ANO 16 No 189 julhO 2010 R$ 9,90

www.empreendedor.com.br

empReeNdedOR – AltA vOltAgem

– ANO 16 N o 189 julhO 2010

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Alta voltagemtecnologias limpas permitem a geração local de energia, o que proporciona novas fontes de renda para empreendimentos e a diminuição de custos de transmissão

geStãO: empReSAS devem INveStIR NA fORmAçãO de pROfISSIONAIS ANteS meSmO de AbRIR umA vAgA

mARketINg: expeRIêNcIAS que mARcAm tI: O efeItO devAStAdOR de um SIte leNtO

Nelso pasqual, da granja São Roque, já vende energia gerada

a partir de dejetos suínos

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EMPREENDEDORESNÃO DURMA NO PONTOPRODUTOS E SERVIÇOSDINÂMICALEITURA ANÁLISE ECONÔMICAAGENDA

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N E S TA E D I Ç Ã O

IDEIAS ILUMINADAS

24Gerar energia localmente, reduzindo drasticamente, quando não eliminando, os custos de transmissão. E ainda por cima de forma limpa, em alguns casos solu-cionando problemas ambientais. Mas não é tudo: um empreendimento já existente pode com isso abrir uma nova fonte de renda, com a venda da energia excedente para a concessionária. Parece ficção científica, mas não é. Existem diferentes tecnologias em teste e também em operação que tornam isso possível, como é o caso da geração de energia elétrica a partir de dejetos de suínos.

18 | ENTREVISTA

Eugênio MussakBaseado em seu livro Caminhos

da mudança, Mussak fala sobre um mundo impermanente e sobre as mu-danças de dentro para fora.

32 | MARKETING

Experiências marcantesComo conseguir bons resultados

na comunicação, transmitir um con-ceito, uma ideia? Uma das saídas é o Experience Mar keting, atividades in-terativas – das mais diversas possíveis – que proporcionam vivências únicas para comunicar algo.

36 | ESTRATÉGIA

Referência globalDavid Neeleman, fundador da

americana JetBlue e da brasileira Azul Linhas Aéreas, e Laércio Cosen-tino, presidente da Totvs, contam suas receitas de competitividade e de como se destacar em mercados dominados por grandes empresas nacionais e internacionais.

40 | TI

Haja paciênciaNada pior do que a lentidão para um site de

e-commerce. Um terço dos usuários enfrenta isso em horários de pico, e 80% deles migram para a concorrência. Saiba como evitar este problema.

42 | GESTÃO

Fábricas de profissionaisO economista britânico Christopher

Meyer e o consultor brasileiro Pedro Mandelli alertam para a necessidade das empresas in-vestirem na formação de profi ssionais antes mesmo da abertura de uma vaga, na motiva-ção dos atuais funcionários e na troca cons-tante de experiências.

46 | PERFIL

Paulo HumbergEmpreendedor serial na área de

internet, Humberg investe em um novo modelo de comércio on-line, o BrandsClub, sucesso milionário e que atrai investimentos internacionais.

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A Revista Empreendedor é uma publicaçãoda Editora Empreendedor Diretor-Editor: Acari Amorim [acari@empreendedor.com.br]

Diretor de Comercialização e Marketing:Geraldo Nilson de Azevedo[geraldo@empreendedor.com.br]

Redação Editor-Executivo: Alexsandro Vanin [vanin@empreendedor.com.br] – Repórteres: Beatrice Gonçalves, Cléia Schmitz e Mônica Pupo – Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz – Projeto Gráfico: Oscar Rivas – Fotografia: Ar-quivo Empreendedor, Casa da Photo, Lio Simas, Pedro Gilberto Schaite, PhotosToGo e ShutterStock – Foto da capa: Pedro Gilberto Schaite – Revisão: Lu Coelho

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São Paulo Diretor: Fernando Sant’Anna Borba – Executi-vos de Contas: Ana Carolina Canton de Lima e Osmar Escada Jr – Rua Sabará, 566 – 9º andar – conjunto 92 – Higienópolis – 01239-010 – São Paulo – SP – Fone: (11) 3214-1020/2649-1064/2649-1065 [empreendedorsp@empreendedor.com.br]

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Rio de Janeiro Triunvirato Empresarial – Milla de Souza [milla@triunvirato.com.br] – Rua São José, 40 – 4º andar – Centro – 20010-020 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 2611-7996/9607-7910

Brasília Ulysses Comunicação Ltda. [ulyssescava@gmail.com] – Fone: (61) 3367-0180/9975-6660 – Condomínio Ville de Montagne, Q.01 – CS 81 – Lago Sul – 70680-357 – Brasília – Distrito Federal

Paraná Merconeti Representação de Veículos de Comunicação Ltda – Ricardo Takiguti [ricardo@merconeti.com.br] – Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – conjunto 1 – Boa Vista – 82560-460 – Curitiba – PR – Fone: (41) 3079-4666

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Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda – Hamilton Marcondes [hmconsultoria@hmconsultoria.com.br] – Rua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem – 51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-3384

Minas Gerais SBF Representações – Sérgio Bernardes de Faria [sbfaria@sbfpublicidade.com.br] – Av. Getúlio Var-gas, 1300 – 17º andar – conjunto 1704 – 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fones: (31) 2125-2900/2125-2927

Assinaturas Serviço de Atendimento ao Assinante – [assi-ne@empreendedor.com.br] – O valor da assinatura anual (12 edições mensais) é de R$ 118,80. Aproveite a promoção especial e receba um desconto de 10%, pagando somente R$ 106,92 à vista. Estamos à sua disposição de segunda a sexta-feira, das 8h às 18h.

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Empreendedor.com http://www.empreendedor.com.brEditora: Carla Kempinski – Repórter: Raquel Rezende

O Brasil tem uma das matrizes energéti-cas mais limpas e renováveis do mun-do, índice que beira os 50%, enquan-to a média mundial não chega a 15%. Mas isso não deveria ser desculpa

para investir em novas fontes de energia, como solar, eólica e biogás, e sim um incentivo para diversifi car e fortalecer de forma responsável a matriz energética brasileira. Um trunfo para as épocas de estiagem, quando a geração hidre-létrica precisa ser reduzida, indiscutivelmente mais sustentável e barato do que a saída adota-da atualmente e com previsão de expansão no Plano Nacional de Energia, as usinas térmicas.

A mudança de postura do governo, no en-tanto, passa por uma quebra de paradigma no setor elétrico brasileiro, tradicionalmente fo-cado em grandes empreendimentos. O Brasil precisa de energia para continuar crescendo, mas é preciso pôr na conta o prejuízo fi nan-ceiro, ambiental e social de inundar grandes extensões de terra. Há tecnologias para gera-ção abaixo de 1 megawatt viáveis econômica e ambientalmente. E a somatória de muitos pe-quenos produtores é bastante interessante do ponto de vista energético. Essa alternativa traz ainda uma qualidade importante para o sistema elétrico: produzir energia junto aos centros de consumo, dispensando grandes investimentos em transmissão e reduzindo perdas.

Sem contar a vantagem de se aproveitar o potencial gerador de empreendimentos já exis-tentes, sem impacto ambiental e, em muitos ca-sos, a partir do que era um passivo ambiental. É o caso, por exemplo, dos dejetos suínos e do lixo. Edifi cações com grandes coberturas, como indústrias, estádios e shoppings, podem gerar sua própria energia a partir da luz solar. E todos podem, inclusive, vender o excedente. A Aneel regulamentou uma resolução que per-mite a qualquer distribuidora de energia elétrica comprar eletricidade gerada por peque-nos produtores e interligá-la diretamente na rede – medida que aumenta a segurança nos horários de pico. Uma nova fonte de renda para estes empreendimentos, além da economia com energia e de uma possível comercialização de créditos de carbono.

Para que isso deixe de ser caso isolado e se torne uma realidade por todo o País, é necessário desenvolver tecnologia nacional para reduzir os investimentos – o que será uma boa oportunidade de negócio para empresas brasileiras inovadoras. Ainda considerado por muitos um impeditivo, o custo da geração eólica, por exemplo, hoje já é compatível às térmicas a gás natural, e menor que as térmicas a diesel. Diversas outras tecnologias já estão em pesquisa ou em teste. Você já imaginou um poste autossufi ciente? Pois ele já existe, e capta e armazena energia do sol e do vento, utilizada para iluminação pública e alimentação de câmeras de segurança e outros equipamentos. E um piso que gere energia a partir da pressão do que passa sobre ele? Já está em estudo. Aplicado no solado de sapatos, poderá permitir que um dia você carregue seu celular enquanto faz uma saudável caminhada.

Alexsandro Vanin

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Ernani Ferrari

PROPOSTA ATRATIVAFundada há apenas cinco anos em Joinville (SC),

a Mondo Strategies já fi ncou sua base nos Estados Unidos, onde conquistou como cliente nada menos do que a Microsoft. A empresa atua na área de con-sultoria de gestão integrada de software e, por isso, desde que nasceu planejava abrir um escritório no País que é o maior produtor mundial de sistemas. “Há uma cultura empresarial de aquisição de conhe-cimento, com uso intenso de consultorias. Dispomos de propostas altamente atrativas, com baixa oferta mesmo por lá”, observa Ernani Ferrari, consultor-chefe da Mondo.

O escritório está localizado na cidade de Boston, em Massachusetts. A Mondo também tem clientes na Inglaterra, na Colômbia e, claro, no Brasil. São empre-sas de diferentes portes, desde negócios recém-funda-dos até corporações como Microsoft e Totvs. Segundo Ferrari, 70% dos clientes contratam novos projetos em menos de um ano. “E, apesar do trabalho altamente especializado, atendemos hoje 30 empresas com con-sultorias, enquanto outras 20 já utilizaram nossos pro-gramas de capacitação”, registra o executivo. “Temos crescido como planejado, de forma consistente”, com-pleta. www.mondostrategies.com

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Manuella Bossa

SINTONIZADA COM O MERCADO Especialista em marketing e moda,

Manuella Bossa começou a trabalhar com cosméticos no início dos anos 2000. Foi paixão à primeira vista. Nessa época criou no interior de São Paulo o labora-tório Kush do Brasil, um dos pioneiros no Brasil em produtos para escova defi -nitiva. Com as marcas Truss Cosmetics, K’Dor e Kush Esthetic conquistou pro-fi ssionais de salões de beleza do Brasil inteiro. E agora está em pleno processo de expansão da rede de franquias We-eze, o braço da empresa no varejo. A linha de produtos da marca é variada e apresenta, dentre outras opções, cre-mes hidratantes, óleos corporais e aro-matizantes de ambientes.

Lançada no ano passado, a franquia tem uma loja própria em São José do Rio Preto e duas franqueadas, uma na capi-tal paulista e outra em Cuiabá. A meta é ambiciosa: abrir 50 unidades nos próxi-mos cinco anos. Para dar suporte a esta demanda, Manuella espera inaugurar a segunda fábrica, em Cuiabá, em agosto próximo. A outra unidade está instalada em São Paulo. Sintonizada com as ten-dências de mercado, Manuella investe em produtos ecologicamente corretos com ativos naturais. Os testes não são realizados em bichos; as fórmulas uti-lizam matérias-primas de origem 100% vegetal, não usam petroquímicos e não adicionam sal. www.weeze.com.br

Johni Richter

EM BUSCA DE DESAFIOSO engenheiro Johni Richter é o novo con-

sultor da Apex Executive Search, de Joinville (SC). A empresa, fundada em 2005, é prove-dora de soluções de recursos humanos, como identifi cação e seleção de executivos, avaliação de competências e aconselhamento de carreira. Richter chega com toda a experiência acumula-da em 34 anos de trabalho como executivo da Embraco, líder mundial do mercado de com-pressores herméticos. Formado pela Universi-dade Federal do Paraná (UFP), com cursos de especialização no Brasil e no exterior, Richter entrou na Embraco em 1975, como respon-sável pelas especifi cações de produtos, e se desligou em 2009, aposentado por idade, aos 60 anos, quando ocupava a Diretoria de Ope-rações, comandando as unidades do Brasil e da China. Ele se diz entusiasmado com os novos desafi os: “Espero, na Apex, aplicar os conheci-mentos que acumulei na gestão de pessoas”.www.apexexecutive.com.br

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Eldes Mattiuzzo

SEM INTERMEDIÁRIOS

Especialista em mercado fi nanceiro, Eldes Mattiuzzo decidiu entrar na onda das redes sociais e criou a Fairplace, uma comuni-dade de empréstimos pessoais sem intermediação bancária. No site da empresa, pessoas interessadas em investir seu dinheiro encontram aquelas com necessidades de crédito, chamadas de tomadores. Um diferencial é que o investidor escolhe a pessoa que quer ajudar com informações prévias sobre onde será apli-cado o dinheiro. Conhecido como “peer-to-peer lending” – em-préstimo de pessoa para pessoa –, o modelo promete oferecer aos investidores rendimentos maiores dos praticados no merca-do e, aos tomadores, taxas menores das ofertadas normalmente.

“A ideia da Fairplace não é a facilitação de crédito, uma vez que analisamos com rigor o histórico e comportamento de cré-dito do candidato no mercado, mas sim taxas mais justas para aqueles que precisam de dinheiro”, explica Mattiuzzo. Bacharel em Ciência da Computação pela Unicamp e pós-graduado em Finanças pela Fundação Getulio Vargas, o empresário tem dois MBAs, um pela Fundação Dom Cabral e outro por Stanford Uni-versity. Em 17 anos de experiência no mercado fi nanceiro, atuou em empresas como MaxFácil S/A, Fininvest, Unicard, Unibanco e Banco Nacional. www.fairplace.com.br

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Ciro Zadra

NOVO NEGÓCIO O publicitário Ciro Zadra (segundo, da direita para a esquerda)

acaba de lançar mais um negócio no Paraná, onde já comanda as empresas CCZ Comunicação, WOW – Below the Line e Monalisa Gráfi ca. Sua nova investida é a id\sul, agência com foco em soluções digitais para a indústria da comunicação, um segmento que cresce a passos largos no mundo inteiro. Instalada em Curitiba, a empresa tem parceria com a 24\7 Inteligência Digital, empresa fundada há dois anos pelo Grupo ABC, de São Paulo. A 24\7id desenvolve so-luções com a proposta de simplifi car e otimizar o fl uxo de trabalho de comunicação e marketing, seja na hora de montar um briefi ng, aprovar propostas, revisar anúncios e tablóides de ofertas, alinhar a comunicação de regionais, entregar materiais nos formatos certos ou de organizar arquivos.

“A indústria da comunicação precisa de soluções digitais inova-doras como, por exemplo, a id\aspert approval, que permite que as autorizações de propaganda sejam feitas totalmente on-line, de qual-quer lugar. Isso facilita o trabalho e reduz custos”, destaca Zadra. O empresário investiu R$ 1,5 milhão na implantação da nova empresa. Inicialmente, ela vai atender exclusivamente o Paraná, mas a meta é estender a atuação para toda a Região Sul. www.idsul.com.br

Antonio Bruno de Carvalho Júnior

BAGAGEM EXPRESSIVA Com longa trajetória no segmento têxtil, Antonio

Bruno de Carvalho Júnior é o novo diretor comercial e de marketing do Grupo Yellow Bug, com sede em Miras-sol, no interior de São Paulo. A empresa atua no merca-do de moda infanto-juvenil com três marcas e conta com mais de 900 pontos de venda multimarcas ativos. Não é a primeira vez que Carvalho terá como desafi o o merca-do infantil. Ele foi o responsável pela formatação do de-partamento de franquias da Green, marca da Tinkerbell Modas. Na época o executivo acompanhou a expansão da rede de 17 para 27 lojas no Brasil, além da abertura de quatro unidades no exterior. Carvalho também coman-dou a implantação da rede de franquias Wrangler, onde permaneceu por 16 anos. Entre outras empresas, atuou ainda na Vila Romana, Paramount Têxteis (Lacoste), Cia-ne, Johnson & Johnson e São Paulo Alpargatas. Na Yellow Bug, vai comandar as operações comerciais das marcas Lil’Bettie Beachwear, Sugarloaf e Hamilton, com forte presença na Europa, nos Estados Unidos e no Canadá. www.yellowbug.com.br

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Zetti

GOLEIRO DE FORMAÇÃOEx-goleiro profi ssional, Zetti é hoje um empreendedor

do segmento esportivo. Em 2008, ele fundou a Fechando o Gol, academia para goleiros, em sociedade com Fábio

Mello, também ex-atleta profi ssional de futebol, e Guilher-me Setúbal, administrador de empresas. Como o próprio nome já diz, a proposta da empresa é preparar esportis-tas amadores ou profi ssionais para atuar como golei-ros. “Toda a metodologia foi desenvolvida baseada nos

meus anos de experiência como goleiro profi ssional e de estudo sobre as melhores técnicas em treino, inclusi-

ve de outros países”, comenta Zetti. Hoje, a Fechando o Gol tem cerca de 100 alunos, com faixa etária de oito a

65 anos. Avaliações periódicas medem o desenvol-vimento do aluno, que tem na academia um

ponto de apoio para o ingresso nos clu-bes nacionais e internacionais. A em-

presa ainda faz o gerenciamento da carreira do atleta, direcionando-o

para as melhores oportunidades. www.fechandoogol.com.br

Fátima Bittencourt

PIONEIRA PRECOCEA psicóloga Fátima Bittencourt é daquelas empreendedoras visioná-

rias. Com apenas 14 anos abriu em sociedade com duas amigas uma esco-la de educação infantil com uma proposta diferenciada para os anos 1970: foco em preservação ambiental e qualidade de vida. Entre as técnicas

utilizadas, ioga, meditação, arteterapia e shiatsu. Hoje ela dirige o Grupo Sanare Saúde Integrada, fundado em sociedade com o médico Marcos Chrispim, no Rio de Janeiro. Seu embrião foi o Centro Ho-lístico da Barra da Tijuca, também criado pela empresária logo após sua formatu-ra em Psicologia, em 1985. Atualmente, o Sanare atua nas áreas de psicologia, medicina chinesa, neuropsicologia, psi-quiatria, neurologia e ergonomia em empresas, entre outras. Fátima estima um crescimento para 2010 de 27% em relação ao ano anterior. Para isso, plane-ja abrir no segundo semestre a primeira unidade do grupo em São Paulo, no bair-ro dos Jardins. www.gruposanare.com.br

Há quase duas décadas atuando no segmen-to de marketing e eventos no Rio de Janeiro, o carioca Marcello Larrat é uma referência do setor na cidade. Na bagagem ele leva uma pós-graduação em marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e uma rica traje-tória profi ssional ao lado do pai, Abraham Larrat. Em 1991, a família fundou a Larrat Realizações de Mar keting, hoje comandada por Marcello. O port-fólio inclui desde o agenciamento de personali-dades como Patrícia Amorim, atual presidente do Flamengo, a ações de marketing corporativo para empresas como Embratel e RJZCyrela.

Recentemente o empresário estendeu a atua-ção da Larrat para São Paulo, abrindo fi liais na capi-tal paulista e em Campinas. Os estados do Sul são o próximo alvo de Marcello Larrat, que estima para 2010 um aumento de 30% na procura por ações es-tratégicas de marketing imobiliário e corporativo. “Nosso objetivo é fazer um trabalho de fi delização e conquista diária com o cliente, oferecendo ações diferenciadas, com resultados sólidos”, afi rma o diretor-executivo. www.larrat.com.br

E M P R E E N D E D O R E S Marcello Larrat

MARKETING NO DNA

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O líder, assim como o mestre, não dá as respostas, faz as perguntas que condu-zem o aprendiz ao conhecimento.

“Educar é ensinar a pensar.” Quem disse isso foi Sócrates, há 2,5 mil anos. Além do maior fi lósofo da história, Só-crates foi também o primeiro grande educador. Ele era fi lho de uma parteira. Ao ver como sua mãe procedia naqueles momentos em que uma mulher dá à luz, o menino arguto e inteligente disse a ela: “Não é você quem faz o parto. Ele acon-tece naturalmente. Você apenas conduz o nascimento”.

Dessa observação nasceu o método socrático de educar: a maiêutica, que sig-nifi ca, em grego, “a arte de dar à luz”. Na prática da maiêutica o mestre não dá as respostas. Através de perguntas, conduz o aprendiz ao conhecimento. Permite que ele aprenda com autonomia e tenha a liberdade de expressar suas potenciali-dades, colocando-as à luz.

Dessa forma Sócrates educou Platão e fez escola.

O líder que dá as respostas

Nas empresas, um bom número de lí-deres atua de forma contrária. Eles repre-sentam a fonte do controle e do conheci-

mento. Alguns acreditam, mesmo, que ser líder é exercer esse tipo de poder. Atuam como enciclopédias ambulantes, nada menos do que ilhas de sabedoria, certos

de que estão cercados de ignorantes por todos os lados.

Quem já assistiu à clássica cena de um desses líderes chegando ao trabalho? É possível avistá-lo de longe, sempre acom-panhado por dois ou três funcionários em diligente busca de algum tipo de informa-ção ou decisão. É provável que o encontro já aconteça no estacionamento e se esten-da pelos corredores da empresa. No per-curso, outros se reúnem ao séquito. E a comitiva vai aumentando de tamanho até chegar à sala da diretoria. Lá, mais alguns o aguardam. Estão ansiosos. Afi nal, muitos projetos estão parados, aguardando infor-mações ou decisões que os coloquem em movimento. A secretária, misto de assis-tente e leão-de-chácara, tenta administrar – com extrema difi culdade e, às vezes, em vão – as várias demandas. Faz algum tipo de fi ltragem dos telefonemas e e-mails, com critérios muitas vezes duvidosos. To-dos são subservientes e dependentes dos conhecimentos do líder. E assim caminha a empresa. Não é difícil imaginar o quanto custa aos resultados e ao futuro do negó-cio esse cenário caricato.

Poderíamos elencar várias razões para explicar esse tipo de líder: o gosto pelo poder, a necessidade de estar no controle, o sentimento de ser útil, a ca-rência por atenção e assédio, a vaidade

pelo conhecimento. Gostaria, entretan-to, de destacar um fator muito comum: a forma de enxergar a empresa. Não raro, é exatamente essa a origem da questão.

A EMPRESA QUE APRENDE

Existe outra forma de enxergar uma empresa: como um organismo vivo, de corpo, mente e alma. Dotada de consciência e competência. Portanto,

um organismo capaz de aprender

N Ã O D U R M A N O P O N T O

Por exemplo: uma empresa pode ser vista como um processo, com input e output. De um lado os insumos: matérias-primas e mão de obra, para uma empresa industrial; mercadorias, para uma empresa comercial; informações, para uma empre-sa de serviços. Olhando dessa forma, tudo o que se tem para fazer é processar esses insumos e obter algum ganho com isso. O objetivo principal, portanto, é ressarcir os custos e obter os lucros. Tiro e queda.

O fato é que um negócio perde mui-to quando entendido de maneira tão técnica. Existe outra forma de enxergar uma empresa: como um organismo vivo, de corpo, mente e alma. Assim como um ser humano. Dotada de consciência e competência. Portanto, um organismo capaz de aprender. Mais que isso: um organismo cuja vocação é aprender.

A empresa que aprende

Ver uma empresa como um organis-mo vivo é um bom começo. Deixamos de tratá-la como objeto e passamos a tratá-la como sujeito. E, assim, todos os que lá es-tão. Pensamos em expandir a consciência das pessoas e ampliar suas competências. O que é muito diferente de apenas ades-trar a mão de obra para as tarefas ou pro-mover apenas treinamentos técnicos.

A empresa como um organismo vivo é uma boa imagem. Mais do que boa, é real. É viva, pulsante. É essa que, dife-rentemente das empresas mais rígidas e burocráticas, consegue responder com mais competência às demandas do merca-do. E se adapta com mais fl exibilidade às mudanças de cenários. Darwin mostrou, faz tempo, que só a espécie capaz de se adaptar ao meio ambiente consegue so-breviver. Vale para as espécies, vale para a empresa, quando ela é vista e tratada como um organismo vivo.

A empresa que aprende funciona bem, quando pensamos o ambiente externo, os mercados, as tendências, o futuro. E fun-ciona melhor ainda quando pensamos o ambiente interno e as pessoas que lá tra-balham. Afi nal, as necessidades e deman-

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das das pessoas também mudam com o tempo. Uma empresa tecnicista e buro-crática tem difi culdades de responder a tudo isso. Não raro naufraga, culpando as mudanças pela degringolada. Uma empresa que aprende consegue com-preender e assimilar essas demandas, oferecendo respostas a elas.

Daí surge o principal problema: como liderar uma empresa que apren-de quando o estilo do líder é centraliza-dor, autoritário e narcisista? Em outras palavras: como aumentar as competên-cias quando o líder limita ou restringe o aprendizado?

O líder que promove o aprendizado

Aí está o maior desafi o: transformar chefes em líderes. Sim, porque o líder que dá as respostas não é verdadeira-mente um líder. É apenas um chefe. Lí-der que é líder educa. Ser educador é a principal diferença entre líder e chefe.

Para ser educador, é preciso lembrar Sócrates, o grande mestre. E sua mai-êutica. E ter coragem de fazer uso das três palavras principais de um líder edu-cador: “Eu não sei”. Essas três palavras mágicas são impensáveis para um chefe, mas bastante razoáveis para um líder.

“Eu não sei” signifi ca “você que des-

cubra”. A partir daí, um grupo de subser-vientes começa a dar lugar a uma futura equipe de curiosos. Que passa a buscar a informação e o conhecimento. Que

por Roberto Adami TranjanEducador da Cempre

Conhecimento & Educação Empresarial(11) 3873-1953/www.cempre.net

roberto.tranjan@cempre.net

começa a trocar informações entre si. Que exercita a refl exão e o pensamento. Que ousa criar. Que aprende enquanto trabalha e trabalha enquanto apren-de. Que começa a se comprometer na mesma medida que o líder começa a se conter. E, assim, pode viver a sua auto-nomia e aprender com liberdade. Tudo isso, além de ser desenvolvimentista, é também muito motivador!

Faça o teste: você pensa na suces-são? Já tem quem possa assumir o seu lugar? Quantas pessoas? Se você pode prescindir da posição em que está, en-

tão é possível que lidere uma empresa que aprende. Sorte sua! Caso contrário, é bom reavaliar o que tem feito até ago-ra. Sempre é tempo de mudar!

Darwin mostrou que só a espécie capaz de se adaptar ao meio ambiente consegue sobreviver.

Vale para as espécies, vale para a empresa, quando é vista e tratada como organismo vivo

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por Mônica Pupomonica@empreendedor.com.br

Seja na vida profissional ou pessoal, pou-cas coisas na vida são tão inevitáveis quanto a rotina. Mas quem foi que disse que ela é ruim? Para Eugênio Mussak – médico, educa-dor e escritor especializado em temas como comportamento organizacional, trabalho em equipe e liderança –, a rotina é essencial para desenvolver habilidades e competências. “Rotina deve significar método, mas nunca mesmice ou estagnação”, afirma. Para não

deixar que a rotina afete a produtividade e a criatividade nos negócios, o consultor lança mão da máxima freudiana que diz que é pre-ciso “abrir a janela da alma”. Especialmente para executivos e líderes de equipe, reconhe-cer a hora certa de mudar é fundamental para manter o bom desempenho dos negócios. “É bom ficarmos atentos e abertos para qualquer mudança, e assim conseguiremos abrir nossa própria janela para o novo”, recomenda.

Autor de, entre outros, Caminhos da mudança: reflexões sobre um mundo imper-manente e sobre as mudanças de dentro para

fora (Editora Integrare), Mussak acredita que a única saída para evitar a acomodação é manter sempre um certo grau de incon-formismo e de curiosidade em relação ao mundo e às pessoas ao redor. Na entrevista a seguir, o consultor fala mais sobre o papel dos líderes como promotores de mudanças e a importância das mudanças – e da roti-na – nas organizações. Além disso, Mussak também fala como é possível fomentar a mu-dança de atitude e se desapegar de vícios e modelos mentais ultrapassados – tudo em nome da inovação.

Combinar rotina com uma certa dose de inconformismo e curiosidade é a receita para se desenvolver e não perder oportunidades

Eugênio Mussak

BEM DOSADO

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Uma das características humanas da empresa é a capacidade de se relacionar com o meio

e perceber quais são as necessidades, desejos e exigências do mercado

vista, se refere à ideia freudiana de abrir a janela para o novo. E isso deve aconte-cer nos dois sentidos: de fora para dentro, identifi cando os desejos, medos, forças e fraquezas da equipe, e de dentro para fora, enxergando as necessidades do mer-cado, do mundo e do cliente.

Como identificar a hora certa para mudar?

Mussak – Do ponto de vista pessoal, o melhor momento para mudar é quan-do, por algum motivo qualquer, você não se sente feliz. Para mudar você tem que ter pelo menos três qualidades, que são coragem, persistência e relevância. A re-levância, no caso, é quando a proposta de mudança que está se apresentando representa uma coisa boa, ética, uma proposta para melhor. Afi nal, não adianta mudar para pior.

Que ferramentas o departamento de RH tem hoje para medir o nível de atitude em uma equipe?

Mussak – Há dados objetivos, sendo o resultado um deles. O volume de recur-sos utilizado para atingir esse resultado é outro, assim como o tempo dispendido nas tarefas. E há ainda alguns dados mais subjetivos, como por exemplo o clima organizacional, a qualidade do relaciona-mento interpessoal e o que chamamos de FIB, a felicidade interna bruta. Há um estu-do interessantíssimo sobre a FIB, onde se descobriu que os países de maior FIB não são necessariamente os países de maior PIB. Nas empresas acontece a mesma coi-sa. Uma equipe pode ter resultados, mas será que as pessoas estão felizes?

Como tirar uma equipe da estagnação?

Mussak – Cada vez mais eu insisto na importância das crises na organização. A grande virtude da crise é que ela tira as pessoas da zona de conforto. E para sair da crise você tem que fazer alguma coisa diferente do que estava fazendo até ago-ra. Por um motivo simples: foi justamen-te aquilo que você estava fazendo que o colocou na crise. É aí que surge a criativi-dade e a inovação que o mundo corpora-tivo tanto precisa. Portanto, crises são ex-tremamente benéfi cas. Por esse motivo, uma das funções do líder deve ser criar crises artifi ciais; assim, quando uma crise natural se instalar, todos já estarão mais bem preparados.

medo, ciúme, raiva e inveja nos impedem de enxergar o novo e retirar esses tijolos que atrapalham nossa visão. Para isso, o primeiro passo é ter coragem para der-rubar esses antigos conceitos e mudar. E vale lembrar que coragem não quer dizer ausência de medo. Não ter medo é uma imprudência. O medo signifi ca precau-ção e conhecimento do perigo. Você tem que ter medo, só não pode fi car paralisa-do por isso. Com coragem e sem medo você faz besteira. Por outro lado, se tiver medo e não tiver coragem, também não avança. Então é preciso dosar os dois.

Qual a importância das mudanças para as or-ganizações?

Mussak – Em primeiro lugar, costu-mo dizer que liderar é gerar vontades e patrocinar mudanças. É impossível contar a história da humanidade sem se referir aos grandes movimentos de mudança que a sociedade sofreu. As guerras, a Re-volução Industrial, o Renascimento e a Revolução Francesa são alguns exemplos disso. Quando alguma coisa não muda, temos pouco para dizer a respeito. Já no contexto das empresas, os líderes devem ter atitude. E a atitude, no meu ponto de

Em seu livro, o senhor afirma que “as verdadei-ras transformações vêm de dentro para fora”. Como é possível estimular esse comportamen-to nas empresas?

Eugênio Mussak – Hoje não pode-mos mais comparar as empresas a má-quinas, como era comum antigamente e ainda ocorre atualmente em algumas organizações, o que é herança da Era Industrial. Mas, com a sociedade do conhecimento, isso não faz mais senti-do. Temos que encarar a empresa como uma pessoa, por isso a chamamos de “pessoa jurídica”. As organizações são como organismos vivos, que nascem, crescem, podem ter filhos (ou filiais), podem adoecer, morrer, enfim, passam por todos os ciclos vitais. E uma das ca-racterísticas humanas da empresa é a capacidade de se relacionar com o meio e perceber quais são as necessidades, desejos e exigências do mercado. E é a partir dessa percepção que a companhia deve promover suas próprias mudanças. É um processo que ocorre de dentro para fora, mas que deve obedecer a essa percepção do mundo exterior.

Qual o primeiro passo para a mudança de atitude?

Mussak – Não podemos falar da ati-tude de fazer coisas sem falar primeiro da atitude mental. Nada consegue impe-dir o homem que tem a atitude mental correta de atingir as suas metas. E nada na terra consegue ajudar o homem com a atitude mental errada. Portanto, a ques-tão não é exatamente o que fazer e sim o que pensar. Não se muda padrão de com-portamento sem antes mudar o padrão de pensamento.

Em suas palestras, o senhor costuma dizer que é preciso abrir a “janela da alma” para enxergar novos horizontes e oportunidades. Como é possível ampliar a visão e se desape-gar de vícios e valores do passado no contex-to organizacional?

Mussak – Abrir a janela para o novo é fundamental. Quantas organizações não têm uma janela tapada por uma pa-rede de tijolos? Essa é a janela daquelas empresas e profi ssionais cujos principais paradigmas estão ligados ao medo, a modelos mentais ultrapassados, à indo-lência e à ignorância. Sentimentos como

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madas, que não estão satisfeitas com determinada situação. Também se ca-racterizam pela coragem, persistência, curiosidade e preparo para enfrentar os desafi os. Outra característica é a visão. Ao contrário do que muita gente pensa, ter visão não signifi ca prever o futuro, mas sim imaginar o futuro que você quer mantendo os pés no chão. A diferença entre o sonho e o delírio está exatamen-te na factibilidade de realizar o sonho. Se não é factível, é delírio. Então os promo-tores de mudanças são pessoas que têm um pensamento estratégico, que sabem onde querem ir mas, principalmente, sa-bem onde estão.

Como evitar a estagnação na vida profissional?

Mussak – A única alternativa à estag-nação é a evolução. Quando você evolui, você automaticamente muda. Hoje es-tagnar signifi ca andar para trás, pois nin-guém permanece igual. Ou você melhora ou piora. E como na média todos estão melhorando, se você não segue essa ten-dência, então está piorando. Atualmente a estagnação pode ser fatal. Tempos atrás a gente saía da faculdade e não precisa-va mais estudar, só trabalhar. Agora não, você sai da faculdade e aí é que começa a estudar de verdade.

A rotina pode ser considerada uma inimiga natural da criatividade e da produtividade numa empresa?

Mussak – Não devemos ter nada contra a rotina, pois ela é necessária para você desenvolver uma habilidade. Afinal, se todo dia você mudar aquilo que está fazendo, não conseguirá ser eficiente. Então precisamos ter rotina, tanto na vida pessoal como na profissio-nal. Mas se a rotina é inevitável, é pos-sível evitar a mesmice, a acomodação e a estagnação. Você pode fazer o mesmo trabalho todos os dias, mas de maneira diferente a cada dia. Mais uma vez, tudo é questão de atitude e intenção.

E como é possível medir a FIB (Felicidade In-terna Bruta) de uma empresa?

Mussak – Existe toda uma sorte de questionamentos e métodos de pesquisa qualitativos. Mas, de modo geral, felici-dade não tem nada a ver com as crises. Todo mundo enfrenta crises. Tomemos como exemplo um casal feliz, que passa por diversos problemas e difi culdades, mas continua mantendo o nível de feli-cidade. Já outros casais não são felizes por mais que esteja tudo bem. Sendo assim, concluímos que a felicidade não está necessariamente ligada ao momento vivido. O que tem muito a ver nesse caso é a cultura da organização e a atitude da liderança. Vejo às vezes numa empresa dois departamentos que fazem a mesma coisa e atravessam a mesma crise. Em um deles o clima é ótimo, com as pessoas se ajudando e um clima de bem-estar no ar, enquanto no outro departamento acon-tece uma caça às bruxas, com um tentan-do empurrar o problema para cima do outro. E como isso é possível se a situação é a mesma? Por cau-sa da atitude do líder.

Como é possível estimular a tomada de atitude dentro de uma equipe ou organização?

Mussak – Se o conheci-mento é o saber e a habilidade é o poder, a atitude é a vontade de fazer. E nós sabemos o quanto é difícil desenvolver vontade numa pessoa. A maioria das pessoas, infeliz-mente, nem chega a ter vontade, no máximo um desejo. E não é preciso se esforçar muito para ter um desejo, já que ele faz parte da natureza humana. Agora, para estudar, abrir uma empresa e com-petir, não basta ter desejo, tem que ter vontade. E a vontade vem do pensamen-to. E o pensamento, por sua vez, pode ser desenvolvido. Mas para desenvolvê-lo só existem dois caminhos: a psicanálise freudiana e a educação. E eu incluiria aqui também a importância do líder, que deve agir como um promotor de mudanças.

Qual o perfil de um “promotor de mudanças”?

Mussak – São pessoas inconfor-

Com coragem e sem medo você faz besteira.

Por outro lado, se tiver medo e não tiver coragem, também não

avança. Então é preciso dosar os dois

LINHA DIRETA

Eugênio Mussak: (11) 3661-2765

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Você Geração S/A

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por Cléia Schmitzcleia@empreendedor.com.br

Alguns anos atrás, a possibilidade de transformar de-jetos de suínos em energia elétrica era motivo de piada entre criadores de porcos. Para a maioria deles, o assunto parecia um tanto futurista. Hoje, muitos produtores de suínos já estão na expectativa de vender energia elétrica gerada a partir do que, até então, era apenas um proble-ma ambiental. Em Santa Catarina – estado com a maior criação de suínos do Brasil – o empreendedor Nelso Pas-qual será o primeiro a injetar energia no sistema elétrico da concessionária local. No dia 28 de junho, ele assinou com a Centrais Elétricas de Santa Catarina (Celesc) o con-trato de venda de cerca de 300 kW médios/mês gerados na Granja São Roque, localizada em Videira, na região Oeste catarinense. Segundo a Celesc, é energia sufi ciente para atender a cerca de 1,2 mil residências.

Pode parecer pouco, mas com certeza não é insig-nifi cante. A geração de energia elétrica a partir de de-jetos de suínos e, principalmente, o interesse de con-cessionárias pela sua contratação trazem embutida uma mudança de cultura imprescindível para difundir fontes limpas de energia. “Nossa motivação por esse empre-endimento vai além do montante da energia gerada e da rentabilidade. A criação de um cenário propício para o desenvolvimento de novas cadeias de negócio na re-gião, de maneira sustentável, também nos estimula”, afi rma Paulo Meller, presidente da Celesc Geração. Em Santa Catarina, há um plantel de quase 6 milhões de suínos que, estima-se, poderia produzir 212 milhões de metros cúbicos de gás metano por ano, sufi ciente para instalar uma usina de 345 megawatts (MW ) – pratica-mente um terço do potencial da Usina Hidrelétrica de Machadinho, no Rio Pelotas, com 1.140 MW.

A Granja São Roque é a terceira unidade no Brasil a produzir energia elétrica a partir de dejetos de suínos. As outras duas estão localizadas no Paraná e tiveram o

çTecnologias de geração local de energia diminuem custos de transmissão e proporcionam uma nova oportunidade de negócio para empreendimentos já existentes, que ainda podem solucionar problemas ambientais

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Nelso Pasqual, da Granja São Roque,

de Videira (SC)PE

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apoio da Itaipu Binacional. Para o supe-rintendente de Energias Renováveis da empresa, Cícero Bley, a contratação desse tipo de geração representa uma quebra de paradigma no setor elétrico brasileiro, tra-dicionalmente focado em grandes empre-endimentos. “Estamos inaugurando uma fase em que se demonstra a viabilidade técnica, econômica e ambiental da gera-ção abaixo de 1 megawatt. A somatória de muitos pequenos produtores é bastante interessante do ponto de vista energé-tico”, destaca o executivo, que também coordena o Observatório de Energias Re-nováveis para a América Latina e Caribe.

Copa verde

O que chama atenção em projetos como esses é a possibilidade de aproveitar o potencial gerador de empreendimentos já existentes, sem impacto ambiental. É o que propõe também o projeto dos estádios solares, desenvolvido pelo Instituto para o Desenvolvimento de Energias Alternativas da América Latina (Ideal) em parceria com o Laboratório de Energia Solar da Univer-sidade Federal de Santa Catarina (UFSC). A ideia é instalar placas fotovoltaicas nas imensas coberturas dos estádios de futebol e transformá-los em usinas solares. O Ins-tituto Ideal quer aproveitar a realização da Copa do Mundo de 2014 para convencer os donos dos estádios-sede a incluir um proje-

to de energia solar na reforma ou constru-ção de seus complexos esportivos.

Para viabilizar as ecoarenas, o Ideal foi buscar parceria com duas instituições da Alemanha, país com ampla experiência em energia solar: o banco de fomento Kfw e a agência de desenvolvimento GTZ. Am-bos se comprometeram, respectivamente, a fi nanciar e repassar tecnologia para a execução dos projetos. O Kfw reservou 80 milhões de euros para fi nanciar a implan-tação dos sistemas fotovoltaicos. O Minei-rão, propriedade do governo de Minas Gerais, já aderiu à proposta. A expectativa é de que o estádio gere 2 MW de energia, que será interligada ao sistema, atenden-do entre 4 mil e 5 mil residências. Segun-do Mauro Passos, presidente do Instituto Ideal, estádios como Maracanã (RJ), Fonte Nova (BA), Arena Manaus (AM) e Verdão (MT) estão interessados no projeto.

Os estádios solares, assim como as usinas a biogás proveniente de dejetos de suínos, têm outra qualidade impor-tante para o sistema elétrico: produzem energia junto aos centros de consumo, dispensando grandes investimentos em transmissão e reduzindo perdas. “Nós vemos o sol como a fonte de energia do futuro. Além de limpa, estará acessível a todas as pessoas. Bastará instalar um siste-ma fotovoltaico no telhado. Hoje isso já é feito para aquecer o banho, mas no futuro vai gerar também a energia elétrica consu-

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Os dejetos de suínos são fermen-tados em biodigestores, um tanque fechado que elimina a contaminação de solos e rios e a emissão de gases de efeito estufa, no caso o metano, 21 vezes mais poluente do que o di-óxido de carbono (CO

2). Só por isso

o produtor já consegue uma receita extra com a venda de créditos de carbono. Mas o processo resulta ainda em biofertilizante de ótima qualidade para lavouras e pasta-gens. Além disso, produz biogás que pode abastecer desde fogões domésticos, dispensando a lenha, até um gerador de energia elétrica. Cada suíno produz, em média, 10 litros de dejetos por dia. Mil litros rendem 1.360 litros de biogás, que geram 0,4 kWh de energia.

Biogás de suínos

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Energia produzida na Granja São Roque é suficiente para atender a cerca de 1,2 mil residências

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Dados do Atlas Brasileiro de Energia Solar, publicado em 2006 pelo Insti-tuto Nacional de Pesquisas Espaciais (Inpe), mostram que o Brasil recebe mais de 2,2 mil horas de insolação por ano, um potencial equivalente a 15 trilhões de MWh, e muito maior do que o da Alemanha, país líder em geração de energia solar. O maior obstáculo ainda é o custo, mas a expectativa é de que ele se equipare às fontes convencionais em menos de dez anos. No mundo, existem atu-almente 22 mil MW de energia solar instalados. A expectativa é de que o segmento cresça 40% em 2010. Além da Alemanha, destacam-se como grandes geradores de energia solar a Itália, o Japão e os Estados

Unidos.

Solarmida em casa”, afi rma Passos. Para ele, o custo de sistemas fotovoltaicos tem sido decrescente e se tornou mais viável em pouco tempo. Assim, empreendimentos com grandes coberturas, como indústrias e shoppings, poderão gerar sua própria energia e até mesmo vender o excedente.

Uma contribuição importante dentro desse cenário foi dada no fi nal do ano pas-sado. A Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) regulamentou uma resolução que permite a qualquer distribuidora de ener-gia elétrica fazer chamadas públicas para comprar eletricidade gerada por pequenos produtores e interligá-la diretamente na rede. “Em países como Alemanha e França, a geração distribuída já é realidade há mais de 10 anos. Ela é muito importante para que as distribuidoras possam contar cada vez mais com geração de eletricidade na ponta, aumentando a segurança do sistema nos horários de pico”, explica Sadi Baron, secretário-executivo do Projeto Alto Uru-guai. A ONG coordena um projeto piloto de instalação de biodigestores em peque-nas propriedades da região fronteiriça de Santa Catarina e Rio Grande do Sul.

Trinta e cinco biodigestores já estão instalados em 25 municípios da região, dos quais 10 na comunidade de Santa Fé Baixo, em Itapiranga (SC). No local será instalada ainda neste segundo semestre uma cen-tral geradora de energia elétrica, que deve entrar em operação no ano que vem. O

empreendimento, orçado em R$ 640 mil, poderá gerar até 150 kWh de energia, su-fi ciente para atender cerca de 600 famílias da região. “Será o primeiro condomínio de geração de energia elétrica entre pequenos criadores de suínos do Brasil”, orgulha-se Baron. O projeto tem a parceria da Eletro-sul, Eletrobras, Movimento de Atingidos por Barragens (MAB), Universidade Comu-nitária de Chapecó (Unochapecó) e Univer-sidade Federal do Rio de Janeiro. A lista de apoiadores dá uma ideia do interesse que esse tipo de geração de energia vem des-pertando no mercado.

Em maio, a Eletrobras anunciou novos investimentos na região, estendendo o pro-jeto para mais 55 municípios. A proposta é instalar outras três centrais geradoras de energia com biogás proveniente de dejetos de suínos. O Projeto Alto Uruguai foi lança-do pelo MAB em 2004 com o objetivo de converter a degradação ambiental provo-cada pela suinocultura em biofertilizante e matriz energética. Um ano depois, a ONG

Unidos.

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Projeto Alto Uruguai: primeira cooperativa de pequenos produtores a gerar energia a partir de dejetos de suínos

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assinava um convênio com Eletrobras e Eletrosul para colocar o projeto em prática. Antes disso, coube ao MAB e à Unochape-có convencer os criadores de suínos sobre o potencial gerador de suas propriedades. “No início, o assunto era motivo de chaco-ta. Hoje é uma nova perspectiva de desen-volvimento para a região. O que nós dese-jamos é que isso se transforme em política pública”, afi rma Baron.

Para Nelso Pasqual, a adesão de gran-des agroindústrias ao projeto de geração e comercialização de energia elétrica é só uma questão de tempo. O produtor espera recuperar o investimento de R$ 3 milhões em, no máximo, cinco anos. “O custo de implementação é alto, mas é um sistema econômico porque a manutenção é de bai-xo custo. Depois que pagarmos os recursos investidos, teremos uma receita líquida”, destaca o empreendedor. Veterinário de formação, Pasqual começou a investir no projeto de biogás em 2003, quando ad-quiriu a Granja São Roque após 30 anos de experiência como executivo em agroin-dústrias do setor. Seu último cargo foi de diretor-técnico da Carroll’s Food do Brasil, em Diamantino (MT), onde acompanhou a instalação de um sistema de biodigestores.

Em março deste ano, esse sistema foi inaugurado pela Seara, empresa do Grupo Marfrig, que adquiriu o empreendimento da Carroll’s em 2008. É o maior sistema de tratamento de dejetos de suínos do Bra-sil. O empreendimento evita emissões de

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metano da ordem de 73 mil toneladas de dióxido de carbono por ano. Isso equivale ao plantio e preservação de 15 milhões de árvores nativas. A energia gerada é sufi cien-te para abastecer o complexo de suínos no local e ainda produzir excedente para suprir uma cidade de 8,5 mil habitantes. A economia anual com energia elétrica será de R$ 2,5 milhões, além das receitas obtidas com a comercialização de créditos de car-bono. O investimento foi de R$ 8 milhões. “O sistema atende às mais rígidas exigên-

cias regulatórias em termos de preservação ambiental e será modelo para empreendi-mentos semelhantes no futuro”, afi rma o diretor da Seara, Mayr Bonassi.

Luz do lixo

Seguindo a mesma lógica das granjas de suínos, os aterros sanitários espalha-dos pelo Brasil afora também escondem verdadeiras usinas de eletricidade. “Base-ado em dados do IBGE de 2000, estima-se um potencial para produção de 350 MW de energia elétrica a partir do biogás de aterros sanitários”, afi rma Vanessa Pecora Garcilasso, pesquisadora do Centro Nacio-nal de Referência em Biomassa (Cenbio), ligado ao Instituto de Eletrônica e Ener-gia (IEE) da Universidade de São Paulo (USP). Entre 2006 e 2009, um grupo de pesquisa da Cenbio implantou um sistema de produção de energia elétrica e ilumi-nação a partir do biogás proveniente do tratamento de resíduos sólidos no Aterro Sanitário da Essencis, em Caieiras. O ater-ro, localizado às margens da Rodovia dos Bandeirantes, em São Paulo, é o maior da América Latina e recebe cerca de 10 mil toneladas de lixo por dia.

Como se trata de um projeto de pesqui-sa, a Cenbio utilizou apenas parte de todo esse lixo. Para a conversão energética do biogás foi instalado um grupo gerador de 200 kW. Segundo Vanessa, o objetivo cen-tral do projeto era desenvolver tecnologia

Custódio, da Eletrosul: “Temos que abrir espaço para outras fontes limpas”

Unidade da Seara em Diamantino (MT): maior sistema de tratamento de dejetos de suínos do Brasil gera economia anual de R$ 2,5 milhões com energia elétrica

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nacional com o propósito de reduzir os in-vestimentos e estimular a geração de ener-gia elétrica no segmento. Ela cita os aterros sanitários São João e Bandeirantes, também em São Paulo, que usam sistemas geradores importados, o que encarece a produção de energia. “O investimento inicial ainda é um pouco alto e muitos aterros atingem a cota de venda de créditos de carbono só com a queima do gás”, destaca a pesquisadora. Para ela, o estímulo ao desenvolvimento de tecnologias nacionais pode mudar essa história e tornar aterros sanitários não só autossufi cientes em energia elétrica como vendedores do excedente gerado.

Vejamos o caso da energia dos ventos. O custo de geração a partir desta fonte de energia sempre foi apontado como um limitador para a implantação de parques eólicos no Brasil. No entanto, o preço ofer-tado no 1º Leilão de Reserva para aquisição de energia eólica surpreendeu todos. “A energia eólica começa a ocupar espaço. No leilão realizado em novembro de 2009 contratamos 1,8 mil MW, o que nos ofe-rece um preço que não se imaginava con-seguir no Brasil: em torno de R$ 148 por megawatts/h, em nível médio. Isso foi exce-lente”, declarou recentemente o ministro de Minas e Energia, Márcio Zimmermann, ao programa de rádio Bom Dia Ministro. O segundo leilão de eólica está marcado para agosto e a expectativa do mercado é de que o governo contrate outros 1,8 mil MW.

“Hoje, o custo da eólica já é compatí-

vel às térmicas a gás natural, e menor que as térmicas a diesel – com a vantagem da geração pela força dos ventos ser limpa e renovável. Além disso, sua ‘matéria-prima’ é sempre gratuita, além de economizar água e não emitir gases efeito estufa”, res-salta Ricardo Simões, presidente da ABBE-ólica, associação que reúne as empresas integrantes dessa cadeia. Vale lembrar que a geração de energia eólica é recente no País. Os primeiros empreendimentos foram implantados no fi nal da década de 1990 pela Companhia Energética do Cea-rá (Coelce). De acordo com a ABEEólica, em 2002, a capacidade instalada era de 22 MW, mantendo-se estável em 29 MW até 2005. Já em 2006, cresceu para 237 MW, fechando 2009 com 606 MW. Hoje, o Bra-sil conta com 794 MW de eólica.

Esse cenário promissor tem desperta-do interesse de novos empreendedores na área. No fi nal de junho, a Eletrosul assinou a ordem de serviço para a construção de sua primeira usina eólica. O Complexo Eó-lico Cerro Chato será erguido na cidade de Sant’Ana do Livramento, sudoeste do Rio Grande do Sul, divisa com a cidade uru-guaia de Rivera. O empreendimento, que faz parte do Plano de Aceleração do Cres-cimento (PAC), terá três parques eólicos de 30 MW cada, e 45 aerogeradores com torres de 108 metros de altura. Segundo Ronaldo dos Santos Custódio, diretor de Engenharia e Operação, a Eletrosul quer se consolidar como empresa produtora de energias re-

Estima-se que o potencial eólico do Brasil seja de 143 mil MW, sem con-tar a zona marítima. Esse número tende a aumentar com a evolução tecnológica das torres. Atualmen-te, o País tem instalado 794 MW provenientes da força dos ventos, mas as expectativas de crescimento são bastante significativas. No 1° Leilão de Reserva para aquisição de energia eólica, realizado em dezembro, foram contratados 1.807 MW ao preço médio de R$ 148/MWh. Um novo leilão está marcado para agosto. O Plano Decenal de Energia – 2019, elaborado pela Empresa de Pesquisa Energética (EPE), ligada ao Ministério das Minas e Energia, prevê a instalação de 5,3 mil MW de eólica nos próximos dez anos.

Eólica

Parque Cerro Chato: primeiro projeto de geração eólica da Eletrosul terá 90 MW de potência

Cerro Chato

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nováveis. “A vocação do Brasil é a geração hidrelétrica, mas temos que abrir espaço para outras fontes limpas”, destaca.

Custódio ressalta que Cerro Chato é acima de tudo uma decisão empresarial, ou seja, atraente do ponto de vista econô-mico. O executivo enumera uma série de vantagens para os investimentos eólicos, incluindo bons preços, boas condições de fi nanciamento do BNDES e queda nos preços dos equipamentos em virtude da crise econômica mundial. Para os defenso-res da energia dos ventos, a lista não para por aí: agilidade no processo de licencia-mento ambiental, rapidez na construção do empreendimento e a oportunidade de geração de créditos de carbono são outros atrativos. A previsão da Eletrosul é inaugurar o empreendimento no segundo semestre de 2011. Os investimentos são de R$ 400 milhões, dos quais 90% da Ele-trosul e 10% da Wobben, líder mundial na fabricação de aerogeradores.

Na opinião de Ricardo Simões, o po-tencial eólico brasileiro não é mal apro-veitado. Porém, para seguir um ritmo adequado de crescimento depende da contratação anual, em regime controlado, de 2 mil MW até o ano 2019. “E para fa-vorecer este patamar de crescimento será necessário promover uma desoneração tributária, que hoje é um grande entrave ao setor”, afi rma o dirigente. A ABEEólica já apresentou ao governo federal a pro-posta do Renovento, um regime tributá-rio especial para benefi ciar toda a cadeia produtiva, desde a matéria-prima até a operação dos parques eólicos. Segundo Simões, a energia eólica não tem inten-

ção de competir com a hidreletricidade. “Trata-se de uma fonte que complementa a matriz principal de forma limpa, reno-vável e abundante, garantindo a geração de energia quando os níveis dos rios dimi-nuem e a geração hidrelétrica precisa ser reduzida”, afi rma.

Na contramão

Para o professor Heitor Scalambrini da Costa, um crítico contumaz da política energética do governo, os investimentos em eólica e solar estão muito aquém do desejado. “O mundo inteiro está investin-do em vento e fotovoltaica. Na China, o mercado de eólica triplicou em 2007. No Brasil, o Plano Nacional de Energia (PNE) 2030 prevê que as usinas eólicas passarão de 0,3% para 0,9% da potência instalada no País, enquanto o aumento da participa-ção das usinas térmicas passará de 0,95% para 5,7% – mais de 500%”, argumenta Scalambrini, coordenador do Núcleo de Apoio a Projetos de Energias Renováveis (Naper) da Universidade Federal de Per-nambuco (UFPE). “Igualmente, o setor de eletricidade solar cresce 45% ao ano, em média, no mundo. Enquanto isso, no Brasil são apenas 33 unidades de sistemas fotovoltaicos conectados à rede elétrica até o fi nal de 2009,” acrescenta.

O governo tem respondido às críticas com o fato de o País ter uma das matrizes energéticas mais limpas e renováveis do mundo. Enquanto o índice brasileiro é de 47%, a média de fontes renováveis na ma-triz energética mundial é de 14%. Para Sca-lambrini, isso não exime o estado brasileiro

Poste híbrido desenvolvido

por Ximenes (ao lado): invento utiliza energia eólica e solar

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ABEEólica: (11) 3616-6402Celesc: (48) 3231-5000Centro Nacional de Referência em Biomassa/USP: (11) 3091-2655Eletrosul: (48) 3231-7000Gram Eollic: (85) 4118-0808Granja São Roque: (49) 3533-0404Heitor Scalambrini Costa/UFPE:(81) 2126-8000Instituto Ideal: (48) 3234-1757Projeto Alto Uruguai: (49) 3328-9310Unesp: (18) 3743-1081

de investir em várias frentes para estimular energias limpas. “É necessário criar um programa nacional de desenvolvimento da energia solar e eólica que inclua campa-nhas educativas em rádio e TV, instalação de sistemas fotovoltaicos em prédios públi-cos, sensibilização do setor da construção civil, incentivos fi scais, linhas de crédito e fi nanciamento, entre outras ações”, afi rma o professor. Segundo ele, o mais urgente no momento é aprovar a Lei 630/2003, re-ferente à política de desenvolvimento de fontes renováveis. A expectativa é de que, fi nalmente, ela seja aprovada neste ano.

Enquanto isso, a energia solar e a eó-lica vão ganhando espaço até mesmo por

iniciativas isoladas de quem acredita nessas fontes. Entre eles, o empresário cearense Fernando Ximenes, proprietário da Gram-Eollic. Ele desenvolveu um poste híbrido que produz sua própria energia, efi ciente não apenas para a iluminação pública mas também para alimentar câmeras de segu-rança, radares e sensores, entre outros equipamentos. Em formato de avião, o sis-tema colocado no alto do poste capta tanto energia solar, por meio de células fi xadas sobre as asas, como energia eólica, gerada por uma pá eólica. Uma bateria armazena a energia produzida. “Com o equipamento, podemos abastecer três postes com seis lâmpadas LEDs de, no mínimo, 50 mil ho-ras de vida útil e oito vezes mais luminosas, dia e noite, com ou sem vento, com e sem sol”, garante Ximenes.

O empresário começou a desenvolver o invento em 2001, estimulado pelo racio-namento de energia elétrica. No ano pas-sado, o governador do Ceará, Cid Gomes, pediu para instalar um equipamento nos jardins do Palácio Iracema. Neste segundo semestre, o invento vai iluminar 360 pos-tes da Avenida Max Lisboa, em Fortaleza. Ximenes também está negociando outros projetos pelo Brasil afora. Sua estratégia é instalar concessionárias em várias cidades para vender o equipamento. Segundo o empresário, o custo de um quilômetro de poste híbrido é menor do que o conven-cional, principalmente se for levado em conta que ele dispensa investimentos em transmissão e instalação de subestações. “Acredito que dentro de 10 a 15 anos as residências vão gerar sua própria energia a partir das fontes eólica e solar. É tudo uma

questão de mudança de cultura, temos que quebrar paradigmas”, destaca.

Na Universidade Estadual Paulista (Unesp), um grupo de pesquisadores bus-ca desenvolver novos materiais para viabili-zar pisos elétricos (piezoeletricos). Com a tecnologia é possível, por exemplo, gerar energia com a pressão que os carros exer-cem na passagem pelas rodovias. Não é fi c-ção científi ca. Em Israel já existe um projeto piloto em um quilômetro de rua. Na Euro-pa, as luzes de uma danceteria são geradas pelos passos dos próprios frequentadores. O físico Walter Sakamoto, pesquisador da Unesp, admite que serão necessários ainda muitos estudos para tornar a tecnologia vi-ável comercialmente. “Mas é preciso come-çar agora. Lembro que em 1990, quando eu estava fazendo doutorado, a efi ciência da energia solar também era muito pequena”, afi rma Sakamoto. O desenvolvimento das fontes renováveis de energia tem mostrado que o futuro está logo ali.

Sakamoto, da Unesp, desenvolve tecnologia nacional de piso elétrico

Scalambrini: investimentos em eólica e solar estão muito aquém do desejado no Brasil

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Proporcionar vivências únicas é uma forma de fixar a marca na mente do consumidor e recompensar colaboradores

Experiências

por Mônica Pupomonica@empreendedor.com.br

A expressão em latim “carpe diem” (aproveite o dia) é ideal para resumir o chamado marketing de experiência, a nova aposta das empresas para atrair e fidelizar clientes. A ideia é associar mar-cas a vivências únicas, com o objetivo de conquistar um espaço definitivo na mente do consumidor. Vale tudo para proporcionar momentos inesquecíveis: de voo de balão a mix de massagens e degustação de vinhos, entre outras ativi-dades de lazer, esportes e entretenimen-to. A estratégia também pode envolver a experimentação dos próprios produtos e serviços, além de ser cada vez mais

utilizada no ambiente corporativo como forma de premiação e incentivo.

Apesar de ser relativamente novo no Brasil, o marketing de experiência já existe há aproximadamente duas déca-das no mercado externo – sobretudo na Europa e Estados Unidos – e movimenta 20 bilhões de euros por ano. Na França, por exemplo, estima-se que no último Natal foram vendidas mais experiências do que iPods, segundo Jorge Nahas, CEO da O Melhor da Vida, agência pio-neira na implantação do conceito no País. Para o executivo, as experimenta-ções são fundamentais para quem dese-ja se diferenciar no mercado. “Oferecer preço competitivo e produto de quali-dade é obrigação hoje em dia, por isso

é tão importante investir nas emoções e sensações, capazes de criar uma ligação direta e duradoura com a marca.”

Foi pensando nisso que a Yamaha Musical do Brasil desenvolveu o Yamaha Play Now, evento itinerante que alia conhecimento e diversão. Mais do que expor o portfólio de produtos, a ação visa estimular os visitantes a tocarem os instrumentos musicais – cerca de 40, incluindo teclados, baterias digitais, sintetizadores e instrumentos de cordas e sopro. No local também é montado um estúdio, onde é possível conhecer e operar diferentes softwares de edi-ção de áudio. Com fones de ouvido e liberdade total para mexer nos equipa-mentos, os visitantes experimentam a

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de experimentação – é o aumento no nú-mero de vendas. Até 2005, por exemplo, antes de existir o Yamaha Play Now, eram vendidos no máximo 20 mil teclados por ano. Já no ano passado foram comerciali-zadas 65 mil unidades. “Isso dá uma ideia do poder do marketing de experiência, que no nosso caso traz muito mais retor-no do que qualquer outra forma de divul-gação e mídia”, afi rma Pardal.

Fidelidade e relacionamento

O marketing de experiência também pode ser utilizado em programas de fi de-lidade e relacionamento, assim como para se relacionar com novos mercados. Ou-tro uso muito comum é como forma de premiação e incentivo de colaboradores e parceiros. Neste caso, a ideia é substituir os tradicionais brindes por experiências diversas. “Motivar proporcionando expe-riências é mostrar que o profi ssional faz toda a diferença para a companhia e ainda fazer com que ele se lembre de determina-da vivência, remetendo esses momentos à empresa em que trabalha ou já trabalhou um dia”, explica Jorge Nahas.

Uma empresa que recorreu a essa estratégia foi a Formaplas, fabricante es-pecializada em móveis planejados. Para

sensação de ser um artista por alguns momentos. “A ideia é convidar as pes-soas unicamente para experimentar, co-nhecer, tocar, tanto que não efetuamos a venda dos produtos no local do even-to e disponibilizamos apenas um folder com nosso site e os endereços das re-vendas em todo o País”, afirma Carlos Alberto Pardal, supervisor de marketing da Yamaha Musical.

Criado há quatro anos, o evento foi ampliado em 2010, passando de seis edições anuais para 12 – sendo duas na capital paulista e as demais nas princi-pais cidades brasileiras. Embora não seja fácil medir o retorno de uma ação que não inclui a venda direta de produtos, o departamento de marketing da empre-sa conta com vários dados de avaliação. O primeiro é o número de visitas, que tem aumentado a cada edição. No últi-mo mês de abril, a cidade de Salvador bateu o recorde de público, atingindo 40 mil pessoas em quatro dias de even-to. “Também fazemos uma verificação no percentual de acessos ao nosso site. Geralmente após o evento registramos em média aumento de 30% no número de pageviews”, revela Pardal.

Mas o dado que mais chama a aten-ção – e comprova o sucesso da estratégia

alavancar as vendas no mês de dezem-bro – considerado o pior do ano para o setor, já que muitos arquitetos fecham os escritórios para as festas de fim de ano –, a companhia decidiu recorrer ao marketing de experiência. Com o auxí-lio da O Melhor da Vida, a companhia realizou uma ação para premiar os cola-boradores e parceiros de acordo com o desempenho nas vendas.

Junto aos vendedores, a iniciativa teve o objetivo de estimular o cumpri-mento da meta do mês. Os resultados de cada vendedor foram convertidos em pontos, que puderam ser trocados por uma das 2,5 mil experiências ofe-recidas pelo O Melhor da Vida. Já em relação aos arquitetos parceiros, cada venda intermediada por eles correspon-dia a uma determinada quantidade de pontos, que também podiam ser troca-dos por uma experiência. Ao todo, 11 profissionais foram premiados.

Segundo Ana Lúcia Regueira, consul-tora de marketing da Formaplas, a ação de marketing de experiência foi um sucesso tanto por fugir do lugar-comum como por dar direito de escolha aos vencedores. “A ideia foi inovar, criando formas diferentes de reconhecimento, premiação e incen-tivo não apenas para a equipe comercial,

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mas também para nossos parceiros, que interferem diretamente nos resultados da empresa”, diz a executiva. Inicialmente planejada para as unidades de São Paulo, a campanha deixou de ser uma ação pontu-al e se tornou mensal também em outras lojas de Florianópolis e Rio de Janeiro.

A Vogler, importadora e distribuidora de matérias-primas para indústria alimen-tícia, também apostou no marketing de experiência para alavancar as vendas. Ao invés de premiar os colaboradores da área comercial com quantias em dinheiro, a empresa passou a oferecer os produtos da O Melhor da Vida. Na ação, os colaborado-res com bom desempenho recebem um

Color Box, uma espécie de voucher que equivale a uma experiência a ser escolhida pela pessoa. O presenteado recebe o prê-mio em uma embalagem colorida e pode escolher entre 150 experiências. “Acredito que o fato do próprio colaborador esco-lher o seu prêmio é algo muito marcante por si só. Sentimos claramente uma maior empolgação maior com os resultados,” comenta Régis Inacio, coordenador de marketing da Vogler.

Para incentivar o desempenho dos canais de venda, a Frajo – distribuidora exclusiva de produtos de perfumaria e cosmética importados – também lançou mão do marketing de experiência. Neste caso, a meta era incentivar a venda dos perfumes de uma marca específica, a Ferrari. Intitulada GP Ferrari Parfums, a ação levou os ganhadores a um passeio de Ferrari em Roma e em São Paulo, de acordo com os pontos acumulados.

A campanha resultou em aumento de 58% no volume de vendas dos pro-dutos da marca Ferrari e contou com participação de 130 lojistas. Devido ao sucesso, a Frajo pretende agora prosse-guir com a ação, que deve se expandir nos próximos anos. Neste ano, a expec-tativa é oferecer 150 experiências para os revendedores. Ganha quem se des-

LINHA DIRETA

Formaplas: www.formaplas.com.brFrajo Cosméticos: www.frajo.com.brO Melhor da Vida: www.omelhordavida.com.brYamaha Musical do Brasil: www.yamahamusical.com.brVogler: www.vogler.com.br

taca em itens como melhor vitrine, per-formance sobre meta, volume negocia-do e cadastro de estoque, entre outros.

Apesar de ainda ser mais comum nas grandes empresas, o marketing de expe-riência também é acessível às pequenas e médias. A partir de R$ 49, por exem-plo, já é possível oferecer uma expe-riência aos funcionários e clientes, que pode ser uma corrida de kart, paintball, aula de ioga ou uma tarde de pesca, en-tre outras. “O mercado de experiências é crescente, pois há uma tendência cada vez maior de valorizar o lado humano dentro das empresas, de recompensar as pessoas não só financeiramente, mas de forma que elas possam aproveitar mais a vida”, explica Nahas.

“Há uma tendência de valorizar o lado humano dentro das empresas, de recompensar as pessoas não só financeiramente, mas de forma que elas possam aproveitar mais a vida”, diz Nahas

Nahas: “Preço competitivo e produto de qualidade é obrigação, por isso é importante investir em emoções capazes de criar uma ligação com a marca”

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negóciosLaércio Cosentino e David Neeleman dão suas receitas de como se destacar em um mercado dominado por grandes empresas

Fermento nos

por Beatrice Gonçalvesbeatrice@empreendedor.com.br

O receio de investir em um mercado dominado por grandes empresas não foi um problema para eles. Laércio Cosen-tino apostou na fabricação de softwares, montou a Totvs e optou por disputar mer-cado com as grandes empresas do setor como a Oracle e a SAP. David Neeleman também não teve receio em investir em aviação comercial no País diante do duo-pólio TAM e Gol e montou a Azul Linhas Aéreas. Os dois empresários estão entre os executivos mais infl uentes do País e o que eles têm em comum é que soube-ram identifi car oportunidades mesmo em áreas altamente competitivas, investiram nelas e construíram empresas com gran-des diferenciais de mercado. Cosentino e Neeleman deram dicas a empreendedores e contaram suas histórias na oitava edição da Expogestão, congresso sobre práticas de gestão empresarial realizado recente-mente em Joinville (SC).

Cosentino, que é formado em Enge-nharia Eletrônica pela USP, começou a trabalhar no ramo de tecnologia da infor-mação na década de 1970 como estagiário da Siga, empresa especializada em pro-cessamento de dados. Fascinado com o

potencial de crescimento do mercado de microcomputadores, Cosentino resolveu abrir, junto com o antigo chefe, a Micro-siga, em 1983, para fabricar softwares de gestão para pequenas e médias empresas, uma área até então promissora. Em 1989 transformou a empresa em uma franquia e, dez anos depois, trouxe o fundo de in-vestimento Advent para o negócio.

Com a expansão da marca, Cosentino, que antes dividia o tempo entre progra-mar softwares e administrar a empresa, optou por se dedicar à ampliação do ne-gócio. Adquiriu as concorrente s Logocen-ter, RM Sistemas, Midbyte, BCS e Datasul, unifi cou as empresas através da marca T o tvs e fez a abertura de capital do negócio. A empresa, hoje a sétima maior produtora de software do mundo, é responsável por 49% do mercado brasileiro de sistemas empresariais de gestão e está presente em 23 países. “Nosso crescimento se deu em fases. Depois da fundação da empresa, tivemos que discutir e defi nir o genoma empresarial do negócio, estruturar a marca para ser uma líder e depois para que alcan-çássemos o reconhecimento global.”

Para transformar a marca em uma referência, Cosentino precisou incluir em sua estratégia ferramentas que pos-sibilitassem que as diferentes empresas

adquiridas pela marca trabalhassem de forma sinérgica. “No momento em que nós estamos fazendo uma aquisição, não discutimos apenas o negócio, é preciso pensar em como vamos integrar as dife-rentes equipes.” Nesses casos, ele afi rma que conhecer muito bem a empresa que se pretende adquirir costuma ajudar no processo e que, quanto mais a cultura das organizações for semelhante, mais fácil é criar mecanismos para integrá-las. Cosentino explica que na Totvs foram rea-lizados diferentes tipos de aquisições. Há casos em que se planejava a fusão cerca de 10 anos antes de o negócio ser fecha-do e o processo de integração foi rápido, e outros quando o contrato foi assinado em 15 dias e demorou cerca de dois anos para que as empresas trabalhassem de forma sinérgica.

Com mais de 25 mil clientes e fatura-mento bruto anual superior a R$ 1 bilhão, Cosentino considera que suas conquistas só foram possíveis com criatividade, dis-posição a risco e com a constante busca por resultado. “Fazer o negócio se superar é continuar empreendendo. Não basta fa-zer o que todo mundo faz.” O empresário afi rma que é possível aprender a empre-ender e faz até um cálculo: 25% do que é necessário para ser um empreendedor

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pode ser ensinado como, por exemplo, ensinar alguém como se comportar em uma reunião; 33% é possível de ser apren-dido no dia a dia; e 42% vêm da habilidade do empreendedor em gerir o negócio. Ele não considera que haja apenas uma úni-ca forma para se tornar competitivo, mas considera ser importante trabalhar para perceber o mercado e para ser percebido.

David Neeleman descobriu em pouco tempo como ser reconhecido. Ele mon-tou, em 2008, a Azul Linhas Aéreas e em dois anos de trabalho fez de sua empresa a quarta companhia que mais transporta passageiros no País. A entrada da Azul no mercado deu origem a um novo fenôme-no – o de crescimento das companhias aéreas de pequeno porte e o aumento da participação delas no mercado. Pelas es-timativas da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac), a TAM teve 40% do total de passageiros transportados dentro do País em maio de 2010, abaixo dos 44% regis-trados no ano passado, seguida pela Gol com 40% (que no mesmo período do ano passado representava 42% do mercado). Em terceiro lugar fi cou a WebJet com 6% de market share e a Azul aparece com 5% do mercado doméstico.

O empresário começou investindo em aviação comercial nos Estados Unidos e no

Neeleman: estratégia da Azul é trabalhar em cima das falhas do sistema para criar oportunidades

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renciais com relação à concorrência, uma empresa que quer ser competitiva precisa trabalhar para ter funcionários felizes que trabalhem como embaixadores da marca. A empresa precisa também ser impecável no contato com os clientes, e quando isso não acontecer, é melhor reconhecer os erros e trabalhar para reverter a situa-ção. “Cada contato com o cliente precisa ser perfeito, mas se um dia não for, você precisa admitir o erro e encontrar formas de amenizar o dano. Se a resposta dada pela marca atender aos anseios do clien-te lesado, é possível até que ele se torne fi el à empresa.” Neeleman afi rma que o dono da empresa precisa ter a experiên-cia do negócio que vende e, por conta disso, toda vez que ele viaja, faz questão de cumprimentar os passageiros do voo, se apresentar como presidente da Azul, conversar com eles e perguntar-lhes o que a empresa precisa melhorar.

Canadá, onde fundou as empresas JetBlue Airways, Morris Air e WestJet. Ele colocou o Brasil em seus planos quando percebeu que havia no País pouca segmentação de mercado. “Da forma como as companhias brasileiras vendiam passagem, não tinha sentido comprar com antecedência o bi-lhete. Além disso, a maior parte dos voos oferecidos obrigava o passageiro a fazer conexão porque não havia voos diretos, até mesmo entre capitais.”

Neeleman resolveu trabalhar em cima das falhas do sistema e a partir delas criou oportunidades. A Azul foi a primeira em-presa a disponibilizar voos de Porto Alegre a Belo Horizonte, de Curitiba a Campinas (SP) e de Campinas a Salvador. “Não temos concorrentes nos trechos que fazemos.

LINHA DIRETA

Azul Linhas Aéreas: www.voeazul.com.brTotvs: www.totvs.com

Para nós, o importante é aumentar o nos-so market share nos lugares em que ofe-recemos o serviço. Para se ter uma ideia, temos cinco voos diários de Campinas a Salvador, enquanto as outras companhias têm um voo por dia.”

Neeleman também inovou ao investir em aviões da Embraer para formar a frota da Azul. A escolha, segundo o empresário, se deu porque os modelos são os mais modernos disponíveis no mercado. “A Embraer tem as melhores tecnologias de aerodinâmica, os melhores motores e os assentos são mais largos. Além disso, os passageiros têm muito orgulho em voar em um avião que é brasileiro.” Os modelos utilizados pela companhia são menores e, com isso, o empresário afi rma ser possí-vel baixar os custos dos bilhetes porque há uma economia de escala. “Nosso custo de viagem chega a ser 40% menor do que o da Gol. Isso porque a taxa de ocupação dos voos é maior. Para se ter uma ideia, se voarmos com 100 pessoas em um avião de 118 lugares, fi cam 18 poltronas vagas; mas se a Gol voar com o mesmo número de passageiros em um avião de 185 lugares, são 85 poltronas não vendidas.”

Para Neeleman, além de oferecer dife-

“Fazer o negócio se superar é continuar empreendendo. Não basta fazer o que todo mundo faz”, afirma Cosentino

Cosentino: conquistas da Totvs só foram possíveis com criatividade, disposição a risco e com a constante busca por resultado

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T Ipor Mônica Pupo

monica@empreendedor.com.br

Nada prejudica mais um site de e-com-merce do que a lentidão no acesso. Erros e difi culdades ao completar as transações tam-bém ameaçam o desempenho das vendas on-line. Segundo estudo lançado no início do ano, um terço dos usuários enfrenta o problema em horários de pico, e 78% deles migram para a concorrência. Além de afetar a lucratividade, as difi culdades na navegação comprometem a imagem da empresa. De acordo com a pesquisa realizada pela Com-puware – que analisou o desempenho dos principais sites de varejo norte-americano em dezembro de 2009 –, 47% dos usuários rela-taram ter uma percepção menos positiva das marcas após ter problemas no acesso.

A situação tende a se agravar durante pro-moções e no período que antecede as princi-pais datas comemorativas – como Natal e Dia das Mães – justamente quando os consumido-res estão mais predispostos a comprar. Para evitar os contratempos e garantir a receita da loja virtual, a dica é se antecipar e investir no planejamento, adequando as soluções de TI às necessidades e perfi l do comércio eletrônico. “Os consumidores esperam que as lojas virtu-ais tenham um bom desempenho para eles, in-dependente de quantos outros consumidores também estejam visitando a página na mesma hora. Fica claro que quando encontram pro-blemas, automaticamente a paciência e a fi de-lidade diminuem”, avalia Arnaldo Murassaki, country manager da Compuware no Brasil.

Segundo Flávio Simeliovich, gerente de projeto da Locaweb – empresa que hospeda mais de 3,5 mil lojas virtuais de diferentes por-

Problemas e lentidão em sites de e-commerce comprometem o desempenho das vendas e a imagem da empresa

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do, por um erro do sistema, notebooks e televisores de plasma foram vendidos a R$ 9,90 –, a rede varejista realiza os chamados “testes de estresse”. “Temos um ambiente on-line de testes, onde testamos todas as ações antes de irem ao ar”, conta Marco Aurélio Moschella, diretor de Organização, Sistemas e Informações da Fnac Brasil.

Teste permanente

Mas não é só às vésperas de promoção que o site é testado. “Mesmo em dias co-muns, com tudo funcionando, nós temos duas empresas externas, além de quatro aplicações internas, que testam o desem-penho total do site, desde a memória e processamento até a navegabilidade”, de-tallha o executivo. Além disso, a empresa conta com um avançado sistema de alar-mes, que disparam alertas ao menor sinal de lentidão. “A ideia é ser o mais pró-ativo possível. Se o sistema acusa lentidão de dois segundos que seja, já tratamos de ve-rifi car qual é o problema”, diz Moschella.

Segundo estatísticas da empresa, o nú-mero de pageviews chega a aumentar em torno de 30% em datas comemorativas ou durante promoções vinculadas a ações de e-mail marketing ou outras mídias. Para ga-rantir a capacidade de processamento do site em todas as ocasiões, a Fnac utiliza a es-tratégia de virtualização e consolidação de servidores. “Essa consolidação transforma um determinado número de servidores em um único servidor extremamente podero-so, programado para destinar os recursos onde detectar maior exigência de processa-mento”, explica Moschella.

Outra meta da Fnac é diminuir cada vez mais o tempo em que o site fi ca fora do ar para manutenção. Em 2009, foram 37 minutos fora do ar durante todo o ano. Para este ano, a meta é não passar dos 18 minutos. “É um objetivo audacioso, mas com os investimentos que temos feito em equipe, sistemas de alarme e planejamen-to, difi cilmente chegamos numa situação crítica hoje em dia.”

tes e segmentos –, não há uma ferramenta padrão que garanta o pleno funcionamen-to dos sites. “O que temos são algumas linguagens de programação em comum, como a PHP, mas cada e-commerce tem suas particularidades e é preciso customi-zar as aplicações de acordo com o perfi l do negócio”, diz.

Para saber qual o perfi l da loja virtual, o primeiro passo é dimensionar o volume mé-dio de acessos (ou pageviews) nos momen-tos de pico. Pequenos e-commerces cos-tumam ter em média 1,5 mil acessos/mês, enquanto grandes operações ultrapassam 1 milhão de acessos no mesmo período. “É importante se basear sempre no volume de acessos simultâneos”, ressalta Simeliovich.

O que também faz toda a diferença na performance do site de e-commerce é o banco de dados, pois é a partir dele que são feitas as pesquisas de produtos e demais transações. Entre as opções de aplicativos mais utilizados estão o MySQL, sistema de gerenciamento de banco de dados ideal para o pequeno e-commerce. Já para as grandes operações, o Oracle é um dos mais indicados.

Além destes pré-requisitos, uma alter-nativa cada vez mais adotada pelos sites de e-commerce é o chamado cloud compu-ting, ou “computação nas nuvens”. A tec-nologia permite a utilização da capacidade de armazenamento de computadores e servidores compartilhados e interligados via internet. Na prática, isso signifi ca que é possível aumentar a capacidade de me-mória e processamento de acordo com as demandas do site, o que reduz custos e ga-rante o funcionamento do site em momen-tos de pico. “Antigamente, quando o lojista contratava um servidor, era obrigado a ter os recursos todos disponíveis para atender o pico de acessos. Era como se tivesse que estocar recursos”, explica Simeliovich.

Mas de nada adianta haver investimen-tos em infraestrutura de TI se as ações não estiverem integradas ao planejamento es-tratégico do negócio. Para Simeliovich, as empresas precisam levar a questão do de-sempenho dos aplicativos para além dos limites da equipe de TI, apostando em um trabalho conjunto entre o desenvolvedor do site e o gestor da loja. “Ninguém co-nhece o perfi l, os produtos e o potencial da loja e das promoções tanto quanto o lo-jista; então é fundamental que exista esse trabalho a quatro mãos”, diz.

O preço da lentidão

1/3 dos consumidores virtuais enfrentou lentidão, erros e problemas ao fazer compras on-line

78% deles migraram para a concorrência para finalizar a compra

41% dos consumidores toleram apenas uma ou duas más experiências on-line antes de abandonar definitivamente um site de varejo

15% consideram que a lentidão é um problema inaceitável

47% dos usuários relataram ter uma percepção menos positiva das companhias após passar por problemas no acesso

(*) Pesquisa realizada pela Compuware em parceria com a Equation Research. A amostra analisou 1.538 consumidores que compraram produtos ou serviços on-line nos últimos nove meses. As entrevistas foram realizadas entre os dias 16 e 22 de dezembro de 2009.

Outra maneira de garantir o desem-penho do site é realizar testes de perfor-mance periódicos. É o que faz a Fnac, que conquistou por três vezes consecutivas o Troféu Diamante concedido pela e-bit às melhores empresas de varejo online segun-do a opinião dos consumidores. Protago-nista de uma das histórias mais marcantes do comércio eletrônico brasileiro – quan-

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Compuware: www.compuware.comFnac: www.fnac.com.brLocaweb: www.locaweb.com.br

Considerada uma das melhores empresas de varejo on-line, Fnac realiza testes periódicos

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G E S TÃ O

especialespecialEmpresas devem investir na formação de potenciais trabalhadores e manter os atuais funcionários motivados

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por Beatrice Gonçalvesbeatrice@empreendedor.com.br

O mercado de trabalho é um dos se-tores mais atingidos pelos altos e baixos da economia. Para se ter uma ideia, se o Brasil crescer menos de 2% em 2010 pode haver excesso de mão de obra no País; se crescer 4% pode haver escassez de trabalhadores; e se crescer mais de 5% não haverá profi ssionais sufi cientes para atender à demanda. A constatação é de Pedro Mandelli, sócio-diretor da Man-delli Consultores Associados e professor da Fundação Dom Cabral. O especialista considera que para as empresas não se tornarem reféns da economia é preciso pensar em mecanismos que transfor-mem o fator humano imune ao sobe-e-desce dos mercados.

“Com a alta da economia muitas com-panhias querem dobrar de tamanho em pouco tempo. Eu visitei uma grande rede de fast-food que tem 750 unidades e quer abrir mais 750 nos próximos dois anos. Uma rede de varejo também quer contra-tar 35 mil pessoas. Eu me pergunto: onde essas empresas vão encontrar tanta mão de obra?” Para Mandelli, se o mercado não oferece um número sufi ciente de profi s-sionais, as empresas devem trabalhar para formá-los. O que se deve evitar é chegar ao limite de não ter quem contratar. A orientação é que se tenha sempre um grupo preparado para ser chamado caso a empresa precise.

Uma das soluções propostas por Mandelli é que as corporações invis-

tam em “fábricas” de profi ssionais capazes de formar mão de obra especializada e de acordo com o perfi l da empresa. Os próprios de-partamentos de recursos humanos poderiam ser os responsáveis por recrutar, selecionar e treinar os profi ssionais para trabalhar na organização antes mesmo da abertura de uma vaga. O es-pecialista considera que, em alguns casos, é interessante para a corporação ter até uma escola técnica capaz de capa-citar e certifi car os candidatos treinados. Uma postura que, segundo Mandelli, faz com que a corporação realmente

utilize o fator humano como um diferen-cial competitivo e como uma prioridade. “A questão de atrair pessoas para a empre-sa está fi cando cada vez mais complexa e as organizações deveriam pensar que elas precisam de profi ssionais independente-mente da sazonalidade da economia.”

Para Mandelli, as empresas que estive-rem interessadas em estabelecer práticas de gestão de excelência devem criar um ambiente baseado na confi ança, no re-conhecimento, no humor e nas celebra-ções. Além disso, precisam se preocupar com a remuneração que vão oferecer aos seus colaboradores. “Nós não consegui-remos ter gente competitiva que ganhe pouco e, por isso, teremos que ser cria-tivos para desenvolver novos sistemas de remuneração.” E quando Mandelli fala em aumentar a remuneração, não é só o valor do salário, mas criar mecanismos de compartilhamento de riquezas. Ele explica que o sistema precisa remunerar também o empenho e o desempenho de cada profi ssional e critica o atual padrão de bonifi cação. “Há muitas empresas que não sabem valorizar um funcionário, e

quando percebem alguém com grande potencial, ao invés de aproveitá-lo me-lhor, acabam dando mais trabalho para ele. Isso parece um sistema de punição.”

Com a economia em alta, a difi cul-dade não é só de conseguir pessoal, mas de manter uma equipe. Mandelli explica que quando muitas empresas estão em crescimento é comum um profi ssional qualifi cado receber muitas propostas de trabalho. “A nova geração de trabalhado-res que está no mercado quer aprender a qualquer custo, e quando eles aprendem o que a empresa tem para lhes oferecer, querem mudar de emprego. A lógica costuma ser: se o conhecimento que eu tenho vale o dobro lá fora por que permanecer na empresa?” Diante da di-fi culdade de segurar um empregado na empresa, o especialista recomenda que a organização aproveite ao máximo en-quanto ele faz parte de sua equipe.

Uma das formas de se conseguir isso é investir na capacitação dos trabalhadores. A proposta de Mandelli é que ao invés de investir em cursos fora da empresa, que podem não trazer ganhos diretos para a

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Mandelli: se o mercado não oferece

um número suficiente de profissionais,

as empresas devem trabalhar

para formá-los

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organização, ele considera ser mais pro-dutivo realizar cursos na própria empresa para treinar e certifi car os funcionários. O especialista cita o exemplo de uma compa-nhia no Paraná que montou uma metodo-logia própria para fazer cursos de forma-ção de gestores. Durante um ano e meio um grupo de 400 gerentes passou pelo treinamento; desses, 72% continuaram na função depois do curso e 28% foram transferidos para outros setores porque não tinham perfi l para liderar equipes. “As empresas precisam ter gestores que conheçam a execução e a operação do negócio. Quem assume uma posição de gerência perde alguns direitos como, por exemplo, não ter energia. As pessoas de-pendem da força dele. Quem passa a gerir gente, passa a agir como presidente.”

Segundo Mandelli, os gerentes preci-sam também estar preparados para identi-fi car os diferentes tipos de capital humano que a empresa possui e aprender a lidar

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Christopher Meyer: chris_meyer@monitor.comPedro Mandelli: www.mandelli.com.br

G E S TÃ O

com eles. Ele explica que há casos em que o funcionário é altamente motivado, mas tecnicamente despreparado, e aí é preci-so ampliar as ferramentas de capacitação. Já quando o profi ssional tem baixa moti-vação e desempenho em crescimento, o gestor precisa estar próximo para apoiá-lo; e quando há pessoas altamente motivadas e capacitadas é preciso desafi á-las.

Redes colaborativas

É essa pluralidade de perfis profissio-nais que Christopher Meyer, especialista em tendências e negócios e autor do li-vro Está vivo: a iminente convergência de informação, biologia e negócios, considera ser um dos diferenciais capa-zes de permitir que as empresas possam inovar com mais facilidade. Meyer acredi-ta que as empresas precisam aprender a promover a troca de valores entre os co-laboradores e a melhor forma para reali-zar isso é estabelecer redes colaborativas de trabalho (worknets). “A recombinação das coisas cria uma nova ideia. Uma em-presa composta por pessoas diferentes tende a dar mais certo, porque a troca de experiências constantes e diferentes facilita a evolução.”

Ele considera que essa troca de ideias precisa acontecer de diversas formas e até mesmo uma conversa face a face ou por redes sociais entre os colaboradores pode proporcionar isso. Mas não basta só criar as redes. Meyer afi rma que se deve esti-

mular discussões de forma clara e objetiva e que é preciso antes de tudo planejar o tipo de trabalho a ser realizado, selecionar quem serão os profi ssionais que vão par-ticipar, qual a função de cada um e qual é a tecnologia apropriada para isso. Uma forma de começar é estimular o uso de wikis (página com conteúdo colaborativo que pode ser criada pela empresa) e a for-mação de grupos de discussão.

Meyer cita o exemplo de uma compa-nhia de semicondutores que foi pioneira em aplicar o sistema de redes colabora-tivas no dia a dia de trabalho. Todos os negócios da corporação foram colocados em rede, e cada vez que um funcionário terminasse um serviço era preciso avisar o sistema. Se alguém atrasasse 10 dias ou não colocasse a informação on-line, era feito um bloqueio do login do usuário. Dessa forma, obrigava os profi ssionais a colocarem o trabalho em dia porque, se não o fi zessem, eles não trabalhavam. “O que se pode perceber é que as pessoas não estavam colocando seus relatórios porque elas não tinham acabado, e o worknet veio como uma forma de con-trolar a execução de trabalhos e de am-pliar a informação.”

“Uma empresa composta por pessoas diferentes tende a dar mais certo, porque a troca de experiências facilita a evolução”, diz Christopher Meyer

Meyer: troca de ideias precisa acontecer de

diversas formas, até mesmo uma conversa

face a face ou por redes sociais

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pontopontocomSucesso

por Cléia Schmitzcleia@empreendedor.com.br

Paulo Humberg faz parte do seleto grupo de empreendedores que se pode dizer nasceu junto com a internet comer-cial no Brasil. Desde 1999, quando criou o Lokau – primeiro site de leilões da Améri-ca Latina –, nunca mais quis saber de ne-gócios fora do universo da web. Hoje, aos 42 anos, ele comanda o BrandsClub, um outlet virtual que vende marcas famosas como Puma, Nike, Guess, Cartier, Thelure e Lacoste com descontos médios de 70%. O negócio entrou em operação em 2009 com investimentos de R$ 10 milhões. “Não tem a menor chance de eu sair do merca-do de internet. Sou um apaixonado pelo comércio eletrônico e acredito que ainda há muito espaço para negócios ponto-com”, afi rma Humberg.

A julgar pelo rápido crescimento do BrandsClub, o empresário tem todos os motivos para manter seu foco. No primeiro ano em operação, o negócio alcançou um faturamento de R$ 25 milhões e a marca de 1 milhão de usuários cadastrados. Detalhe: é preciso ser convidado para entrar no clu-be. A projeção para 2011 é faturar R$ 250 milhões, ou seja, dez vezes mais. “O pro-jeto é R$ 1 bilhão em oito anos”, adianta Humberg. Ele não é o único a apostar alto. Em maio, o BrandsClub recebeu um apor-te de capital de US$ 15 milhões do Nas-pers, o mesmo que comprou o Buscapé, e US$ 2 milhões do fundo europeu Trayas. Os recursos serão aplicados em melhorias dos processos logísticos e na ampliação da gama de marcas comercializadas.

Os empreendimentos criados por

Humberg têm em comum a capacidade de solucionar problemas de mercado. En-quanto o Lokau fez com que as pessoas passassem a ter uma opção de venda para artigos encostados em casa, o BrandsClub acaba com o excesso de estoque de gran-des marcas. O empresário cita o exemplo da Daslu, que através do BrandsClub se livrou de um encalhe em 48 horas. “Essa qualidade de equacionar problemas au-menta as chances de sucesso do negócio”, acredita o empresário. Estados Unidos e Europa têm sido fonte de inspiração para ele. O Lokau foi baseado no e-Bay, site de leilão norte-americano, e o BrandsClub tem operação parecida aos clubes de com-pra europeus.

Formado em 1990 pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), Hum-berg diz que já “desenhava” negócios na época da faculdade. Filho de uma professora com um profi ssional do mercado fi nancei-ro, não sabe muito bem de onde vem esse espírito empreendedor, evidenciado desde sua atuação como executivo de marketing. Entre 1995 e 1996, ele comandou a criação dos canais de venda de televisão America-nas HomeShopping e Shoptime. Foi nessa época que viajou aos Estados Unidos para conhecer de perto o gosto dos americanos pelas compras via TV. Acabou se deparando com a internet e seus negócios promisso-res. Em 1999, criava seu primeiro negócio na web, o site de leilão Lokau.

Como aconteceu com tantos outros empreendimentos da web, o Lokau foi alvo do interesse de grandes grupos. Depois de passar incólume ao estouro da “bolha” da internet, no ano 2000, foi adquirido em 2003 pela Brasil Telecom, junto com o por-

Empreendedor serial na internet, Paulo Humberg cria negócios que têm em comum a capacidade de solucionar problemas de mercado

Idade: 42 anos (4/12/1967) Local de nascimento: São Paulo Formação: Graduação em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing Empresa: BrandsClub Segmento: outlet virtual de grifes como Guess, Puma e Thelure Fundação: março de 2009 Número de usuários: 1,2 milhão cadastradosNúmero de funcionários: 150 Faturamento em 2009: R$ 25 milhões Meta de crescimento em 2010: 200%

Paulo Humberg

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BrandsClub: www.brandsclub.com.br

tal iBest, ao qual havia se associado. Com dinheiro no bolso, Humberg tornou-se in-vestidor angel de pequenos negócios vir-tuais através da A5 TMT Company, criada em parceria com outros profi ssionais em 2005. O fundo é um dos investidores do ClickOn, site que reúne ofertas de servi-ços como restaurantes e academias com descontos de até 80%. Lançado em abril deste ano, tem outros sócios de peso, como o alemão Klaus Hommels, investi-dor do Facebook e do Skype.

A pergunta se torna inevitável: o Brands Club está à venda? “Não monto empresa pensando em vendê-la, mas, ob-viamente, se tivermos uma boa oportuni-dade não tem por que não vender”, afi rma Humberg. Ele fala no plural porque não está sozinho nesta empreitada. O Brands-Club tem como sócios Olivier Grinda, Ro-berto Jalonetsky e Vasco Visconti, além da participação dos investidores Oliver Jung, Klaus Hommels e Flávio Hansen. “Hoje não se monta mais nada sozinho”, ressalta Humberg. Ele diz que acima de tudo se diverte muito com o que faz, mas isso não

O BrandsClub é um clube privado de compras pela internet que comercializa peças de mais de 600 grifes nacionais e internacionais, com descontos que chegam a 70%. Para entrar no clube é preciso ser convidado. Já são 1,2 milhão de usuários e a meta é chegar a 3 milhões no final deste ano

quer dizer que é um empreendedor ma-luco. Tudo é meticulosamente planejado, afi nal estão em jogo investimentos de de-zenas de milhões de reais.

Para Humberg, a internet fascina pelo seu dinamismo. Segundo ele, o modelo de negócio é mais moderno e permite medir com mais precisão o desempenho da empresa, além de assegurar agilidade para a expansão do empreendimento. “Se você está na internet, pode atingir o mundo inteiro”, destaca o empresário. O BrandsClub, por exemplo, já chegou ao México pelas mãos de um investidor local. A expansão para outros países da América Latina pode ser uma questão de tempo. “A verdade é que nada é fácil, é preciso muito trabalho. É um eterno bola na trave; fazer gol é muito difícil”, diz Humberg. Modés-tia para quem em dez anos já deixou sua marca na internet brasileira.

19671990

1995/1996

1999

2003

2004

2005

2009

Nasce em São Paulo, capital Forma-se pela Escola Superior de Propaganda e Marketing Comanda a inauguração dos canais de venda Americanas HomeShopping e Shoptime, numa época em que ainda era novidade comercializar produtos pela televisão Ainda nos primórdios da internet comercial, cria o site de leilões Lokau, hospedado no shopping UOL e no portal IG Vende o Lokau para a Brasil Telecom, juntamente com o portal iBestTorna-se investidor de pequenos negócios virtuais como a operadora de telefonia via web Hip Telecom e, mais recentemente, o ClickOn, site de oferta de serviços Cria a A5 TMT Company, fundo de investimento para projetos nas áreas de tecnologia, mídia, entretenimento e telecomVolta a apostar num negócio próprio, o BrandsClub, um outlet virtual de grifes

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Novo conceito Especializada em joias, a Barbara

Strauss inaugurou no mês de maio a sua 10ª unidade, localizada na capital gaúcha. Foi a terceira loja inaugurada em 2010, com a meta de fechar o ano com 18 franquias em operação e fatu-ramento de R$ 11 milhões. Outras três lojas, todas na Grande São Paulo, têm inauguração prevista para os próximos meses. Segundo a franqueadora, o se-gredo para o crescimento da rede foi a

criação de um novo conceito para a loja, incluindo mudanças na comunicação visual e no projeto arquitetônico dos pontos de venda. Outro diferencial da marca é a unidade industrial própria, ampliada no ano passado, que garante a renovação semanal do mix de produtos. Para adquirir uma franquia, é necessário investimento inicial de R$ 180 mil, com retorno entre 24 e 30 meses. www.barbarastrauss.com

F R A N Q U I A S

Passaporte sorridente

Principal rede de clínicas odonto-lógicas do Brasil, a Sorridents agora pretende internacionalizar a franquia. O anúncio foi feito durante a última edição do evento ABF Franchising, que aconteceu em junho em São Paulo. O objetivo é abrir unidades na Europa, África e Cone Sul. Atualmente, são 150 clínicas instaladas em dez estados brasileiros e planeja chegar ao fi nal de 2013 com uma unidade em cada capi-tal do País, totalizando 200 unidades em operação. www.sorridents.com.br

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Chá de responsabilidade

Rápido e saudável

Há três anos no mercado, a Seletti – rede de fast-food com foco em alimentação saudável – iniciou a expansão através do sistema de franquias. A previsão é fechar este ano com 20 lojas, entre próprias e franqueadas, com faturamento pro-jetado em torno de R$ 10 milhões. Entre as regiões de interesse estão o ABC Paulista, Campinas, Vale do Pa-raíba, Brasília, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Salvador e Goiânia. Em 2009, a rede registrou crescimento de 40% em relação ao ano anterior e estima um acréscimo de 100% para 2010.

Atualmente com sete lojas próprias na capital paulista, a Seletti possui como diferencial o cardápio balanceado desenvolvido por chefs e nutricionistas. Entre as opções de pratos estão grelhados, saladas e wraps. O investimento inicial para abertura de uma loja gira em torno de R$ 350 mil, exceto o ponto comercial. O prazo de retorno é entre 24 e 36 meses, com faturamento mensal bruto de R$ 105 mil. www.seletti.com.br

Bases instaladas Líder mundial em soluções de im-

pressão digital, a AlphaGraphics está pro-movendo uma campanha de conversão de gráfi cas independentes. O objetivo é incentivar os empresários do setor a aproveitarem os investimentos já efetua-dos em suas estruturas atuais, pontos co-merciais e mercado onde atuam, para se integrarem à rede AlphaGraphics. “Além de uma marca amplamente conhecida em todo o mundo, outras vantagens da conversão são economia de escala, treina-mento e suporte contínuos, certifi cações, selo de qualidade e sistema web-to-print”, afi rma Rodrigo Abreu, vice-presidente in-ternacional da rede. O valor médio para conversão em franquia é de R$ 36 mil. www.transformeseunegocio.com.br

Vencedora da última edição do prêmio ABF-Afras Destaque Respon-sabilidade Social, a rede MegaMatte tem se destacado pelas ações sociais e ecológicas. A rede levou o prêmio na categoria Franqueador Sênior porque ajudou o fornecedor da erva-mate or-gânica a certifi car o alimento e, com isso, agregar mais valor ao produto.

A rede carioca de lanchonetes também inaugurou recentemente sua

primeira unidade MegaSustentável, no Bairro Itaim Bibi, em São Paulo. A loja de 100 metros quadrados utiliza ape-nas madeira certifi cada, telhas ecológi-cas e tintas à base de água com baixo nível de COV. Além disso, a unidade também conta com torneiras que pos-suem sensores e temporizadores para economia de água, coleta de água da chuva, energia solar e coleta seletiva do lixo. www.megamatte.com.br

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Rumo ao NorteA Região Norte do Brasil e os Estados Unidos são os novos

alvos da Microcamp para expandir a rede a curto e médio prazos. Com apenas uma escola na Região Norte, localizada em Belém, a intenção é abrir unidades em cidades com mais de 100 mil habitantes. A empresa também busca parceiros interes-sados em investir nos Estados Unidos, onde inaugurou sua primeira unidade em janeiro deste ano. A escola está instalada em Pompano Beach, na Flórida. A princípio, o público-alvo são os brasileiros que moram ali e estão entre os 42% de latinos que vivem na cidade. Mas, a médio prazo, a proposta é atender também a comunidade hispânica e, por fi m, os americanos. “Não existe curso livre de informática nos Estados Unidos. Nosso desafi o será popularizar esses cursos naquele país e res-gatar a Microcamp como empresa internacional”, planeja Elvis Tuffi , diretor da unidade americana. www.microcamp.com.br

Hora de expandir

Há apenas um ano no mercado, a Touch Watches – franquia es-pecializada em relógios – já soma 41 pontos de venda em 13 es-tados brasileiros. A meta é fechar 2010 com 70 lojas no mercado nacional. O sucesso da empresa no Brasil motivou os sócios-fun-dadores Marcelo Di Giorgio e Marcelo Amado a dar início à expan-são internacional. Até julho, a rede espera inaugurar as primeiras unidades em Barcelona e Milão.

O investimento inicial para a instalação da franquia varia entre R$ 139 mil e R$ 178 mil, dependendo do formato escolhido. É possível op-tar por lojas ou quiosques em shoppings, incluindo taxa de franquia (R$ 40 mil), instalação da unidade, estoque, treinamento de funcionários e fer-ramentas para gestão do negócio. A projeção de retorno é de 16 meses, com faturamento médio de R$ 50 mil. www.touchwatches.com.br

SOS idiomasA mais nova aposta da S.O.S Educação Profissional –

rede de escolas de informática e cursos profissionalizan-tes – é o ensino de idiomas. Para isso, firmou parceria com a Wizard, que será responsável por elaborar o mate-rial didático. Recém-lançado, o curso de inglês tem dura-ção de um ano e meio e é voltado ao público com idade acima de 12 anos. A proposta da rede é atingir tanto o aluno que não possui noções do idioma quanto aqueles que já têm conhecimento e desejam adquirir fluência. “É uma necessidade do público jovem, mas dinâmico, que procura aprender o idioma com rapidez e qualidade, sem contudo ter que pagar mais caro por isso”, informa Sérgio de Souza Carvalho Jr., gerente de Marketing da S.O.S Edu-cação Profissional. www.sos.com.br

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PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

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Cerca de 1,7 mil provedores de internet atuam de norte a sul do Brasil, prestando serviços de acesso e conexão à rede mundial de computadores para milhares de usuários. A maioria dos inte-grantes desse segmento da cadeia produtiva de telecomunicações é composta por micro e pequenas empresas (MPE). No município de Oiapoque (AP) há dois prove-dores atendendo a população de cerca de 30 mil habitantes. A ci-dade está localizada na fronteira com a Guiana Francesa, no Extre-mo Norte do País.

A Manutec Oiapoque presta serviço de acesso à internet há três anos. É a segunda mais antiga da região. “Nosso serviço é feito via satélite da Embratel”, explica Max Wilson de Oliveira Lobato, diretor da pequena empresa. Sua esposa, Rosemary Nascimento, é também sua sócia. Além de oferecer aces-so à internet, a Manutec Oiapo-que comercializa equipamentos e presta assistência técnica.

O negócio não sobreviveria só como provedor, diz o empresário. No momento, a Manutec Oiapoque

atende 60 assinantes do serviço e é geradora de 11 empregos dire-tos. “Com carteira assinada”, en-fatiza Max. A empresa é associada da Rede Global Info, composta por cerca de 700 provedores de inter-net de todo o País.

A principal difi culdade do peque-no empreendimento é a compra de saída para internet, principal insu-mo do segmento, só possível jun-to às operadoras de grande porte, como também acontece em outras regiões brasileiras. “É muito difícil, pois elas cobram muito caro na nos-

Provedores dos extremos Norte e Sul do País falam sobre suas pequenas empresas e a expectativa gerada pelo Plano Nacional de Banda Larga

Empreender Informe do Sebrae Julho

Do Oiapoque ao Chuí, provedores esperam acesso facilitado à banda larga

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Julho Informe do Sebrae Empreender

sa região. Um megabyte sai por R$ 16 mil, enquanto em Brasília a GVT vende por R$ 30”, compara Max. A disparidade de preço é muito gran-de e o cliente tem de pagar caro pelo serviço, observa.

O empresário aguarda a im-plantação do Plano Nacional de Banda Larga (PNBL) do Governo Federal com expectativa. “Esse projeto é muito bom. Acredito que vai resolver o problema de aces-so aqui na região. O preço do link deve cair bastante”, calcula.

O custo de um megabyte fi can-do em R$ 170/mês para os pro-vedores de internet será razoável, segundo estimativa de Max Lobato. “Será possível oferecer banda lar-ga de 100 Kbps aos usuários, uma velocidade razoável”, prevê. Max ainda não sabe ao certo quanto custará a assinatura mensal, quan-do isso ocorrer. “Pretendo expandir o serviço para o interior do Amapá. Tem muita clientela para banda lar-ga, mas o preço atual é muito alto.” O número de clientes oscila muito por este motivo. “Tem gente que começa a assinar o serviço e desis-te”, revela o empresário.

Na extremidade sul

O município de Chuí é o ponto mais meridional do Brasil. Locali-zado a 516 km de Porto Alegre, está a 20 km da fronteira com o Uruguai. A Chuinet é uma micro-

empresa que presta serviço de acesso à internet na região há dez anos. No momento, conta com 250 clientes, mas esse número pode-ria ser muito maior. “Funcionamos com internet discada nos quatro primeiros anos. O problema é que, com a chegada da banda larga ou ADSL, oferecida apenas por uma grande operadora na região, a as-sinatura mensal do serviço discado fi cou muito cara e tivemos de mi-grar para radiofrequência”, explica Henrique Onório Pereira Cabral, diretor da Chuinet.

A contratação do insumo prin-cipal do segmento é o grande pro-blema no Chuí, assim como é no Oiapoque e em todo o Brasil. “Os valores da banda triplicaram nos últimos anos. Isso difi culta a con-tratação de banda maior e mais veloz”, justifi ca Henrique. Enquan-to em Chuí um megabyte custa R$ 2 mil, em Pelotas, município dis-tante 250 km, o preço cai para R$ 650. “A discrepância é muito gran-de”, reclama. Atualmente Henrique compra 8 megabytes, mas preci-saria de mais quatro, para atender melhor a sua clientela e ampliar o serviço para mais usuários na re-gião. “Mais 4 mega aliviaria bas-tante o tráfego.”

A assinatura do serviço de acesso à internet da Chuinet, via radiofrequência até 2.4 gigabytes, custa entre R$ 50 e R$ 60 por mês ao usuário. A velocidade é de 256

Serviço: Manutec Oiapoque: (96) 8403-3328Chuinet Provedor: (53) 3265-1677www.chuinet.com.br

Kbps. “É lenta para abrir docu-mentos, mas é a possível”, diz o empresário. “Nas condições atu-ais, por mais clientela que a em-presa conquiste, o custo não cairá e, consequentemente, o preço do serviço também não”, lamenta.

“Pelo que entendi, o Plano Na-cional de Banda Larga do Governo Federal vai entregar a banda a pre-ço mais acessível para os provedo-res, mais barato do que o das gran-des operadoras. É nossa esperança que isso realmente aconteça e em breve”, afi rma Henrique. O telecen-tro instalado pelo Governo Federal em Chuí também sofre muito com a precariedade da banda larga, forne-cido pela mesma única operadora na região. “Oscila muito”, explica.

“Resolver o custo da saída para internet banda larga é a chave da porta. Nossa função é integrar as pessoas ao mundo. O conta-to entre familiares, por exemplo, fi ca muito mais em conta via in-ternet. Só por telefone é muito caro. Todo mundo quer internet”, ressalta Henrique, lembrando que o acesso agora caminha a passos largos para o celular.

Fonte: Agência Sebrae de Notícias

Empreender

Este informe é de responsabilidade do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), sob coordenação

da Gerência de Marketing e Comunicação. Presidente em exercício do Conselho Deliberativo Nacional do Sebrae: Roberto

Simões - Diretor-presidente: Paulo Okamotto - Diretor-técnico: Carlos Alberto dos Santos - Diretor de Administração e Finanças:

José Claudio dos Santos - Gerente de Marketing e Comunicação: Cândida Bittencourt. Endereço: SEPN Quadra 515 - Bloco C Loja

32 - 70770-900 - Brasília-DF - Fone: (61) 3348-7100 - www.sebrae.com.br - Para falar com o Sebrae: 0800 570 0800

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Crédito fi elO cartão Carrinho Cheio, ofe-

recido pela Losango, é um produto voltado para pequenos e médios su-permercadistas que querem fi delizar seus clientes. Os estabelecimentos que aderirem ao serviço podem colocar o logo e o nome da empresa no cartão e ainda oferecer des-contos especiais para seus clientes como o “pula ciclo”, que possibilita ao consumidor pagar a fatura em até 70 dias. O Carrinho Cheio tem bandeira Visa, oferece 13 opções de data de vencimento e todas as funções de um cartão de crédito nacional padrão. www.losango.com.br

Porta seguraA Blindaço lança linha padro-

nizada de portas blindadas para residências e comércios que ga-rantem proteção contra invasão e resistem a tiros de uma pistola de 9 mm, uma Magnun 44 e submetra-lhadoras de 99 mm. A nova linha foi projetada para se enquadrar dentro dos vãos de porta padrão de mer-cado, é oferecida nos tamanhos 74 cm, 84 cm e 94 cm de largura por 2,10 m de altura, e nas cores bran-ca, mogno, maple, teak e tabaco. O produto chega ao grau máximo de blindagem autorizado no Brasil, o nível III, certifi cado pelo Ministério da Defesa. www.blindaco.com.br

Flores conservadasA Biofert apresenta o freezer fl ower,

uma geladeira para fl ores de corte (aque-las que não estão plantadas em vasos) que conserva as plantas por até quatro vezes mais tempo. O equipamento possui um coletor em aço galvanizado com isolamen-

to térmico, bandejas de inox com placas frias no fundo, laterais em policarbonato transparente e gaveta para dreno em aço inox. O sistema permite que as fl ores fi -quem até 12 dias conservadas no ponto de venda. www.biofert.com.br

S E RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV IIIIIIIIIIIIIII ÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇÇ OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO SSSSSSSSSSSSSSSSSS

uralinha padro-ndadas para cios que ga-tra invasão e

ma pistola de 4 e submetra-nova linha foi uadrar dentro drão de mer-tamanhos 74 e largura por

as cores bran-k e tabaco. O u máximo de no Brasil, o

elo Ministérioco.com.br

HiperlocalizaçãoO GuiaMais.com, empresa da Publicar

do Brasil, lança uma nova ferramenta de buscas de endereços e contatos de pro-dutos e serviços em até 5 mil municípios. Com o sistema é possível procurar pro-dutos, serviços, empresas ou endereços em mais de 5 mil segmentos de negócios e em uma base de dados de 15 milhões de empresas. Além de facilitar a hiperlo-calização de tudo o que o internauta pre-cisa encontrar, o novo GuiaMais.com traz diversas informações sobre as maiores ci-dades brasileiras. Ao optar pela cidade na sua home page, o usuário já acessa todo o diretório relativo ao seu município, bem como dicas turísticas, de cultura, lazer e telefones úteis. www.guiamais.com

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Lâmpada econômica

A lâmpada LED GE Energy Smart de 9 watts foi projetada para substituir as lâmpadas incandescen-tes comuns de 40 watts e reduzir o consumo de energia. O produto, que pode ter durabilidade de até 17 anos, permite economizar até 77% de energia elétrica. As novas lâmpa-das LED GE Energy Smart não con-têm mercúrio em sua composição e podem ser usadas nas instalações para lâmpadas incandescentes já existentes. O preço sugerido da LED GE Energy Smart é de R$ 70. www.geiluminacao.com.br

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ContadorO Fecha Caixa FC 2701 da FRT é uma máquina de contagem de

cédulas e moedas que permite ao usuário imprimir um rela-tório sobre o número total de cédulas. Possui interface de fácil utilização e garante a contagem de dinheiro 100% precisa. Para utilizar o equipamento, basta se-lecionar o valor da moeda ou nota a ser contada e depositá-la no coletor. A máquina informa no visor tanto o valor total como o valor e quanti-dade de moedas e notas separadamente. O Fecha Caixa FC 2701 tem tela de 2,2 pole-gadas e função para contagem também de tíquetes e ingressos. O equipamen-to pesa 1,5 quilo e funciona através de corrente elétrica ou bateria de 9 volts. www.frtautomacao.com.br

Webcam para escuro

A webcam 1325R eFace da Ge-nius oferece recursos para conver-sas e videoconferência no escuro ou em ambientes com pouca ilumina-ção. O equipamento utiliza quatro LEDs infravermelhos para que o usuário tenha excelente qualidade de imagem ao bater papo no es-curo ou em locais com péssimas condições de iluminação. A webcam tem sensor de 1.3 megapixel e permite gravação na velocidade de nove frames por segundo (fps). O ângulo de visão da câmera (para cima e para baixo) é de 100˚, e a lente do equipamento é multicamada e ajustável para que o usuário tenha total controle de foco. www.geniusnet.com

e-er-o ou na-ro o

des-as am ermite

Kit competitividade A Intel Brasil, em parceria com em-

presas dos setores de TI, Telecom e financeiro, lança o kit de Competitivi-dade Tecnológica para micro e peque-nas empresas. O serviço permite que o pequeno empresário tenha acesso a capacitação, linhas de financiamento e ofertas especiais para a aquisição de equipamentos, produtos e serviços. A Intel oferece às empresas que aderirem

ao serviço capacitação e treinamento para que os empresários, que não têm muito contato com a tecnologia digital, possam se familiarizar com os diversos usos do computador. Os usuários do serviço têm descontos especiais na com-pra de desktops e notebooks da Itautec, planos diferenciados de telefonia e in-ternet com a Embratel e linhas de finan-ciamento no banco Itaú. www.intel.com

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P R O D U T O S E S E R V I Ç O S

Ônibus ecológico

A Agrale lança o ônibus Hybridus com tecnologia híbrida elétrica/diesel. O veículo, fabricado no Brasil, reduz o consumo de combustível em cerca de 30% e, por consequência, a emissão de gases poluentes. O automóvel é equipado com dois motores elétricos como fonte de tração e um motor diesel Cummins ISBe 4. O Hybridus tem 170 cv de potência como fornecedor de energia, o qual entra em funcionamento quando os capacitores apresentam o nível de energia inferior a 60% estabelecido pelo gerenciador do sistema.

O princípio propulsor do veículo híbrido é o Kit Elfa da Siemens. O sistema garante o reaproveitamento da energia despendida nas frenagens e desacelerações, que é armazenada nos ultracapacitores para ser utilizada na alimentação dos motores elétricos. O Hybridus tem capacidade para até 73 passageiros e é ideal para o transporte urbano. www.agrale.com.br

Scanner compacto

Gestão informatizada

A Fujitsu apresenta o scanner de produção de médio volume FI-6800. O equipamento oferece velocidade de digi-talização de 130 ppm/260 ipm a 200 ou 300 dpi (cor, escala de cinza ou preto e branco), operação silenciosa para uso em ambientes de front-offi ce, funções de proteção de papel e múltipla alimenta-ção. O FI-6800 vem com o software Kofax VRS 4.5 Professional com reconhecimen-

to aprimorado de código de barras, o ScandAll PRO 1.8 com Connect to Micro-soft SharePoint para compartilhamento de documentos e colaboração, o Adobe Acrobat 9.0 Standard e os drivers Twain e Isis. O equipamento é considerado um dos mais compactos do mercado, tem 31 x 46 x 45,2 cm, o que possibilita sua colo-cação sobre uma mesa em ambientes de front-offi ce. www.fujitsu.com.br

A Nasajon Sistemas lança o Comer-zio, solução de gestão empresarial que emite diversos relatórios gerenciais de acordo com o PAF (Programa Aplicativo Fiscal) e a TEF (Transferência Eletrônica de Fundos). O software funciona inte-grado ao módulo Loja PDV (Ponto de Venda), que controla a saída de merca-

dorias do estoque. Os dois sistemas tra-balham de forma integrada. Enquanto o Loja PDV é o software que aparece na tela do vendedor, voltado exclusivamen-te para a frente da loja, o Comerzio é o sistema de retaguarda, voltado para questões gerenciais do estabelecimento comercial. www.nasajon.com.br

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até o colaborador começa a acreditar nisso. Poucos refl etem que a pessoa possa não sa-ber ‘como’ mudar ou aprender. Até porque contratamos as pessoas para ‘fazerem’ algo e não para ‘refl etirem’ sobre o que fazem. E, para aprendizagem, em qualquer am-biente, é essencial que após a ação exista uma refl exão. Dando continuidade num ciclo virtuoso de ação-refl exão-ação.

E, na maioria das vezes, os líderes-educadores também não sabem ‘como’ ensinar. Afi nal de contas, eles foram con-tratados para fazer o sistema funcionar e agora começaram a insinuar que eles pre-cisam cuidar do desenvolvimento e edu-cação das pessoas também. Talvez essa seja a grande armadilha. Tenho escutado, cada vez mais, que mão de obra é o prin-cipal problema. Em outras palavras: gente é um problema. Nesta perspectiva, gente também é “a solução”.

Pense em seus prédios, equipamen-tos, sistemas de informação, tecnologias, veículos, computadores e responda ho-nestamente: como tudo isso funciona sem pessoas? E como você será capaz de responder à pergunta de seu Cliente e sa-tisfazer realmente sua necessidade? E não pense que a tarefa educacional é difícil, porque não é. É uma tarefa trabalhosa que equivale a ararmos o mar. Ou seja, é um trabalho sem fi m, como toda ação educati-va é e continuará sendo. Talvez seja a hora de parar de reclamar da falta de capacita-ção no mercado de trabalho e começar a educar seus colaboradores.

líderes imaginam que os liderados já sabem como aprender. Se aprendiam antes (ou aprenderam em outra empresa), devem estar aprendendo agora ou, pelo menos, sabem aprender. Para muitas de nossas em-presas a responsabilidade por saber e saber como fazer é do empregado. Ou do depar-tamento de recursos humanos. Raramente os gerentes, supervisores, diretores e simi-lares adotam uma conduta de educadores, trazendo para si a responsabilidade de en-sinar como aprender e como fazer dentro da organização. Isto não é nem discutido, porque é óbvio que eles – os colaborado-res – deveriam saber.

Complementando este pressuposto: simplifi camos o modelo ensino-aprendi-zagem crendo que todos aprendem da mesma forma e com a mesma rapidez. É pouco usual encontrar um educador em-presarial que compreende um mínimo sobre estratégias de aprendizagem. Que reconheça, mesmo em si, as difi culdades e facilidades particulares de cada membro da equipe. Comumente projetam sobre os outros sua forma de aprender. Pensam: “Se funciona comigo, deve funcionar com os outros”. Defendem-se citando as nor-mas e procedimentos da organização.

Consideram que o sistema é mais im-portante que as pessoas. O sistema é infl e-xível (“sempre funcionou assim”). É simples dizer: “Como posso fazer diferente? Estas são as regras”. Poucos detentores de cargo de poder – principalmente os intermediá-rios – focam os Resultados e Desempenhos individuais de seus colaboradores.

Quando o funcionamento do siste-ma continua defi citário, procuramos por algum ‘culpado’. Inevitavelmente a culpa cairá em quem é ‘mais fraco’: os subordi-nados. Os colaboradores são acusados de não se esforçarem bastante, de serem re-sistentes à mudança, de não se motivarem, de serem preguiçosos. Após algum tempo, sai o veredicto fi nal: “Fulano não tem jeito”. Provavelmente, depois de algum tempo,

“O signifi cado de minha existência é que a vida me fez uma pergunta.” Esta frase atribuída ao psicólogo existencial Carl Jung teria uma aplicação considerável para as empresas. Poderíamos traduzi-la para: o signifi cado da existência de minha empresa é que meus Clientes me fi zeram uma pergunta. Você deve estar intrigado, pois não se lembra de nenhuma pergunta que tenha gerado seu negócio atual.

Na realidade é uma pergunta sussur-rada entre dentes, segundo a capacidade auditiva dos empresários. Mas gritada por ele – o Cliente, diariamente. A pergunta que seu Cliente lhe fez e que é feita to-dos os dias e raramente respondida: qual é minha necessidade? A qual já implica em outra: como atendê-la?

Veja esse exemplo. Estava numa delica-tessen de uma rede famosa na Região Sul. Segundo me diziam: é a melhor! Curioso, fui comprovar em sua loja num shopping center próximo. Peguei minha senha (virou moda isso?) e fi quei aguardando a chamada. Quando percebi haviam chamado a senha seguinte à minha. Indaguei à atendente: você chamou este número? E ela dirigindo um olhar severo para mim (o distraído!) ru-giu: chamei sim. O senhor que não ouviu! E imediatamente repetiu a senha posterior à minha. Só fui atendido pela gentileza de quem foi chamado no meu lugar.

Comecei a reparar na forma como esta atendente chamava as senhas. E percebi como ela foi treinada. Alguém disse a ela: chame uma senha após a outra e atenda na sequência. Ninguém a informou que os Clientes deveriam ouvi-la chamando. Isto parece tão óbvio. Mas o que nos esquece-mos é que o obscuro será visto algum dia, mas o óbvio demorará um pouco mais.

Vamos partir de alguns paradigmas básicos que encontramos nas nossas em-presas. Os detentores de poder na organi-zação empresarial (proprietários, gerentes, supervisores, etc.) partem do pressuposto que seus “subordinados” já sabem fazer. Os

O óbvio e o obscuro

D I N Â M I C A E M P R E E N D E D O R A

É hora de parar de reclamar da falta de capacitação no mercado de trabalho e começar a educar seus colaboradores

por Luiz Fernando GarciaConsultor especialista em manejo

comportamental e empreendedorismoem negócios. Fone: (48) 3334-5585

www.rendercapacitacao.com.br

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L E I T U R A

Passos em falso

10 mandamentos para fracassar nos negóciosDonald R. Keough – Editora Sextante – R$ 19,90

Obra descreve dez comportamentos que costumam levar empresas e líderes ao fracasso

Os dez mandamentos:1 - Pare de correr riscos2 - Seja inflexível3 - Isole-se4 - Acredite que

é infalível5 - Jogue próximo à

linha do pênalti6 - Não pare para pensar7 - Confie cegamente

nos especialistas e consultores externos

8 - Ame a burocracia9 - Envie mensagens

confusas10 - Tenha medo do futuro

Se não existe uma fórmula mágica para o sucesso, ao menos é pos-sível descrever o passo a passo para a falência. Esta é a opinião de Donald Keough, ex-presidente da Coca-Cola e executivo com mais de 60 anos de experiência profissional. Em tom bem-humorado, ele des-creve os dez comportamentos que costumam levar empresas e líderes ao fracasso. Longe dos clichês que ensinam “os segredos do sucesso”, Keough ilustra suas ideias com fatos históricos e exemplos de compa-nhias como Ford, Xerox, IBM e Chrysler. Embora se apliquem a qual-quer negócio, os mandamentos se destinam sobretudo a empresas e executivos que já alcançaram o sucesso pois, segundo o autor, “quanto mais conquistas uma organização obtém, maior sua chance de errar”.

Segundo Keough, nem mesmo os líderes mais experientes estão imunes a esses deslizes. No entanto, é possível repensar as atitudes e retomar o crescimento. Entre os cases apresentados está o lançamen-to frustrado da New Coke, em 1985. Baseando-se em testes cegos que apontavam a preferência dos consumidores por um refrigerante mais doce, a Coca-Cola lançou um produto que foi um grande fracasso. Para reconquistar a confiança dos consumidores, a empresa precisou retomar a antiga fórmula e investir na comunicação. Venda + Valor –

Como vender valor e não preçoPedro Luiz Roccato – Editora M.Books – R$ 39

Se os produtos se torna-ram commodities, o que faz a diferença são os benefícios que eles proporcionam. Ao invés de centrar a aborda-gem de venda nos preços, o livro ensina a direcioná-la para uma oferta centrada no valor agregado, ou seja, para as vantagens do produ-to ou serviço. Seguindo este conceito, a obra apresenta estratégias para vender valor e mostra como fazer parte da solução do proble-ma dos clientes e identifi car as oportunidades de ampliar a utilização de tecnologia nas empresas. Na visão do autor, não existe nenhuma possibilidade de sucesso do profi ssional de vendas se ele não entender a maneira de melhorar a experiência de relacionamento com seus clientes. “Os consumido-res esperam de você uma postura de consultor e de profundo conhecedor do ambiente de negócios no qual você atua”, diz Roccato.

Teoria U C. Otto ScharmerEditora Campus-Elsevier – R$ 99,90

Lançada no Brasil duran-te a Conferência Ethos 2010, a obra traz uma proposta inovadora sobre liderança e aprendizagem. Professor da escola de negócios do MIT (Massachusetts Institute of Technology), Otto Scharmer afi rma que “o propósito do livro é retratar uma tecnolo-gia social de mudança que ajudará os líderes a enfren-tarem os desafi os cada vez mais complexos e imprevisíveis do futuro”. Para o autor, os modelos simples de liderança do passado estão desatualizados e não podem ser repetidos, pois são inefi cazes diante da complexidade que o futuro nos apresenta.

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A N Á L I S E E C O N Ô M I C A

de sutil no curto prazo, é muito importante no longo prazo. O puro aumento de gastos contribui para ativar a economia, mas não traz benefícios de longo prazo. Pelo con-trário, um aumento de gastos hoje resulta numa taxa de juros mais alta amanhã, e uma taxa de juros mais alta diminui o inves-timento em capital fi xo. É esse capital fi xo (máquinas, equipamentos, indústria) que vai possibilitar o crescimento sustentado.

A opção de reduzir impostos é in-teressante, visto que fornece fôlego ao mercado com o aumento de consumo, além de dar mais competitividade com o produto estrangeiro. Essa opção tem a vantagem de ser rapidamente desfeita, podendo voltar a elevar a carga tributá-ria a qualquer momento. De forma geral, esse movimento não impacta no cresci-

Após uma década de discussão sobre distribuição de renda e inclusão social, ve-mos nos últimos meses a discussão acerca do crescimento econômico brasileiro. De um lado os empresários reclamam da ele-vação nas taxas de juros; do outro o go-verno aumenta gastos e o Banco Central trabalha para manter a meta de infl ação. Mas quem está certo nesta história?

Para analisar essa queda-de-braço pre-cisamos voltar um pouco ao passado. Em 2008, com a crise fi nanceira, o governo pre-cisava aquecer a economia para evitar de-semprego e recessão. São basicamente três alternativas: aumentar gastos, aumentar investimentos ou reduzir impostos. O go-verno optou por aumentar gastos e reduzir determinados impostos durante a crise.

A diferença entre as alternativas, apesar

O caminho da décadaRemédio do governo para superar crise, o aumento dos gastos eleva a taxa de juros e reduz o investimento em capital fixo, minando o crescimento sustentado

por Bruno NegriProfi ssional da Leme Investimentos

mento de longo prazo da economia.O aumento nos investimentos pode ser

feito em infraestrutura, em educação e pes-quisa e desenvolvimento, e em inovações tecnológicas. A eliminação dos gargalos da infraestrutura como nos transportes e energia e o aumento da efi ciência econô-mica fornecem maior competitividade no comércio internacional. Essa posição favo-rável permite um crescimento sustentado.

É verdade que temos uma economia em franco crescimento, melhor posicio-nada que os emergentes em situação se-melhante e até que muitos países desen-volvidos. Mas poderíamos ter aproveitado o momento para fundamentar um cresci-mento para a próxima década. O mercado espera do governo uma redução do défi cit fi scal, da taxa de juros e, quem sabe, a tal da reforma tributária.

Temos uma economia em franco crescimento e bem posicionada. Mas poderíamos ter aproveitado o momento para fundamentar um crescimento para a próxima década. O mercado espera do governo uma redução do déficit

fiscal, da taxa de juros e, quem sabe, a tal da reforma tributária

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Carteira Teórica Ibovespa

All Amér. Lat. UNT N2 1,379 4,4 -7,1Ambev PN 0,964 7,7 8,1B2W Varejo ON 0,643 6,7 -31,5BMF Bovespa ON 4,700 4,9 6,1Bradesco PN 3,125 -0,5 -8,3Bradespar PN 0,886 -2,2 -4,9Brasil Telec PN 0,480 5,8 -24,9Brasil ON 1,973 4,3 -5,3Braskem PNA 0,598 19,4 -8,5BRF Foods ON 2,183 9,7 12,6CCR Rodovias ON 0,674 -1,2 -7,4Cemig PN 1,326 0,8 -4,3Cesp PNB 0,837 17,3 7,6Cielo ON 1,993 6,5 10,8Copel PNB 0,620 5,5 -3,4Cosan ON 0,813 8,9 -11,7CPFL Energia ON 0,582 7,1 15,6Cyrela Realty ON 1,894 6,1 -12,5Duratex ON 0,639 7,6 3,6Ecodiesel ON 0,751 9,6 -16,5Eletrobras ON 1,062 9,1 -3,4Eletrobras PNB 0,870 11,4 -2Eletropaulo PNB 0,730 19,8 20,3Embraer ON 0,852 2,3 5,7Fibria ON 1,805 0,2 -24,4Gafi sa ON 1,667 4,2 -18Gerdau Met PN 0,872 -0,1 -8,8Gerdau PN 3,212 0,5 -13,3Gol PN 1,064 8,9 -12,5Ibovespa 100,000 2,8 -5,5Itausa PN 2,495 4,2 0,1ItauUnibanco PN 3,777 -0,3 -9JBS ON 0,994 11,7 -12,8Klabin S/A PN 0,437 7,6 2,4Light S/A ON 0,529 7,8 -7,7Llx Log ON 0,960 8 -21Lojas Americ PN 1,169 9 -12,6Lojas Renner ON 1,189 12,6 27MMX Miner ON 1,227 9,5 20,4MRV ON 1,092 14,6 -2,3Natura ON 0,902 6,8 14,2Net PN 0,830 -1,5 -23,8OGX Petróleo ON 2,615 14,6 8,7P. Açúcar - CBD PNA 0,781 8,5 -1,6PDG Realt ON 2,245 5,2 -6Petrobras ON 2,583 -6 -22,1Petrobras PN 9,905 -5,7 -22,8Redecard ON 1,722 2,4 0,6Rossi Resid ON 1,161 3,8 -10,1Sabesp ON 0,381 2,9 5,3Sid Nacional ON 2,277 0 2,9Souza Cruz ON 0,511 2,6 21,9Tam S/A PN 0,849 10,4 -26,2Telemar N L PNA 0,298 -1,1 -17,5Telemar ON 0,308 11,3 -2,7Telemar PN 1,070 -5,4 -16Telesp PN 0,196 5,8 -8,5Tim Part S/A ON 0,172 3,9 1,8Tim Part S/A PN 0,938 2,4 1,5Tran Paulist PN 0,267 3,9 -4,1Ultrapar PN 0,543 7,1 10,9Usiminas ON 0,603 11,6 0,5Usiminas PNA 2,537 11,2 3,7Vale ON 2,576 -3,8 -2,2Vale PNA 9,893 -2,2 0,2Vivo PN 0,774 -2,4 -6,6

Infl ação (%)

Índice Maio Ano

IGP-M 0,77 4,80IGP-DI 0,72 5,12IPCA 0,57 3,09IPC – Fipe 0,39 3,06

Juros/Aplicação (%)

Maio Ano

CDI 0,66 3,46Selic 0,67 3,48Poupança 0,50 2,66Ouro BM&F 1,47 16,13

Indicadores Imobiliários (%)

Maio Ano

Juros/Crédito (%)

23/Junho 24/Junho

Desconto 1,81 1,81Factoring 3,98 3,97Hot Money 3,33 3,33Giro Pré (taxa mês) 2,02 2,02

Câmbio

Mercados Futuros

Cotação

Dólar Comercial Ptax R$ 1,7907 Euro US$ 1,2289 Iene (US$ 1,00) $ 89,4749

Dólar R$ 1.781,50 R$ 1.833,40Juros DI 10,13% 10,31%

Contratos mais líquidos 28/06Ibovespa Futuro 64.850

Nome Tipo Participação Junho VariaçãoAção Ação Bovespa % Ano

Até 23/06

CUB SP 0,17 0,65TR 0,04 0,14

Julho Agosto

Até 25/06

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De 21 a 23/07/2010 Super Mix – Feira das Indústrias Atacadistas – Distribuidoras e Supermercadistas de Pernambuco Centro de Convenções de PernambucoRecife – PE www.supermix2010.com.br

Considerada a maior feira do setor de distribuição do Nordeste. Mais de 300 empresas apresentam novidades em equipamentos e serviços para su-permercados, bares e restaurantes, com palestras e minicursos dirigidos à ges-tão e capacitação empresarial.

De 22 a 25/07/2010 Feira do Empreendedor Centro de Convenções e Exposições Albano Franco – Campo Grande – MS www.ms.sebrae.com.br

Oportunidades de negócios para quem deseja abrir empresa ou ampliar um empreendimento. Reúne mais de 120 empresas especializadas na fabricação e venda de produtos e serviços para os se-tores de informática, serigrafi a, refrigera-ção, saúde e costura industrial. Faz parte do circuito realizado pelo Sebrae.

De 20 a 23/07/2010 Movinter – Feira de Móveisdo Estado de São Paulo Pavilhão de Exposição da Interior Eventos – Mirassol – SP www.movinter.com.br

A Movinter é um dos principais pon-tos de encontro de fabricantes e lojis-tas do setor moveleiro de São Paulo. Paralelo à feira é realizada uma rodada internacional de negócios que reúne empresários brasileiros e importadores da América do Sul, Emirados Árabes e África do Sul.

De 20 a 23/07/2010 Eletrolar Show – Feira de Negócios para Indústria do Varejo de Eletrodomésticos e Eletroeletrônicos Transamérica Expo Center – São Paulo – SP www.eletrolarshow.com.br

A Eletrolar Show é uma feira voltada para a indústria e o varejo de eletrodo-mésticos e eletroeletrônicos. Reúne fabri-cantes de produtos da linha branca, por-táteis, telefonia e brinquedos. O evento é exclusivo para fabricantes, representantes comerciais e profi ssionais do setor.

De 3 a 5/08/2010 Postos e Conveniência – Feira Nacional de Postos de Combustíveis, Equipam. e Lojas de Conveniência Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília – DF www.postoseconveniencia.com.br

Evento ofi cial do setor de distribui-ção e revenda de combustíveis no Brasil. Reúne proprietários e gerentes de postos de serviços e de lojas de conveniência, revendedores, fornecedores e técnicos especializados.

De 3 a 5/08/2010 PhotoImage BrazilExpo Center Norte – Pavilhão BrancoSão Paulo – www.photoimagebrazil.com.br

A 18ª edição do evento apresenta as no-vidades em fotografi a, impressão e comuni-cação visual. Os fotógrafos Jerry Ghionis e Ray Roman ministram palestras sobre foto-grafi as para casamento e portrait.

De 10 a 13/08/2010 Febratex – Feira Brasileirapara a Indústria TêxtilCentro de Eventos Vila GermânicaBlumenau – SC – www.febratex.com.br

Considerada a maior feira latino-ame-ricana da indústria têxtil. Reúne fabrican-tes de mais de 35 países dos setores de máquinas de costura, aviamentos, etique-tas, embalagens e fi os.

De 10 a 13/08/2010 FIEE Minas – Feira Internacional da Indústria Elétrica e Eletrônica Expominas – Belo Horizonte – MG www.fiee.com.br

Mais de 300 expositores apresentam produtos e serviços de alta tecnologia para os segmentos de geração, trans-missão e distribuição de energia e com-ponentes eletroeletrônicos. São espera-dos mais de 15 mil visitantes. A feira foi criada para atender à demanda crescen-te do mercado de Minas Gerais.

A G E N D A

De 4 a 7/08/2010 Semana Rio Industrial Riocentro – Rio de Janeiro – RJ www.rioindustrial.com.br

A Semana Rio Industrial é um even-to realizado a cada dois anos para pro-mover diferentes ramos da indústria fl uminense. Nesta segunda edição são realizadas, em um mesmo espaço, qua-tro feiras diferentes: a Solutec (Feira Nacional de Soluções Tecnológicas), a Feipack Rio (Feira Brasileira de Emba-lagens), a Expomac (Feira Brasileira da Indústria Metal-Mecânica) e a Eletron Rio (Feira Brasileira da Indústria Elétri-ca, Eletrônica e Automação Industrial).

INDÚSTRIA FLUMINENSE

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