Relatório de Gestão 2008 Embrapa Suínos e Aves · insumos para suinocultura e avicultura, diagnósticos laboratoriais, softwares, assessorias e consultorias, máquinas, equipamentos

Relatório de Gestão 2008Embrapa Suínos e Aves

DocumentosISSN 0101-6245

Versão Eletrônica

Setembro, 2009135

ISSN 0101- 6245

Versão Eletrônica

Setembro, 2009

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária

Embrapa Suínos e Aves

Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

Documentos 135

Lorien Eliane Zimmer

Claudete Hara KleinEditores

Embrapa Suínos e AvesConcórdia, SC2009

Exemplares desta publicação podem ser solicitados na:

Embrapa Suínos e AvesBr 153 - Km 110 - Vila TamanduáCaixa Postal 2189.700-000 - Concórdia - SCTelefone: (49) 3441 0400Fax: (49) 3441 0497http://[email protected]

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1ª ediçãoVersão eletrônica (2009)

Todos os direitos reservados.A reprodução não-autorizada desta publicação, no todo ou em parte,

constitui violação dos direitos autorais (Lei nº 9.610).

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)Embrapa Suínos e Aves

Embrapa Suínos e Aves.

Relatório de gestão 2008 [da] Embrapa Suínos e Aves / [Lorien ElianeZimmer e Claudete Hara Klein]. – Concórdia: Embrapa Suínos e Aves,2009.

135p.; 29cm. (Documentos/Embrapa Suínos e Aves, ISSN 01016245;135).

1. Agropecuária – pesquisa – relatório de gestão. 2. Instituição depesquisa (Embrapa Suínos e Aves) – relatório de gestão. I. Zimmer, LorienEliane. II. Título.

CDD 630.072

© Embrapa 2009

SUMÁRIO

IDENTIFICAÇÃO E PERFIL DA UNIDADE........................................................................... 05

HISTÓRICO DA QUALIDADE........................................................................................... 17

RELATO DE GESTÃO...................................................................................................... 19

1 LIDERANÇA.................................................................................................................. 21

1.1 Sistema de liderança................................................................................................. 23

1.2 Cultura de excelência................................................................................................ 29

1.3 Análise crítica do desempenho global.......................................................................... 32

2 ESTRATÉGIAS E PLANOS............................................................................................... 35

2.1 Formulação das estratégias........................................................................................ 37

2.2 Desdobramento e operacionalização das estratégias...................................................... 44

2.3 Formulação do sistema de medição do desempenho..................................................... 47

3 CIDADÃOS E SOCIEDADE............................................................................................... 53

3.1 Imagem e conhecimento mútuo.................................................................................. 55

3.2 Relacionamento com os cidadãos-usuários................................................................... 58

3.3 Interação com a sociedade........................................................................................ 61

4 INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO................................................................................... 67

4.1 Gestão das informações da organização...................................................................... 69

4.2 Gestão das informações comparativas........................................................................ 74

4.3 Gestão do conhecimento........................................................................................... 78

5 PESSOAS...................................................................................................................... 83

5.1 Sistemas de trabalho................................................................................................ 85

5.2 Educação e capacitação............................................................................................ 88

5.3 Qualidade de vida..................................................................................................... 92

6 PROCESSOS................................................................................................................. 97

6.1 Gestão de processos finalísticos................................................................................. 99

6.2 Gestão de processos de apoio.................................................................................... 105

6.3 Gestão de processos de suprimentos.......................................................................... 109

6.4 Gestão orçamentária e financeira................................................................................ 113

7 RESULTADOS............................................................................................................... 117

7.1 Resultados relativos aos cidadãos-usuários.................................................................. 119

7.2 Resultados relativos à interação com a sociedade......................................................... 120

7.3 Resultados orçamentários e financeiros....................................................................... 121

7.4 Resultados relativos às pessoas................................................................................. 122

7.5 Resultados relativos a suprimentos............................................................................. 124

7.6 Resultados relativos aos serviços e produtos................................................................ 124

7.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais.................................................... 127

GLOSSÁRIO.................................................................................................................. 135

IDENTIFICAÇÃO EPERFIL DA UNIDADE

7

IDENTIFICAÇÃO E PERFIL DA UNIDADE

A Embrapa Suínos e Aves é umadas 40 unidades descentralizadas daEmpresa Brasileira de Pesquisa Agrope-cuária (Embrapa), vinculada ao Ministé-rio da Agricultura, Pecuária e Abasteci-mento do Governo Federal, com a mis-são de atuar em todo território nacionalna viabilização de soluções de pesquisa,desenvolvimento e inovação para a sus-tentabilidade da avicultura e suinocultu-ra, em benefício da sociedade e com avisão de ser referência nacional e inter-nacional na geração de conhecimento,tecnologia e inovação para a produçãosustentável de suínos e aves (Missão evisão explicitada no IV Plano Diretor daUnidade-PDU).

Esta Unidade Descentralizada atuanas respectivas cadeias produtivas desuínos e aves por meio de projetos depesquisa, desenvolvimento e transferên-cia de tecnologia, buscando a inovação.

As soluções pesquisadas visamparticipar na consolidação do Brasil nopapel de líder mundial na produção dealimentos, fibras e agroenergia. Tambémvisam ampliar continuamente a competi-tividade da agricultura com foco na agre-gação de valor aos produtos; a produçãode alimentos seguros e a segurança ali-mentar; a produção sustentável nos bio-mas, com conservação, valoração, valori-zação e uso eficiente dos recursos natu-rais e da biodiversidade; a redução dosdesequilíbrios entre as regiões do Brasil;e a inserção social e econômica daagricultura familiar, das comunidadestradicionais e dos pequenos e médiosempreendimen-tos.

A Unidade desenvolveu competên-cia na área de sanidade animal, colocan-do-se em posição estratégica no contex-to das questões envolvendo qualidade esegurança sanitária dos rebanhos suiní-cola e avícola, frente ao mercado interno

e de exportação. Ainda nessa questão,além do laboratório de pesquisa e diag-nóstico, a Unidade é uma das rarasinstituições nacionais do gênero a pos-suir modernas instalações para produziraves, ovos e suínos SPF "Specific

Pathogen Free" – livre de patógenosespecíficos, ou seja, suínos, aves e ovoslivres de doenças e de infecções pororganismos e parasitas patogênicos.

Outro ponto de relevância é a con-tribuição das tecnologias da Unidade emrelação à agricultura familiar, já que amaioria das pequenas propriedades doSul do País tem base econômica na sui-nocultura e avicultura. Como exemplopode-se citar a produção agroecológicade galinhas de postura e frango de cortee também a produção de suínos sobrecama.

Na última década, a Unidade es-tendeu sua área de atuação a fim decontribuir mais decisivamente na ques-tão ambiental, mais especificamente en-volvendo o tratamento e utilização dosdejetos de suínos e aves, o que a tornouimportante referencial técnico na questãoambiental. Como exemplos dessa rele-vância podem ser citados a participaçãodecisiva da Unidade na execução do Pro-grama Nacional de Meio Ambiente II emSanta Catarina e na formação do ProjetoLambari, consórcio ambiental que envol-ve 16 municípios do Alto Uruguai Catari-nense.

Na área de nutrição animal, desta-cam-se estudos sobre a composiçãoquímica dos alimentos, que conta comcerca de 180 tipos de produtos analisa-dos que podem ser utilizados na formu-lação de rações para suínos e aves, e osestudos de nutrição e manejo daalimentação de suínos nas diversas fasesde produção, especialmente nas fasesiniciais.

Também merecem destaque os es-tudos desenvolvidos sobre processamen-

1 Perfil da Unidade

8

IDENTIFICAÇÃO E PERFIL DA UNIDADE

to e qualidade de farinhas (carne e os-sos), colocando a Unidade como pontode referência sobre o assunto em nívelnacional.

Na área de ambiência e confortoanimal, a Unidade tem trabalhado no co-nhecimento das condições climatológi-cas, materiais construtivos e instalaçõesnas diversas microrregiões do Brasil. Osestudos visam estabelecer modelos deinstalações melhor adaptados e com utili-zação de materiais característicos de ca-da microrregião, para proporcionar maiorprodutividade e bem estar animal commenor custo.

A elaboração de sistemas de pro-dução de suínos e aves envolvendo to-das as etapas de produção e tambémaspectos ligados a comercialização dosmesmos, faz parte da ampla difusão detecnologias realizada principalmente viainternet, para todo o país.

A Unidade tem tradição em melho-ramento genético de aves e suínos, comestudos baseados em genética quantita-tiva e lidera projetos de pesquisa na área

de genômica de aves, ressaltando omacho sintético Embrapa MS 115, que jáestá na terceira geração.

O cálculo do custo de produção desuínos elaborado com base em metodolo-gia desenvolvida pela Unidade é larga-mente utilizado pelas associações deprodutores como referência nas negocia-ções com as agroindústrias.

O sistema de gestão técnico-econômico de propriedades suinícolas,tem gerado dados importantes sobre osdiferentes tipos de criação de suínosprincipalmente da região sul do Brasil.Outras áreas como sócio-economia,manejo e reprodução animal fazem parteda ampla difusão de tecnologia que têmcontribuído com o desenvolvimento dasuinocultura e avicultura brasileira.

Além disso, a Embrapa Suínos eAves tem prestado serviços a terceiros,como: análises e diagnósticos laborato-riais; testes de produtos; assessoriastécnicas; cursos especializados nas di-versas áreas das cadeias produtivas desuínos e aves, entre outras.

Campo Descrição

Órgão superior Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento - MAPA

Nome da organização Embrapa Suínos e Aves da Empresa Brasileira de PesquisaAgropecuária - EMBRAPA

Poder Executivo

Esfera ou nível de governo Federal

Natureza jurídica Empresa Pública

Endereço

UF Santa Catarina

Logradouro BR 153

Número KM 110

Complemento Caixa Postal 21

Bairro Tamanduá

Cidade Concórdia

CEP 89.700-000

Telefone 49 3441-0400

E-mail [email protected]

Representante para contato etroca de informações

Lorien Eliane Zimmer

[email protected]

Endereço WWW www.cnpsa.embrapa.br

2 Identificação da Organização

9

IDENTIFICAÇÃO E PERIL DA UNIDADE

Campo DescriçãoUsuários atendidosQuantidade previstaQuantidade atendidaLocalidades atendidasQuantidade prevista

Os clientes da Embrapa Suínos e Aves são todos aqueles que produzemfrangos, ovos e suínos. Sendo que cerca de 90% ou mais dos que produzemfrangos são integrações; cerca de 50% dos que produzem ovos são grandes,cerca de 30% são médios e cerca de 10% são pequenos produtores. Dos queproduzem suínos, cerca de 85% são coordenados pelo sistema integrado ecerca de 15% são produtores comerciais independentes. Definido este perfil, aUnidade prioriza as ações de pesquisa, desenvolvimento e transferência detecnologia para esses clientes.

O que a organizaçãofaz e para que

(missão) e onde querchegar a longo prazo

(visão)

Missão:Viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para asustentabilidade da suinocultura e avicultura em benefício da sociedade.Visão:Ser referência nacional e internacional na geração de conhecimento, tecnologiae inovação para a produção sustentável de suínos e aves.

Principais processos (macroprocessos) e seus respectivos serviços ou produtosProcessos finalísticos

Macroprocesso deProdução de

Inovação Tecnológica

− Prospecção de demandas tecnológicas− Planejamento e avaliação interna de projetos− Contratos− Execução, acompanhamento e conclusão de projetos de P&D− Publicações de documentos técnico-científicos− Comercialização de produtos e serviços− Eventos− Comunicação externa− Acompanhamento, controle e avaliação de resultados de P&D

Serviços ou produtosfinalísticos

A Embrapa Suínos e Aves atua na pesquisa e no desenvolvimento, voltadospara as cadeias produtivas. Ela atua no mercado do conhecimento cientificoaplicado na viabilização de soluções tecnológicas configuradas em produtos eserviços tais como: publicações técnicas e científicas, cursos e treinamentos,insumos para suinocultura e avicultura, diagnósticos laboratoriais, softwares,assessorias e consultorias, máquinas, equipamentos e instalações, práticas eprocessos agropecuários, entre outros.

Processos de apoioMacroprocesso de

Suporte

a) Apoio técnico− Análises físico-químicas− Produção de animais para pesquisadores− Diagnóstico laboratorial− Produção de rações− Instalação e condução de experimentosb) Logística e serviços− Gestão de compras e serviços− Gestão de manutenção preventiva e corretiva− Gestão de patrimônio− Gestão de segurança da informaçãoc) Administração financeira e orçamentária− Gestão fiscal− Gestão de custos− Concessão e controle de viagens− Sistema de acompanhamento orçamentáriod) Administração e desenvolvimento de recursos humanos− Capacitação e educação− Concessão e controle de estágios− Gestão de bem-estar− Gestão de recursos humanos− Comunicação interna

3 Caracterização

10


Campo Descrição

Serviço Limpeza e segurança

Quantidade 11 pessoas

Custo anual R$ 1,00 R$ 213.419,53

Campo Descrição

Programas do PPA dos quais a organização participa

2000-2003 Produtividade da Suinocultura (0367)

Produtividade da Avicultura (0371)

2004-2007 - 0 -

Campo Descrição

Principais segmentosde usuários

Dentre a gama de clientes da Unidade destacam-se alguns segmentosespecíficos e importantes:

Especialistas e técnicos em agropecuária (agrônomos, veterinários,zootecnistas, técnicos agrícolas e professores), são os primeiros clientes daEmbrapa Suínos e Aves na escala de relacionamento com a comunidade. Sãoeles que repassam as informações tecnológicas aos produtores;

Produtores rurais, são os que de fato adquirem e adotam as tecnologias;

Representantes de empresas privadas ou públicas, são os que em qualqueretapa da negociação e/ou execução de acordos e parcerias respondem pelasempresas;

Governo Federal, que relaciona as necessidades da avicultura e suinoculturaatribuindo à Unidade metas específicas e a outras demandas como aparticipação em comissões que analisam e apontam alternativas para questõesurgentes do agronegócio nacional;

Serviços estaduais de pesquisa e extensão;

Imprensa, jornalistas e editores, são pessoas influenciadoras que buscaminformações para divulgação na mídia, atingindo diversos segmentos dosnossos clientes e a opinião pública.

4 Serviços Terceirizados

5 Programas de Governo – PPA

6 Usuários e interação com outras organizações

11


Principaisorganizações com asquais a organização

interagerotineiramente

As principais parcerias são com as outras Unidades descentralizadas daEmbrapa, OEPAs, ONGs, Universidades, cooperativas/associações deprodutores, empresas privadas, órgãos de ATER, prefeituras, produtores ruraise outras.

As relações de parceria com as instituições de pesquisa nacionais einternacionais, estabelecidas com o objetivo de atender às necessidades domercado, são importantes, pois implicam no compartilhamento de custos,riscos e benefícios, inerentes à atividade de pesquisa agropecuária.

Campo Descrição

Composição da força de trabalho - quantidade

Composição da Alta administração A Alta Administração é formada por um Chefe Geral e trêsChefes Adjuntos, que compõem o Colegiado da Unidade

Servidores de carreiras -

Servidores do PCC -

Requisitados do Poder LegislativoFederal

-

Requisitados do Poder -

Requisitados do Poder ExecutivoFederal

-

Requisitados de Estados/ Municípios -

Contratados pela CLT Para atender às demandas dos diferentes segmentos da cadeiaprodutiva, conta com um quadro de 197 empregados. O graude escolaridade dos empregados da Unidade está assimdistribuída: 34 empregados doutores, 17 mestres, 24especialistas, 27 graduados, 76 com ensino médio e 19 comensino fundamental.

Contratados por OrganismoInternacional

-

Ocupante de DAS - aposentados -

Ocupante de DAS – sem vínculo -

Bolsistas – sem vínculo 12

Autônomos – sem vínculo -

Estagiários – sem vínculo 42

Total 251

7 Força de trabalho

12


Campo Descrição

Qualificação da força de trabalho –quantidade

O corpo técnico da Embrapa Suínos e Aves é formado por 42pesquisadores e 33 analistas, além de uma equipe de apoio de122 assistentes.

Portadores de necessidadesespeciais

-

Principais carreiras na organização Pesquisa

Capacitação da força de trabalho Em 2008, foram realizadas 10.121 horas capacitação,envolvendo 472 participações.

Até 120 h/ano 97% dos eventos de capacitação foram realizados com cargahorária inferior a 120 horas no ano de 2008.

Acima de 120h/ano Apenas duas pessoas receberam capacitação com carga horáriade 120 horas cada no ano de 2008.

Recursos alocados R$ 1,00 Foram investidos R$ 68,61 mil em capacitação no ano de2008, representando um acréscimo de aproximadamente 36%quando comparado com o ano de 2006, quando investiu-se R$50,29 mil.

Pessoal – Quadro (informática) 4

Campo Descrição

Gestão Orçamentária e Financeira – R$ 1,00

Lei + Créditos R$ 4.438.982,00

Descontingenciado 0

Executado R$ 4.438.982,00

8 Qualificação da força de trabalho

9 Gestão Orçamentária

13


10 Organograma da Organização

HISTÓRICO DAQUALIDADE

17

HISTÓRICO DA QUALIDADE

Histórico das ações de excelência praticadas na Embrapa Suínos e Aves

Período Ação de excelência

1989-1991 - Implantação do I Plano Estratégico da Embrapa Suínos e Aves

1991 - Elaboração do I Plano Diretor da Embrapa Suínos e Aves com horizonte até 1996

1992 - Consolidação do I Plano Diretor da Embrapa Suínos e Aves

- Início do período de conscientização para a Qualidade: seminários e palestras sobreprincípios básicos de Qualidade Total e Sistema de Gestão de Qualidade; Uso daprogramação neurolinguística como instrumento de melhoria e aumento daprodutividade no ambiente profissional

- I Curso de Qualidade Total

- II Curso de Qualidade Total

1993 - III Curso de Qualidade Total

- IV Curso de Qualidade Total

- Implantação do Sistema Embrapa de Planejamento – SEP

1995 - Implantação da gestão de projetos estratégicos

1997 - Implantação do novo Regimento Interno e das adequações organizacionais

- Revisão do Plano Diretor da Unidade

- Treinamento gerencial para formação e desenvolvimento de lideranças e de equipes

- SAAD - RH Informatizado

- SAPRE / SAU

1999 - Implantação do Sistema de Informação Gerencial da Embrapa-SIGER

- Elaboração do II Plano Diretor da Embrapa Suínos e Aves com horizonte de 2000-03

- Implantação do Comitê Assessor Externo – CAE

- Implantação do modelo semiflexível de gestão e reestruturação organizacional

2000 - Implantação do Modelo de Gestão Estratégica – MGE baseado na metodologia doBalanced Scorecard

- Início da implantação de sistemas gerenciais informatizados

2001 - Introdução ao Modelo de Gestão por Processos

- Treinamento de supervisores e equipes em análise e melhoria de processos

- Identificação dos processos da Unidade

- Implantação do horário semi-flexível

2002 - 1ª Convenção de Planejamento Embrapa Suínos e Aves

- Início da implantação dos Núcleos Temáticos (NT)

- Implementação do Sistema Embrapa de Gestão (SEG), através da apresentação deprojetos competitivos nos macroprogramas

- Elaboração do 1º Relatório de Gestão da Unidade

2003 - Formalização dos Núcleos Temáticos

- 2ª Convenção de Planejamento - Área Administrativa

- Implantação da Gestão por Processos - Área Administrativa

- Reestruturação do Comitê Assessor Externo – CAE

18

HISTÓRICO DA QUALIDADE

- Elaboração do 2º Relatório de Gestão da Unidade e participação no PQGF

- Introdução da Agenda Institucional de P&D

2004 - Elaboração do 3º Relatório de Gestão da Unidade e participação no PQGF

- Elaboração e implementação do III PDU 2004-07

- Implementação do novo regimento interno da Unidade

2005 - Início da implantação do Sistema de Gestão da Qualidade de acordo com a ISO9001-2000

- Implantação do SIGEPD e do SIGED

- Implementação da Semana Anual de Planejamento

- Elaboração do PMG

2006 - Implantação do SIDE

- Elaboração do 4º Relatório de Gestão da Unidade e participação no PQGF

- Aprovação do projeto Rede 17025 no MP 05

- Reconhecimento na Faixa Bronze do PQGF – Ciclo 2006

- Estabelecimento do Comitê Gestor da Qualidade – CGQ.

- Elaboração do PMG

2007 - Consolidação do Sistema de Gestão da Qualidade

- Lançamento do Programa 10S

- Elaboração do 5º Relatório de Gestão da Unidade

- Implantação da Caixa de Idéias/Banco de Sugestões

2008 - Elaboração do PMG

- Consolidação de sistemas informatizados para atendimento do SGQ

- Implantação do sistema de auditorias internas da qualidade

- Elaboração do IV PDU

19

RELATO DE GESTÃO

20

CRITÉRIO 1

LIDERANÇA

23

LIDERANÇA

a) Processo de tomada de decisões

A Embrapa Suínos e Aves segue opadrão administrativo estabelecido pelaDiretoria Executiva da Embrapa e tem aalta liderança composta pelo Colegiado,pelo Comitê Assessor Externo (CAE), pe-lo Comitê Técnico Interno (CTI) e pelasChefias Adjuntas.

O Colegiado é formado pela ChefiaGeral (CG), pelos Chefes Adjuntos dePesquisa & Desenvolvimento (CP&D),Comunicação e Negócios (CCN) e deAdministração (CAA), que reúne-se se-manalmente para deliberações, acompa-nhamento e avaliação das estratégiasorganizacionais.

O CAE, por meio de sugestões,orienta o direcionamento da Unidade emfunção das necessidades emergentes dascadeias produtivas de suínos e de aves,indicação de alternativas de parcerias,avaliação da programação de pesquisa,comunicação e transferência de tecnolo-gia e discussão de formas de participa-ção em políticas governamentais.

As Chefias Geral e Adjuntas são as-sessoradas diretamente pelo Comitê Téc-nico Interno (CTI), cuja finalidade é anali-sar técnica, operacional e orçamentaria-mente as pré-propostas e propostas deprojetos e processos da Unidade, planosde ação de outras unidades/instituiçõescomponentes de seus projetos, todo equalquer compromisso técnico que en-volva seu quadro de pessoal e infra-estrutura, acompanhar e avaliar a execu-ção dos projetos e planos de ação apro-vados, bem como as recomendações dasauditorias internas e externas, visandogarantir resultados com contribuições re-levantes, entre outros.

A estrutura da Chefia Adjunta deComunicação e Negócios é composta de

dois supervisores que respondem pelasáreas de Negócios para Transferência deTecnologia (ANT) e Comunicação Empre-sarial (ACE). A Chefia Adjunta de Pesqui-sa e Desenvolvimento possui supervisõespara os Núcleos Temáticos: BiologiaMolecular; Meio Ambiente; Melhoria daProdução; Organização da Produção eSegurança dos Alimentos, e conta comuma equipe de Apoio à PD&I para darsuporte às atividades da área. A ChefiaAdjunta de Administração possui as su-pervisões de Operações Administrativas(com as coordenações dos setores SOF,SRH, SPM e NTI), Infra-Estrutura, Cam-pos Experimentais (de suínos e de aves)e Laboratórios (Físico-Químico e de Sani-dade Animal). Conta, ainda, desde 2006,com o Comitê Gestor da Qualidade(CGQ), para assegurar a adequação dosprocessos da Unidade aos requisitos dasnormas ISO 9001, ISO-IEC 17025 eNIT-DICLA-035 – BPL.

Assim, as orientações e diretrizesdo Governo Federal, por meio dos Minis-térios da Agricultura, Pecuária e Abaste-cimento (MAPA), e de outros ministérios,tais como Ministério da Ciência e Tecno-logia (MCT), Ministério do Desenvolvi-mento Agrário (MDA), Ministério do MeioAmbiente (MMA) e Ministério do Desen-volvimento Social (MDS) contribuem/demandam, via PPA, para a Embrapa,que utiliza essa informação, juntamentecom os estudos de cenários prospectivose formata um Plano Diretor-PDE definin-do sua missão, visão, objetivos estratégi-cos e diretrizes, que serve de documentonorteador para as Unidades revisarem osseus Planos Diretores-PDUs, a cada qua-tro anos.

O Plano Diretor da Unidade (PDU),as sugestões do CAE e as demandasanuais qualificadas, orientam a proposi-ção dos novos projetos de pesquisa, queé o principal instrumento norteador efinanciador de todas as atividades reali-zadas na Unidade. Contratos de coo-

1.1 Sistema de Liderança

24

LIDERANÇA

peração técnica e de prestação de servi-ços complementam as atividades nãorelacionadas diretamente aos projetos.

O Plano Diretor da Unidade é revisa-do a cada quatro anos, segundo um pro-cedimento definido pela Secretaria deGestão Estratégica (SGE) da Embrapa,por uma comissão que discute e ouve assugestões do ambiente externo e do am-biente interno da Unidade. Nessa análisedos ambientes externo e interno aconte-ce a comunicação das grandes diretrizesdo Governo, da Embrapa e da Unidade atodos os níveis hierárquicos da Unidade.

A comunicação entre as chefias,supervisões e os demais colaboradorestem sido ponto fundamental para melho-rar o nível de comprometimento de to-dos, o entendimento de seus valoresorganizacionais e as orientações estraté-gicas. Essa comunicação vem sendo fei-ta por meio de reuniões semestrais comtodos os empregados e semanais com ossupervisores. Também o Colegiado reú-ne-se semanalmente para tratar dosdirecionamentos gerais da Unidade. OQuadro 1 resume a dinâmica do sistemade liderança praticada na Embrapa Suí-nos e Aves.

Quadro 1. Dinâmica do sistema de Liderança.

Reuniões Participantes Objetivo Frequência

Colegiado Chefe Geral e ChefesAdjuntos

Deliberar sobre assuntos edecisões de Chefia

Semanal

CTI Todos os membroseleitos e indicados do

CTI

Analisar técnica eorçamentariamente os

anteprojetos e projetos daUnidade;

Analisar anualmente oandamento dos projetos de

pesquisa da Unidade;

Analisar as necessidades derecursos humanos e

treinamentos;

Analisar e indicar projetos parapremiação;

Analisar e indicar colaboradorespara premiação por excelência.

Ordinária(mensais) e

Extraordinárias(por demanda)

CAE Todos os membrosnatos e membros

externos

Orientar a Unidade no seudirecionamento estratégico

Anual

Núcleos Temáticos Todos os membros daequipe base e os

colaboradores, quandonecessário

Debater questões relacionadas anovos projetos, projetos emandamento e prospecção de

novas idéias de pesquisa ligadasao PDU

Mensal e pordemanda

Supervisão Supervisores Realizar o planejamento,acompanhamento e avaliação das

metas institucionais

Semanal

Comissões de melhoriade processos

designadas por Ordemde Serviço

Todos os membros dascomissões e consultores

internos

Debater sobre ações de melhoriade cada processo

Mensais

25

LIDERANÇA

Comissões especiaisdesignadas por Ordem

de Serviço

Todos os membros dascomissões

Debater assuntos específicostécnicos e administrativos

Por demanda

Seminários internos Todos os empregados eem especial

pesquisadores eanalistas

Debater assuntos específicostécnicos, administrativos,

informativos, de planejamento eanálise de resultados

Semanal

Reuniões ordinárias deplanejamento e

avaliação das metasinstitucionais

Todos os empregados Realizar planejamento e avaliaçãodas metas institucionais

Semestral

(1 deplanejamento e 1

de avaliação)

Reuniões do SAAD-RH Participantes dosagrupamentos de

avaliação

Realizar o acompanhamento eavaliação do SAAD-RH

Quadrimestral

Reuniões do CGQ Integrantes do Comitê Realizar o acompanhamento dasações relativas à qualidade

Bimestrais

Reuniões de análisecrítica gerais

Integrantes do CGQ econvidados

Avaliar o estado e adequação doSGQ em relação à política daqualidade e seus objetivos

Semestrais

Reuniões de análisecrítica setoriais

Equipes de trabalho dosSetores da Qualidade

Avaliar o estado e adequação doSGQ, no âmbito do setor, em

relação à política da qualidade eseus objetivos

Semestrais

A partir das discussões promovidaspelas reuniões semanais e pelos seminá-rios internos realizados todas as segun-das-feiras, desde 2004, o Colegiadodelibera e os chefes adjuntos implemen-tam juntamente com seus supervisores ecoordenadores as decisões tomadas. Damesma forma, os supervisores e coorde-nadores reúnem-se, periodicamente, comsuas equipes e discutem a implementa-ção das decisões e os resultados espera-dos.

Para subsidiar o processo de toma-da de decisões, a Chefia também contacom o apoio das comissões designadaspor Ordem de Serviço, cujo objetivo é ode apresentar propostas para assuntosespecíficos.

As decisões, portanto, são tomadasem um processo sistematizado que iniciana revisão do Plano Diretor e acaba nasreuniões semanais das segundas feiras,com base no acompanhamento da agen-

da semanal da programação, passandopor todas as etapas descritas acima.

A implementação das decisõesacontece também de maneira sistemati-zada em várias etapas que se inicia narevisão do Plano Diretor da Unidade, pas-sa pela proposição de projetos e contra-tos, pela reunião anual de programaçãodas atividades, pelas reuniões semestraisde acompanhamento e ajustes da progra-mação e pelo acompanhamento semanaldas atividades.

As chefias utilizam ainda a Intranetpara comunicar rapidamente informaçõesde interesse geral. Foi criado em 2001um informativo on-line, denominado“Chefia Informa”, com pauta definidapelas chefias. Para fins de consulta, to-das as edições ficam disponíveis na pági-na interna da Unidade. Este informativotrata de informações administrativas con-sideradas relevantes e já tornou-se uminstrumento que contribui para uma ágil

26

LIDERANÇA

e transparente relação entre a alta gerên-cia e os colaboradores.

Também o “Em Casa”, veículo decomunicação interna com edição diária edistribuído via Intranet e murais, desde2001 tem servido como canal de comu-nicação relativos aos fatos que envolvema Empresa.

b) Atuação pessoal da AltaAdministração

Para buscar novas oportunidadespara a Embrapa Suínos e Aves, a AltaDireção incentiva a todos os colaborado-res a participarem dos principais fórunsde discussão da suinocultura e aviculturabrasileira por meio da presença nas co-missões locais, estaduais e federais.Incentiva a participação nas reuniões detrabalho, congressos científicos, viagensde estudos e missões internacionais emprojetos em parceria. Incentiva tambémos demais empregados a fazer parte dosgrupos de trabalho criados na Embrapapara modernização das ações gerenciais,a participar dos treinamentos e capacita-ções dentro e fora da Embrapa. Incentivaainda a submissão de projetos aos novoseditais abertos pela Embrapa e peloCNPq e também a concorrência para tra-balhar nos laboratórios do Exterior-Labexe a participação em projetos em parceriacom instituições do exterior, a exemplodo Agricultural Research Science (ARS).Além disso a Alta Direção procura estarpresente nos principais eventos da suino-cultura e avicultura brasileiros.

A elaboração de uma agenda deprogramação consensada com a partici-pação de todos os empregados durante asemana anual de planejamento, é a prin-cipal prática que a Alta Direção da Unida-de encontra para obter o comprometi-mento de todos os empregados com a

programação. O sistema de acompanha-mento e avaliação de desempenho utili-zado de maneira transparente e negocia-do entre empregado e supervisor é umasegunda forma de conseguir o compro-metimento de todos os empregados.

O Plano de Carreiras da Embrapa-PCE é uma terceira maneira de se obter ocomprometimento dos empregados.

O Programa corporativo de premia-ção e promoção é uma quarta maneirade se obter o comprometimento dos em-pregados.

O programa corporativo de capaci-tação stricto senso, lato senso, elevaçãode escolaridade e capacitação de curtaduração nas competências exigidas pelapolítica de gestão de pessoas é umaquinta maneira de se obter o comprome-timento dos empregados.

Para garantir recursos para a melho-ria do sistema de gestão, da infra-estru-tura de trabalho e da comunicação inter-na e externa, a Alta Direção da Unidadeprepara projetos de gestão que são sub-metidos aos departamentos da Embrapae aos editais do macroprograma de de-senvolvimento institucional (MP5), aexemplo dos projetos de modernizaçãode laboratórios, da área de transferênciade tecnologia e de capacitação. Tambémparte dos recursos captados via contra-tos de cooperação técnica e prestaçãode serviços são dirigidos para a moderni-zação da infra-estrutura e rateio das des-pesas da comunicação interna e externada Unidade. Além disso, alguns projetossubmetidos ao macroprograma 4 (MP4)conseguem captar recursos para aplica-ção na comunicação interna e externa daUnidade, a exemplo do projeto sobrevitrine de tecnologias.

Toda essa política de participaçãonos principais fóruns de discussão, bemcomo a presença nos principais eventose congressos científicos e nos cursos decapacitação, a exemplo daqueles de ca-

27

LIDERANÇA

pacitação gerencial efetuados na Funda-ção Dom Cabral, tem o papel de incenti-var o surgimento de novas idéias de pes-quisa e propostas gerenciais para aUnidade.

A fim de estimular os empregados agerarem novas idéias foi criado o progra-ma “Criar é 10”, como uma ação doPrograma 10S, em 2008, onde os cola-boradores são estimulados a desenvolvernovas idéias e as melhores são selecio-nadas e premiadas anualmente duranteas comemorações de final de ano.

c) Definição, identificação edesenvolvimento de habilidadesde liderança

A escolha dos supervisores e seussubstitutos, dos membros das comissõesinternas, dos gestores de núcleos temáti-cos e de contratos e processos é efetua-da por meio de um mecanismo de cons-trução de liderança, de modo que o indi-víduo ao ser escolhido é capacitado peloseu superior e aos poucos vai assumindopapéis mais complexos. Dependendo doseu desempenho nas atividades que exi-gem liderança, o seu nome passa a fazerparte de um grupo de líderes potenciaisem atividades de supervisão e são reco-mendados para os curso de capacitaçãoem liderança. Esse processo permite queos líderes se aperfeiçoem e a cada cicloanual ou de gestão, possam ser aprovei-tados em papéis mais complexos.

Já na área técnico-científica a lide-rança é definida e identificada por meiodas habilidades na formação de equipese organização das atividades para resol-ver problemas, na capacidade de condu-ção de projetos de pesquisa multidiscipli-nares, tanto nacionais como internacio-nais, na visão crítica dos problemas depesquisa, na visão geral da Empresa e

seus negócios, na capacidade de identifi-car parceiros e tomar iniciativas, virtudesvisíveis durante a elaboração e análise doplano individual de trabalho descrito noSistema de Planejamento, Acompanha-mento e Avaliação de Resultados deTrabalho Individual (SAAD-RH).

Sempre que identificadas as oportu-nidades, o que tem ocorrido anualmente,os supervisores, líderes de projetos,membros de núcleos temáticos e analis-tas participam de treinamentos de aper-feiçoamento gerencial e desenvolvimentode equipes de alto desempenho. Cabedestacar que em 2008 foi oportunizado aequipe de chefias, supervisores, coorde-nadores e outras lideranças, o curso deDesenvolvimento de Competências Estra-tégicas, com carga horária de 106 horas,em parceria com o Senac-SC, além deum programa de treinamento de chefesadjuntos junto à Fundação Dom Cabral.

d) Avaliação e melhorias

As práticas de gestão são avaliadasa cada dois anos por meio da submissãodo relatório de gestão da Unidade aoSistema de Avaliação de Unidades (SAU)da Embrapa. As oportunidades de melho-ria identificadas no relatório de avaliaçãosão utilizadas para elaboração do Planode Melhoria da Gestão (PMG), instru-mento elaborado a cada dois anos, visan-do estabelecer metas para melhoria daspráticas de gestão da Unidade. A pon-tuação obtida no relatório de avaliação éutilizada como indicador de desempenhodo sistema de liderança e também servecomo referencial comparativo no proces-so de melhoria contínua.

No início de cada ano, cada ChefiaAdjunta define as metas de sua área,com base nas ações previstas no PDU, enegocia sua execução com os superviso-

28

LIDERANÇA

res e respectivas equipes, definindo tam-bém seus indicadores de desempenho.Mensalmente são apresentados relatóriosgerenciais à chefia para acompanhamen-to da execução das metas e realinhamen-to das mesmas, quando for o caso. Asequipes são desafiadas a demonstraremsuas competências com liberdade naexecução de suas funções e responsabili-dades. Todas essas informações são uti-lizadas para a avaliação individual e daequipe, quadrimestralmente, no SAAD-RH.

Da mesma forma, as discussõesrealizadas nos seminários semanais ereuniões temáticas são avaliadas pelasrespectivas chefias adjuntas com super-visores, coordenadores e gestores dosNTs e elaboradas propostas de imple-mentação de ações, encaminhadas juntoao Colegiado da Unidade.

As melhorias relativas ao sistemade liderança na área técnico-científicasão avaliadas nos processos de premia-ção, principalmente por equipe de proje-tos, nas demandas externas atendidas e

no cumprimento de metas verificadas noSAAD-RH, no aumento fomentado peloslíderes na formação de listas de discus-são, tanto externas como internas àUnidade, e no reconhecimento prestadopela própria equipe.

A avaliação das práticas do Sistemade Liderança é realizada por meio doSistema de Avaliação das Unidades(SAU) pelo Índice de DesenvolvimentoInstitucional (IDI), realizado de formapermanente e pela avaliação de projetosvia CTI, Comitês Técnicos da Sede (CTS)e Comitê Técnico de Macroprograma(CTMP), salientando-se, como relevante,o Sistema de Premiação de ProcessosMelhorados via Sistema de Avaliação ePremiação por Resultado (SAPRE), queprevê a promoção dos chefes de unidadecom melhor desempenho.

Também o SAAD-RH contemplaações de acompanhamento e avaliaçãoda liderança, que permitem valorizar ascompetências bem como redirecionarações de melhoria contínua na busca dodesenvolvimento pessoal e profissional.

Processo de aprendizagem em sistema de liderança

Análise crítica Responsávelpelo PMG

Fontes de informação Indicadoresinformaçõesqualitativas Responsável Frequência

SAU/SAPRE Pontuação do IDI

(7.7.4)

Alta Administração

- SAAD-RH

- Dinâmica do Sist. deLiderança

Nº reuniões eseminários internos

(7.7.8)

Alta AdministraçãoSupervisores

RA – PQGF/PAT

PMG

Pontuação do item 1.1(7.7.9)

Alta Administração,Supervisores, RD

Anual

Colegiado,Supervisores,

RD

29

LIDERANÇA

Prática de Gestão Disseminação Continuidade Principais melhorias implementadas

Pesquisadores,Analistas,

Supervisores,Coordenadores

Desde 2004 Sistematização dos semináriosinternos semanais

Todas as áreas Desde 2004 Sistematização das reuniõestemáticas

Implementação de avaliaçõesquadrimestrais dos agrupamentos do

SAAD-RH

Todas as áreas Desde 2005 Redefinição dos agrupamentos doSAAD-RH

Estrutura doSistema deLiderança

Todas as áreas Desde 2007 Implantação do Programa 10S

a) Disseminação dos valores ediretrizes da AdministraçãoPública

Os valores e diretrizes da adminis-tração pública tem sido disseminados einternalizados na Embrapa Suínos eAves, desde 1991, por meio das discus-sões para elaboração do Plano Diretor daEmbrapa (PDE) e do PDU. Tais documen-tos são redigidos de maneira a elevar acultura da organização, explicitando seusvalores (excelência em pesquisa e ges-tão, responsabilidade socioambiental, éti-ca, respeito à diversidade e pluralidade,comprometimento e cooperação). A AltaAdministração promove reuniões especí-ficas com todos os empregados paraapresentação de ambos os documentos eassegurar o entendimento e a aplicaçãodos valores e diretrizes.

Também, na elaboração do PlanoAnual de Trabalho (PAT), a Unidade temreforçado seu posicionamento junto aopúblico interno e externo, mantendo ofoco nos objetivos estratégicos, objeti-vos específicos, diretrizes e metas pre-vistas no seu PDU, que expressa ocompromisso da Embrapa Suínos e Avescom o Governo Federal e sua responsabi-lidade com o futuro do País. Todas as

metas anuais individuais e de equipes,constantes do SAAD-RH são condensa-das nas metas PAT, que deve, necessa-riamente fazer cumprir o PDU em vigor.

b) Coerência do Projeto Institucionalcom as políticas públicas

A Embrapa Suínos e Aves tem emseu PDU as orientações estratégicas paradelinear o foco de atuação de suas linhasde pesquisa, ou seja, o seu projetoinstitucional. A base para a elaboraçãodeste documento inicia-se pela análise doambiente externo, quando ameaças eoportunidades são detectadas e emfunção das quais a missão, os objetivose as diretrizes gerais são definidas.Passa-se, em seguida, pela análise doambiente interno, momento em que ospontos fortes e os pontos fracos sãoidentificados em relação à missão eobjetivos para se chegar ao estabele-cimento de metas e estratégias de açãomais adequadas a seu atingimento. Apartir desse ponto, projetos estratégicosde mudanças são elaborados com afinalidade de dar alavancagem inicial àsmudanças pretendidas no longo prazo(ver Figura 1).

A coerência do Projeto Institucionalcom as diretrizes governamentais, as po-

1.2 Cultura de Excelência

30

LIDERANÇA

líticas públicas, a estrutura organizacio-nal e os Programas ou ações de governo,é assegurada por meio de um mecanismo

de alinhamento institucional exercitadonas discussões de planejamento estraté-gico.

Fig. 1. Alinhamento do Projeto Institucional.

c) Disseminação dos valores ediretrizes organizacionais

Ao longo de sua existência, aEmbrapa Suínos e Aves vem desenvol-vendo e enfatizando seus principais va-lores, que são:

• excelência em pesquisa e gestão,

• responsabilidade socioambiental,

• ética,

• respeito à diversidade e à plurali-dade,

• comprometimento e

• cooperação.

DiretrizesGovernamentais

Demandas daSociedade

ObjetivosEstratégicos

ObjetivosEspecíficos

Metas

Projetos

PAT

SAU/SAPRE

MetasQuantitativas

MetasQualitativas

SAAD-RH

PDU

PDE

31

LIDERANÇA

Os valores e as diretrizes organiza-cionais são disseminados na Unidade pormeio das reuniões de programação eacompanhamento da programação, opor-tunidade em que os chefes adjuntos, su-pervisores e gestores de núcleos temáti-cos se valem dos planos diretores, ondeesses valores e diretrizes estão explicita-dos para propor novos projetos, contra-tos e ações gerenciais.

A forma de assegurar o entendi-mento e aplicação dos valores e diretri-zes por todos os empregados é motivan-do-os a participação via convite/convoca-ção para as reuniões de discussão dosprojetos, planos de trabalho e açõesgerenciais.

d) Comprometimento com a culturade excelência

Por meio da implantação do Siste-ma de Gestão da Qualidade (SGQ) e doPrograma 10S incentiva-se o comprome-timento de todos com a cultura da exce-lência na Unidade e garante-se que todosos procedimentos são descritos e apro-vados pela Alta Direção, sendo que todaessa documentação, juntamente com osformulários são disponibilizados para a-cesso na intranet via link na páginaeletrônica da Unidade.

Outra prática de destaque é a inclu-são, nas metas de equipe do SAAD-RHde ações específicas de excelência degestão, quando os colaboradores têm aoportunidade de desenvolverem propos-tas inovadoras de melhoria em seusprocessos de trabalho e colher frutospelos resultados obtidos em equipe aofinal de um período de tempo pré-determinado.

e) Estabelecimento dos principaispadrões de trabalho

Os principais padrões de trabalho daUnidade são estabelecidos a partir daspolíticas definidas pela Embrapa, comunsa todos os seus centros de pesquisa.Além disso, a partir do detalhamento doregimento interno, os padrões de traba-lho são revisados e atualizados sempreque necessário. Os dados históricos daUnidade e as informações obtidas nasauditorias internas dão suporte às revi-sões. As áreas e setores têm documen-tados os seus principais padrões detrabalho como uma forma de orientar aexecução das atividades pelas equipes.Toda esta documentação está alinhada àpolítica e objetivos da qualidade e am-biental, estabelecidas a partir de 2006,com a implantação do SGQ, alinhadas aoManual da Qualidade da Embrapa Suínose Aves.

Os principais critérios utilizados noestabelecimento dos padrões de trabalhosão a adequação à legislação, aos requi-sitos dos clientes e às normas da Embra-pa. Em se tratando de revisões e/ouatualizações, os critérios principais sãoos mesmos e a ferramenta comumenteutilizada é a Análise e Melhoria de Pro-cessos (AMP).

A responsabilidade pela gestão daspráticas está a cargo da chefia geral,chefias adjuntas e dos responsáveis porcada prática. A divulgação dos padrõesacontece por meio de treinamentos inter-nos, memorandos internos, reuniões, veí-culos de comunicação interna e disponi-bilização de documentos na Intranet daUnidade.

A verificação do cumprimento dospadrões de trabalho se dá por meio dosapontamentos dos relatórios de auditoriada Sede e das auditorias internas, pelaspesquisas de satisfação e insatisfaçãodos clientes internos e das avaliações

32

LIDERANÇA

das metas de equipe do SAAD-RH, pro-duzidas anualmente.

f) Avaliação e melhorias

A avaliação das práticas de gestãoe padrões de trabalho é realizada pela

chefia e equipe de supervisores semes-tralmente quando da realização da avalia-ção do PAT, aliado a avaliação dos rela-tórios anuais da auditoria da Embrapa edemais ferramentas de gestão e dosrelatórios mensais dos setores/áreas detrabalho. Também são avaliadas pormeio das auditorias internas de verifica-ção realizadas de acordo com a Instruçãode Serviço IS1-05-01-03.

Processo de aprendizagem em cultura de excelência

Análise crítica Responsável pelo PMGFontes deinformação

Indicadoresinformaçõesqualitativas

Responsável Frequência

- Dinâmica do Sist.de Liderança

Nº reuniões eseminários

internos (7.7.8)

Alta AdministraçãoSupervisores

Anual Colegiado, Supervisores,RD

- PMG/RG Pontuação do item1.2 (7.7.10)

AltaAdministração,

Supervisores, RD



Todas as áreas Desde 2001 Disponibilização de normas, procedimentos daqualidade, instruções de serviço, na Intranet

da Unidade

Todas as áreas Desde 2004 Implementação dos seminários internos àssegundas-feiras

Comunicaçãointerna

Todas as áreas Desde 2006 Implantação do SGQ

a) Processo de análise crítica dodesempenho global

O processo de análise crítica dodesempenho global é liderado e conduzi-do pela Chefia em consonância com aDiretoria Executiva da Embrapa e com aequipe de supervisores e gestores denúcleos temáticos da Unidade. Utilizan-do–se dos indicadores do SAU, doSAPRE e das metas do PDU, as estraté-gias e os planos de ação são alinhadosde forma a abordar os resultados de au-

ditorias internas, o cumprimento de me-tas e ações corretivas, por meio de reu-niões periódicas, de acordo com oQuadro 1. O processo de análise críticado desempenho global está descrito noManual da Qualidade da Unidade e naIS1-02-01-01 – Reunião de Análise Críti-ca.

Por força de sua natureza, a Embra-pa Suínos e Aves não presta contas aoTribunal de Contas da União ou outrosorganismos externos, o que fica a cargoda Embrapa Sede, que, a partir das infor-mações de todas as suas unidades cen-trais e descentralizadas atende aos ór-gãos controladores.

1.3 Análise crítica dodesempenho global

33

LIDERANÇA

b) Análise crítica

No processo de análise crítica dodesempenho global da Unidade são con-sideradas as metas quantitativas e quali-tativas do SAU e do SAPRE descritas noitem 2.3 deste Relatório, o atingimentodas metas do PDU e os indicadores dedesempenho relativos a clientes, capta-ção de recursos, imagem e reconheci-mento, entre outros. Também são avalia-dos o estado e a adequação dos proces-sos e procedimentos à política e objeti-vos da qualidade. A partir destas avalia-ções, são estabelecidos e/ou realinhadosos planos de ação para correção derumos.

Especialmente na reunião ordináriade planejamento e avaliação das metasinstitucionais, são apresentados os resul-tados já alcançados pela Unidade, com-paradas com o planejado; os resultadosdas unidades descentralizadas que têmcaracterísticas semelhantes à EmbrapaSuínos e Aves (tamanho, produto, locali-zação), que são as informações compara-tivas, além das orientações do CAE.

c) Comunicação aos níveispertinentes

Após concluído o processo, a Che-fia comunica as decisões aos colaborado-res envolvidos por meio de reuniõestemáticas e administrativas, dos meiosde comunicações internas (Intranet) epor meio de memorandos específicos.Além disso, mudanças de procedimentose padrões de trabalho são disponibiliza-dos na home page da Unidade paraacesso a qualquer tempo e por qualquercolaborador, após a realização de teina-mento interno, quando a situação assimo exigir.

Os relatórios mensais, trimestrais,semestrais, anuais e os que se referem aatividades específicas possibilitam a Che-fia o acompanhamento da implementa-ção de novas ações e a verificação doandamento das atividades em todas asáreas, promovendo ajustes, quando for ocaso.


A avaliação dos padrões de trabalhoestá diretamente relacionada ao atingi-mento das metas estabelecidas, bemcomo o replanejamento semestral e reor-denação das ações para o período emquestão.

Além disso, o estabelecimento demetas mais ousadas e o acompanha-mento mais intenso das metas de de-sempenho crítico fazem parte do proces-so de melhorias.

34

LIDERANÇA

Processo de aprendizagem em análise crítica do desempenho global


Indicadoresinformaçõesqualitativas Responsável Frequência

- Dinâmica doSist. de Liderança

Nº reuniões eseminários

internos (7.7.8)

AltaAdministraçãoSupervisores


- SAU/SAPRE

- PDU

- RG/PMG

Indicadores doPAT, Pontuação

no item 1.3(7.7.11)

AltaAdministração

Semestral Colegiado, Supervisores,RD


Todas as áreas Desde 1998 Divulgação interna de projetos premiadosdurante as comemorações de aniversário da

Unidade

Todas as áreas Desde 2000 Estabelecimento de reuniões anuais paraapresentação dos resultados do SAU/SAPRE.

Todas as áreas Desde 2004 Implementação dos seminários internos dassegundas-feiras

Comunicaçãointerna

Todas as áreas Desde 2007 Implementação das reuniões de análise críticageral e setoriais conforme IS1-02-01-01

CRITÉRIO 2

ESTRATÉGIAS E PLANOS

37


a) Participação na formulação depolíticas públicas

O processo de desenvolvimento deum setor da economia é complexo e de-pende da conjugação de vários fatores.No caso do setor agropecuário, o seudesenvolvimento sustentável é altamentedependente da disponibilidade de conhe-cimentos e tecnologias apropriados e deformulação e implementação de políticaspúblicas adequadas. Assim, para a Em-brapa, que é uma instituição de refe-rência em “conhecimentos e tecnologiaspara o agronegócio”, é muito importanteque os seus técnicos participem na for-mulação de políticas públicas para Ciên-cia, Tecnologia e Inovação.

Assim, a Unidade vem atuando naformulação de políticas públicas por meioda participação na Câmara Setorial deMilho e Sorgo, Aves e Suínos, CâmaraSetorial da Cadeia Produtiva de Aves eSuínos, Programa Nacional do Meio Am-biente (PNMA II), Plano Nacional deSanidade Avícola, Plano Nacional deSanidade Suína, Consórcio Lambari eTermo de Ajustamento de Condutas paraSuinocultura (TAC), Comitê Técnico daIncubadora de Base Tecnológica (IBCT),Comissão Regional de Estatística Agro-pecuária (COREA) e Comissão Municipalde Estatística Agropecuária (COMEA),Comitê Consultivo do Controle de Resí-duos e Contaminates (CCRC), ConselhoMunicipal de Desenvolvimento Agrope-cuário (COMDEAGRO), Conselho Munici-pal de Turismo (COMTUR), Comitê Con-sultivo Regional do Programa de Fomen-to de Oportunidades Comerciais paraPequenos Produtores Rurais em SantaCatarina, Incubadora Agroindustrial deConcórdia, Conselho Regional de Desen-volvimento, Grupo de Trabalho de influ-

enza, Erradicação do vírus da doença deAujeszky do rebanho suíno de SantaCatarina, entre outros.

Com esse propósito, influenciará aformulação de políticas públicas paraprodutos, segmentos de produtores,cadeias e temas de interesse do agrone-gócio de C&T, por meio de formulaçãode propostas; fornecimento de informa-ções básicas; participação em fóruns,debates e em comitês; e outras formasde colaboração.

b) Formulação das estratégias

Em 1989, a Embrapa Suínos e Avesimplantou o primeiro plano estratégico,iniciando seu histórico em planejamentoa longo prazo. A elaboração do I PlanoDiretor (I PDU) veio em seguida, em1991, que deveria nortear suas açõesaté 1996. Com essa experiência e imple-mentando melhorias, no final de 1998iniciou-se o trabalho de elaboração do IIPlano Diretor (II PDU), para vigência de2000-2003, realinhando suas estratégiasem consonância com o III Plano Diretorda Embrapa, com as diretrizes do PPA egovernamentais e as demandas das ca-deias suinícola e avícola.

A partir de 2002, a Embrapa pro-moveu ajustes nos seus processos deplanejamento da pesquisa, por meio daintrodução da sua Agenda Institucionalde P&D, com o objetivo de ser um nor-teador do direcionamento do foco deP&D da empresa oferecendo meios ope-racionais para implementação dos baliza-dores estratégicos com a reformataçãodo seu Modelo de Gestão de P&D.Diante das mudanças apresentadas aEmbrapa Suínos e Aves também reorga-nizou sua equipe de pesquisadores para abusca de financiamento para a con-

2.1 Formulação das estratégias

38


cretização de suas pesquisas no âmbitodo SEG.

Em 2004 foi elaborado o III PlanoDiretor da Embrapa Suínos e Aves, queorienta sobre as atividades a serem de-senvolvidas pela Unidade no período2004 a 2007, alinhadas com o IV PlanoDiretor da Embrapa (PDE) 2004-2007,para cumprir as diretrizes estratégicas daEmpresa para pesquisa, desenvolvimentoe inovação (PD&I), transferência deconhecimento e tecnologia, comunica-ção empresarial, gestão de pessoas,modelo organizacional, gestão organiza-cional, recursos financeiros e infra-estrutura.

Em 2008, com a designação da Co-missão de Planejamento Estratégico eseguindo metodologia específica paraelaboração do PDE e PDUs, a EmbrapaSuínos e Aves produziu a atualização deseu Plano Diretor, que indica o caminhoa ser percorrido no período 2008-2011,com perspectivas até 2023, quando aEmbrapa completará 50 anos de exis-tência.

O PDU define os desafios científicose tecnológicos relativos a competitivida-de e sustentabilidade da suinocultura eavicultura brasileira, patamar tecnológicocompetitivo em agroenergia e biocom-bustíveis, uso sustentável dos biomas eintegração produtiva das regiões brasilei-

ras, biodiversidade e expansão da atua-ção internacional e também desafiosorganizacionais e institucionais relativosao modelo institucional e organizacionalde gestão, talentos técnicos e gerenciais,atuação em redes, gestão e proteção doconhecimento, atuação internacional, ar-ticulação interinstitucional, ampliação ediversificação de fontes de financiamen-to, melhoria contínua de processos dePD&I e infraestrutura e comunicaçãoinstitucional e mercadológica.

Trata-se de um documento conden-sado, contendo os objetivos e linhas depesquisa sugeridas/demandadas pelaspartes interessadas consultadas, pormeio de questionários, sobre os desafiospara o desenvolvimento e a competitivi-dade dos negócios suinícola e avícolabrasileiros; sobre inclusão social e a ge-ração de emprego e renda no meio rural;sobre a conservação do meio ambiente;a segurança dos alimentos; e o bem-estar animal, com a missão, visão,valores, objetivos estratégicos e objeti-vos específicos da Embrapa.

Para garantir o alinhamento com asdiretrizes do PDE são traçadas metaspara cada objetivo específico e diretrizestratégica. Em síntese, o processo deformulação das estratégias da Unidadepode ser melhor visualizada na Figura 2.

Fig. 2. Fluxo de etapas de elaboração do PDU.

O desdobramento dos dasafios doPDU, em planos anuais de trabalho érealizado por meio das reuniões anuais

de planejamento que envolvem todos oscolaboradores da Unidade.

Reuniãode

Partida

AnáliseV PDE

2008-11-23

Análise AmbienteExterno e Interno

Análise deConsistência

Avaliação do IIIPDU

FormulaçãoEstratégica

Análise AmbienteExterno e Interno

Validação ePactuação

Agenda deComunica-

ção

39


c) Análise do ambiente interno eexterno na formulação dasestratégias

A análise integrada dos ambientesexterno e interno da Unidade é efetuadaa partir da focalização dos cenários pros-pectivos do agronegócio e da PD&I, daidentificação de oportunidades de inova-ção tecnológica nas diferentes cadeias esistemas produtivos, cadeias de conheci-mento e sistemas naturais com os quaisa Unidade interage e da avaliação organi-zacional. Já nesta etapa, começa a inte-ração com outras unidades, com as quaisexistam sinergias identificadas para apro-fundar a reflexão sobre o ambiente exter-no e cadeias e sistemas produtivos ma-peados.

Realiza-se reunião da Comissão dePlanejamento Estratégico com a Chefiada Unidade para validação do detalha-mento da agenda de trabalho dessaetapa identificando-se dessa maneira asprincipais tendências do ambiente exter-no relacionadas à Unidade; os principaisespaços de inovação e cooperação nascadeias e sistemas produtivos, cadeiasde conhecimento e sistemas naturais; asprincipais forças e fragilidades da Unida-de; e a matriz de avaliação estratégica daUnidade. Para tal, focaliza-se nos Cená-rios Prospectivos considerando as per-cepções de atores externos e internosrelevantes a respeito das principais ten-dências, oportunidades e ameaças rela-cionadas à atuação da Unidade. Comoreferência para as atividades de focaliza-ção dos cenários, é utilizado o documen-to “Cenários do Ambiente de Atuaçãodas Instituições Públicas e Privadas dePesquisa, Desenvolvimento e Inovação(PD&I) para o Agronegócio Brasileiro noHorizonte 2023”, com ênfase nos aspec-tos relevantes para o horizonte de tempodo IV PDU (período 2008-2011). Sãoconsiderados, ainda, estudos e diagnósti-

cos referentes ao ambiente de atuaçãoda Unidade.

Para colher as percepções de atoresexternos e internos relevantes sobre asprincipais tendências, oportunidades eameaças para a Unidade, faz-se umapesquisa semi-estruturada qualitativa pormeio da realização de entrevistas presen-ciais e à distância apoiadas por questio-nário previamente definido pela Unidade.Opcionalmente, a Unidade ainda realiza,de modo substituto ou complementar,painéis com especialistas convidados. Aseleção dos atores do ambiente externoé feita com base na representatividadedos diversos setores e elos das cadeiascom os quais a Unidade interage, tais co-mo, governo, empresas privadas, univer-sidade, institutos, dentre outros. Para osatores internos podem ser entrevistados,inclusive, representantes de outras Uni-dades. Ponto importante é considerar aabrangência da atuação da Unidade (nobioma, no estado, no país, etc.) na defi-nição da amostra dos atores que serãoentrevistados.

Nesse sentido, são executadas asseguintes atividades:

1. Identifição e seleção dos atoresinternos e externos relevantes;

2. Ajuste e validação do questionáriobase;

3. Agendamento e realização dasentrevistas;

4. Transcrição das entrevistas e identi-ficação das principais convergênciase divergências;

5. Elaboração do relatório técnico comas convergências e divergências depercepção dos entrevistados sobreas tendências, oportunidades eameaças. As principais convergên-cias e divergências entre os atoresexternos e internos são ressaltadas.

40


d) Integridade das informaçõesexternas para a formulação dasestratégias

A implantação, em 1999, do CAEcomo assessor na elaboração das diretri-zes da Unidade representou um grandeavanço para a Unidade. É relevante suacontribuição na análise dos pontos fortese fracos da Unidade, sugerindo alternati-vas para suprir os pontos fracos e forta-lecer os pontos fortes. O conselho vemproporcionando, ainda, a inserção daUnidade nos diversos elos das cadeias,tais como agroindústrias, associações deprodutores e instituições governamentaise não governamentais.

Aliado a esses fatores, também éconsiderado o notório saber dos integran-tes do CAE e sua inserção junto às ca-deias produtivas, que, juntamente comos levantamentos das prioridades depesquisa realizados para a elaboraçãodos seus Planos Diretores garantem aintegridade das informações externasutilizadas no processo de formulação deestratégias da Unidade.

e) Coerência com as necessidadesdas partes interessadas

A coerência entre as estratégias daEmbrapa Suínos e Aves e as necessida-des das partes interessadas são verifica-das por meio da avaliação e orientaçãoperiódica realizada pelo CAE, uma vezque o mesmo conta com representantesda sociedade beneficiária das ações depesquisa de suínos e aves.

Para que as estratégias sejam alcan-çadas com sucesso, a Unidade faz oacompanhamento periódico do andamen-to dos projetos de pesquisa, por meio dereuniões de apresentação de resultadosparciais ou finais de pesquisa, reuniõesde Núcleos Temáticos, reuniões de análi-se crítica, entre outras, (conforme aDinâmica do Sistema de Liderança apre-sentado no item 1.1 deste relatório) epelos indicadores de desempenho doPAT e do SAPRE, contemplando os desa-fios científicos e tecnológicos e os desa-fios organizacionais e institucionais cons-tantes de seu PDU. Para tanto, é utiliza-do o Sistema de Informação para Deci-são Estratégica (SIDE), software corpora-tivo de acompanhamento e avaliação dosPDUs da Embrapa, conforme mapa apre-sentado na Figura 3, a seguir:

41


Fig. 3. Mapa PDU.

A seguir, estão listadas as estraté-gias atualmente vigentes no PDU 2008-2011:

Estratégias de médio prazo com osrespectivos planos de ação

Estratégia 1

Intensificar as pesquisas orientadaspara saltos de produtividade, melhoria daqualidade e aumento do valor agregadode produtos com vistas à competitivi-dade e sustentabilidade da agricultura,levando em conta as características decada bioma.

Planos de Ação

1. Melhorar a qualidade do processo deprodução (bem estar de suínos eaves), sem perda na eficiência (biológi-ca e econômica), por meio de tecnolo-gias relacionados ao manejo e ambiên-cia.

2. Adequar e otimizar sistemas de produ-ção de suínos por meio de estudostécnicos e sócio-econômicos.

3. Propiciar o crescimento com sustenta-bilidade econômica, social e ambiental

das cadeias produtivas de suínos eaves por meio de uma base de dadosdos diferentes elos das cadeias quesubsidiem os contratos de produção ede integração e as políticas públicas.

4. Melhorar a eficiência da tomada dedecisão dos diversos atores das ca-deias de frangos e ovos por meio dadisponibilização de dados sobre aevolução temporal dos preços, produ-ção e exportação de frangos, ovos einsumos utilizados na sua produção.

5. Reduzir os problemas metabólicos de-correntes da produção intensiva desuínos e aves por meio de ajustes nanutrição/alimentação e manejo.

6. Melhorar a competitividade das agroin-dústrias por meio da disponibilizaçãode tecnologias relacionadas à qualida-de da carne e dos produtos processa-dos de suínos e aves.

7. Contribuir para a agregação de valoraos co-produtos de interesse para ascadeias produtivas de suínos e aves.

8. Contribuir para a competitividade dosetor produtivo de suínos por meio dacontinuidade na disponibilização deuma linhagem de suínos de alta quali-dade para os produtores nacionais, eda competitividade das empresas na-

42


cionais de genética de suínos por meioda disponibilização de conhecimentosde genômica.

Estratégia 2

Ampliar o esforço de PD&I para ossistemas produtivos e mitigação dos im-pactos previstos nos cenários das mu-danças climáticas.

Plano de Ação

9. Reduzir o impacto ambiental da produ-ção de suínos e aves por meio de tec-nologias visando o uso racional dosinsumos e recursos naturais e o con-trole das emissões gasosas e da cargapoluente dos resíduos.

Estratégia 3

Desenvolver novas tecnologias eprocessos para produção e agroindustria-lização de alimentos seguros, diversifica-dos e nutritivos, visando atender àsexigências de mercado.

Planos de Ação

10. Contribuir para a segurança dos con-sumidores e acesso aos mercadospor meio da geração e transferênciade tecnologia para redução dos ris-cos sanitários e/ou de contaminaçãodos alimentos e da transparência erastreabilidade dos processos de pro-dução de suínos e aves.

11. Contribuir para a melhoria do desem-penho da produção por meio da gera-ção e transferência de tecnologiaspara o controle de doenças de impor-tância econômica.

12. Apoiar o MAPA no desenvolvimentode indicadores e sistemas de rastrea-bilidade para as cadeias de suínos eaves.

Estratégia 4

Desenvolver tecnologias para oaproveitamento de co-produtos e resí-duos.

Plano de Ação

13. Reduzir o impacto ambiental e agre-gar valor aos resíduos por meio doaproveitamento dos dejetos de suí-nos e aves e resíduos de abatedourospara a produção de biofertilizantes eenergia.

Estratégia 5

Desenvolver conhecimentos e tec-nologias que contribuam para a inserçãosocial e econômica da agricultura fami-liar, das comunidades tradicionais e dospequenos empreendimentos.

Planos de Ação

14. Contribuir para a viabilização da agri-cultura familiar por meio da geraçãoe transferência de modelos de organi-zação de produtores e tecnologiaspara o desenvolvimento de produtosde suínos e aves com valor agre-gado.

15. Contribuir para a inclusão social decomunidades em projetos de desen-volvimento territorial do MDA, pormeio da participação no desenvolvi-mento de projetos colaborativos comcentros ecorregionais, OEPAS e ou-tras organizações.

43


Estratégias de longo prazo

Estratégia 6

Intensificar PD&I em temas de ciên-cia e tecnologia estratégicos para oBrasil.

Plano de Ação

16. Disponibilizar técnicas/ferramentasavançadas para diagnóstico dedoenças e controle de resíduos emsuínos e aves.

Estratégia 7

Intensificar PD&I para redução dadependência de insumos agropecuáriosnão renováveis e para aproveitamento deresíduos.

Plano de Ação

17. Contribuir para a redução da depen-dência de insumos importados e docusto de produção de suínos e avesmediante o desenvolvimento e trans-ferências de insumos.

Os respectivos aspectos para osucesso das estratégias formuladas sãoo apoio da Diretoria Executiva da Embra-pa, a possibilidade de ampliação doquadro de empregados, notadamente depesquisadores e analistas, a revitalizaçãoda infra-estrutura da Unidade e a capaci-tação dos empregados.

f) Comunicação das estratégias

Para que a formulação das estraté-gias dentro da Unidade fosse eficaz,além dos diversos setores das cadeias desuínos e aves, também a equipe depesquisadores e analistas participam detodas as etapas de elaboração do PDU,conforme apresentado na Figura 2.

A comunicação das estratégias àspartes interessadas é realizada por meiode workshop, reuniões com periodicida-de variada, com todos os colaboradorese/ou com colaboradores de setores en-volvidos com estratégias específicas,reuniões com o CTI, reuniões temáticas,ainda, por seminários, pela intranet e porveículos de comunicação interna, comoEm Casa e Chefia Informa.

g) Avaliação e melhorias

A avaliação das estratégias daUnidade vem ao longo dos anos contan-do com os clientes externos, com oscolaboradores dos seus diversos setores,com o Governo Federal e principalmentecom a colaboração da Embrapa. A partirdessa avaliação e das determinações doGoverno Federal e da Embrapa, melho-rias na formulação da estratégia foramrealizadas e estão listadas a seguir:

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Processo de aprendizagem formulação de estratégias



- SAU/SAPRE Indicadores doPAT

AltaAdministração


- PDU/PMG Pontuação noitem 2.1(7.7.12)

AltaAdministração



Desde 2003 - Formalização dos NTs

- Implantação da Gestão por Processos naÁrea Administrativa

Desde 2004 - Formulação do III PDU

- Redescrição do processo de gestão deprojetos competitivos

- Estabelecimento da semana anual deplanejamento

Desde 2005 - Implementação dos seminários internos desegunda-feira

Desde 2006 - Implantação do SIDE

Planejamento eOrganização

Todas as áreas

Desde 2008 - Elaboração do IV PDU

a) Desdobramento das estratégias emplanos de ação

A programação de pesquisa edesenvolvimento da Unidade está distri-buída em 06 Macroprogramas que parti-cipam do Sistema Embrapa de Gestão(SEG), cujos projetos visam atender àsmetas definidas no PDU. O Quadro 2mostra a execução física dos projetos noperíodo 2006-2008:

Quadro 2. Projetos e Planos de Ação em execução 2006-2008.

Programas 2006 2007 2008

MP01 – Grandes Desafios Nacionais 02* 05* 04*

MP02 – Competitividade e Sustentabilidade 09 13 12

MP03 – Desenvolvimento tecnológico incremental 13 15 11

MP04 – Transferência de Tecnologia e Comunicação Empresarial 06 05 04

MP05 – Desenvolvimento Institucional 01 01 01

MP06 - Apoio ao Desenvolvimento da Agricultura Familiar e Sustentabilida-de do Meio Rural

- - -

Outras Fontes 06 11 14

2.2 Desdobramento eoperacionalização dasestratégias

45


A Unidade também tem buscado re-cursos junto a outras fontes de financia-mento para custear seus projetos. Osprojetos do Finep, da Fapesc e CNPq sãoexemplos considerados como outras fon-tes.

As metas de curto prazo são esta-belecidas nas negociações do PAT com aDiretoria Executiva da Embrapa. As prin-cipais metas estabelecidas são as rela-cionadas à produção técnico-científica,produção de publicações técnicas, difu-são de tecnologia e imagem, desenvolvi-mento de tecnologias, produtos,processos, receita própria, redução/racio-nalização de custos, realização de parce-rias, avaliação de impacto social, econô-mico e ambiental, melhoria de processos,entre outros, resultantes dos projetos depesquisa em andamento e das açõesgerenciais necessárias à consecução dasatividades de P&D, Estas metas são con-solidadas durante a semana de planeja-mento realizada no final de cada ano.

As metas de curto prazo são esta-belecidas nas negociações do PlanoAnual de Trabalho - PAT com a DiretoriaExecutiva da Embrapa. As principais me-tas estabelecidas são as relacionadas àprodução técnico-científica, produção depublicações técnicas, difusão de tecnolo-gia e imagem, desenvolvimento de tec-nologias, produtos, processos, receitaprópria, redução/racionalização de cus-tos, realização de parcerias, avaliação deimpacto social, econômico e ambiental,melhoria de processos, entre outros, re-sultantes dos projetos de pesquisa emandamento e das ações gerenciais neces-sárias à consecução das atividades deP&D.

Como os projetos vêm sendo orien-tados com foco em demandas do merca-do, multidisciplinariedade, caráter mul-tinstitucional, trabalho de equipe e otimi-zação dos recursos, investimentos eminfra-estrutura de pesquisa e equipamen-tos são programados anualmente.

Os processos de apoio da Unidade,de maior impacto no suporte aos proces-sos finalísticos, são negociados periodi-camente com a Diretoria Executiva daEmbrapa e são implantados, pela equipeque desenvolve a metodologia de Análisee Melhoria de Processos - AMP. As eta-pas dizem respeito à identificação e des-crição do processo, modelagem e melho-ria, implantação e automação do proces-so, monitoramento da satisfação docliente e elaboração do plano de melhoriacontínua.

Estas metas são consolidadas noSistema de Informação de Apoio à Deci-são Estratégica da Embrapa (SIDE), deacordo com as orientações da EmbrapaSede.

b) Alocação de recursos para aimplementação dos planos de ação

A proposta orçamentária da Unida-de é composta pela soma das ações depesquisa aprovadas nos macroprogramasdo SEG.

Além disso, a Unidade tem buscadorecursos junto a outras fontes de finan-ciamento para custear seus projetos, aexemplo dos projetos financiados peloFinep, Fapesc e Banco Mundial

Também incentiva a formalizaçãode parcerias e contratos de cooperaçãono desenvolvimento de projetos estraté-gicos, com entidades como: OEPAs, Uni-versidades, Centro de Pesquisa da Em-brapa, Cooperativas/associação de pro-dutores, produtores rurais, empresas pri-vadas, prefeituras municipais e outrosórgãos. A Unidade promove ainda, pormeio de seus pesquisadores, articulaçõesinternacionais, visando complementarie-dade de conhecimentos e de recursos.Ainda, ações têm sido implantadas paracaptação de recursos com entidades e

46


empresas através do fornecimento deprodutos/serviços e tecnologias.

c) Comunicação às partesinteressadas

As metas quantitativas, como pro-dução técnica-científica, publicações téc-nicas, eventos, tecnologias/produtos de-senvolvidos, são estabelecidas com basenas demandas identificadas pelas áreastécnica, de comunicação e transferênciade tecnologia, considerando a capacida-de interna e potencial das parcerias.Posteriormente, estas metas são nego-ciadas com as equipes, incluídas no pla-no de trabalho (SAAD-RH) e, finalmente,negociadas com a Diretoria Executiva daEmbrapa.

A comunicação com as partes inte-ressadas se dá por meio de reuniões deplanejamento, reuniões temáticas, semi-nários internos e pela disponibilizaçãodas metas na Intranet da Unidade, deacordo com o Quadro 1.

d) Acompanhamento daimplementação dos planos de ação

O acompanhamento dos planos detrabalhos na Unidade é realizado quadri-mestralmente por meio da verificação doplano de trabalho de cada colaboradorpelo SAAD-RH e das metas negociadaspara o PAT da Unidade. Com essa verifi-cação são detectados os problemas quepossam estar comprometendo o atingi-mento de metas e são promovidos osajustes necessários. Os relatórios geren-ciais periódicos das áreas e setores tam-bém são subsídios para o acompanha-mento da implementação dos planos deação da Unidade. Além disso, o CTI de-

sempenha importante papel no acompa-nhamento dos planos de ação por meiodas reuniões anuais de análise de proje-tos em andamento.

e) Avaliação e melhorias

Os indicadores do sucesso dos pla-nos de ação são o nível de atingimentodas metas dos projetos, das prioridadesdo PDU, das metas do PAT, das comis-sões de AMPs e do cumprimento doSAAD-RH. Essas avaliações são realiza-das conforme a seguir:

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Processo de aprendizagem em desdobramento e operacionalização das estratégia

Item deavaliação

Indicador(es) Freqüência deavaliação

Responsável

Projetos Execução física

Atingimento de metas

Anualmente Equipe Multidisciplinar

CTI

Chefia de P&D

PDU Alinhamento de projetos

Atingimento de metas

Anualmente Chefias, CAE

CTI

PAT Atingimento de metas Semestralmente Chefias

SAAD-RH Atingimento de metasindividuais e de equipes

Quadrimestrais(acompanhamento)

Anualmente(avaliação)

Supervisores, coordenadores,gestores de NTs e chefias

NúcleosTemáticos

Atingimento de metas Semestralmente Gestores de NT

Comissões deAMP

Atingimento de metas Semestralmente Chefias, supervisores,coordenadores e comissões


Todas as áreas Desde 2003 Formalização dos NTs

Todas as áreas Desde 2004 Formulação do III PDU

Todas as áreas Desde 2005 Implementação do SIDE em substituição aoSISPAT

Elaboração do PMG

Planejamento eOrganização

Todas as áreas Desde 2008 Formulação do IV PDU

Anualmente, a chefia reune todosos colaboradores para apresentar os re-sultados e classificações da Unidade rea-lizada pela Sede e a evolução das metasprogramadas.

a) Definição do sistema de mediçãodo desempenho

A Unidade segue o sistema corpora-tivo de indicadores de desempenho glo-

bal definido anualmente pela DiretoriaExecutiva no SAU/SAPRE. Os pesos paracada indicador de desempenho são variá-veis em função das peculiaridades de ca-da Unidade e utilizados para o cálculo doÍndice de Desempenho Institucional (IDI)que é a quantificação do desempenhoglobal da Unidade.

Para fins de atingimento das metasdo PDU, são elaborados projetos de pes-quisa, de transferência de tecnologia ede desenvolvimento institucional relacio-nados aos desafios científicos e tecnoló-gicos e desafios organizacionais e institu-cinais do referido Plano e suas metas,acompanhadas periodicamente e tambémalimentam o SAU/SAPRE e o SAAD-RH,seguindo o fluxo apresentado na Figura 1do ítem 1.2 deste relatório.

2.3 Formulação do sistema demedição do desempenho

48


Ressalta-se que a proposta orça-mentária da Unidade, é composta pelasoma das ações de pesquisa e desenvol-vimento, comunicação e negócios e insti-tucionais aprovadas nos macroprogra-mas. Esta proposta orienta a gestão dacarteira dos projetos e processos e aobtenção de resultados de impacto quelevam ao cumprimento das metas técni-cas da Empresa.

b) Classificação, integração ecorrelação dos indicadores dedesempenho

Os principais indicadores de desem-penho são os relacionados ao PAT/SAU,no nível estratégico, uma vez que estãointegrados e diretamente correlacionados

ao cumprimento de metas estratégicasdefinidas pelo PDE e pelo PDU.

Em nível operacional e de rotina, osindicadores de desempenho são classifi-cados de acordo com as metas doSAAD-RH, tanto as individuais como asde equipe e possuem integração entre si,assim como a correlação dos indicadoresse dá pelo acompanhamento e análisesetorial colocadas em práticas em reu-niões de avaliação de projetos.

Para a formação do Índice de De-sempenho Institucional – IDI do PAT sãoponderados os componentes: produtivi-dade (eficiência), qualidade de gestão(eficácia) e satisfação e impacto (efetivi-dade), cuja metodologia é revisada perio-dicamente pela DE e publicada em BCAanualmente. No Quadro 3, são apresen-tados os pesos dos componentes:

Quadro 3. Pesos dos componentes do IDI.

Componente do IDI Ano Base 2008 ( %) Período 2009/2011 (%)

1) Critério: Produtividade (Eficiência) 23,0 30,0

a) Captação de recursos 18,0 15,0

b) Evolução da produtividade 5,0 5,0

c) Análise de eficiência técnica - 10,0

2 – Critério: Qualidade de Gestão (Eficácia) 65,0 60,0

d) Cumprimento de metas (PDU/PAC) 25,0 25,0

e) Ações de melhoria de gestão (*) 15,0 10,0

f) Ações de parceria 25,0 15,0

g) Intensidade da participação internacional - 10,0

3 – Critério: Satisfação e Impacto (Efetividade) 12,0 10,0

h) Impactos econômicos, sociais e ambientais 12,0 10,0

Total 100,0 100,0

(*) Inclui Relatório de Gestão/Plano de Melhoria (5%), melhoria de processos (5%), não conformidades de auditoria (3%) econstrução da árvore do conhecimento (2%) em 2008.

Os componentes apresentados aci-ma integram um conjunto de indicadoresde desempenho e metodologia própriapara identificação. No Quadro 4,

listamos os principais indicadores dedesempenho da Embrapa Suínos e Aves:

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Quadro 4. Principais indicadores de desempenho da Embrapa Suínos e Aves.

Nº Indicador Título Fonte

Clientes

7.1.a.1 Acessos à Home Page ACE

7.1.a.2 Publicações Técnicas Gratuitas na Página Eletrônica ACE

7.1.a.3 Atendimento ao Cliente Via SAC ACE

7.1.b Medição da Satisfação dos Clientes Externos

7.1.b.1 Satisfação quanto à presteza e rapidez no atendimento ACE

7.1.b.2 Classificação do atendimento efetuado ACE

7.1.b.3 Qualidade das informações prestadas ACE

7.1.b.4 Qualidade das informações recebidas na recepção e portaria EmbrapaSuínos e Aves – 2008

ACE

7.1.c. Participação no mercado

7.1.c.1 Contratos ANT

7.1.d – Imagem da Organização

7.1.d.1 Matérias Jornalísticas Publicadas sobre a Unidade PAT-SIDE

Sociedade

7.2.1 Cursos Ministrados (Oferecidos) PAT-SIDE

7.2.2 Dias de Campo PAT-SIDE

7.2.3 Organização de Eventos (exposições/feiras, reunião técnica, simpósio,workshop, mesa-redonda, encontro, congresso, seminário)

PAT-SIDE

7.2.4 Palestras PAT-SIDE

7.2.5 Unidades Demonstrativas e de Observação PAT-SIDE

Orçamento e finanças

7.3.a – Eficiência na aplicação de recursos

7.3.a.1 Evolução das Receitas SOF

7.3.a.2 Receitas de Prestação de Serviços SOF

7.3.a.3 Evolução das Despesas SOF

7.3.a.4 Ranking Receita Própria no SAU PAT-SIDE

Pessoas

7.4.1 Estou satisfeito por trabalhar na Embrapa SGQ

7.4.2 Estou comprometido com os objetivos da Embrapa SGQ

7.4.3 Consigo fazer um trabalho de qualidade no prazo que me é dado SGQ

7.4.4 Uso os conhecimentos que adquiro nos treinamentos para realizar meutrabalho

SGQ

7.4.5 Favorabilidade Embrapa Suínos e Aves SGQ

7.4.6 Evolução dos cargos SGP

50


7.4.7 Eventos de capacitação de curta duração SGP

7.4.8 Capacitação em Qualidade SGQ

7.4.9 Investimento em capacitação SGP

7.4.10 Número de eventos de Qualidade de Vida SGP

Suprimentos

7.5.1 Número de processos administrativos SPM

7.5.2 Bens patrimoniais SPM

7.5.3 Tempo para aquisição e entrega de materiais diversos SPM

7.5.4 Tempo para aquisição e entrega de materiais de laboratório SPM

Serviços e Produtos

7.6. 1 Artigos em Anais Congresso/Nota técnica PAT-SIDE

7.6.2 Artigo em periódico indexado PAT-SIDE

7.6.3 Capítulo em livro técnico-científico PAT-SIDE

7.6.4 Resumo em Anais Congresso PAT-SIDE

7.6.5 Artigos de divulgação na mídia PAT-SIDE

7.6.6 Comunicado técnico/Recomendações técnicas PAT-SIDE

7.6.7 Organização/Edição de livros PAT-SIDE

7.6.8 Série Documentos PAT-SIDE

7.6.9 Metodologia Científica PAT-SIDE

7.6.10 Monitoramento/Zoneamento PAT-SIDE

7.6.11 Prática/processo agropecuário PAT-SIDE

7.6.12 Orientações de Dissertações ou Tese de Pós Graduação PAT-SIDE

7.6.13 Circular Técnica PAT-SIDE

7.6.14 Folder PAT-SIDE

Processos de Apoio e Organizacionais

7.7.1 Ações de parceria PAT-SIDE

7.7.2 Melhoria de Processos PAT-SIDE

7.7.3 Avaliação de impactos econômico, social e ambiental PAT-SIDE

7.7.4 Índice de desenvolvimento institucional - IDI PAT-SIDE

7.7.5 Acervo bibliográfico Biblioteca

7.7.6 Participação na formulação de políticas públicas PMG

7.7.7 Veículos de comunicação interna PAT-SIDE

7.7.8 Reuniões e seminários internos PMG

7.7.9 Pontuação no item1.1 Sistema de Liderança Gespública

7.7.10 Pontuação no item1.2 Cultura de Excelência Gespública

7.7.11 Pontuação no item1.3 Análise Crítica do Desempenho Global Gespública

51


7.7.12 Pontuação no item 2.1 Formulação das Estratégias Gespública

7.7.13 Pontuação no item 2.2 Desdobramento e Operacionalização dasEstratégias

Gespública

7.7.14 Pontuação no item 2.3 Formulação do Sistema da Medição doDesempenho

Gespública

7.7.15 Pontuação no item 3.1 Imagem e Conhecimento Mútuo Gespública

7.7.16 Pontuação no item 3.2 Relacionamento com os Cidadãos-Usuários Gespública

7.7.17 Pontuação no item 3.3 Interação com a Sociedade Gespública

7.7.18 Pontuação no item 4.1 Gestão das Informações da Organização Gespública

7.7.19 Pontuação no item 4.2 Gestão das Informações Comparativas Gespública

7.7.20 Pontuação no item 4.3 Gestão do Conhecimento Gespública

7.7.21 Pontuação no item 5.1 Sistemas de Trabalho Gespública

7.7.22 Pontuação no item 5.2 Educação e Capacitação Gespública

7.7.23 Pontuação no item 5.3 Qualidade de Vida Gespública

7.7.24 Pontuação no item 6.1 Gestão de Processos Finalísticos Gespública

7.7.25 Pontuação no item 6.2 Gestão de Processos de Apoio Gespública

7.7.26 Pontuação no item 6.3 Gestão de Processos de Suprimento Gespública

7.7.27 Pontuação no item 6.4 Gestão Orçamentária e Financeira Gespública

c) Projeções sobre os referenciaiscomparativos

As projeções sobre os referenciaiscomparativos são efetuadas anualmenteconsiderando-se a evolução histórica daUnidade e a capacidade de trabalho pre-vista para o período. Também é baseadana mediana da Embrapa como um todo ena negociação das metas do PAT realiza-das anualmente coma Diretoria Executi-va.

Para os indicadores relativos à pro-dução técnico-científica, são utilizadoscomo referenciais comparativos os indi-cadores de uma unidade descentralizadada Embrapa com características seme-lhantes à nossa, cuja similaridade maispróxima diz respeito à implementação dosistema de gestão da qualidade baseadana Norma ISO 9001. Não são realizadasprojeções sobre o desempenho dos con-correntes por não ser pertinente.

d) Estabelecimento de metas

As metas de curto prazo são esta-belecidas com base nas negociações doPAT com a Diretoria Executiva da Embra-pa. As principais metas estabelecidassão as relacionadas à produção técnico-científica, produção de publicações téc-nicas, transferência de tecnologia e ima-gem, desenvolvimento de tecnologias,produtos e processos, receita própria,realização de parcerias, avaliação de im-pacto social, econômico e ambiental,melhoria de processos, entre outros,apresentadas nos Quadros 3 e 4.

As metas de longo prazo (estraté-gias) são estabelecidas quando da formu-lação do PDU, com vigência de quatroanos, mas que enfoca os problemasatuais e potenciais do setor agropecuárioda Unidade em um horizonte temporal de10 a 15 anos. As estratégias definidasno PDU 2008-2011 em consonância

52


com o V PDE estão apresentados noitem 2.1 deste relatório.

e) Comunicação às partesinteressadas

Os indicadores de desempenho e asmetas de curto e longo prazos são comu-nicadas às partes interessadas por meiode memorandos internos, reuniões técni-cas, reuniões de supervisores e durante areunião anual de planejamento (Quadro1).

O PDU, cujas metas são pertinentesaos clientes, parceiros, fornecedores e asociedade em geral, é disponibilizado napágina eletrônica a Unidade; são envia-

dos exemplares aos principais clientes eparceiros e, ainda, é distribuído umexemplar para cada um dos colaboradosda Embrapa Suínos e Aves, reforçando acomunicação com todas as partes inte-ressadas.


Anualmente são revistos os indica-dores de desempenho pela Chefia, equi-pe de supervisores e líderes de projetos,e ajustados à metodologia de avaliação edesempenho de unidades definida pelaSede, que é atualizada periodicamentecom vistas ao processo de premiação deunidades, equipes e empregados.

Processo de aprendizagem em medição do desempenho



PAT/PDU Evolução dasmetas

quantitativas etécnicas

Chefia de P&D Anual Chefia de P&D

SAU/PAT

PMG/RG

Evolução do IDI(7. 7.4)

Pontuação noitem 2.3 (7.7.14)

AltaAdministração

Anual Colegiado


Planejamento eorganização

Todas as áreas Desde 1997 Realização de planejamento anual de metasquantitativas

CRITÉRIO 3

CIDADÃOS E SOCIEDADE

55


a) Identificação e classificação doscidadãos-usuários atuais epotenciais

A Embrapa Suínos e Aves preocu-pa-se constantemente com a abertura decanais para conhecer melhor e interagircom as cadeias produtivas da aviculturae suinocultura. Essa postura parte deuma consciência a respeito da importân-cia do relacionamento intenso com oagronegócio e de diretrizes estratégicasestampadas nos principais documentosque regem a Unidade, como é o caso doPDU, que teve como base o documentoCenários Prospectivos e pesquisa semi-estruturada qualitativa realizada pela Co-missão de Planejamento Estratégico, on-de as principais lideranças de todos ossegmentos foram consultadas e partici-param da consolidação do documento,tendo como base o PDE.

A Transferência de Tecnologia e aComunicação Empresarial são processosque relacionam-se amplamente com ospúblicos de interesse e facilitam a identi-ficação dos cidadãos-usuários da Unida-de. Tendo como base a Política de Negó-cios para a Transferência de Tecnologiada Embrapa, a Política de ComunicaçãoEmpresarial da Embrapa e a demanda e aoferta de informações, produtos, servi-ços e tecnologias, os cidadãos-usuáriosatuais e potenciais da Embrapa Suínos eAves são assim classificados:

a) Empresários, profissionais, agentesfinanceiros e produtores rurais doagronegócio;

b) Dirigentes e profissionais do Siste-ma Nacional de Pesquisa Agrope-cuária;

c) Dirigentes e profissionais de assis-tência técnica e extensão rural;

d) Dirigentes e profissionais do PoderExecutivo, em âmbito federal, esta-dual e municipal;

e) Representantes e profissionais doPoder Legislativo, em âmbito fede-ral, estadual e municipal;

f) Dirigentes e profissionais do PoderJudiciário, em âmbito federal, esta-dual e municipal;

g) Representantes e profissionais dacomunidade acadêmico-científica,incluídos os estudantes universitá-rios;

h) Representantes e profissionais deorganismos nacionais e internacio-nais de fomento à pesquisa agrope-cuária e ao desenvolvimento regio-nal;

i) Representantes e profissionais dosorganismos nacionais e internacio-nais ligados à C&T, de maneirageral;

j) Organizações não-governamentais etodo o conjunto de organizações/entidades que integram o chamadoTerceiro Setor;

k) Formadores de opinião (jornalistas,lideranças da sociedade civil, etc.);

l) Dirigentes e empresários de comuni-cação;

m) Consumidores;

n) Público em geral.

Os principais critérios utilizadospara agrupar os cidadãos-usuários atuaise potenciais são o seu segmento deatuação e o tipo de necessidade de cadaagrupamento.

3.1 Imagem e ConhecimentoMútuo

56


b) Identificação das necessidades doscidadãos-usuários atuais epotenciais

A base de elaboração dos PDUs é aanálise genérica do negócio agrícola e aprospecção tecnológica, cujo objetivo éaproximar cada vez mais as ações daEmbrapa das necessidades e anseios dasociedade brasileira, ao mesmo tempoem que visa aperfeiçoar sua forma degestão, de modo a garantir-lhe o patamarde instituição de excelência em pesquisaagropecuária.

Além disso, a identificação das ne-cessidades dos cidadãos-usuários atuaise potenciais ocorre levando em conside-ração as demandas que chegam direta-mente até a Embrapa. Na Área de Trans-ferência de Tecnologia (ANT), na identifi-cação das demandas que chegam direta-mente, são reconhecidas todas aquelasnecessidades dos cidadãos-usuários,classificadas nas seguintes categorias:orientação técnica, cooperação técnica(projetos de pesquisa e desenvolvimento,desenvolvimento de produtos, ações deintervenção), prestação de serviços (tes-te de produtos, palestras, consultorias/assessoria, dias de campo, cursos). Deoutra forma, periodicamente, coincidindocom a elaboração do PDU, são realizadosestudos prospectivos, visando o levanta-mento de demandas da cadeia produtivapara orientar o nascimento de projetosde P&D focados em soluções tecnológi-cas para os problemas ou carências es-pecíficas identificadas. Também o CAE,por ocasião das suas reuniões ordináriasorienta para as necessidades identifica-das junto às cadeias produtivas de suí-nos e aves, principalmente por ser o Co-mitê composto por membros representa-tivos das respectivas cadeias.

Na Área de Comunicação Empresa-rial (ACE) são utilizados os instrumentospara atendimento às necessidades dos

cidadãos-usuários. Entre esses estão oServiço de Atendimento ao Cidadão(SAC), o trabalho de jornalismo empresa-rial e de relações públicas. O SAC atendeaos clientes em geral e se preocupa coma solução das mais diversas demandasde informação. Já o jornalismo empresa-rial praticado pela Unidade identifica eresponde às necessidades da mídia regio-nal, estadual, nacional e especializadaem suínos e aves, difundindo informa-ções e artigos técnicos de acordo com apauta dos veículos de comunicação. Otrabalho de relações públicas da Unidadeenvolve a participação em feiras, eventose atendimentos internos de clientes,como visitas institucionais direcionadas.Todos esses atendimentos realizados aju-dam também a conhecer melhor as de-mandas do agronegócio e se transfor-mam em meio para que os cidadãos-usuários vislumbrem o que a Unidadeoferece.

Todas as informações obtidas viaSAC, ACE, ANT e dos projetos de pes-quisa são utilizados quando da elabora-ção do PAT visando atender às necessi-dades explícitas do público-alvo, bem co-mo antecipar-se a elas. Essas informa-ções são repassadas à equipe técnicapara orientação de produções técnicassobre assuntos específicos, num trabalhoconjunto.

c) Avaliação do atendimento douniverso potencial de cidadãos-usuários

A Unidade avalia periodicamente oatendimento prestado aos cidadãos-usuá-rios atuais quanto ao nível de satisfaçãoe insatisfação dos mesmos. São aplica-dos questionários aos participantes decursos específicos, aos visitantes recebi-dos nos estandes de feiras e exposições,além de entrevistas a clientes atendidos

57


por telefone e em visitas à Unidade.Estas informações orientam as melhoriasneste requisito e estão descritas naInstrução de Serviço IS1-05-01-02- Aná-lise do Nível de Satisfação do Cliente –Interno e Externo e demais normasinternas.

Na avaliação sobre a extensão doconhecimento dos clientes sobre produ-tos e serviços a Unidade tem lançadomão de indicadores internos sobre a suaevolução e esforço institucional (nº depalestras, nº de horas curso, nº de even-tos organizados, nº de dias de campo,entre outros) e indicadores externos, queexpressam o resultado desse conheci-mento por meio do nº de acessos e“downloads” na página eletrônica e nº deconsultas dirigidas ao SAC.

d) Divulgação dos produtos ecomunicação de ações aoscidadãos-usuários

A Embrapa Suínos e Aves possuivários instrumentos de divulgação deprodutos e comunicação de ações aoscidadãos-usuários e à sociedade. Entreeles, são feitos contatos com a mídia emgeral, diferentes tipos de publicações doseu programa editorial (comunicado téc-nico, artigo científico, circular técnica,boletim de pesquisa e desenvolvimento),eventos técnico-científicos (reuniões téc-nicas, seminários, workshop, congres-sos) e agropecuários (show rural, exposi-ções e feiras), cursos, dias de campotradicionais, produção de vídeos técni-cos, dias de campo na tevê (em parceriacom a Embrapa Informação Tecnológica)e a página eletrônica da Unidade paramostrar à sociedade os produtos quedisponibiliza e a contribuição tecnológicae social que geram para a suinocultura eavicultura. Os relatórios Técnico e deAtividades e o de Gestão, publicados pe-

riodicamente, são importantes instrumen-tos de comunicação das ações e resulta-dos institucionais para os cidadãos-usuá-rios e a sociedade.

Avalia-se o nível de conhecimentodos cidadãos-usuários e da sociedade pe-lo número de acessos à página eletrôni-ca, pelo número de participantes doseventos promovidos anualmente e pelonúmero de mensagens recebidas via SACde agradecimento e deferências a ações/tecnologias/atendimentos realizados pelaUnidade.

Os resultados destes indicadoressão analisados periodicamente e, emespecial, ao término de evento com gran-de público envolvido.


A avaliação das ações voltadas paraa identificação e atendimento das neces-sidades dos clientes ocorre no momentoem que a Sede avalia o desempenho daUnidade dentro do SAU. Ao mesmotempo, a Unidade também promove ava-liações próprias dentro de determinadositens, como por exemplo durante oseventos que realiza, onde são entrevista-dos cidadãos-usuários que usufruíramdas informações repassadas pelos técni-cos da Unidade, conforme apresentadona alínea c deste item. A partir dos resul-tados das avaliações são estabelecidosplanos de ação para a correção dosdefeitos apontados pelos clientes e incre-mento dos pontos fortes.

58


Processo de aprendizagem em imagem e conhecimento mútuo

Análise crítica Responsável pelo PMGFontes de informação Indicadores/informaçõesqualitativas Responsável Frequência

PAT/SAU Evolução das metasquantitativas (7.1.a.17.1.a.3 – 7.1.b.1 a7.1.b.4 – 7.1.c.1 –

7.1.d.1)

Supervisoresda ACE e ANT

Anual Chefia de CCN

RG/PMG Pontuação no item3.1 (7.7.15)

Chefias,Supervisores,

RD

Anual Chefia de CCN


ACE e ANT Desde 2002 Atualização da Página eletrônica de Unidadecom sistema de busca

Comunicaçãoempresarial

SGQ Desde 2007 Estabelecimento da IS1-05-01-02

a) Canais de acesso para os cidadãos-usuários

Identificar, analisar, compreender eatender as necessidades dos clientes éuma vantagem competitiva perseguidapor todas as empresas. No caso da Em-brapa, a total interação com as necessi-dades do cliente é ainda mais significa-tiva porque esta possui um papel social adesempenhar dentro do agronegócio.

Para atingir esse objetivo, foi impor-tante a abertura de novos canais deacesso para os cidadãos-usuários e asociedade. Além das oportunidades tradi-cionais abertas pelas propostas de pes-quisa e interação com os segmentos pú-blicos e privados relacionados com a avi-cultura e suinocultura, a Unidade organi-zou o SAC, que pode ser acessado via e-mail, carta, fax, telefone ou pessoalmen-te.

Também podem ser citados comocanais de acesso à Unidade as visitas de

grupos, atendimento à imprensa, vendade publicações, eventos diversos e pon-tos de venda, página eletrônica, além deações sociais realizadas em parceria comoutras instituições e entidades.

b) Gestão das sugestões ereclamações dos cidadãos usuários

As reclamações e sugestões enca-minhadas por clientes são administradaspelo SAC, mesmo que não tenham en-trado via SAC, que cadastra as reclama-ções e sugestões e as encaminha para ossetores implicados com a manifestaçãodo cliente. A orientação do SAC é facili-tar e agilizar para que as pendências se-jam resolvidas. Os cidadãos-usuários po-dem ainda contar com a ouvidoria da em-presa para fazer suas reclamações ousugestões.

Como procedimento padrão tambémaplica-se questionários de avaliação emeventos realizados pela Unidade. Após oprocessamento e análise das respostassão elencados os fatores positivos e ne-gativos e as sugestões de melhorias são

3.2 Relacionamento com oscidadãos-usuários

59


encaminhadas aos responsáveis pela or-ganização, que, com base nas suges-tões, promovem as melhorias cabíveis.Este tipo de ação visa fortalecer e solidi-ficar o relacionamento da Embrapa Suí-nos e Aves com o cliente.

Uma das melhorias implementada apartir do sistema de sugestões e recla-mações dos cidadãos-usuários foi a dis-ponibilização gratuita de um grande nú-mero de publicações na página eletrônicada Unidade (em 2006 eram 900 publica-ções e hoje elas chegam a mais de1200), entre anais de simpósios, boletinsde pesquisa, folderes, instruçõestécnicas, palestras, teses, dissertações,entre outros), uma vez que a maioria dasreclamações referia-se a demora no rece-bimento destas publicações que eramenviadas via correio.

Aliado a esta melhoria, também foiimplementado, a partir da nova versão dapágina eletrônica da Unidade em 2005, osistema de busca, que facilita a localiza-ção de publicações de interesse do cida-dão-usuário.

Em 2008 foi sistematizado o proce-dimento para gestão de sugestões ereclamações pela IS1-05-01-01 – Trata-mento a Sugestões e Reclamações dosClientes.

c) Padrões de atendimento aoscidadãos-usuários

O SAC centraliza o atendimento dasdemandas por informação que aportam àUnidade por meio de e-mail, carta, telefo-ne e contato pessoal. Colaboradores trei-nados mantêm contato com os cidadãos-usuários, buscando rapidez e excelênciano atendimento. Com isso, é possível umcontrole sobre o conjunto de demandas eum cadastro dessa clientela. A base dofuncionamento do atendimento ao clientedeve-se à permanente integração dasáreas de comunicação empresarial, trans-ferência de tecnologia, pesquisadores edemais colaboradores na busca pelasrespostas que o cidadão-usuário deseja.

É importante ressaltar que o SACestá adaptado às normas de excelênciano atendimento ao cliente adotadas porempresas públicas em todo o país. Osatributos pelos quais os padrões de aten-dimento são avaliados estão apresenta-dos no Quadro 5.

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Quadro 5. Ficha de Atributos dos Padrões de Atendimento aos clientes (pessoal, e-mail, carta,telefone).

Atributos Padrão

Atenção, respeito e cortesia O atendimento será prestado com atenção, respeito e cortesia(Todos)

Prioridades no atendimento Terão atendimento preferencial: ordem de chegada e pessoascom idade igual ou acima de 65 anos, gestantes, comdificuldade de locomoção ou com crianças no colo (Pessoal)

Tempo de espera para atendimento - Máximo de 10 minutos (Pessoal)

- No máximo até o 3o toque (Telefone)

Prazo para cumprimento do serviço - 6 dias (carta)

- 24 horas (mensagem padrão) e 8 dias (e-mail)

Procedimentos para reclamação As reclamações serão respondidas em até 8 dias

Identificação dos colaboradores - Identificação por meio de crachá (pessoal)

- Identificação: Embrapa Suínos e Aves, nome do atendentee cumprimento cordial (telefone)

Sinalização visual Para facilitar o atendimento, as dependências são sinalizadas.

Condições de limpeza e conforto Nossas instalações apresentam condições de limpeza econforto.

Os padrões de atendimento ao cida-dão-usuário adotados pela Unidade sãoconstantemente revisados com base emmanifestações dos clientes e nas orienta-ções repassadas pela Embrapa Sede eestão expostos nos principais locais deacesso da Unidade.

Especificamente na formalização decontratos de parcerias com clientes ex-ternos elabora-se um plano de trabalhoacordado com o cliente. Neste plano sãoestabelecidas as responsabilidades daspartes, bem como, as metas e cronogra-ma de execução, tornando-se o padrãode atendimento da demanda e elementode avaliação da parceria.

d) Avaliação da satisfação doscidadãos-usuários

Na Unidade, o trabalho de mensu-ração da satisfação dos cidadãos-usuá-rios se dá pela aplicação de questionário

aos participantes de cursos, treinamen-tos e eventos técnico-científicos organi-zados, pela aplicação de questionáriosaos clientes SAC e visitantes, conformeIS1-05-01-02. Esta prática vem sendoadotada desde 2001, refinada a partir de2007. Nos questionários de avaliação deeventos são aplicadas perguntas relati-vas a divulgação do evento, organização,infra-estrutura, temas ministrados e ins-trutores. Para os clientes SAC, questio-na-se sobre a presteza, rapidez no aten-dimento e qualidade das informaçõesprestadas, e aos visitantes, rapidez ecortesia no atendimento, qualidade dasinformações prestadas e limpeza e manu-tenção das instalações.

A avaliação de satisfação e insatis-fação dos clientes permite a Unidaderealizar, rapidamente, os eventuais reali-nhamentos necessários.

Algumas das melhorias implementa-das face às informações obtidas doscidadãos-usuários, em relação aos nos-

61


sos produtos e serviços são apresenta-das abaixo.

Já, com relação à concorrência,este atributo não se aplica, face àsnossas particularidades.


Os principais indicadores e mecanis-mos de análise neste processo de avalia-ção são apresentados a seguir:

Processo de aprendizagem em imagem e conhecimento mútuo


Indicadores/informaçõesqualitativas Responsável Frequência

PAT/SAU Evolução dasmetas

quantitativas

Supervisores daACE e ANT

Anual Chefia de CCN


Chefias,Supervisores,

RD

Anual Chefia de CCN


ACE e ANT Desde 2002 Atualização da Página eletrônica de Unidadecom sistema de busca

Aumento da velocidade de acesso da internet

Aumento do número de publicaçõesdisponibilizadas na home page

Instalação da Sala de Cursos em local maisadequado

Comunicaçãoempresarial

SGQ Desde 2007 Estabelecimento da IS1-05-01-02

a) Identificação das necessidades dasociedade

O esforço da Embrapa Suínos eAves, no sentido de ofertar soluçõestecnológicas nas áreas de suinocultura eavicultura, disponibilizando produtos einformações das mais variadas formas,visando contribuir com o progresso doagronegócio brasileiro é precedido deuma busca junto aos setores envolvidoscom as cadeias de suínos e aves, dasdemandas de cada setor. Para tanto, são

realizadas reuniões, enviados questioná-rios sempre envolvendo especialistas decada produto, procurando identificar asreais necessidades da sociedade.

A partir desta prospecção, são reali-zadas reuniões com a equipe técnica,buscando priorizar as demandas e definiras factíveis de serem atendidas com ba-se nas condições de infra-estrutura, re-cursos humanos e financeiros disponíveisna Unidade ou mesmo junto a parceirosda Embrapa Suínos e Aves.

As demais carências da sociedadeem setores como saúde, educação, meioambiente, segurança, assistência socialsão levantados juntos à órgãos assisten-

3.3 Interação com a sociedade

62


ciais da região do Alto Uruguai Catari-nense.

Para a comunicação das ações noaspecto social, são utilizados os seguin-tes canais: jornais e revistas; rádio; tele-visão; órgãos assistenciais do município;etc.

A Unidade orienta e estimula a so-ciedade a controlar os seus resultadospor meio da divulgação de seus resulta-dos periodicamente pela disponibilizaçãode publicações como o Balanço Social,Síntese de Atividades, Relatório Técnicoe de Atividades, Relatório de Gestão,Jornal Institucional, etc., bem como narealização de eventos específicos comgestores da sociedade para apresentaçãode resultados, como por exemplo: au-diências públicas e solenidades especiais.

b) Avaliação e gerenciamento doimpacto de atuação em relação àsociedade

As demandas da sociedade são ana-lisadas e as possíveis de serem atendidascom base nas condições da Unidade, sãopriorizadas e executadas com base emcalendário de atividades. Como exemploapresentamos as seguintes ações :

a) Em Santa Catarina, um dos estadosbrasileiros com maior concentraçãode suínos, a relação entre a suino-cultura e o meio ambiente avançoucom a efetivação em 2005 do Ter-mo de Ajustamento de Condutas daSuinocultura Catarinense (TAC), do-cumento que envolve 19 municípiosdiferentes. O termo começou a serdiscutido em 2001, a partir de umaação do Ministério Público Catari-nense. Produtores, agroindústrias,prefeituras e o governo do Estadolevaram quatro anos para definir co-mo todas as propriedades que pro-

duzem suínos nos municípios envol-vidos fariam para se adequar àlegislação ambiental. Nesse perío-do, a Embrapa Suínos e Aves atuoucomo consultora técnica e sede pa-ra os diversos eventos e reuniõesque discutiram a implantação doTAC.

Por meio de ações conjuntas aoComitê Regional da Suinocultura e suasCâmaras de Educação e Informação Téc-nica, a equipe da Embrapa foi fundamen-tal na transmissão de conhecimentostécnicos e somou para a construção deuma suinocultura mais sustentável.

b) O Programa de Erradicação daDoença de Aujeszky (DA) continuousendo liderado tecnicamente pelaEmbrapa Suínos e Aves. O controleda doença iniciou em 2001, pormeio de um acordo entre a Compa-nhia Integrada de DesenvolvimentoAgropecuário de Santa Catarina (Ci-dasc), Sindicato das Indústrias deCarnes e Derivados de Santa Catari-na (Sindicarnes), Associação Catari-nense de Criadores de Suínos(ACCS), Secretaria Estadual daAgricultura e Desenvolvimento Ru-ral e Secretaria Estadual de DefesaAgropecuária, vinculada ao Ministé-rio da Agricultura.

Santa Catarina foi reconhecida co-mo zona livre da doença, atendendonormas do Código Zoosanitário Interna-cional. A partir da experiência catarinen-se, vêm sendo montados programas deerradicação no Rio Grande do Sul, Paranáe Mato Grosso. O programa subsidiouainda o Programa Nacional de SanidadeSuídea.

c) A partir de 2002 foi implementadauma metodologia, aprovada pela Di-retoria Executiva da Embrapa, paraa avaliação dos impactos econômi-cos, sociais e ambientais das tecno-

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logias geradas pelas Unidades. Paratal, foi determinada a avaliação doimpacto “ ex-post” que passaria acompor o Sistema de Avaliação deUnidades. São selecionadas umconjunto de 3 a 5 tecnologias parafins de avaliação e comparaçãoanual. A importância e a inovaçãoda estratégia montada para arealização deste esforço de avalia-ção, durante quatro anos, por meiode trabalho em forma de rede, dosusos da internet e Intranet, visagerar produtos inovadores, confiá-veis e de qualidade, fortalecendo aposição da Embrapa como lídermundial no desenvolvimento de es-tudos de avaliação de impactos,ampliados com a introdução dasdimensões social e ambiental eanalisados no contexto das cadeiasprodutivas.

A Unidade também promove açõesprocurando minimizar o impacto ambien-tal inerente ao seu trabalho principalmen-te por possuir áreas experimentais comanimais alojados, laboratórios de sanida-de e físico-químico e a preocupação como lixo gerado resultante das atividades aliexercidas. A seguir são listadas algumasações desencadeadas nos últimos anos,buscando antecipar-se às questões so-ciais, legais e/ou ambientais:

a) Implantação de tratamento de com-postagem nas granjas, para destinode animais mortos, ovos, sangue erestos de animais. Esse sistema detratamento eliminou a produção dechorume e a produção de mausodores no processo de decomposi-ção da matéria orgânica.

b) Melhoria nos destinos dos resíduosdos Laboratórios de Análises Físico-Químicas e de Sanidade, conformecomissão instituída por Ordem deServiço nº 32/02.

c) Ainda em 2002 foi nomeada outracomissão (OS NR 69/02) encarrega-da de fazer levantamento geral dasituação dos mais diversos resíduose propor estratégias para tratamen-to na Embrapa Suínos e Aves, emcomplementariedade as duas outrascomissões, que eram restritas aoslaboratórios. Essa comissão, reali-zou levantamento em todas as uni-dades experimentais e prédios exis-tente e partir do relatório da comis-são iniciou-se o desenvolvimentoda 1ª etapa do projeto de melhorias,com a construção da nova captaçãode dejetos de suínos. As comissõesinstituídas pelas OS nº 43/04 quetrata das questões relativas aosresíduos laboratoriais e 044/04 quetrata do destino dos dejetos animaisdão sequência ao plano de melho-rias anteriormente referido.

d) Coleta seletiva do lixo gerado den-tro da Unidade. Essa ação vemsendo executada desde 1998 comcomissão designada para esse fim apartir do Programa “Recicle, a Natu-reza Agradece”.

A partir de 2007, todas estas açõesforam reunidas e foi constituído o ComitêLocal de Gestão Ambiental, cujas atribui-ções são promover a adequação da Uni-dade aos requisitos da Norma ISO 14001– Sistema de Gestão Ambiental, alinhadoao Sistema de Gestão da Qualidade. Pormeio das ações deste Comitê, a Unidadebusca ser referência no tratamento dosrecursos não renováveis, na preservaçãodos ecossistemas e na minimização douso de recursos renováveis.

Além disso, outras ações internassão desenvolvidas visando superar os re-quisitos legais, regulamentares e éticos,garantindo a segurança dos seus colabo-radores e da população vizinha, por meioda CIPA – Comissão Interna de Preven-ção de Acidentes e do PPRA – Programa

64


de Prevenção de Riscos Ambientais, am-bos descritos no item 5.3 deste relatório.

c) Promoção da responsabilidadepública do colaborador

Ao longo de sua existência aEmbrapa Suínos e Aves, vem desenvol-vendo, enfatizando e procurando repas-sar aos seus colaboradores seus princi-pais valores que são: excelência em pes-quisa e gestão, responsabilidade socio-ambiental, ética, respeito à diversidade eà pluralidade, comprometimento e coope-ração.

Colaboradores envolvidos em açõesde responsabilidade pública são liberadosdo ponto e recursos são aportados quan-do disponíveis na Unidade e legalmenteassegurados. As ações mais importan-tes que contam com a participação/envolvimento de colaboradores são asque tratam dos aspectos de educação,saúde, segurança e meio ambiente.

Por outro lado, a Unidade dá oexemplo mantendo atualizadas as obriga-ções legais, pagamentos de impostos etributos municipais, tais como, alvarásde licença de funcionamento de suasinstalações, impostos sobre serviços,ICMS, INSS, IPTU, etc.

A Unidade proporciona aos colabo-radores a participação em palestras,seminários e demais eventos que abor-dem temas estimulantes da prática e dofortalecimento de valores e comporta-mentos éticos possibilitando também aprática dos mesmos no âmbito da empre-sa, reuniões e palestras com entidadesmunicipais voltadas a ações assistencia-listas como alcoolismo, tabagismo, for-mação sindical e de cidadania e ativida-des de sensibilização ambiental comcrianças, adolescentes e idosos comtemas relativos ao uso racional da água;

problemas ambientais do Município deConcórdia/SC; importância da conserva-ção ambiental; problemas provocadospela poluição de dejetos suínos e qualida-de de vida e meio ambiente, bem comona participação de atividades de cidada-nia, como campanhas de vacinação ecombate à fome.

d) Estímulo ao colaborador cidadão

A Unidade participa ativamente deprojetos e ações sociais e de cidadaniadesenvolvidas na região onde está inseri-da. Dessa forma, os projetos de desen-volvimento social tem o envolvimento deempregados incentivado, por meio daliberação dos trabalhos na Unidade eincentivo pessoal das Chefias. A partici-pação destes tem ocorrido por meio daapresentação de palestras, cursos volta-dos a produtores e técnicos, coordena-ção de campanhas de arrecadação dealimentos, roupas, etc, entre outras for-mas de colaboração/prestação de servi-ços à sociedade.

Da mesma forma, a Alta Liderançaestimula o desenvolvimento e aprimora-mento pessoal de seus colaboradores pormeio de apoio às iniciativas de elevaçãode escolaridade como forma de aumentoda sua inserção crítica no contexto dasociedade.


A avaliação e a melhoria das práti-cas são realizadas por meio de reuniõesperiódicas das chefias e equipe gerencial,em reuniões conjuntas entre a Chefia,SINPAF e AEE, bem como com os par-ceiros externos, quando for o caso.

65


Processo de aprendizagem em interação com a sociedade



PAT/SAU Avaliação deimpactos (7.2.1 a

7.2.5 - 7.7.3)

Equipe técnica Anual Chefia de P&D

RG/PMG Pontuação noitem 3.3 (7.7.17)

Equipe técnica Anual Colegiado


Gestão de P&D Área técnica Desde 2003 Implementação do processo de avaliação deimpactos como meta do PAT

Gestão ambiental Toda a Unidade Desde 2007 Designação do Comitê Local de GestãoAmbiental

66

CRITÉRIO 4

INFORMAÇÃO ECONHECIMENTO

69

INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

a) Seleção e obtenção dasinformações

As necessidades de informações naUnidade são determinadas pelos seguin-tes fatores:

1. Planejamento estratégico: alinha-mento das atividades com o cumpri-mento do PDU, atendimento de de-mandas da Diretoria Executiva daEmbrapa e o PAT. Conforme jámencionado neste Relatório, para aelaboração do PDU são consultadostodos os segmentos das cadeiasprodutivas de suínos e de aves, asinformações são priorizadas e ali-nhadas com o PDE e a partir daí,são utilizadas para a elaboração dosplanos anuais de trabalho, orientan-do as ações dos projetos de pesqui-sa e planos de ação.

2. Planejamento das atividades de roti-na: melhoria do processo de tomadade decisões por parte dos supervi-sores, líderes de projeto, gestoresde núcleos temáticos e chefias daUnidade. Neste nível, as práticas degestão e as metas da Unidade sãoacompanhadas e avaliadas obede-cendo aos critérios corporativos eobrigações legais, além de serem aOperacionalização do planejamentoestratégico.

A maioria das informações são ge-radas na própria Unidade e alimentam ossistemas corporativos desenvolvidos pelaSede, como: SIDE, SAAD-RH, SIRH,SIAFI, entre outros. Esses sistemas per-mitem padronizar as informações, geran-do um banco de dados essencial para oacompanhamento da evolução da Unida-

de, bem como ajudar a alta direção aplanejar, avaliar e introduzir novas políti-cas com base nos seus indicadores dedesempenho.

Os demais sistemas de informa-ções desenvolvidos pela própria Unidadea partir de 2000, e colocados a disposi-ção dos clientes internos são os relacio-nados aos relatórios gerenciais dos seto-res administrativos, a saber: a solicitaçãode compras, estoques, relatórios orça-mentários/financeiros dos projetos/planosde ação, contratos, receitas geradas porprodutos/projetos, sistema de freqüência(horas a compensar, cartão-ponto, ocor-rências), solicitação de serviços de ma-nutenção e serviços de informática (re-des, microcomputadores e sistemas cor-porativos) e programação financeiro-orçamentária de projetos e parcerias,entre outros.

Em 2006, destacamos o desenvol-vimento do sistema AcompanhamentoFuncional, que visa manter registrosformais dos conhecimentos, habilidadese atitudes, capacitação, movimentaçãointerna, bem como dados pessoais sem-pre atualizados de todos os empregadosda Unidade, que tem a responsabilidadede mantê-lo atualizado.

Também cabe destaque o softwa-re integrado de faturamento, que é com-posto pelos seguintes módulos integra-dos: vendas, faturamento (tabela declientes, fornecedores, produtos, municí-pios, impostos, etc.), suprimentos (esto-ques – entradas, requisições e solicita-ções de material), projetos (receitas edespesas por planos de ação), registrosfiscais (livros, apuração e arquivo) e flu-xo de caixa (contas a pagar e a receber).O software, por ser uma ferramenta ágile eficiente para a execução das ativida-des administrativas, fornecendo informa-ções para o gerenciamento da Unidade,possibilita o aumento da produtividade,eficácia e eficiência nos processos decompras, vendas e controle de materiais,

4.1 Gestão das informações daUnidade

70


bem como, através dos seus relatórios,auxilia no gerenciamento dos projetos,planos de ação e centros de custos. Foidesenvolvido para utilizar os recursos daintranet, permitindo o controle e geraçãode dados informatizados conforme exi-gência da legislação tributária e fiscal.

Outro sistema interno a destacar éo Banco de Dados Patrimônio – BDP,inicialmente implantado para controle de

bens patrimoniais, que a partir de 2007passou a contemplar as informaçõesrelativas a calibração e manutenção pre-ventiva e corretiva de equipamentos,permitindo o gestão destas ações porparte dos supervisores e pelo Setor deSuprimentos.

Estes e os demais sistemas internossão disponibilizados na Intranet da Unida-de, no link serviços, conforme Figura 4.

Fig. 4. Intranet da Unidade.

b) Organização e atualização dasinformações

O SAAD-RH foi desenvolvido co-mo instrumento gerencial de planejamen-to, acompanhamento e avaliação doscolaboradores em suas atividades e estáinformatizado desde 1997, com atualiza-

ções periódicas. O sistema permite umamelhor avaliação da relação planejado/executado, facilitando o atingimento dasmetas estabelecidas. Além disso, auxiliana identificação de problemas, possibi-litando planejar as necessidades de in-vestimento nos recursos humanos. AUnidade também tem se utilizado desteinstrumento para acompanhar a execu-

71


ção dos projetos, uma vez que os pes-quisadores, conjuntamente com os líde-res de projeto e gestores de núcleos te-máticos, planejam as atividades dos pro-jetos e as lançam no SAAD-RH. Após ainternalização do sistema, vários proces-sos, entre eles o de atendimento aocliente, evoluíram, colocando a Unidadeem posição de destaque em relação àsdemais unidades.

O SIRH - Sistema de Informação deRecursos Humanos é um aplicativo cor-porativo utilizado para inclusão dos da-dos da folha de pagamento e demaisdados cadastrais e funcionais do cola-borador. Mensalmente são incluídos da-dos para gerar a folha de pagamento.Sempre que houverem alterações, inclu-sões ou exclusões de dados, os lança-mentos são processados neste aplica-tivo.

As tecnologias e informações téc-nico-científicas geradas pela área técnicae àquelas relativas às metas negociadascom a Diretoria Executiva são gerencia-das pela Secretaria Executiva do CTI.Este trabalho baseia-se no aplicativo doSIDE, que é o principal mecanismo ge-rencial informatizado na área finalísticade atuação da Unidade. Estas são previa-mente avaliadas pelo CTI visando identi-ficar a necessidade de tratamento confi-dencial para aquelas consideradas estra-tégicas (propriedade intelectual). As in-formações que possam impactar o de-sempenho da Unidade são protegidas porsistema de back-up ou mantidos emarquivos físicos.

As atividades de apoio à pesquisarelacionadas a melhoria de processostambém estão contempladas no aplicati-vo SIDE, cujas ações são negociadasanualmente e tem seus principais resul-tados avaliados pela Diretoria Executivada Empresa.

A unidade de informação relativa àexecução orçamentária/financeira são os

projetos, gerenciados por meio do siste-ma SIAFI, comuns a todas as instituiçõesque utilizam recursos da União. A Unida-de agregou, a partir de 2005, a estesistema corporativo uma ferramenta faci-litadora da gestão orçamentária, que per-mite a consulta da situação de cadaplano de ação/projeto em tempo real(Intranet). Este procedimento, aprimora-do periodicamente, permite às chefiascompartilhar as decisões e responsabili-dades sobre a execução orçamentáriados recursos, tornando o processo detomada de decisão mais transparente eparticipativo.

A Unidade possui oito servidorespara armazenamento de dados de pesqui-sa, informações internas, servidor de e-mail, firewalls e acesso externo à infor-mações relativas aos resultados de pes-quisa em suínos e aves.

Atualmente a Unidade conta comum novo link para acesso a Internet comvelocidade de 2 Mbps possibilitandoassim melhor acesso por parte dosempregados, bem como dos clientes, im-plantado em fevereiro de 2007.

Todas estas ferramentas são acom-panhadas periodicamente e as melhoriasnecessárias são realizadas sempre queidentificadas. Para tanto, as comissõesde AMP, em nível de Unidade, e osComitês, em nível de Embrapa, constituí-das por Ordem de Serviço, realizam estu-dos e pesquisa de satisfação dirigidas apúblicos específicos para garantir que atecnologia atenda e apoie os usuários eas metas da Empresa.

c) Disseminação e disponibilizaçãodas informações

A comunicação interna na Unidadeé um ponto de relevância e que nos

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últimos anos ganhou destaque. Hoje aUnidade possui dois veículos eletrônicosde comunicação interna, com aborda-gens diferentes e que têm como objeti-vos a disseminação da informação. Umdeles já tem história na Unidade e aolongo do tempo passou por modifica-ções, entre elas o da periodicidade, quedesde 2002 passou para diário. Esseinformativo é o Em Casa, que tem comolinha editorial repassar aos empregados edemais colaboradores internos informa-ções pertinentes ao dia-a-dia da Unidade,como temas ligados à avicultura e suino-cultura, diretrizes e informações corpora-tivas, cardápio, agenda, aniversariantes edatas comemorativas do dia. Em datasespeciais, o Em Casa atua com cobertu-ras especiais, onde os empregados a-companham o dia-a-dia os acontecimen-tos dos diversos eventos, incluindofotos. O outro informativo, que foi criadoem 2001, é o Chefia Informa, veículocom linha editorial voltada para as açõesgerenciais da chefia da Unidade, bemcomo da Diretoria da Embrapa. A perio-dicidade deste veículo é de acordo com ademanda. Outros veículos de comunica-ção interna são o Cipa Informa e o É 10que são gerenciadas pelos respectivascomissões designadas por Ordem de Ser-viço.

Para facilitar a disseminação des-sas, e outras informações, foram criadasdiversas listas de discussão.

A disponibilização de informaçõesde interesse dos colaboradores, tais co-mo cartão ponto, saldo de horas, contra-cheque, formulários de dispensa, ocor-rência eletrônica, licença especial etc.também constam da intranet da Unidade,facilitando e agilizando a consulta portodos os usuários. As informações a res-peito de orçamento, receitas, despesas,viagens, projetos, solicitações de com-pras, de rações, débito mensal, mapa detelefonemas, também disponíveis, agili-zam as consultas.

Na área de contratos e convênios,podem ser acessadas informações relati-vas a normas, minutas padrão, modelosde orçamento, relacionamento com fun-dações, mapa de parcerias, entre outros.

A Unidade tem disponibilizado, apartir de 2002, gratuitamente parte deseu acervo na página eletrônica, o quepossibilita um número maior de acessose de atendimento aos clientes. Hoje jásão mais de 1200 publicações disponí-veis, desde comunicados técnicos, arti-gos técnicos, capítulos de livro, entreoutros. A gestão visual (fotos, gráficos,murais físicos) das informações da Uni-dade é viabilizada por meio de uma efi-ciente infra-estrutura de rede local, inte-grando fisicamente todos os setores.

Trabalhando com a documentaçãotécnico-científica, a Biblioteca mantidapela Unidade recupera, armazena edifunde toda a informação produzida so-bre os produtos suínos e aves, atenden-do pesquisadores e técnicos, profes-sores, estudantes, bolsistas, estagiáriose produtores de todas as regiões doBrasil. (Ver acervo no item 7.5)

d) Memória administrativa

Ao longo dos anos, a Unidade, co-mo uma de suas metas, produz o docu-mento “Síntese de Atividades”, que atéo ano de 2001 possuía periodicidade bia-nual. Num processo de melhoria, a partirde 2002 a periodicidade passou a seranual e com o título “Relatório Técnico ede Atividades”. Este documento apresen-ta informações como: resultados de pes-quisa e desenvolvimento, projetos e pro-gramas especiais, cooperação internacio-nal, participação na formulação de políti-cas públicas, prêmios e homenagens re-cebidos, comunicação empresarial, trans-ferência de tecnologia, atividades de

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apoio técnico (laboratórios, campos ex-perimentais, fábrica de rações) e ativida-des de administração (recursos financei-ros, humanos e de patrimônio), entre ou-tras. Também apresenta a listagem depublicações do ano e o quadro de recur-sos humanos. Dessa forma, mantém-se oregistro histórico de suas ações.

Desde 2005, somando-se a este do-cumento, é produzido um anuário dirigidoa sociedade em geral, com uma lingua-gem mais acessível, com um visual maislimpo, contemplando as informaçõesmais relevantes da Unidade e que alémde ser uma ferramenta para manter amemória administrativa também prestacontas à sociedade de suas ações.

Outros tipos de registro relativos aesta prática são os relatórios anuais doPAT, mantidos sob a guarda da chefia deP&D juntamente com os projetos depesquisa e seus relatórios e resultados.

Além deles, os documentos da Qua-lidade, como o manual da qualidade, lis-tas mestras, procedimentos operacionaispadrão, normas internas, instruções deuso, etc., desde 2007 também são dis-

ponibilizados na Intranet da Unidade paraconsulta de todos os envolvidos.

Todos os informativos internos, Ins-truções Normativas e normas corporati-vas são organizadas e disponibilizadas naintranet da Unidade e/ou dos Departa-mentos de apoio na Intranet da EmbrapaSede.

Como inovação com relação à me-mória administrativa, a partir de 2008, aUnidade conta com uma comissão res-ponsável pelo diagnóstico do acervo in-formacional científico e tecnológico e dasituação documental arquivística, biblio-gráfica e museológica de acordo com oprojeto corporativo Memória Embrapa.


Os sistemas de informação estãoem constante avaliação que é realizadapor meio de consultas aos usuários. Asprincipais melhorias implementadas po-dem ser visitas no quadro a seguir:

Processo de aprendizagem em gestão da informação




Relatóriosgerenciais

nº de informativosinternos (7.7.7)

nº de publicaçõesdisponíveis pg.

eletrônica (7.7.a.2)

evolução do acervobibliográfico (7.7.5)

NTI

ACE

Biblioteca

Anual Colegiado


AltaAdministração

Anual Chefias, Supervisores,RD

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Todas as áreas Desde 2002 Disponibilização eletrônica de relatóriosgerenciais

Disponibilização gratuita do acervo na páginaeletrônica

Todas as áreas Desde 2003 Implantado o link da Rede Metropolitana deAlta Velocidade (REMAV) em parceria com a

Universidade do Contestado (UnC)

Todas as áreas Desde 2005 Aquisição de mais dois servidores para rededa Sun Microsystem

Adoção de software livre em todos osservidores da Unidade

Desde 2007 Aquisição de rádios para rede sem fio(wireless)

Gestão daInformação

Desde 2008 Aquisição de dois servidores para voip

Aquisição de um servidor firewall

a) Definição e priorização dasinformações comparativas

A definição de indicadores que per-mitissem a avaliação da produtividade doquadro técnico, originalmente foi funda-mentada em publicações técnico-científi-cas e atividades de transferência de tec-nologia. A implantação do SAPRE, verifi-cada nos últimos dez anos, proporcio-nou informações comparativas entre asdiversas unidades da Embrapa. Seusprincípios básicos são: integração deações gerenciais; processo amplo de ava-liação; integração institucional e indivi-dual; premiação seletiva mas não restriti-va; melhoramento periódico do sistema;e valorização das ações de parceria.

De acordo com o esquema básicodo SAPRE apresentado na Figura 5, osseus objetivos são:

- Incentivar o cumprimento da missãoe dos objetivos da Embrapa;

- motivar equipes e empregados a au-mentar produtividade e eficiência,mensurados pelo cumprimento dasmetas institucionais estabelecidas;

- estimular projetos inovativos e com-petitivos de P&D;

- estimular aprimoramento da quali-dade técnica e as parcerias no de-senvolvimento de projetos de P&D;

- incrementar captação de recursos;

- propiciar melhorias de processos ge-renciais;

- promover o reconhecimento dasparcerias e articulações.

4.2 Gestão das informaçõescomparativas

75


Fig. 5. Visão Sistemâtica do SAPRE.

Fig. 6. Esquema básico do SAPRE.

SAUSAU

SAAD-RHSAAD-RHAvaliaçãoAvaliaçãoEquipesEquipes

Premiação deUnidades

PremiaçãoIndividual

Premiação deEquipes

SISPEM

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O Sistema de Avaliação de Unida-des (SAU) incluiu, além das publicaçõesgeradas e das ações de transferência detecnologia, outros indicadores, comocaptação de recursos, parcerias, evolu-ção da produtividade, análise da eficiên-cia técnica, cumprimento de metas(PDU/PAC), ações de melhoria de gestão,parcerias, participação internacional, eavaliação de impactos. Com isso, foipossível exercitar uma excelente ferra-menta para auto-avaliação, avaliaçãocomparativa com outras unidades, plane-jamento e tomada de decisões geren-ciais, com base nos indicativos geradospelo sistema.

Dessa forma, a mediana da Embra-pa, que leva em consideração os resulta-dos do conjunto de unidades, classifica-das por categorias (produtos, serviços) eporte (pequena, média e grande) forneceos subsídios de comparabilidade para aEmbrapa Suínos e Aves. Este referencialcomparativo soma-se a outro referencial,qual seja, uma das unidades da Embrapa,com alto desempenho e com sistema degestão da qualidade estabelecido e certi-ficado.

O SAAD-RH foi um instrumento im-portante para o gerenciamento das ativi-dades individuais, com o objetivo deatender as demandas contidas no PATestabelecidas e negociadas com a Direto-ria Executiva. A produção técnica podeser medida por meio da relação plane-jado/executado, verificando-se o atendi-mento pleno dos principais índices deavaliação, entre eles produção científica,captação de recursos e tecnologias, pro-dutos e serviços oferecidos.

Outros referenciais externos tam-bém são utilizados traduzindo-se na bus-ca contínua de excelência da Unidade,podendo ser citada a participação de pro-gramas interlaboratoriais.

b) Identificação e seleção das fontesdas informações comparativas

As fontes das informações compa-rativas são selecionadas a partir do SIDE,onde estão consolidados os resultadosdos principais indicadores estratégicosincluindo todas as Unidades Centrais eDescentralizadas da Embrapa. Com baseneste conjunto de informações, e segun-do os critérios de peculiaridade da áreade atuação da Unidade (unidades des-centralizadas que possuem a configu-ração e as características de centro porproduto pecuário semelhantes à EmbrapaSuínos e Aves), tomam-se como informa-ções comparativas àquelas de desempe-nho superior assim como a mediana daEmbrapa como um todo.

O SAPRE com o SAU, o SAAD-RHe Avaliação de Equipes constituem ossistemas de indicadores que permitem aavaliação de desempenho da Unidade,dos colaboradores e das equipes de pro-jeto, respectivamente, estabelecendo asbases para o sistema de promoção epremiação em todos os níveis, ao mesmotempo que gera informações comparati-vas entre as unidades da Embrapa.

Dentre os indicadores institucionaisselecionados para avaliar as atividadesdas unidades, destacam-se os seguintes:publicações técnico-científicas, publica-ções técnicas, desenvolvimento de tec-nologias, produtos e processos, transfe-rência de tecnologia, promoção da ima-gem e captação de recursos. Além disso,as informações comparativas relativas aosistema de avaliação de projetos emnível nacional nas categorias: criativida-de, qualidade técnica, captação de recur-sos e melhoria de processos são tambémusados pela Embrapa em seu processode gestão.

Em nível individual, as informaçõescomparativas são fornecidas pelo SAAD-RH, e os seus valores, usados no siste-

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ma de premiação individual e no sistemade promoção por mérito dos colaborado-res. Os pesquisadores concorrem tam-bém à premiação por equipe, por meio deavaliação de planos de ação, feita pelosmembros do CTI, utilizando informaçõesde produtividade, captação de recursos,criatividade e qualidade técnica.

Todas estas ações estão sob aresponsabilidade do Colegiado, com aassessoria do CTI e os referenciais com-parativos são coletados anualmente,quando os resultados de desempenhosão divulgados pela Diretoria Executivada Embrapa.

c) Utilização das informações paramelhoria dos processos

As informações são organizadas ecanalizadas para um setor específico daUnidade, responsável pelo acompanha-mento e elaboração do relatório do PATda Unidade. Em casos especiais, gruposde trabalho são formados para procede-rem a seleção, tratamento e análise des-sas informações.

As informações comparativas sãoavaliadas e quando pertinentes utilizadasnas reuniões anuais de planejamento,nas reuniões semestrais de equipe multi-disciplinar entre outros, conforme des-crito no item 1.1 deste Relatório.

O propósito dessas informações éservir de parâmetros para comparaçãodos resultados da Unidade e revisão dosobjetivos e metas.

As principais ações de melhoria im-plantadas em decorrência da implantaçãodo SAPRE estão abaixo relacionadas:

1. Utilização do planejamento indivi-dual através do SAAD-RH comosubsídio para o planejamento demetas quantitativas da Unidade;

2. Implementação de parceiras orienta-das pela busca do atingimento demetas mais ousadas focadas emtransferência de tecnologia e pro-moção da imagem (cursos ofereci-dos, dias de campo, matérias jorna-lísticas, etc.);

3. Estabelecimento da semana anualde planejamento, ao final de cadaano, momento em que ficam esta-belecidas as estratégias de ação emtodos os níveis, para o ano seguin-te.

Cabe ressaltar que os resultados deavaliação das unidades são divulgadosno final do primeiro semestre do anoseguinte, ou seja, após a realização daauditoria interna em todas as unidadesda Empresa, portanto, os dados referen-tes a 2008 deverão ser disponibilizados apartir de junho deste ano, de acordo comcalendário estipulado pela Diretoria Exe-cutiva da Embrapa.


Todas as informações obtidas sãoutilizadas para melhorar os processos or-ganizacionais e promover melhorias nodesempenho institucional, por meio denegociação de metas com a DiretoriaExecutiva. Essas práticas são avaliadaspor meio de trabalhos de melhoria deprocessos, de sistemas de avaliação ins-titucional, de avaliação individual e deequipes de colaboradores e as principaissão citadas a seguir:

78


Processo de aprendizagem em informações comparativas



SAU/SAPRE Avaliação daUnidade

Colegiado Anual Colegiado


AltaAdministração

Anual Chefias, Supervisores, RD

ANO MELHORIAS IMPLEMENTADAS

2001 - Designação de comissão permanente para avaliação de impactos econômicos, sociais eambientais das tecnologias geradas

- Designação das primeiras comissões permanentes de análise e melhoria de processos

- Curso de Melhoria de Gerência Pública

- Reuniões anuais de análise crítica

2003 - Treinamento em planejamento e excelência de gestão (PQGF)

2004 - Estabelecimento da semana anual de planejamento

- Revisão do PDU

2005 - Treinamento e atualização em AMP

- Instituição do SGQ

- Revitalização do Comitê Gestor do SAAD-RH

2006 - Substituição do SISPAT pelo SIDE

2007 - Sistematização das reuniões de análise critica geral e setoriais

a) Estabelecimento de ambiente paraidentificação, desenvolvimento emanutenção do conhecimento

O conhecimento, na Embrapa Suí-nos e Aves é composto pela soma doconhecimento explícito, habilidades, ex-periências, valores e redes de relaciona-mento de seus colaboradores, tambémacrescido das tecnologias que desenvol-ve e transfere à sociedade e pelas pró-prias características das atividades que acompõem.

Para o estabelecimento de um am-biente propício para a identificação, de-senvolvimento e manutenção do conheci-mento, a Unidade tem investido nos últi-mos anos, em melhoria de seu arranjoinstitucional, estabelecendo Núcleos Te-máticos na Área de Pesquisa e Desenvol-vimento e Núcleos de Processos nas de-mais áreas. Dessa forma, busca-se trans-formar o conhecimento tácito em conhe-cimento explícito. Os conhecimentos in-dividuais são somados e transformam-seno conhecimento coletivo, organizacio-nal.

As práticas diárias nos Núcleos,tanto Temáticos como de Processos sãovoltados à busca de uma postura dereflexão em equipe sobre as questões

4.3 Gestão do conhecimento

79


cotidianas ou não e na obtenção deresultados mais satisfatórios.

Quando do processo de seleção econtratação de pessoas, são identifica-dos conhecimentos específicos e habili-dades relacionadas aos mesmos para odesenvolvimento e aprimoramento do ca-pital intelectual da Unidade.

O domínio de tecnologias e das es-pecialidades também são requisitos con-siderados no processo e igualmente re-presentam o seu capital intelectual.

Algumas estratégias são utilizadascomo forma de valorização do pensa-mento inovador e criativo dos colabora-dores. Por meio do SAPRE, anualmente,um colaborador da área de apoio e um daárea técnico-científica são agraciados co-mo destaque do ano.

Periodicamente também é propor-cionado reenquadramento salarial em ca-ráter excepcional aos colaboradores co-mo forma de reconhecimento ao desem-penho exemplar e como política de reten-ção de talentos.

b) Proteção do conhecimento

Quanto às questões que tratam daproteção do capital intelectual e às pa-tentes, todas as produções intelectuaisque sejam concebidas ou elaboradas porcolaborador da Embrapa, em decorrênciaou em conexão com as atividades desen-volvidas dentro da Empresa, bem comopor terceiros que tenham sido contrata-dos para execução de tarefa que impli-que, direta ou indiretamente, na produ-ção de obras, tais como escrito técnicoou científico ou de divulgação científica,fotografia, desenho, pintura, aquarela,audiovisual, programa de computador,compilação e base de dados são regula-mentadas por norma, que trata das ques-

tões dos direitos de autor e daqueles quelhe são conexos, à luz da legislação vi-gente.

Para tanto, a Unidade conta com oComitê Local de Propriedade Intelectual(CPLI), que assessora diretamente todocolaborador nessa área. Este comitê éformalmente designado por meio de Or-dem e Serviço, cujas atribuições estãoprevistas em norma corporativa.

c) Compartilhamento doconhecimento alinhado àsestratégias

A Embrapa Suínos e Aves tem porbase seu PDU, que delineia as ações depesquisa, ações gerenciais de captaçãode recursos, entre outras.

Dessa forma, como a responsabili-dade da Unidade com a sua missão devegarantir especialmente que a Área deP&D atinja seus resultados, é de funda-mental importância que o conhecimentoseja socializado entre todas as pessoas,desde a etapa do planejamento até amensuração de seus resultados. Isto sedá, na prática, pela atuação dos NúcleosTemáticos e de Processos, conformemetodologia citada no item 1.1 desteRelatório.

Em especial, os seminários internosdas segundas-feiras também são utiliza-dos para o compartilhamento do capitalintelectual, pela apresentação de resulta-dos de pesquisa por núcleo temático,relatos de experiências em treinamentosexternos, viagens, prêmios externos re-cebidos, etc.

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d) Compartilhamento doconhecimentos

As inovações tecnológicas, osconhecimentos adquiridos e outros com-ponentes do conhecimento são comparti-lhados na Unidade por meio da organiza-ção do trabalho no formato multidiscipli-nar, onde a socialização do conhecimen-to é fator preponderante.

Também são realizadas palestras in-ternas no retorno de treinamentos, work-shops e seminários na conclusão deexperimentos de pesquisa visando divul-gar resultados ao conjunto de colabora-dores, bem como atualizar as tecnologiasde produtos e processos.

e) Gestão do conhecimento namelhoria dos produtos e serviços

Pela sua própria natureza, a Embra-pa Suínos e Aves atua diretamente napesquisa e na geração de tecnologias,produtos e processos melhorados combase no conhecimento.

O resultado disso se reflete pormeio da difusão e transferência de Tec-nologia, Produtos e Serviços (TSPs) paraa sociedade, apresentando soluções ade-quadas e oportunas para o mercado e asociedade, com ênfase na segurança ali-mentar, na preservação do meio ambien-te, na sanidade e bem estar animal, ge-rando conhecimentos para a produção eagregação de valor com sustentabilidadee equidade social.

Na prática, as análises realizadaspelos Núcleos Temáticos, CLP e pelo CTIde projetos novos, resultados de pesqui-sa, relatórios de projetos e das publica-ções técnicas, com a participação deconsultores “ad hoc” tem por objetivo

assegurar que a gestão do conhecimentoestá sendo utilizada para a melhoria dosprodutos e serviços, num processo cola-borativo de integração e agregação devalores.


A gestão do conhecimento é avalia-da pelo alcance de resultados tecnológi-cos por equipes e pelas premiações inter-nas e externas de pesquisadores da Uni-dade. As principais melhorias implemen-tadas neste processo dizem respeito àformação dos Núcleos Temáticos, Nú-cleos de Processo e equipes de análise emelhoria de processos.

81


Processo de aprendizagem em gestão do conhecimento



Relatóriosgerenciais/PAT

Semináriosinternos (7.7.8)

Colegiado Anual Colegiado


AltaAdministração



Todas as áreas Desde 2004 Revitalização do CLPI e CLP


Gestãoorganizacional

Todas as áreas Desde 2007 Normalização do CLP

CRITÉRIO 5

PESSOAS

85

PESSOAS

a) Organização das pessoas eestruturação dos cargos e funções

A Unidade possui atualmente umaorganização de trabalho estruturada nomodelo "semiflexível", colocado em prá-tica a partir de agosto de 1999 buscandoatuar como uma rede integrada e con-tinua de processos horizontais, estáveise conformes, capazes de responder aospadrões mais exigentes de atendimento(satisfação dos clientes) e desempenho(produtividade de recursos). Essa estru-tura permitiu maior racionalização do tra-balho e fez com que a Unidade passassea viabilizar sua missão por meio de nú-cleos temáticos, projetos e processos.

Os processos são mapeados por co-missões, constituídas por Ordens de Ser-viços, com o objetivo de descrever/revero conjunto de atividades que o compõe,propor adequações e sugerir um plano demelhorias a serem implementadas ao lon-go do tempo, bem como identificar os in-dicadores de desempenho para medir oseu grau de avanço.

Outra forma de organização internado trabalho diz respeito a equipes multi-disciplinares e aos Núcleos Temáticos,cujo objetivo principal é o planejamentodo trabalho, evitando esforços duplica-dos, de acordo com uma visão holísticado processo, garantindo alcance de obje-tivos além de proporcionar maior integra-ção entre as pessoas.

Tendo em vista que um dos aspec-tos considerados na identificação dosprocessos da Unidade é o impacto delepara o cliente, as equipes, a partir daanálise da satisfação e insatisfação dosclientes bem como dos requisitos espera-dos por ele, os trabalhos devem necessa-

riamente buscar flexibilidade e rapideznas respostas aos interesses dos cida-dãos, definindo novos padrões de atendi-mento tanto ao cliente externo como aointerno, sendo acompanhados pelos indi-cadores de desempenho previamente de-finidos.

Esta mesma prática valida a comu-nicação e o compartilhamento de conhe-cimentos e habilidades entre os setores/áreas/processos pois proporciona o nive-lamento de informações entre os inte-grantes das equipes dos diversos proces-sos. A dinâmica do sistema de liderançaapresentado no Quadro 1 do ítem 1.1deste Relatório reforça esta prática.

A organização das atividades e dis-tribuição de responsabilidades faz partede um plano de trabalho individual quecontempla os objetivos e metas a seremalcançadas em determinado período detempo. O plano de trabalho é acompa-nhado e avaliado pelo supervisor imedia-to.

O horário semiflexível de frequên-cia, em vigor na Unidade desde novem-bro de 2000, facilita a organização dotrabalho de forma que as equipes defi-nem sua programação com foco no atin-gimento de metas e não no cumprimentode horário. O sistema foi definido a partirdo trabalho de uma comissão, que con-tou com representantes dos empregados,reuniões de validação com vários grupose período de testes para correção de pro-blemas.

Reuniões de trabalho são promovi-das periodicamente envolvendo as pes-soas para motivar o grupo e dividir res-ponsabilidades.

5.1 Sistemas de trabalho

86

PESSOAS

b) Seleção das pessoas epreenchimento de cargos e função

As pessoas são admitidas medianteconcurso público ou por meio de transfe-rências de outras Unidades da Embrapa.

A definição do perfil necessário paraa ocupação de um cargo ou função éfeita com base nos requisitos de escolari-dade, habilidades técnicas e atitudescomportamentais descritas no Plano deCargos e Salários atualmente em vigorda Embrapa.

A provisão dos cargos contempla osníveis estratégico, tático e operacional.

A identificação de necessidade decontratações acompanha o que estáestabelecido no PDU da Unidade, consi-derando as linhas de pesquisa, cujasdemandas identificadas como prioritáriasestão relacionadas ao agronegócio suiní-cola e avícola.

Para realizar a gestão da Unidade, acoordenação, a supervisão, o acompa-nhamento e o controle de seus proces-sos de trabalho, a Embrapa Suínos eAves conta com um quadro gerencialcomposto por 1 Chefe Geral, 3 ChefesAdjuntos, 3 Supervisores III, e 12Supervisores I, num total de 19 funçõesgratificadas, (descritas na Deliberação nº5/07 publicada no BCA nº 14/07) bus-cando-se pessoas que tenham competên-cia técnica, habilidades de liderança,visão empresarial e alinhamento com osvalores da Empresa. A exceção se dá nocaso do Chefe Geral, cujo processo deseleção obedece à Norma nº 037.005.004.002 do Manual de Recrutamento eAvaliação de Candidatos a Chefe Geralde Unidade Descentralizada, norma espe-cífica da Embrapa e pode ser ocupadopor pessoa externa ao quadro da em-presa.

c) Definição e disponibilização doscanais de interlocução enegociação

Sempre que necessário, as pessoasda Unidade são representadas por seussupervisores imediatos ou por comissõesconstituídas para representá-lo, em as-suntos pontuais, junto à instânciassuperiores. Em outros casos, é práticausual que a pessoa se utilize da intranetcomo canal de interlocução aos seussuperiores e a seus pares na troca deinformações, solicitações diversas eoutras comunicações.

Também a dinâmica do sistema deliderança, apresentada no item 1.1 desteRelatório permite ao quadro funcional asinterlocuções e negociações em equipe.

Como inovação, em 2007, no lan-çamento do Programa 10S, foi estabele-cido o Banco de Idéias/Caixa de Suges-tões (eletrônico) para que as pessoaspossam contribuir para a melhoria doclima e da satisfação interna, sendo queno primeiro ano, foram recebidas 31sugestões e em 2008 foram novesugestões e 10 inscrições no PrêmioCriar É10. O Programa tem estabelecidoum procedimento para tratamento desugestões, reclamações e iniciativascriativas.

d) Avaliação e gerenciamento dodesempenho das pessoas

A avaliação das pessoas é feitautilizando-se o Sistema de Acompanha-mento e Avaliação de Desempenho -SAAD-RH.

A fase de planejamento constitui-sena elaboração de um plano de trabalho

87

PESSOAS

anual que contempla as metas e ati-vidades que cada pessoa deverá realizar.

Durante o ano, são realizadasreuniões quadrimestrais de acompanha-mento, onde o plano de trabalho érediscutido pelo supervisor e empregado,promovendo-se as adequações, altera-ções, ajustes, melhorias, etc., necessá-rias para o atingimento dos resultadosesperados.

Os empregados da área de apoiosão avaliados principalmente pelos crité-rios: satisfação do cliente, tempo gastona execução da tarefa, eficácia na obten-ção dos resultados, iniciativa e criativida-de na execução da tarefa, comprometi-mento pessoal e institucional, que pon-tuam o nível de atingimento dos resulta-dos esperados previstos no plano indivi-dual de trabalho.

Os empregados da área de pesquisatem sua avaliação focada no atingimentode metas quantitativas do PAT: produçãotécnico-científica; produção de publica-ções técnicas; desenvolvimento de tec-nologias, produtos e processos; e trans-ferência de tecnologia e promoção daimagem. Outro critério de avaliação dizrespeito à meta de equipe, definida noinício de cada ano entre os integrantesde cada núcleo temático e a ChefiaAdjunta de P&D. Aqui cabe lembrar queas metas do PAT estão alinhadas às me-tas do PDU em vigor.

Dessa forma, na etapa de elabora-ção do Planejamento, Acompanhamentoe Avaliação de Resultados do TrabalhoIndividual (PARTI), que acontece anual-mente, supervisor e empregado trocaminformações sobre a programação de tra-balho da Unidade, área, setor, projeto,agendas de trabalho, calendário de even-tos, participação em diferentes projetos,atribuições e responsabilidades do cargoocupado pelo empregado (incluindo habi-lidades profissionais e domínio técnico),requisitos da qualidade dos resultados

esperados (como, em quanto tempo,quantidade), definidos pelos clientes in-ternos e externos (para quem). A partirdesta etapa, negociam metas mais ousa-das de desempenho, com foco no desen-volvimento da carreira, alinhada aospadrões de excelência de gestão.

e) Sistema de remuneração,reconhecimento e incentivo daspessoas

De acordo com a política de promo-ções e premiações da Embrapa, a Unida-de realiza os processos de promoção epremiação de seus empregados, anual-mente.

A promoção consiste em concederao empregado referências salariais querepercutem em sua progressão na carrei-ra. Já a premiação consiste num prêmiopecuniário, sem repercussão de naturezasalarial. A Embrapa Suínos e Aves temprocurado atender o maior número possí-vel de pessoas nos dois processos, man-tendo-se dentro dos limites financeirosestabelecidos pela Sede.

Assim, o SAAD-RH oportuniza àspessoas promoções e premiações combase no desempenho, treinamento, edu-cação e experiência. A Unidade segue asorientações determinadas pela Sede,porém procura sempre aperfeiçoar a ca-pacidade dos avaliadores e a compreen-são das pessoas sobre o funcionamentodo SAAD-RH. Além disso, obtem do sis-tema subsídios sobre a necessidade decapacitação do quadro funcional.

Como forma de incentivo às pes-soas, a Unidade procura aliar a políticade promoções e premiações aos demaisbenefícios e ações de bem estar, satisfa-ção e motivação, descrito no item 5.3deste documento.

88

PESSOAS


A Unidade conta com um ComitêLocal do SAAD-RH, designado por Or-dem de Serviço, composto pelos supervi-sores, representantes dos empregados,gestores dos Núcleos Temáticos e peloSetor de Gestão de Pessoas (SGP), ecuja função específica é apoiar a chefiano gerenciamento e melhoria do proces-so de avaliação. O Comitê reune-se apóscada reunião quadrimestral de acompa-

nhamento/avaliação e elabora um docu-mento com as principais dificuldades en-contradas e possíveis ações de melhoriasa serem implementadas.

Além disso, cada supervisor prestacontas de seu gerenciamento ao ChefeAdjunto de sua área, assim como os de-mais empregados que se reportam aosupervisor imediato e tem seu plano detrabalho acompanhado e avaliado anual-mente.

Processo de aprendizagem em sistemas de trabalho



PARTI/SAAD-RH % decumprimento dametas individuais

Supervisores,coordenadores,gestors de NTs,

chefias

Quadrimestral /Anual

Chefia Administrativa


AltaAdministração



Todas as áreas Desde 2000 SAAD-RH informatizado

Todas as áreas Desde 2000 Implantação do horário semiflexível

Todas as áreas Desde 2005 Revitalização do Comitê Gestor do SAAD-RHGestão de RH

Todas as áreas Desde 2006 Informatização do processo de avaliação decompetências

a) Identificação e definição dasnecessidades de educação ecapacitação

O Plano de Capacitação dos empre-gados é um ingrediente decisivo na es-tratégia de gestão da Unidade. A identifi-cação das necessidades de capacitaçãoconsidera ações de nível estratégico, tá-

tico e operacional, levando-se em consi-deração os objetivos e metas estabeleci-dos no PDU e as ações estratégicas doPAT. A identificação das necessidadesde capacitação é feita a partir de um for-mulário que procura identificar áreas con-sideradas prioritárias para a capacitaçãodas pessoas.

O PQ1-03-02 – Competência, cos-cientização e treinamento, sistematizou,a partir de 2008, o procedimento internopara identificar as necessidades deeducação, capacitação e desenvolvimen-tos dos empregados da Embrapa Suínos

5.2 Educação e capacitação

89

PESSOAS

e Aves, além de promover e controlar asua participação nos eventos desta natu-reza, em consonância com as diretrizes eorientações corporativas da Embrapa.

O levantamento identifica o grau dedomínio que os empregados apresentamsobre diversas atribuições, em termos deconhecimentos, habilidades e atitudespara o desempenho das funções.

Além dessa metodologia, que é con-duzida pelo corpo gerencial, os própriosempregados têm a oportunidade deapontar as suas necessidades de capaci-tação quando da elaboração do PlanoAnual de Trabalho Individual (PARTI),componente do SAAD-RH.

Para o corpo gerencial, a capacita-ção é planejada a partir de análises cor-porativas e locais que identificam deman-das estratégicas, cujo atendimento se dápor meio de encontros corporativos se-mestrais para a alta direção e treinamen-tos locais para os demais supervisores,abordando temas como: gestão do traba-lho em equipe, organização do trabalho;treinamento para avaliadores, gerencia-mento da mudança, etc.

No nível tático, a análise das neces-sidades recai sobre o papel ocupacional,estabelecendo-se uma comparação entreas necessidades do cargo e as habilida-des do ocupante. A unidade de análiseno nível operacional é o indivíduo, cujascompetências necessárias para o desem-penho das atividades de seu plano detrabalho são avaliadas e, então, propor-ciona-se ao empregado oportunidades detreinamento e desenvolvimento.

b) Práticas de capacitação e educação

O processo de aperfeiçoamento noPaís está regulamentado por meio daResolução Normativa nº 10/2008, publi-

cada no BCA nº 12/2008 e inclui capaci-tações de curta duração, com carga ho-rária inferior a 360 horas, destinadas àatualização e à complementação de com-petências em diversas áreas de interesseda Embrapa. Podem ser presenciais ou adistância, subdividindo-se em capacita-ção estratégica (ações voltadas para odesenvolvimento de competências corpo-rativas necessárias aos empregados,conforme os cargos e funções, ou pornecessidades apontadas pela DiretoriaExecutiva), capacitação gerencial (açõesindividuais ou coletivas, voltadas para aaquisição de conhecimentos, o desenvol-vimento de habilidades e de atitudes ne-cessárias a atuação gerencial, tendocomo norteador as competências corpo-rativas da função) e capacitação técnica(ações voltadas para a atualização, oaprofundamento e a especialização emáreas específicas, vinculadas diretamentea área de atuação dos empregados, con-forme o PCE).

Com base no Levantamento das Ne-cessidades de Treinamento, a Unidadeconsolida o seu Plano Anual de Capacita-ção, que é aprovado pela Chefia da Uni-dade.

A Unidade viabiliza a participaçãoem congressos, simpósios, seminários,workshops, como forma de atualizaçãode conhecimentos de seus empregados.

A participação das pessoas noseventos de capacitação e desenvolvi-mento é analisada considerando-se aaplicabilidade e o impacto do conheci-mento adquirido na melhoria do desem-penho das atividades da pessoa e da or-ganização. A disponibilidade de recursostambém é um fator relevante para possi-bilitar a realização dos eventos previstosno Plano de Capacitação. Além disso, oreferido Plano leva em consideração, emsua priorização, o que poderá ser espera-do em termos de gestão e de resultados,num processo de melhoria contínua (cul-tura de excelência).

90

PESSOAS

As pessoas, ao serem contratadas,durante o período probatório recebemtreinamento de integração que inclui visi-ta a todos os setores da Unidade, ondesão abordados temas inerentes a dinâmi-ca funcional da Embrapa. Durante os pri-meiros 90 dias acontece um aprendizadono local de trabalho visando a inserçãoda mesma nos processos organizacionaise aquisição dos conhecimentos necessá-rios para o bom desempenho da função.Ao final do período, os empregados apre-sentam um seminário contemplando suaspercepções do trabalho bem como aspropostas de melhorias que se propõeimplementar.

O desenvolvimento de gerentes, su-pervisores e gestores de núcleos temáti-cos se dá por meio de ações anuais es-pecíficas de treinamento, como é o casodo curso oportunizado para 25 colabora-dores no ano de 2008, em parceria como Senac-SC, com carga horária de 106horas, totalizando 1.928 horas de capa-citação, com o título de Desenvolvimentode Competências Estratégicas.

Ao longo dos anos, a Embrapa Suí-nos e Aves vem oportunizando a alunosde cursos de nível médio, graduação epós-graduação a realização de estágiocurricular ou extra-curricular, nas modali-dades de estágio remunerado, de curtaduração, bolsista de iniciação científicado CNPq, dissertações de mestrado eteses de doutorado.

Destacam-se no período 2006-2008, os eventos de capacitação comfoco no sistema de gestão da qualidade,que oportunizaram uma participação ma-ciça de empregados, sendo que em 2006foram realizadas 948 horas de capaci-tação com 89 participantes, em 2007foram 1.488 horas com 130 participan-tes e em 2008, 1.518 horas com 158participantes, representando, em média,18% do número total de horas capacita-ção da Unidade.

c) Compatibilização dos planos deeducação e capacitação com osrecursos disponíveis

A Embrapa Suínos e Aves realizaseu Plano Anual de Capacitação princi-palmente por meio de projetos viabiliza-dos pelo Departamento de Gestão dePessoas (DGP) da Embrapa Sede. Damesma forma, os projetos de pesquisatambém financiam eventos de capacita-ção das equipes envolvidas para viabili-zar a realização e condução dos mesmos.

Outra alternativa utilizada tem sidoo aumento do número de eventos inter-nos, que possibilitam atingir um contin-gente maior de empregados. Também éoportunizado a um grupo reduzido decolaboradores a participação em eventode capacitação externa e no seu retor-no, o conhecimento é compartilhado comos demais colaboradores por meio deseminário ou curso interno. Exemplo des-ta prática são os teinamentos internosrealizados para internalização de docu-mentos da qualidade, como procedimen-tos, POPs, instruções de serviço, instru-ções de uso, normas internas, entre ou-tros.

Outra inovação que cabe destaque,é a implementação do programa de Edu-cação à Distância, instituído pela Embra-pa Sede. Desde 2002 foram instituídosprogramas piloto de treinamento via Webe o mesmo foi consolidado durante o se-gundo semestre de 2005. A partir daí,anualmente são disponibilizados cursos àdistância em três ofertas. Somente noano de 2008, 32 colaboradores da Uni-dade participaram desta modalidade deensino, num total de 1.980 horas, repre-sentando aproximadamente 30% do totalde horas de capacitação.

O projeto é direcionado para todosos empregados que têm acesso a com-putador e internet. O uso das tecnologiasunido à metodologia de educação à dis-

91

PESSOAS

tância proporciona o treinamento de umnúmero maior de empregados com custoreduzido. Para gerir a Educação à Distân-cia, são utilizadas ferramentas de acom-panhamento e avaliação das ações reali-zadas, sendo estas de responsabilidadedo DGP da Embrapa Sede.

Do ponto de vista numérico, houveum incremento no investimento em capa-citação no período 2006-2008. Foram in-vestidos R$ 68,61 mil em 2008, o querepresenta um acréscimo de aproximada-mente 36% quando comparado com oano de 2006, cujo investimento foi deR$ 50,29 mil.

d) Avaliação das habilidades econhecimentos adquiridos

A avaliação das habilidades e co-nhecimentos adquiridos se dá de formasistemática quando das etapas de acom-panhamento e avaliação individual doSAAD-RH, que tem como um de seuscritérios a participação de empregadosem eventos de capacitação fomentadospela Unidade ou por iniciativa própria.

Os treinamentos de curta duração(exceto congressos, feiras e eventos si-milares) recebidos por empregados daEmbrapa Suínos e Aves fora das depen-dências da Unidade são avaliados noFormulário de Validação dos Certificadosde Capacitação. Este formulário após opreenchimento estará disponível para osupervisor imediato do empregado paraparecer e para o SGP para fins de regis-tro, juntamente com a cópia do certifica-do de capacitação. A eficácia do treina-mento recebido será avaliada no momen-to de avaliação de desempenho geral doempregado no SAAD-RH.

Os treinamentos de curta duraçãorecebidos por empregados da Embrapa

Suínos e Aves nas dependências da Uni-dade e que tenham carga horária maiorque quatro horas contínuas são avaliadosno mesmo Formulário de Validação.Após a avaliação do empregado treinado,o supervisor imediato faz análise críticado treinamento e o formulário é enca-minhado ao SGP para fins de registro. Aeficácia do treinamento recebido seráavaliado no momento da avaliação dedesempenho geral do empregado noSAAD-RH.

Os treinamentos de pós-graduaçãovisam capacitar os empregados ocupan-tes de cargos de nível superior da Unida-de e, desde a abertura de edital de sele-ção e incorporação no programa, sãoacompanhados pelo SGP. Por ocasião daconclusão do curso, o treinando deveráentregar, de acordo com Deliberação daEmbrapa, os seguintes documentos: cur-riculum vitae atualizado, diploma expedi-do pela Instituição de Ensino ou, na faltadeste, certificado ou declaração de con-clusão de curso, histórico escolar e umexemplar encadernado da dissertação outese.

Além desta sistemática de avalia-ção, o supervisor imediato acompanha asmelhorias na execução das atividadesdiárias de cada colaborar recém capacita-do avaliando a evolução dos seus resul-tados individuais e o da própria equipe.


O SGP faz um acompanhamentocom cada empregado e com os supervi-sores para elaborar o Plano de Capacita-ção da Unidade e registra nas pastas fun-cionais e relatórios gerenciais as capaci-tações realizadas.

A avaliação do programa de capaci-tação é feita com base no número departicipações em eventos. Com relação

92

PESSOAS

ao nível de aproveitamento, cada pessoacompartilha o conhecimento adquiridocom a equipe através de seminário, apóso retorno do evento. Além disso, o

desempenho pós-treinamento é sistema-ticamente acompanhado pelos supervi-sores.

Processo de aprendizagem em educação e capacitação




Investimento emcapacitação (7.4.9)

SGP Anual Chefia AdministrativaPlano deCapacitação

Evolução do nºhoras/capacitação

(7.4.7, 7.4.8)

SGP Anual Chefia Administrativa


AltaAdministração



Todas as áreas Desde 2001 Seminários de colaboradores recém-treinados

Todas as áreas Desde 2002 Implantação do Programa de Educação àDistância


Gestão de RH

Todas as áreas Desde 2007 Sistematização do processo de competência,conscientização e treinamento em

consonância com o SGQ

a) Promoção do ambiente de trabalhoseguro e saudável

A Qualidade de Vida na EmbrapaSuínos e Aves vem sendo exercitada, en-quanto programa, desde 2001, quandoa Unidade instituiu o Programa de Quali-dade de Vida - PQV. O PQV não estávinculado especificamente com determi-nado setor e suas estratégias e metassão gerenciadas pela Chefia Adjunta deAdministração. Através desse programa,a Unidade implementa ações que visam amelhoria da qualidade de vida das pes-

soas, com a preocupação de amenizar osreflexos do trabalho moderno, que, ape-sar dos inegáveis benefícios, tambémtrouxe as doenças e lesões relacionadasao trabalho. O PQV contempla um con-junto de ações que englobam lazer, cons-cientização, motivação, saúde e bem-estar.

A qualidade de vida é entendida nãosomente no trabalho, concebendo-a co-mo "o equilíbrio entre as dimensões físi-ca, psíquica, social e espiritual nos am-bientes interno e externo à organização,que resulta na satisfação global do serhumano".

O plano de trabalho é estabelecidoanualmente pelo Comitê de Qualidade deVida, que leva em consideração as solici-

5.3 Qualidade de vida

93

PESSOAS

tações dos empregados. Além dessas de-mandas identificadas pelos própriosempregados, o PQV contempla açõesprogramadas pela Área de Medicina eSegurança do Trabalho bem como açõessociais definidas em conjunto com aAssociação dos Empregados da EmbrapaSuínos e Aves (AEE)

b) Promoção do bem-estar esatisfação das pessoas

No campo dos benefícios sociais, aUnidade possui o Plano de AssistênciaMédica em convênio com a Unimed, for-nece vale-alimentação, transporte, auxí-lio-creche e excepcional, seguro de vidaem grupo e plano de seguridade social,através da Fundação Ceres.

No âmbito da segurança do trabalhoe medicina preventiva, ocorre o forneci-mento de Equipamentos de Proteção In-dividual (EPIs) e Equipamentos de Prote-ção Coletiva (EPCs), visando proteger osempregados na execução de atividadescom exposição à risco. A Unidade possuio Programa de Prevenção de Riscos Am-bientais (PPRA) e o Programa deControle Médico e Saúde Ocupacional(PCMSO), através dos quais os emprega-dos são submetidos à exames e consul-tas periódicas e recebem toda a assistên-cia à saúde de caráter preventivo e cura-tivo.

Quanto ao aspecto social, váriasações são deflagradas anualmente, emparceria com a AEE e o Sinpaf, cabendodestaque em 2008:

- XXXII Semana Interna de Prevençãode Acidentes com o tema “Todospela segurança no trabalho” que,contou com palestras e eventos re-lacionados ao tema.

- Manutenção do Programa de Ginás-tica Laboral, sendo 6 equipes orien-tadas por especialista, desenvol-vendo esta atividade 3 vezes porsemana.

Por meio dessas ações, o PQV cum-pre importante papel no sentido de pro-porcionar aos empregados uma melhorano seu dia-a-dia, sendo considerado umespaço vital para o despertar da cons-ciência sobre o comprometimento de to-dos para que o ambiente organizacionalseja favorável ao bem-estar de todos.

As ações desenvolvidas em conjun-to com a AEE, principalmente os eventosde confraternização, em sua maioria, sãoextensivos aos familiares dos emprega-dos, que são convidados a participar.

No Quadro 6, estão listados osprincipais benefícios e ações para o bem-estar, satisfação e motivação dosempregados da Unidade:

94

PESSOAS

Quadro 6. Principais benefícios e ações para o bem-estar, satisfação e motivação dos empregados.

Benefícios Descrição

Restaurante Restaurante terceirizado, situado nas dependências da Unidade.

Lanche para Colaboradores Lanche composto por frutas, fornecido no início do expediente paraos empregados em atividades de campo e laboratórios.

AEE Suínos e Aves - Associaçãodos Empregados da Embrapa

Área de lazer com campo de futebol, sala de jogos, parque infantil,churrasqueiras, açudes de pesca. Também é utilizada paraconfraternização e festividades comemorativas.

Biblioteca com mais de 2.000 títulos a disposição dos associados eseus dependentes.

Serviço médico Serviço de medicina ocupacional para a realização de examesperiódicos, admissionais, demissionais, de retorno ao trabalho,atendimento ambulatorial e de primeiros socorros.

Serviço de transporte Transporte coletivo gratuito, no início e término do expediente.

Elevação de escolaridade Programa de educação de jovens e adultos, em parceria com oSinpaf para proporcionar a conclusão do 1º e 2º graus aosempregados

c) Medição e avaliação do bem-estar,satisfação e motivação daspessoas

Nos últimos anos foram realizadasvárias pesquisas para levantar a percep-ção dos empregados da Unidade a res-peito da qualidade de vida, avaliação dobem-estar, satisfação e motivação.

A partir de 2007, foi sistematizadoo procedimento de análise da satisfaçãodo cliente por meio da IS1-05-02-01, cu-jos principais resultados são apresenta-dos no item 7.4.

As informações obtidas nestas pes-quisas de análise da satisfação e climaorganizacional servem de base para queno início de cada ano, sejam programa-das ações para atender às expectativasdos colaboradores, estabelecendo-se umCalendário de Eventos Internos, envol-vendo todos os colaboradores e em al-guns momentos, também seus fami-liares.

d) Melhoria da qualidade de vida daspessoas fora do ambiente daUnidade

A Unidade, entendendo qualidadede vida também fora do ambiente de tra-balho, promove ações como festividadese datas comemorativas, que são desen-volvidas ações de forma a atender aosempregados e seus familiares, a exemploda Festa do Dia do Trabalhador, do Na-tal, Acantonamento de Crianças, torneiosesportivos, baile de escolha da rainha daAEE, entre tantos outros realizados emparceria com a AEE e com o Sinpaf. NoQuadro 7 estão listados os eventosrealizados em 2008:

95

PESSOAS

Quadro 7. Eventos realizados em 2008.

01 Dia da mulher

03 Mostra de Cinema

04 Bazar Páscoa

05 Culto de Páscoa

06 Dia mundial da atividade física

07 Dia do trabalho

08 Dia das mães

09 Dia do desafio

10 Aniversário da Unidade

11 Festa Junina AEE

12 Dia prevenção acidentes de trabalho

13 Dia dos pais

14 Dia da árvore

15 Dia da criança

16 Dia da Bandeira

17 Culto de Natal

18 Festa final de ano

19 Vacinação contra gripe

20 Campanha de arrecadação

21 Varal da solidariedade

22 Prêmio Criar É 10


As práticas de gestão referentes àqualidade de vida dos empregados sãoavaliadas por meio de indicadores levan-tados em pesquisas de opinião realizadasperiodicamente, cujos resultados são uti-lizados na programação de ações e me-lhorias relacionadas a esta prática para operíodo seguinte.

96

PESSOAS

Processo de aprendizagem em qualidade de vida



Pesquisasinternas

Índice de satisfação(7.4.1 a 7.4.5 –

7.4.10))

Colegiado Anual Chefia Administrativa

RG/PMG Pontuação no item 5.3(7.7.23)

AltaAdministração



Todas as áreas Desde 2001 Implantação do PQV

Todas as áreas Desde 2002 Implantação do Programa de ginástica laboral

Todas as áreas Desde 2005 Revitalização do Programa de ginásticalaboral

Climaorganizacional

Todas as áreas Desde 2007 Sistematização da análise da satisfação dosclientes

CRITÉRIO 6

PROCESSOS

99

PROCESSOS

a) Definição dos produtos erespectivos processos finalísticos

Os objetivos e metas estabelecidosno PDU, da Embrapa Suínos e Aves ser-vem de referência para a elaboração deprojetos de pesquisa, considerando-se oaspecto multidisciplinar assim como a vi-são de atendimento das demandas e dodesenvolvimento de oportunidades liga-das às cadeias produtivas.

No processo de definição e prioriza-ção das atividades, produtos ou proces-

sos a serem desenvolvidos são levadosem conta a demanda da cadeia produtivae a disponibilidade de recursos (huma-nos, instalações, equipamentos e finan-ceiros).

Dessa forma, ao se efetuar o levan-tamento e priorização das demandas dascadeias produtivas de suínos e de aves,conforme descrito no item 2.1 deste Re-latório, para a elaboração do PDU, asinformações são disponibilizadas à equi-pe técnica para que os requisitos doscidadãos-usuários aí relacionados sejamconsiderados e incorporados aos novosprojetos de pesquisa.

O Quadro 8 abaixo apresenta oprocesso de desenvolvimento de produ-tos e processos:

Quadro 8. Processo de desenvolvimento de produtos e processos.

Etapa Objetivos Responsabilidade Métodos e Ferramentas

Levantamento dedemandas / oportunidades

junto as Cadeias deSuínos e Aves

Identificar e priorizardemandas que possam

ser atendidas pelaUnidade

Equipe Técnica eCTI

Questionários enviadosaos principais atores dasCadeias de Suínos e Aves

Projeto de pesquisa /desenvolvimento

Avaliação do projeto Consultores ad hoc,Núcleos Temáticos,CTI e Chefia de PDI

PDU, disponibilidade deinfra-estrutura e manual

de elaboração de projetos

Execução do projeto Desenvolvimento doproduto / processo

Pesquisador líderdo projeto e equipe

técnica

Projeto, recursosfinanceiros, humanos e

infra-estrutura

Validação doproduto/processo gerado

no projeto

Qualificar o novoproduto/processo,

comparando com um jáexistente

Pesquisador - CTIe núcleos temáticos

Normas, auditorias,análises técnicas /

econômicas

Transferência deTecnologia

Divulgação do novoproduto/processo

CCN e equipetécnica

Publicações técnicas,congressos, seminários,

etc.

Para a formalização e padronizaçãodos procedimentos utilizados nos Nú-cleos Temáticos – NT para a tramitaçãointerna do planejamento, avaliação eaprovação dos projetos na Unidade, em2008, foi aprovada a Norma Interna –NI4-PESQ-001 – Planejamento e avalia-ção de propostas de projetos de pesqui-

sa, que norteiam os procedimentos paraa aprovação de projetos em todas asáreas de pesquisa da Unidade.

A tramitação interna de planejamen-to e acompanhamento de projeto compe-titivo segue o fluxo apresentado naFigura 7.

6.1 Gestão de processosfinalísticos

PRO

CESSO

S

100

Fluxograma – Planejamento e Avaliação de Projetos de Pesquisa

Fig. 7. Processo de planejamento e acompanhamento de projetos competitivos.

CLIENTE

NAP

Pesquisadores

NT

CCN e

NIT

CTI

Início

Edital de MP e

Externo

Solicitar Projeto

via Contrato

Divulgar

internamente

Identificar

problema e equipe

Elaborar 1ª versão

da pré-proposta/

proposta

Discutir com NT,

CCN e NITAprova ?

Fim

Completar equipe,

atividades, cronog,

memória de

cál culos,

indicadores,

infraestrutura, etc.

N

S

Enviar

Pré-proposta/

proposta ao NAP

Elaborar

orçamento

(NT) enviar p/

revisão Ad doc

(min 2 técnicos,

CCN e estaístico)

Analisar

pré-proposta/

proposta

Gestor

verifica

conformidade

?

(Gestor) informar

ao NAP

S

NT Informar ao

pesquisador

N

Reformula?

Analisar

Pré-proposta/

proposta com

pareceres

Aprova?Informar

PesquisadorEnviar ao NAP

S

Informar

pesquisador

N

1

2

Contrato?

Enviar p/

aprovação após

registro interno

Receber

aprovação,

registrar e

informar

pesquisador

N

Enviar ANT após

registro interno

Continua

Processo

Contratos

Continua

Processo

Execução de

projetos

S

Registrar carteira

de projetos

Arquivar

Revisar

Pré-proposta/

proposta

Enviar para

aprovação

2

S1

FCS

FCS

N

PC

PC

PC

PC

FCS - Fator Crítico de Sucesso

PC - Ponto Chave

101

PROCESSOS

Na elaboração/aprovação de proje-tos que envolvem aspectos ambientais,são atendidos os requisitos exigidos pelalegislação ambiental. E quando o proble-ma exigir é realizada uma análise dosimpactos econômicos da nova tecnolo-gia.

Quando da concepção de novo pro-jeto de pesquisa, o líder prevê a susten-tabilidade do mesmo, considerando: oimpacto ambiental (geração e tratamentodos resíduos), a segurança dos alimentos(produção ou utilização de organismosgeneticamente modificados (OGMs) e asboas práticas de produção (BPPs) e abatena condução dos experimentos, que sãoos requisitos ambientais de saúde e se-gurança, não sendo aplicáveis, no casoda Embrapa Suínos e Aves, os requisitosde ergonomia.

b) Gestão de projetos de serviços eprodutos

A partir da conclusão de um novoproduto/processo ou tecnologia desen-volvido pela Unidade, as informações so-bre a tecnologia são repassadas aosusuários via ações de transferência detecnologia e comunicação empresarial,que compreende dias de campo, semi-nários, reuniões técnicas, cursos especí-ficos, publicações técnicas, manuais evenda de tecnologia entre outras formasque são apresentados no Quadro 9.

Quadro 9. Instrumentos e transferência de tecnologias, produtos e processos da Unidade.

Instrumentos derepasse de

informações

Objetivo Público-Alvo

Boletim de Pesquisa eDesenvolvimento

Divulgar resultado completo detrabalho de pesquisa e

desenvolvimento

Público de nível profissionalespecializado, pesquisadores, agentes de

assistência técnica, professores eestudantes de nível superior

Circular Técnica Orientar o público específico sobre aaplicação das recomendações

técnicas de caráter prático aplicáveisao processo produtivo agropecuário

Usuários de tecnologia, técnicos,produtores, extensionistas, operadoresagroindustriais e outros agentes dascadeias produtivas, professores e

estudantes de vários níveis

Comunicado Técnico Divulgar, com rapidez,recomendações técnicas de caráter

prático, que possam serimediatamente aplicadas. Difundir

recomendações de emergência, facea problemas eventuais

Usuários de tecnologia, técnicos,produtores, extensionistas, operadoresagroindustriais e outros agentes dascadeias produtivas; professores e

estudantes de vários níveis

Documentos Registrar e divulgar informaçõesrelacionadas com as atividades

programadas e desenvolvidas naUnidade, cujo conteúdo e forma deapresentação não sejam adequados

às demais publicações

Depende da natureza do documento

Dia de campo Difusão de conhecimentos,tecnologias e inovações que envolveagricultores, técnicos de extensão,

cooperativas, estudantes degraduação

Produtores, técnicos, extensionistas,estudantes e professores

102

PROCESSOS

Organização deCongressos

Divulgação ou discussão de temastécnico-científicos ou administrativos

de interesse da Unidade

Técnicos, produtores, extensionistas,operadores agroindustriais e outros

agentes das cadeias produtivas,professores e estudantes de vários níveis

Organização deSeminários/Reuniões

Divulgação ou discussão de temastécnico-científicos ou administrativos

de interesse da Unidade



Palestras Apresentação de um tema técnicoou científico dentro ou fora da

Unidade



Participação deExposição e Feiras

Apresentação dos resultados depesquisa da Unidade por meiosaudiovisuais, compatíveis com o

evento e distribuição de publicações



Cursos Oferecidos Treinamento de técnicos,estudantes, extensionistas e

produtores

Estudantes, técnicos, extensionistas eprodutores

Na fase de planejamento e aprova-ção interna de projeto de pesquisa, (NI4-PESQ-001 - Planejamento, Avaliação, A-companhamento e Conclusão de Projetosde Pesquisa) além dos resultados dosexperimentos, também são previstos osindicadores de desempenho que o proje-to produzirá, divididos nas quatro cate-gorias de metas quantitativas: produçãotécnico-científica, produção de publica-ções técnicas, desenvolvimento de tec-nologias, produtos e processos e transfe-rência de tecnologia e promoção da ima-gem, já apresentados no item 2.2 desteRelatório.

Com a avaliação contínua do pro-cesso, em 2007 verificou-se a necessida-de de revisar a fase de planejamento eavaliação dos projetos e contratos depesquisa, que representa uma fase críticana avaliação do ciclo de projetos umavez que impacta diretamente na satisfa-ção de seus clientes. Em 2008 foi imple-mentado um controle para monitoramen-to de todas as etapas descritas na NI4-PESQ-001.

Os projetos de pesquisa tem dura-ção que varia de 18 a 36 meses, em mé-dia, e são produzidos relatórios semes-

trais e relatório final de cada projeto. Es-tes relatórios são analisados pelo CTI epelo gestor do macroprograma respec-tivo, quando é o caso, sendo que a partirdestas análises podem ser promovidosajustes nos planos de ação em anda-mento, de forma a não comprometer oresultado final esperado e as expectati-vas dos cidadãos-usuários e da socieda-de.

c) Gestão dos processos finalísticos eseus requisitos

Os processos finalísticos da Embra-pa Suínos e Aves são os relacionados aoMacroporcesso de Produção de InovaçãoTecnológica, conforme apresentado naFigura 8.

Cada um dos processos, inclusiveos do Macroprocesso de Suporte sãodescritos de acordo com a metodologiade AMP, cuja descrição define seus obje-tivos e indicadores de desempenho.

103

PROCESSOS

Fig. 8. Integração de Processos.

Para execução de seus processosfinalísticos e para atingir as suas metas,a Unidade executa projetos de pesquisa,aprovados em editais competitivos e noseditais dos macroprogramas do SEG. Pa-ra garantir a sua execução, conta com

parcerias de empresas privadas, órgãospúblicos (Universidades, Instituições dePesquisa, Governos Estaduais e Munici-pais), Associação de produtores eONG´s, conforme Quadro 10.

Quadro 10. Número de parcerias em P&D conforme o tipo de instituição.

Tipos de Parceiros Nas metas SAU Nos projetos Total

Ano 2005 2006 2007 2005 2006 2007 2005 2006 2007

Unidades centrais e serviços 1 6 4 0 3 7 1 9 11

OEPAs 15 14 13 0 5 5 15 19 18

Centro de Pesquisa da Embrapa 92 73 18 16 87 172 108 160 190

Universidades 95 157 151 19 28 29 114 185 213

Outros parceiros:(Cooperativa/Associação,Produtores: Produtores Rurais,Órgãos ATER, Empresas Privadas,Prefeituras e Outros órgãos)

528 479 491 12 45 35 540 524 526

Obs: Até o momento da elaboração deste relatório, os dados relativos ao ano de 2008 não estavam disponíveis.

104

PROCESSOS

A avaliação dos projetos de pesqui-sa é feita anualmente através de relató-rios de acompanhamento de projetos emandamento, relatório final de projetosconcluídos, avaliação de projetos novos,registros estatísticos, pesquisa de opi-nião de clientes, etc.

A análise e avaliação de projetosnovos, em andamento e concluídos ocor-re na reunião de programação da Unida-de coordenados pela chefia de P&D, coma participação do CTI, da equipe técnicae consultores ad hoc. Neste momento,são discutidos os avanços, as dificulda-des e as oportunidades de melhoria, queserão incorporadas às ações futuras depesquisa e desenvolvimento, transferên-cia de tecnologia e comunicação empre-sarial.

Na condução dos trabalhos são con-siderados os objetivos e metas propos-tas, e a estratégia a ser utilizada nosprojetos novos. Também o percentual deatingimento das metas propostas e suaadequação aos objetivos para os projetosem andamento e concluídos, à luz doque está estabelecido no PDU e nasnormas de elaboração/execução de proje-tos.

As principais melhorias implementa-das nos processos foram a avaliaçãocrítica por parte dos núcleos temáticos ea utilização de consultorias ad hoc tantointerna como externa a Embrapa para aavaliação de projetos novos. A implanta-ção destas melhorias foi definida confor-me Norma Interna NI4-PESQ-001.

d) Otimização dos custos

A execução e acompanhamentodos projetos é de responsabilidade dolíder e as ações são conduzidas pelosresponsáveis, seguindo um cronogramafísico/financeiro previamente estabeleci-

do e aprovado pelo órgão financiador doprojeto.

Quando do planejamento do projetode pesquisa, o líder prevê, na memóriade cálculo do projeto, todos os itens dedispêndio, de forma que o orçamento,quando analisado pelo CTI e pelos órgãosfinanciadores tenha o custo ótimo, umavez que este é um fator relevante naaprovação de projetos.

As ações de redução de custos daUnidade estão descritas em 6.2 desteRelatório.

As ações que envolvem recursosfinanceiros como: compra ou venda deinsumos/produtos, despesas de viagens,de material de expediente e outras, sãoexecutadas pela área administrativa apartir das solicitações encaminhadas pelolíder do projeto ou responsável por ação,de acordo com os fluxos e normas pró-prias dos processos de apoio.

Da mesma forma, as operações quedependem de infra-estrutura como insta-lações, máquinas, equipamentos, veícu-los são demandadas junto aos responsá-veis por cada setor. Também são ajusta-das com os supervisores responsáveis asnecessidades de suínos e aves para osexperimentos.


As práticas e os padrões de traba-lho referentes a gestão dos processos fi-nalísticos são avaliados considerando in-dicadores e informações levantadas nosrelatórios de acompanhamento e finaisdos projetos.

Com relação aos projetos novos aavaliação das melhorias é realizada tendocomo indicador o percentual de projetosaprovados em sistemas competitivos,tanto na Embrapa como fora dela.

105

PROCESSOS

Processo de aprendizagem em processos finalísticos



PAT/SAU Evolução dasmetas finalísticas(7.6.1 a 7.6.14 )

Colegiado Anual Chefia Administrativa


AltaAdministração


Prática/Processo Responsável Frequência daavaliação

Melhorias implementadas/continuidade

Prospecção dedemandas

Chefia Geral,Equipe Técnica e

CTI

A cada quatroanos

Análise do ambiente externo quando daformulação do PDU a partir de 2000

Análise dos projetos deP&D e relatório deacompanhamento

Núcleostemáticos e CTI

Anual Revisão dos critérios e do fluxo deavaliação de projetos de pesquisa a partir

de 2004

Validação dos produtos/ processos

Equipe Técnica eCTI

Anual Avaliação dos retornos econômicos "ex-ante " e "ex-post" e que leva em contaos impactos ambientais a partir de 2001

Além das melhorias citadas anterior-mente, em 2008 foi implementado umsistema informatizado (Ficha de experi-mento) disponibilizado na página da intra-net, para execução do projeto de pesqui-sa. Neste sistema informatizado, o pes-quisador ou responsável por ele designa-do, preenche as informações necessáriaspara a implantação do experimento, in-formando desde a necessidade de infra-estrutura, animais, análises laboratoriaise recursos humanos para que todos ossetores possam se programar a nova de-manda. Para o treinamento de toda equi-pe, o sistema informatizado foi lançadooficialmente por meio de seminário econta também com manual disponível naintranet para eventuais dúvidas sobre opreenchimento e disponibilização das in-formações.

a) Definição dos processos de apoio

Os processos de apoio da EmbrapaSuínos e Aves, apresentados na Figura7, são definidos com base nas necessi-dades e requisitos dos processos finalís-ticos, visando dar suporte logístico, es-tratégico, de infra-estrutura e administra-ção de pessoal.

Dentro da estrutura organizacionalda Unidade, descrita no seu regimentointerno, são desempenhadas atribuiçõesde apoio administrativo, metodológico eestratégico aos processos finalísticos.

A seguir estão listados os aspectosque são considerados na definição dosprocessos prioritários de apoio:

6.2 Gestão de processos deapoio

106

PROCESSOS

1. Impacto para o cliente

2. Impacto estratégico

3. Abrangência

4. Benefícios financeiros

5. Disponibilidade de recursos

6. Grau de dificuldade

7. Fatores de risco

8. Necessidade de recursos

9. Necessidade de tempo

Quando é detectada a necessidadede fusão ou criação de novos processosde apoio, a dinâmica adotada baseia-sena ferramenta de AMP para a descriçãodo novo processo ou da fusão de dois oumais processos em um processo maiscoerente com a nova realidade. Isto podese dar por determinação da Sede, pelamelhoria da gestão, para atender a novalegislação ou por demanda da sociedadee/ou dos cidadãos-usuários.

b) Condições para o estabelecimentodos processos de apoio

As equipes e parceiros são orienta-dos a elaborar e gerir processos de acor-do com as seguintes diretrizes:

a) tenham concepção alinhada com asestratégias institucionais definidaspelo PDE e PDU, políticas, agendainstitucional e o modelo de gestãoda Unidade;

b) sejam orientados para a introdução,desenvolvimento ou consolidaçãode inovações nas ações de gestãoou operacionalização dos proces-sos;

c) sejam orientados para efetivar osesforços em pesquisa e desenvolvi-mento, transferência de tecnologia,comunicação empresarial e desen-

volvimento Institucional, de forma agerar impactos positivos internos eexternos à Unidade;

d) adotem o enfoque sistêmico, inte-grando todos os processos de tra-balho da Unidade;

e) sejam focados em resultados e bus-quem atender as necessidades dosclientes internos e externos;

f) sejam logicamente organizados re-presentando as inter-relações comos demais processos afins, de modoa estar disponíveis para automaçãoe produzir um produto de softwareestável e de qualidade;

g) sejam definidos, descritos, monito-rados e melhorados continuamenteconforme metodologia desenvolvidae adotada pelas Empresa.

Atendendo a estas diretrizes, fi-cam contempladas as necessidades doscidadãos-usuários e da sociedade, cujosrequisitos são elencados quando da ela-boração do PDU. Da mesma forma, asnecessidades dos processos finalísticossão consideradas ao se efetivarem osesforços em pesquisa e desenvolvimentoe o enfoque sistêmico em resultados pro-move o alinhamento aos demais proces-sos de apoio.

Como prática de melhoria de pro-cessos, foi adotada a metodologia deAnálise e Melhoria de Processos (AMP),aplicada a processos previamente priori-zados e negociados com a Diretoria Exe-cutiva da Empresa e constantes do pro-cesso de avaliação anual das Unidades.

Em 2007 todos os processos deapoio da Unidade foram descritos utili-zando a metodologia de AMP, indicandoo escopo, macrodiagrama, fluxograma,fatores críticos e pontos chaves, alémdisso foram também identificados os in-dicadores desempenho e metas para ge-renciamento do processo.

107

PROCESSOS

c) Gestão dos processos de apoio

Cada um dos principais processosde apoio que tem sido trabalhados naUnidade são avaliados periodicamentepelo alcance e atingimento das suas me-tas. Cada comissão de melhoria apresen-ta relatórios periódicos do andamentodas ações e um relatório anual para quea Chefia da Unidade, por meio dos avan-ços obtidos, possa replanejar as ativida-des de apoio.

Dessa forma, o responsável pelo ge-renciamento dos processos, visandocumprir os planos de ação e alcançar osre-sultados esperados deve:

a) realizar reuniões periódicas para im-plementação e acompanhamento doplano de ações proposto para oano;

b) implementar ações para integraçãodas equipes, de forma a garantir ainteratividade necessária;

c) avaliar o andamento do trabalho dasequipes e acordar reprogramaçõesdo trabalho e financeiras;

d) decidir quanto ao cancelamento deplanos de ação e atividades previs-tos no processo, quando pertinen-tes;

e) cuidar para que os relatórios dosprocessos apresentem metas previs-tas e seu grau de consecução;

f) relatar os resultados obtidos e im-pactos gerados pelo processo, bemcomo seu alinhamento com as me-tas técnicas do macroprograma;

g) monitorar o nível de satisfação dosclientes por meio de indicadores epesquisas, identificar necessidadesde aperfeiçoamento nos processos,propor e implementar melhorias nosmesmos de forma a garantir um pa-drão de validação e de qualidade.

As práticas de gestão dos padrõesde trabalho dos processos de apoio con-ta com a realização de pesquisas paraavaliar o nível de satisfação dos clientes.São também acompanhados por meio daevolução dos indicadores determinadospelo SAU. Um dos indicadores mais im-portantes neste sistema de avaliação é aredução de custos.

Os principais indicadores de desem-penho utilizados na análise e melhoriados processos para a introdução deações corretivas das melhorias estão re-lacionados à eficácia e eficiência, comênfase em qualidade, produtividade, se-gurança e redução de custos, sendo quea periodicidade bimestral garante a re-troalimentação do processo. No desen-volvimento dos trabalhos, destaca-se ocomprometimento das equipes e o envol-vimento do grande grupo na busca demelhorias, cada qual contribuindo de ma-neira decisiva para o êxito dos resulta-dos.

As principais melhorias implanta-das nos processos em andamento nosúltimos cinco anos estão apresentadasno Quadro 11.

108

PROCESSOS

Quadro 11. Resumo das melhorias dos principais processos de apoio.

Prática/Processo Melhorias implementadas

Compras - Informatização do processo de compras

- Melhoria no sistema informatizado de Banco de Dados de Patrimônio,implementando o controle de equipamentos e vidrarias calibrados

- Implementação do sistema de avaliação de solicitação de serviços

Atendimento ao Cliente - Implementação de hall de entrada

- Implantação da Vitrine Tecnológica

- Cadastro de atendimento de clientes por e-mail, é feito em arquivo wordpara registro das perguntas recebidas e respostas enviadas

Gestão de Laboratóriode Sanidade Animal

- Finalização das melhorias estruturais, controle da manutenção ecalibração de equipamentos e continuidade na elaboração de POPs

- Armazenamento de resíduos químicos e tóxicos em local adequado

- Recuperação de solventes voláteis

Gestão do Laboratóriode Análises Físico-Químicas

- Implantação do software de gerenciamento do Laboratório

- Continuidade na elaboração de implementação de POPs

- Recuperação de solventes voláteis

- Ampliação do laboratório para atender a área ambiental

Gestão Ambiental - Implementação do Gerelab

- Implantação do sistema de rotulagem

- Levantamento para readequação do tipo e quantidade de lixeiras parasegregação de lixo sólido

- Recuperação de solventes e minimização de resíduos gerados

- Realização do levantamento de aspectos e impactos ambientais

Produção de Animaispara Pesquisa

- Elaboração e implantação de POPs, Instruções de Uso de equipamentos epadronização de formulários

Produção de rações - Elaboração e implantação de POPs, Instruções de Uso de equipamentos epadronização de formulários

- Construção da fábrica piloto de rações

- Reforma do piso da fábrica de rações

Instalação e conduçãode experimentos


- Informatização do processo de planejamento de experimento

Gestão de manutençãopreventiva e corretiva


Capacitação e educação - Elaboração e implantação norma interna e padronização de formulários

- Melhoria do sistema informatizado Acompanhamento Funcional

d) Otimização dos custos

A otimização de custos e a racio-nalização das atividades na Unidade tem

sido uma prática gerencial constante aolongo dos anos. Várias campanhas inter-nas de conscientização tem sido levadasa termo, incluindo-se nesse rol as campa-

109

PROCESSOS

nhas de racionalização do uso de energiaelétrica, eliminação do desperdício dematerial de expediente, uso racional dotelefone, veículos, equipamentos de in-formática, entre outros.

Para essa prática, a Chefia designacomissões de trabalho, através de Or-dens de Serviço, que tem por objetivo le-vantar a situação atual dos itens de des-pesas, propor ações de otimização decustos, implementá-las e monitorá-las,apresentando relatórios periódicos dosseus resultados.

Este conjunto de ações impactamem todos os processos da Unidade, in-cluído-se os processos finalísticos.


A avaliação das práticas e dos pa-drões dos processos de apoio é realizadanas reuniões gerenciais onde são abor-dadas as principais dificuldades encon-tradas, ouvidas as necessidades dos res-ponsáveis por processos, setores e nú-cleos. A partir dessas avaliações, asequipes realinham as ações de melhoria eimplementas as soluções propostas.

Processo de aprendizagem em processos de apoio


Indicadores/informaçõesqualitativas


PAT/SAU Pontuação em AMP(7.7.2)

Comissões deAMP

Anual Chefia Administrativa


AltaAdministração


a) Gestão do processo de compras debens materiais e serviços

A gestão do processo de comprasna Embrapa Suínos e Aves é realizadapor meio do acompanhamento mensaldos indicadores de desempenho da área,onde se busca identificar as eventuaisfalhas visando a melhoria contínua doprocesso. Desde 2008, todos os procedi-mentos estão descritos especificando-sesuas etapas, os recursos necessários, asatividades que deverão ser executadas eos responsáveis pela execução das mes-mas (NI2-SPM-002 – Procedimento paraGestão de Compras; NI2-SPM-003 –Emissão de Solicitação de Compras e

Serviços, NI2-SPM-004 – Procedimentospara Gestão de Almoxarifado; NI2-SPM-005 – Procedimento para Gestão de Pa-trimônio). Para auxiliar a gestão do pro-cesso, a Unidade tem constituída, desde1999, por meio de Ordem de Serviço,uma comissão de análise e melhoriacompostas por fornecedores, clientes eexecutores do processo de suprimentos.Esta comissão tem a missão de fazer oacompanhamento dos indicadores e combase nesses resultados avaliar e sugerirmelhorias ou modificações nos procedi-mentos do setor.

Foi com base nas análises dessacomissão que no ano de 2002/2003verificou-se a necessidade da integraçãodos sistemas informatizados utilizadosnas atividades do setor de compras ealmoxarifado. Essa integração foi efetua-da durante o ano de 2003 e o sistema

6.3 Gestão do processo desuprimentos

110

PROCESSOS

agora faz o acompanhamento do pedidodesde a sua elaboração pelos clientes,passando pela emissão do processo decompra, emissão das ordens de compras,recebimento do produtos pelo almoxari-fado, controle dos produtos em estoque,requisição dos produtos pelos clientes econtroles financeiros.

Por meio deste sistema também émantido um vasto cadastro de clientes efornecedores onde os mesmos são clas-sificados pela sua área de atuação. Estecadastro atualmente conta com mais de5.000 registros.

A partir do ano de 2004 iniciou-seum planejamento anual de compras e arealização de compra agrupada para oano inteiro visando a aquisição de maiorquantidade de itens e com isso a reduçãode preços. Com base nesse planejamentotambém é possível realizar a programa-ção pelo setor para que os produtossejam recebidos conforme a necessidadedos solicitantes.

Os processos de aquisição da Em-brapa Suínos e Aves são elaborados ob-servando-se as Normas Internas da Em-brapa, as determinações dos ÓrgãosConvenientes, legislação específica doGoverno Federal, Lei Nº 8.666/93 e suasalterações. O cumprimento destas deter-minações são confirmados com a reali-zação anual de auditorias internas, eperiodicamente auditorias da SecretariaFederal de Controle.

A partir de 2007, foi implementadauma nova modalidade de licitação, o pre-gão eletrônico, o qual visa, entre outrascoisas, agilizar todo o processo de aqui-sição, além de colaborar para a transpa-rência e maior concorrência nos proces-sos licitatórios, diminuindo, assim, seuscustos. Ainda do ponto de vista de cus-tos, em geral, as modalidades tradicio-nais de licitações são muito sensíveis aatos fraudulentos e de corrupção. Opregão eletrônico surge, então, como

uma forma de diminuir ilegalidades.

Também visando o cumprimento dalegislação, desde 2008, todos os editaisde aquisição são encaminhados para aassessoria jurídica da Unidade, para queseja dada a conformidade dos mesmoscom a legislação, desta forma o processoque anteriormente era analisado pelaEmbrapa Sede é analisado mais rapida-mente, o que representava uma reduçãono tempo necessário para aprovação doseditais.

Periodicamente os membros do se-tor de compras recebem treinamentobuscando o aperfeiçoamento da equipenas novas práticas de compras e emeventuais mudanças na legislação. Damesma forma, toda equipe recebe treina-mento dos documentos internos geradospara garantir a atualização e uniformi-zação das informações necessárias.

A Unidade tem sido rígida com seusfornecedores no cumprimento dos prazosde entrega e na exigência da qualidadedos produtos adquiridos com base na ho-mologação do menor preço ofertado, deforma a atender as expectativas dos pro-jetos de pesquisa. Desta forma, o setorpode avaliar o atendimento de seus for-necedores e informando, quando neces-sário, o não atendimento de qualqueritem existente do contrato, conformedescrito no item 6.3.b. Com a imple-mentação do processo de compras, pre-gão eletrônico e divulgação na internetdas licitações, os preços baixaram e aqualidade foi mantida.

111

PROCESSOS

b) Classificação e avaliação defornecedores

Para garantir a qualidade dos pro-dutos e serviços adquiridos, a Unidaderealiza, periodicamente, treinamentoscom os clientes internos do processobuscando que, quando da emissão dospedidos de compra, os mesmos descre-vam bem os produtos destacando as ca-racterísticas que são imprescindíveis aomesmo.

Também quando da realização delicitações, os fornecedores convidadossão selecionados com base em uma aná-lise do retrospecto dos produtos já forne-cidos pelo mesmo levando em conside-ração a qualidade, o prazo de entrega e opreço.

Esses requisitos são avaliados quan-do do recebimento dos produtos pelo al-moxarifado e pelo solicitante e em casodo produto não conferir com o solicitadoou apresentar algum problema como oacondicionamento incorreto, os mesmossão imediatamente trocados. Para acom-panhar este processo são utilizados co-mo indicadores o número de produtosnão conformes e o cumprimento de pra-zo de entrega. Desde 2007 foi estabele-cido um sistema de avaliação de fornece-dores como melhoria do processo, queestá descrito no PQ1-04-02 – Aquisição.

c) Administração do relacionamentocom fornecedores

Quando a Unidade necessita deprodutos ou equipamentos para continui-dade de experimentos/projetos em anda-mento, consulta e identifica fornecedorescapacitados para atender necessidadessem prejudicar a atividade iniciada.

O bom relacionamento com os for-necedores é garantido por meio da trans-parência nos processos de aquisição,procurando-se respeitar as leis e as con-dições estabelecidas nos editais de licita-ção.

Os editais de licitação são elabora-dos com base em regras claras quantoaos procedimentos, aos documentos ne-cessários, à forma de seleção da melhorproposta e às condições de entrega dosprodutos.

A Embrapa Suínos e Aves tem naInternet, uma grande aliada para o seubom relacionamento com os fornece-dores e com a sociedade, buscando di-vulgar os seus procedimentos e proces-sos de licitação, bem como o resultadodos mesmos garantindo a transparêncianecessária ao processo.

Quando do recebimento dos produ-tos são verificados alguns critérios comoo prazo de entrega, a qualidade do pro-duto, se o produto corresponde ao solici-tado, se está acondicionado corretamen-te, e principalmente para os reagentes eprodutos químicos, se neles está descritoa forma de manuseio, armazenagem e aforma correta de disposição dos mesmospara garantir a segurança e a saúde dosusuários e os aspectos ambientais legaispertinentes.

Sempre que verificada alguma irre-gularidade no fornecimento de produtos,o fornecedor é contatado para que sejasanado o problema e para que o mesmonão volte a ocorrer no futuro.

112

PROCESSOS

d) Gestão de bens materiais,patrimoniais e dos estoques

Quanto a gestão dos bens em esto-que, regularmente a Unidade analisa osrelatórios de materiais que estão a maisde 180 dias sem movimentação junto aoalmoxarifado. Quando constatada estasituação, os solicitantes são consultadossobre a utilização dos mesmos.

A gestão dos bens patrimoniais éfeita por meio de um sistema informati-zado onde todos os bens adquiridos sãocadastrados com todos as informaçõesnecessárias para a sua identificação,dentre as quais destacamos: a numera-ção do bem, a descrição detalhada, fotoe o responsável pelo bem. Além do con-trole da Unidade, todo o bem adquirido écadastrado pela Embrapa Sede que man-tém o cadastro geral de bens daEmpresa.

Como melhoria recente, foi imple-mentado em 2007, no Sistema Banco deDados Patrimônio, as informações relati-vas à calibração de equipamentos e vi-drarias, contemplando a periodicidade,faixas de calibração, critérios de aceita-ção, avaliação de fornecedor do serviço,entre outras informações, para agilizar oprocesso de gestão da calibração, deacordo com o PQ1-04-03 – Controle deEquipamentos de Medição e Ensaio eVidrarias Volumétricas. Também as ma-nutenções realizadas pela equipe da Uni-dade são registradas no mesmo sistema,

facilitando o controle do bem patrimo-nial.

Anualmente, é realizado o inven-tário dos bens patrimoniais, por comis-são instituída por Ordem de Serviço, cujaatividade principal é, por meio da verifi-cação “in loco” e com base na listagemda Unidade, dar conformidade a listagemgeral da Embrapa. Além disso, este in-ventário oportuniza que os bens que sãoconsiderados inservíveis ou sem utiliza-ção sejam disponibilizados para realiza-ção de leilão, o que acontece periodica-mente.


As melhorias e inovações no pro-cesso de suprimentos são avaliadas pelaComissão de Melhoria de Processo deCompras a qual busca sempre verificaros impactos dessas mudanças, o cumpri-mento da legislação e das normais inter-nas da Embrapa.

Com exemplo de inovação e melho-ria já citamos a integração do softwareutilizado na gestão de compras e almoxa-rifado bem como a realização de com-pras agrupadas visando a obtenção demelhores preços e maior agilidade noprocesso, a implementação do pregãoeletrônico e a melhoria do Banco deDados Patrimônio.

Processo de aprendizagem em gestão de suprimentos




SPM/Sistema FS Evolução do nºprocessos

administrativos(7.5.1 a 7.5.4)

SPM Mensal Chefia Administrativa


AltaAdministração


113

PROCESSOS


Todas as áreas Desde 2002 Implantação do Sistema FS de Suprimentos

Todas as áreas Desde 2004 Implementação do sistema de comprasagrupadas

Todas as áreas Desde 2004 Implementação do Planejamento anual decompras

Todas as áreas Desde 2006 Pregão eletrônico

Gestão deprocessos

Todas as áreas Desde 2007 Melhoria do Sistema Banco de DadosPatrimônio

Implementação do sistema de avaliação dasatisfação com serviços internos

a) Suporte orçamentário e financeiro

A proposta orçamentária da Unida-de é composta pela soma das ações depesquisa aprovadas nos macroprogra-mas, que são figuras programáticas denível tático, orientadas à gestão de car-teira de projetos e processos e que orien-tam para a obtenção de resultados deimpacto e levam ao cumprimento dasmetas técnicas da empresa. São seis osmacroprogramas que compõe a progra-mação da Unidade: MP01 – GrandesDesafios Nacionais, MP02- Competitivi-dade e Sustentabilidade, MP03- Desen-volvimento Tecnológico Incremental,MP04 - Transferência de Tecnologia eComunicação Empresarial, MP05 – De-senvolvimento Institucional E MP06 –Apoio ao Desenvolvimento da AgriculturaFamiliar e Sustentabilidade do Meio Ru-ral.

Essa carteira de projetos é finan-ciada com recursos orçamentários pró-prios e com a captação de recursos pormeio de convênios, contratos, prestaçãode serviços e recebimento de royalties. Aprogramação das ações é elaborada pormeio da memória de cálculo que eviden-cia em nível de experimento a quantidade

de recursos necessária para sua execu-ção e permite ao Gestor conhecer a qual-quer tempo a demanda de recursos einfra-estrutura necessária à execução dasatividades de pesquisa de forma que pos-sa haver captação externa de recursossempre que o orçamento do Tesouro so-frer restrições.

Quando da aprovação de projetosde pesquisa, já estão definidas as neces-sidades orçamentárias quadrimestrais pa-ra todo o período de execução. Dessaforma, quando ocorrem cortes ou contin-genciamentos, os planos de ação são re-feitos de forma que se possa dar conti-nuidade às ações de pesquisa. Em algunscasos, são realizados contratos de parce-ria para a garantia dos resultados espe-rados.

O monitoramento da execução orça-mentária e financeira é realizado a partirdos relatórios quadrimestrais de desem-bolso dos projetos de pesquisa, numaação conjunta do Setor de Orçamento eFinanças, do líder do projeto/plano deação e do respectivo gestor do macro-programa. Assim, é possível promoverrealimentos da proposta orçamentária emcurto período de tempo, quando for ocaso.

Os riscos financeiros não são consi-derados neste relatório, pois a EmbrapaSuínos e Aves não possui como práticaaplicações no mercado financeiro.

6.4 Gestão orçamentária efinanceira

114

PROCESSOS

b) Seleção de opções

A Unidade capta, direta e indireta-mente, recursos na forma de contratos eeventos. Os procedimentos relativos aestes processos estão descritos no Ma-nual de Negócios e na Norma Interna deContratos.

Existem duas formas básicas decontratos: Cooperação técnica com em-presas públicas e Prestação de serviçoscom empresas privadas. A cooperaçãotécnica é formalizada a partir do interes-se direto de projetos da Unidade.

Na modalidade de prestação de ser-viços a Unidade é constantemente de-mandada para a realização de testes deprodutos/equipamentos e consultorias.Os critérios que norteiam o estabeleci-mento deste tipo de parceria são a suaadequação a projetos da Unidade e adisponibilidade de instalações.

A Unidade também capta recursosatravés da realização de eventos técni-cos (congressos e cursos) dirigidos a ca-deia produtiva de suínos e aves. Arealização dos eventos pode ser realizadasomente pela Unidade e também emparceria com outras instituições.

Também ocorre a captação diretade recursos através do processo de co-mercialização de produtos resultantesdos projetos de pesquisa, quais sejam:suínos, reprodutores, aves, ovos e publi-cações técnicas, que são utilizados parao custeio da Unidade.

Nas captações de recursos, os mes-mos são ingressos através do SIAFI ouatravés de Fundação. O uso de recursospara custeio e investimento é previamen-te indicado através do plano de aplicaçãode recursos quando da formalização decontratos.

Convém salientar que são apenasestas as formas de captação de recursosda Embrapa Suínos e Aves. Investimen-

tos e aplicações financeiras também nãosão pertinentes ao nosso negócio.

c) Acompanhamento orçamentário efinanceiro

Quando as ações são executadasem nível de experimento a campo, o or-çamento vai sendo deduzido do valoraprovado e há o monitoramento dessasações de forma que nenhuma extrapole oteto aprovado e possa comprometer ou-tras ações previstas na Unidade. A qual-quer tempo é possível saber o saldo derecursos disponíveis por plano de açãode forma que qualquer alteração pode serefetuada em curto espaço de tempo,permitindo o realinhamento dessas açõesno caso de contingenciamento ou cortesorçamentários. O acompanhamento éefetuado através da codificação de cadaplano de ação e todos os recursos neces-sários à sua execução são solicitadosinformando-se esse código, que servetambém para que o Gestor tome conhe-cimento de todas as ações que estãosendo desenvolvidas em um determinadoespaço de tempo.

O patrimônio da Unidade é todo uti-lizado para o desenvolvimento dos seusprojetos de pesquisa, não gerando recei-tas, apenas tecnologias, produtos e pro-cessos para o desenvolvimento sustentá-vel das cadeias suinícola e avícola.

Quanto a compatibilização do cus-teio e investimento com o orçamentoaprovado, a Unidade pode apenas gastaro equivalente ao seu orçamento autoriza-do e todas as receitas geradas são utili-zadas para a execução dos projetos depesquisa, conforme relatado no item6.4.b deste Relatório.

115

PROCESSOS


O acompanhamento e avaliação dasações ocorre através da análise do orça-mento executado em função do tetoaprovado por ação e sua periodicidade é

mensal, de forma que o Gestor possacorrigir em tempo qualquer ação queesteja extrapolando os recursos aprova-dos para sua execução. Paralelamenteocorre a avaliação técnica, por meio derelatórios periódicos, da execução físicadas ações de pesquisa desenvolvidas.

Processo de aprendizagem em gestão orçamentária e financeira



SOF/SAO Evolução dasdespesas de projetos(7.3.a.1 a 7.3.a.4)

Equipe Técnica Mensal Chefia Administrativa


AltaAdministração



Todas as áreas Desde 2005 Implantação do Sistema de AdministraçãoOrçamentária(SAO)

Todas as áreas Desde 2004 Implementação da Semana Anual dePlanejamento

Gestão deprocessos

Todas as áreas Desde 2004 Implantação do Sistema Integrado de Custosbaseado no método ABC de Custeio

CRITÉRIO 7

RESULTADOS

119

RESULTADOS

7.1 Resultados relativos aoscidadãos-usuários

7.1.a.1 - Acessos à Home Page Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

637769

1170

0

500

1000

1500

2006 2007 2008

Anos

mil

Melhor

Fonte: ACE

7.1.a.2 - Publicações Técnicas Gratuitas na Página Eletrônica

Embrapa Suínos e Aves 2006-2008

10601210

900

0

200400

600

800

1000

1200

1400

2006 2007 2008

Anos

Quan

t Melhor

Fonte: ACE

7.1.a.3 - Atendimento ao cliente via SAC e E-mail


2006 - 2008

832

239123

2202

19792087

0

500

1000

1500

2000

2500

2006 2007 2008

Ano

Quant

Cartas Email

Melhor

Fonte: ACE

7.1.b.1 - Satisfação quanto à presteza e rapidez no atendimento

Embrapa Suínos e Aves - 2008

8087

50

1813

50

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1ºquadrimestre 2ºquadrimestre 3ºquadrimestre

2008

(%)

Ótima Boa

Melhor

Fonte: ACE

7.1.b.2 - Classificação do atendimento efetuado Embrapa Suínos e Aves - 2008

73

81

70

2519

30

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


2008

(%)

Ótimo Bom

Melhor

Fonte: ACE

7.1.b.3 - Qualidade das informações prestadas Embrapa Suínos e Aves - 2008

63 65

50

3035

50

0

10

20

30

40

50

60

70


2008

(%)

Ótimo Bom

Melhor

Fonte: ACE

120

RESULTADOS

7.1.b.4 - Qualidade das informações recebidas na recepção e

portaria

Embrapa Suínos e Aves - 2008

58

81 79

36

19 21

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


2008

(%)

Ótimo Bom

Melhor

Fonte: ACE

7.1.c.1 - Contratos

(Cooperação técnica, comodatos e venda de tecnologia)


2006-2008

60

48

63

0

10

20

30

40

50

60

70

2006 2007 2008

Anos

Quan

t

Melhor

Fonte: ANT

7.1.d.1 - Matérias Jornalisticas Publicadas sobre a Unidade


432

506

409

0

100

200

300

400

500

600

2006 2007 2008

Anos

Quant

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.2 Resultados relativos áinteração com a sociedade

7.2.2 - Dias de CampoEmbrapa Suínos e Aves

2006-2008

71

61

25

73

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2006 2007 2008 RC

Anos

Quan

t

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.2.3 - Organização de EventosEmbrapa Suínos e Aves

2006-2008

196

145

105

150

0

50

100

150

200

250

2006 2007 2008 RC

Anos

Quan

t

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.2.1 - Cursos Ministrados Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

703

501

732

516

0

200

400

600

800

1000

2006 2007 2008 RC

Anos

Hora

s

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

121

RESULTADOS

7.2.4 - Palestras Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

173 178

108

183

0

50

100

150

200

2006 2007 2008 RC

Anos

Quant

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.2.5 - Unidades Demonstrativas e de Observação Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

7671

65

97

0

20

40

60

80

100

120

2006 2007 2008 RC

Anos

Quant

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.3 Resultados orçamentários efinanceiro

7.3.a.1 - Evolução das Receitas Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

244,76381,19

3107,422841,26

3128,53

305,59

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

2006 2007 2008 Anos

Quant

(R$ 1

.000,0

0)

Diretas Indiretas

Melhor

Fonte: SOF

7.3.a.2 - Receitas de Prestação de ServiçosEmbrapa Suínos e Aves

2006-2008

161,58 159,17

231,83

0

50

100

150

200

250

300

2006 2007 2008

Ano

R$ (1.0

00,0

0)

Melhor

Fonte: SOF

7.3.a.3 - Evolução das despesas Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

3958,64

4438,98

3119,17

0

1000

2000

3000

4000

5000

2006 2007 2008

Anos

R$ 1

.000,0

0

Melhor

Fonte: SOF

7.3.a.4 - Receita Própria no SAU Embrapa Suínos e Aves

2005-2007

129,71

91,97

53,57

165,64

0

50

100

150

200

2005 2006 2007 RC

Anos

Pontu

ação

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

122

RESULTADOS

7.4 Resultados relativos àspessoas

7.4.1 - Estou satisfeito por trabalhar na Embrapa Suínos e Aves 2006 e 2008

24

71

20

72

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Quase sempre Sempre

Ano

(%)

2006 2008

Melhor

Fonte: SGQ

7.4.2 - Estou comprometido com os objetivos da Embrapa

Suínos e Aves

2006 e 2008

4742

4

92

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Quase sempre Sempre

Anos

(%)

2006 2008

Melhor

Fonte: SGQ

7.4.3 – Consigo fazer um trabalho de qualidade no prazo que me é dadoEmbrapa Suínos e Aves

2006 e 2008

23

47

29

53

0

10

20

30

40

50

60

Quase sempre Sempre

Anos

%

2006 2008

Melhor

Fonte: SGQ

7.4.4 - Uso os conhecimentos que adquiro nos treinamentos para realizar meu trabalhoEmbrapa Suínos e Aves

2006 e 2008

63

2626

63

0

10

20

30

40

50

60

70

Quase sempre Sempre

Anos

(%)

2006 2008

Melhor

Fonte: SGQ

7.4.5 - Favorabilidade Embrapa Suínos e Aves 2006 e 2008

59

66

54

56

58

60

62

64

66

68

2006 2008

Anos

(%)

Melhor

Fonte: SGQ

123

RESULTADOS

7.4.6 - Evolução dos cargos Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

116

20

45

31

53

37

95

24

39

30

52

33

9 7

26

44

61

17

30

0

10

20

30

40

50

60

70

Cargo

Quant

2006 2007 2008

Melhor

Fonte: SGP

7.4.7 - Eventos de capacitação de curta duração Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

4694

368401

472

60

0

100

200

300

400

500

2006 2007 2008

Anos

Quan

t

Eventos Participações

Melhor

Fonte: SGP

7.4.8 - Capacitação em Qualidade - Embrapa Suínos e Aves

2006 a 2008

984

1488 1518

89 130 158

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

2006 2007 2008

Anos

Quan

t

horas participantes

Melhor

Fonte: SGQ

7.4.9 - Investimento em capacitação (R$ Mil) Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

64,61368,62

50,294

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

2006 2007 2008

Anos

R$ Melhor

Fonte: SGP

7.4.10 - Número de Eventos de Qualidade de VidaEmbrapa Suínos e Aves

2006 a 2008

24

21

22

19

20

21

22

23

24

25

2006 2007 2008

Ano

Núm

ero

Melhor

Fonte: SGP

124

RESULTADOS

7.5 Resultados relativos àsuprimentos

7.5.1 - Número de processos administrativos Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

517551

422

0

100

200

300

400

500

600

2006 2007 2008

Anos

Quant

Fonte: SPM

7.5.2 - Bens patrimoniais Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

4063

4499

4838

3600

3800

4000

4200

4400

4600

4800

5000

2006 2007 2008

Ano

Quan

t

Fonte: SPM

7.5.3 - Tempo para aquisição e entrega de materiais

diversos


2007 e 2008

43

30

18

9

41

32

18

9

0

10

20

30

40

50

0 a 30 31 a 60 61 a 100 > 100

Dias

(%)

2007 2008

Melhor

Fonte: SPM

7.5.4 - Tempo para aquisição e entrega de materiais de

laboratório


2007 e 2008

12

34

2320

11

7

15

27

40

11

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0 a 60 61 a 90 91 a 120 121 a 160 > 160

Dias

(%)

2007 2008

Melhor

Fonte: SPM

7.6 Resultados relativos aosserviços e produtos

7.6.1 - Artigo em Anais Congresso/Nota Técnica Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

152 146

94

173

0

50

100

150

200

2006 2007 2008 RC

Anos

Quant

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.6.2 - Artigo em periódico indexado Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

3732

57

27

0

10

20

30

40

50

60

2006 2007 2008 RC

Ano

Quant

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

125

RESULTADOS

7.6.3 – Capítulo em livro técnico-científico Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

25

8

28

6

0

5

10

15

20

25

30

2006 2007 2008 RC

Ano

Quant

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.6.4 – Resumo em Anais Congresso Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

2934

97

44

0

20

40

60

80

100

120

2006 2007 2008 RC

Ano

Quan

t

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.6.5 – Artigos de divulgação na mídiaEmbrapa Suínos e Aves

2006-2008

85

75

17

73

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2006 2007 2008 RC

Ano

Quant

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.6.6 – Comunicado técnico/Recomendações técnicas


23

64

40

0

10

20

30

40

50

2006 2007 2008 RC

Ano

Quant

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.6.7 – Organização/Edição de livros Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

10

17

2

11

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

2006 2007 2008 RC

Ano

Quant

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.6.8 – Série Documentos Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

16

3

7

10

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

2006 2007 2008 RC

Ano

Quan

t

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

126

RESULTADOS

7.6.12 - Orientações de Dissertações ou Tese de Pós-

Graduação


2006 - 2008

8

11

7

5

0

2

4

6

8

10

12

2006 2007 2008 RC

Ano

Quant

7.6.9 – Metodologia Científica Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

13

0

67

0

2

4

6

8

10

12

14

2006 2007 2008 RC

Ano

Quant

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.6.10 – Monitoramento/Zoneamento Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

9

2

47

25

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

2006 2007 2008 RC

Ano

Quant

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.6.11 – Prática/processo agropecuárioEmbrapa Suínos e Aves

2006-2008

86

30

0

5

10

15

20

25

30

35

2006 2007 2008

Ano

Quan

t

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.6.13 - Circular Técnica


2006 -2008

4

1

2 2

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

2006 2007 2008 RC

Ano

Quant

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.6.14 - Folder Embrapa Suínos e Aves 2006 - 2008

9

5

10

14

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2006 2007 2008 RC

Ano

%

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

127

RESULTADOS

7.7.1 -Ações de parceria - Embrapa Suínos e Aves 2005-2007

2,2913

3,1844

1,0966

2,792

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

2005 2006 2007 RC

Ano

Pontu

ação

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.7 Resultados dos processos deapoio e organizacionais

7.7.2 – Melhoria de Processos - Embrapa Suínos e Aves 2005-2007

65,0000

37,3800

61,0000

53,5000

0,0000

10,0000

20,0000

30,0000

40,0000

50,0000

60,0000

70,0000

2005 2006 2007 RC

Ano

Po

ntu

açã

o

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.7.3 - Avaliação de impactos econômico, social e ambiental

Embrapa Suínos e Aves2005-2007

3,9000

4,1667 4,1667

4,3327

3,6000

3,7000

3,8000

3,9000

4,0000

4,1000

4,2000

4,3000

4,4000

2005 2006 2007 RC

Ano

Pontu

ação

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.7.4 – Índice de desenvolvimento institucional - IDI Embrapa Suínos e Aves

2005-2007

0,8898

0,6887

0,8748

0,7462

0,0000

0,1000

0,2000

0,3000

0,4000

0,5000

0,6000

0,7000

0,8000

0,9000

1,0000

2005 2006 2007 RC

Ano

Pontu

ação

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.7.5 - Acervo bibliográfico Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

23052

23465

22566

22000

22200

22400

22600

22800

23000

23200

23400

23600

2006 2007 2008

Ano

Quant

Melhor

Fonte: Biblioteca

7.7.6 – Participação na formulação de políticas públicas Embrapa Suínos e Aves

2006-2008

21

26

0

5

10

15

20

25

30

2006 2007 2008

Ano

Quan

t

Melhor

Fonte: PMG

128

RESULTADOS

7.7.7 – Veículos de comunicação internaEmbrapa Suínos e Aves

2006-2008

236254

140 137 122

62

385 373 376

245

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

2006 2007 2008 RC

Ano

Quan

t

Em Casa Chefia Informa Total

Melhor

Fonte: PAT-SIDE

7.7.8 - Reuniões e Seminários Internos Embrapa Suínos e Aves

2005-2006

17

60

38

5

4042

24

64

39

2

35

40

23

73

35

2

31

44

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Colegiado CTI Nts Supervisores Análise crítica Seminários

internosTipo

Quant

2006 2007 2008

Melhor

Fonte: PMG

7.7.9 - Pontuação no item 1.1 Sistema de Liderança


30

40

90

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2003 2004 2006

Ano

(%)

Melhor

Fonte: Gespública

7.7.10 - Pontuação no item 1.2 Cultura de Excelência


40 40

50

0

10

20

30

40

50

60

2003 2004 2006

Anos

(%)

Melhor

Fonte: Gespública

7.7.11 - Pontuação no item 1.3 Análise Crítica do Desempenho Global


50

30

60

0

10

20

30

40

50

60

70

2003 2004 2006

Ano

% Melhor

Fonte: Gespública

7.7.12 - Pontuação no item 2.1 Formulação das Estratégias


60

40

90

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2003 2004 2006

Ano

(%)

Melhor

Fonte: Gespública

129

RESULTADOS

7.7.13 - Pontuação no item 2.2 Desdobramento e Operacionalização das

Estratégias


30

40

60

0

10

20

30

40

50

60

70

2003 2004 2006

Ano

% Melhor

Fonte: Gespública

7.7.14 – Pontuação no item 2.3 Formulação do Sistema da Medição do DesempenhoEmbrapa Suínos e Aves

30 30

60

0

10

20

30

40

50

60

70

2003 2004 2006

Ano

% Melhor

Fonte: Gespública

7.7.15 - Pontuação no item 3.1 Imagem e Conhecimento MútuoEmbrapa Suínos e Aves

50

40

60

0

10

20

30

40

50

60

70

2003 2004 2006

Anos

%

Melhor

Fonte: Gespública

7.7.16 - Pontuação no item 3.2 Relacionamento com os Cidadãos-Usuários


50

40

60

0

10

20

30

40

50

60

70

2003 2004 2006

Anos

% Melhor

Fonte: Gespública

7.7.17 - Pontuação no item 3.3 Interação com a Sociedade


30

40

60

0

10

20

30

40

50

60

70

2003 2004 2006

Ano

% Melhor

Fonte: Gespública

7.7.18 - Pontuação no item 4.1 Gestão das Informações da organização


50

30

90

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2003 2004 2006

Anos

%

Melhor

Fonte: Gespública

130

RESULTADOS

7.7.19 - Pontuação no item 4.2 Gestão das Informações Comparativas


10

30

20

0

5

10

15

20

25

30

35

2003 2004 2006

Ano

%

Melhor

Fonte: Gespública

7.7.20 - Pontuação no item 4.3 Gestão do Conhecimento


50

40

90

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2003 2004 2006

Ano

%

Melhor

Fonte: Gespública

7.7.21 - Pontuação no item 5.1 Sistemas de Trabalho


30

40

60

0

10

20

30

40

50

60

70

2003 2004 2006

Ano

%

Melhor

Fonte: Gespública

7.7.22 - Pontuação no item 5.2 Educação e Capacitação


30

40

50

0

10

20

30

40

50

60

2003 2004 2006

Ano

% Melhor

Fonte: Gespública

7.7.23 - Pontuação no item 5.3 Qualidade de Vida


40 40

30

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2003 2004 2006

Ano

% Melhor

Fonte: Gespública

7.7.24 - Pontuação no item 6.1 Gestão de ProcessosFinalísticos


80

30

60

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2003 2004 2006

Ano

%

Melhor

Fonte: Gespública

131

RESULTADOS

7.7.25 -Pontuação no item 6.2 Gestão de Processos de Apoio


60

40

50

0

10

20

30

40

50

60

70

2003 2004 2006

Ano

%

Melhor

Fonte: Gespública

7.7.26 - Pontuação do item 6.3 Gestão de Processos Suprimento


20

40

30

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2003 2004 2006

Ano

%

Melhor

Fonte: Gespública

7.7.27 - Pontuação no item 6.4 Gestão Orçamentária e Financeira


20

40

30

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2003 2004 2006

Ano

%

Melhor

Fonte: Gespública

GLOSSÁRIO

135

GLOSSÁRIO

ACE: Área de Comunicação Empresarial

AEE: Associação dos Empregados daEmbrapa

AMP: Análise e Melhoria de Processos

ANT: Área de Negócios Tecnológicos

CAE: Conselho Assessor Externo

CGQ: Comitê Gestor da Qualidade

CLP: Comitê Local de Publicações

CLPI: Comitê Local de PropriedadeIntelectual

CNPq: Conselho Nacional deDesenvolvimento Científico eTecnológico

CTI: Comitê Técnico Interno

CTMP: Comissão Técnica deMacroprograma

CTS: Comitê Técnico da Sede

EMATER: Empresa de AssistênciaTécnica e Extensão Rural.

EPI: Equipamento de Proteção Individual

EPC: Equipamento de Proteção Coletiva

FINEP: Financiadora de Estudos eProjetos

IDI: Índice de DesenvolvimentoInstitucional

IS: Instrução de Serviço

MAPA: Ministério da Agricultura,Pecuária e Abastecimento

MP: Macroprograma

NI: Norma Interna

NT: Núcleo Temático

OEPA: Órgão Estadual de PesquisaAgropecuária

ONG: Organização Não Governamental

P&D: Pesquisa e Desenvolvimento

PARTI: Planejamento, Acompanhamentoe Avaliação de Resultados do TrabalhoIndividual

PAT: Plano Anual de Trabalho

PCMSO: Programa de Controle Médico eSaúde Ocupacional

PDE: Plano Diretor da Embrapa

PDU: Plano Diretor da Unidade

PPRA: Programa de Prevenção de RiscosAmbientais

PQV: Programa de Qualidade de Vida

RD: Representante da Direção

SAAD-RH: Sistema de Planejamento,Acompanhamento e Avaliação deResultados de Trabalho Individual

SAC: Serviço de Atendimento aoCidadão

SAPRE: Sistema de Avaliação ePremiação por Resultados

SAU: Sistema de Avaliação de Unidades

SEG: Sistema Embrapa de Gestão

SIAFI: Sistema Integrado deAdministração Financeira

SIDE: Sistema de Informação paraDecisão Estratégica

SIGED: Sistema de Gerenciamento deDocumentos

SIPAT: Semana Interna de Prevenção deAcidentes

SINPAF: Sindicato Nacional dosTrabalhadores de Instituições dePesquisa e DesenvolvimentoAgropecuário

SIRH: Sistema de Informação deRecursos Humanos

SISPAT: Sistema Integrado do PlanoAnual de Trabalho

SGP: Setor de Gestão de Pessoas

SGQ: Sistema de Gestão da Qualidade

SOF: Setor de Orçamento e Finanças

SPM: Setor de Patrimônio e Materiais

TSP: Tecnologia, Serviços e Produtos

Documents

Relatório de Gestão 2008 Embrapa Suínos e Aves · insumos para suinocultura e avicultura, diagnósticos laboratoriais, softwares, assessorias e consultorias, máquinas, equipamentos