Embrapa Suínos e Aves · para a avicultura e suinocultura. Entre suas funções básicas está a gestão e execução de projetos estratégicos, de acordo com as três principais

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EEmmbbrraappaa SSuuíínnooss ee AAvveess

Concórdia, SC2004

República Federativa do BrasilLuiz Inácio Lula da SilvaPresidente

Ministério da Agricultura, Pecuária e AbastecimentoRoberto RodriguesMinistro

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária

Conselho de AdministraçãoJosé Amauri Dimárzio

Presidente

Clayton CampanholaDiretor-Presidente

Alexandre Kalil PiresDietrich Gerhard QuastSérgio FaustoUrbano Campos RibeiralMembros

Diretoria-Executiva da Embrapa

Clayton CampanholaDiretor-Presidente

Gustavo Kauark ChiancaHerbert Cavalcante de LimaMariza Marilena T. Luz BarbosaDiretores-Executivos

Embrapa Suínos e AvesDirceu João Duarte TalaminiChefe-Geral

Paulo Roberto Souza da SilveiraChefe-Adjunto de Comunicação e Negócios para Transferência de Tecnologia

Paulo Antônio Rabenschlag de BrumChefe-Adjunto de Pesquisa e Desenvolvimento

Claudinei LugariniChefe-Adjunto de Administração

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Concórdia, SC2003

- Lorien Eliane Zimmer- Valéria Maria Nascimento Abreu- Cícero Juliano Monticelli

- Ademir Francisco Girotto- Claudinei Lugarini- Dirceu Antônio Benelli- Dirceu João Duarte Talamini- Dirceu Luis Bassi- Fernando Luis De Toni- Monalisa Leal Pereira- Paulo Antônio Rabenschlag de Brum- Paulo Roberto Souza da Silveira- Paulo da Silva Pinto Júnior- Salette Stumpf Andruchak- Tânia Maria Biavatti Celant

Foto da Capa:Tela “ Helicônia Rostrata ” de Paulo G. de Abreu, premiada no segundo Festival de Arte e Cidadania, como 1° lugarna classificação do Regional Sul em 2001.

Fotos internas impressas no relatório:Acervo fotográfico da Embrapa Suínos e Aves

Colaboraram para a realização do Relatório:

Coordenação do Relatório:

Na última década, as Instituições de Pesquisa têm sido submetidas a uma maior cobrança deresultados pela sociedade e demais entidades financiadoras bem como a uma redução do aporte derecursos públicos. Outros desafios relacionam-se a uma rápida mudança técnica, à melhor formação dosrecursos humanos e ao estabelecimento de indicadores de desempenho técnico dos indivíduos e dasinstituições, exigindo maior capacitação gerencial e a utilização de modernas práticas de gestão. Essequadro leva a uma maior interação e cooperação com o setor produtivo privado e ao estabelecimento denovos padrões de negociação.

Nessa realidade, o Relatório de Gestão da Embrapa Suínos e Aves 2003 sintetiza as estratégias epráticas de gestão utilizadas assim como os principais resultados obtidos, muitas vezes em colaboraçãocom outras instituições públicas e privadas. Essas aões estão em consonância com as diretrizes do IIIPlano Diretor da Embrapa (1999-2003), do Plano Plurianual de Investimentos (2000-2003), do II PlanoDiretor da Unidade (2000-2003), bem como com os demais programas de Governo Federal.

Esse relatório constitui-se em um dos instrumentos de avaliação e mostra de modo resumido quea Unidade, de maneira ágil e flexível, tem buscado ajustar-se às novas diretrizes governamentais degestão das organizações públicas e cumprir sua missão de "viabilizar soluções tecnológicas competitivaspara o desenvolvimento sustentável do agronegócio suinícola e avicola, em benefício da sociedade". AEmbrapa Suínos e Aves tem colaborado na construção dos conhecimentos técnicos e científicos quepermitiram o desenvolvimento e a consolidação dessas duas importantes cadeias produtivas, gerandodesde as tecnologias avançadas e de ponta até aquelas destinadas aos assentamentos da reformaagrária, agricultura familiar e sistemas agroecológicos de produção.

Vale ressaltar que o Relatório de Gestão 2003 apresenta os resultados de acordo com o formatoestabelecido pelo Programa de Qualidade no Serviço Público e Projeto Excelência na Pesquisabaseado nos sete critérios de excelência, que são: Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos eSociedade, Informação, Pessoas, Processos e Resultados da Organização. Esses tem servido parabalizar as atividades da Unidade e desenvolver uma visão de futuro que mantenha a Embrapa Suínos eAves alinhada com as demandas tecnológicas das duas cadeias produtivas e as prioridades sociais dopaís.

Dirceu João Duarte TalaminiChefe-Geral da Embrapa Suínos e Aves

APRESENTAÇÃO

Perfil da Unidade 6

SUMÁRIOPERFIL DA UNIDADE 1

1 Competências básicas..................................................................................................... 12 Principais clientes/usuários.............................................................................................. 23 Principais produtos e/ou serviços.................................................................................... 24 Principais insumos e fornecedores.................................................................................. 35 Perfil do quadro de pessoal............................................................................................. 46 Parcerias institucionais.................................................................................................... 47 Principais instalações e localidades................................................................................. 48 Organograma................................................................................................................... 5

HISTÓRICO DA QUALIDADE 6

RELATO DE GESTÃO 8

1 LIDERANÇA 81.1 – Sistema de Liderança............................................................................................. 81.2 – Responsabilidade Pública e Cidadania................................................................... 11

2 ESTRATÉGIAS E PLANOS 162.1 – Formulação das estratégias.................................................................................... 162.2 – Operacionalização das estratégias......................................................................... 20

3 CLIENTES 263.1 – Conhecimento mútuo.............................................................................................. 263.2 – Relacionamento com o cliente................................................................................ 28

4 INFORMAÇÃO 314.1 – Gestão das informações da organização................................................................ 314.2 – Gestão das informações comparativas................................................................... 344.3 – Análise crítica do desempenho global.................................................................... 37

5 PESSOAS 405.1 – Sistemas de trabalho.............................................................................................. 405.2 – Educação, capacitação e desenvolvimento............................................................ 415.3 – Qualidade de vida................................................................................................... 44

6 PROCESSOS 476.1 – Gestão de processos finalísticos............................................................................ 476.2 –Gestão de processos de apoio................................................................................ 556.3 – Gestão de processos rel. fornecedores.................................................................. 58

7 RESULTADOS 607.1 – Resultados relativos aos cliente.............................................................................. 607.2 – Resultados orçamentários/financeiros.................................................................... 667.3 – Resultados relativos às pessoas............................................................................. 687.4 – Resultados relativos aos fornecedores................................................................... 757.5 – Resultados relativos aos serviços/produtos e aos processos organizacionais 77

ANEXOS.......................................................................................................................... 86

GLOSSÁRIO.................................................................................................................... 109

Perfil da Unidade 7

Perfil da Unidade

1 - Competências básicas

A Embrapa Suínos e Aves é uma unidade descentralizada da Empresa Brasileira de PesquisaAgropecuária (Embrapa), vinculada ao Ministério da Agricultura, Abastecimento e Pecuária do GovernoFederal, com a incumbência de atuar em todo território nacional na viabilização de soluções tecnológicaspara a avicultura e suinocultura. Entre suas funções básicas está a gestão e execução de projetosestratégicos, de acordo com as três principais diretrizes da Embrapa, que são a de pesquisa edesenvolvimento, a de negócios tecnológicos e a de comunicação empresarial.

Com um amplo programa de Pesquisa e Desenvolvimento para o agronegócio avícola e suinícolabrasileiro, a Unidade tem a responsabilidade de transferir para os diversos segmentos da cadeiaprodutiva as tecnologias, produtos e processos que desenvolve, gerando resultados para aumentar aprodutividade no campo, reduzir custos, modernizar os sistemas de produção e melhorar a qualidade devida das populações rural e urbana.

Com base no II PDU a Unidade definiu a seguinte missão:

"Viabilizar soluções tecnológicas competitivas para o desenvolvimento sustentável do agronegóciosuinícola e avícola, em benefício da sociedade."

O mesmo PDU aponta para a Unidade a sua visão de futuro:

"Ser um centro de pesquisa e desenvolvimento, de referência nacional e com reconhecimentointernacional, no âmbito do agronegócio avícola e suinícola, pela:

a) ênfase e reconhecimento do seu papel como organização pública na segurança alimentar, napreservação do meio ambiente e na sanidade e bem-estar animal;b) geração de conhecimentos para a produção e agregação de valor com sustentabilidade e eqüidadesocial;c) qualidade em sua contribuição técnico-científica, sempre seguindo os princípios estabelecidos pelasvárias normas ISO;d) viabilização de parcerias e ampliação dos negócios tecnológicos com base em planejamento demercado, levando em conta os novos processos de gestão empresarial estabelecidos pela Empresa;e) apresentação de soluções adequadas e oportunas para o mercado e para a sociedade."

A Embrapa Suínos e Aves é uma das 39 unidades descentralizadas da Embrapa, que atua comocentro de produto, seguindo o modelo institucional em que produtos de importância econômica e socialpara o país, como é o caso de suínos e aves, é contemplado como unidade de pesquisa.As 39 unidades descentralizadas estão distribuídas em regiões estratégicas de produção doagronegócio, de norte a sul e de leste a oeste do território nacional.

A Unidade desenvolveu competência na área de sanidade animal, colocando-a em posiçãoestratégica no contexto das questões envolvendo qualidade e segurança sanitária dos rebanhossuinícola e avícola, frente ao mercado interno e de exportação. Ainda nessa questão, além do laboratóriode pesquisa e diagnóstico, a Unidade é uma das raras instituições nacionais do gênero a possuirmodernas instalações para produzir aves, ovos e suínos SPF.

Com o objetivo de produzir aves e ovos embrionados SPF "Specific Pathogen Free" - livre depatógenos específicos, ou seja, aves e ovos livres de doenças e de infecções por organismos e parasitaspatogênicos, a Embrapa Suínos e Aves construiu um prédio que objetiva a produção em escala, comuma postura de ovos estimada em 1000 ovos/semana. Essa produção visa atender não só aos seusprojetos de pesquisa, mas, também, viabilizar esse produto aos clientes de outras instituições depesquisa e laboratórios privados, garantindo ovos e aves SPF de padrão de qualidade internacional. AUnidade foi desenvolvida como um novo modelo de produção de ovos e aves SPF, ajustado à produçãode pequena escala, obedecendo a critérios de segurança rígidos, com renovação de 100% do ar, filtradoatravés de filtros de segurança absolutos, além de sistemas automatizados de controle de coletas deovos e contato mínimo do técnico responsável com as aves.

Outro ponto de relevância é a contribuição das tecnologias da Unidade em relação a agriculturafamiliar, já que a maioria das pequenas propriedades do Sul do País tem base econômica nasuinocultura e avicultura. Como exemplo pode-se citar a produção agroecológica de galinhas de posturae frango de corte e também a produção de suínos sobre cama.

Na última década, a Unidade estendeu sua área de atuação a fim de contribuir maisdecisivamente na questão ambiental, mais especificamente envolvendo o tratamento e utilização dosdejetos de suínos e aves, o que a tornou importante referencial técnico na questão ambiental. Como

Perfil da Unidade 1

Perfil da Unidade 2

exemplos dessa relevância podem ser citados a participação decisiva da Unidade na execução doPrograma Nacional de Meio Ambiente II em Santa Catarina e na formação do Projeto Lambari, consórcioambiental que envolve 16 municípios do Alto Uruguai catarinense.

Na área de Nutrição Animal, destacam-se estudos sobre a composição química dos alimentos,que conta com cerca de 180 tipos de produtos analisados que podem ser utilizados na formulação derações para suínos e aves. Também merecem destaque os estudos desenvolvidos sobre processamentoe qualidade de farinhas (carne e ossos), colocando a Unidade como ponto de referência sobre oassunto a nível nacional.

Na área de ambiência e conforto animal a Unidade tem trabalhado no conhecimento dascondições climatológicas, materiais construtivos e instalações nas diversas microrregiões do Brasil. Osestudos visam estabelecer modelos de instalações melhor adaptados e com utilização de materiaiscaracterísticos de cada microrregião, para proporcionar maior produtividade e bem estar animal commenor custo.

A elaboração de sistemas de produção de suínos e aves envolvendo todas as etapas de produçãoe também aspectos ligados a comercialização dos mesmos, fazem parte da ampla difusão detecnologias realizada principalmente via internet, para todo o país.

A Unidade tem tradição em melhoramento genético de aves e suínos, com estudos baseados emgenética quantitativa, tendo iniciado pesquisas envolvendo genética molecular.

O cálculo do custo de produção de suínos elaborado com base em metodologia desenvolvida pelaUnidade é largamente utilizado pelas associações de produtores como referência nas negociações comas agroindústrias.

O sistema de gestão técnico-econômico de propriedades suinícolas, tem gerado dadosimportantes sobre os diferentes tipos de criação de suínos principalmente da região sul do Brasil.

Outras áreas como sócio-economia, manejo e reprodução animal fazem parte da ampla difusão detecnologia que têm contribuído com o desenvolvimento da suinocultura e avicultura brasileira.

Além disso, a Embrapa Suínos e Aves tem prestado serviços a terceiros como: análises ediagnósticos laboratoriais; testes de produtos; assessorias técnicas; cursos especializados nas diversasáreas das cadeias produtivas de suínos e aves, entre outras.

A Câmara Setorial da Cadeia Produtiva de Milho e Sorgo, Aves e Suínos instalada em 2003, éconsultiva e tem por finalidade propor, apoiar e acompanhar ações para o desenvolvimento dasatividades do setor ou a ele associadas. Sua composição integra representantes dos segmentos de todaa cadeia produtiva. Entre as competências estabelecidas em seu regimento interno estão: a) a promoçãodo diagnóstico sobre os múltiplos aspectos que envolvem a atividade da referida Cadeia Produtiva; b)proposição e encaminhamento de soluções ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento quevisem o aprimoramento da Cadeia, considerando a expansão dos mercados interno e externo, bemcomo a geração de empregos, renda e bem estar social; c) acompanhamento junto aos órgãoscompetentes da implementação das propostas e sugestões emanadas da Câmara.

2 - Principais clientes/usuários

Dentre a gama de clientes da Unidade destacam-se alguns segmentos específicos e importantes:

a) especialistas e técnicos em agropecuária (agrônomos, veterinários, zootecnistas, técnicos agrícolas eprofessores), são os primeiros clientes da Embrapa Suínos e Aves na escala de relacionamento com acomunidade. São eles que repassam as informações tecnológicas aos produtores;

b) produtores rurais, são os que de fato adquirem e adotam as tecnologias;c) representantes de empresas privadas ou públicas, são os que em qualquer etapa da negociação e/ou

execução de acordos e parcerias respondem pelas empresas;d) governo federal, dentro do Plano Plurianual de Administração (PPA), que relaciona as necessidades

da avicultura e suinocultura atribuindo à Unidade metas específicas e a outras demandas como aparticipação em comissões que analisam e apontam alternativas para questões urgentes doagronegócio nacional;

e) Serviços estaduais de pesquisa e extensão;f) Imprensa, jornalistas e editores, são pessoas influenciadoras que buscam informações para divulgação

na mídia, atingindo diversos segmentos dos nossos clientes e a opinião pública.

3 - Principais produtos/serviços

A Embrapa Suínos e Aves atua na pesquisa e no desenvolvimento, voltados para as cadeiasprodutivas. Ela atua no mercado do conhecimento cientifico aplicado na viabilização de soluçõestecnológicas configuradas em produtos e serviços tais como: publicações técnicas e científicas, cursos e

Perfil da Unidade 3

treinamentos, insumos para suinocultura e avicultura, diagnósticos laboratoriais, softwares, assessoriase consultorias, máquinas, equipamentos e instalações, práticas e processos agropecuários, entre outros.Os processos finalísticos da Embrapa Suínos e Aves estão diretamente relacionados à execução deprojetos de pesquisa, que buscam atender a demanda da cadeia produtiva levando-se em conta adisponibilidade de recursos (humanos, instalações, equipamentos e financeiros).

Os principais processos finalísticos em andamento na Unidade, que fazem parte do SistemaEmbrapa de Gestão (SEG) estão ligados aos seguintes Macroprogramas:

a) MP 01 - Grandes Desafios Nacionais - A Embrapa Suínos e Aves participa neste MP com projetosvoltados à conservação e uso de recursos genéticos de suínos e aves, arraçoamento e dietasorgânicas para suínos, sistema orgânico de produção de poedeiras, impacto dos dejetos de animaisusados como fertilizante do solo;

b) MP 02 - Competitividade Setorial - Neste MP a Unidade participa com projetos voltados a avaliaçãoambiental e sócio-econômica, análise qualitativa de variedades de milho para alto óleo, proteína eaminoácidos essenciais para uso em suínos e aves e caracterização de sistemas e custos deprodução de carne suína no Brasil;

c) MP 03 - Desenvolvimento Tecnológico Incremental - Os projetos encaminhados a este MP buscam odesenvolvimento de métodos de diagnóstico e erradicação da doença de Aujeszky em suínos,desenvolvimento de pequenas propriedades para criação de suínos e aves em âmbito familiar,desenvolvimento de genótipos especializados na produção de leitões e de carcaça com altopercentual de carne e gestão ambiental de microbacia;

d) MP 04 - Transferência de Tecnologia e Comunicação Empresarial - Os projetos da UD neste MPestão relacionados a Comunicação empresarial e transferência de tecnologia para a produção desuínos e aves e Alimentação Saudável Suínos e Aves;

e) MP Transição - Projetos do SEP - Os projetos da UD neste MP já se encontram em fase final deexecução e estão voltados a conservação e uso de recursos genéticos, sistemas de produção animale proteção e avaliação da qualidade ambiental.

Além dos projetos vinculados aos MPs, a Unidade tem projetos em andamento com financiamentojunto as seguintes instituições :

a) Prodetab - A UD desenvolve com o apoio desta instituição projetos relacionados ao desenvolvimentogenético de suínos e aves, controle sanitário, tratamento de dejetos de suínos, e controle ambiental;

b) Funcitec - Os projetos visam o desenvolvimento genético de aves, diagnóstico e monitoria de vírusaviários e validação de tecnologias para o tratamento de dejetos de suínos;

c) SEBRAE - As ações desenvolvidas visam a gestão ambiental e geração de biomassa e energia comoalternativa para o desenvolvimento autosustentável da suinocultura.

d) PNMAII - Programa Nacional do Meio Ambiente - visa o Controle da degradação ambiental decorrenteda suinocultura em Santa Catarina.

Os principais processos de apoio que estão em fase de análise e melhoria na Unidade são:Compras, Gestão de Laboratórios, Atendimento ao Cliente, Administração Financeira e Orçamentária,Saídas a Serviço, Capacitação de Curta Duração e Manutenção e Conservação de Bases Físicas.Durante o segundo semestre de 2003, por determinação da Diretoria Executiva da Embrapa, foidesignada comissão responsável pela análise e melhoria do processo de Captação de Recursos viaProjetos de P&D, com o objetivo de melhorar a qualidade dos projetos, aumentar a captação de recursosvia projetos de P&D e atender as demandas de pesquisa com maior flexibilidade.

4 - Principais insumos e fornecedores

Como instituição de pesquisa científica na área de ciências agrárias, os principais produtosutilizados são insumos para rações, produtos químicos, reagentes, equipamentos e materiais delaboratório, de informática e produção gráfica, bem como serviços especiais, de manutenção e deconserto de equipamentos.

Os fornecedores estão localizados em sua maioria nas Regiões Sul e Sudeste. Os fornecedoresde produtos químicos e reagentes para laboratórios são, geralmente, de capitais da Região Sul e GrandeSão Paulo, já os fornecedores de insumos para rações, materiais de expediente e para manutençãoestão localizados em sua maioria na região de Concórdia (SC).

Perfil da Unidade 4

5 - Perfil do quadro de pessoal

Para atender as demandas dos diferentes segmentos da cadeia produtiva, conta com um corpotécnico formado por 43 pesquisadores e 26 técnicos especializados, além de uma equipe de apoio de131 pessoas, totalizando 200 colaboradores. O grau de escolaridade dos colaboradores da Unidadeestá apresentado na tabela abaixo:

Tabela 1 – Grau de Escolaridade dos Colaboradores da Embrapa Suínos e Aves – 2003Escolaridade Quantidade

1º grau 542º grau 553º grau 40Mestrado 28Doutorado 23TOTAL 200

Dentre o corpo de colaboradores, 04 são chefes (1 chefe geral e 3 chefes adjuntos) e 14 sãosupervisores.

A Unidade conta também com 22 estagiários remunerados ou bolsistas do CNPq, além de 17colaboradores de empresas terceirizadas que atuam na vigilância e limpeza.

6 - Parcerias institucionais

As principais parcerias são com as outras Unidades descentralizadas da Embrapa, OEPAs,ONGs, Universidades, cooperativas/associações de produtores, empresas privadas, órgãos de ATER,prefeituras, produtores rurais e outras.

As relações de parceria com as instituições de pesquisa nacionais e internacionais, estabelecidascom o objetivo de atender às necessidades do mercado, são importantes, pois implicam nocompartilhamento de custos, riscos e benefícios, inerentes à atividade de pesquisa agropecuária.

7 - Principais instalações e localidades

A Embrapa Suínos e Aves está localizada em Concórdia, Oeste de Santa Catarina, região em quesurgiram as agroindústrias referência nacional na produção de suínos e aves (Sadia, Perdigão, Aurora,Seara), principalmente no que diz respeito à inovação tecnológica.

Criada em 1975, dispõe de uma área de 210,74 ha de terra com 46.423 m2 de área construída. Ainfra-estrutura disponível é constituída pelo prédio administrativo, unidades de produção e pesquisa,campo experimental, dois modernos laboratórios (Análises Físico-Químicas e Sanidade Animal),isolamento e necropsia, biotério, incubatório, fábrica de rações, biblioteca, Unidade de aves e ovos SPFe Unidade de Suínos SPF, estação meteorológica e outras estruturas de apoio. Existem na Unidadecerca de 163 microcomputadores, distribuídos conforme o grau de necessidade dos diversos setores. Naárea de pesquisa, todos os pesquisadores dispõe de um para uso individual. Todos estão conectados auma rede interna e a Unidade conta com duas formas de acesso a internet, uma via EmbrapaSat e outravia RCT-UNC. Via EmbrapaSat. Também está disponibilizado um sistema de Video-conferência viasatélite. Neste sistema foi feita a primeira defesa de tese de mestrado da América Latina, entre aEmbrapa Suínos e Aves e a Universidade Federal de Pelotas-RS. Na internet através do site da Unidadeestão disponibilizados cerca de 700 publicações do tipo Comunicado Técnico, Série Documentos entreoutras.

Os laboratórios de Análises Físico-Químicas e de Sanidade estão habilitados a efetuar algumasanálises de extrema importância para as atividades suinícola e avícola tais como: Análise deaminoácidos, minerais, Near, Sequenciamento de DNA, termociclador (PCR).

Também conta com um patrimônio de 3.666 bens móveis e imóveis e capacidade para alojamentode 6.000 suínos e 100.000 aves.

Perfil da Unidade 5

8 – Organograma

CG – Chefia-GeralCTI – Comitê Técnico InternoCAE – Conselho Assessor ExternoCPD – Chefia-Adjunta dePesquisa e DesenvolvimentoProj – Projetos de pesquisaUES – Unidade Experimental deSuínos

UEA - Unidade Experimental de AvesCES - Campo Experimental de SuruviSLS - Setor de Laboratórios - SanidadeSLFQ - Setor de Laboratórios –Análises Físico-QuímicasNAT - Núcleo de Apoio Técnico

CCN- Chefia-Adjunta de Comunicação eNegócios para Transferência deTecnologiaANT - Área de Negócios paraTransferência de TecnologiaACE - Área de Comunicação EmpresarialCAA - Chefia-Adjunta de Administração

SOF - Setor de Orçamento e FinancasSRH - Setor de Recursos HumanosSVSA – Setor de Vendas e ServiçosAuxiliaresSMV - Setor de Manutenção e VeículosNIN - Núcleo de InformáticaNFR - Núcleo da Fábrica de RaçõesNSU – Núcleo de SuprimentosNPS – Núcleo de Patrimônio e ServiçosNMA – Núcleo de manutenção

Proje-tos

NúcleosTemá-ticos

CG

CTI CAE

CCNCPD CAA

ANT ACEUESUEACESSLS

SLFQNAT

SOFSRH

SVSASMVNINNFRNSUNPSNMA

Legenda

Perfil da Unidade 6

HISTÓRICO DA QUALIDADE

Tabela 2 – Histórico das ações de excelência praticadas na Embrapa Suínos e AvesPeríodo Ação de excelência

1989-1991 • Implantação do I Plano Estratégico da Embrapa Suínos e Aves1991 • Elaboração do I Plano Diretor da Embrapa Suínos e Aves com horizonte até 19961992 • Consolidação do I Plano Diretor da Embrapa Suínos e Aves

• Início do período de conscientização para a Qualidade: seminários e palestras sobreprincípios básicos de Qualidade Total e Sistema de Gestão de Qualidade; Uso daprogramação neurolinguística como instrumento de melhoria e aumento daprodutividade no ambiente profissional

• I Curso de Qualidade Total• II Curso de Qualidade Total

1993 • III Curso de Qualidade Total• IV Curso de Qualidade Total• Implantação do Sistema Embrapa de Planejamento – SEP

1995 • Implantação da gestão de projetos estratégicos1997 • Implantação do novo Regimento Interno e das adequações organizacionais

• Revisão do Plano Diretor da Unidade• Treinamento gerencial específico para formação e desenvolvimento de lideranças e de

equipes• SAAD - RH Informatizado• SAPRE• SAU

1999 • Implantação do Sistema de Informação Gerencial da Embrapa-SIGER• Elaboração do II Plano Diretor da Embrapa Suínos e Aves com horizonte de 2000-03• Implantação do Comitê Assessor Externo – CAE• Implantação do modelo semiflexível de gestão e reestruturação organizacional

2000 • Implantação do Modelo de Gestão Estratégica – MGE baseado na metodologia doBalanced Scorecard

• Início da implantação de sistemas gerenciais informatizados2001 • Introdução ao Modelo de Gestão por Processos

• Treinamento de supervisores e equipes em análise e melhoria de processos• Identificação dos processos da Unidade• Implantação do horário semi-flexível

2002 • 1ª Convenção de Planejamento Embrapa Suínos e Aves• Início da implantação dos Núcleos Temáticos (NT)• Implementação do Sistema Embrapa de Gestão (SEG), através da apresentação de

projetos competitivos nos macroprogramas• Elaboração do 1º Relatório de Gestão da Unidade

2003 • Formalização dos Núcleos Temáticos• 2ª Convenção de Planejamento - Área Administrativa• Implantação da Gestão por Processos - Área Administrativa• Reestruturação do Comitê Assessor Externo – CAE• Elaboração do 2º Relatório de Gestão da Unidade e participação no PQGF• Introdução da Agenda Institucional de P&D

Por iniciativa própria, de forma pioneira dentro da Embrapa, a Unidade editou em 1988 o "I PlanoEstratégico da Embrapa Suínos e Aves". O plano procurou identificar subsistemas e dar ênfase aoplanejamento estratégico, como forma concreta de combinar recursos disponíveis para aproveitareficientemente as oportunidades, passando a guiar a gestão, a partir de 11 diretrizes estratégicas notriênio 89/90/91. Complementarmente ao plano, a Unidade gerou o "I Estudo Prospectivo do ComplexoAgroindustrial de Suínos". Sua finalidade foi orientar o planejamento e o desenvolvimento das atividadestecnológicas da Unidade, em consonância com as oportunidades , problemas e necessidades do setorprodutivo na década de 90.

Perfil da Unidade 7

A elaboração do "I PDU (1994/99)" foi o passo seguinte em direção às mudanças estratégicasdesejadas, já que a prospecção de demandas tomou como base os anseios dos diversos elos da cadeiaprodutiva. A necessidade de evolução neste conceito levou a Unidade a utilizar uma metodologia maisatualizada na elaboração do "II PDU", atualmente em vigor (2000/03).

A constituição do Comitê Assessor Externo (CAE), em 2000, formado por representantes declientes de alguns segmentos mais importantes ligados à suinocultura e avicultura, ajudou na melhoriada qualidade. Por meio de sugestões, o CAE orientou o direcionamento da Unidade em função dasnecessidades emergentes das cadeias, indicação de alternativas de parcerias, avaliação daprogramação de pesquisa, comunicação e transferência de tecnologia e discussão de formas departicipação em políticas governamentais. Em 2003 o Comitê foi reconstituído, como forma de darcontinuidade às ações relacionadas à pesquisa e desenvolvimento, comunicação e negócios, bem comodirecionamentos estratégicos de gestão da Unidade.

A qualidade praticada dentro da Unidade também foi beneficiada pela priorização no atendimentoao cliente, a partir de outubro de 1999. A implantação do Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC), pororientação da Diretoria Executiva da Embrapa, aperfeiçoou o relacionamento com o cliente externo emudou o comportamento dos empregados. A busca constante pelo bom atendimento influencioupositivamente o relacionamento interno, que por sua vez contribuiu para a melhoria da produtividade eda eficiência, saltos de qualidade comprováveis com base nos progressos conquistados dentro doranking dos processos de melhoria determinados pela Diretoria Executiva da Embrapa nos últimos anos.Ainda em 1999, foi instituído um grupo para trabalhar a análise de melhoria de processos, com destaquepara os processos de Compras, Administração de Laboratórios e Atendimento ao Cliente. Nessas áreashouve significativos avanços, sendo que a Unidade foi convidada a participar da elaboração do Processode Compras Corporativo dada sua experiência e resultados alcançados, como a informatização total doprocesso que permite a consulta dos clientes internos via intranet da evolução da licitação em todas suasfases, além do gerenciamento das informações dos produtos/serviços em licitação. Também foi uma dasunidades selecionadas para servir de referência durante a montagem do Call Center da Embrapa. E porúltimo, o Laboratório de Análises Físico-Químicas recebeu pelo 4º ano consecutivo o "Selo deQualidade" que é um dos itens requeridos para a obtenção do certificado ISO 17025. Os demaisprocessos vem sendo analisados e melhorados ao longo do período, de acordo com estratégiasdefinidas pela Unidade e pela Diretoria da Embrapa.

Em 2001, com o apoio da Embrapa Sede, foi implementado o Modelo de Gestão Estratégica(MGE), baseado no método de "Balanced Scorecard" (BSC). O MGE tornou-se um facilitador naexecução das ações estratégicas, definindo os indicadores de desempenho da instituição. Com isso,ocorre maior transparência de gestão e possibilidade de avanços em termos de implementação dasdiretrizes e ações estratégicas propostas no II PDU. Ao mesmo tempo, a implantação do sistemainformatizado dos principais processos administrativos trouxe significativos avanços para a Unidade paraum todo.

Em 2003, a formação dos Núcleos Temáticos vem se consolidando na área de P&D, promovendoajustes nas estratégias de pesquisa e adequando a área às tendências mais modernas de gestão.

A Área Administrativa reestruturou-se em 2003 por meio de processos, definindo núcleosestratégicos de atividades com base no Modelo de Gestão por Processos.

A introdução da Agenda Institucional de P&D, em 2003, com o intuito de ser um instrumento decontrole e norteador do desenvolvimento técnico-científico, pretende estabelecer marcos estratégicos,buscando superar os principais problemas operacionais apontados no Sistema Embrapa de Gestão. Aboa integração ao modelo atual de gestão da Empresa indica que as áreas de Transferência deTecnologia, Comunicação e Processos Gerenciais deverão adotar modelo semelhante.

Perfil da Unidade 8

��LIDERANÇA

Palestra na Unidade

Posse do CAE - 2003

Perfil da Unidade 9

1 - LIDERANÇA

1.1 - Sistema de Liderança

1.1 - A Estrutura do Sistema de Liderança

A Embrapa Suínos e Aves segue o padrão administrativo estabelecido pela Diretoria Executiva daEmbrapa e tem a alta liderança composta pela Chefia Geral, pelo Comitê Assessor Externo (CAE), peloComitê Técnico Interno (CTI)e pelas Chefias Adjuntas.

O CAE tem como membros natos Dirceu João Duarte Talamini (presidente) e Paulo AntonioRabenschlag de Brum (secretário-executivo). Os membros externos do Comitê são José Adão Braun(Presidente da ABCS), Zoé Silveira D´Avila (presidente da UBA), Valter Bianchini (secretário nacional daAgricultura Familiar do Ministério do Desenvolvimento Agrário), Ariel Antônio Mendes (diretor-presidenteda Apinco e professor titular da Faculdade de Medicina Veterinária e Zootecnia da Unesp), Athos deAlmeida Lopes (presidente da Epagri), Dirceu Dresch (presidente da Fetraf Sul-SC), Paulo Lourenço daSilva (professor e pesquisador da Universidade Federal de Uberlândia) e Massao Tadano (secretárionacional de Defesa Agropecuária do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento).

A Chefia Geral é exercida por Dirceu João Duarte Talamini e as chefias adjuntas por PauloAntônio Rabenschlag de Brum (Pesquisa e Desenvolvimento), por Paulo Roberto Souza da Silveira(Comunicação e Transferência de Tecnologia) e Claudinei Lugarini (Administração).

As chefias são assessoradas diretamente pelo Comitê Técnico Interno (CTI), cuja finalidade éanalisar técnica, operacional e orçamentariamente as pré-propostas e propostas de projetos e processosda Unidade, planos de ação de outras unidades/instituições componentes de seus projetos, todo equalquer compromisso técnico que envolva seu quadro de pessoal e infra-estrutura, acompanhar eavaliar a execução dos projetos e planos de ação aprovados, bem como as recomendações dasauditorias de qualidade, visando garantir resultados com contribuições relevantes, entre outros.

A estrutura da Chefia Adjunta de Comunicação e Negócios para Transferência de Tecnologia écomposta de dois supervisores que respondem pelas áreas de Negócios para Transferência deTecnologia (ANT) e Comunicação Empresarial (ACE). A Chefia Adjunta de Pesquisa e Desenvolvimentopossui supervisões para Laboratórios (Sanidade e Análises Físico-Químicas), Campos Experimentais(Melhoramento Genético de Aves, Melhoramento Genético e Produção de Suínos e Campo Experimentalde Suruvi), Núcleo de Apoio Técnico, responsáveis pela execução das atividades dos projetos, gestoresdos Nucleos Temáticos: Biologia Molecular; Meio Ambiente; Melhoria da Produção; Organização daProdução e Segurança Alimentar, e, finalmente, os líderes de projetos de pesquisa. A Chefia Adjunta deAdministração possui as supervisões de Vendas e Serviços Gerais (SVSA), Orçamento e Finanças(SOF), Recursos Humanos (SRH), Máquinas e Veículos (SMV) Núcleo de Informática (NIN), Núcleo deFábrica de Rações (NFR), Núcleo de Suprimentos (NSU), Núcleo de Patrimônio e Serviços (NPS) eNúcleo de Manutenção (NMA).

Liderança 8

Perfil da Unidade 2

1.1.b - Atuação pessoal da Alta Administração na comunicação de valores eorientações estratégicas

Ao longo de sua existência, a Embrapa Suínos e Aves vem desenvolvendo e enfatizando seusprincipais valores, que são:

- Rigor e autonomia científica que, baseadas no método científico e na previsão de procedimentosem todas as etapas do processo, não permitem o viés nos resultados alcançados;

- A ética e o compromisso com a verdade científica, valorizando também todos os grupos dasociedade brasileira;

- A criatividade, que é premiada institucionalmente;- A liderança, que deve ser incentivada na geração, adaptação e transferência de tecnologia;- A postura estratégica que permite antecipar-se às mudanças que estão em curso;- Busca da qualidade dos processos;- Atitude para complementação das ações de P&D, por meio de parcerias;- A multidisciplinaridade, que conduz a uma conceituação holística dos problemas a serem

solucionados nas cadeias produtivas;- A perspectiva global para estabelecer relações científicas, bem como aumentar o conhecimento e

a observância de normas internacionais para o fortalecimento do Brasil no comércio externo dosprodutos oriundos dos suínos e das aves.

A comunicação entre as chefias, gerências e os demais colaboradores tem sido pontofundamental para melhorar o nível de comprometimento de todos, o entendimento de seus valoresorganizacionais e as orientações estratégicas. Essa comunicação vem sendo feita pôr meio de reuniõessemestrais com todos os empregados e mensais com os supervisores. Além disso, o Colegiadocomposto pela Chefia Geral e demais Chefias Adjuntas reúne-se semanalmente para tratarem dosdirecionamentos gerais da Unidade. A Tabela 3 resume a dinâmica do sistema de liderança praticada naEmbrapa Suínos e Aves.

Tabela 1.1.a.1 - Dinâmica do sistema de liderança – Embrapa Suínos e Aves.Reuniões Participantes Objetivo Frequência

Colegiado Chefe Geral e ChefesAdjuntos

• Deliberar sobre assuntos edecisões da Chefia

Semanal

CTI Todos os membros eleitose indicados do CTI

• Analisar técnica eorçamentariamente osanteprojetos e projetos daUnidade

• Analisar anualmente oandamento dos projetos depesquisa da Unidade

• Analisar as necessidades derecursos humanos etreinamentos

• Analisar e indicar projetos parapremiação

• Analisar e indicar colaboradorespara premiação por excelência

Ordinária(mensais)Extraordinárias(por demanda)

CAE Todos os membros natose membros externos

• Orientar a Unidade no seudirecionamento estratégico

Semestral

EquipeMultidisciplinar

Todos os pesquisadoresda Unidade

• Deliberarem sobre assuntosreferentes à área de P&D eoutros de seu interesse

Por demanda

Administrativa Toda a equipe da área deapoio

• Discussão de assuntosgerenciais e informativos denivelamento e intercâmbio

• Transmitir orientações da chefia

Por demanda

MGE Gerentes de Objetivosestratégicos e Chefia

• Debater assuntos estratégicos Por demanda

Comissões demelhoria de

Todos os membros dascomissões e consultores

• Debater sobre ações de melhoriade cada processo

Mensais

Liderança 9Liderança 9

Perfil da Unidade 3

processos internosConvenção dePlanejamento

Chefias, pesquisadores,supervisores, gerentes deObjetivos Estratégicos,Técnicos de Nível Superior

• Debater sobre as prioridadesestratégicas para o período

Anual

Comissõesespeciais

Todos os membros dascomissões

• Debater assuntos específicostécnicos e administrativos

Por demanda

Núcleos Temáticos Todos os membros decada núcleo

• Debater as questõesrelacionadas a novos projetos,projetos em andamento eprospecção de novas idéias depesquisa ligadas ao PDU

Mensal e pordemanda

Na busca de novas oportunidades para a Unidade, a Chefia realiza contatos com instituições eautoridades em níveis nacional e internacional. No caso nacional, os contatos envolvem os três níveis degoverno, incluindo-se também a participação de líderes de projeto em programas de formulação depolíticas públicas.

No nível internacional, a participação de colaboradores em eventos técnico-científicos no exterior ea viabilização de visitas de consultores estrangeiros à Unidade oportunizam o aprimoramento daqualidade científica dos trabalhos desenvolvidos e a relação destes com a solução dos problemas dascadeias produtivas de aves e de suínos.

Além disso, a contribuição dada pelo CAE estreitou a interação com segmentos importantes dascadeias produtivas, e a partir da identificação de demandas, a Chefia prioriza ações na área dePesquisa e Desenvolvimento e Transferência de Tecnologia, Produtos e Serviços.

O comprometimento dos colaboradores é estimulado pela participação nas discussões internaspor meio de reuniões temáticas, discussões através dos meios de comunicação eletrônica, entre outros.Também, como forma de gerar novas idéias, estimular a busca por inovações e melhorias, a Unidadeconta com o Sistema de Planejamento (anual), Acompanhamento (contínuo) e Avaliação (anual) deResultados do Trabalho Individual (SAAD-RH) e o Sistema de Avaliação e Premiação por Resultados(SAPRE), que oportunizam promoções e premiações com base no desempenho.

1.1.c - Definição, identificação e desenvolvimento de habilidades de liderança

A definição e identificação do potencial de liderança junto à equipe de trabalho se dá de maneiraassistemática, por meio da observação de desempenho e indicação da equipe gerencial. Ao mesmotempo, o surgimento de liderança também é incentivado através da participação efetiva doscolaboradores no planejamento e no comprometimento da equipe com o atingimento das metastraçadas. Já na área técnico-científica a liderança é definida e identificada por meio das habilidades naformação de equipes e organização das atividades para resolver problemas, na capacidade de conduçãode projetos de pesquisa multidisciplinares, na visão crítica dos problemas de pesquisa, na visão geral daEmpresa e seus negócios, na capacidade de identificar parceiros, tomar iniciativas e no grau decomprometimento com a instituição, virtudes visíveis durante a elaboração e análise do plano individualde trabalho descrito no Sistema de Planejamento, Acompanhamento e Avaliação de Resultados deTrabalho Individual (SAAD-RH).

Também é percebida na postura estratégica, que permite antecipar-se às mudanças que estão emcurso, na busca da qualidade dos processos e no estabelecimento de relações científicas, tantonacionais como internacionais, que permitam avanços científicos e institucionais para a Unidade. Estasações tem determinado o surgimento de novos líderes com melhores competências gerenciais. A partirde 2002 foi instituído ainda, um novo ambiente para geração de lideranças na área de pesquisa, que sãoos Núcleos Temáticos.

É importante destacar que a implantação do MGE na Unidade permitiu que se identificassemnovas lideranças e potencialidades na equipe de trabalho. Essas passaram a integrar a equipe degerentes de objetivos estratégicos, papel este fundamental para apoiar as chefias e colaborar com umavisão mais crítica em termos de planejamento estratégico e operacionalização de ações.

A identificação dos colaboradores com potencial de liderança geralmente acontece por meio devotação entre os membros da equipe, no caso de equipe multidisciplinar, Núcleos Temáticos, CTI, CLP,entre outros. Nas demais situações, acontece por meio da indicação das Chefias Adjuntas e Geral,respeitados os critérios elencados no início deste item.

Sempre que identificadas oportunidades, o que tem ocorrido anualmente, os supervisores, líderesde projetos, membros de núcleos temáticos e técnicos de nível superior participam de treinamentos de

Liderança 10

Perfil da Unidade 4

aperfeiçoamento gerencial e desenvolvimento de equipes de alto desempenho a exemplo do treinamentorealizado em abril/2003 com o título Oficina de Auto-Desenvolvimento – Trabalho em Equipe.

1.1.d - Verificação de padrões de trabalho

A verificação dos padrões de trabalho dos líderes é feita por meio da avaliação de desempenhodos fatores relacionados ao comportamento individual e na equipe definidos no SAAD-RH, melhordescritos no item 5 deste documento.

Também a pontuação no item Liderança dos critérios de excelência do PQGF auxilia naverificação dos padrões de trabalho respectivos, conforme apresentado no item 7.5.

1.1.e - Avaliação e melhoria

No início de cada ano, cada supervisor da área de apoio administrativo e de comunicação enegócios define com sua equipe as metas a serem atingidas no período e seus indicadores dedesempenho. Após, a negociação é feita com a Chefia Adjunta da Área. Mensalmente são apresentadosrelatórios gerenciais à Chefia para acompanhamento da execução das metas e realinhamento dasmesmas, quando for o caso. As equipes são desafiadas a demonstrarem suas competências comliberdade na execução de suas funções e responsabilidades. Todas essas informações são utilizadaspara a avaliação individual e da equipe, semestralmente, no SAAD-RH.

As melhorias relativas ao sistema de liderança na área técnico-científica são avaliadas nosprocessos de premiação, principalmente por equipe de projetos, nas demandas externas atendidas e nocumprimento de metas verificadas no SAAD-RH, no aumento fomentado pelos líderes na formação delistas de discussão, tanto externas como internas à Unidade, e no reconhecimento prestado pela própriaequipe.

A avaliação das práticas do Sistema de Liderança é realizada por meio do Sistema de Avaliaçãodas Unidades pelo Índice de Desenvolvimento Institucional (IDI), realizado de forma permanente e pelaavaliação de projetos via CTI, Comitês Técnicos da Sede (CTS) e Comitê Técnico de Macroprograma(CTMP), salientando-se, como relevante, o Sistema de Premiação de Processos Melhorados via Sistemade Avaliação e Premiação por Resultado (SAPRE), que prevê a promoção dos chefes de unidade commelhor desempenho.

Também o SAAD-RH contempla ações de acompanhamento e avaliação da liderança, quepermitem valorizar as competências bem como redirecionar ações de melhoria contínua na busca dodesenvolvimento pessoal e profissional.

1.2 - Responsabilidade Pública e Cidadania

1.2.a - Identificação das necessidades da sociedade e controle dos resultadosinstitucionais

O esforço da Embrapa Suínos e Aves, no sentido de ofertar soluções tecnológicas nas áreas desuinocultura e avicultura, disponibilizando produtos e informações das mais variadas formas visandocontribuir com o progresso do agronegócio brasileiro é precedido de uma busca junto aos setoresenvolvidos com as cadeias de suínos e aves, das demandas de cada setor. Para tanto são realizadasreuniões, enviados questionários sempre envolvendo especialistas de cada produto, procurandoidentificar as reais necessidades da sociedade.

A partir desta prospecção, são realizadas reuniões com a equipe técnica, buscando priorizar asdemandas e definir as factíveis de serem atendidas com base nas condições de infra-estrutura, recursoshumanos e financeiros disponíveis na Unidade ou mesmo junto a parceiros da Embrapa Suínos e Aves.

As demais carências da sociedade em setores como saúde, educação, meio ambiente, segurança,assistência social são levantados juntos à órgãos assistenciais da região do Alto Uruguai Catarinense.

Para a comunicação das ações no aspecto social, são utilizados os seguintes canais decomunicação: jornais e revistas; rádio; televisão; órgãos assistenciais do município; eventos como oAlimentação Saudável; Consórcio Lambari, etc.

A Unidade orienta e estimula a sociedade a controlar os seus resultados por meio da divulgaçãode seus resultados periodicamente pela disponibilização de publicações como o Balanço Social, Síntesede Atividades, Relatório Técnico e de Atividades, Relatório de Gestão, Jornal Institucional, etc, bemcomo na realização de eventos específicos com gestores da sociedade para apresentação deresultados, como por exemplo: audiências públicas e solenidades especiais.

Liderança 11

Perfil da Unidade 5

1.2.b - Avaliação e gerenciamento de impacto em relação à sociedade

As demandas da sociedade são analisadas e as possíveis de serem atendidas com base nascondições da Unidade, são priorizadas e executadas com base em calendário de atividades. Comoexemplo apresentamos as seguintes ações :

a) A recuperação e preservação ambiental têm sido priorizadas pela Embrapa Suínos e Aves, que vemtrabalhando na apresentação de projetos em parceria com diversas instituições. Por intermédio daUnidade, os 16 municípios do Alto Uruguai Catarinense fazem parte, desde 2001, do maior consórcioambiental do Brasil envolvendo prefeituras. O Projeto Lambari promoveu treinamentos sobrerecuperação e preservação ambiental com a população em todos os municípios da região e em 2002iniciou a intervenção nas áreas do lixo urbano, dejetos suínos e recuperação da água. Durante o anode 2003, foi dado continuidade ao processo de elaboração do Termo de Ajustamento de Condutapara Suinocultura (TAC). Como estipulado, desde o início do processo de elaboração do TAC, aprimeira ação seria a elaboração de um diagnóstico da produção suinícola na área de abrangência doconsórcio. Em julho de 2003, a Unidade publicou um documento contendo os dados destediagnóstico entitulado "Diagnóstico das Propriedades Suinícolas da Área de Abrangência doConsórcio Lambari, SC”. Os dados do estudo foram gerados pelas prefeituras participantes doconsórcio, bem como pelas agroindústrias. A Embrapa desempenhou o papel de analisar estesdados, interpretá-los e propor ações técnicas para a execução do TAC. Este Diagnóstico foiapresentado em audiência pública, onde estiveram presentes representantes da sociedade,destacando-se a Promotoria Pública de Meio Ambiente do Estado de Santa Catarina, Sindicarnes,Prefeituras, Fatma, entre outros. Após esta audiência, foram realizadas algumas reuniões, paradelinear-se as próximas ações a serem implementadas. Destaca-se uma reunião na PromotoriaPública do Estado e outra com os representantes das agroindústrias. Estas reuniões tiveram comoprincipal objetivo, definir quem iria arcar com os custos das intervenções propostas, bem como quemiria executá-las, sendo que a Embrapa poderia desempenhar seu papel técnico. No último trimestredo ano, a Promotoria Pública, coordenadora do processo do TAC, tomou a decisão de parar oprocesso de implementação do TAC do Consórcio Lambari para implementar um TAC em somenteduas bacias hidrográficas do Estado de SC. Através do consórcio, ao final do ano, a Embrapa foiindicada para compor a Câmara Técnica do Comitê da Bacia Hidrográfica do Rio Jacutinga, com doispesquisadores como representantes da empresa.

b) Outra ação de impacto na questão ambiental é o Programa Nacional de Meio Ambiente 2 (PNMA 2),que investirá em Santa Catarina R$ 5,4 milhões no período 2001/2004. A Unidade foi apontada peloMinistério do Meio Ambiente e pela Secretaria Estadual do Meio Ambiente e Desenvolvimento Urbanopara ser a gerenciadora dos recursos e líder do PNMA 2 no Estado. O projeto criou dois núcleosmodelos de tratamento e aproveitamento dos dejetos suínos, nas cidades catarinenses de Concórdiae Braço do Norte. Em 2003 foram realizadas intervenções tecnologicas em 35 propriedades deConcórdia e 16 de Braço do Norte. A seguir são apresentadas resumidamente as atividades doprograma desenvolvidas durante o ano:

Tabela 1.2.b.1 – Ações do Programa Nacional de Meio Ambiente em 2003Ações do PNMA em 2003Cridas 2 Associações de produtores (1 em Concórdia e 1 em Braço do Norte).Foram capacitados técnicos e produtores através de cursos, palestras e visitas técnicas em práticasambientalmente sustentáveis para dar suporte às ações do projeto nas duas bacias.Instalação de bebedouros (em 14 propriedades de Fragosos e 09 em Braço do Norte) e hidrômetros(em 14 propriedades de Fragosos e 08 em Braço do Norte), entrega de densímetros (em 28propriedades de Fragosos e 08 em Braço do Norte), visando a redução do volume e avaliação daqualidade dos dejetosSubstituição de rede hidráulica (em 11 propriedades de Fragosos e 08 em Braço do Norte) com oobjetivo de reduzir o desperdício de águaRealizadas análises de solo e recomendações do manejo e uso do solo baseados nas culturas e naqualidade dos dejetos produzidos nas propriedades (em 30 propriedades no Lajeado dos Fragosose 15 em Braço do Norte)Construção de esterqueiras revestidas com lonas de PVC, conforme a necessidade de cadapropriedade (em 24 propriedades em Fragosos e 16 em Braço do Norte).Drenagem e desvio de águas pluviais para evitar a incorporação das mesmas aos sistemas detratamentos (em 17 propriedades de Fragosos e 09 em Braço do Norte).Construção de biodigestores (01 em Fragosos e 01 em Braço do Norte)

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Construção de plataforma de compostagem, para transformação de dejetos líquidos em sólidos (01em Fragosos)Construção de instalação de cama sobreposta (02 em Braço do Norte)Construção de unidades de compostagem de carcaças (15 em Fragosos)Identificadas áreas de preservação permanente degradadas, com elaboração de projetos derecuperação. Está sendo realizado o isolamento das áreas e o plantio de mudas de 06 propriedadesem Fragosos e 03 em Braço do Norte) para recuperação da mata ciliarEncaminhamento de projetos técnicos de cada propriedade para a FATMA para regularizaçãoambiental conforme o Termo de Ajuste de Condutas de 31 propriedades em Fragosos e 15 emBraço do Norte. O PNMAII viabilizou o Termo de Ajustamento de Conduta específico para o Lajeadodos Fragosos e para o Coruja/Bonito, o que viabilizará o licenciamento de 100% das propriedades.Monitoramento e avaliação das águas dos rios Fragosos e Coruja-Bonito, bem como, das espéciesde macroinvertebrados.

c) A Unidade esta trabalhando em conjunto com o Sindicarne/SC, ACCS, Cidasc e MAPA, no controle dadoença de Aujeszky em Santa Catarina. O objetivo desse projeto é erradicar esse doença numperíodo de 4 anos. Este projeto espera impactar na suinocultura o aumento do potencial deexportação de carne suína para o mercado internacional, aumento do comércio de reprodutores paraoutros Estados, redução no custo de vacina/ano no Estado em R$112.200,00, redução nos custos denovos surtos/ano em R$ 219.000,00 e aumento na produtividade/ano em R$ 600.000,00. Importantesresultados vem sendo alcançados com os trabalhos em 2002 e 2003. Esses resultados estãodescritos detalhadamente em anexo.

d) A partir de 2002 foi implementada uma metodologia, aprovada pela Diretoria Executiva da Embrapa,para a avaliação dos impactos econômicos, sociais e ambientais das tecnologias geradas pelasUnidades. Para tal, foi determinada a avaliação do impacto “ ex-post” que passaria a compor oSistema de Avaliação de Unidades (SAU, MGE e Balanço Social). De início, foi selecionado umconjunto de 3 a 5 tecnologias para fins de avaliação e comparação anual. Na primeira avaliação,apresentada em 2002, não houve coleta de dados em campo, visando testar e ajustar a metodologia,bem como atender a demanda do Balanço Social daquele ano. Para as avaliações de impacto doperíodo de 2002/2004 foi montado um processo de coleta de dados das tecnologias selecionadas,utilizando ouvidores ou informantes qualificados. A importância e a inovação da estratégia montadapara a realização deste esforço de avaliação, durante quatro anos, por meio de trabalho em forma derede, dos usos da internet e Intranet, visa gerar produtos inovadores, confiáveis e de qualidade,fortalecendo a posição da Embrapa como líder mundial no desenvolvimento de estudos de avaliaçãode impactos, ampliados com a introdução das dimensões social e ambiental e analisados no contextodas cadeias produtivas.

A Unidade também promove ações procurando minimizar o impacto ambiental inerente ao seutrabalho principalmente por possuir áreas experimentais com animais alojados, laboratórios de sanidadee físico-químico e a preocupação com o lixo gerado resultante das atividades ali exercidas. A seguir sãolistadas algumas ações desencadeadas nos últimos anos:

a) Implantação de tratamento de compostagem nas granjas, para destino de animais mortos, ovos,sangue e restos de animais. Esse sistema de tratamento eliminou a produção de chorume e aprodução de maus odores no processo de decomposição da matéria orgânica.

b) Melhoria nos destinos dos resíduos dos Laboratórios de Análises Físico-Químicas e de Sanidade,conforme comissão instituída por Ordem de Serviço nº 32/02, a seguir relacionadas:

Tabela 1.2.b.2 – Ações desenvolvidas pela Comissão da OS 32/02Item Atividades/Ações

1 Realização de estudos visando caracterizar de forma mais detalhada aspectos importantesinerente aos resíduos gerados em cada atividade analítica (tipo de análise), tais como: princípioativo, impacto ambiental, impacto a saúde humana (funcionários), procedimentos físico-químicos de tratamento, armazenamento, transporte e destino final

2 Contratação de Técnico de Nível Superior, mestre em química analítica, para integrar a equipe3 Caracterização dos resíduos gerados no complexo do Laboratório de Sanidade Animal.4 Promovida reforma no incinerador para melhorar o tratamento dos gases emitidos.5 Adoção de nova metodologia para destruição do brometo de etídio.6 Melhoria na área onde esta alocado o passivo de resíduos.

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Perfil da Unidade 7

c) Ainda em 2002 foi nomeada outra comissão (OS NR 69/02) encarregada de fazer levantamento geralda situação dos mais diversos resíduos e propor estratégias para tratamento na Embrapa Suínos eAves, em complementariedade as duas outras comissões, que eram restritas aos laboratórios. Essacomissão, realizou levantamento em todas as unidades experimentais e prédios existente E partir dorelatório da comissão iniciou-se o desenvolvimento da 1ª etapa do projeto de melhorias, com aconstrução da nova captação de dejetos de suínos.

d) Coleta seletiva do lixo gerado dentro da Unidade. Essa ação vem sendo executada desde 1998 comcomissão designada para esse fim.

Tabela 1.2.b.3 – Ações desenvolvidas pela comissão do lixoANO Atividades/Ações

Estabelecimento das atividades na Unidade, dentro do Programa “Recicle, a NaturezaAgradeceReuniões de motivaçãoColocação de lixeiras apropriadasRedutores de volume para copos e copinhos descartáveis em protótipo desenvolvido porcolaboradores da UnidadeInclusão de alternativas de manejo para os resíduos perecíveis com a construção desistemas de compostagem

1998 -2001

Contribuição para a mudança positiva de comportamento dos colaboradores em relaçãoàs questões ambientaisContinuidade ao trabalho realizado de implantar melhorias, obedecendo aos padrões enormas quanto à reciclagemReuniões mensais com os membros da comissãoAcompanhamento e tabulação da coleta seletiva de lixo, com a equipe de recolhimentoElaboração de relatório semestral, com acompanhamento setorial, apresentando asituação especifica de todos os setores, como também sugestões para melhoriasRealização de visitas nos setores, com o objetivo de reforçar a conscientização e aimportância quanto à reciclagem do lixo na Unidade

2002

Elaboração de informativo semanal, divulgado no Em Casa, com tópicos referentes àreciclagem de lixoImplementação de uma lista de comunicação eletrônica via e-mail através do grupo,[email protected], para facilitar a comunicação entre os membros da comissãoReelaboração do calendário de reuniões e adoção de um modelo de memória dereuniões, com o objetivo de melhor organização e otimização do tempoFormalização do termo de compromisso entre a Embrapa e a Cooperativa Multi-Trabalhos Colibri Ltda, com o objetivo de disponibilizar os materiais recicláveisproduzidos na Embrapa para a Colibri, visando contribuição social das famíliascadastradas junto a Secretaria de desenvolvimento Social, Cidadania e Habitação, doMunicípio de Concórdia – SC. A Colibri passou a recolher semanalmente papéis,plásticos, vidros e metais disponibilizados no galpão de armazenamento da UnidadeConstrução, identificação e distribuição de caixas coletoras de pilhas e baterias nossetores para posterior envio à Fundação Municipal de Defesa do Meio AmbienteRealização de reuniões nos setores e utilização do Em Casa para informar e sensibilizaros colaboradores quanto a reciclagem de lixo na UnidadeLevantamento, identificação e solicitação de compra de lixeiras em faltaMelhorias e substituições de etiquetas das lixeirasRealização de palestra sobre reciclagem de lixo na Escola Domingos Magarinos

2003

Participação da II Semana de Qualidade de Vida e a XXVII Semana Interna dePrevenção de Acidentes no Trabalho com produção e distribuição de cartazes

1.2.c - Promoção da responsabilidade pública do colaborador

Ao longo de sua existência a Embrapa Suínos e Aves, vem desenvolvendo, enfatizando eprocurando repassar aos seus colaboradores seus principais valores que são: rigor e autonomiacientifica; ética; criatividade; postura estratégica; busca de qualidade dos processos; atitude paracomplementação das ações de P&D; multidisciplinaridade; e perspectiva global

Colaboradores envolvidos em ações de responsabilidade pública são liberados do ponto erecursos são aportados quando disponíveis na Unidade e legalmente assegurados. As ações mais

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importantes que contam com a participação/envolvimento de colaboradores são as que tratam dosaspectos de educação, saúde, segurança e meio ambiente.

Por outro lado, a Unidade dá o exemplo mantendo atualizadas as obrigações legais, pagamentosde impostos e tributos municipais, tais como, alvarás de licença de funcionamento de suas instalações,impostos sobre serviços, ICMS, INSS, IPTU, etc.

A Unidade proporciona aos colaboradores a participação em palestras, seminários e demaiseventos que abordem temas estimulantes da prática e do fortalecimento de valores e comportamentoséticos possibilitando também a prática dos mesmos no âmbito da empresa, tais como: seminário“Talentos: Seu maior capital” com o Dr. Maksuri – médico, consultor e instrutor do Condor BlancoInternacional, reuniões e palestras com entidades municipais voltadas a ações assistencialistas comoalcoolismo, tabagismo, formação sindical e de cidadania e atividades de sensibilização ambiental comcrianças, adolescentes e idosos com temas relativos ao uso racional da água; problemas ambientais doMunicípio de Concórdia/SC; importância da conservação ambiental; problemas provocados pela poluiçãode dejetos suínos e qualidade de vida e meio ambiente. bem como na participação de atividades decidadania, como campanhas de vacinação e combate à fome.

1.2.d - Estímulo ao colaborador cidadão

A Unidade participa ativamente de projetos e ações sociais e de cidadania desenvolvidas naregião onde está inserida. Dessa forma, os projetos de desenvolvimento social tem o envolvimento deempregados incentivado, através da liberação dos trabalhos na Unidade e incentivo pessoal das Chefias.A participação destes tem ocorrido através da apresentação de palestras, cursos voltados a produtores etécnicos, coordenação de campanhas de arrecadação de alimentos, roupas, etc, campanhas dereeducação alimentar a exemplo do projeto Alimentação Saudável, entre outras formas decolaboração/prestação de serviços à sociedade.

Da mesma forma, a Alta Liderança estimula o desenvolvimento e aprimoramento pessoal deseus colaboradores por meio de apoio às iniciativas de elevação de escolaridade como forma deaumento da sua inserção crítica no contexto da sociedade.

Os resultados desta prática estão melhor descritos no item 7.5.

1.2.e - Verificação de padrões de trabalho

A verificação dos padrões de trabalho referentes à esta prática de gestão se dá peloacompanhamento da evolução da participação dos colaboradores nas ações sociais de cidadania, emcomitês técnicos externos para formulação de políticas públicas, bem como nos programas internos deimpacto econômico, social e ambiental.

As ações desenvolvidas pela Unidade são divulgadas para a sociedade como um todo e emespecial para autoridades públicas dos três poderes, representantes de entidades de classe e empresasligadas as cadeias de suínos e aves, através de palestras, seminários e periodicamente com o RelatórioTécnico e de Atividades que faz uma síntese de atividades desenvolvidas pela Embrapa Suínos e Aves.

1.2.f - Avaliação e melhoria

A avaliação e a melhoria das práticas são realizadas por meio de reuniões periódicas das chefiasequipe gerencial, em reuniões conjuntas entre a Chefia, SINPAF e AEE, bem como com os parceirosexternos, quando for o caso.

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Perfil da Unidade 9

ESTRATÉGIAS E PLANOS

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2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS

2.1- Formulação das estratégias

2.1.a - Formulação das estratégias

Em 1989 a Embrapa Suínos e Aves implantou o primeiro plano estratégico, iniciando seu históricoem planejamento a longo prazo. A elaboração do I Plano Diretor (I PDU) veio em seguida, em 1991, quedeveria nortear suas ações até 1996. Com essa experiência e implementando melhorias, no final de1998 iniciou-se o trabalho de elaboração do II Plano Diretor (II PDU), para vigência de 2000-2003,realinhando suas estratégias em consonância com o III Plano Diretor da Embrapa, com as diretrizes doPPA e governamentais e as demandas das cadeias Suinicola e Avícola.

Durante a elaboração do II PDU ficaram evidentes as dificuldades para atender todas asdemandas da cadeia produtiva, em função da escassez de recursos físicos, financeiros e humanos. Poroutro lado, algumas demandas da cadeia, principalmente nas áreas de nutrição, sanidade, ambiência emeio ambiente, apontaram para incrementos na infra-estrutura de pesquisa. A Unidade tem motivado aequipe de pesquisa na busca de parcerias com unidades da Embrapa, institutos de pesquisa euniversidades, empresas privadas e cooperativas através de contratos de cooperação técnica eprestação de serviço. Estas parcerias são necessárias principalmente pela necessidade decomplementaridade nas ações de pesquisa de interesse mútuo, tornando os projetos mais completos eabrangentes. Além disso, fortalece as ações de transferência e validação das tecnologias e dos produtosgerados pela Unidade. Essa estratégia aumenta a eficiência no repasse dos produtos e serviços eserviços gerados, interage de maneira mais efetiva com os clientes e parceiros, reduz os custos dasações e o impacto no orçamento da União. Assim, as ações de pesquisa são executadas em parceriacom empresas da iniciativa privada e pública, firmada através de contratos e convênios de cooperaçãotécnica e financeira, sendo que a Unidade participa com a disponibilização da infra-estrutura, equipetécnica e as tecnologias. Dentre as parcerias de sucesso pode-se citar os Contratos firmados com aCooperativa de Produção e Consumo Córdia - Copérdia, o Sebrae, a Funcitec, o Programa Nacional doMeio Ambiente II.

A elaboração dos objetivos técnico-programáticos e institucionais para atender os clientes, foirealizada pela Embrapa Suínos e Aves com a assessoria do Grupo de Estudos sobre Organização daPesquisa e da Inovação - GEOPI, do Departamento de Politica Científica e Tecnológica da Unicamp,utilizando a metodologia de Technological Foresight. Uma das ênfases do trabalho foi o de posicionarmelhor a Unidade nas redes de pesquisa, inovação e serviços com as quais ela interage. A partir de umlevantamento de demandas junto a representantes das cadeias produtivas, considerando aquelasclassificadas como de prioridades alta e média e descartando as consideradas de baixa e nãoprioritárias, foram estabelecidos os objetivos da Embrapa Suínos e Aves. A descrição completa dametodologia e dos resultados encontram-se no "Estudo de priorização das atividades de pesquisa doCNPSA - Embrapa Suínos e Aves".,o qual serviu de elaboração do PDU 2000-2003 da Unidade.

Porém, não se pretende com isso desfigurar aquilo que as instituições públicas envolvidas com odesenvolvimento técnico-científico possuem como papel preponderante que é, justamente, adiantarem-se às demandas do mercado, não a partir de uma ótica de oferta de tecnologia, mas atentando para asoportunidades que vão se abrindo no cenário de inovação tecnológica, principalmente quando se trata detrabalhar com cadeias produtivas e inovativas. Dessa forma, com base no descrito e estabelecida amissão institucional, visualizou-se o negócio que leva em conta aspectos de mercado, produtos, clientese parceiros. As grandes metas da Unidade foram estabelecidas e, enfim, as estratégias ligadas aosobjetivos foram listadas e deram origem aos projetos estratégicos que, agregados por áreas temáticas,devem concentrar os esforços da pesquisa e transferência de tecnologia. Na busca pela qualidade eaderência dos projetos às necessidades do mercado, efetuaram-se melhorias no processo de avaliaçãode projetos novos. A implantação em 2000 do CAE como assessor na elaboração das diretrizes daUnidade representou um grande avanço. O Comitê tem procurado discutir e sugerir os rumos que aUnidade deve tomar para manter-se competitiva frente a outras instituições tanto nacionais comointernacionais, que enfocam suas ações na pesquisa e desenvolvimento com suínos e aves. Outracontribuição do CAE é a análise dos pontos fracos e fortes da Unidade, sugerindo alternativas parasuprir os pontos fracos e fortalecer os pontos fortes. O Comitê vem proporcionando ainda a inserção daUnidade nos diversos elos da cadeia, tais como agroindústrias, associações de produtores e instituiçõesgovernamentais e não governamentais. Esse auxílio está refletindo na elevação da captação de recursose parcerias.

A percepção de um cenário futuro para as empresas públicas mostra que há uma visíveldiminuição da abrangência dos serviços prestados e diminuição do orçamento para aquelas aindamantidas pelo Estado. Aliado a isso, a falta de cultura empresarial no investimento em pesquisa e

Estratégias e Planos 16


desenvolvimento tem gerado dificuldades na captação de recursos para custeio da pesquisa oficial.Nessa direção viu-se o enfraquecimento do sistema oficial de Extensão Rural, obrigando a Embrapa acontribuir mais efetivamente na transferência de tecnologia. Cada vez mais se torna claro odirecionamento da Empresa para captação de recursos não originários do Tesouro Nacional. Dentrodesse enfoque, a Embrapa buscou consolidar iniciativas, através do fortalecimento das suas atividadesde pesquisa com a criação da área de comunicação e de negócios tecnológicos. Dessa maneira o PDUda Embrapa Suínos e Aves para o quadriênio (2000-2003) tem o objetivo de orientar os pesquisadoressobre as demandas existentes e as potencialidade de execução de pesquisas para a solução degargalos tecnológicos. Serve de referência para a criação de projetos dentro da visão de atendimento dedemandas e de desenvolvimento de oportunidades ligadas às cadeias produtivas, sem perder de vista ocomprometimento multidisciplinar e sistêmico para a geração e transferência das tecnologias.

Em 2001, procurando aperfeiçoar e criar mecanismos de execução do PDU, a Embrapa Suínos eAves implantou o Modelo de Gestão Estratégica (MGE). O Modelo que tem um papel importante naformulação das estratégias, auxilia no planejamento e operacionalização das ações da Unidade, a partirdas diretrizes estratégicas e das metas previstas no PDU, organizando equipes de trabalho e cobrandoindicadores de desempenho, tornando fundamental a identificação de perfis adequados paragerenciamento de objetivos estratégicos. Em seguida, a partir de 2002, a Embrapa promoveu ajustesnos seus processos de planejamento da pesquisa, através da introdução da sua Agenda Institucional deP&D, com o objetivo de ser um norteador do direcionamento do foco de P&D da empresa oferecendomeios operacionais para implementação dos balizadores estratégicos com a reformatação do seuModelo de Gestão de P&D. O Modelo contempla 5 grandes portfólios, ou carteiras de projetos,organizados em Macroprogramas, dos quais 3 deles abrigam as atividade de P&D. Foi criado 01Macroprograma de Transição para gerenciamento da programação do SEP, que continuará emexecução nos moldes que foi aprovada até sua finalização. Diante das mudanças apresentadas aEmbrapa Suínos e Aves também reorganizou sua equipe de pesquisadores para a busca definanciamento para a concretização de suas pesquisas no âmbito do SEG. Dessa maneira, determinou-se que os projetos de pesquisas que já tinham sido direcionados a soluções de problemas realmenterelevantes para suinocultura e avicultura, de acordo com demandas levantadas junto às cadeiasprodutivas, passassem a considerar, juntamente com o PDU, as linhas temáticas estabelecidas noseditais de 2002/2003, com a implementação dos macroprogramas, para atender as demandas depesquisa.

Em abril de 2002 a Chefia da Unidade e a gerência do MGE organizaram a primeira Convençãode Planejamento - CNPSA para discussão das prioridades para o período 2002-2003. Foram priorizadasas seguintes iniciativas de gestão relacionadas aos objetivos estratégicos do MGE visualizados na tabelaa seguir:

Tabela 2.1.a.1 - Iniciativas priorizadas por objetivo estratégico.

Objetivo Estratégico (OE) Iniciativas priorizadas

OE#06 – Projetos de P&D • Criação dos Núcleos Temáticos, onde área de Pesquisa eDesenvolvimento passou por reestruturação em quatro NT, asaber: Sustentabilidade Ambiental; Genômica e Saúde Animal;Qualidade e Segurança de Produtos e Organização daProdução

OE#14 – Gestão de Potencial Humano • Fortalecimento das equipes de pesquisa e apoio

• Profissionalização da gerência da Unidade

OE#01 – Impacto Social, Econômico eAmbiental

• Concentração das ações em prioridades visando obter impacto econômico, social e ambiental

OE#02 – Imagem de Excelência Institucionale Políticas Públicas

• Aumento da inserção da Unidade a nível nacional

OE#03 – Captação de Recursos e Parcerias • Incremento das parcerias internas e externas através de redes de pesquisa

Em maio de 2003 foi realizada a 2ª Convenção de Planejamento - CNPSA - Reestruturação porProcessos - Área Administrativa, com o objetivo de internalizar junto à equipe de apoio a metodologia degestão por processos; conscientizar sobre a importância do trabalho em equipe; e internalizar e discutir oplano de trabalho e o plano de ação das equipes. Os resultados esperados com a reestruturação são:priorizar e estruturar os processos de alto impacto na Unidade; implementar indicadores de



desempenho com foco em resultados; implementar ações de melhoria nas atividades (eficiência/eficáciae efetividade); oportunizar o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores; melhorar o nível decomprometimento dos colaboradores com os resultados; e delegar maior autonomia e responsabilidadeàs equipes/processos.

Em 2003 a área de P&D rediscutiu, juntamente com a equipe de pesquisadores o processo deformação dos núcleos temáticos. Em função disso a equipe foi melhor direcionada para a formação finalde cinco núcleos temáticos. Esse redicionamento foi necessário em função da compatibilização deobjetivos de cada núcleo e PDU.

A área de apoio, com o enfoque de melhoria contínua da qualidade de gestão, busca melhoresresultados pela prática de gestão de processos (OE#11 - Gestão de Processos), priorizando osprocessos de maior impacto no suporte aos processos finalísticos.

As estratégias de comunicação empresarial estão diretamente relacionadas à Política deComunicação Empresarial definida no âmbito de toda a Embrapa, alinhada às demandas específicas dacadeia de suínos e aves e priorizada de acordo com o OE#02 - Imagem de Excelência Institucional epolíticas pública e OE#05 - Administração de Marketing e Transferência.

2.1.b - Envolvimento dos colaboradores na formulação de estratégias

Para que a formulação de estratégias dentro da Unidade fosse eficaz, além dos diversos setoresdas cadeias de suínos e aves, também a equipe de pesquisadores, supervisores e técnicos de nívelsuperior participaram de todas as etapas da revisão do II PDU. A etapa seguinte contou com adesignação de uma equipe responsável pela redação final do referido documento. Para que todos oscolaboradores compreendessem as propostas do PDU, foram adotadas várias estratégias decomunicação para divulgar o conteúdo do plano, entre elas a realização de uma gincana interna queteve como tema principal o II PDU. Os colaboradores estudaram o plano para cumprir as tarefas dagincana.

Para a implementação do MGE, foi designada uma equipe composta por colaboradores dediferentes áreas da Unidade. Essa equipe foi responsável pela validação do modelo com 14 objetivosestratégicos. A etapa seguinte foi a apresentação do MGE e seus objetivos a todos os colaboradores emum seminário. Em seguida, foi feita a composição da equipe de gerentes dos objetivos, que passarampor treinamento para o nivelamento de conhecimentos. No primeiro ano de implantação do MGE,buscou-se discutir com a equipe de gerentes de objetivos estratégicos os planos de ação que norteariamo alcance dos resultados e seus respectivos indicadores de desempenho. A consolidação do modelo foirealizada em seminário aberto a todos os colaboradores, com a participação do gerente corporativo doMGE e facilitadores da sede. Em 2002, a partir da 1ª Convenção de Planejamento, a priorização dasações ficou por conta da chefia, supervisores, pesquisadores, gerentes de objetivos estratégicos etécnicos de nível superior. Na 2ª Convenção de Planejamento - Reestruturação por Processos - ÁreaAdministrativa, todos os colaboradores da área de apoio participaram efetivamente da elaboração doplano de trabalho e dos planos de ação de suas equipes.

Para a implementação dos núcleos temáticos primeiramente foram realizadas em 2002, reuniõescom a equipe técnica para a definição dos núcleos. Durante o ano 2003, as equipes de cada núcleorealizaram várias reuniões para estabelecer missão, visão, objetivos e diretrizes.

Outros mecanismos são também utilizados para discutir as estratégias, como as reuniões técnicascom toda equipe de pesquisa e reuniões com o CTI para aprimoramento das ações de pesquisa

2.1.c - Coerência com as necessidades das partes interessadas

A coerência entre as estratégias da Embrapa Suínos e Aves e as necessidades das partesinteressadas são verificadas por meio da avaliação do CAE, uma vez que o mesmo conta comrepresentantes da sociedade beneficiária das ações de pesquisa de suínos e aves.

A implantação dos NTs foi resultado do processo que a Embrapa Suínos e Aves, através de suaequipe de P&D, das Chefias e CTI, com promoção de seminários, debates, reuniões de discussão, etc.Como resultado desse esforço, as equipes e projetos foram reorganizados dentro do enfoque temático.

Os Núcleos implantados foram: Biologia Molecular; Meio Ambiente; Melhoria da Produção;Organização da Produção e Segurança Alimentar. Estes Núcleos foram constituídos buscando aintegração de equipes de pesquisadores, de múltiplas disciplinas afins e organizados em torno de umconjunto articulado de linhas prioritárias dentro de cada tema do núcleo. Os núcleos geraram projetos eações, de acordo com o que preconiza o SEG, com foco em áreas de grande relevância. Tal arranjo éfundamental para o exercício pleno da multidisciplinaridade, com integração produtiva de equipes eprojetos, racionalização de uso de recursos, e direcionamento da pesquisa para questões temáticas decunho estratégico para a Empresa.



Outra forma de manter essa coerência é por meio do próprio modelo de gestão onde os objetivosestratégicos, que estão interligados, são distribuídos em quatro Perspectivas e quatro TemasEstratégicos, quais sejam: - Perspectivas: Institucional &Financeiro, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e

Crescimento; - Temas estratégicos: Orientação para o Mercado, Inovação e Qualidade em P&D, Excelência

Institucional e Reconhecimento Institucional.A comunicação das estratégias às partes interessadas é realizada por meio de Workshop,

Convenção, reuniões com periodicidade variada, com todos os colaboradores e/ou com colaboradoresde setores envolvidos com estratégias específicas, ainda, por seminários, pela intranet e por veículos decomunicação interna, como Em Casa e Chefia Informa.

2.1.d - Verificação dos padrões de trabalho

A verificação dos padrões de trabalho relacionada a formulação das estratégias da Unidade é feitaatravés de reuniões periódicas de avaliação do andamento do planejamento das ações de pesquisa edesenvolvimento, negócios tecnológicos e comunicação empresarial.

2.1.e - Avaliação e melhorias

A avaliação das estratégias da Unidade vem ao longo dos anos contando com os clientesexternos, com os colaboradores dos seus diversos setores, com o Governo Federal e principalmentecom a colaboração da Embrapa. A partir dessa avaliação e das determinações do Governo Federal e daEmbrapa melhorias na formulação da estratégia foram realizadas e estão listadas a seguir:

Tabela 2.1.e.1 – Ação de melhorias implantadas no período de 1993 a 2003Ano Melhorias1993 • Mudanças no direcionamento dos projetos antes concebidos com enfoque circular de

projetos de pesquisa com início e término no produtor, para o de projetos estruturados emdemandas provenientes do setor produtivo e dos consumidores.• Início dos estudos das cadeias produtivas e de suas demandas de pesquisa

1995 • Gestão de projetos estratégicos com vistas a estruturar e dar consistência ao modelogerencial• Implantação do sistema de emissão de notas e controle de estoque

1998 –1999

• Formulação do II PDU, com ampla participação dos representantes das cadeiasprodutivas de suínos e aves• Em decorrência da gestão de projetos estratégicos, a política global de administração daempresa apontou para três diretrizes centrais: a de pesquisa e desenvolvimento, a denegócios tecnológicos e a de comunicação empresarial

1999 –2000

• Ao receber a responsabilidade técnica pelos PPAs de Pesquisa e Desenvolvimento emAvicultura e Suinocultura, a Unidade passou por novas mudanças para adequar suasmetas às exigências do Programa Avança Brasil

• O sistema de faturamento integrado na área administrativa• Disponibilização dos serviços da área administrativa via intranet• Implantação da análise e melhoria de processos• A implantação do CAE como assessor na elaboração das diretrizes da Unidade • Implantação do MGE

2001 • Melhorias no processo de avaliação de projetos novos2002 • Implantação dos Macroprogramas

• 1ª Convenção de Planejamento• Inicio da restruturação pesquisa em NTs• Melhoria no Planejamento orçamentário de projetos e subprojetos

2003 • Formalização dos NT- s. 2ª Convenção de Planejamento - Área Administrativa.. Implantação da Gestão por Processos - Área Administrativa.

Dando continuidade ao processo de formulação de estratégias com implementação de melhorias nagestão, a partir de 2004, a Embrapa Suínos e Aves estará trabalhando o seu III PDU, que deverá balizarsua atuação nos próximos 4 anos.



2.2 - Operacionalização das Estratégias

2.2.a - Desdobramento das estratégias em planos de ação

A programação de pesquisa e desenvolvimento da Unidade está distribuída em 03Macroprogramas que participam do Sistema Embrapa de Gestão e um macroprograma de transição (MP6) que contempla os projetos iniciados no modelo SEP, com término programado para 2004. A Unidadeparticipa ainda do Programa de Transferência de Tecnologia e Comunicação (MP 4) com dois projetos,que agregam todas as ações de disseminação de informações e soluções tecnológicas. A Tabela 2.2.a.1mostra a execução física dos subprojetos no ano de 2003.

Tabela 2.2.a.1 - Execução física dos projetos e subprojetos na Embrapa Suínos e Aves em 2003.

Número programado Acompanhamento de subprojetos

Programas

Projetos

Subproj.

/ Plano de Ação Ativ. Andamento

Não

Iniciado

Concluir

2003

Concluir

2004

MP 1 2 13MP 2 11MP 3 5 18MP 4 2MP 6 – Transição 7 17 16 1 11 5Prodetab 5 6Funcitec 3Finep 1Sebrae 1PNMA 1Administração eDesenvolvimento Institucional

3 11 11

Total 28 54 24 27 1 11 5

As ações iniciadas em outubro de 2002, nos Macroprogramas 02 e 03, tiveram seqüência em2003. Além destas, foram aprovados 2 Planos de Ação constantes de projetos participantes doMacroprograma 01, 5 projetos no Macroprograma 3 e 2 projetos no Macroprograma 4 referentes atransferência de tecnologia e comunicação empresarial. Dos subprojetos no Macroprograma deTransição, 11 foram concluídos em 2003 e 5 estão com término previsto para 2004.

A Unidade também tem buscado recursos junto a outras fontes de financiamento para custearseus projetos. Da tabela acima os projetos do Prodetab, da Funcitec, do Finep, do Sebrae e do PNMA II,são os que são considerados de outras fontes.

Também incentiva a formalização de parcerias e contratos de cooperação no desenvolvimento deprojetos estratégicos, com entidades como: OEPAs, Universidades, Centro de Pesquisa da Embrapa,Cooperativas/ associação de produtores, produtores rurais, empresas privadas, prefeituras municipais eoutros órgãos. A Unidade promove ainda, por meio de seus pesquisadores, articulações internacionais,visando complementariedade de conhecimentos e de recursos. Ainda, ações têm sido implantadas paracaptação de recursos com entidades e empresas através do fornecimento de produtos/serviços etecnologias.

As metas de curto prazo são estabelecidas nas negociações do PAT com a Diretoria Executiva daEmbrapa. As principais metas estabelecidas são as relacionadas à produção técnico-científica, produçãode publicações técnicas, difusão de tecnologia e imagem, desenvolvimento de tecnologias, produtos,processos, receita própria, redução/racionalização de custos, realização de parcerias, avaliação deimpacto social, econômico e ambiental, melhoria de processos, entre outros. Na Tabela 2.2.a.2. éapresentada a programação para o ano de 2003, com as metas quantitativas a serem atingidas.



As metas qualitativas da Unidade são pautadas pelo II PDU, em consonância com o PPA doGoverno Federal e III PDE da Embrapa. As ações programadas no PPA para o período foramdemandadas através do levantamento de prioridades junto aos diversos segmentos da cadeia produtivade aves e suínos, contidas no II PDU. As demandas identificadas na suinocultura e aviculturadeterminaram a elaboração de ações de pesquisa que visavam estudos para melhorar a qualidade eutilização de alimentos convencionais e alternativos nas rações; desenvolvimento de estudos e métodosde diagnóstico para o controle das principais doenças e parasitas; estudos de práticas de manejo parasistemas de produção; estudos de melhoramento e reprodução, inclusive com a formação de linhagens,estudos de sistemas de manejo de dejetos para controle/melhoria do meio ambiente, análises desistemas de modelos de simulação e transferência de tecnologias geradas e/ou adaptadas através dediversos tipos de eventos. As ações são desenvolvidas por meio de metas atingidas anualmente,estabelecidas em projetos de pesquisa desenvolvidos na Embrapa Suínos e Aves. O número de metas aserem atingidas anualmente, encontra-se na Tabela 2.2.a.3.

Tabela 2.2.a.3 – Metas programadas em relação aos programas e ações do plano plurianual de investimento (PPA) 2000-2003, por descritor.

Programa: Produtividade da AviculturaProjeto/Atividade: Pesquisa e Desenvolvimento em Avicultura – Ação 2165Descrição: Desenvolver pesquisas objetivando a geração de tecnologias no âmbito de produção avícolaAno 2000 2001 2002 2003Descritores da AçãoEstudos de melhoramento e reprodução de aves 2 4 3Estudos para melhorar a eficiência de rações e alimentos 3 3Estudos para o controle das principais doenças e parasitas 1 2 2Métodos de transferência de tecnologias 1Programa: Produtividade da SuinoculturaProjeto/Atividade: Pesquisa e Desenvolvimento em Suinocultura – Ação 2166Descrição: Desenvolver pesquisas objetivando a geração de tecnologias no âmbito de produção suínaAno 2000 2001 2002 2003Descritores da AçãoEstudos para melhorar a eficiência de rações e alimentos 3 2 4Estudo para o controle das principais doenças e parasitas 1 3Análise de sistemas de modelos de simulação 1 1Estudos de sistemas de manejo de dejetos para controle da poluição 2Métodos de transferência de tecnologias 1Estudos de melhoramento e reprodução dos suínos 2



Também foi negociada com a Diretoria Executiva da Embrapa três metas técnicas, para seremalcançadas até 2004, que são citadas abaixo:

- Isolar e cadastrar bacteriófagos líticos para Salmonella Enteritidis e Salmonella Typhimuriumpara uso no controle de Salmonelas

- Gerar seqüências de DNA do genoma dos vírus da anemia infecciosa das galinhas e vírus dadoença de Gumboro

- Erradicar a Doença de Aujeszky dos rebanhos suínos no Estado de Santa Catarina.

Como os projetos vêm sendo orientados com foco em demandas do mercado, alinhamento comos PPAs, multidisciplinariedade, caráter multinstitucional, trabalho de equipe e otimização dos recursos,alguns investimentos em infra-estrutura de pesquisa e equipamentos foram programados para o ano de2003.

As metas de redução de custos e racionalização de atividades são definidas com base noorçamento anual aprovado para a Unidade, na evolução anual de gastos e, como no caso da redução noconsumo de energia elétrica, em decretos governamentais.

A execução e gerenciamento dos direcionamentos estratégicos, bem como o fornecimento dosindicadores de desempenho da instituição, estão sendo operacionalizados com a implantação do MGE.Neste contexto, situa-se o Plano de Ação Estratégica (PAE), elaborado com o apoio da equipe degerentes do MGE e supervisores. O PAE é composto pelas iniciativas e ações que visam a consecuçãodos 14 objetivos estratégicos citados na Tabela 2.2.a.4 gerenciados pela Unidade e incorporados aoPAT.



Tabela 2.2.a.4 – Modelo de Gestão Estratégica da Embrapa Suínos e Aves.Temas

Perspectivas

Orientação para o

Mercado

Inovação e Qualidade

de P&D

Excelência em Gestão

Institucional

Reconhecimento

Institucional

Institucional &

Financeiro

• Incrementar o

Impacto social e

econômico e reduzir

os danos ambientais

dos produtos e

serviços da Embrapa

Suínos e Aves

• Ampliar a captação de

recursos privilegiando

fontes externas do

Tesouro Nacional e

incrementar as

parcerias com

organizações

nacionais e

internacionais

• Aprimorar a imagem de

excelência institucional,

com ênfase em Pesquisa e

Desenvolvimento e

contribuir na formulação de

políticas públicas para o

agronegócio e C&T

Clientes • Implantar e manter a

administração de

Marketing com

vistas ao aumento

da compe-titividade

da Empresa, bem

como ampliar e

melhorar a capa

cidade para

transferência:

distribuição

estratégica e

promoção de

produtos e serviços

• Gerar e adaptar

produtos e serviços

de qualidade

• Desenvolver projetos

de P&D focados no

mercado

Processos Internos • Aperfeiçoar e

internalizar a gestão

de proteção

intelectual

• Implantar, exercer e

manter a gestão de

custos para

valoração dos

produtos e serviços.

• Promover a integração

entre as ações de

P&D, de Negócios

Tec-nológicos e de

Comunicação Em-

presarial

• Melhorar a

comunicação interna

• Aumentar a efetividade

dos processos de

P&D, gerenciais e

administrativos

• Implantar a gestão

estratégica de Infra-

estrutura

Desenvolvimento

de pessoas

• Implantar a gestão

da informação para

apoiar as atividades

técnico-científicas,

administrativas e

gerenciais

• Implementar a gestão

de potencial humano,

com ênfase em

competências,

habilidades, motivação

e valorização



Para execução de cada ação priorizada, na 1ª Convenção de Planejamento em 2002, as ChefiasAdjuntas designaram comissões de trabalho para definição de iniciativas e cronograma deimplantação/execução, de acordo com a metodologia do PAE.

Os processos de apoio da Unidade de maior impacto no suporte aos processos finalísticos sãonegociados periodicamente com a Diretoria Executiva da Embrapa e são implantados, pela equipe quedesenvolve a metodologia de Análise e Melhoria de Processos (AMP). As etapas dizem respeito àidentificação e descrição do processo, modelagem e melhoria, implantação e automação do processo,monitoramento da satisfação do cliente e elaboração do plano de melhoria contínua, que estãodiretamente relacionados ao OE#11 – Gestão de Processos do MGE.

Já as metas de longo prazo são estabelecidas quando da formulação do Plano Diretor daUnidade, com vigência de quatro anos, mas que enfoca os problemas atuais e potenciais do setoragropecuário da Unidade em um horizonte de 10 a 15 anos. É realizada a análise dos ambientes externoe interno, originando os projetos estratégicos com a finalidade de dar alavancagem inicial às mudançaspretendidas no longo prazo. Os projetos estruturantes (visão de longo prazo) que fazem parte da filosofiade desenvolvimento da Unidade, são pós–graduação, referência laboratorial, núcleos temáticos e degestão tecnológica, levantamento de demandas e transferência de tecnologia.

2.2.b - Envolvimento dos colaboradores

As metas quantitativas, como produção técnico-científica, publicações técnicas, eventos,tecnologias/produtos desenvolvidos, são estabelecidas com base nas demandas identificadas pelasáreas técnica, de comunicação e transferência de tecnologia, considerando a capacidade interna epotencial das parcerias. Posteriormente, estas metas são negociadas com as equipes, incluídas no planode trabalho (SAAD-RH) e, finalmente, negociadas com a Diretoria Executiva da Embrapa. Para apriorização das ações do MGE de 2002–2003, a equipe de supervisores, pesquisadores, gerentes deobjetivos estratégicos e técnicos de nível superior, ficou reunida em dois dias de trabalho, na 1ªConvenção de Planejamento. A 2ª Convenção de Planejamento – Área Administrativa seguiu a mesmametodologia. Após estabelecidas as prioridades, essas foram discutidas com os demais colaboradores,quando foram definidas as tarefas individuais e de equipes. As metas relacionadas à área de apoio eadministrativas são estabelecidas no planejamento anual das chefias adjuntas e supervisoresconsiderando a capacidade interna e os recursos disponíveis e após negociadas com as respectivasequipes são incluídas no SAAD-RH de cada colaborador.

No estabelecimento das metas de longo prazo, ocorre a participação de todos os colaboradoresquando da validação do PDU.

2.2.c - Verificação dos padrões de trabalho

O acompanhamento dos trabalhos na Unidade é realizado semestralmente por meio da verificaçãodo plano de trabalho de cada colaborador pelo SAAD-RH e das metas negociadas para o PAT daUnidade. Com essa verificação são detectados os problemas que possam estar comprometendo oatingimento de metas. A verificação das metas relativas ao MGE é realizada semestralmente por meiodas reuniões dos gerentes do Modelo e demais supervisores diretamente envolvidos com os objetivosestratégicos priorizados na Convenção de Planejamento de 2002.

2.2.d - Avaliação e melhorias

Os indicadores do sucesso dos planos de ação são o nível de atingimento das metas negociadasnos PPAs, das metas dos projetos, das prioridades do PDU, das metas do PAT e MGE e documprimento do SAAD-RH. Essas avaliações são realizadas de acordo com a Tabela 2.2.d.1



Tabela 2.2.d.1 – Indicadores e freqüência de avaliação dos itens mensurados.Item de

avaliaçãoIndicador(es) Freqüência de

avaliaçãoResponsável

PPA Atingimento de metas Anualmente Chefia de P&DProjetos Execução fisica

Atingimento de metasAnualmente Equipe Multidisciplinar

CTIChefia de P&D

Metas Técnicas Atingimento das metas Anualmente Chefia de P&DPDU Alinhamento de projetos

Atingimento de metasAnualmente Chefias, CAE

CTIPAT Atingimento de metas Semestralmente ChefiasMGE % de ações realizadas

para atingimento de metasMensalmente Gerentes do MGE

Gerentes de Oes priorizadosChefias

SAAD Atingimento de metasindividuais e de equipes

Semestral (verificação)Anualmente (avaliação)

Supervisores, responsáveispor núcleo e chefias

NúcleosTemáticos

Atingimento de metas Anualmente Gestores de NT

Anualmente, a chefia reúne todos os colaboradores para apresentar os resultados e classificaçõesda Unidade realizada pela Sede e a evolução das metas programadas.



CLIENTES

Projeto Alimentação Saudável




3 - CLIENTES

3.1 - Conhecimento mútuo

3.1.a - Identificação e classificação dos clientes e mercados atuais e potenciais

A Embrapa Suínos e Aves preocupa-se constantemente com a abertura de canais para conhecermelhor e interagir com as cadeias produtivas da avicultura e suinocultura. Essa postura parte de umaconsciência a respeito da importância do relacionamento intenso com o agronegócio e de diretrizesestratégicas estampadas nos principais documentos que regem a Unidade, como é o caso do II PDU,que teve como base um extenso estudo de prospecção e priorização de demandas de pesquisarealizado pelo GEOPI/Unicamp, onde as principais lideranças de todos os segmentos foram consultadase participaram da consolidação do documento. Segundo as diretrizes da Embrapa, o III PDU deverá serestabelecido para o ciclo 2004/2007, tendo como base o PDE e um novo estudo de prospecção dedemandas.

A Transferência de Tecnologia e a Comunicação Empresarial são processos que relacionam-seamplamente com os públicos de interesse e facilitam a identificação dos clientes da Unidade. Tendocomo base a Política de Negócios para a Transferência de Tecnologia da Embrapa, a Política deComunicação Empresarial da Embrapa e a demanda e a oferta de informações, produtos, serviços etecnologias, os clientes atuais e potenciais da Embrapa Suínos e Aves são assim classificados:

a) Empresários, profissionais, agentes financeiros e produtores rurais do agronegócio;b) Dirigentes e profissionais do Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuária;c) Dirigentes e profissionais de assistência técnica e extensão rural;d) Dirigentes e profissionais do Poder Executivo, em âmbito federal, estadual e municipal;e) Representantes e profissionais do Poder Legislativo, em âmbito federal, estadual e municipal;f) Dirigentes e profissionais do Poder Judiciário, em âmbito federal, estadual e municipal;g) Representantes e profissionais da comunidade acadêmico-científica, incluídos os estudantes

universitários;h) Representantes e profissionais de organismos nacionais e internacionais de fomento à pesquisa

agropecuária e ao desenvolvimento regional;i) Representantes e profissionais dos organismos nacionais e internacionais ligados à C&T, de maneira

geral;j) Organizações não-governamentais e todo o conjunto de organizações/entidades que integram o

chamado Terceiro Setor;k) Formadores de opinião (jornalistas, lideranças da sociedade civil, etc.);l) Dirigentes e empresários de comunicação;m) Consumidores;n) Público em geral.

3.1.b - Identificação das necessidades dos clientes atuais e potenciais

A base de elaboração dos PDUs é a análise genérica do negócio agrícola e a prospecçãotecnológica, cujo objetivo é aproximar cada vez mais as ações da Embrapa das necessidades e anseiosda sociedade brasileira, ao mesmo tempo em que visa aperfeiçoar sua forma de gestão, de modo agarantir-lhe o patamar de instituição de excelência em pesquisa agropecuária.

Além disso, a identificação das necessidades dos clientes atuais e potenciais ocorre levando emconsideração as demandas que chegam diretamente até a Embrapa. Na Área de Transferência deTecnologia, na identificação das demandas que chegam diretamente, são reconhecidas todas aquelasnecessidades dos clientes , classificadas nas seguintes categorias: orientação técnica, cooperaçãotécnica (projetos de pesquisa e desenvolvimento, desenvolvimentos de produtos, ações de intervenção),prestação de serviços (teste de produtos, palestras, consultorias/assessoria, dias de campo, cursos). Deoutra forma, periodicamente, coincidindo com a elaboração do Plano Diretor da Unidade, são realizadosestudos prospectivos , visando o levantamento de demandas da cadeia produtiva para orientar onascimento de projetos de P&D focados em soluções tecnológicas para os problemas ou carênciasespecíficas identificadas. Também o CAE, por ocasião das suas reuniões ordinárias orienta para asnecessidades identificadas junto às cadeias produtivas de suínos e aves, principalmente por ser oComitê composto por membros representativos das respectivas cadeias.

Na Área de Comunicação Empresarial são utilizados os instrumentos para atendimento àsnecessidades dos clientes. Entre esses estão o Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC), o trabalho de

Clientes 26


jornalismo empresarial e de relações públicas. O SAC atende aos clientes em geral e se preocupa com asolução das mais diversas demandas de informação. Cabe ressaltar que em 2003 foram elencadas asnecessidades prioritárias dos clientes recebidas por e-mail e carta com relação às informações técnicassolicitadas. Esse levantamento foi encaminhado à Chefia de Pesquisa e Desenvolvimento para aprodução de orientação técnica sobre os referidos assuntos, entre eles: produção agroecológica de avesde postura e frangos de corte, produção de suínos em cama sobreposta, entre outros. Já o jornalismoempresarial praticado pela Unidade identifica e responde às necessidades da mídia regional, estadual,nacional e especializada em suínos e aves, difundindo informações e artigos técnicos de acordo com apauta dos veículos de comunicação. O trabalho de relações públicas da Unidade envolve a participaçãoem feiras, eventos e atendimentos internos de clientes, como visitas institucionais direcionadas. Todosesses atendimentos realizados ajudam também a conhecer melhor as demandas do agronegócio e setransformam em meio para que os clientes vislumbrem o que a Unidade oferece.

3.1.c - Avaliação do atendimento do universo potencial de clientes

Assim como as empresas no mundo todo que preocupadas fortemente com a gestão daqualidade , produziram mudanças no comportamento gerencial, pela necessidade de sobreviverem eprosperarem, a Embrapa vem se posicionando na busca de ser excelente para seus clientes em todosos momentos, não só fornecendo produtos e serviços de qualidade, mas prestando também umatendimento de alta qualidade.

Dessa forma, a Unidade, através da Comissão de Análise e Melhoria do Processo de Atendimentoao Cliente avalia periodicamente o atendimento prestado aos clientes atuais através do nível desatisfação e insatisfação dos mesmos. Como citado no tópico anterior, foi também foi efetuadolevantamento das principais demandas dos clientes, orientando a área de P&D para a produção edisponibilização de informações técnicas.

Na avaliação sobre a extensão do conhecimento dos clientes sobre produtos e serviços a Unidadetem lançado mão de indicadores internos sobre a nossa evolução e esforço institucional (nº de palestras,nº de horas curso, nº de eventos organizados, nº de horas de estágio, nº de dias de campo, entre outros)e indicadores externos, que expressam o resultado desse conhecimento através do nº de acessos e“dowloads” na página eletrônica (hoje disponibiliza 670 publicações gratuitas) e nº de consultas dirigidasao SAC.

3.1.d - Divulgação de produtos e comunicação de ações aos clientes e àsociedade

A Embrapa Suínos e Aves possui vários instrumentos de divulgação de produtos e comunicaçãode ações aos clientes e à sociedade. A Área de Comunicação e Negócios utiliza contatos com a mídiaem geral, diferentes tipos de publicações do seu programa editorial (comunicado técnico, artigocientífico, circular técnica, boletim de pesquisa e desenvolvimento), eventos técnico-científicos (reuniõestécnicas, seminários, workshop, congressos) e agropecuários (show rural, exposições e feiras), cursos,dias de campo tradicionais, produção de vídeos técnicos, dias de campo na tevê (em parceria com aEmbrapa Informação Tecnológica) e a página eletrônica da Unidade para mostrar à sociedade osprodutos que disponibiliza e a contribuição tecnológica e social que geram para a suinocultura eavicultura. Os relatórios Técnico e de Atividades e o de Gestão, publicados anualmente, são umimportante instrumento de comunicação das ações e resultados institucionais para os clientes e asociedade.

Outro canal de comunicação e disponibilização de informações para a comunidade aconteceatravés de parcerias na consecução de eventos de cunho social a exemplo do projeto “AlimentaçãoSaudável” e das ações sociais no Mutirão Nacional contra a Fome.

Pesquisas de opinião do tipo "Top of Mind" realizadas a serviço de Editoras especializadascolocaram nosso produto (MS 60) entre as quatro marcas de empresas mais lembradas em genéticasuína no país. Os picos de demandas diretamente da cadeia produtiva e sociedade subsequentes àdivulgação na mídia, por exemplo, Globo Rural, são indicadores objetivos desse conhecimento dopúblico sobre determinados produtos tecnológicos. Estes indicadores permitem medir a imagem daUnidade e o conhecimento dos seus serviços/produtos e ações junto aos clientes e a sociedade.

As principais ações de divulgação e reforço da imagem institucional estão apresentadas no item7.1.d.

Clientes 27


3.1.e - Verificação dos padrões de trabalho

Os padrões de trabalho são verificados principalmente a partir do cumprimento das metasestabelecidas no PAT vinculadas ao atendimento das necessidades dos clientes. Cada setor desdobraas metas do plano e organiza padrões para atingir quantitativa e qualitativamente o que foi proposto.

3.1.f - Avaliação e melhorias

A avaliação das ações voltadas para a identificação e atendimento das necessidades dos clientesocorre no momento em que a Sede avalia o desempenho da Unidade dentro do Sistema PAT. Aomesmo tempo, a Unidade também promove avaliações próprias dentro de determinados itens, como porexemplo durante os eventos que realiza, onde são entrevistados clientes que usufruíram dasinformações repassadas pelos técnicos da Unidade. A partir dos resultados das avaliações sãomontados planos de ação para a correção dos defeitos apontados pelos clientes e incremento dospontos fortes. A pesquisa realizada ao término do I Curso Virtual apresentou bons resultados e avaliouvários itens, como site do curso, tempo de acesso aos módulos, suporte técnico, relevância do assunto,material didático, respostas, dinâmica do curso e avaliação geral do módulo. Na avaliação geral dosmódulos a média de clientes que considerou ótimo foi de 28,29% e 55,96% considerou bom.

3.2 - Relacionamento com o cliente

3.2.a - Canais de acesso para os clientes e a sociedade

Identificar, analisar, compreender e atender as necessidades dos clientes é uma vantagemcompetitiva perseguida por todas as empresas. No caso da Embrapa, a total interação com asnecessidades do cliente é ainda mais significativa porque esta possui um papel social a desempenhardentro do agronegócio. Nos últimos quatro anos, a Unidade ampliou consideravelmente orelacionamento com o cliente e manteve-se, como resposta a essa abertura à sociedade, referência nadiscussão de temas relevantes para a suinocultura e avicultura.

Para atingir esse objetivo, foi importante a abertura de novos canais de acesso para os clientes ea sociedade. Além das oportunidades tradicionais abertas pelas propostas de pesquisa e interação comos segmentos públicos e privados relacionados com a avicultura e suinocultura, a Unidade organizou oServiço de Atendimento ao Cidadão (SAC), seguindo orientações da Embrapa Sede. Outra inovação é acriação da Ouvidoria da Embrapa. Esses canais podem ser acessados via e-mail, carta, fax, telefone epessoalmente.

Também podem ser citados como canais de acesso à Unidade as visitas individuais e visitas degrupos, mala direta, atendimento à imprensa, venda de publicações, eventos diversos e pontos devenda, além de ações sociais realizadas em parceria com outras instituições e entidades. Outra forma derelacionamento e interação com os clientes é página eletrônica da Unidade.Por meio desses diferentes canais, os clientes acessam a organização e solicitam assistência,apresentam sugestões e/ou reclamações.

3.2.b - Estabelecimento dos padrões de atendimento aos clientes

O SAC centraliza o atendimento das demandas por informação que aportam à Unidade através dee-mail, carta, telefone e contato pessoal. Colaboradores treinados mantêm contato com os clientes,buscando rapidez e excelência no atendimento. Com isso, é possível um controle sobre o conjunto dedemandas e um cadastro dessa clientela. A base do funcionamento do atendimento ao cliente deve-se àpermanente integração das áreas de Comunicação Empresarial, Transferência de Tecnologia,pesquisadores e demais colaboradores na busca pelas respostas que o cliente deseja.

É importante ressaltar que o SAC está adaptado às normas de excelência no atendimento aocliente adotadas por empresas públicas em todo o país. Os atributos pelos quais os padrões deatendimento são avaliados estão apresentados na tabela abaixo:

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Tabela 3.2.b.1 - Ficha de Atributos dos Padrões de Atendimento aos clientes (Pessoal, e-mail, carta,telefone)

Atributos PadrãoAtenção, respeito e cortesia O atendimento será prestado com atenção, respeito e

cortesia (Todos)Prioridades no atendimento Terão atendimento preferencial: ordem de chegada e pessoas

com idade igual ou acima de 65 anos, gestantes, comdificuldade de locomoção ou com crianças no colo (Pessoal)

Tempo de espera para atendimento - Máximo de 10 minutos (Pessoal)- No máximo até o 3o toque (Telefone)

Prazo para cumprimento do serviço - 6 dias (carta)- 24 horas (mensagem padrão) e 8 dias (e-mail)

Procedimentos para reclamação As reclamações serão respondidas em até 8 diasIdentificação dos colaboradores - Identificação por meio de crachá (pessoal)

- Identificação: Embrapa Suínos e Aves, nome doatendente e cumprimento cordial (telefone)

Sinalização visual Para facilitar o atendimento as dependências são sinalizadas.Condições de limpeza e conforto Nossas instalações apresentam condições de limpeza e

conforto.

Os padrões de atendimento ao cliente adotados pela Unidade são constantemente revisados combase em manifestações dos clientes e nas orientações repassadas pela Embrapa Sede.Especificamente na formalização de contratos de parcerias com clientes externos elabora-se um planode trabalho acordado com o cliente. Neste plano são estabelecidas as responsabilidades das partes,bem como, as metas e cronograma de execução, tornando-se o padrão de atendimento da demanda eelemento de avaliação da parceria.

3.2.c - Gestão das sugestões e reclamações dos clientes

As reclamações e sugestões encaminhadas por clientes são administradas pelo SAC, mesmo quenão tenham entrado via SAC. Esse sistema cadastra as reclamações e sugestões e as encaminha paraos setores implicados com a manifestação do cliente. A orientação do SAC é facilitar e agilizar para queas pendências sejam resolvidas. Os clientes podem ainda contar com a ouvidoria da empresa para fazersuas reclamações ou sugestões.

Como procedimento padrão também aplica-se questionários de avaliação em todos os eventosrealizados pela Unidade. Após o processamento e análise das respostas são elencados os fatorespositivos e negativos e as sugestões de melhorias são encaminhadas aos responsáveis pelaorganização, que, com base nas sugestões, promovem as melhorias cabíveis. Este tipo de ação visafortalecer e solidificar o relacionamento da Embrapa Suínos e Aves com o cliente.

3.2.d - Avaliação da satisfação dos clientes

O Sistema de Avaliação de Desempenho das Unidades da Embrapa, desde 1998, tem como umde seus critérios a avaliação da satisfação dos clientes das Unidades Centrais e Descentralizadas. Paramedir o grau de satisfação dos mesmos, a metodologia utiliza-se de questionários junto a uma amostrarepresentativa de seus cliente e a pesquisa de “cliente oculto”, onde a Unidade recebe uma solicitaçãoqualquer e avalia o atendimento, tanto telefônico como por correspondência (carta, fax e e-mail). Ambasas ações são realizadas com o apoio de consultoria externa e coordenada pela Assessoria deComunicação Empresarial da Embrapa Sede. Os resultados desse critério são apresentados no item 7.1deste Relatório.

Na Unidade, o trabalho de mensuração desse indicador se dá pela aplicação de questionário aosparticipantes de cursos, treinamentos e eventos técnico-científicos organizados por ela. Esta prática vemsendo adotada desde 2001. Nos questionários de avaliação são aplicadas perguntas relativas adivulgação do evento, organização, infra-estrutura, temas ministrados e instrutores. Um exemplo é o ICurso Virtual de Produção Agroecológica de Frangos de corte realizado no período de 07 de novembro a03 de dezembro, na Embrapa Suínos e Aves. Esse curso foi avaliado como bom/ótimo por 84,16% dosparticipantes. Os dados, após tabulados são avaliados e a partir dessas informações, planos de açãopara eventos futuros são elaborados.

Também o SAC esporadicamente aplica questionário aos clientes atendidos pessoalmente ou viacorreio eletrônico com esse objetivo.

Clientes 29


A avaliação de satisfação e insatisfação dos clientes permite a Unidade realizar, rapidamente, oseventuais realinhamentos necessários.


A verificação dos padrões de trabalho referentes ao relacionamento com o cliente se dá por meiode reuniões periódicas da comissão responsável pela análise e melhoria do processo de atendimento aocliente, bem como pela avaliação da Alta Administração durante as reuniões de acompanhamento dosindicadores do SISPAT.

Os principais indicadores de desempenho relativas a esta prática são: índice de reclamações,disponibilidade para contato, evolução do número de atendimentos, entre outros.


Os principais indicadores e mecanismos de análise neste processo de avaliação são apresentadosna tabela a seguir:

Tabela 3.2.f.1- Resumo da avaliação e melhorias das ações de relacionamento com o clientePrática/

Processo Indicadores ResponsávelFreqüência da

avaliação Melhoriasimplementadas

Canais de acesso Evolução do númerode atendimentosRapidez e prestezano atendimento

ACE Mensal .Aumento da velocidadede acesso da internet. aumento do número depublicaçõesdisponibilizadas

Gestão desugestões ereclamações

Índice dereclamações

ACE Mensal

Estabelecimentode padrões deatendimento

Satisfação docliente

ACE Anual

Avaliação dasatisfação

Qualidade dasinstalações e infra-estrutura

ANT Por demanda . Instalação da Sala deCursos em local maisadequado. melhoria em equipa-mentos e máquinasdisponíveis paratreinamento

Vale ressaltar que em 2003 o SAC implantou o Sistema de DataSAC, um software para registrosdo SAC, que inclui os dados dos clientes, as solicitações e as respostas. O DataSAC foi desenvolvidopor técnicos da Unidade ainda em 2002 e implantado a partir de 01 de janeiro de 2003. Através dessebanco de dados, que está em constante ajuste e adequação, será possível identificar as principaisdemandas dos clientes, o que será repassado para a equipe técnica da Unidade.

Também a página eletrônica da Unidade é uma das melhorias implementadas em 2003 visandoum atendimento mais ágil e eficiente com o cliente. A reformulação da homepage iniciou em 2002 econtou com a reformulação da página, revisão de conteúdos e incremento da busca por palavra-chave.

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INFORMAÇÃO

Homepage da Embrapa Suínos e Aves


4 - INFORMAÇÃO

4.1 - Gestão das Informações da organização

4.1.a - Seleção e obtenção das informações

As necessidades de informações na Unidade são determinadas pelos seguintes fatores:

1. Planejamento estratégico - alinhamento das atividades com o cumprimento do PDU, atendimentode demandas da Diretoria Executiva da Embrapa e o PAT.

2. Planejamento das atividades de rotina: melhoria do processo de tomada de decisões por parte dossupervisores, líderes de projeto, gestores de núcleos temáticos e chefias da Unidade.

A maioria das informações são geradas na própria Unidade e alimentam os sistemas corporativosdesenvolvidos pela Sede, como: SISPAT, SAAD-RH, SIRH, SIAFI, entre outros. Esses sistemaspermitem padronizar as informações, gerando um banco de dados essencial para o acompanhamento daevolução da Unidade, bem como ajudar a alta direção a planejar, avaliar e introduzir novas políticas combase nos seus indicadores de desempenho.

Os demais sistemas de informações desenvolvidos pela própria Unidade a partir de 2000, ecolocados a disposição dos clientes internos são os relacionados aos relatórios gerenciais dos setoresadministrativos, a saber: a solicitação de compras, estoques, relatórios orçamentários/ financeiros dosprojetos/subprojetos, contratos, receitas geradas por produtos/subprojetos, sistema de freqüência (horasa compensar, cartão-ponto, ocorrências), solicitação de serviços de manutenção e serviços deinformática (redes, microcomputadores e sistemas corporativos), DataSAC e programação financeiro-orçamentária de projetos, contratos e parcerias, entre outros.

Em 2003, destacamos o desenvolvimento do sistema de gerenciamento do Laboratório deAnálises Físico-Químicas, dentro de uma visão de administração, gerenciamento e integração entremetodologias, instrumentação e clientes, contendo ferramentas que permitem rápido acesso aosresultados, bem como a identificação e solução de problemas em função da qualidade dos resultados eda satisfação do cliente.

Também foi concluído e implantado o software integrado de faturamento, que é composto pelosseguintes módulos integrados: vendas, faturamento (tabela de clientes, fornecedores, produtos,municípios, impostos, etc.), suprimentos (estoques – entradas, requisições e solicitações de material),projetos (receitas e despesas por subprojetos), registros fiscais (livros, apuração e arquivo) e fluxo decaixa (contas a pagar e a receber). O software, por ser uma ferramenta ágil e eficiente para a execuçãodas atividades administrativas, fornecendo informações para o gerenciamento da Unidade, possibilita oaumento da produtividade, eficácia e eficiência nos processos de compras, vendas e controle demateriais, bem como, através dos seus relatórios, auxilia no gerenciamento dos projetos, subprojetos ecentros de custos. Foi desenvolvido para utilizar os recursos da intranet, permitindo o controle e geraçãode dados informatizados conforme exigência da legislação tributária e fiscal.

Com relação as informações a respeito das necessidades dos clientes, após avaliação daquantidade de solicitações recebidas por carta, fax e e-mail, efetuou-se a melhoria da comunicaçãoeletrônica, com ênfase na homepage, disponibilizando informações sobre produtos, serviços etecnologias da Embrapa Suínos e Aves.

Ainda nesse ano tivemos: - Implantação dos backup's diários automatizados para todos os servidores e serviços; - Implantação do limite de 60 horas de crédito no Sistema de Frequência; - Implantação do espelhamento da HomePage, com atualização automática em horários

predefinidos; - Implantação do sistema de controle de acesso à WEB (Proxy + Webalizer) com relatórios mensais; - Implantação da Sub-rede da Administração; - Reestruturação e desenvolvimento da nova HomePage da unidade; - Implantação do controle de email por conta (liberação de contas específicas).

4.1.b - Organização, atualização e melhoria das informações

O SAAD-RH foi desenvolvido como instrumento gerencial de planejamento, acompanhamento eavaliação dos colaboradores em suas atividades e está informatizado desde 1997, com atualizaçõesperiódicas. O sistema permite uma melhor avaliação da relação planejado/executado, facilitando oatingimento das metas estabelecidas. Além disso, auxilia na identificação de problemas, possibilitandoplanejar as necessidades de investimento nos recursos humanos. A Unidade também tem se utilizado

Informação 31


deste instrumento para acompanhar a execução dos projetos, uma vez que os pesquisadores,conjuntamente com os líderes de projeto e gestores de núcleos temáticos, planejam as atividades dosprojetos e as lançam no SAAD-RH. Após a internalização do sistema, vários processos, entre eles o deatendimento ao cliente, evoluíram, colocando a Unidade em posição de destaque em relação às demaisunidades.

O SIRH - Sistema de Informação de Recursos Humanos é um aplicativo corporativo utilizado parainclusão dos dados da folha de pagamento e demais dados cadastrais e funcionais do colaborador.Mensalmente são incluídos dados para gerar a folha de pagamento. Sempre que houverem alterações,inclusões ou exclusões de dados, os lançamentos são processados neste aplicativo.

As tecnologias e informações técnico-científicas geradas pela área técnica e àquelas relativas àsmetas negociadas com a Diretoria Executiva são gerenciadas pela Secretaria Executiva do CTI. Estetrabalho baseia-se no aplicativo do SISPAT, que é o principal mecanismo gerencial informatizado naárea finalística de atuação da Unidade. Estas são previamente avaliadas pelo CTI visando identificar anecessidade de tratamento confidencial para aquelas consideradas estratégicas (propriedadeintelectual). As informações que possam impactar o desempenho da Unidade são protegidas por sistemade back-up ou mantidos em arquivos físicos.

As atividades de apoio à pesquisa relacionadas a melhoria de processos também estãocontempladas no aplicativo SISPAT, cujas ações são negociadas anualmente e tem seus principaisresultados avaliados pela Diretoria Executiva da Empresa.

A unidade de informação relativa à execução orçamentária/financeira são os projetos, gerenciadospor meio do sistema SIAFI, comuns a todas as instituições que utilizam recursos da União. A Unidadeagregou, a partir de 1999, a este sistema corporativo uma ferramenta facilitadora da gestãoorçamentária, que permite a consulta da situação de cada subprojeto/projeto em tempo real (Intranet).Este procedimento, aprimorado periodicamente, permite às chefias compartilhar as decisões eresponsabilidades sobre a execução orçamentária dos recursos, tornando o processo de tomada dedecisão mais transparente e participativo.

Em 2002, o Núcleo de Informática (NIN) da Unidade recebeu dois servidores para rede da SunMicrosystem, que vieram somar aos demais, possibilitando assim uma maior performance na capacidadede processamento e armazenamento, além de melhor confiabilidade do sistema. Além disso, de acordocom o PAE do OE#13 - Gestão da Informação, deu-se início ao uso do SO Linux com 2 servidoresrodando o aplicativo na rede interna da Unidade. Os objetivos maiores estão relacionados a questão decusto e também independência do uso, por ser um "open source", permitindo implementar melhorias nossistemas.

Também foi criado um sistema de subrede, sendo utilizado como piloto o NIN, e tem se mostradoconfiável e com melhoria na performance em relação a velocidade de rede e na questão segurança.Hoje, o NIN está preparado para a replicação desse modelo na Unidade, o qual trabalha com softwarelivre, faltando apenas a aquisição de equipamentos.

Ainda dentro das melhorias de hardware, foi implantado o link da Rede Metropolitana de AltaVelocidade (REMAV) em parceria com a Universidade do Contestado (UnC), o que possibilitou umaconexão a internet numa velocidade de 2 Mb e como um link alternativo ao atual Sistema EmbrapaSat.

Uma página mais limpa visualmente e com maior facilidade de localização de informações foi oobjetivo da equipe que em outubro de 2003, desenvolveu e implementou a nova página eletrônica daEmbrapa Suínos e Aves. A maior alteração da homepage, que mantém o mesmo endereço eletrônico(www.cnpsa.embrapa.br), é o visual, que está mais "limpo" e com as informações distribuídas em caixas.Outra novidade da página é a busca por palavras-chaves, o que facilitará a localização da informaçãodesejada pelo usuário.

4.1.c - Disseminação e disponibilização das informações

A comunicação interna na Unidade é um ponto de relevância e que nos últimos anos ganhoudestaque. Hoje a Unidade possui dois veículos eletrônicos de comunicação interna, com abordagensdiferentes e que têm como objetivos a disseminação da informação. Um deles já tem história na Unidadee ao longo do tempo passou por modificações, entre elas o da periodicidade, que desde 20 de junho de2002 passou para diário. Esse informativo é o Em Casa, que tem como linha editorial a questão derepassar aos empregados e demais colaboradores internos informações pertinentes ao dia-a-dia daUnidade, bem como das pessoas e setores. Várias alterações foram efetivadas em 2003, semprebaseadas nas solicitações dos empregados. Foram acrescentadas algumas colunas, como cardápio,agenda, aniversariantes e datas comemorativas do dia. Em datas especiais, o Em Casa atua comcoberturas especiais, como durante a II Semana de Qualidade de Vida e XXVII SIPAT, onde osempregados acompanhavam dia-a-dia os acontecimentos do evento, incluindo fotos. O outro informativo,que foi criado em 2001, é o Chefia Informa, veículo com linha editorial voltada para as ações gerenciais

Informação 32


da chefia da Unidade, bem como da Diretoria da Embrapa. A periodicidade deste veículo é de acordocom a demanda.

Para facilitar a disseminação dessas informações, bem como outras, foram criadas diversas listasde discussão, entre elas podemos citar gall (lista onde todos os usuários da rede fazem parte), gadmin(usuários lotados na área administrativa), gsuporte (usuários do núcleo de informática), gpesquisa(usuários da área de pesquisa), gsan (usuários do laboratório de sanidade animal), etc.

A disponibilização de informações de interesse dos colaboradores, tais como cartão ponto, saldode horas, contra-cheque, formulários de dispensa, ocorrência eletrônica, licença especial etc. tambémconstam da intranet da Unidade, facilitando e agilizando a consulta por todos os usuários. Asinformações a respeito de orçamento, receitas, despesas, viagens, projetos, solicitações de compras, derações, débito mensal, também disponíveis, agilizam as consultas.

Na área de contratos e convênios, podem ser acessadas informações relativas a normas, minutaspadrão, modelos de orçamento, relacionamento com fundações, mapa de parcerias, entre outros.A disponibilização dos relatórios gerenciais dos setores administrativos na intranet, a partir de 2000,contribuiu com melhorias significativas das atividades relacionadas ao processo de tomada de decisõesem todas as instâncias.

Em 2002, a Unidade iniciou atividades visando a produção de informações e montagem da árvoredo conhecimento que irão compor a Agência Suínos. Em setembro foram treinados três colaboradores eelaborado um plano de implantação da Agência de Informações Embrapa, visando estruturar a Unidadepara tal tarefa e iniciar ações relativas a elaboração da árvore do conhecimento de suínos. Emdezembro, a árvore básica, contendo aspectos ligados à pré-produção, produção e pós-produção dacadeia produtiva de suínos já estava elaborada. No ano de 2003, pesquisadores da Embrapa Suínos eAves concentraram-se na produção de informações técnicas para comporem os textos da Arvore doconhecimento. Em 2004 pretende-se disponibilizar para usuários da Embrapa a agência de informaçõessobre suínos, no protejo “Agência de Informação Embrapa”, coordenado pela Embrapa InformaçãoTecnológica e Embrapa Informática Agropecuária.

A Unidade tem disponibilizado gratuitamente parte de seu acervo na página eletrônica, o quepossibilita um número maior de acessos e de atendimento aos clientes. No segundo semestre de 2002foi planejada e executada parcialmente a reestruturação da página eletrônica da Embrapa Suínos eAves, que visava a ampliação do contato via meio eletrônico com os clientes. Em 2003 essareestruturação foi concretizada e em dezembro acontece o lançamento oficial da nova homepage, queentrou em funcionamento imediato.

A gestão visual (fotos, gráficos, murais físicos) das informações da Unidade é viabilizada por meiode uma eficiente infra-estrutura de rede local, integrando fisicamente todos os setores.

Integrada à rede corporativa da Embrapa, a rede local assegura aos usuários autorizados acessosaos serviços:

. Internet sem restrições de acesso a sites para todos os usuários;

. intranet para todos os usuários;

. correio eletrônico, com e-mail individual

Trabalhando com a documentação técnico-científica, a Biblioteca mantida pela Unidade recupera,armazena e difunde toda a informação produzida sobre os produtos suínos e aves, atendendopesquisadores e técnicos, professores, estudantes, bolsistas, estagiários e produtores de todas asregiões do Brasil. (Ver acervo no item 7.5)


Com base nos relatórios gerados periodicamente, o sistema de informações desenvolvido naUnidade é acompanhado pelo NIN e pela Chefia, quando são revisados os critérios que se referem apreservação, consistência e integridade das informações, gerando avaliação e melhorias de ajustesrelacionadas a infra-estrutura, informática e treinamento de usuários, utilização de anti-vírus para rede,entre outros. Convém ressaltar que todas as ações estão em consonância com a Política de Segurançada Informação da Embrapa.


Os sistemas de informação estão em constante avaliação que é realizada por meio de consultasaos usuários. Essas avaliações, no ano de 2002, apontaram as dificuldades encontradas naoperacionalização e ao mesmo tempo contribuíram para a implementação de melhorias através deajustes nos sistemas em questão. As principais melhorias implementadas podem ser visitas na tabela aseguir:

Informação 33


Tabela 4.1.e.1 – Ações de melhorias implementadasPeríodo Principais melhorias implementadas2000 Melhoria de processos no NIN com a criação do sistema de atendimento ao usuário,

banco de dados de equipamentos, ponto eletrônico e cadastro de mensagemautomática.

2001 Ampliação do parque computacional em 33%Substituição de monitores de 14/15” por 17”Gerenciamento de conferências virtuaisReestruturação do Núcleo de Informática com sala para servidores de rede.

2002 . Firmado parceria com UnC para criação e implantaçção do link de acesso a internetvia RCT de 2 MBAmpliação dos servidores de redeAmpliação do parque computacional em 60%Substituição de monitores de 14/15” por 17”Utilização de software livre com a implantação do sistema linux em servidores daUnidadeDesenvolvimento do projeto para elaboração do programa de substituição do sisnutri.Também foram desenvolvidos os seguintes sistemas: DataSac, sistema de débito,sistema de Elisa para Cortisol e sistema de solicitação de dispensa.

2003 Reestruturação da home page da UnidadeImplantação da subrede na Área Administrativa e Laboratório de Análises Físico-QuímicasAmplicação do parque computacional em 10%.

4.2 - Gestão das informações comparativas

4.2.a - Definição e priorização das informações comparativas

A definição de indicadores que permitissem a avaliação da produtividade do quadro técnico,originalmente foi fundamentada em publicações técnico-científicas e atividades de transferência detecnologia. A implantação do Sistema de Avaliação e Premiação por Resultados (SAPRE) verificada nosúltimos seis anos, proporcionou informações comparativas entre as diversas unidades da Embrapa.Seus princípios básicos são:. integração de ações gerenciais;. processo amplo de avaliação;. integração institucional e individual;. premiação seletiva mas não restritiva;. melhoramento periódico do sistema; e. valorização das ações de parceria.

Figura 4.2.a.1 – Visão Sistemâtica do SAPRE.

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De acordo com o esquema básico do SAPRE apresentado na figura 4.2.a.2 abaixo, os seusobjetivos são:. Incentivar o cumprimento da missão e dos objetivos da Embrapa;. motivar equipes e empregados a aumentar produtividade e eficiência, mensurados pelo cumprimento

das metas institucionais estabelecidas;. estimular projetos inovativos e competitivos de P&D;. estimular aprimoramento da qualidade técnica e as parcerias no desenvolvimento de projetos de P&D;. incrementar captação de recursos;. propiciar melhorias de processos gerenciais;. promover o reconhecimento das parcerias e articulações.

Figura 4.2.a.2 – Esquema básico do SAPRE.

O Sistema de Avaliação de Unidades (SAU) incluiu, além das publicações geradas e das açõesde transferência de tecnologia, outros indicadores, como captação de recursos, parcerias, eficiênciarelativa, melhoria de processos, avaliação de imagem, avaliação de impactos, participação em políticaspúblicas, eficiência relativa e organização de base de dados. Com isso, foi possível exercitar umaexcelente ferramenta para auto-avaliação, avaliação comparativa com outras unidades, planejamento etomada de decisões gerenciais, com base nos indicativos gerados pelo sistema.

O SAAD-RH foi um instrumento importante para o gerenciamento das atividades individuais, como objetivo de atender as demandas contidas no PAT estabelecidas e negociadas com a DiretoriaExecutiva. A área técnica pode ser medida através da relação planejado/executado, verificando-se oatendimento pleno dos principais índices de avaliação, entre eles produção científica, captação derecursos e tecnologias, produtos e serviços oferecidos.

Outros referenciais externos também são utilizados traduzindo-se na busca contínua deexcelência da Unidade, podendo ser citados:

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. Participação em seminários do Programa Qualidade do Governo Federal;

. Participação do Programa Qualidade do Governo Federal com trabalho voluntário de examinador;

. Participação de programa Interlaboratorial;

. Participação em eventos como seminários, palestras, simpósios entre outros, onde são apresentadaspráticas de gestão entre empresas com certa similaridade.

4.2.b - Seleção e coleta de fontes das informações comparativas

As fontes das informações comparativas são selecionadas a partir do SISPAT, onde estãoconsolidados os resultados dos principais indicadores estratégicos incluindo todas as Unidades Centraise Descentralizadas da Embrapa. Com base neste conjunto de informações, e segundo os critérios depeculiaridade da área de atuação da Unidade (unidades descentralizadas que possuem a configuraçãoe as características de centro por produto pecuário semelhantes à Embrapa Suínos e Aves), tomam-secomo informações comparativas àquelas de desempenho superior assim como a mediana da Embrapacomo um todo.

O SAPRE com o SAU, o SAAD-RH e Avaliação de Equipes constituem os sistemas deindicadores que permitem a avaliação de desempenho da Unidade, dos colaboradores e das equipes deprojeto, respectivamente, estabelecendo as bases para o sistema de promoção e premiação em todos osníveis, ao mesmo tempo que gera informações comparativas entre as unidades da Embrapa.

Dentre os indicadores institucionais selecionados para avaliar as atividades das unidades,destacam-se os seguintes: publicações técnico-científicas, publicações técnicas, desenvolvimento detecnologias, produtos e processos, transferência de tecnologia, promoção da imagem e captação derecursos. Além disso, as informações comparativas relativas ao sistema de avaliação de projetos a nívelnacional nas categorias: criatividade, qualidade técnica, captação de recursos e melhoria de processossão também usados pela Embrapa em seu processo de gestão.

Em nível individual, as informações comparativas são fornecidas pelo SAAD-RH, e os seusvalores, usados no sistema de premiação individual e no sistema de promoção por mérito doscolaboradores. Os pesquisadores concorrem também à premiação por equipe, por meio de avaliação desubprojetos, feita pelos membros do CTI, utilizando informações de produtividade, captação de recursos,criatividade e qualidade técnica.

4.2.c - Utilização das informações para melhoria dos processos

As informações são organizadas e canalizadas para um setor específico da Unidade,responsável pelo acompanhamento e elaboração do relatório do PAT da Unidade. Em casos especiais,grupos de trabalho são formados para procederem a seleção, tratamento e análise dessas informações.As informações comparativas são avaliadas e quando pertinentes utilizadas nas Convenções Anuais dePlanejamento, nas reuniões semestrais de equipe multidisciplinar entre outros, conforme descrito no item1.1 deste Relatório.

O propósito dessas informações é servir de parâmetros para comparação dos resultados daUnidade e revisão dos objetivos e metas.

As principais ações de melhoria implantadas em decorrência da implantação do SAPRE estãoabaixo relacionadas:1 - Utilização do planejamento individual através do SAAD-RH como subsídio para o planejamento de

metas quantitativas da Unidade;2 - implementação de parceiras orientadas pela busca do atingimento de metas mais ousadas focadas

em transferência de tecnologia e promoção da imagem (cursos oferecidos, dias de campo, matériasjornalísticas, etc.)

Como exemplos da influência da ferramenta, cabe ressaltar as melhorias obtidas nos índices desatisfação do cliente (Pesquisa do Cliente Oculto feita por uma consultoria externa), onde a Unidadeavançou da 29ª para a terceira posição, e captação direta e indireta de recursos, que possibilitaram umsalto da 24ª para a 6ª posição na classificação geral das unidades. Já nas ações de parceria, a Unidadeficou em 28º lugar em 1998, passou para 6º lugar em 99 e tornou-se primeira colocada em 2000. Naredução de custos, passou de 28º em 98 para 11º . Na categoria Análise e Melhoria de Processos, aUnidade obteve premiação em 3 anos consecutivos: 2000 – Atendimento ao Cliente; 2001 – Compras eem 2002 – Gestão do Laboratório de Análises Físico-Químicas.

Informação 36Informação 36



A verificação dos padrões de trabalho se dá pelo cumprimento de prazos de coleta dasinformações e inserção das mesmas nos aplicativos específicos, bem como o alcance dos resultadosprogramados no início de cada ano, tanto os resultados individuais como os resultados de equipes e daUnidade como um todo.


Todas as informações obtidas são utilizadas para melhorar os processos organizacionais epromover melhorias no desempenho institucional, através de negociação de metas com a DiretoriaExecutiva. Essas práticas são avaliadas por meio de trabalhos de melhoria de processos, de sistemas deavaliação institucional, de avaliação individual e de equipes de colaboradores e as principais são citadasa seguir:

Tabela 4.2.e.1 – Ações de melhorias implementadasANO MELHORIAS IMPLEMENTADAS2001 . Designação de comissão permanente para avaliação de impactos econômicos,

sociais e ambientais das tecnologias geradas. Designação das primeiras comissões permanentes de análise e melhoria deprocessos- Curso de Melhoria de Gerência Pública

2002 . Identificação de responsáveis por área para acompanhamento do PAT. Treinamento em análise e melhoria de processos. Treinamento para avaliação do SAAD-RH

2003 - Treinamento em planejamento e excelência de gestão (PQGF)

4.3 - Análise crítica do desempenho global

4.3.a - Definição do sistema de indicadores de desempenho

A Unidade segue o Sistema corporativo de indicadores de desempenho global definidoanualmente pela Diretoria Executiva no SAPRE. Os pesos para cada indicador de desempenho sãovariáveis em função das peculiaridades de cada Unidade e utilizados para o cálculo do Índice deDesempenho Institucional (IDI) que é a quantificação do desempenho global da Unidade.

Ressalta-se que a proposta orçamentária da Unidade, é composta pela soma das ações depesquisa e desenvolvimento, comunicação e negócios e institucionais aprovadas nos macroprogramas.Esta proposta orienta a gestão da carteira dos projetos e processos e a obtenção de resultados deimpacto que levam ao cumprimento das metas técnicas da Empresa.

A carteira de projetos e processos é financiada com recursos orçamentários próprios da Unidade ecom a captação de recursos através de convênios, contratos e prestação de serviços. A programaçãodas ações é elaborada através da memória de cálculo que evidencia a quantidade de recursosnecessária para sua execução e permite ao Gestor conhecer a qualquer tempo a demanda de recursos einfra-estrutura necessária à execução das atividades de forma que possa haver captação externa derecursos sempre que o orçamento do Tesouro sofrer restrições.

4.3.b - Classificação, integração e correlação dos indicadores

Os principais indicadores de desempenho são os relacionados ao SISPAT, SAU, MGE, no nívelestratégico, uma vez que estão integrados e diretamente correlacionados ao cumprimento de metasestratégicas definidas pelo PDE, PDU e PPA do Governo Federal.

A nível operacional e de rotina, os indicadores de desempenho são classificados de acordo comas metas do SAAD-RH, tanto as individuais como as de equipe e possuem integração entre si, assimcomo a correlação dos indicadores se dá pelo acompanhamento e análise setorial colocadas em práticasem reuniões mensais de avaliação de setores e bimestrais de avaliação de projetos.

Para a formação do Índice de Desempenho Institucional – IDI do SISPAT são ponderados oscomponentes: eficácia no cumprimento das metas, eficiência relativa (análise da produção versusinsumos), impacto econômico, social e ambiental, produtividade e avaliação da satisfação do cliente. Aseguir são apresentados os pesos dos componentes:

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Tabela 4.3.b.1 – Componentes do IDIComponente do IDI Peso %

1.Eficácia 47,01.1Metas Qualitativas Nacionais 25,51.1.1. Melhoria de processos 4,01.1.2. Não conformidade de auditorias 2,51.1.3. Cumprimento de prazos 1,01.1.4. Ações de parceria 10,01.1.5. Racionalização de custos 2,01.1.6. Qualidade do relatório de gestão 2,01.1.7. Organização de base de dados 4,01.2. Receita própria 11,51.3. Metas técnicas 10,.02. Eficiência relativa 37,53. Avaliação da satisfação do cliente 8,04. Avaliação de impacto 2,55. Avaliação de produtividade 5,0Total 100,0

Com vistas à redução de custos e à melhoria da qualidade dos serviços, da produtividade, bemcomo do planejamento de recursos disponíveis, a chefia da Unidade se apóia em indicadores dedesempenho institucional. Dentre estes, figura o Índice de Eficiência Relativa (IEF) de cada Unidade, queverifica a relação existente entre a produção e os insumos utilizados pela Embrapa. Na apuração domesmo, são considerados as produções técnico-científicas, as publicações técnicas, o desenvolvimentode tecnologias, produtos e processos e finalmente, as ações de transferência de tecnologias e promoçãoda imagem.

Na avaliação da Unidade, utiliza-se, também, o componente produtividade, que representa oincremento da eficiência (produção/custo) da Unidade, em relação ao ano anterior.

A grande inovação no processo de avaliação da Unidade, a partir de 2001, foi a utilização docomponente relativo à avaliação de impacto econômico, social e ambiental das pesquisas desenvolvidase também a elaboração do Relatório de Gestão.

Os PPAs tem um sistema de indicadores para acompanhar os resultados globais da Unidadebaseado no cumprimento de metas qualitativas identificadas por levantamento de demandas emconsonância com o PPA do Governo, com o PDE e com o PDU.

As ações previstas nos projetos de pesquisa, que são aprovados pelas CTP’s são programadasem termos monetários através de uma figura chamada memória de cálculo, onde há o detalhamento dosrecursos necessários para cada ação a ser implementada. Essa forma de planejamento permite aogestor conhecer, no início de cada exercício, toda a programação prevista, bem como os recursosaprovados para sua execução. Caso haja algum contingenciamento ou corte de recursos no decorrer doano, a chefia técnica, juntamente com o pesquisador responsável, pode efetuar ajustes no cronogramade execução das atividades de forma a não comprometer os experimentos em andamento. Para issoutiliza-se de artifícios como o adiamento na implantação dos experimentos e, quando possível buscandofontes de financiamento externas para suprir os cortes recebidos.

4.3.c - Análise crítica

O processo de análise crítica do desempenho global é liderado e conduzido pela Chefia emconsonância com a Diretoria Executiva da Embrapa e com a equipe de supervisores e gestores denúcleo da Unidade. Utilizando-se dos indicadores do SAU e do SAPRE, as estratégias e os planos deação são alinhados de forma a abordar os resultados de auditorias internas, o cumprimento de metas eações corretivas. Essa análise é feita por meio de reuniões mensais do colegiado, com base nosrelatórios gerenciais apresentados. Além disso, o CTI anualmente se reúne para efetuar a avaliação doandamento dos projetos e subprojetos, medindo o alcance de seus resultados.

A Diretoria Executiva da Embrapa, anualmente avalia o atingimento de metas, após ter negociadometas específicas para a Unidade junto com a Chefia.

A Chefia reúne-se anualmente com todos os colaboradores no intuito de planejar as metas para operíodo, com base nos projetos e ações em andamento, nas expectativas dos clientes e nas demandasdo mercado e do Governo Federal, conforme indicadores descritos no item 4.3.a deste relatório.

A avaliação crítica também se dá pelo número de premiações individuais, recebidas peloscolaboradores da Unidade, conforme apresentado no item 7.5.

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O acompanhamento orçamentário é efetuado pela Chefia da Unidade e seus pares de forma quequando as ações são executadas em nível de experimento a campo, o orçamento vai sendo deduzido dovalor aprovado e há o monitoramento dessas ações para que nenhuma extrapole o teto aprovado epossa comprometer outras ações previstas na Unidade. A qualquer tempo é possível saber o saldo derecursos disponíveis por ação e alterações podem ser efetuadas em curto espaço de tempo, permitindoo realinhamento dessas ações no caso de contingenciamento ou cortes orçamentários. Oacompanhamento é efetuado através da codificação de cada ação e todos os recursos necessários àsua execução são solicitados informando-se esse código, que serve também para que o Gestor tomeconhecimento de todas as ações que estão sendo desenvolvidas em um determinado espaço de tempo.


A verificação dos padrões de trabalho referentes à gestão das informações comparativas se dápelo acompanhamento periódico das metas descritas anteriormente, ou seja, a avaliação técnica ocorreatravés dos relatórios trimestrais de execução física das ações desenvolvidas e a análise do orçamentoexecutado em função do teto aprovado é feita mensalmente.


A avaliação dos padrões de trabalho está diretamente relacionado ao atingimento das metasestabelecidas, bem como o replanejamento semestral e reordenação das ações para o período emquestão.

Além disso, o estabelecimento de metas mais ousadas e o acompanhamento mais intenso demetas de desempenho crítico fazem parte do processo de melhorias.

Informação 39


��PESSOAS

Equipe de P&D

Equipe da ACE

Equipe de Administração


5 - PESSOAS

5.1 - Sistemas de Trabalho

5.1.a - Organização dos colaboradores e estruturação dos cargos e funções

A Unidade possui atualmente uma organização de trabalho estruturada no modelo "semiflexível",colocado em prática a partir de agosto de 1999. Essa estrutura permitiu maior racionalização do trabalhoe fez com que a Unidade passasse a viabilizar sua missão através de temas, objetivos, projetos eprocessos. Para operacionalizar o modelo semiflexível está sendo utilizado o MGE. Essa ferramenta degestão propõe que o trabalho não seja mais apenas setorial, dentro de departamentos, coordenações ousupervisões, mas sim por processos. Isto é, procurando agrupar atividades, tornando-as maisintegradas, sistêmicas e interdependentes.

Na prática, são constituídas comissões através de Ordens de Serviços com o objetivo de rever oconjunto de atividades que compõe o processo, propor adequações e sugerir um plano de melhorias aserem implementadas ao longo do tempo, bem como identificar os indicadores de desempenho paramedir o grau de avanço de cada processo. Cabe citar aí, os processos já iniciados: Saídas a Serviço,Compras, Administração Financeira-Orçamentária, Administração de Laboratórios, Atendimento aoCliente e Captação de Recursos Via Projetos.

Outra forma de organização interna do trabalho diz respeito a equipes multidisciplinares, cujoobjetivo principal é o planejamento do trabalho, evitando esforços duplicados, de acordo com uma visãoholística do processo, garantindo alcance de objetivos além de proporcionar maior integração entre aspessoas.

A organização das atividades e distribuição de responsabilidades faz parte de um plano detrabalho individual que contempla os objetivos e metas a serem alcançadas em determinado período detempo. O plano de trabalho é acompanhado e avaliado pelo supervisor imediato.

O horário semiflexível de freqüência, em vigor na Unidade desde novembro de 2000, facilita aorganização do trabalho de forma que as equipes definem sua programação com foco no atingimento demetas e não no cumprimento de horário. O sistema foi definido a partir do trabalho de uma comissão,que contou com representantes dos colaboradores, reuniões de validação com vários grupos e períodode testes para correção de problemas.

Reuniões de trabalho são promovidas periodicamente envolvendo os colaboradores para motivaro grupo e dividir responsabilidades. O mesmo acontece com o grupo envolvido no MGE, onde através daparticipação em equipe os colaboradores fazem recomendações para a solução de problemas,acompanham a sua implementação e discutem a melhor maneira de executarem as atividades.

5.1.b - Seleção dos colaboradores e preenchimento de cargos e funções

Os colaboradores são admitidos mediante concurso público ou por meio de transferências deoutras Unidades da Embrapa.

A definição do perfil necessário para a ocupação de um cargo ou função é feita com base nosrequisitos de escolaridade, habilidades técnicas e atitudes comportamentais.

A provisão dos cargos contempla os níveis estratégico, tático e operacional.A identificação de necessidade de contratações acompanha o que está estabelecido no PDU da

Unidade, considerando as linhas de pesquisa, cujas demandas identificadas como prioritárias estãorelacionadas ao agronegócio suinícola e avícola.

Para realizar a gestão da Unidade, a coordenação, a supervisão, o acompanhamento e o controlede seus processos de trabalho, a Embrapa Suínos e Aves conta com um quadro gerencial composto por1 Chefe Geral, 3 Chefes Adjuntos, 5 Supervisores III, nível 1, 9 Supervisores II, nível 2, num total de 18funções gratificadas, buscando-se colaboradores que tenham competência técnica, habilidades deliderança, visão empresarial e alinhamento com os valores da Empresa. A exceção se dá no caso doChefe Geral, cujo processo de seleção obedece a norma específica da Embrapa e pode ser ocupado porpessoa externa ao quadro da empresa.

5.1.c - Avaliação, remuneração e reconhecimento dos colaboradores

A avaliação dos colaboradores é feita utilizando-se o Sistema de Acompanhamento e Avaliação deDesempenho - SAAD-RH.

A fase de planejamento constitui-se na elaboração de um plano de trabalho anual que contemplaas metas e atividades que cada colaborar deverá realizar.

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Durante o período, o plano de trabalho é acompanhado pelo supervisor e colaborador,promovendo-se as adequações, alterações, ajustes, melhorias, etc., necessárias para o atingimento dosresultados esperados.

Os colaboradores da área de apoio são avaliados através de critérios, tais como: satisfação docliente, tempo gasto na execução da tarefa, eficácia na obtenção dos resultados, iniciativa e criatividadena execução da tarefa, comprometimento pessoal e institucional, que pontuam o nível de atingimentodos resultados esperados previstos no plano individual de trabalho.

Os colaboradores da área de pesquisa tem sua avaliação focada no atingimento de metasquantitativas tais como: produção de artigos técnico - científicos, publicações técnicas, capítulo de livro,montagem de projeto/ subprojeto, lançamento de software, de prática/processo agropecuário, parceriaem pesquisa, participação em comissões especiais, entre outros.

De acordo com a política de promoções e premiações da Embrapa, a Unidade realiza osprocessos de promoção e premiação de seus colaboradores, de forma intercalada, ou seja, num anoocorre o processo de promoção e no ano seguinte o processo de premiação.

A promoção consiste em conceder ao colaborador referências salariais que repercutem em suaprogressão na carreira. Já a premiação consiste num prêmio pecuniário, sem repercussão de naturezasalarial. A Embrapa Suínos e Aves tem procurado atender o maior número possível de colaboradoresnos dois processos, mantendo-se dentro dos limites financeiros estabelecidos pela Sede.

Assim, o SAAD-RH oportuniza às pessoas promoções e premiações com base no desempenho,treinamento, educação e experiência. A Unidade segue as orientações determinadas pela Sede, porémprocura sempre aperfeiçoar a capacidade dos avaliadores e a compreensão dos colaboradores sobre ofuncionamento do SAAD-RH. Além disso, retira do sistema subsídios sobre a necessidade decapacitação dos colaboradores.


As práticas de gestão de pessoas obedecem aos padrões específicos, cuja verificação se dá peloacompanhamento no SAAD-RH, bem como pelo cumprimento das determinações do Regimento Internoda Unidade e pelo nível de satisfação dos colaboradores, medido periodicamente através de pesquisa deopinião.


A Unidade conta com um Comitê Local do SAAD-RH, composta pelos supervisores, responsáveispelos núcleos de apoio técnico, informática e fábrica de rações e cuja função específica é apoiar a chefiano gerenciamento e melhoria do processo de avaliação.

Além disso, cada supervisor presta contas de seu gerenciamento ao Chefe Adjunto de sua área,assim como os demais colaboradores que se reportam ao supervisor imediato e tem seu plano detrabalho acompanhado e avaliado anualmente.

5.2 - Educação, capacitação e desenvolvimento

O quadro de pessoal se manteve estável em termos numéricos nos últimos 5 anos. Em 1999 aUnidade contava com 197 empregados e ao final de 2003 conta com um quadro de 200 empregados.

Houve uma alteração no perfil do quadro, no que diz respeito aos cargos. O cargo de PesquisadorII (Mestrado) apresentava 22 ocupantes em 1999 e hoje possui 20 ocupantes. Já o cargo dePesquisador III (Doutorado) possuia 20 ocupantes em 1999 e hoje apresenta 23 ocupantes. Issodemonstra um alto investimento na capacitação dos empregados dessa carreira funcional.

No cargo de TNS (Técnico de Nível Superior) a evolução também está presente. Em 1999 havia21 TNS e ao final de 2003 são 26 ocupantes deste cargo. Esse fato representa uma tendência decontratação em cargos de nível superior para ocupar as vagas geradas na área de apoio.

Já nos cargos da carreira operacional (Assistente e Auxiliar de Operações) houve uma diminuiçãoao longo do período. Em 1999 havia 134 ocupantes e em 2003 o número reduziu para 131 empregados.Esse fato reforça o conceito de qualificação do quadro, que está sendo praticada nos últimos anos.

Com relação à escolaridade do quadro de pessoal, ainda há uma grande quantidade deempregados com baixa formação. A formação superior, composta por graduação, mestrado e doutorado,representa 45% do quadro. A formação de nível médio representa 27% e a formação de primário e 1ºgrau representa 28 %.

Isso reflete a necessidade de implementar programas de elevação de escolaridade, visando umamigração da formação escolar para o nível médio.

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Em 2003 foi oportunizado, em parceria com o SINPAF, a participação de empregados noprograma de elevação de escolaridade do CEBJA, em Pinhão/PR. Neste programa, 15 empregadosconcluíram o 2º Grau e 2 concluíram o 1º Grau.

5.2.a - Identificação e definição de necessidades de educação, capacitação edesenvolvimento

O Plano de Capacitação dos colaboradores é um ingrediente decisivo na estratégia de gestão daUnidade e está descrito no OE#14 que trata da gestão do potencial humano. A identificação dasnecessidades de capacitação considera ações de nível estratégico, tático e operacional, levando-se emconsideração os objetivos e metas estabelecidos no II PDU e as ações estratégicas do PAT. Aidentificação das necessidades de capacitação é feita a partir de um formulário que procura identificaráreas consideradas prioritárias para a capacitação dos colaboradores.

O levantamento identifica o grau de domínio que os colaboradores apresentam sobre diversasatribuições, em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho das funções.

Além dessa metodologia, que é conduzida pelo corpo gerencial, os próprios colaboradores tem aoportunidade de apontar as suas necessidades de capacitação quando da elaboração do Plano Anual deTrabalho Individual (PARTI), componente do SAAD-RH.

Para o corpo gerencial, a capacitação é planejada a partir de análises corporativas e locais queidentificam demandas estratégicas, cujo atendimento se dá por meio de encontros corporativossemestrais para a alta direção e treinamentos locais para os demais supervisores, abordando temascomo: gestão do trabalho em equipe, organização do trabalho; treinamento para avaliadores,gerenciamento da mudança, etc.

No nível tático, a análise das necessidades recai sobre o papel ocupacional, estabelecendo-seuma comparação entre as necessidades do cargo e as habilidades do ocupante. A unidade de análise nonível operacional é o indivíduo, cujas competências necessárias para o desempenho das atividades deseu plano de trabalho são avaliadas e, então, proporciona-se ao colaborador oportunidades detreinamento e desenvolvimento.

5.2.b - Práticas formais e informais de desenvolvimento e capacitação

Os programas de capacitação se dividem em treinamento de longa duração (pós-graduação) e decurta duração, que são realizados tanto no país quanto no exterior.

O programa de pós-graduação, destinado à área técnica, contempla a realização de cursos demestrado e doutorado, realizados no país ou exterior, cujas inscrições e incorporações são feitas atravésde edital, com análise do CTI e comitê central, que considera as macrocompetências e competênciasestratégicas da Embrapa e o plano de trabalho do candidato.

Os treinamentos de curta duração no exterior abrangem diversos tipos de eventos, tais como:reuniões técnicas, grupos de trabalho, cursos, congressos, conferências e visita técnica. Éproporcionada ainda aos colaboradores a capacitação de curta duração nacional, que refere-se àparticipação em eventos de treinamento no país, promovidos interna ou externamente pela Unidade ououtras instituições. A Unidade viabiliza participação em congressos, simpósios, seminários, workshops,como forma de atualização de conhecimentos de seus colaboradores.

A participação dos colaboradores nos eventos de capacitação e desenvolvimento é analisadaconsiderando-se a aplicabilidade e o impacto do conhecimento adquirido na melhoria do desempenhodas atividades do colaborador e da organização. A disponibilidade de recursos também é um fatorrelevante para possibilitar a realização dos eventos previstos no Plano de Capacitação.

Os colaboradores, ao serem contratados, durante o período probatório recebem treinamento deintegração, onde são abordados temas inerentes a dinâmica funcional da Organização. Durante osprimeiros 90 dias acontece um aprendizado no local de trabalho visando a inserção do mesmo nosprocessos organizacionais e aquisição dos conhecimentos necessários para o bom desempenho dafunção. Ao final do período, os colaboradores apresentam um seminário contemplando suas percepçõesdo trabalho bem como as propostas de melhorias que se propõe implementar.

Em 2003, a Embrapa Suínos e Aves oportunizou a alunos de cursos de nível médio, graduação epós-graduação a realização de estágio curricular ou extra-curricular, nas modalidades de estágioremunerado, de curta duração, bolsista de iniciação científica do CNPq, dissertações de mestrado eteses de doutorado.

Destacam-se também, alguns programas internos de capacitação, que oportunizaram umaparticipação maciça de colaboradores, conforme segue:

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Tabela 5.2.b.1 - Eventos de capacitação dos colaboradores em horas.

Ano Evento Nº Participantes Horas

Treinamento sobre Liderança Eficaz 16 322000Treinamento em Administração de Conflitos 22 04Curso de Gestão por Processos 48 202001Curso de Melhoria de Gerência Pública 34 28Treinamento sobre Padrões de Qualidade noAtendimento

21 03

Workshop sobre Trabalho em Equipe 73 04

2002

Treinamento sobre Gestão de Pessoas 12 02Desenvolvimento de equipes 32 402003Curso de Implementação ISO/IEC 17025 33 24

5.2.c - Compatibilização dos planos de educação, capacitação e desenvolvimentocom o orçamento

As restrições orçamentárias impostas pelo Governo ao orçamento da Embrapa tem dificultado ocumprimento das metas de capacitação. Ainda assim, por considerar estratégica a capacitação dosempregados, a Unidade tem usado de criatividade e alternativas para manter um contingente razoávelde colaboradores em capacitação nas mais diversas modalidades. A alternativa mais viável foi oaumento do número de eventos internos, que possibilitaram atingir um contingente maior decolaboradores.

Do ponto de vista numérico, houve um incremento no investimento em capacitação em 2003.Foram investidos R$ 44,9 mil, o que representa um acréscimo de mais de 60% quando comparado como ano de 2002, cujo investimento foi de R$ 30,9 mil.

5.2.d - Avaliação das habilidades e conhecimentos adquiridos

A avaliação das habilidades e conhecimentos adquiridos se dá de forma sistemática quando dasetapas de acompanhamento e avaliação individual do SAAD-RH, que tem como um de seus critérios aparticipação de colaboradores em eventos de capacitação fomentados pela Unidade ou por iniciativaprópria.

Também foi iniciado em 2001, a prática de realização de reunião e seminário ministrado porcolaborador recém-chegado de atividade de treinamento ou visita técnica. Tais eventos são realizadosna Unidade e o objetivo é a difusão do conhecimento e a troca de experiências.

5.2.e - Cultivo e proteção do pensamento inovador e criativo

Algumas estratégias são utilizadas como forma de valorização do pensamento inovador e criativodos colaboradores. Através do SAPRE, anualmente, um colaborador da área de apoio e um da áreatécnico-científica são agraciados como destaque do ano, de forma a incentivar a criatividade e estimulara melhoria de processos.

Em 2002 também foi proporcionado reenquadramento salarial em caráter excepcional para 6colaboradores, como forma de reconhecimento ao desempenho exemplar e como política de retenção detalentos.

5.2.f - Verificação dos padrões de trabalho

O SRH faz um acompanhamento com cada colaborar e com a equipe de supervisores para aelaboração do Plano de Capacitação da Unidade, bem como os registros nas pastas funcionais acercada realização de treinamentos, capacitação e desenvolvimento dos colaboradores.

O estudo de análise de perfil iniciado em 2003 prevê a elaboração de um diagnóstico quedemonstre o “gap” existente entre as atribuições do cargo e o perfil do ocupante do cargo. A partir dessaanálise, são tomadas decisões gerenciais no sentido de treinamento, alocações, alterações do métodode trabalho, etc.

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5.2.g - Avaliação e melhorias

O SRH faz um acompanhamento com cada colaborador e com os supervisores para elaborar oPlano de Capacitação da Unidade e registra nas pastas funcionais e relatórios gerenciais ascapacitações realizadas. Encontra-se em andamento a criação de um Banco de Dados de Capacitaçãopara acompanhar o potencial dos colaboradores e possibilitar adequações de perfil profissional naintranet

A avaliação do programa de capacitação é feita com base no número de participações emeventos. A nível de aproveitamento, cada colaborador compartilha o conhecimento adquirido com aequipe através de seminário. após o retorno do evento. Além disso, o desempenho pós-treinamento ésistematicamente acompanhado pelos supervisores.

5.3 - Qualidade de Vida

5.3.a - Promoção do ambiente de trabalho seguro e saudável

A Qualidade de Vida na Embrapa Suínos e Aves vem sendo exercitada desde 2001, quando aUnidade formalizou o Programa de Qualidade de Vida - PQV. Nesse mesmo ano, uma equipe deempregados, voluntariamente, formou o Comitê de Qualidade de Vida - CQV, que ficou responsável pelacoordenação do PQV. O PQV não está vinculado especificamente com determinado setor e suasestratégias e metas são gerenciadas pela Chefia Adjunta de Administração. Através desse programa, aUnidade implementa ações que visam a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, com apreocupação de amenizar os reflexos do trabalho moderno, que, apesar dos inegáveis benefícios,também trouxe as doenças e lesões relacionadas ao trabalho. O PQV contempla um conjunto de açõesque englobam lazer, conscientização, motivação, saúde e bem-estar. Essas ações se relacionam aoobjetivo do MGE que visa a gestão do potencial humano (OE#14).

A qualidade de vida é entendida não somente no trabalho, concebendo-a como "o equilíbrio entreas dimensões física, psíquica, social e espiritual nos ambientes interno e externo à organização, queresulta na satisfação global do ser humano".

O plano de trabalho é estabelecido anualmente pelo Comitê de Qualidade de Vida, que leva emconsideração as solicitações dos empregados. Além dessas demandas identificadas pelos próprioscolaboradores, o PQV contempla ações programadas pela Área de Medicina e Segurança do Trabalhobem como ações sociais definidas em conjunto com a AEE - Associação dos Empregados da EmbrapaSuínos e Aves.

5.3.b - Promoção do bem-estar e satisfação dos colaboradores

No campo dos benefícios sociais, a Unidade possui o Plano de Assistência Médica em convêniocom a Unimed, fornece vale-alimentação, transporte, auxílio-creche e excepcional, seguro de vida emgrupo e plano de seguridade social, através da Fundação Ceres.

No âmbito da segurança do trabalho e medicina preventiva, ocorre o fornecimento deEquipamentos de Proteção Individual (EPIs) e Equipamentos de Proteção Coletiva (EPCs), visandoproteger os colaboradores na execução de atividades com exposição à risco. A Unidade possui oPrograma de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e o Programa de Controle Médico e SaúdeOcupacional (PCMSO), através dos quais os colaboradores são submetidos à exames e consultasperiódicas e recebem toda a assistência à saúde de caráter preventivo e curativo.

Em 2003 o Comitê de Qualidade de Vida direcionou o trabalho para ações de melhoria do climaorganizacional, com enfoque nos relacionamentos interpessoais. Para tanto, formulou um Plano de Açãomais direcionado e baseado na pesquisa de Qualidade de Vida. De acordo com a pesquisa, osempregados tem como definição de qualidade de vida algo relacionado ao bem estar, satisfação,relacionamentos interpessoais saudáveis baseados na cooperação e amizade, além de executaremtrabalhos que gostem, sentindo prazer e sendo reconhecidos.

Muitas ações foram desenvolvidas em parceria com a Associação dos Empregados da Embrapa -AEE, outras aconteceram independentemente de setores ou áreas, como por exemplo as reuniõessemanais ou mensais implantadas por diversos setores. Esses encontros, além de servir para discussãode trabalho, promovem a integração e confraternização das equipes. A reimplantação da prática deatividades físicas também foi uma das ações de qualidade de vida do Laboratório de Análises Físico-Químicas.

Pessoas 44


Outro evento realizado foi a Campanha Páscoa Solidária, que envolveu a comunidade carente davila Nova Brasília. A ação teve a parceria Embrapa - AEE - SINPAF. Foram beneficiadas 100 crianças doGrupo Escolar Municipal de Nova Brasília.

O III Festival Arte e Cidadania Embrapa, evento institucional, também pode ser citado como açãode qualidade de vida, uma vez que o objetivo do evento é o de valorizar talentos artísticos da Empresa.Uma parceria com o SESC também proporcionou a realização de atividades de qualidade de vida. Peloterceiro ano consecutivo a Unidade participou do Dia do Desafio, onde 66 colaboradores praticaram 15minutos de atividade física sob orientação de um professor de Educação Física.

A Unidade também foi parceira do SESC durante a comemoração do aniversário de 27 anosdaquela entidade e da Semana Nacional do Mutirão contra a Fome. Nestes dois eventos oscolaboradores da Unidade fizeram palestras na comunidade.

Outra grande ação de Qualidade de Vida foi a realização da II Semana de Qualidade de Vida eXXVII Semana Interna de Prevenção de Acidentes com o tema "Comportamento humano: espelho daqualidade de vida". Nesse evento procurou-se abordar os assuntos pertinentes às solicitações doscolaboradores, oportunizando um ambiente de conhecimento e integração para todos os colaboradores.

Através dessas ações, o PQV cumpre importante papel no sentido de proporcionar aoscolaboradores uma melhora no seu dia-a-dia, sendo considerado um espaço vital para o despertar daconsciência sobre o comprometimento de todos para que o ambiente organizacional seja favorável aobem-estar de todos.

Tabela 5.3.b.1 - Principais benefícios e ações para o bem-estar, satisfação e motivação doscolaboradores

Benefícios DescriçãoRestaurante Restaurante terceirizado, situado nas

dependências da Unidade.Lanche para Colaboradores Lanche composto por frutas, fornecido no início do

expediente para os colaboradores em atividadesde campo.

AEE Suínos e Aves - Associação dos Empregadosda Embrapa

Área de lazer com campo de futebol, sala dejogos, parque infantil, churrasqueiras, açudes depesca. Também é utilizada para confraternizaçãoe festividades comemorativas.

Serviço médico Serviço de medicina ocupacional para a realizaçãode exames periódicos, admissionais, demissionais,de retorno ao trabalho, atendimento ambulatorial ede primeiros socorros.

Visitas domiciliares e hospitalares Visitas nas residências de colaboradores comproblemas de saúde ou em recuperação e visitashospitalares para apoio e acompanhamento.

Serviço de transporte Transporte coletivo gratuito, no início e término doexpediente.

Elevação de escolaridade Programa de educação de jovens e adultos, emparceria com o Sinpaf para proporcionar aconclusão do 1º e 2º graus aos colaboradores.

5.3.c - Medição e avaliação do bem-estar, satisfação e motivação doscolaboradores

Nos últimos 3 anos foram realizadas várias pesquisas para levantar a percepção doscolaboradores da Unidade a respeito da qualidade de vida, avaliação do bem-estar, satisfação emotivação.

A Tabela 5.3.c.1 a seguir apresenta resumidamente os trabalhos realizados e seus principaisresultados estão apresentados no item 7.3 deste Relatório.

Pessoas 45


Tabela 5.3.c.1 – Trabalhos realizados para mensuração da satisfação e motivação dos colaboradoresda Embrapa Suínos e Aves.

Ano Título/Autor Objetivos2000 – 2ºSemestre

Qualidade de Vida no TrabalhoNeudo Inocenti – Trabalho deConclusão do Curso dePsicologia – UNOESC –Joaçaba-SC.

Levantamento das necessidades e obtenção dapercepção dos aspectos de Qualidade de Vida noTrabalho dos colaboradores da Unidade paraelaboração de uma proposta de melhoria.

2002 – 2ªSemestre

Relacionamento InterpessoalClaudio J. Tagliari e DanielleTietzmann – Trabalho deConclusão do Curso dePsicologia – UNOESC –Joaçaba-SC.

Sensibilizar sobre a importância do uso dosmecanismos de defesa do ego para odesenvolvimento das relações intra e interpessoaisno ambiente de trabalho.

2002 Avaliação da Qualidade de Vidano Trabalho da Embrapa Suínose AvesFabiana Nitschke - estagiária – Trabalho deConclusão do Curso deAdministração de Empresas –UnC – Concórdia-SC

Avaliar o grau de satisfação dos colaboradoresacerca da qualidade de vida no trabalho e traçar operfil e identificar seus hábitos e estilos de vida,bem como a organização do trabalho.

2003 – 1 ºsemestre

Estudo da Manifestação deLER/DORT em Usuários eComputadorMônica Stecanella – Estagiária –Trabalho de Conclusão do Cursode Administração de Empresas –UnC – Concórdia-SC

Avaliar a presença de dores osteomusculares nosmembros superiores dos colaboradores da áreaadministrativa da Embrapa Suínos e Aves comoferramenta de trabalho em seu dia a dia.

2003 2ºSemestre

O Impacto da CulturaOrganizacional na Implantaçãodo Programa de SegurançaOcupacionalJunior Antônio Parisoto –Colaborador - Trabalho deConclusão do Curso deAdministração de Empresas –UnC – Concórdia-SC

Diagnosticar a cultura organizacional na Unidade ecorrelacionar os dados da pesquisa de culturaorganizacional com as características do programade saúde ocupacional.

2003 – 2ºSemestre

Questionário de Avaliação da IISemana de Qualidade de Vida eXXVIII Semana Interna dePrevenção de Acidentes doTrabalho

Identificar a satisfação dos participantes em relaçãoa qualidade de vida, os temas propostos, ospalestrantes, as atividades e a validade do evento ecolher sugestões para os próximos eventos dessanatureza.


Além das questões regulamentares e normativas, o Comitê de Qualidade de Vida, o Comitê deErgonomia e a Área de Bem-Estar e Segurança do Trabalho fazem um acompanhamento constante dasações desenvolvidas, com a verificação do alcance das medidas implementadas.

5.3.e - Avaliação e melhoria

As práticas de gestão referentes à qualidade de vida dos colaboradores são avaliadas por meio deindicadores levantados em pesquisas de opinião realizadas periodicamente, cujos resultados sãoutilizados na programação de ações e melhorias relacionadas a esta prática para o período seguinte.

Pessoas 46


PROCESSOS

Lombo Suíno Recheado

Frango Assado com Batatas


6. PROCESSOS

6.1 - Gestão de processos finalísticos

6.1 A - Definição dos produtos e respectivos processos finalísticos

Os objetivos e metas da Unidade, que servem de referência para a criação de projetos dentro davisão de atendimento de demandas e de desenvolvimento de oportunidades ligadas às cadeiasprodutivas, levando em conta o aspecto multidisciplinar, são estabelecidos no PDU da Embrapa Suínose Aves.

No processo de definição e priorização das atividades, produtos ou processos a seremdesenvolvidos são levados em conta a demanda da cadeia produtiva e a disponibilidade de recursos(humanos, instalações, equipamentos e financeiros) conforme Tabela 6.1.a.1.

Tabela 6.1.a.1. Processos de desenvolvimento de produtos e processos.Etapa Objetivos Responsabilidade Métodos e Ferramentas

Levantamento dedemandas /oportunidades junto asCadeias de Suínos eAves

Identificar e priorizardemandas que possamser atendidas pelaUnidade

Equipe Técnica eCTI

Questionários enviados aosprincipais atores das Cadeiasde Suínos e Aves. Análiseatravés do métodoTechnological Foresight

Projeto de pesquisa /desenvolvimento

Avaliação do projeto Consultores ad hocnúcleos temáticos

PDU, disponibilidade de infra-estrutura e manual deelaboração de projetos

Execução do projeto Desenvolvimento doproduto / processo

Pesquisador líderdo projeto e equipetécnica

Projeto, recursos financeiros,humanos e infra-estrutura

Validação doproduto/processogerado no projeto

Qualificar o novoproduto/processo,comparando com umjá existente

Pesquisador - CTIe núcleos temáticos

Normas, auditorias, análisestécnicas / econômicas

Transferência deTecnologia

Divulgação do novoproduto/processo

CCN e equipetécnica

Publicações técnicas,congressos, seminários, etc

Processos 47


Na elaboração/aprovação de projetos que envolvem aspectos ambientais, são atendidos osrequisitos exigidos pela legislação ambiental. E quando o problema exigir é realizada uma análisedos impactos econômicos da nova tecnologia. Embora ainda em fase inicial, estão sendoelaborados estudos sobre o impacto ambiental causados pelos novos produtos/ processosgerados.

Essas ações estão previstas no OE#1 - Impacto social, ambiental e econômico.A Unidade, para atingir as suas metas conta com parcerias de empresas privadas, órgãos

públicos (Universidades, Instituições de Pesquisa, Governos Estaduais e Municipais), Associaçãode produtores e ONG´s, conforme Tabela 6.1.a.2.

Tabela 6.1.a.2. Número de parcerias em P&D conforme o tipo de instituição em 2003.

Tipos de Parceiros Nas metas SAU Nos subprojetos Total

Unidades centrais e serviços 2 - 2OEPAs 6 2 8Centro de Pesquisa da Embrapa 78 11 89Universidades 52 15 67Outros parceiros:

- Cooperativa/Associação Produtores- Produtores Rurais- Órgãos ATER- Empresas Privadas- Prefeituras- Outros órgãos

92630282287

115311111

1031133392398

No ano de 2003 pesquisadores da Embrapa Suínos e Aves em viagens ao exteriorbuscaram articular cooperações internacionais, como descritas a seguir:

a) Pesquisador : Giovani Rota BertaniPeríodo : 17/06/2002 a 14/06/2003Local : Lincoln - EUAObjetivo : Treinamento em análise proteômica junto ao Departamento de Bioquimica da

Universidade de Nebraska, com orientação do Dr. Gautam Sarath.

b) Pesquisador : Cláudio BellaverPeríodo : 22/03/2003 a 29/03/2003Local : Copenhague - DinamarcaObjetivo: Participação na 4ª Reunião do Grupo Técnico - 28 - Alimentação Animal do Comitê

Codex Alimentarius, da FAO / OMS.

c) Pesquisador : Jalusa Deon KichPeríodo : 18/09/2003 a 06/10/2003Local : Sassari - Itália e Heraklion - GréciaObjetivo: Participação em reuniões e visitas técnicas na Universidade de Sassari - Itália e de

reunião do grupo de cooperação com a América Latina para o estudo da Salmonella,em Heraklion - Grécia.

d) Pesquisador : Cláudio BellaverPeríodo : 17/10/2003 a 25/10/2003Local : SCOTTSDALE – Arizona EUAObjetivo: Participar de convenção anual de Indústrias de processamento de subprodutos deabate.

e) Pesquisador : Jalusa Deon KichPeríodo : 19/10/2003 a 27/10/2003Local : Filadélfia - EUA

Processos 48


Objetivo: Visita ao centro de pesquisa do ARS - USDA e elaboração de projeto de parceria naárea de segurança alimentar.

f) Pesquisador : Airton Kunz :Período : 08/11/2003 a 28/11/2003Local : Washington, Charlotte e Florence - EUAObjetivo: Visita técnica ao Costal Plain Soil, Water, and Plant Research Center (USDA/ARS)

visando a construção de um projeto de pesquisa em conjunto. Participação dereuniões técnicas no BARC (LABEX-USDA/ARS) visando troca de informações epossibilidade de colaboração. Divulgar as pesquisas que vêm sendo desenvolvidasna Embrapa Suínos e Aves em meio ambiente.

6.1.b - Repasse das características dos produtos e processos

A partir da conclusão de um novo produto/processo ou tecnologia desenvolvido pelaUnidade, as informações sobre a tecnologia são repassadas aos usuários via ações detransferência de tecnologia e comunicação empresarial, que compreende dias de campo,seminários, reuniões técnicas, cursos específicos, publicações técnicas, manuais e venda detecnologia entre outras formas que são apresentados na Tabela 6.1.b.1.

Processos 49


Tabela 6.1.b.1 - Instrumentos e transferência de tecnologias, produtos e processos da Unidade.Instrumentos de repasse de

informaçõesObjetivo Público-Alvo

Boletim de Pesquisa eDesenvolvimento

Divulgar resultado completode trabalho de pesquisa edesenvolvimento

Público de nível profissional especializado,pesquisadores, agentes de assistênciatécnica, professores e estudantes de nívelsuperior

Circular Técnica Orientar o público específicosobre a aplicação dasrecomendações técnicas decaráter prático aplicáveis aoprocesso produtivoagropecuário

Usuários de tecnologia, técnicos,produtores, extensionistas, operadoresagroindustriais e outros agentes dascadeias produtivas, professores eestudantes de vários níveis

Coleção 500 Perguntas - 500Respostas

Suprir os diferentessegmentos do agronegóciode informações atualizadas,elaboradas em maiorprofundidade e detalhamento

Produtores rurais tecnificados, cooperativase escolas agrotécnicas

Comunicado Técnico Divulgar, com rapidez,recomendações técnicas decaráter prático, que possamser imediatamente aplicadas.Difundir recomendações deemergência, face aproblemas eventuais

Usuários de tecnologia, técnicos,produtores, extensionistas, operadoresagroindustriais e outros agentes dascadeias produtivas; professores eestudantes de vários níveis

Documentos Registrar e divulgarinformações relacionadascom as atividadesprogramadas e desenvolvidasna Unidade, cujo conteúdo eforma de apresentação nãosejam adequados às demaispublicações

Depende da natureza do documento

Dia de campo Difusão de conhecimentos,tecnologias e inovações queEnvolve agricultores, técnicosde extensão, cooperativas,estudantes de graduação

Produtores, técnicos, extensionistas,estudantes e professores

Organização de Congressos Divulgação ou discussão detemas técnico-científicos ouAdministrativos de interesseda Unidade

Técnicos, produtores, extensionistas,operadores agroindustriais e outros agentesdas cadeias produtivas, professores eestudantes de vários níveis

Organização deSeminários/Reuniões

Divulgação ou discussão detemas técnico-científicos ouAdministrativos de interesseda Unidade


Palestras Apresentação de um tematécnico ou científico dentro oufora da Unidade


Participação de Exposição eFeiras

Apresentação dos resultadosde pesquisa da Unidade pormeios audiovisuais,compatíveis com o evento edistribuiçãoDe publicações


Cursos Oferecidos Treinamento de técnicos,estudantes, extensionistas eprodutores

Estudantes, técnicos, extensionistas eprodutores

Por ocasião da conclusão dos projetos procura-se identificar lacunas que deverão serrespondidas em um novo projeto.

Processos 50


6.1.c - Garantia da sinergia entre as unidades da organização

Conflitos e sobreposições de atividades/processos entre os diversos setores da Unidadesão evitados através de meios de comunicação interna como o Em Casa e o Chefia Informaambos em meio eletrônico e reuniões presenciais e regulares entre chefia e supervisores. Na áreatécnica a sinergia entre as equipes de pesquisa também é garantida através do CTI e de reuniõestécnicas, onde são estabelecidas as metas e estratégias a serem adotadas pela Unidade paraatingir as suas metas e cumprir a sua missão. A partir de 2003 a implementação dos núcleostemáticos, garantem a complementariedade e evitam a superposição e duplicidade de ações, pormeio de suas equipes bases e de colaboradores. A área administrativa, cada setor dispõe deQuadro de Função que define os processos, clientes internos e externos identificando claramenteseu papel dentro do contexto da Unidade. Todas as supervisões são formalmente indicadas e suasfunções são periodicamente revisadas quanto ao conteúdo, forma e interfaces.

6.1.d - Principais processos finalísticos e seus requisitos

Os principais processos finalísticos da área de P&D da Unidade são:

Programa Projeto / Ação Início

Duração

(meses)

MP 01 Desenvolvimento de tecnologias para a produção orgânica de leite,suínos e aves

Janeiro/03 48

MP 01 Núcleo de conservação de recursos genéticos animais de suínos eaves

Janeiro/03 48

MP 01 Arraçoamento e dietas orgânicas mais adequadas para porcas,leitões e suínos em terminação.

Janeiro/03 48

MP 01 Tecnologias para a cria e recria de poedeiras no sistema orgânico deprodução.

Janeiro/03 48

MP 01 Impacto dos dejetos de animais usados como fertilizante do solo, naqualidade do solo e equílibrio nutricional dos produtos agrícolas.

Janeiro/03 48

MP 01 Avaliação da eficácia de princípios ativos de desinfetantesbiodegradáveis.

Janeiro/03 48

MP 02 Competitividade e sustentabilidade da aquicultura: avaliaçãoambiental e sócio-econômica - Ecopeixe - Fase 1

Outubro/02 36

MP 02 Desenvolvimento de cultivares de milho com valor agregado ao grão:alto óleo, proteína, aminoácidos essenciais, proteína bruta digestível.

Outubro/02 36

MP 03 Controle da doença de Aujeszky em suínos: desenvolvimento demétodos de diagnóstico e erradicação

Outubro/02 24

MP 03 Desenvolvimento de metodologia para formação de gestoresambientais a partir da transferência de tecnologias em módulos deconhecimento

Outubro/02 18

MP 03 Desenvolvimento de genótipos especializados na produção deleitões e de carcaças com alto percentual de carne

Outubro/02 18

MP 03 Proposta de gestão ambiental de uma microbacia hidrográfica combase no seu perfil produtivo e no modelo matemático QUAL2E.

Maio/03 18

Prodetab Análise genômica funcional de frangos de corte p/características deprodução e qualidade de carne

Novembro/01 36

Prodetab Tecnologias para conversão gradual da produção de carne e ovos degalinhas para o sistema orgânico

Fevereiro/02 36

Prodetab Desenvolvimento de metodologias e processos para identificação econtrole da infecção por salmonelas em rebanhos suínos

Março/03 36

Prodetab Uso do jundiá (rhamdia quelen) como alternativa de produção parapequena propriedade rural familiar e como bioindicador de poluiçãoambiental

Janeiro/03 36

Processos 51


Programa Projeto / Ação Início

Duração

(meses)

MP 01 Desenvolvimento de tecnologias para a produção orgânica de leite,suínos e aves

Janeiro/03 48

MP 01 Núcleo de conservação de recursos genéticos animais de suínos eaves

Janeiro/03 48

MP 01 Arraçoamento e dietas orgânicas mais adequadas para porcas,leitões e suínos em terminação.

Janeiro/03 48

MP 01 Tecnologias para a cria e recria de poedeiras no sistema orgânico deprodução.

Janeiro/03 48

MP 01 Impacto dos dejetos de animais usados como fertilizante do solo, naqualidade do solo e equílibrio nutricional dos produtos agrícolas.

Janeiro/03 48

MP 01 Avaliação da eficácia de princípios ativos de desinfetantesbiodegradáveis.

Janeiro/03 48

MP 02 Competitividade e sustentabilidade da aquicultura: avaliaçãoambiental e sócio-econômica - Ecopeixe - Fase 1

Outubro/02 36

MP 02 Desenvolvimento de cultivares de milho com valor agregado ao grão:alto óleo, proteína, aminoácidos essenciais, proteína bruta digestível.

Outubro/02 36

MP 03 Controle da doença de Aujeszky em suínos: desenvolvimento demétodos de diagnóstico e erradicação

Outubro/02 24

MP 03 Desenvolvimento de metodologia para formação de gestoresambientais a partir da transferência de tecnologias em módulos deconhecimento

Outubro/02 18

MP 03 Desenvolvimento de genótipos especializados na produção deleitões e de carcaças com alto percentual de carne

Outubro/02 18

MP 03 Proposta de gestão ambiental de uma microbacia hidrográfica combase no seu perfil produtivo e no modelo matemático QUAL2E.

Maio/03 18

Prodetab Análise genômica funcional de frangos de corte p/características deprodução e qualidade de carne

Novembro/01 36

Prodetab Tecnologias para conversão gradual da produção de carne e ovos degalinhas para o sistema orgânico

Fevereiro/02 36

Prodetab Desenvolvimento de metodologias e processos para identificação econtrole da infecção por salmonelas em rebanhos suínos

Março/03 36

Prodetab Estudo da capacidade de sistemas de tratamento de dejetos suínosem reduzir carga orgânica e patógenos entéricos com vistas areciclagem e reuso após tratamento

Outubro/03 36

Prodetab Genômica funcional da resistência à coccidiose avícola Janeiro/04 48Funcitec Identificação de QTLs através de genes candidatos que atuam no

desenvolvimento muscular em avesJulho/01 18

Funcitec Métodos de biologia molecular e produção de anticorposmonoclonais para diagnóstico, monitoria e caracterização molecularde vírus aviários de importância estratégica e econômica naavicultura

Julho/01 18

Funcitec Validação de tecnologias para o manejo, tratamento e valorizaçãodos dejetos de suínos em SC – pequenas e médias produções

Dezembro/01 24

Finep Recursos Genéticos : avesSebrae Gestão ambiental e geração de biomassa e energia como alternativa

para o desenvolvimento autosustentável da suinoculturaMaio/00 24

PNMAII Controle da degradação ambiental decorrente da suinocultura emSanta Catarina

Abril/02 32

Processos 52


PROJETOS SEP

PROGRAMA 2 – CONSERVAÇÃO E USO DE RECURSOS GENÉTICOS

CódigoProjeto

Projeto/Subprojeto Período

02.2001.466 Banco ativo de germoplasma para aves de corte e depostura

2001– 2003

PROGRAMA 6 - SISTEMAS DE PRODUCAO ANIMAL

CódigoProjeto


06.2001.352 Caracterização biológica e molecular das espécies deeimeria parasitas da galinha doméstica

2001- 2003

06.2001.353 Utilização de bacteriófagos no controle dassalmoneloses em aves, e da diarréia pós-desmame eda doença do edema em suínos

2001- 2003

06.2001.354 Doenças respiratórias dos suínos: diagnóstico econtrole

2001-2003

06.2002.357 Seqüenciamento, clonagem e expressão de antígenosrecombinantes de vírus imunossupressores deimpacto econômico na produção de suínos e aves

2002-2004

06.2002.359 Melhoria do desempenho na criação de aves por meioda adequação das condições ambientais, dosprocessos produtivos e do uso de energia

2002-2004

PROGRAMA 11 - PROTEÇÃO E AVALIAÇÃO DA QUALIDADE AMBIENTAL

CódigoProjeto


11.2001.304 Diagnóstico e redução do potencial poluente dosdejetos de suínos e determinação de indicadores dequalidade ambiental, no seu uso como fertilizante dosolo

2001– 2003

Os principais processos finalísticos da área de Transferência de Tecnologia da Unidade são:

Programa Projeto Início Duração(meses)

MP 03 Apoio tecnológico às pequenas propriedades comvocação para criação de suínos e aves em âmbitofamiliar

Outubro / 02 18

MP 04 Comunicação empresarial e transferência detecnologia para produção sustentável de suínos eaves e na agricultura familiar

Janeiro/03 18

MP 04 Projeto Saúde Brasil Suínos e Aves 2003 Janeiro/03 12

A execução dos projetos é de responsabilidade do líder e as ações são conduzidas pelosresponsáveis pelas mesmas, seguindo um cronograma físico/financeiro previamente estabelecidoe aprovado pelo órgão financiador do projeto.

Processos 53


As ações que envolvem recursos financeiros como: compra ou venda de insumos/produtos,despesas de viagens, de material de expediente e outras, são executadas pela área administrativaa partir das solicitações encaminhadas pelo líder do projeto ou responsável por ação.

As operações que dependem de infra-estrutura como instalações, máquinas, equipamentos,veículos são demandadas junto aos responsáveis por cada setor. Também são ajustadas com ossupervisores responsáveis as necessidades de suínos e aves para os experimentos.

6.1.e - Avaliação crítica dos processos finalísticos

A avaliação dos projetos de pesquisa é feita anualmente através de relatórios deacompanhamento de projetos em andamento, relatório final de projetos concluídos, avaliação deprojetos novos, registros estatísticos, pesquisa de opinião de clientes, etc.

A análise e avaliação de projetos novos, em andamento e concluídos ocorre na reunião deprogramação da Unidade coordenados pela chefia de P&D, com a participação do CTI, da equipetécnica e consultores ad hoc. A partir do segundo semestre de 2003 a avaliação dos projetosnovos passou a contar com as equipes dos núcleos temáticos.

Na condução dos trabalhos são considerados os objetivos e metas propostas, e a estratégiaa ser utilizada nos projetos novos. Também o percentual de atingimento das metas propostas esua adequação aos objetivos para os projetos em andamento e concluídos, à luz do que estáestabelecido no PDU e nas normas de elaboração/execução de projetos.

As principais melhorias implementadas nos processos foi a avaliação crítica por parte dosnúcleos temáticos e a utilização de consultorias ad hoc tanto interna como externa a Embrapapara a avaliação de projetos novos.

6.1.f - Verificação dos padrões de trabalho

Os padrões de gestão dos processos finalísticos são verificados com relação ao aceite ecumprimento das recomendações feitas pelo CTI, baseadas nas sugestões dos consultores adhoc, a partir do segundo semestre os núcleos temáticos, equipe técnica e do CTI considerando osreferenciais como o PDU, prioridades dos núcleos temáticos e demandas dos clientes. Além disso,a implementação das ações previstas é acompanhada pela chefia de P&D junto aos líderes deprojetos.

A gestão dos projetos possui como principais indicadores de verificação o nível deexecução financeira e de atingimento de metas.

Além disso, as ações previstas nos processos são incluídas no SAAD-RH e acompanhadasmensalmente. Anualmente é verificado o grau de atingimento e a qualidade das metas de cadacolaborador.

6.1.g - Avaliação e melhorias

As práticas e os padrões de trabalho referentes a gestão dos processos finalísticos sãoavaliados considerando indicadores e informações levantadas nos relatórios de acompanhamentoe finais dos projetos, conforme Tabela 6.1.g.1.

Com relação aos projetos novos a avaliação das melhorias é realizada tendo como indicadoro percentual de aprovados em sistemas competitivos, tanto na Embrapa como fora dela.

Processos 54


Tabela 6.1.g.1 - Resumo da avaliação e melhorias das ações de desenvolvimento de produtos/processos e tecnologias.

Prática/Processo Indicadores Responsável

Freqüênciada

avaliaçãoMelhorias

implementadasProspecção dedemandas

No. de açõespropostas

Chefia Geral,Equipe Técnicae CTI

A cada trêsanos.

Análise dosprojetos de P&D erelatório deacompanhamento

No. de propostase relatórios deacompanhamentoavaliadas

Núcleostemáticos e CTI

Anual

Validação dosprodutos /processos

No. de tecnologiasvalidadas/avaliadas

Equipe Técnicae CTI

Anual Avaliação dos retornoseconômicos "ex-ante "e "ex-post" e que levaem conta os impactosambientais

Transferência deTecnologia

No. de tecnologiastransferidas /adotadas

CCN Anual

6.2 - Gestão de processos de apoio

6.2.a - Definição dos processos de apoio

Os processos de apoio da Embrapa Suínos e Aves são definidos com base nasnecessidades e requisitos dos processos finalísticos, visando dar suporte logístico, estratégico, deinfra-estrutura e administração de pessoal.

Dentro da estrutura organizacional da Unidade, descrita no seu regimento interno, sãodesempenhadas atribuições de apoio administrativo, metodológico e estratégico aos processosfinalísticos.

A gestão de processos de apoio na Unidade, enquanto prática de excelência de gestãoainda é recente. Em busca da excelência em gestão, foi implantado em 2000 o MGE, que indica ocaminho a ser percorrido pela administração, os recursos a serem utilizados, as iniciativas e asações estratégicas. Os processos de apoio com procedimentos gerenciais previamenteestabelecidos e aprovados, com foco no cliente e em resultados, visando otimizar o desempenhodos processos administrativos passaram a fazer parte das metas de desempenho da Unidade esão negociadas anualmente com a Diretoria Executiva da Embrapa.

Para identificar seus processos e priorizá-los, a Unidade leva em consideração váriosrequisitos, dentre eles, reclamação dos clientes, reuniões gerenciais, determinações da Sede, emconsonância com OE#11 (gestão por processos).Abaixo estão listados os aspectos que são considerados na definição dos processos prioritários deapoio:

1. Impacto para o cliente2. Impacto estratégico3.Abranggência4. Benefícios financeiros5. Disponibilidade de recursos

6. Grau de dificuldade7. Fatores de risco8. Necessidade de recursos9. Necessidade de tempo

Processos 55


6.2.b - Principais processos de apoio e seus requisitos

Os processos de apoio, de uma maneira geral, podem ser desdobrados em vinte itens aseguir relacionados, de acordo com documento publicado pela Embrapa, contendo orientaçõestécnicas, evidenciando a interrelação do macroprocesso de produção de inovação tecnológica como macroprocesso de suporte:

·Gestão de Campo Experimental·Gestão de Laboratórios·Comunicação Administrativa·Compras·Gestão do Almoxarifado·Controle Patrimonial·Vigilância e Segurança·Manutenção e Conservação de Bases Físicas·Manutenção de Máquinas, Móveis e Equipamentos·Controle e Manutenção de Máquinas Agrícolas eVeículos·Concessão e Controle de Viagens a Serviço

·Administração Orçamentária e Financeira·Planejamento e Provimento de RecursosHumanos·Administração de Recursos Humanos·Capacitação de Curta Duração·Treinamento de Pós-Graduação·Bem-estar de Recursos Humanos·Segurança no Trabalho·Avaliação de Recursos Humanos·Estágio de Complementação Educacional

As equipes e parceiros são orientados a elaborar e gerir processos de acordo com asseguintes diretrizes:

a) tenham concepção alinhada com as estratégias institucionais definidas pelo Plano Diretor daEmbrapa e da Unidade, políticas, agenda institucional e o Modelo de Gestão Estratégica daUnidade;

b) sejam orientados para a introdução, desenvolvimento ou consolidação de inovações nas açõesde gestão ou operacionalização dos processos;

c) sejam orientados para efetivar os esforços em Pesquisa e Desenvolvimento, Transferência deTecnologia, Comunicação Empresarial e Desenvolvimento Institucional, de forma a gerarimpactos positivos internos e externos à Unidade;

d) adotem o enfoque sistêmico, integrando todos os processos de trabalho da Unidade;e) sejam focados em resultados e busquem atender as necessidades dos clientes internos e

externos;f) sejam logicamente organizados representando as inter-relações com os demais processos afins,

de modo a estar disponíveis para automação e produzir um produto de software estável e dequalidade;

g) sejam definidos, descritos, monitorados e melhorados continuamente conforme metodologiadesenvolvida e adotada pelas Empresa.

Como prática de melhoria de processos, foi adotada a metodologia de análise e melhoria deprocessos (AMP) aplicada a processos previamente priorizados e negociados com a DiretoriaExecutiva da Empresa e constantes do processo de avaliação anual das Unidades.

6.2.c - Avaliação crítica dos processos de apoio

Cada um dos principais processos de apoio que tem sido trabalhados na Unidade sãoavaliados periodicamente pelo alcance e atingimento das suas metas. Cada Comissão deMelhoria apresenta relatórios bimestrais do andamento das ações e um relatório anual para que aChefia da Unidade, através dos avanços obtidos, possa replanejar as atividades de apoio.

Dessa forma, o responsável pelo gerenciamento do processos, visando cumprir os planos deação e alcançar os resultados esperados deve:

a) implementar ações para integração das equipes, de forma a garantir a interatividade necessária;b) avaliar o andamento do trabalho das equipes e acordar reprogramações do trabalho e

financeiras;

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c) decidir quanto ao cancelamento de planos de ação e atividades previstos no processo, quandopertinentes;

d) cuidar para que os relatórios dos processos apresentem metas previstas e seu grau deconsecução;

e) relatar os resultados obtidos e impactos gerados pelo processo, bem como seu alinhamentocom as metas técnicas do macroprograma;

f) monitorar o nível de satisfação dos clientes por meio de indicadores e pesquisas, identificarnecessidades de aperfeiçoamento nos processos, propor e implementar melhorias nos mesmosde forma a garantir um padrão de validação e de qualidade.

Desde o ano de 2001 há a continuidade das atividades das ações do plano de melhorias dosprocessos de Compras, Melhoria do Atendimento ao Cliente e Gestão de Laboratórios. O processode Concessão e Controle de Viagens a Serviço está na fase de desenvolvimento do plano demelhorias e adoção do sistema informatizado de Autorização de Viagem e Prestação de Contas deViagem (AV/PCV). Em 2003 foi iniciada a AMP do processo de Captação de Recursos via Projetos,por determinação da Diretoria Executiva da Embrapa.

A comissão designada por ordem de serviço para promover a análise e melhoria doprocesso de Compras faz reuniões periódicas com o objetivo de acompanhar a implantação dasmelhorias propostas e mensurar os resultados obtidos. Os integrantes do grupo tambémimplantaram um software que está melhorando o atendimento ao cliente uma vez que agiliza todoo processo, desde a solicitação de compras, acompanhamento do processo até a chegada edisponibilização dos produtos/insumos no almoxarifado. Cabe salientar que a comissão teve seutrabalho premiado entre os seis melhores processos melhorados na Embrapa no ano de 2001.

As comissões que trabalham o Processo Gestão de Laboratórios adotaram os mesmoscritérios, porém, a ênfase no Laboratório de Sanidade é o gerenciamento da infra-estruturadisponível e o Laboratório de Análises Físico-Químicas enfatiza as rotinas das análises com vistasà obtenção de um certificado ISO. Prevê-se que ambos os processos venham a compatibilizarsuas atividades, criando uma sinergia de forma que a experiência de um laboratório sejaaproveitada pelo outro. O Laboratório de Análises Físico-Químicas implantou o Sistema deControle de Laboratório que permitirá um controle real, de forma prática e eficiente, com maiorconfiabilidade e menor demanda de tempo, além de auxiliar no gerenciamento, através daautomação de cadastro de clientes, amostras, análises e interface com outros equipamentoslaboratoriais. Cabe ressaltar que, pelo quarto ano consecutivo o Laboratório de Análises Físico-Químicas da Unidade recebeu o conceito A do Programa Interlaboratorial de Análise de Solo ePlanta adquirindo o Selo de Controle de Qualidade.

O processo de Melhoria do Atendimento ao Cliente conseguiu promover vários avanços,como mostram os resultados relativos ao cliente comentados em outros pontos deste relatório. Aequipe de AMP realiza anualmente uma pesquisa própria de satisfação do cliente, cujos resultadossão usados para a revisão do plano de melhorias e implementação de novas ações para o anosubsequente.

A Unidade estabeleceu um programa para priorizar e implementar esta metodologia emvários processos, em consonância com outras unidades e com a política definida pela Embrapa, játendo designadas as seguintes comissões de AMP a partir de 2002: Processo de AdministraçãoFinanceira e Orçamentária, Processo de Saídas a Serviço, Processo de Capacitação de CurtaDuração e Processo de Manutenção e Conservação de Bases Físicas e em 2003: iniciou oprocesso de captação de recursos via projetos.


As práticas de gestão dos padrões de trabalho dos processos de apoio conta com arealização de pesquisas para avaliar o nível de satisfação dos clientes. São tambémacompanhados por meio da evolução dos indicadores determinados pelo Sistema de Avaliação deUnidades. Um dos indicadores mais importantes neste sistema de avaliação é a redução decustos.

Os principais indicadores de desempenho utilizados na análise e melhoria dos processospara a introdução de ações corretivas das melhorias estão relacionados à eficácia e eficiência, com

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ênfase em qualidade, produtividade, segurança e redução de custos, sendo que a periodicidadebimestral garante a retroalimentação do processo. No desenvolvimento dos trabalhos, destaca-seo comprometimento das equipes e o envolvimento do grande grupo na busca de melhorias, cadaqual contribuindo de maneira decisiva para o êxito dos resultados.


A avaliação das práticas e dos padrões dos processos de apoio é realizada nas reuniõesgerenciais onde são abordadas as principais dificuldades encontradas, ouvidas as necessidadesdos responsáveis por processos, setores e núcleos. A partir dessas avaliações, as equipesrealinham as ações de melhoria e implementas as soluções propostas.

Tabela 6.2.e.1 - Resumo das melhorias dos principais processos de apoioPrática/

Processo Melhorias implementadasCompras . Informatização do processo de compras

- criação de software informativo e gerencialAtendimento ao Cliente - Implementação de hall de entrada, recepcionista e vitrine de

produtos e publicações, sinalização interna e externa, padronizaçãodo atendimento.- Informatização do cadastro de atendimento e de clientes (DataSAC)

Gestão de Laboratório deSanidade Animal

- Melhorias estruturais, controle da manutenção de equipamentos eelaboração de POPs

- Armazenamento de resíduos químicos e tóxicos em localadequado

Gestão do Laboratório deAnálises Físico-Químicas

- Implantação do software de gerenciamento do Laboratório- Elaboração de implementação de POPs

6.3 - Gestão de processos relativo a fornecedores

6.3.a - Identificação, seleção e qualificação dos fornecedores

A Embrapa Suínos e Aves, além de manter um cadastro com aproximadamente milempresas que fornecem produtos e serviços, utiliza o Sistema Integrado Cadastro deFornecedores (SICAF) e busca por fornecedores na Internet e nos catálogos recebidos. Com oobjetivo de ampliar e informar todos os fornecedores que tenham interesse em participar dosprocessos licitatórios, estes são publicados na página eletrônica da Unidade na Internet., cujosresultados foram altamente positivos a exemplo dos fornecedores de material de laboratório, quede 12 passou para 35 contações média/mês. Outro procedimento adotado no período foi aidentificação, no exterior, de fabricantes de produtos/bens para importação direta. Esseprocedimento tem se mostrado de 40 a 60% mais econômico para a Empresa.

Devido às características da Unidade, são demandados diversos segmentos de mercado. Osprincipais são os fornecedores de insumos para rações, produtos veterinários, materiais deexpediente, de manutenção e materiais e produtos para laboratórios.

Os processos de aquisição da Embrapa Suínos e Aves são elaborados observando-se asNormas Internas da Embrapa, as determinações dos Órgãos Convenientes e a legislaçãoespecífica do Governo Federal, Lei nº 8.666/93 e suas alterações. O cumprimento destasdeterminações são confirmados com a realização anual de Auditorias Internas, Auditoria daSecretaria Federal de Controle e em 2003 auditoria do Banco Mundial.

Os fornecedores são selecionados baseados no preço, prazo de entrega, inspeção e ensaio,qualidade dos produtos e serviços e reclamações de clientes internos.

Para o conserto de equipamentos, são consultados os fornecedores do equipamento eidentificadas as empresas que possuem a competência técnica para a realização do conserto.

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Estas empresas estão localizadas nas capitais, grandes cidades da Região Sul e Sudeste e nomunicípio de Concórdia - SC.

6.3.b - Análise de desempenho dos fornecedores

A Embrapa Suínos e Aves procura assegurar o melhor atendimento aos seus requisitos porparte dos fornecedores através da definição de normas para os procedimentos administrativos, deacordo com os dispositivos legais, como aqueles contidos na Lei n° 8.666/93, aplicando aspenalidades legais, quando julgado procedente e efetuando o pagamento somente após orecebimento e certificação do produto ou serviço. As inconformidades são imediatamentecomunicadas aos fornecedores e exigidas a reposição dos produtos ou serviços ofertados.

A Unidade tem sido rígida com seus fornecedores no cumprimento dos prazos de entrega ena exigência da qualidade dos produtos adquiridos com base na homologação do menor preçoofertado, de forma a atender as expectativas dos projetos de pesquisa. Com a implementação doprocesso de compras e divulgação na internet das licitações, os preços baixaram e a qualidade foimantida.

6.3.c - Capacitação e desenvolvimento de fornecedores

Quando a Unidade necessita de produtos ou equipamentos para continuidade deexperimentos/projetos em andamento, consulta e identifica fornecedores capacitados para atendernecessidades sem prejudicar a atividade iniciada.

Contatos foram mantidos com empresas prestadoras de serviços para o conserto deequipamentos laboratoriais, situadas no município e região, as quais investiram na capacitação defuncionários, aquisição de equipamentos e formalização de parcerias.

6.3.d - Fortalecimento do relacionamento com fornecedores

A disponibilização na Internet, de informações sobre as licitações, tais como edital,habilitação e preços cotados, contribuiu significativamente para garantir bom relacionamento e commelhor desempenho dos fornecedores.

A implementação da modalidade Pregão permite um contato direto com os fornecedores, aomesmo tempo em que promove a transparência do processo e a obtenção do produto por ummenor preço, sempre mantendo a qualidade dos produtos e serviços.


Através dos relatórios gerenciais periódicos, pode-se verificar o índice de inconformidades,de recursos administrativos e reclamações de clientes internos e, a partir daí, medidas corretivasnos padrões de trabalho são adotadas.


Com a adoção da Análise e Melhoria do Processo de Compras de produtos e serviços,informações relativas a prazo de entrega, qualidade, inspeção e ensaio, capacidade técnica,competência, reclamações e satisfações de clientes internos e outras não conformidadesconstituem elementos importantes na composição dos dados que são avaliados.

Com o objetivo de obter menores preços e produtos de melhor qualidade, foi fixada umadata mensal para a emissão dos processos licitatórios. Para produtos que são utilizadosconstantemente na Unidade foram emitidos processos licitatórios para fornecimento para umperíodo de até doze meses com entrega conforme a necessidade da Unidade.

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RESULTADOS DA UNIDADE

Documents

Embrapa Suínos e Aves · para a avicultura e suinocultura. Entre suas funções básicas está a gestão e execução de projetos estratégicos, de acordo com as três principais