Empreendedorismo

Autora: Carolina de Andrade Spinola

“Todo homem é um empreendedor de si mesmo.”Oriovisto Guimarães, Fundador e Presidente do Grupo Positivo.

O lá!

Agora que estamos iniciando o nosso terceiro encontro e que os conceitos sobre empreendedorismo já foram abordados nas aulas anteriores, vamos seguir nossa trajetória desvendando o perfil desse agente de mudanças que é o empreendedor.

Quais as suas características? É possível desenvolver o perfil empreendedor? Que habilidades e competências devem ser priorizadas para obter sucesso como empreendedor? Por outro lado, a decisão de se tornar um empreendedor pode não ser muito fácil e, embora traga momentos de autorrealização, pode também trazer uma série de custos pessoais. Estes são os temas que abordaremos nessa aula. Desejamos que ela sirva de provocação para que você pense sobre o seu futuro e sobre as suas possibilidades de sucesso como empreendedor. No final da aula lhe faremos um convite especial!

Aula 2 - Parte 1O Espírito Empreendedor: Características,

Vantagens e Desvantagens de ser Empreendedor

EMPREENDEDORISMO

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PERFIL EMPREENDEDORO que é um empreendedor? Como podemos classificar uma pessoa como empreendedora? Como saber se você tem aquele perfil inquieto, aquele espírito que move o indivíduo sem tréguas em busca da realização de um sonho?

Evidentemente, e já discutimos isso em nossa primeira aula, nem todas as pessoas são empreendedoras. E nem se espera que isso aconteça. O empreendedor necessita formar equipes, liderar, esquematizar, definir táticas e estratégias, e, sobretudo dar uma direção. Se todas as pessoas de uma determinada equipe forem empreendedoras, a empresa terá grande probabilidade de não dar certo.

Desta forma, a característica empreendora está associada à criação, à realização de novos projetos, à inovação. A maioria das atividades profissionais, entretanto, requer a execução de tarefas rotineiras, tais como a emissão de notas fiscais, o transporte de mercadorias, o inventário de estoques, o atendimento ao consumidor, seja em um call center, seja em um balcão de loja, ou mesmo no atendimento de um paciente em uma clínica ou na representação de um cliente em uma querela judicial. Estas pessoas não devem e não podem inventar atividades todos os dias, pois o andamento de inúmeras atividades humanas requer a execução de rotinas.

Muitas pessoas, a maioria até, precisa da rotina, de uma rotina diária, com horá-rio certo para começar e terminar o dia de trabalho, com dia certo para o recebimento do salário, férias determinadas e uma perspectiva de ganho salarial na medida em que seja promovida na empresa ou consiga obter resultados para ela. A maioria das pes-soas necessita ter apenas a certeza do dia do recebimento do salário, sem se importar, muitas vezes, em como a empresa auferiu recursos para remunerá-la.

Muitas dessas pessoas, e até mesmo alguns de vocês, que estão lendo este texto agora, sonham com o emprego público, que seduz, sobretudo, aqueles que necessitam de estabilidade e de uma extrema previsibilidade.

O empreendedorismo é para aqueles que estão dispostos a lidar com o impre-visto, com o risco e, de certa forma, com uma vida de aventuras. Entender o que não é empreendedorismo também ajuda a determinar o perfil do empreendedor.

No Brasil, existe uma massa de trabalhadores que, por falta de opção de emprego, rumam para o negócio informal1. Dentre estes, haverá empreendedores legítimos, mas ter um negócio próprio, por falta de opção, não torna ninguém um empreendedor, vide a igualmente grande quantidade de iniciativas empresariais que não dão certo. Costuma-se confundir empreendedorismo com falta de oportunidade, principalmente em um país como o Brasil.

O ambiente de negócios no Brasil também não é favorável para estimular o empreendedorismo. De acordo com a edição de 2010 do relatório “Doing Business” do Banco Mundial, a posição de nosso País no ranking internacional que avalia a qua-lidade das condições empresariais de 183 países foi a 129ª em 2009, atrás da Nigéria (125ª), Bangladesh (119ª), Etiópia (111ª) e Zâmbia (90º). Mesmo dentro da América do Sul, o Brasil só ficou à frente da Venezuela (177ª), Bolívia (161ª) e Equador (138ª). (BANCO MUNDIAL, 2009).

À dificuldade estrutural para empreender no Brasil alia-se a um estado cultural da sociedade. No Brasil – e isto é algo que vem mudando com o estímulo ao empreendedorismo que vem sendo dado por instituições de ensino superior, pelo Governo e pelo terceiro setor -, as pessoas cursam a universidade

1 No sentido de negócios não legalizados. As pessoas que empreendem forçadas por um motivo externo, como a perda do emprego, são classificadas como “empreendedores por necessidade”.

Aula 2 - Parte 1 - O ESPÍRITO EMPREENDEDOR: CARACTERÍSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS DE SER EMPREENDEDOR

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no intuito de “arrumar um emprego”, quando se formarem. Nos Estados Unidos, as pessoas sonham em fundar o próprio negócio ou participar de algo inovador.

Ainda assim, o Brasil é um país de empreendedores. O Brasil ocupou a 13ª posição no ranking mundial de empreendedorismo em 2008. O Relatório Empreendedorismo no Brasil (GEM, 2009) calcula que a Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial (TEA) brasileira foi de 12,02 no mesmo ano, o que significa, segundo os autores da pesquisa, que de cada 100 brasileiros, 12 realizavam alguma atividade empreendedora naquele ano.

Como explicar esse paradoxo? Em um ambiente destes, a atratividade da atividade burocrática estatal deveria ser total, mas não o é. Eis que neste momento aparece a questão do perfil empreendedor. As pessoas empreendedoras o serão em qualquer regime e circunstância. Em um ambiente de negócios mais apropriado, os resultados serão muito melhores do que em uma sociedade que estrangula a atividade privada, contudo, o espírito empreendedor será sempre o mesmo, independentemente da época, país ou regime. Independentemente do contexto, então, deve existir um espírito empreendedor de caráter universal e atemporal.

A primeira qualidade do empreendedor, antes de todas as demais, deve ser a afeição ao risco, seja ele o risco de ousar, inventar, propor algo diferente, apostar numa ideia, agarrar o sonho. O empreendedor deve ser em primeiro lugar, um especulador – no bom sentido da palavra –, um jogador, um apostador.

Para obter sucesso, o empreendedor deve ser perseverante e otimista, princi-palmente em um ambiente de negócios desfavorável. Apostar seus próprios recursos, estar disposto ao sacrifício e lidar com as incertezas exigem estas duas qualidades. Não existe negócio que dê retorno imediato, sobretudo se for inovador, e haverá momentos de muita dificuldade. O otimismo, nestes casos, torna-se essencial para que o negócio prospere e não naufrague nos momentos de dificuldades.

Empreendedores também gostam da independência, de seguir seus instintos e não necessitam de ninguém para dizer-lhes o que fazer. Preferem a incerteza a traba-lhar para os outros, ainda que isto signifique trabalhar muito mais e, por muitas vezes, ganhar muito menos, até colher os frutos do seu investimento.

Não é tarefa simples determinar o perfil do empreendedor. Até porque o com-portamento das pessoas não pode ser homogeneizado e rotulado. Ademais, dificilmente uma pessoa conseguirá reunir todas as características listadas. Todavia, a possibilidade de adquirir ou moldar um comportamento está aberta a todas as pessoas que desejam um melhor desempenho profissional. Portanto, o que se pode propor é um conjunto de habilidades e competências que confiram ao seu portador maiores condições de sucesso como empreendedor. Cada autor ou entidade que trabalha com o tema tem a seu próprio rol de características desejáveis. Vamos, aqui, reunir aquelas que compreendemos serem mais aceitas e presentes na bibliografia consultada, de acordo com o quadro 1 abaixo:

VISIONÁRIO

Sabe onde quer chegar. Tem a visão de como será o futuro para

seu negócio e sua vida. Planeja cada etapa do seu empreendi-

mento.

DECISOR COMPETENTE

Sabe tomar as decisões corretas na hora apropriada. Tem compe-

tência para separar as variáveis fundamentais para a resolução

do problema daquelas que não têm importância.

DETERMINADO E DINÂMICO É inconformado com a rotina. Faz com que as coisas aconteçam.

DEDICADOEntende que o sucesso é fruto da dedicação constante. Abdica de

momentos de lazer em nome do seu empreendimento.

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OTIMISTA E ENTUSIASTAÉ apaixonado pelo que faz. Trabalha em seu empreendimento

por prazer e acredita no que faz.

INDEPENDENTEPrefere se dedicar a um negócio próprio ao invés de trabalhar

para outros e seguir ordens.

LÍDER E FORMADOR DEEQUIPES

Tem habilidade para trabalhar com pessoas, liderá-las e formar

equipes coesas e colaborativas.

BEM-RELACIONADODeve saber construir uma rede de relacionamentos e tirar

proveito dela.

ORGANIZADO Sabe alocar corretamente os recursos que dispõe.

CURIOSO

Nunca está satisfeito com o que já aprendeu. Sempre está

em busca de mais conhecimento. Orientado para “aprender a

aprender”.

CRIATIVOBusca novas maneiras de resolver problemas e enxerga oportu-

nidades onde os outros não percebem.

ARROJADOAssume riscos. Gosta de arriscar em suas decisões, de sair na

frente dos outros.

PERSISTENTE

Não desanima face às adversidades. É perseverante e acredita

em sua ideia. Não confundir essa característica com a teimosia,

que seria a insistência em continuar em uma atividade que não

tem futuro, apesar de todos os sinais.

EXIGENTE Perfeccionista e obcecado pela qualidade.

AUTOCONFIANTEAcredita em seu julgamento e não se deixa abalar ou desenco-

rajar facilmente.

INFLUENCIADOR Tem grande capacidade de persuasão.

BOM OUVINTESabe ouvir e está atento às informações trazidas por seus

colaboradores.

INFORMADOBusca estar sempre atualizado sobre tudo. Entende que todo tipo

de informação é útil e enriquecedora.

Quadro 3 - Principais características desejáveis em um empreendedor. Fonte: Elaboração própria, baseado em Dornellas (2001),

McClelland (1972 apud SILVA, 2008), Maximiano (2006).

A decisão de se tornar um empreendedor implica algumas consequências po-sitivas e negativas. Como vantagens oriundas dessa decisão, Maximiano (2006) cita a autonomia de poder tomar as suas próprias decisões; o sentimento de realização e o controle financeiro sobre os resultados obtidos. Como desvantagens, o autor lembra que esta decisão implica em uma alta dose de sacrifício pessoal em termos de jornada de trabalho; sobrecarga de responsabilidades em relação aos resultados e às decisões tomadas e a pressão por operar com pequenas margens de erro. Obviamente que o autor se refere ao empreendedor-empresário, posto que o empreendedorismo, enquanto processo pessoal de busca pelo aprimoramento profissional, não apresenta desvantagens, só contribui para o crescimento daqueles que o desenvolvem. Sobre esse tema, falaremos na próxima seção.


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DESENVOLVENDO UMA VISÃO E UMA MISSÃO PESSOAL“Toda grande caminhada começa sempre com o primeiro passo”, diz o provérbio chinês. Todavia, é fundamental saber para onde vamos caminhar. A maioria dos livros sobre empreendedorismo trata da visão e da missão do negócio no âmbito de um processo de planejamento estratégico. Queremos fazer diferente aqui. Vamos parar um pouco a aula para um momento de reflexão:

Caso ainda não esteja certo(a) ou não tenha parado para pensar no assunto, saiba que o momento está chegando. A maioria de vocês que está acompanhando este curso está no sexto período ou o que lhe equivalha. Em pouco tempo, estará no mercado, como um(a) profissional formado(a)... E aí?

Ter uma visão de futuro significa antecipar mentalmente uma situação desejável. Você se vê um(a) empresário(a) de sucesso ou, ao menos, realizado(a) profissionalmente? Você se vê trabalhando para uma grande organização dentro da sua área de formação escolhida? Ou será que você se imagina como um(a) autônomo(a) e bem-sucedido(a) profissional liberal? ”Através da imaginação conseguimos visualizar os mundos possíveis potencialmente existentes dentro de nós” (COVEY, 1990).

Em seguida, se pergunte: o que você tem feito para concretizar a sua visão de futuro? Tem aproveitado bem as matérias que se relacionam com a sua área de inte-resse? Frequentado congressos, seminários, palestras, workshops e similares que dis-cutam temas afetos à sua formação? Comprado livros e se inscrito em cursos de curta duração extrafaculdade? Procurou exercer alguma prática profissional, ainda que com baixa remuneração, mas que lhe desse experiência e contatos importantes?

A visão serve para isso: indicar o destino, o ponto de chegada. Como um norte para as bússolas. De posse deste direcionamento, cabe a cada um de nós buscar os elementos necessários para ir ao seu encontro. Ser visionário é ser planejador.

Qualquer pessoa possui desejos e necessidades insaciáveis sob pontos de vista diferentes. Poucos disciplinados alimentam os planos na mente, de forma estruturada, para atingir os seus objetivos. O que diferencia os realizadores dos expectadores é a disciplina empreendida para a realização a partir de uma ideia ou de um simples lampejo. Sem a visão e a consciência do planejamento, a direção tomada não faz a menor diferença. (MENDES, 2009, p.100).

Os empreendedores são realizadores por natureza e apresentam a incrível habi-lidade de projetar o futuro. Em diferentes níveis, as pessoas utilizam este mesmo prin-cípio em várias esferas de suas vidas pessoais: quando decidem casar, viajar de férias, comprar um bem e fechar um negócio. Mendes (2009) cita o exemplo de Salim Matar, fundador da Localiza Rent a Car para ilustrar o resultado de uma visão duradoura:

Eu sempre senti vontade de ter um negócio próprio, mas não sabia qual. Quando trabalhava como office boy de uma empresa de Engenharia de Belo Horizonte para custear os meus estudos de Administração - que me preparariam para esse negócio -, o destino me apresentou o caminho. Essa empresa alugava carros esporadicamente em uma locadora local. Um dia, meu chefe pediu que levasse um cheque para pagar essa locadora e me ensinou a conferir o valor e os dados do recibo. Quando vi o valor do recibo, fiz automaticamente uma regra de três: se uma diária de aluguel de carro custa x, 365 diárias representam 365x de faturamento anual; é o melhor negócio do mundo! Naquele momento, decidi que abriria uma empresa daquelas para mim. (MATAR, 2006 apud MENDES, 2009, p. 110).

Você já se decidiu sobre o seu futuro? Já sabe o que deseja para sua vida profissional?

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O exemplo colhido por Mendes (2009) é muito feliz para ilustrar o que estamos discutindo nesta aula. Perceba que Salim Matar tinha um objetivo, uma visão de futuro: ele se via proprietário de seu próprio negócio. Para isso, ingressou em um curso de Administração e, para possibilitar pagar esse curso que, segundo acreditava, o prepararia para realizar sua visão, trabalhava de office boy em uma construtora. Quando detectou a oportunidade de negócio, focou em sua concretização e hoje é dono da maior locadora de veículos da América Latina.

Algumas organizações possuem o que se pode chamar de visões inspiradoras. Este é o caso da Natura, por exemplo, que foi construída de acordo com a filosofia de vida de seus fundadores. Atualmente, a visão da empresa é a sua visão de mundo e reflete, além dos seus valores, a segmentação de mercado que pretende alcançar e a dimensão futura de suas operações:

A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo. (NATURA, 2009).

Para Senge (1998), não há uma fórmula para encontrar a visão, mas orientações que devem ser observadas quanto ao seu conteúdo. Essas orientações foram inicialmente direcionadas para o ambiente organizacional, no entanto se adaptam perfeitamente à ótica do empreendedor:

» A visão deve retratar um estado futuro desejado. » A visão deve ser de longo prazo. O que se entende por longo prazo varia de autor para autor e, no nosso caso, variará de indivíduo para indivíduo. O que ele quer dizer é que não se deve estabelecer uma visão para o fim do ano, mas para o fim de ciclo de nossas vidas.

» A visão deve ter uma descrição clara. Collins e Porras (1995) complementam que é essencial “pintar um quadro” do cenário futuro desejado. Para eles, a imagem propicia uma tangibilidade que as palavras não têm.

» A visão deve estar alinhada com os nossos valores centrais2. » A visão deve ser inspiradora e impulsionadora. Para Senge (1998), o “gap” entre o estágio atual de nossas vidas e aquele desejável no futuro deve ser capaz de gerar uma energia criativa.

» A visão deve prover focalização e alinhamento e, com isso, direcionar todos os esforços da pessoa. » A visão deve confrontar padrões atuais. O estabelecimento de uma visão implica em vislumbrar uma situação além das nossas capacidades atuais.

E quais as semelhanças e diferenças entre a visão pessoal e a visão organizacional? Collins e Porras (1995) propõem um quadro comparativo entre estas duas dimensões, listando as perguntas fundamentais para a sua determinação:

2 Originalmente, os autores formularam essa orientação como sendo: “A visão deve estar alinhada com os valores centrais da organização”.

Visão Empresarial1) O que queremos ser? 2) Qual a força que nos impulsiona para esta situação? 3) Quais os nossos valores básicos? 4) O que fazemos melhor e nos diferencia dos concorrentes? 5) Quais as barreiras que podem surgir no processo evolutivo de mudança? 6) Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo? 7) Como conseguir a adesão dos colaboradores, executivos e proprietários da empresa para

consolidar uma visão?8) Qual a expectativa de sobrevivência da empresa com a visão construída?


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quando você descobre a sua natureza essencial, quando sabe quem realmente é, encontra toda a sua potencialidade. É no conhecer-se que reside a capacidade de realização de todos os sonhos, porque você mesmo representa a possibilidade eterna, a imensurável potencialidade de tudo o que foi e poderá vir a ser. (CHOPRA, 1994, p. 15).

Mas para alcançar a visão estabelecida e até mesmo para saber se ela foi determinada corretamente, é preciso que o indivíduo se conheça profundamente, saiba quais os seus valores, a razão da sua existência. As palavras de Deepak Chopra (1994) fazem um elo entre a visão e a missão pessoal. Pensando nisso, alguma vez você já perguntou o motivo pelo qual veio ao mundo? Será que você existe apenas por existir e acorda todos os dias apenas para esperar o momento de dormir novamente? Pois bem, a razão mais profunda de nossa existência, aquela que está relacionada com as nossas aptidões e com as coisas que nos trazem realização pessoal, é a que podemos chamar de missão.

No campo da Administração, a missão de uma organização também é definida assim: a razão de sua existência (AT&T, 1992; COLLINS; UGE, 1993; JOHNSTON; DANIEL, 1993; SENGE et al., 1994; HUNGER; WHEELEN, 1995; BABICH, 1996 apud COLLINS; PORRAS, 1995). Segundo os mesmos autores, para concebê-la adequadamente, deve-se imaginar o seu propósito básico e os valores que nortearão a sua trajetória. Veja os exemplos abaixo:

Missão de O Boticário: contribuir para um mundo mais belo.

Missão do Grupo Pão de Açúcar: garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos clientes, em cada uma das nossas lojas.

Missão da Gol: popularizar o transporte na América Latina.

Missão da Tecnisa: ser, em cada detalhe, mais construtora por metro quadrado.

Missão da Natura: criar e comercializar produtos e serviços que promovam o bem-estar/estar bem. Bem-estar é a relação harmoniosa, agradável do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.

Fonte: (HOMEPAGES INSTITUCIONAIS).

A missão é um caminho para se alcançar a visão. Enquanto a visão nos direciona para o futuro, a declaração de missão nos posiciona em relação a questões mais profundas e intimas. Ela se torna o critério pelo qual o empreendedor passa a medir tudo em sua vida, e, de posse desta compreensão, coloca-se a trabalhar. Conhecendo mais sobre nós mesmos, teremos melhores condições de idealizar um cenário futuro desejável.

Visão Pessoal1) O que eu quero ser?2) Qual a motivação (vocação) que me impulsiona para o futuro?3) Quais os meus valores essenciais? 4) O que posso fazer melhor para agregar valor às vidas das pessoas? 5) Quais as habilidades, valores e virtudes que devo adotar para atingi-las? 6) Quais as expectativas e as necessidades do público que desejo atender? 7) A quem eu devo recorrer para me ajudar a construir e consolidar uma

visão de futuro duradoura?8) É isso que eu gostaria de fazer durante a minha jornada na terra?

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Um exemplo de missão pessoal descoberta tardiamente e levada a sério é o de Mauricio de Sousa. Mendes (2009, p.148-149) relata que para ajudar no orçamento doméstico,

ele desenhava pôsteres e cartazes para o comércio de uma pequena cidade do interior de São Paulo. Chegou a fazer ilustrações para os jornais de Mogi das Cruzes, mas para desenvolver a técnica, a arte e para não deixar morrer o seu sonho de ser um cartunista renomado, procurou os grandes centros, onde editoras e jornais pudessem se interessar pelo seu trabalho. Durante cinco anos, Mauricio atuou em reportagens policiais, até o dia em que decidiu entre o dinheiro e a arte e, a partir da decisão, sua missão pessoal passou a ser construída. Depois de criar personagens como Cebolinha, Mônica, Magali, Cascão, Franjinha, Chico Bento e o cãozinho Bidu, a trajetória empresarial de Mauricio de Sousa tornou-se um exemplo de empreendedorismo através do licenciamento da marca e de parques temáticos. (MENDES, 2009, p.148-149).

Tanto a missão como a visão pessoal são de extrema importância para o sucesso profissional de cada indivíduo, independentemente do seu nível de empreendedorismo. Para finalizar esta seção, o quadro abaixo resume as principais diferenças entre a missão e a visão pessoal.

VISÃO MISSÃO

É o que se sonha para o futuro É a identificação da vocação, da razão de existir

Para onde vou? Onde estou?

Passaporte para o futuro Carteira de Identidade

Inspiradora Motivadora

Quadro 4 - Principais diferenças entre visão e missão pessoal. Fonte: Adaptado de Mendes, 2009.

O LÍDER EMPREENDEDORQuando analisamos o perfil do empreendedor na primeira seção dessa aula, observamos que dentre as características consideradas desejáveis estava a capacidade de liderar equipes. De maneira indireta, outras características citadas também fazem alusão à figura do líder: poder de persuasão, autoconfiança, determinação e capacidade para tomar decisões.

Todavia, muitos empreendedores com excelente iniciativa fracassam quando se veem obrigados a liderar pessoas e trabalhar em equipe. Da mesma forma, excepcionais líderes podem se constituir em péssimos empreendedores.

Os fundamentos e princípios da liderança têm sido ensinados, e, a despeito de algumas características dos líderes serem inatas, é sempre possível desenvolver um pouco mais essa habilidade. Dificilmente um empreendedor terá sucesso sem conse-guir liderar equipes. Para Peter Drucker (2006):

O mais importante é que os executivos tenham em mente o seguin-te: são as pessoas que realizam o trabalho, não é o dinheiro, não é a tecnologia. Portanto, a principal tarefa do executivo - eu diria “seu principal desafio” - é tornar as pessoas produtivas. Isso vai ser um desafio ainda maior com o passar dos tempos, pois os trabalhadores do conhecimento não se veem como empregados, e sim como parceiros das empresas. (DRUCKER, 2006, p. 21).

O líder empreendedor deve desenvolver condições e ferramentas para despertar as habilidades de seus colaboradores. Goleman (2007) descreve algumas ações que considera necessárias para desenvolver a habilidade dos colaboradores, dentre elas destacamos:


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1) Aquisição - Atração de novos talentos para a organização.

2) Construção - Desenvolvimento contínuo da equipe, empowerment3.

3) Benchmarking - Adoção em sua organização das melhores técnicas de gestão de pessoas do mercado.

4) Busca de Recursos - Parcerias com consultores, vendedores, clientes e fornecedores da organização para reunir novas ideias.

5) Cuidado com o Feedback - Críticas em particular e elogios em público.

O líder empreendedor não gerencia pessoas, lidera pessoas. Mendes (2009, p. 60) destaca que “líderes de fato lideram pelo exemplo e pela energia que empreendem em uma determinada missão”.

O EMPREENDEDOR RESPONSÁVELEntende-se por empreendedor responsável aquele que concebe as implicações de sua atuação profissional em pelo menos três importantes dimensões: a social, a ambiental e a econômica. E aqui não estamos nos referindo aos empresários, apenas. Qualquer empreendedor, nos dias de hoje, deve entender e avaliar as consequências das suas decisões para o meio que o circunda. Hoje, os empreendedores responsáveis são vistos de maneira diferente no mercado.

Mas nem sempre foi assim. A tradição cultural brasileira, e a própria história econômica de nosso país, calcada nos modelos de exploração dos recursos naturais e humanos, construíram, ao longo do tempo, uma imagem negativa do empresariado, o que terminava por atingir os novos empreendedores.

Uma história recheada de casos de usos e abusos de recursos públicos e longa tradição de exploração de trabalhadores, seja em canaviais seja em empreendimentos insalubres, ainda em anos recentes vem valorizar ainda mais a importância e a urgência da questão do empreendedorismo responsável.

Torres (2009) calcula que, apenas a partir do final da década de 80, uma peque-na parcela das empresas brasileiras passaram a incorporar práticas relacionadas com uma preocupação socioambiental. Os anos 90 marcaram o surgimento de importan-tes fundações, institutos e organizações da sociedade civil ligadas ao meio empresarial e defensoras de um modelo de operação mais ético e correto. Dentre estas organiza-ções pioneiras, podem ser citadas o Grupo de Institutos, Fundações e Empresas - Gife4 (1995), a Fundação Abrinq pelos Direitos das Crianças5 (1990) e o Instituto Ethos de Responsabilidade Social (1998)6.

A modernização das comunicações, com o advento da internet e da propagação das redes sociais, também tende a estimular este processo em pelo menos duas maneiras: aproximando a questão da responsabilidade do empreendedor brasileiro com as práticas adotadas em países mais desenvolvidos; dando publicidade à atuação da empresa, denunciando condutas irregulares e publicizando suas ações positivas.

Um exemplo emblemático dessa argumentação foi o escândalo envolvendo a multinacional Nike em 2001, acusada de ser conivente com o trabalho infantil em fábricas do Camboja e Paquistão e de pagar

3 Termo em inglês que, traduzido livremente, significa “empoderamento”. Trata-se da delegação de poder, autonomia e autoridade para os colaboradores da organização.

4 O GIFE gerencia uma rede que reúne 112 empresas, institutos e fundações de origem privada que praticam investimentos socioambientais.

5 Instituição sem fins lucrativos com o objetivo de mobilizar a sociedade para questões relacionadas aos direitos da infância e da adolescência.

6 Organização sem fins lucrativos, com 1.380 associados, que tem como objetivo mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma sustentável.

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salários “indecentes” a seus colaboradores de países subdesenvolvidos. As desculpas apresentadas pelos dirigentes da empresa não foram suficientes para convencer a opinião pública e algumas organizações defensoras dos direitos humanos. Um site de monitoramento, chamado Oxfam´s Nike Watch, foi criado para acompanhar a conduta da Companhia.

Embora tais práticas fossem comuns no passado e de fato propiciaram lucros extraordinários para os empreendedores de uma determinada época, a estrutura de comunicação hoje vigente não as admite mais.

A responsabilidade social do empreendedor é definida por Oded Grajew (1999), idealizador e fundador do Instituto Ethos, como:

[...] uma forma de gestão empresarial que envolve a ética em todas as atitudes. Significa fazer todas as atividades da empresa e promover todas as relações - com os seus funcionários, fornecedores, clientes, o mercado, o governo, o meio ambiente e a comunidade - de uma forma socialmente responsável. Ética não é discurso, é o que se traduz em ação concreta. Na hora de escolher um produto, um processo de fabricação, uma política de recursos humanos, o que fazer com o lucro da empresa; qualquer decisão deve ser pautada por estes valores. (GRAJEW, 1999, p. 84).

Há muito o empreendedorismo responsável se tornou, antes de tudo, uma questão de sobrevivência, visto que é cada vez mais difícil lucrar, ou, pelo menos, passar despercebido, com práticas irresponsáveis ou até mesmo criminosas. Robbins e Coulter (1998 apud TORRES, 2009) citam uma pesquisa realizada com aproximadamente dois mil consumidores norte-americanos, em que mais de 65% dos entrevistados afirmaram que trocariam a marca habitualmente consumida por outra em que o fabricante apoiasse uma causa em que eles acreditassem. Segundo mesma pesquisa, um terço dos entrevistados se dizia mais influenciado pelo ativismo social do que pela propaganda dos produtos. Campanhas de boicotes direcionadas a fabricantes que utilizam testes com animais ou matérias-primas consideradas inadequadas são cada dia mais comuns.

Por outro lado, as boas práticas também têm se multiplicado. O Instituto Ethos tem um banco de dados que reúne casos de sucesso relacionados com a preservação do meio-ambiente, redução da desigualdade social, relacionamento com fornecedores, consumidores, comunidade, governo e sociedade, dentre outros temas. No quadro abaixo, estão listados alguns programas e projetos de destaque, dentre os mais de duzentos compilados no site. Vale a pena dar uma conferida:

Fundação O Boticário de Proteção à Natureza

Fundo de Apoio a Projetos de Ecodesenvolvimento

Programa Áreas Naturais Protegidas

Programa Educação e Mobilização

Itaú S.A. Programa Itaú Social

McDonald´s Campanha McDia Feliz

COELBA Projeto Agente Coelba em Comunidades Populares

Mundo Verde Movimento por um Mundo Verde Melhor

Phillips Programa Aprendendo com a Natureza

IBM Brasil Programa e-Voluntários

Motorola Projeto Papyrus

Souza Cruz Programa Clube da Árvore

Natura Programa de Apoio a Projetos Sociais

Quadro 5 - Organizações e práticas de responsabilidade socioambiental. Fonte: Instituto ETHOS, 2009.


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A propagação da ideia do empreendedorismo responsável originou uma variante com o conceito: o empreendedorismo social. Diz-se que alguém é um empreendedor social quando as suas ações têm foco na busca de soluções para problemas sociais, na mudança de comportamentos e atitudes que ocasionem em melhores condições de vida para toda a sociedade.

[...] os empreendedores sociais têm o papel de agentes de mudan-ças no setor social por: adotar uma missão de gerar e manter valor social (não apenas valor privado); reconhecer e buscar implacavel-mente novas oportunidades para servir tal missão; engajar-se num processo de inovação, adaptação e aprendizado contínuo; agir de modo arrojado sem se limitar pelos recursos disponíveis; e exibir um elevado senso de transparência para com seus parceiros e público e pelos resultados obtidos. (DEES, 1998, p. 1).

Reforçando a importância que este tipo de empreendedor tem conquistado na sociedade moderna, a Fundação Schwab, com sede na Suíça, promove o Prêmio Empreendedor Social, presente em mais de 20 países. No Brasil, ele é realizado anualmente em parceria com o jornal Folha de São Paulo e tem por objetivo:

Identificar líderes de cooperativas, ONGs, empresas sociais (do setor privado e que distribuem o lucro em benefício da sociedade) e pessoas físicas que desenvolveram iniciativas inovadoras e sustentáveis para benefício da coletividade. (EMPREENDEDOR SOCIAL, 2009).

Dentre os vencedores das diversas edições do concurso, entre padres chilenos que constroem casas de madeira para populações carentes, projetos de permacultura e de utilização de papel reciclado para reinserção de portadores de problemas psíquicos (veja quadro abaixo), está Ismael Ferreira, um baiano de Valente, que ganhou o prêmio pela sua contribuição para o desenvolvimento de sua região:

Ismael fundou a Associação de Desenvolvimento Susten-tável e Solidário da Região Sisaleira (Apaeb) - uma cooperativa criada em 1980, que emprega mais de 900 pessoas e comercializa tapetes e carpetes para a Europa a partir da fibra de sisal produzida por cerca de 1.200 agricultores. Ele também construiu uma escola familiar agrícola, na qual meninos da zona rural passam uma semana, em tempo integral, aprendendo teoria e prática da agricultura e pecuária do semiárido, e outra em casa, ensinando o que aprenderam aos pais. Mas ele fez mais pela cidade de Valente: Ismael também produz queijo e iogurte a partir do leite de cabra de 200 produtores da região. Reflorestamento com plantas nativas da região, combate à seca com a construção de cisternas, microcrédito para pequenos investidores, internet gratuita e um supermercado, em que os produtos são vendidos a preços pouco acima do de custo, também são outras invenções de Ismael.(EMPREENDEDOR SOCIAL, 2009).

O empreendedorismo social está presente em todas as áreas de atuação e campos do conhecimento. Para ilustrar este fato, observe no quadro abaixo a natureza dos projetos premiados pela Fundação Schwab e pela Folha de São Paulo nos últimos quatro anos7.

NOME FORMAÇÃO ANO ORGANIZAÇÃO PROJETO

André

AlbuquerqueAdvogado 2008 Terra Nova Resolução de conflitos de terra

Rodrigo de

MeélloAdministrador 2008

Aliança Empreende-

dora

Metodologia de empreendedorismo

sustentável para as classes C2/D/E

7 Para mais detalhes sobre os projetos e informações sobre outras iniciativas premiadas, acesse o link <http://www2.uol.com.br/empreen-dedorsocial/finalistas.shtml>.

EMPREENDEDORISMO

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NOME FORMAÇÃO ANO ORGANIZAÇÃO PROJETO

Tião Rocha Educador 2007

Centro Popular de

Cultura e Desenvolvi-

mento (CPCD)

Projeto que educa crianças com brinca-

deiras e bibliotecas ambulantes.

Vinicius FerreiraEngenheiro

Agrônomo2007 Maria de Barro

ONG que transforma em parques ecológi-

cos grandes áreas devastadas por erosão.

Fábio Bibancos

de RosaDentista 2006 Turma do Bem

Fundador de grupo com 650 voluntários

que atende gratuitamente crianças

carentes

Patricia Chalaça Arquiteta 2006 Casa da Criança

ONG que mobiliza 20 mil voluntários

e 2.000 arquitetos e decoradores na

reforma e na construção de abrigos,

creches e casas de apoio a portadores de

deficiências

Eliana Tiezzi

Nascimento

Psicóloga e

Psicanalista2005 Papel de Gente

Utilização de papel reciclado na reinser-

ção social de portadores de distúrbios

psíquicos

Eugenio Scan-

navino NettoMédico 2005

Projeto Saúde e

Alegria

Idealizador de ONG que estimula a

cidadania de mais de 140 comunidades

extrativistas do Pará

Bem, estamos chegando ao fim de nossa aula, mas antes de encerrarmos é necessário fazermos um link entre a temática do empreendedorismo responsável e do líder empreendedor com o perfil de habilidades e competências descrito na primeira seção. E, nesse caso, falaremos dos valores e das virtudes que são desejáveis em um indivíduo dotado de tanto poder de transformação. Para Mendes (2009), o empreendedor, em tudo o que faz, deve sempre estar em busca da felicidade, liberdade, plenitude, excelência, autonomia e do sentido de realização. Para o mesmo autor, virtudes tais como a honestidade, humildade, integridade, o respeito e a equanimidade, antes desprezadas hoje são embasamento para o sucesso dos empreendedores contemporâneos.

SÍNTESEO objetivo desse encontro foi o de estimular, em você, uma reflexão pessoal sobre o seu futuro profissional e sobre o que você pretende realizar na sua vida. Nesse processo, destacou-se a importância de se construir uma visão e uma missão pessoal. Foram apresentadas as características, os valores e as virtudes desejáveis em um em-preendedor e a necessidade do desenvolvimento de uma visão sócio-ambiental, quer seja no exercício da liderança ou num âmbito mais amplo, com repercussões na vida da comunidade.

QUESTÃO PARA REFLEXÃOA reflexão que fica desse nosso encontro não poderia ser outra: com base em tudo o que foi discutido, na leitura complementar sugerida e no conhecimento que você tem a seu respeito, você se considera


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uma pessoa empreendedora? De que maneira você pode fazer a diferença no caminho que você escolheu seguir?

Bem, lembra-se do convite que mencionei no início da aula? Pois é, preparamos uma atividade que dará uma ajudinha nesse exercício de autoanálise. É o jogo Oto-max, que você pode acessar no link contido no ambiente, que também estão descritos as instruções e o objetivo da atividade. Vai ser bem divertido. Bom proveito!!

LEITURAS INDICADASBANCO MUNDIAL. Doing business 2010. Disponível em: <http://portugues. doingbusiness.org/>. Acesso em: 3 nov. 2009.

GOLEMAN, D. Os grandes empreendedores. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

SITES INDICADOSFUNDAÇÃO ABRINQ. Disponível em: <www.fundabrinq.org.br>

FUNDAÇÃO O BOTICÁRIO. Disponível em: <http://internet.boticario.com.br>

GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM). Disponível em: <http://www.gembrasil.org.br>

GRUPO DE INSTITUTOS, FUNDAÇÕES E EMPRESAS (GIFE). Disponível em: <www.gife.org.br>

INSTITUTO ETHOS. Disponível em: <www..ethos.org.br>

PRÊMIO EMPREENDEDOR SOCIAL. Disponível em: <www2.uol.com.br/empreendedorsocial>

REFERÊNCIASBANCO MUNDIAL. Doing business 2010. Disponível em: <http://portugues. doingbusiness.org/>. Acesso em: 3 nov. 2009.

CHOPRA, D. As 7 leis espirituais do sucesso. 16. ed. São Paulo: Best Seller, 1994.

COLLINS, J. C., PORRAS, J. I. Feitas para durar: práticas bem sucedidas de empresas visionárias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.

DEES, J. G. O significado de empreendedorismo social. 1998. Disponível em: <www4.fe.uc.pt/cec/ significadoempreendedor.pdf>. Acesso em: 5 nov. 2009.

DRUCKER, P. Árvores não crescem até o céu. HSM Management, jan-fev. 2006, p. 21.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.

GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM). Empreendedorismo no Brasil. Relatório global, 2008.

GOLEMAN, D. Os grandes empreendedores. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

GRAJEW, O. Entrevista. Revista Você S.A., ano 2. n. 15, set. 1999.

MAXIMIANO, A. C.A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson, 2006.

EMPREENDEDORISMO

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MENDES, J. Manual o Empreendedor: como construir um empreendimento de sucesso. São Paulo: Atlas, 2009.

NATURA. Homepage institucional. Disponível em: <http://www2.natura.net/Web /Br/Inst/ About/src/In-dex.asp?about=visao> . Acesso em: 3 nov. 2009.

SENGE, P. M. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem, 2. ed. São Paulo: Best Seller Círculo do Livro, 1998.

SILVA, S.S. et al. Características comportamentais empreendedoras: um estudo comparativo entre empreendedores e intraempreendedores. Revista Cadernos de Administração, v. 1, n. 2, jul.-dez. 2008, p. 27-38.

TORRES, C. Responsabilidade social das empresas. 2002. Disponivel em: <www.balancosocial.org.br/media/ART_2002_RSE_Vertical.pdf>. Acesso em: 2 nov. 2009.

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