizações contemporâneas, objetivando
manter as empresas num patamar de concorrência capaz de colocá-las sempre
entre as melhores de sua categoria, precisa estar apto a adequar-se às mudanças
de mercado que surgem com o incremento da tecnologia, o estabelecendo diretrizes
estratégicas focadas no cenário competitivo, de forma que precisam adotar um
sistema de gestão empreendedor. De forma que é por meio desse sistema que a
empresa será capaz de desenvolver de forma melhorada e mais competitiva suas
habilidades, o que consequentemente favorecerá sua sobrevivência no mundo dos
negócios.
Detentora de uma definição muito complexa, a palavra
empreendedorismo envolve dedicação, criatividade, inovação, persistência nas
atividades propostas a fim de alcançar os objetivos traçados e ousadia para assumir
os riscos os quais deverão ser calculados. Tudo isso voltado para novas
oportunidades de negócios como também para incrementar as já existentes,
proporcionando o crescimento econômico.
Nesse contexto o empreendedorismo, como uma estratégia de negócios,
é capaz de revolucionar um segmento de mercado. Assim, passa a requerer da
gestão organizacional muito mais do que executar suas funções básicas de planejar,
organizar e controlar requer, por exemplo, estar preparada para quebrar paradigmas
e aceitar os desafios que venham a surgir.
E para sustentar essas convicções a gestão organizacional moderna
segundo Matta (2013) é formada por três vertentes, a saber: estratégias, pautadas
em seus princípios e valores; processos sejam eles operacionais e gerenciais
gerando uma visão sistêmica dos negócios; e resultados.
De posse dessa estrutura organizacional o empreendedor passa a
adquirir uma visão mais ampla da sua organização e com isso se torna apto a obter,
no decorrer do tempo, respostas mais ágeis, flexíveis e com credibilidade diante das
situações adversas que poderão vir a surgir. Cenário este favorável ao
empreendedor já que permeia por um universo dinâmico de mudanças constantes
(BARROS; AGUIAR; ACÁSSIO, 2006).
Por toda essa importância no mundo dos negócios, e com um propósito
estrategista, o empreendedorismo, nos dias de hoje é capaz de designar quais
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empresas serão capazes de seguir adiante no seu caminho de sucesso e nele
permanecer. Dessa forma, o empreendedorismo não pode acontecer por acontecer.
Se faz necessário que haja uma orientação pautada, capaz de definir estratégias,
técnicas e procedimentos que propiciem à gerência agir de forma empreendedora. A
orientação empreendedora surge como uma área do empreendedorismo que tem se
destacado muito porque ao envolver ações deliberadas, ou seja, ações voltadas
para a criação de novos negócios, num ambiente dinâmico, onde há a presença de
muitos profissionais responsáveis por diversas operações acaba influenciado de
forma positiva o desempenho das organizações.
Um mercado que precisa, atualmente, no Brasil, valer-se dos preceitos do
empreendedorismo junto com sua orientação empreendedora, é o setor têxtil, uma
vez que o consumo mundial desde segmento encontra-se sempre em crescimento,
Segundo dados da Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de
Confecção (ABIT, 2011), o comércio têxtil e de confecção, pode alcançar em 2014 a
cifra de US$ 856 bilhões no mundo. E o Brasil deverá participar com 0,6% desse
total. Estes dados demonstram o elevado desempenho deste segmento de mercado.
Além dessa importância financeira para o nosso país o setor de transformação
também se destaca com relação à geração de empregos. Porém para atingir o nível
de relevância no qual se encontra atualmente, o setor de confecção começou a se
reestruturar a partir dos anos 1970, evoluindo desde então até tornar as empresas
mais adaptáveis e globalizadas, propiciando o aumento da produtividade diante de
um mercado que se caracteriza pela alta complexidade.
E essa reestruturação engloba a aquisição de insumos de qualidade, de
máquinas modernizadas, uma melhor estruturação da linha de produção e a
implantação de políticas de incentivo aos funcionários bem como de processos de
gestão contemporâneos, buscando-se dessa forma agregar valores à empresa.
Trata-se, portanto, de um segmento muito dinâmico, que precisa estar
sempre atento às inovações, exigindo dos que possuem comércio no ramo de
confecção portar a característica de empreendedor. Portanto, justifica-se a
realização dessa pesquisa buscando-se conhecer quais os elementos e dimensões
que orientam o empreendedorismo numa empresa de confecção em Fortaleza-ce,
as quais marcadas pela ferrenha concorrência, numa sociedade capitalista onde
tudo é visto como comercializável, muitas vezes não conseguem perceber o óbvio e
direcionam-se ao fracasso.
12
Diante do que aqui foi exposto e tendo-se em vista a preocupação que as
empresas possuem para se manter competitivas no mercado, pois muitas vezes não
conseguem ou não sabem como ultrapassar conceitos antigos que poderão
prejudicar o seu comércio, pergunta-se: Quais os elementos e dimensões da
orientação empreendedora que a empresa de confecção situada em Fortaleza-
Ceará, utiliza?
O objetivo geral desta monografia é identificar os elementos e as
dimensões da orientação empreendedora atuantes sobre uma empresa do setor de
confecção. E como específicos: avaliar o nível de empreendedorismo existente na
empresa e descrever as fases do processo de planejamento estratégico da
empresa.
A metodologia adotada consiste numa pesquisa quantitativa descritiva
associada à consulta de bibliografias disponíveis, relacionadas com o tema em
estudo.
E quanto a sua estrutura a monografia apresenta os seguintes capítulos:
no capitulo 1 tem-se a introdução, apresentando itens relevantes para o tema
estudado, como aspectos gerais da gestão de instituições de ensino superior,
seguidos da justificativa, objetivo geral, problemática e metodologia. No capitulo 2 foi
descrita a revisão de literatura que subdivide-se nos seguintes tópicos:
empreendedorismo, orientação empreendedora e dimensões da orientação
empreendedor; no capitulo 3 tem-se a metodologia, no capitulo 4 os resultados e
discussões, seguidos das considerações finais, das referências bibliográficas e dos
apêndices.
13
REVISÃO DE LITERATURA
1. Empreendedorismo
De origem francesa, a palavra empreendedorismo surgiu durante os
séculos XVII e XVIII, mais precisamente em 1725 pelo economista irlandês Richard
Cantillon provinda da palavra entrepreneur (“aquele que está entre” ou
“intermediário”), e o seu significado abrange aquele que assume riscos e começa
algo novo (DORNELAS, 2001).
O empreendedorismo numa empresa envolve prática; visão de mercado;
evolução, e tem como trabalho específico: “fazer os negócios de hoje serem
capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negócio diferente [...]
Empreendedorismo não é nem ciência, nem arte. É uma prática” (DRUKER, 1974:
p.25).
Nessa breve introdução ao empreendedorismo, por meio de algumas
conceituações observa-se que ele volta-se para a tomada de atitudes visando o
futuro, ao buscar o novo, o desconhecido e para isso o indivíduo deve ser dinâmico,
arrojado e criativo.
Segundo Filion (1999, p. 27), empreendedorismo significa:
Inovar, buscar novas oportunidades de negócio, tendo sempre como alvo a inovação e a criação de valor. Por isso, os empreendedores são pessoas que precisam continuar a aprender, não sobre o que está acontecendo no seu ambiente, para detectar as oportunidades de negócios e tomar as decisões, para que possam agir e ajustar-se de acordo com a situação (FILION, 1999, p. 27).
Para Dornelas (2001) é empreendedor “aquele que destrói a ordem
econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de
novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”.
Veiga (2006), numa abordagem mais contemporânea define que “ser um
empreendedor é uma forma estratégica de contribuir para o crescimento econômico
e de se obter sucesso no mercado”.
São, portanto definições, que mesmo surgidas há mais de três séculos,
permeiam pelo mesmo objetivo: a busca da inovação para tornar o mercado
14
competitivo e, consequentemente, impulsionar o setor econômico, não deixando que
este se torne estático e inativo.
Segundo Farah et.al. (2005) o empreendedorismo, engloba os seguintes
agentes: o empreendedor, a organização e o segmento de mercado no qual esta
inserido. E apresenta as seguintes etapas: etapa da criação de algo novo e de valor;
etapa da dedicação, que consiste em reverter todo o tempo e esforço necessário
proporcionando o crescimento da empresa; e a etapa de ousar, momento onde se
calcula os riscos, para que haja a tomada de decisões críticas e que caso ocorram
erros, que estes não sejam motivos de desânimo (FERNANDES, 2009).
Empreender não acontece ao acaso, pois baseia-se numa ação que para
acontecer precisa da presença dos seus agentes desenvolvendo atitudes pautadas
mediante a elaboração de um projeto, de um cronograma, de uma estrutura. Exige
para tanto, além da capacidade criativa e inovadora, muita responsabilidade,
determinação e competência.
Em relação à sua evolução, o primeiro relato sobre empreendedorismo
nos remete ao mercador Marco Polo, durante a Idade Média, ao tentar fixar uma rota
comercial para o Oriente após assinar com um rico comerciante um contrato para
vender as mercadorias deste (BRITO; SANTOS; ARAÚJO, 2010). Assumindo por
essa atitude a função de intermediário.
Mas as primeiras evidências do empreendedorismo, dentro do conceito
de assumir riscos, de inovar, só ocorreram no século XVII da Era Moderna, quando
o comerciante já com o espirito de empreendedor para realizar algum serviço ou
para o fornecimento de produtos passou a fazê-lo mediante a existência de contrato
acordado entre ambas as partes de interesse. Nessa época confundia-se o ser
empreendedor com o ser capitalista. Considera-se Richard Cantillon o primeiro a
desenvolver teorias sobre o empreendedorismo, ao observar que os comerciantes,
fazendeiros, artesãos e outros proprietários individuais da época, compravam os
produtos a um determinado preço e depois os vendiam a um preço incerto,
operando com risco (CUSTÓDIO, 2011).
Nesse retrospecto histórico entende-se que mesmo antes da aparição da
palavra empreendedorismo, da definição de seus conceitos, agentes e etapas,
muitos comerciantes de épocas passadas já o estavam praticando, pois eram
detentores de atitudes que os colocavam a frente de seu tempo, ao assumir riscos,
inovar e se responsabilizarem por suas atitudes.
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No século XVIII, com o estabelecimento do processo de industrialização,
a nível mundial, a deturpação existente em relação aos conceitos do ser capitalista
(o ser que fornece o capital) e do ser empreendedor (o ser que assume os riscos)
foram diferenciadas (FERNANDES, 2009).
Sendo somente na metade do século XX que se compreendeu o
empreendedor como um indivíduo inovador, que além da capacidade de criar e de
conceitualizar, também é capacitado a inovar em produtos e serviços objetivando a
satisfação dos clientes de forma criativa.
No Brasil, a criação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas - SEBRAE (1972), a abertura da economia a nível internacional e a
abertura da Sociedade Brasileira para Exportação de Software – SOFTEX (1996),
são consideradas os marcos de referência para que o empreendedorismo
começasse a se incorporar mais ao mundo dos negócios. Antes desse período,
pode-se destacar a importante figura do senhor Evangelista de Sousa, conhecido
como o Barão de Mauá, por suas importantes atitudes que favoreceram o
desenvolvimento do empreendedorismo brasileiro, sendo responsável dentre outras
pela organização das companhias de navegação a vapor no Rio Grande do Sul e no
Amazonas; pela implantação, em 1852, da primeira ferrovia brasileira, entre
Petrópolis e Rio de Janeiro; e pela criação de uma companhia de gás objetivando a
iluminação pública no Rio de Janeiro, em 1854 (ALFREDO, 2009).
O mesmo autor ainda ilustra os seguintes nomes que merecem destaque
no século XX como empreendedores dentro do cenário nacional: Attilio Francisco
Xavier Fontana, criador do Grupo Sadia (atual Brasil Foods); Valentim dos Santos
Diniz – fundador da rede de supermercados Pão de Açúcar; José Ermírio de Moraes
– que proporcionou a transformação da Sociedade Anônima Votorantim no Grupo
Votorantim, atuante nos segmentos têxtil, siderurgia, metalurgia, cimento e produtos
químicos; entre outros.
Esses homens, por seus feitos nos diversos segmentos econômicos,
conseguiram destacar-se no mercado nacional e internacional por apresentarem
elementos que os diferenciaram dos demais empresários. Foram empreendedores
ao tornarem seus negócios em sucesso e exemplos a serem seguidos.
As principais características, que em conjunto, formam o perfil do
empreendedor são (OLIVEIRA, 2012):
16
Autoconfiança: é a segurança que sente em relação a si próprio,
dando-lhe, assim, condição para atuar com firmeza e tranquilidade.
Elevado poder de comunicação: é claro e objetivo ao expressar ideias,
pensamentos e emoções.
Criatividade: diante de problemas é hábil ao buscar soluções viáveis e
melhores para a resolução destes.
Flexibilidade: tende a compreender situações novas, propensão a rever
posições, busca sempre aprender.
Iniciativa: possui predisposição para agir de maneira oportuna e
adequada diante da realidade, propondo soluções, influenciando
acontecimentos e se antecipando às situações.
Integridade: característica relacionada à retidão de princípios,
imparcialidade, honestidade, coerência e comprometimento (com as
pessoas, com o negócio e consigo mesmo).
Liderança: vocação para liderar um grupo de forma a atingir objetivos.
Perseverança: capacidade de manter-se firme e constante em seus
propósitos, porém, sem perder a objetividade e clareza frente às
situações;
Persuasão: talento ao apresentar suas ideias convencendo os demais
do grupo.
Relacionamento interpessoal: habilidade no convívio e na interação
com as outras pessoas;
Resistência à frustração: capacidade de agir com maestria diante de
situações insatisfatórias em relação às suas necessidades pessoais ou
profissionais, não adotando por isso comportamentos de simbologia
derrotista, negativa ou confusa.
Sensibilidade administrativa: capacidade para planejar, executar e gerir
através de processos organizados, sistemáticos e eficazes.
São, portanto, doze características que montam o perfil do empreendedor,
que interligadas nos seus conceitos e práticas, demonstram a heterogeneidade que
acompanha o indivíduo que empreende, que busca o novo, o diferencial, para o seu
empreendimento.
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No Brasil registra-se a existência de dois tipos de empreendedorismo: o
empreendedorismo de oportunidade e o de necessidade. No empreendedorismo de
oportunidade, o empreendedor é idealista, planeja previamente antes de criar a
empresa, tem por objetivo que a empresa cresça e possui o intento de gerar lucros,
empregos e riquezas. Enquanto o de necessidade surge pela falta de opção e/ou
desemprego (DORNELAS, 2005).
Ambas as formas de empreendedorismo não podem ser conduzidas
aleatoriamente. Precisam ser devidamente planejadas, dimensionadas e orientadas.
A orientação empreendedora consiste, portanto, no caminho mais indicado a ser
seguido pelas organizações de forma a se obter no mercado interno e/ ou externo
um melhor desempenho e resultado organizacional afastando as probabilidades de
insucesso.
2. Orientação Empreendedora
A importância econômica da atividade de empreender foi deduzida a
princípio no século XVIII pelo economista francês J. B. Say (1767-1832), quando fez
a associação desta atividade à figura do empresário, indivíduo este responsável por
assumir riscos e em destinar os recursos de modo mais produtivo, promovendo,
consequentemente, o desenvolvimento econômico (SILVA; GOMES; CORREA,
2009).
Porém, para ser empresário é preciso ter um espírito empreendedor, ou
seja, ser provido de sensibilidade para os negócios, discernimento financeiro e
capacidade de identificar oportunidades. O empreendedor vive a criatividade a cada
momento e no seu ímpeto é identificado, também, por possuir necessidade de
realização; disposição para assumir riscos; e autoconfiança (CHIAVENATO, 2007).
E, somando-se a essas características, o empreendedor precisa ainda ser
hábil na comunicação, não ter receio em enfrentar as adversidades que surgem nas
rotinas diárias de trabalho; orgulhar-se das atividades desenvolvidas; estabelecer
boas relações com os colegas de trabalho e clientes e saber organizar seu trabalho
de forma que obtenha eficácia no que faz (CHIAVENATO, 2007).
Ao serem contemplados os adjetivos que enaltecem o empreendedor e
que o caracteriza como tal, vê-se que são muitos e que todos encontram-se
18
atrelados, gerando um significado único, que é o compromisso com a inovação e o
desenvolvimento econômico.
A falta desses requisitos atrapalha o crescimento e desenvolvimento da
organização, de forma que Cruz (2012) afirma que as principais causas de
mortalidade nas empresas brasileiras são: ausência de planejamento prévio
adequado para a abertura da empresa, erros durante a gestão empresarial, conduta
empreendedora inexperiente, inabilidade no ramo de atividade escolhida e
interferência de problemas pessoais sobre o empreendimento. Essas causas
ocorrem, muitas vezes, porque o indivíduo que assina a empresa é, dentro do seu
contexto, apenas empresário, e não empreendedor.
Muniz (2008) refere que o perfil do empreendedor difere do perfil do
empresário. O empreendedor é inovador, seja no momento da abertura da empresa,
seja durante toda sua existência; possui atitude e pesquisa continuamente
oportunidades para a melhoria dos seus negócios ou para desenvolver novos
negócios. Enquanto o empresário caracteriza-se como o individuo que por compra
ou herança é o responsável pela organização da empresa como um todo ao
administrar os negócios e coordenar a estrutura organizacional. Seu foco principal é
atingir seus objetivos pessoais e não inovar e fazê-lo crescer.
Destacando-se agora a questão da atitude do empreendedor, esta é
formada por três componentes: o cognitivo, correspondente ao pensamento e
crenças obtidas por meio de vivências e ensinamentos; o afetivo, que envolve
sentimentos e emoções; e o comportamental, que se encontra relacionado à
orientação que o indivíduo segue diante de seus “objetos sociais” (RODRIGUES,
1972).
Esses componentes, que norteiam as diretrizes trilhadas pela empresa,
encontram-se envolvidos em aspectos que compreendem uma realidade abstrata e
uma concreta, sendo necessário que as ações determinadas sejam oriundas do
equilíbrio desses componentes por meio do gerenciamento pautado em estratégias.
Dessa forma, estudada há mais de três décadas e referindo-se ao
empreendedorismo à nível da organização, a orientação empreendedora (OE) tem
seus conceitos formados a partir do gerenciamento estratégico, segundo o qual se
elabora, executa, e avalia linhas de ação entre os diversos departamentos da
organização, levando-a a atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a seus
produtos, mercado, clientes, concorrentes, entre outros (VALERIANO, 2001).
19
A elaboração das estratégias envolve a decisão ou revisão da missão,
avaliação do ambiente (externo) e da organização (interno), estabelecimento de
objetivos de longo prazo e estabelecimento da estratégia, propriamente dita. Já a
execução da estratégia consiste em instituir objetivos e planos de curto prazo
juntamente com a execução dos planos de longo prazo. E, por fim, a avaliação que
aborda a avaliação do desempenho e retroalimentação (VALERIANO, 2001).
A orientação empreendedora, dentro de um mercado dinâmico, ao ser
referida aos processos, práticas e atividades de tomada de decisão que conduzem a
novos negócios (LUMPKIN; DESS 1996), propicia ações deliberadas, ou seja, as
organizações propõem ações na qual a inovação de produtos é frequentemente
associada ao recurso da tecnologia; possuem uma característica competitiva
agressiva e seus gerentes são altamente propensos a admitir riscos (COVIN;
SLEVIN; 1989).
Nesse patamar algumas dimensões da orientação empreendedora já
começam a ser delineadas, conduzindo as organizações a um gerenciamento
voltado para o crescimento não só visando a rentabilidade como a durabilidade dos
processos também.
A OE concede às organizações um processo de prolongar o limiar de
suas capacidades de fortalecer a gestão de seus recursos (KNIGHT, 1997). Já
RAUCH; et al. (2009), consideram que no contexto organizacional a OE surgiu tanto
para investigar o espírito empreendedor nas empresas como para verificar a
influência sobre os processos estratégicos e de desempenho.
Estudos como o de Sadler-Smith; et.al. (2003) e de Tarabishy; et.al.
(2005) sugerem que a OE de uma empresa encontra-se relacionada, também, ao
seu estilo de liderança, e que por favorecer mudanças às organizações, tornando-a
capaz de enfrentar novos desafios, tem sido chamada de liderança empreendedora.
As características abordadas pelos diferentes autores e estudos, destaca
a OE por intervir em todos os setores da empresa, buscando de seus integrantes o
entendimento dos fenômenos pela qual a empresa está sendo submetida e a
assunção do compromisso para com o novo.
Empresas conscientizadas da importância da orientação empreendedora,
e que se caracterizam por apresentarem uma elevada orientação empreendedora
englobam os seguintes processos: criação de novos negócios dentro da própria
organização; desenvolvimento de novos produtos por indivíduos da própria
20
organização; e existência de uma filosofia empreendedora transpassando as visões
e operações desta organização (COVIN; MILES, 1999). Uma organização com uma
alta OE se esforça em inovar seus produtos e/ou mercados, empreende com algum
risco e atua de forma proativa diante de seus competidores (MILLER, 1983).
Outro fato importante que valoriza a instauração da OE é que ela também
promove efeitos positivos sobre a performance financeira, discreta inicialmente, mas
que cresce com o decorrer do tempo, ao prover a habilidade de descobrir novas
oportunidades, facilitando a diferenciação e a criação de vantagem competitiva.
Lumpkin e Dess (1996) consideram que fatores ambientais
(correspondentes ao dinamismo, munificência, complexidade e características da
indústria) e fatores organizacionais (tais como tamanho, estrutura, processos
estratégicos, recursos, cultura e características dos gerentes) são fatores que por
influenciar a OE, refletem na performance da empresa, ou seja, no crescimento de
vendas, na participação do mercado, lucratividade, performance geral e satisfação
do seu público estratégico.
Dentro desse contexto e diante do entendimento da importância da OE, a
mesma encontra-se regida por dimensões, as quais irão detectar o nível de
empreendedorismo da empresa.
3. Dimensões da Orientação Empreendedora
Miller (1983), como um dos pioneiros nos estudos que envolvem as
dimensões da OE, propôs a existência de três dimensões, sendo elas: a
inovatividade, a proatividade e a assunção de riscos. Enquanto que Lumpkin e Dess
(1996) descrevem a existência de cinco dimensões, adicionando mais duas às
dimensões de Miller, embasadas no gerenciamento estratégico, as quais podem
sofrer combinações ou apenas algumas podem constituir a OE. São elas: autonomia
e agressividade competitiva.
Descrevendo-se cada uma das dimensões da orientação empreendedora
tem-se inicialmente a inovatividade que se caracteriza como sendo a dimensão na
qual a organização se permitiu a apoiar novas ideias e novos métodos criativos, de
forma que possam resultar em produtos, serviços ou processos com originalidade.
Ela retrata o esforço em encontrar novas oportunidades e modernas soluções
21
(DESS; LUMPKIN, 2005), envolvendo criatividade e experimentação. Covin e Slevin
(1989) elencam alguns elementos que especificam o grau dessa dimensão numa
organização:
Investimentos financeiros aplicados em inovação;
Recursos humanos empenhados com as atividades de inovação;
Número de novos produtos ou serviços;
Frequência de mudança em linhas de produtos ou serviços
Para Schumpeter (1982) a inovação, por realizar novas combinações,
envolve: o ingresso de um novo bem ou de uma nova qualidade de um bem e de um
novo método de produção no mercado; o começo de um mercado novo; aquisição
de matérias-primas ou de bens semimanufaturados através de uma nova origem de
oferta; estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria.
A inovação consiste no ponto de largada para que o empresário seja
chamado de empreendedor, pois sem a criação de produtos/serviços, sem o
investimento em pesquisa, sem o repasse ao colaborador de que inovar consiste
numa ação que lhe garantirá melhorias, o empreendedorismo em toda a sua
essência não se contextualizará. Pois sabe-se que qualquer mudança
organizacional, quando não bem direcionada, pode causar muitos aborrecimentos e
sem o encorajamento para que novas ideias sejam desenvolvidas, a originalidade
torna-se comprometida e, consequentemente, a sobrevida da empresa.
Outra dimensão é a proatividade que, segundo Miller (1983), ao
encontrar-se diretamente relacionada às perspectivas de futuro, busca ativamente
prever oportunidades para desenvolver e introduzir novos produtos ou serviços no
mercado, pretendendo obter vantagem competitiva.
Para Dess e Lumpkin (2005), a proatividade faz com que as organizações
passem a monitorar tendências, a identificar futuras necessidades de clientes e
antecipar mudanças alusivas ao consumo ou a problemas emergentes que possam
conduzir a novas oportunidades de negócios.
Como o próprio nome já especifica, a proatividade consiste numa
antecipação aos fatos, as mudanças, aos obstáculos. Não existe mais espaço para
empresas acomodadas: ser proativo é monitorar o seu segmento e não fazer
distinção de onde as ideias irão partir.
22
A próxima dimensão é a assunção de riscos que reflete a aceitação da
incerteza e do risco das atividades conexas e normalmente é caracterizada pelo
envolvimento de recursos e atividades incertas.
Dess e Lumpkin (2005) descrevem três tipos de riscos ao qual uma
organização possa ser submetida: riscos de negócios, que consiste em adentrar
num segmento de mercado desconhecido, sem saber, a probabilidade de sucesso e
consequentemente, o grau de incidência do fracasso; riscos financeiros, que por
objetivarem o crescimento, as organizações geralmente investem numa grande
soma de recursos, e essa atitude pode causar uma dicotomia entre o risco e o
retorno; e o risco pessoal, que se refere aos riscos assumidos ao concordar com um
padrão que favoreça uma ação estratégica.
Essa talvez seja a dimensão mais critica dentro da orientação
empreendedora, pois exige dos envolvidos firmeza dos atos, direcionamento conciso
e postura ética.
Pela quarta dimensão, a da autonomia, Dess e Lumpkin (2005) afirmam
que o pensamento empreendedor deve ser desenvolvido e fortalecido nas pessoas
da organização, consolidando uma cultura que promove a ação independente e as
oportunidades são perseguidas sem constrangimento social (LEE; PETERSON,
2000). Sendo, portanto, variável em função da estrutura da organização, da atitude
gerencial ou de propriedade.
E a ultima dimensão, a da a agressividade competitiva que se relaciona
com a habilidade da organização em promover ações competitivas (STAMBAUGH et
al., 2009). É o meio pelo qual a organização responde as ações da concorrência
visando alcançar vantagem competitiva, denominando-a de responsividade (CHEN;
HAMBRICK,1995). Numa linguagem bem clara, é como a organização reage frente
as ameaças que surgem no seu segmento de mercado.
23
METODOLOGIA
1. Objeto de Estudo
O objeto de estudo dessa pesquisa consiste numa empresa do segmento
têxtil, do ramo de confecção que existe está no mercado desde o início dos anos
1990.
Nos anos iniciais de sua existência atuou no segmento moda praia, sendo
que ao final da década de 1990 passou a investir em moda feminina, trazendo uma
moda diferente de todas que atuavam à época na cidade de Fortaleza-Ceará, pois
as roupas, além de serem confeccionadas com qualidade, eram feitas para que a
mulher se sentisse única devido à exclusividade dos tecidos utilizados.
A empresa, buscando manter-se no mercado competitivo da moda
feminina, possui como missão, visão e valores os seguintes desígnios:
Missão: Desenvolver moda que modela com qualidade e elegância,
possibilitando independência financeira aos nossos parceiros.
Visão: Consolidar-se como uma das melhores marcas e uma das
principais empresas de vendas diretas do Brasil.
Valores: Justiça, Tolerância, Paciência, Confiança e Honestidade.
Atualmente, a empresa é composta de uma fábrica e quatro lojas na
cidade de Fortaleza-Ceará, possuindo ainda representantes por todo o território
nacional.
2. Definição do Problema
A definição do problema a ser investigado consiste numa etapa inicial,
que se segue após a delimitação do tema, sendo de suma importância para a
pesquisa, pois é a partir desta definição que os direcionamentos estruturais
envolvendo tipo de pesquisa, objetivos a serem respondidos, literatura pertinente,
população envolvida e instrumento de coleta de dados serão definidos.
Embora seja uma palavra que tenha uma gama de interpretações, a que
mais se adapta à prática científica corresponde aquela que considera o problema
24
uma “[...] questão não resolvida e que é objeto de discussão em qualquer domínio
do conhecimento [...]” (FERREIRA, 1986, p. 1394).
Segundo Gomides (2002) o problema consiste numa frase que expressa
de forma explícita, clara, compreensível e operacional a dificuldade a ser defrontada
e que se pretende resolver. A formulação da problemática objetiva personalizar a
pesquisa, torná-la específica.
Barros e Lehfeld (1986) referem que a escolha do problema de pesquisa
não ocorre de forma aleatória, sofrendo influências de fatores internos relacionados
ao investigador (Ex.: curiosidade, imaginação, experiência, filosofia) e por fatores
externos, correlacionados a realidade circundante ou a instituição a que o
pesquisador se filia.
A presente pesquisa utilizou instrumentos quantitativos, por meio de uma
revisão bibliográfica associada a uma pesquisa de campo a fim de identificar quais
as dimensões da orientação empreendedora que mais são evidenciadas na empresa
submetida ao estudo.
3. Tipo de Pesquisa
Para Lehfeld (1991) a pesquisa científica consiste num procedimento
sistemático e intensivo, que objetiva descobrir e interpretar os fatos que estão
inseridos em uma determinada realidade.
Para alcançar os objetivos aqui propostos, foi realizada uma pesquisa de
campo descritiva, a qual objetiva descrever as características de determinada
população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis, sendo
uma de suas características mais significativas a utilização de técnicas padronizadas
de coleta de dados (GIL, 1991).
Quanto a abordagem, essa será quantitativa, onde os resultados serão
quantificados por meio de amostras representativas da população envolvida no
estudo. Dessa forma, recorre à linguagem matemática para descrever as causas de
um fenômeno, as relações entre variáveis, etc. (FONSECA, 2002, p. 20).
O trabalho foi desenvolvido basicamente em três etapas: inicialmente foi
realizado um levantamento bibliográfico, a fim de buscar subsídios de importante
relevância na área em estudo; posteriormente foi realizada a aplicação de um
25
questionário individualizado com o público-alvo e por fim a análise, discussão e
conclusão dos dados coletados.
4. Universo de Estudo e Amostra
A empresa na qual a pesquisa foi desenvolvida possui um universo de 45
funcionários. Porém, mesmo sendo um universo pequeno, ainda optou-se por fazer
a pesquisa baseada numa amostragem que segundo Spiegel (1993), é o processo
onde cada elemento de uma população tem a mesma probabilística de ser incluída
na amostra.
Para o cálculo da amostra, utilizou-se a equação (I) abaixo, definida por
Barbetta (1999):
(I)
Onde: n = tamanho da amostra
Z = Valor correspondente ao nível de significância adotado p = percentagem com a qual o fenômeno se verifica q = percentagem complementar N = tamanho da população e = erro máximo permitido
Adotando nível de significância de 95% sob a curva normal e erro
amostral de 9%, teve-se:
(1,96)2. 0,5 . 0,5 . 45 n = ____________________________ [(0,09) 2.44] + [(1,96) 2. 0,5 . 0,5]
n = 33
E para se ter o cálculo definitivo do tamanho da amostra, visto que o
tamanho inicial da amostra representou uma proporção igual ou superior a 5% do
total de elementos da população utilizou-se a seguinte expressão:
(II)
Onde:
26
n = tamanho definitivo da amostra n0 = tamanho da amostra definido através da equação (I) N = tamanho da população
Aplicando (II) em (I), encontrou-se:
n = 33. (1+33) / 45
Dessa forma, eram para ser aplicados os questionários para uma amostra
de 25 indivíduos que correspondiam a 24,44%, sorteados aleatoriamente dentre a
população de referência, porém fez-se uma amostra de 31 indivíduos o que
corresponde a 68,88% do total.
5. Coleta de Dados
Por tratar-se, esta, de uma pesquisa quantitativa, alguns instrumentos
para a coleta dos dados são característicos para que a mesma possa ser
desenvolvida, de forma que ao final da coleta possam ser obtidos índices numéricos
que correspondem a características específicas das variáveis mensuradas. Assim,
tem-se: questionários, entrevistas, observação direta, registros institucionais e
grupos focais (BARBOSA, 1998).
O instrumento escolhido para a coleta dos dados nesta pesquisa foi o
questionário, pelos seguintes motivos: custo razoável para impressão e aplicação,
garantia de anonimato aos participantes e por ser um dos recursos mais utilizados
para a obtenção de informações.
Utilizou-se nessa pesquisa um questionário estruturado autoaplicável,
contendo vinte e duas perguntas distribuídas pelas cinco dimensões (inovatividade,
assunção de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva) sendo
analisadas segundo as seguintes variáveis: nunca, raramente, as vezes, quase
sempre e sempre (APÊNDICE 1).
Antes das perguntas serem respondidas o pesquisador explicou aos
participantes a natureza, importância, os objetivos e o contexto da pesquisa. Sendo
ainda explicado que nenhuma das respostas seriam associadas aos respondentes.
n=24,9
27
Durante a aplicação do questionário as perguntas foram respondidas
manualmente e individualmente, porém, o pesquisador manteve-se presente, de
forma a elucidar algum questionamento que porventura viesse a acontecer, mas
sem a intervenção direta sobre as respostas.
Os respondentes aos questionários foram os colaboradores da empresa
de confecção, objeto de estudo, que já trabalham na empresa por mais de 10 anos.
A aplicação dos questionários ocorreu no dia 19 e 20 de Novembro de
2013, sendo em média suficientes 15 min para cada participante concluir suas
respostas.
28
RESULTADOS E DISCUSSÕES
Analisando-se o Gráfico 1, referente a inovatividade, o primeiro item faz
referência à frequência com que ocorrem mudanças de produtos/ serviços na
empresa. Os percentuais significativos evidenciaram que 39% referiram que as
vezes ocorrem mudanças nesse âmbito, 29% que quase sempre e 23% referiram
que sempre. O segundo item perguntou se a empresa inova nos seus processos
administrativos e/ou tecnológicos. Os percentuais significativos evidenciaram que
29% afirmaram ser rara essa ação e 26% afirmaram que as vezes a empresa faz
inovações neste aspecto.
Gráfico 1 – Dimensão Inovatividade
Legenda: 1.Com que frequência ocorre mudanças de produtos/ serviços na empresa. 2.A empresa inova nos seus processos administrativos e/ou tecnológicos. 3.A empresa investe em pesquisa e desenvolvimento. 4.Os colaboradores apresentam-se receptivos e comprometidos diante das inovações apresentadas. 5.A empresa apoia novas ideias e novos métodos criativos, de forma que possam resultar em produtos e/ ou serviços inovados. 6.Os processos de inovação implantados apresentam facilidade de serem imitados pela concorrência.
Fonte: Pesquisa própria
O terceiro item abordou o investimento da empresa em pesquisa e
desenvolvimento. Os percentuais significativos evidenciaram que 30% afirmaram
que nunca acontece isso e 27% referiram que acontece às vezes. O quarto item
indagou se os colaboradores apresentam-se receptivos e comprometidos diante das
inovações apresentadas. Os percentuais significativos evidenciaram que 40%
afirmaram que quase sempre sim e 27% referiram que sempre. O quinto item
perguntou se a empresa apoia novas ideias e novos métodos criativos, de forma que
29
possam resultar em produtos e/ ou serviços inovados. Os percentuais significativos
evidenciaram que 39% referiram que quase sempre esse apoio é percebível e 29%
que as vezes verifica-se esse apoio. E o sexto item questionou se os processos de
inovação implantados apresentam facilidade de serem imitados pela concorrência.
Os percentuais significativos evidenciaram que 45% referiram que as vezes, 16%
que nunca e 16% que raramente.
Observando-se as respostas obtidas verifica-se que dentro da dimensão
inovatividade os recursos humanos são receptivos às inovações, que a freqüência
inovadora da empresa é considerável, e que raramente inova em pesquisas e
desenvolvimento e nos processos administrativos e tecnológicos, de forma que
devido ao pouco investimento em pesquisa a empresa acaba prejudicando-se, pois
seus produtos de lançamento são facilmente imitados pela concorrência.
Interessante destacar que a resposta “as vezes” foi bastante considerável
em quase todos os itens, o que demonstra que a empresa possui dificuldade em sair
da rotina de implantar mudanças organizacionais que poderão melhorar sua eficácia
no mercado.
E dentro da vivência do empreendedorismo a dimensão inovatividade,
exige da empresa, na figura do empreendedor, a aquisição de um posicionamento
de evidência, em vistas que compreende um meio pelo qual as organizações
buscam não assemelhar-se às suas concorrências.
Segundo Schumpeter (1982), por meio da dimensão inovatividade, o
empreendedor além de favorecer o crescimento e destaque da sua empresa,
contribui para o crescimento econômico do país ao destruir a ordem econômica de
forma que esta não se mantenha estática.
O Gráfico 2 aponta os resultados obtidos em relação a dimensão
assunção de riscos. Apresentando os percentuais mais significativos em relação ao
primeiro item que perguntou se é comum a empresa se engajar em projetos de risco,
teve-se: 30% referiram que nunca ocorre, 30% referiram que as vezes e 27%
referiram que raramente se engajam em projetos de risco. O segundo item questiona
se faz parte da postura da empresa contratar gestores ousados em suas ações a fim
de atingir os objetivos organizacionais: 23% referiram as vezes, 23% referiram
sempre; 19% referiram raramente e 19% quase sempre.
30
Gráfico 2 – Dimensão Assunção de Riscos
Legenda: 1.É comum a empresa se engajar em projetos de risco. 2.Faz parte da postura da empresa contratar gestores ousados em suas ações a fim de atingir os objetivos organizacionais. 3.É característica da empresa assumir riscos financeiros. 4.A empresa se responsabiliza pela resolução de problemas que possam prejudicar o desempenho de todos.
Fonte: Pesquisa própria
O terceiro item perguntou se é característica da empresa assumir riscos
financeiros: 43% referiram raramente e 27% nunca. E o quarto item questionou se a
empresa se responsabiliza pela resolução de problemas que possam prejudicar o
desempenho de todos: 29% referiram raramente, 26% quase sempre e 22% nunca.
As respostas obtidas sinalizam que a empresa assume poucos riscos
sejam eles de negócios, financeiros e de pessoal de forma que a mesma nessa
dimensão não mostra-se como audaz, ou seja, é conservadora.
As empresas que possuem no seu comando administradores
empreendedores assumem riscos calculados, de forma que na iminência de perdas,
essas sejam mínimas. Empresas que não arriscam, que não assumem riscos são
empresas que não agarram as oportunidades oferecidas pelo mercado. Quando não
se tem medo de assumir riscos, enveredando por caminhos novos, porém
estudados, tem-se a chance de se poder fazer o diferencial.
O Gráfico 3 aponta os resultados obtidos em relação à dimensão
proatividade. Apresentando os percentuais mais significativos em relação ao item
um que indagou aos colaboradores se a empresa monitora o segmento de mercado
ao qual está inserida, buscando antever as mudanças: 44% disseram que sempre e
33% disseram que quase sempre. O item dois perguntou ao colaborador se ele
31
considera a empresa na qual trabalha criativa e inovadora: 40% disseram quase
sempre e 33% as vezes.
Gráfico 3 – Dimensão Proatividade
Legenda: 1.A empresa monitora o segmento de mercado ao qual está inserida, buscando antever as mudanças 2.Você considera a empresa na qual trabalha criativa e inovadora 3.Quanto a resolução de problemas os procedimentos da empresa são participativos 4.A empresa permite que os funcionários participem do desenvolvimento de produtos e/ou serviços
Fonte: Pesquisa própria
O item três procurou saber se quanto a resolução de problemas os
procedimentos da empresa são participativos: 42% disseram que as vezes e 24%
que raramente. O item 4 que buscou saber se a empresa permite que os
funcionários participem do desenvolvimento de produtos e/ou serviços, as respostas
foram muito parecidas: 30% disseram que raramente, 30% disseram que as vezes.
Na dimensão proatividade percebeu-se que a empresa possui iniciativa
frente as suas concorrentes ao realizar monitorações da concorrência e ao buscar
inovações, porém não demonstra ser participativa na resolução de problemas e na
participação dos funcionários no desenvolvimento de produtos.
A proatividade no trabalho encontra-se vinculada a fatores internos e
externos. Nos fatores internos têm-se as características inatas das pessoas que as
fazem agir de forma proativa; e nos fatores internos têm-se as condutas da gestão
que podem inferir para a proatividade ou não dos colaboradores, de forma que não
permitindo que os funcionários exponham suas ideias as perdas que a empresa
possa ter serão muito significativas.
32
O Gráfico 4 aponta os resultados obtidos em relação a dimensão
Autonomia. Apresentando os percentuais mais significativos em relação ao primeiro
item que perguntou se as equipes de trabalho formadas na empresa são autônomas:
37% disseram que nunca, 28% que raramente e 28% que as vezes. O segundo item
indagou se a liderança da empresa caracteriza-se como centralizadora: 33%
referiram que as vezes, 28% que quase sempre e 25% que sempre. O terceiro item
fez referência ao pensamento empreendedor, se este é encorajado pela empresa:
41% disseram que raramente e 38% que as vezes. E o quarto item que perguntou
se a liderança está alerta as tecnologias e aos mercados emergentes: 46% referiram
que as vezes e 32% que quase sempre.
Gráfico 4 – Dimensão Autonomia
Legenda 1.As equipes de trabalho formadas na empresas são autônomas 2.A liderança da empresa caracteriza-se como centralizadora 3.O pensamento empreendedor é encorajado nas pessoas 4.Na sua opinião a liderança está atenta as tecnologias e aos mercados emergentes
Fonte: Pesquisa própria
As respostas obtidas nessa dimensão revelam que e empresa não exerce
essa dimensão em sua plenitude, pois suas equipes não são autônomas. A
liderança é centralizadora, quando deveria ser autônoma e as pessoas não são
encorajadas a serem empreendedoras.
Trata-se de uma empresa centralizadora que, embora já esteja há muito
tempo no mercado, ainda não percebeu que muitas das respostas para as
problemáticas advindas das rotinas diárias podem ser obtidas dentro do seu
ambiente organizacional, por meio dos elementos que conhecem e que convivem
diariamente com os processos administrativos e produtivos, que são os funcionários.
33
Essa participação dos funcionários também seria muito bem aceita, no
desenvolvimento de novos produtos, incentivando-os a criarem, valorizando suas
qualificações, fazendo-o sentir-se não como um coadjuvante, mas como um
elemento que pode ser uma peça fundamental para que a empresa progrida.
As lideranças, percebíveis como centralizadoras, apenas refletem o
empirismo advindo da cúpula administrativa. Numa liderança descentralizada o líder
é quem orienta, direciona, apoia, prestigia e inspira confiança a sua equipe na
realização de atividades em busca do sucesso da empresa.
O Gráfico 5 aponta os resultados obtidos em relação a dimensão
agressividade competitiva. Apresentando os percentuais mais significativos em
relação ao item um quando se perguntou se diante de uma ação do concorrente a
empresa responde de forma agressiva e competitiva: 38% disseram que quase
sempre e 31% disseram que as vezes. O item dois questionou se nos casos de
competição financeira, a empresa, visando melhora das vendas, opta por colocar
preços abaixo dos preços apresentados pela concorrência: 55% referiram que as
vezes e 25% que quase sempre.
Gráfico 5 – Dimensão Agressividade Competitiva
Legenda: 1.Diante de uma ação do concorrente a empresa responde de forma agressiva e competitiva. 2.Nos casos de competição financeira, a empresa, visando melhora das vendas, opta por colocar preços abaixo dos preços apresentados pela concorrência. 3.Em relação a competição nos negócios, você considera que a empresa possui agressividade competitiva. 4.Quanto ao marketing de novos produtos ou tecnologias, a empresa utiliza essa ferramenta de forma adequada.
Fonte: Pesquisa própria
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O item três indagou se em relação à competição nos negócios, a empresa
possui agressividade competitiva: 43% referiram que às vezes e 32% que quase
sempre. O último item questionou se a empresa utiliza de forma adequada o
marketing de novos produtos ou tecnologias: 45% referiram que quase sempre e
34% que às vezes.
As respostas obtidas na dimensão agressividade competitivas
demonstram que em quase todas as categorias a empresa está voltada para a
competitividade, atuante mediante respostas imediatas, alteração de preços e
utilização adequada do marketing de novos produtos.
A agressividade competitiva consiste numa dimensão de grande
importância ao atuar buscando sobrelevar adversários, manter ou ganhar mercado e
suprimir coações. Segundo Lumpkin e Dess (2001), a agressividade competitiva
oportuniza à empresa a capacidade de ser um ator decisivo no campo competitivo,
seja visando sua proteção ou a melhora do seu posicionamento no mercado.
35
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O empreendedorismo dentro da sua dinâmica envolve muitos elementos
importantes capazes de favorecer o surgimento, desenvolvimento, crescimento e
existência de uma empresa no mercado. Ser empreendedor é muito mais do que ser
empresário, chegando a consistir num estilo de vida, onde não há hora, dia,
momento que seja inoportuno para que as ideias surjam e se desenvolvam trilhando
novos caminhos para a empresa.
Não se pode construir uma empresa sem respaldo empreendedor nos
dias atuais, pois se vive numa frenética busca pela inovação, pelo diferencial. E as
empresas que não perceberam a realidade na qual estão inseridas precisam
urgentemente rever conceitos, rever procedimentos, rever condutas.
Muitas empresas são sufocadas pelo mercado porque não possuem
planejamento, estratégias e orientação empreendedora. São advindas de um desejo,
de uma vontade. Porém, para que se mantenham competitivas só a força de
vontade e os recursos financeiros não são suficientes, eles precisam ser bem
administrados, se não a falência da empresa em curto prazo de tempo torna-se uma
realidade.
A orientação empreendedora desenvolve justamente esse papel de
conduzir, por meio do planejamento estratégico, a empresa no caminho do sucesso
empresarial, de forma que os investimentos não sejam desperdiçados.
E ao ser caracterizada como um conjunto de ações que interligadas
encaminham a empresa para o sucesso ao inovar, assumir riscos calculados, ser
proativa, favorecer a autonomia e estimular a agressividade competitiva, a
orientação empreendedora favorece diretamente a prática organizacional.
A empresa submetida ao estudo demonstrou em cada dimensão
elementos satisfatórios e insatisfatórios, demonstrando que a dimensão
inovatividade, proatividade e agressividade competitiva foram as que mais se
mostraram bem desenvolvidas e atuantes, enquanto as dimensões assunção de
riscos e autonomia sinalizaram que merece uma melhor atenção.
Sugere-se que a empresa estimule que seus colaboradores tenham
atitudes empreendedoras, delegando atividades e dando autonomia para motivar a
criação e melhoria dos produtos.
36
A empresa precisa desenvolver um planejamento mais ousado,
assumindo mais riscos com compromissos financeiros, visando altos retornos, que
por sua vez deve estar incluso nos objetivos globais da organização.
A empresa, embora já esteja consolidada no mercado há mais de duas
décadas, ainda apresenta um nível de empreendedorismo a desejar, e o seu
planejamento estratégico pauta-se na atuação da concorrência.
Conclui-se, portanto, que identificar as dimensões da orientação
empreendedora existentes numa empresa, contribui para que a mesma destaque-se
no seu segmento de mercado. Trata-se de um estudo que todas as empresas
deveriam subsidiar, de forma que pudessem ter o conhecimento do seu nível
empreendedor para, assim, tomar atitudes plausíveis em benefício próprio, dos seus
colaboradores e, principalmente, do mercado que absorve seus produtos.
37
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APÊNDICES
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APÊNDICE 1
QUESTIONÁRIO – FUNCIONÁRIOS
DIMENSÕES DA ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA
DIMENSÃO 1 – INOVATIVIDADE 1 2 3 4 5
1.1 Com que frequência ocorre mudanças de produtos/ serviços na empresa
1.2 A empresa inova nos seus processos administrativos e/ou tecnológicos
1.3 A empresa investe em pesquisa e desenvolvimento
1.4 Os colaboradores apresentam-se receptivos e comprometidos diante das inovações apresentadas
1.5 A empresa apoia novas ideias e novos métodos criativos, de forma que possam resultar em produtos e/
ou serviços inovados.
1.6Os processos de inovação implantados apresentam facilidade de serem imitados pela concorrência
DIMENSÃO 2 – ASSUNÇÃO DE RISCOS
2.1 É comum a empresa se engajar em projetos de risco
2.2 Faz parte da postura da empresa contratar gestores ousados em suas ações a fim de atingir os objetivos organizacionais.
2.3 É característica da empresa assumir riscos financeiros
2.4 A empresa se responsabiliza pela resolução de problemas que possam prejudicar o desempenho de
todos
DIMENSÃO 3 – PROATIVIDADE
3.1A empresa monitora o segmento de mercado ao qual está inserida, buscando antever as mudanças
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3.2 Você considera a empresa na qual trabalha criativa e inovadora
3.3 Quanto a resolução de problemas os procedimentos da empresa são participativos
3.4 A empresa permite que os funcionários participem do desenvolvimento de produtos e/ou serviços
DIMENSÃO 4 – AUTONOMIA
4.1 As equipes de trabalho formadas na empresas são autônomas
4.2 A liderança da empresa caracteriza-se como centralizadora
4.3 O pensamento empreendedor é encorajado nas pessoas
4.4 Na sua opinião a liderança está atenta as tecnologias e aos mercados emergentes
DIMENSÃO 5 – AGRESSIVIDADE COMPETITIVA
5.1 Diante de uma ação do concorrente a empresa responde de forma agressiva e competitiva
5.2Nos casos de competição financeira, a empresa, visando melhora das vendas, opta por colocar preços
abaixo dos preços apresentados pela concorrência
5.3 Em relação a competição nos negócios, você considera que a empresa possui agressividade competitiva
5.4 Quanto ao marketing de novos produtos ou tecnologias, a empresa utiliza essa ferramenta de forma
adequada
Legenda: 1-Nunca, 2-Raramente, 3-As vezes, 4-Quase Sempre, 5- Sempre
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