Empreendedorismo e os fatores condicionantes da taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas

8/6/2019 Empreendedorismo e os fatores condicionantes da taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas

1/66

CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE - CEAMAFACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA

CURSO DE ADMINISTRAOHABILITAO ADMINISTRAO EM MARKETING

KARINA MARTINS RODRIGUES

EMPREENDEDORISMO E OS FATORES CONDICIONANTES DA TAXA DEMORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

So Lus2011

1


2/66



Monografia apresentada ao Curso deAdministrao da Faculdade AtenasMaranhense FAMA, como requisitopara obteno do grau de Bacharel emAdministrao de Empresas.

Orientador: Prof. MSc. Gerisval AlvesPessoa

So Lus2011

2


3/66


3

Rodrigues, Karina Martins.

Empreendedorismo e os fatores condicionantes da taxa demortalidade das micro e pequenas empresas / Karina MartinsRodrigues - So Lus, 2011.

66 fl.

Monografia (Graduao em Administrao) Curso deAdministrao, da Faculdade Atenas Maranhense - FAMA, 2011.

1. Empreendedorismo. 2.Micro e Pequenas Empresas.3. Vantagem Competitiva

CDU 658.022.


4/66


Monografia apresentada ao Curso deAdministrao da Faculdade AtenasMaranhense FAMA, como requisitopara obteno do grau de Bacharel.

Aprovada em ____/____/_____

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________ Prof.MsC. Gerisval Alves Pessoa

_______________________________________________ 1 Examinador(a)

_______________________________________________ 2 Examinador(a)

AGRADECIMENTOS

4


5/66

A Deus, luz e fora de minha vida, sem ele nada teria alcanado.Aos meus pais, pela sua dedicao, amor, compreenso e carinho que

sempre me dispensaram.

Aos meus amigos Francisco Rocha e Maria Moura pelo apoio tcnicoprestado.

Ao professor Gerisval, pela sua orientao e apoio prestado.

E a todo o corpo docente e amigos que direta ou indiretamentecontriburam durante a nossa graduao para o amadurecimento deste trabalho.

5


6/66

O sucesso de uma organizao no alcanado por meio de uma brilhanteestratgia. alcanado por meio deuma brilhante execuo da estratgia.Na verdade, a execuo da estratgia mais importante do que a estratgia emsi.

(Robert Kaplan & David Norton)

6


7/66

Este trabalho de concluso dedicado aos meus pais, pelo seuconstante incentivo, dedicao eapoio durante toda esta jornada eainda pelo seu amor incondicional debons pais.

RESUMO

7


8/66

O presente estudo aborda sobre empreendedorismo e os fatores condicionantes dataxa de mortalidade das micro e pequenas empresas. Trata de uma pesquisa

descritiva, exploratria, com intuito de descrever a importncia doempreendedorismo e coletar dados sobre as possveis causas da mortalidade dasempresas. Tem como objetivo conhecer o empreendedorismo e o tempo de vidadessas empresas avaliando o grau de conhecimento dos empreendedores,demonstrando as causas de se manter no mercado. A pesquisa evidenciou que ataxa de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras de 80% e estas svezes no chegam a um ano de vida. Constatou entre os fatores condicionantes da

taxa de mortalidade das empresas que no se deve confundir gastos pessoais comgastos da empresa; ausncia de um plano de negcios compatveis; investimentono planejado, ausncia de controle de custos, falta de capital de giro, inexperinciados scios no ramo da atividade, remunerao dos scios incompatvel e elevadacarga tributria.

Palavras-chave : Empreendedorismo. Micro e pequenas empresas. Taxa

Mortalidade das empresas.

ABSTRACT

8


9/66

The present study focuses on entrepreneurship and the factors affecting the mortalityrate of micro and small enterprises. This is a descriptive and exploratory, aiming to

describe the importance of entrepreneurship and collect data about the possiblecauses of mortality among companies. Aims at learning about entrepreneurship andlife span of these companies by assessing the degree of knowledge of entrepreneurs, showing the causes of staying on the market. The research showedthat the mortality rate of micro and small enterprises in Brazil is 80% and sometimesthey do not reach one year of life. It was found among the factors affecting themortality rate of companies not to confuse personal expenses with company

expenses, absence of a consistent business plan; unplanned investment, lack of costcontrol, lack of working capital, inexperience of members in the branch of activity,remuneration of members and incompatible high tax burden.

Keywords: Entrepreneurship. Micro and small enterprises. Mortality Rate business

LISTA DE SIGLAS

9


10/66


11/66

Quadro 2 Comparativo de domnios empreendedor e administrativo ................... 26

Figura 1 Fatores de influncia do processo empreender ..................................... 29

Figura 2 Fatores Crticos para o Desenvolvimento Econmico............................ 30

Figura 3 Matriz de anlise interna x anlise externa ............................................ 42

Tabela 1 Taxa de mortalidade de empresas maranhenses, comparativamente Regio Nordeste e Brasil (%).................................................................................... 58

SUMRIO

1 INTRODUO....... 122 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL................................ 152.1 Conceitos e caractersticas das pequenas empresas ..................... 17

11


12/66

3 ORIGEM, HISTRICO E CONCEITOS DO EMPREENDEDORISMO213.1 Diferena e semelhana entre administrador e empreendedor ...... 243.1.1 Processo Empreendedor.. 26 4 PERFIL DO EMPREENDEDOR............................................................ 31 4.1 Planejamento Estratgico ................................................................... 314.1.1 Importncia do planejamento para as empresas.................................. 324.1.2 Plano de Negcios................................................................................ 334.1.3 Vantagem Competitiva.......................................................................... 364.1.4 Administrao de Capital de Giro.......................................................... 38 5 PRINCPIOS ESTRATGICOS:concepes, reflexes, aplicabilidade 405.1 Anlise do Ambiente Mercadolgico ................................................. 405.2 Concepo e formao estratgica ................................................... 435.3 Indicadores de Desempenho ............................................................. 48 6 METODOLOGIA.................................................................................... 546.1 Tipo de Pesquisa ................................................................................. 54 6.1.1 Quanto aos fins...................................................................................... 546.1.2 Quanto aos meios................................................................................. 546.2 Coleta e tratamento dos dados ........................................................... 557 FATORES CONDICIONANTES DA TAXA DE MORTALIDADE DAS

EMPRESAS........................................................................................... 568 CONCLUSO........................................................................................ 61

REFERNCIAS.................................................................................... 62

12


13/66

1 INTRODUO

A idia de empreendedorismo est associada a administradores que

imobilizam recursos e correm riscos para criar empresas.Em sua essncia, o empreendedor a pessoa que tem a capacidade de

idealizar e realizar coisas novas.No Brasil, a probabilidade de manter um negcio por mais de trs anos

relativamente baixa. Uma das principais razes a falta de polticas pblicas queviabilizem a consolidao de novos empreendimentos. O pas no apresenta umcenrio muito acolhedor ao pequeno empreendedor. As micro e pequenas empresas

(MPEs) e empreendedores enfrentam diversas barreiras para ter acesso ao crdito.O segmento tem dificuldade para oferecer garantias solicitadas pelos

bancos, tem problemas para comprovar sua capacidade de pagamento, encontrataxas e prazos inadequados sua realidade, alm de pouca informao sobreprodutos e servios oferecidos no mercado financeiro, os juros so altos e, almdisso, os tributos e as obrigaes trabalhistas constituem uma pesada carga para oempreendedor.

importante que o sucesso das empresas acontea visando ocrescimento e desenvolvimento do estado, interligado a reduo do desemprego eda criminalidade, como tambm a conscientizao do pequeno e mdioempreendedor sobre as caractersticas relevantes ao sucesso e reduzindo amortalidade das empresas maranhenses.

Segundo o Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas doMaranho - SEBRAE - MA (2005) a taxa de mortalidade empresarial apurada no

Estado revela que 64,4% das empresas encerram suas atividades com at 2 (dois)anos de existncia, 57,6% com at 3 (trs) anos e 51,3% no sobreviveram almdos 4 (quatro) anos.

O principal fator que conduz ao fracasso dos negcios reside em errosgerenciais na conduo da atividade, no havendo, entretanto, estudos profundosque identifiquem os tipos de equvocos dessa natureza cometidos peloempresariado na administrao do seu estabelecimento. Algumas hipteses solevantadas, tais como a questo da ausncia de planejamento, gesto empresarial econhecimentos contbeis.

13


14/66

Problematizar esses fatores visa obter o grau de possibilidade damortalidade das empresas em outro espao de tempo e reunindo informaesnecessrias auxiliando futuros empreendedores que pensam em abrir no mercado

mais um negcio, satisfazendo s necessidades da populao, contribuir para amelhor forma de administrao de seus negcios e a sustentabilidade dofuncionamento de um pequeno negcio.

Dessa forma este estudo faz o seguinte questionamento: por que uma boaparte das empresas encerra o negcio antes de completarem 2 anos defuncionamento?

Outro dado interessante a falta de acesso ao crdito que impossibilita o

desenvolvimento destes negcios, e muitos desses micros empresrios nopossuem um conhecimento e controle de suas finanas, causando uma queda dofluxo de caixa. Sendo que esses fatores determinantes contribuem para a falncia eo fechamento das micro e pequenas empresas.

O perfil desejado para um bom empreendedor requer as seguintescompetncias: criatividade e capacidade de implementao, disposio paraassumir riscos, perseverana e otimismo e senso de independncia.

evidente que o fechamento dessas empresas ocorre devido falta depreparo e a carncia de conhecimentos gerenciais - onde se inclui a capacidade deplanejar - como os pontos cruciais que impedem o empreendedor de fazer com queseus negcios cresam e se desenvolvam; tambm a falta de conhecimento domercado fator importante que os micros empresrios no levam em consideraoe a devida importncia antes da abertura de seus negcios. Acredita-se que serealizar uma pesquisa de mercado, o empresrio ter maior conhecimento de seus

concorrentes, do pblico alvo e ter uma melhor aceitao do produto ou servio.O presente estudo tem como objetivo geral conhecer os fatores que levam

mortalidade das micro e pequenas empresas, analisando-se as principais causasdo fechamento precoce de boa parte delas e est assim estruturado:

No primeiro captulo uma breve introduo, seguida do caracterizao damicroempresa no Brasil, empreendedorismo, conceitos e caractersticas, diferena esemelhana entre administrador e empreendedor; diferena e semelhana entreadministrador e empreendedor, princpios estratgicos, processo empreendedor para abertura das empresas, perfil do empreendedor, planejamento estratgico,conceito e importncia para as empresas, plano de negcios, vantagem competitiva;

14


15/66

administrao de capital de giro; a metodologia utilizada, fatores condicionantesda taxa de mortalidade, consideraes sobre a taxa de mortalidade das empresas, econsideraes finais.

2 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL

15


16/66

Com o objetivo de obter o prprio negcio muitos micro empresrios,arriscam-se na abertura de novos empreendimentos, a maioria deles causados por

uma das conseqncias imediatas como; o aumento do ndice de desemprego,principalmente nas grandes cidades, onde a concentrao de empresas e negcios maior. Sem alternativas, os ex-funcionrios comeam a criar novos negciosutilizando-se do pouco que restou das economias pessoais, fundo de garantia, etc.

Quando percebem, esses profissionais j se encontram do outro lado,agora so empreendedores buscando sucesso e no mais empregados, s vezesmesmo sem experincia no ramo.

Segundo o IBGE (2004) as micro e pequenas empresas, no Brasil,alcanam a cada ano uma maior participao na economia, ficando prximo dos90% do total de empresas, se destacando como grandes geradores de emprego erenda, contribuindo assim, de forma crescente no aumento do PIB (Produto InternoBruto). Em pesquisa do SEBRAE (2004), 99% das empresas do pas Micro ePequenas empresas, que representam quase 70% dos postos de trabalho e 20% doPIB.

Para o SEBRAE (2004) a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas de n123/2006 de 14 de dezembro de 2006 restringe essa categoria como as empresasque faturam at R$ 2,4 milhes anuais, ficando assim divididas:

a) Microempresa: pessoa jurdica que fatura at R$ 240 mil ao ano.b) Pequena empresa - pessoa jurdica que fatura mais de R$ 240.00,01 at R$

2,4 milhes ao ano.As regras para mudana de status da empresa so praticamente

automticas. Assim, se a microempresa faturar mais que o limite durante um anopassa automaticamente no prximo ano a ser pequena empresa e vice-versa. Nocaso da pequena empresa que passar do faturamento de R$ 2,4 milhes, ela estexcluda do sistema no ano seguinte. Quem tentar continuar se beneficiando dostatus de MPEs sem estar enquadrado ser multado (SEBRAE, 2004).

O SEBRAE define que a entidade limita as micro s que empregamat nove pessoas no caso do comrcio e servios, ou at 19, no caso dos setoresindustrial ou de construo. J as pequenas so definidas como as que empregamde 10 a 49 pessoas, no caso de comrcio e servios, e 20 a 99 pessoas, no caso deindstria e empresas de construo.

16


17/66

Para os rgos federais como Banco Nacional de DesenvolvimentoEconmico e Social (BNDES) tm outro parmetro para a concesso de crditos.Nessa instituio de fomento, uma microempresa deve ter receita bruta anual de at

R$ 1,2 milho; as pequenas empresas, superior a R$ 1,2 milho e inferior a R$ 10,5milhes.

O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - (SEBRAE)no Brasil, afirma que surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano. A grandemaioria de micro e pequenas empresas. As reas de servios e comrcio so ascom maior concentrao deste tipo de empresa. Cerca de 80% das MPEs trabalhamnesses setores. Essa profuso de empresas se deve a vrios fatores.

Desde a dcada de 90, grandes empresas instaladas no Brasil,acompanhando uma tendncia mundial, incentivaram o processo de terceirizao dereas que no so consideradas essenciais para o seu negcio. Assim, comearama surgir empresas de segurana patrimonial, de limpeza geral. Alm disso, outrasempresas menores, tentando fugir dos encargos trabalhistas altssimos do Pas (umfuncionrio chega a custar 120% a mais que seu salrio mensal), optaram por dispensar seus funcionrios e contratar micro e pequenas empresas. O Estatuto da

Micro e Pequena do Brasil, de 1998, j comeou a facilitar essa poltica empresarial.Alm disso, o desemprego brasileiro, que historicamente gira em torno de

14% - segundo a metodologia do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia eEstatstica), contribuiu para que surgissem mais MPEs. Apesar do sonho do seuprprio negcio ser um dos discursos mais comuns entre assalariados brasileiros,ser empreendedor (seja micro ou pequeno) uma atividade que ainda tem vriostranstornos no caminho.

O SEBRAE (2004), entre 2000 e 2002, evidenciou que um dos principaisproblemas das pequenas e micro empresas brasileiras o curto tempo de vida.Mostra que metade das micro e pequenas empresas fecham as portas com menosde dois anos de existncia. A mesma entidade levantou o que seriam as principaisrazes, segundo os prprios empresrios, para tal. A falta de capital de giro foiapontada como o principal problema por 24,1% dos entrevistados, seguido dosimpostos elevados (16%), falta de clientes (8%) e concorrncia (7%) e afirmou aindaque baseado nesses nmeros o governo federal criou primeiro o Simples e depois oSuper Simples, que prev a unificao e diminuio de impostos. Afinal, a mesmapesquisa do SEBRAE mostra que 25% das empresas que param suas atividades

17


18/66

no do baixa nos seus atos constitutivos, ou seja, no fecha legalmente suaempresa porque consideram os custos altos. Outras 19% das MPEs no fecham por causa do tamanho da burocracia. A Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas

promete desburocratizar parte do processo.

2.1 Conceito e caractersticas das pequenas empresas

As empresas atuam com agentes de fundamental importncia num pas.Por empresa entende-se, segundo Lakatos (2007, p. 199), uma unidade produtora(de bens e servios), fundamentada na livre iniciativa individual, assim como na

obteno e livre disposio da renda. Assim, empresa vem a ser uma unidade,produtora de bens e servios, composta por indivduos que trabalham em prol de umobjetivo comum, visando obteno de lucro.

No panorama econmico as pequenas empresas encontram-se numaposio importante, com caractersticas prprias e essenciais tanto para aseconomias desenvolvidas como para as em desenvolvimento. Resnick ( apud CIMINO, (2004, p. 55) considera pequena empresa como aquela que tem,

basicamente, a atuao na direo da empresa do dono, o mesmo tambm,denomina de proprietrio-gerente, devendo conhec-la em profundidade e acontrolar totalmente, e que a empresa se caracterize pela limitao de recursos.

A maioria dos pequenos empreendimentos administrada por seusproprietrios, que muitas vezes no so executivos profissionais, e tem como crenaque todos os poderes esto em suas mos, no delegando, assim, autoridade acada indivduo. necessrio destacar tambm que muitas vezes o funcionrio no

sabe qual o seu papel na empresa, no tem cincia de sua responsabilidade, do quedeve fazer e se o que est fazendo o que est sendo esperado.

Como apontado por Filion (apud OTTOBONI; PAMPLONA, 2001, p.3), amaior caracterstica de uma pequena empresa que sua sobrevivncia e seucrescimento dependem de seu proprietrio. O futuro destas empresas depender decomo o proprietrio se comporta dentro e fora da empresa. Isto , como j foi dito,nas pequenas empresas a figura mais forte, mais atuante a do prprio dono, neleencontram-se todas as expectativas desenvolvidas sobre elas.

18


19/66

As empresas, de acordo com o SEBRAE (2008), so classificadassegundo dois critrios, que so a receita bruta e o nmero de funcionrios. (ver quadro 1).

Quadro 1: Classificao de porte das empresas

Porte Funcionrios Receita BrutaAnual

Microempresa

Na indstria e construo civil: at 19funcionrios.No comrcio e servios: at 09 funcionrios.

Igual ou inferior aR$ 433.755,14

Pequenoporte

Na indstria e construo civil: de 20 a 99funcionrios.No comrcio e servios: de 10 a 49funcionrios.

Superior a R$433.755,14 einferior a R$2.133.222Fonte: SEBRAE(2008).

Os critrios classificatrios do tamanho de uma empresa soconsiderados importantes para as micro e pequenas empresas, pois permitem queestas, dentro dos limites institudos possam usufruir de benefcios e incentivosprevistos nas legislaes.

As pequenas empresas possuem uma funo mpar no processo, deacordo com Lakatos (2007, p. 204), devido :

Significativa contribuio que prestam na gerao global do produtonacional; b) excelncia caracterstica especfica na absoro de mo-de-obra, fator que se d a baixo custo e, at certo ponto, com menoresexigncias de qualificao; c) a sua alta flexibilidade locacional, tendodesempenhado relevante papel no processo de interiorizao dedesenvolvimento, fator importante na distribuio espacial da renda; d) asua capacidade de atuar de forma complementar no que diz respeito aosempreendimentos de grande porte; e) a sua condio, hoje bemreconhecida, de geradora de tecnologia, contribuindo, dessa maneira, parao aumento do acervo de conhecimento e know-how nacionais [...]

Pode-se perceber que as pequenas empresas atuam como entidades degrande importncia no meio econmico, pois, possuem caractersticas relacionadasao desenvolvimento econmico e social, no que tange absoro de mo-de-obra,desempenhando uma funo de geradores de empregos; como auxiliadora deempresas de grande porte; como fonte de inovao, dentre outros. Socaractersticas essenciais que as colocam em posio de destaque no cenrioeconmico.

H uma grande preocupao com empresas desse tipo, pois possuem umimportante papel scio-econmico, proporcionando gerao de empregos e grande

19


20/66

produtividade no mercado. Segundo Alvim (apud OTTOBONI; PAMPLONA,2001: 02) as empresas de pequeno porte no Brasil so responsveis por cerca de 4milhes de empresas constitudas; 60% da oferta total de empregos; 21 % da

participao no PIB; 96,3% do nmero de estabelecimentos. Aqui, evidencia-se aimportncia que estas empresas tm dentro do pas.

A preocupao que se tem com essas empresas est ligada com a altataxa de mortalidade. Segundo pesquisas do SEBRAE (2008) sobre o tema, 78% dosempreendimentos abertos no perodo de 2003 a 2005 permaneceram no mercado.

O resultado considerado positivo, quando comparado com o obtido empesquisa anterior, em que o ndice chegou a 50,6%, para empresas abertas entre

2000 e 2002, porm ainda um problema para a maioria dos novos pequenosempreendimentos. Alguns provveis motivos para este fato esto relacionados,segundo Pereira ( apud OTTOBONI; PAMPLONA, 2001, p.2), com:

Incompetncia do empreendedor, experincia anterior inadequada;desconhecimento do mercado; desconhecimento do produto e/ou servio;falta de qualidade; localizao imprpria; problemas na relao com osfornecedores; tecnologias de produo obsoletas; imobilizao excessiva docapital; poltica equivocada de crdito; falta de controles de custos e degesto financeira; e falta de um sistema de planejamento e informaesgerenciais.

A questo de conhecimento do meio por parte dos administradores torna-se essencial para que a empresa tenha controle sobre as suas atividades atuais,como tambm possa planejar o futuro. Gibb (apud CIMINO, 2004, p.57) identificadoze influncias chave na administrao das pequenas empresas:

1) equipe administrativa muito pequena; 2) gerenciamento total, isto ,

gerentes desempenham papis multifuncionais; 3) por falta de recursos,falta pessoal especializado; 4) sistemas de controle so informais; 5) o lder tem poderes abrangentes; 6) escassez de mo-de-obra; 7) controlelimitado sobre o ambiente e poucos recursos para explor-lo; maior intimidade da equipe de trabalho conflitos so mais facilmente resolvidos;9)pouca influncia para obteno de capital; 10) processo tecnolgicolimitado; 11) pouca variedade de produtos, embora possuam grandeflexibilidade; 12) mercado e fatia de mercados limitados.

Logo, pode-se considerar como principais causas da mortalidade daspequenas empresas a falta de organizao administrativa; falta de umgerenciamento adequado, destacando a ausncia de conhecimentos tcnicosgerenciais de como administrar seu negcio. Geralmente, essas empresas no

20


21/66

conseguem concentrar-se no seu foco, isto , no sabem o que realmentequerem; no possuem um sistema gerencial que as auxiliem. Assim, necessria abusca por um instrumento que auxilie esses pequenos empresrios a buscarem os

fatores-chave de sucesso; que ajudem a descobrir suas prioridades como tambmsuas oportunidades a longo prazo.

3 ORIGEM, HISTRICO E CONCEITOS DO EMPREENDEDORISMO

De acordo com Gerber (2004) a palavra empreendedor (entrepreneur)surgiu na Frana por volta dos sculos XVII e XVIII, com o objetivo de designar

21


22/66

aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econmico, mediantenovas e melhores formas de agir.

No entanto, foi o economista francs Jean-Baptiste Say , que no incio do

sculo XIX conceituou o empreendedor como o indivduo capaz de mover recursoseconmicos de uma rea de baixa para outra de maior produtividade e retorno. Maistarde, o austraco Joseph Schumpeter , um dos mais importantes economistas dosculo XX que definiria esse indivduo como o que reforma ou revoluciona oprocesso criativo-destrutivo do capitalismo, por meio do desenvolvimento de novatecnologia ou do aprimoramento de uma antiga o real papel da inovao. Essesindivduos so os agentes de mudana na economia (GERBER, 2004).

Em seguida, Peter Ferdinand Drucker , considerado o pai daadministrao moderna, amplia a definio proposta por Jean-Baptiste Say,descrevendo os empreendedores como aqueles que aproveitam as oportunidadespara criar as mudanas. Os empreendedores no devem se limitar aos seusprprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo o ato de empreender, masmobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento eda experincia, para alcanar seus objetivos.

Ainda sob a tica de Gerber (2004) no sculo XVII ocorre os primeirosindcios de relao entre assumir riscos e empreendedorismo, poca em que oempreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algumservio ou fornecer produtos. Richard Cantillon, importante escritor e economista dosculo XVII, foi considerado por muitos como um dos criadores do termoempreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele que fornecia o capital).

No sculo XVIII atravs da Revoluo Industrial o capitalista e oempreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao incio daindustrializaoque ocorria no mundo.

Ao final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foramfrequentemente confundidos com os administradores (o que ocorre at os diasatuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econmico, comoaqueles que organizam a empresa, pagam empregados, planejam, dirigem econtrolam as aes desenvolvidas na organizao, mas sempre a servio docapitalista.

22
http://pt.wikipedia.org/wiki/Jean-Baptiste_Sayhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Joseph_Schumpeterhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Druckerhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Industrializa%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Jean-Baptiste_Sayhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Joseph_Schumpeterhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Druckerhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Industrializa%C3%A7%C3%A3o


23/66

Para Dornelas (2004, p. 25), o movimento do empreendedorismo noBrasil comeou a tomar forma na dcada de 1990, quando entidades como SEBRAE(Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade

Brasileira para Exportao de Software) foram criadas, em que colaboram de grandeimportncia para as informaes precisas no auxilia da jornada empreendedora.

De acordo com Maximiano (2008, p.338) a pessoa que assume o risco decomear uma empresa um empreendedor. A idia do empreendedorismo estassociada a administradores que mobilizam recursos e correm riscos para criar empresas. Na viso dos economistas os estudos sobre o empreendedor e oempreendedorismo tm duas correntes principais de autores. Primeiro, h os

economistas, que associam o empreendedorismo inovao e ao desenvolvimentoeconmico.

Segundo, h os comportamentalistas, que enfatizam as atitudes, como acriatividade, a intuio e a disposio para correr riscos. Entre os economistas queestudaram os empreendedores, destacaram-se trs: Cantillon, Say e Schumpeter.

Acredita-se que as vantagens de livre iniciativa podem contribuir no s aodesenvolvimento da carreira profissional como almejam muitos empreendedores,

mas tambm na economia do pas em modo geral. O empreendedorismo umadessas causas que busca a auto-realizao na criao, surgimento de negcios queviso atender a necessidade pessoal (empreendedor) e consumidor.

Para Degen (2005) empreendedor significa acima de tudo ter anecessidade de realizar coisas novas. O empreendedor aquele que detecta umaoportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscoscalculados.

Conforme Dornelas (2001) o empreendedor aquele que destri a ordemeconmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao denovas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais eest ligado inovao, criao, onde definido de forma abrangente podendo ser aplicado a diversos tipos de organizaes, incluindo empresas j estabelecidas,constituindo comportamentos e hbitos que podem ser adquiridos e praticados nosindivduos, submetendo-se de forma capaz de melhorar e inovar processos,aproveitando as oportunidades.

O Empreendedorismo presencia tambm mudanas em velocidadesalucinantes, envolvendo novas tecnologias, novas formas de comercializao, como

23


24/66

sendo um fator explicativo do desenvolvimento econmico, onde nos ltimosanos o tema empreendedorismo que est em evidncia focado para algo nomuito novo, porm mais recente que a tradicional ligao do empreendedorismo as

criaes de novos negcios.De acordo com Dornelas (2008, p.81), o desenvolvimento do

empreendedorismo tem sido enfatizado nos meios acadmicos e empresariais comofundamental para o desenvolvimento econmico do Pas, como forma deestabelecer a inovao e como alternativa ao desemprego para aqueles que estoem busca de oportunidades de trabalho, geralmente relacionando-se o termo acriao de novas empresas que comeam mesmo pequenas sem muitas estruturas

e aos poucos vo tomando forma e chegando ao sucesso, alm de contribuir para ocrescimento das empresas existentes no mercado e ainda enfatiza:empreendedorismo significa fazer algo novo, diferente, muda situao atual deforma incessante, novas oportunidades de negcios, tendo como foco a inovao ea criao de valor.

Empreender no somente abrir um novo empreendimento para atender as necessidades da sociedade, empreender rene um conjunto de caractersticas

especiais que fazem com que a abertura do novo negcio tenha sucesso desejado.Caractersticas estas que esto presentes em todo empreendedor bem sucedido,tais como: ser determinado e dinmico; lderes e formadores de equipes; saber assumir riscos calculados, saber tomar decises; explorar o mximo asoportunidades; planejar, [...] (DEGEN, 2005).

O empreendedorismo ajuda criar e gerenciar um negcio assumindoriscos inerentes em busca de lucros e sucesso para esses negcios, onde a idia de

um empreendimento surge da observao, da percepo e anlise de atividades,tendncias e desenvolvimentos na sociedade, nos consumos e hbitos sociais.

Ainda na viso de Degen (2005) para que algumas empresas tenhamsucesso, importante observar os fatores relevantes para o objetivo desejado,sendo esses: a falta de iniciativa, persistncia, comprometimento, exigncia dequalidade e eficincia, estabelecimento de metas, busca de informaes,planejamento e monitorizao sistmica, capacidade de persuaso e de formar redes de contatos, independncia e autoconfiana.

24


25/66

De acordo com Dornelas (2001, p.15), o empreendedor aquele quefaz as coisas acontecerem se antecipa aos fatos e tem uma viso futura daorganizao.

Ainda sob a tica de DORNELAS (2001, p.19):

O mundo tem passado por vrias transformaes em curtos perodos detempo, principalmente no sculo XX, quando foi criado a maioria dasinvenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmenteessas invenes so frutos de inovao, de algo indito ou de uma novaviso de como utilizar coisas j existentes, mas que ningum anteriormenteousou olhar de outra maneira. Por trs dessas invenes, existem pessoasou equipes de pessoas com caractersticas especiais, que so visionrias

que questionam que arriscam, que querem algo diferente, que fazemacontecer, que empreendem. Os empreendedores so pessoasdiferenciadas, que possuem motivao singular, apaixonadas pelo quefazem no se contentam em ser mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar umlegado.

Em qualquer definio de empreendedorismo encontram-se, pelo menos,os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: Iniciativa para criar um novo

negcio e paixo pelo que faz; utiliza os recursos disponveis de forma criativatransformando o ambiente social e econmico onde vive; aceita assumir os riscos ea possibilidade de fracassar.

3.1 Diferena e semelhana entre administrador e empreendedor

Devido ao elevado nmero de novos empreendimentos, muitosmicroempresrios, no tem clareza do que seja empreendedor e administrador, svezes confundindo-se com o que pode ser apenas o empreendedor ouadministrador.

Sendo assim, poderia adquirir conhecimento dos dois conceitos, sendomais positivo, corajoso e enfrentando o mercado como um empreendedor e podendoser tcnico e decisivo como o administrador, obtendo uma viso micro e macro deseus negcios.

Segundo Dornelas (2001) acreditava que o trabalho dos administradores semelhante ao dos empreendedores, j que compartilham de trs caractersticas

25


26/66

principais: demandas, restries e alternativas. As demandas especificam o quetem de ser feito, restries so os fatores internos e externos da organizao quelimita o que o responsvel pelo trabalho administrativo pode fazer e as alternativas

identificam as opes que o responsvel tem na determinao do que fazer e decomo fazer.

Hampton (apud DORNELAS, 2001) diz que os administradores diferemem dois aspectos: o nvel que eles ocupam na hierarquia, que define como osprocessos administrativos so alcanados, e o conhecimento que detm segundo oqual so funcionais ou gerais, onde os funcionais so encarregados de partesespecficas de uma organizao, e os gerais aqueles que assumem

responsabilidades amplas e multifuncionais.Partindo dessas concluses, viu-se que o empreendedor possui

caractersticas e atributos do administrador, somando-se a isso, contribui para osurgimento de uma nova empresa, ou seja, o empreendedor um administrador com diferenas, pois geralmente tem dificuldade de tomar as decises de seuprprio negcio, preocupando-se mais com aspectos estratgicos, onde essasdiferenas do domnio empreendedor e administrativo podem ser comparadas a

cinco dimenses distintas: orientao estratgica; anlise das oportunidades;comprometimento dos recursos; controle dos recursos e estrutura organizacional.

Quadro 2. Comparativo de domnios empreendedor e administrativo

Dimenses chaves do

negcioDomnio Empreendedor Domnio Administrativo

26


27/66

Orientao estratgicaDirigido pela percepo deoportunidades

Dirigido pelos recursosatuais sob controle

Anlise das

oportunidades

Revolucionrio com curta

durao

Revolucionrio de longa

duraoComprometimento dosrecursos

Em estgios peridicos commnima utilizao em cadaestgio

Deciso tomada passo apasso, com base em umoramento.

Controle dos recursosUso mnimo dos recursosexistentes ou aluguel dosrecursos extras necessrio

Habilidade no empregodos recursos

Estrutura gerencialInformal, com muitorelacionamento pessoal.

Formal, com respeito hierarquia.

Fonte: Dornelas, (2001, p. 38).

O gerente voltado para organizao de recursos, enquantoempreendedor voltado para definies de contexto. (FISCHMANN, 1999).

No quadro acima se observa que o empreendedor tem poucoconhecimento no negcio que atua isso faz com que leve tempo e experincia,sendo esse o motivo das falncias das empresas sem o seu devido preparo, j queo administrador comum planeja essa viso para o futuro, e isso que busca o

empreendedorismo, ter uma ampla clareza dos assuntos ligados administraopara que seus empreendimentos obtenham sucessos futuros.

3.1.1 Processo Empreendedor

Para Maximiano (2008, p. 338) na viso dos economistas: Cantillon, Say eSchumpeter, os estudos sobre o empreendedor e o empreendedorismo tm duas

correntes principais de autores. A princpio, h os economistas que associam oempreendedor inovao e ao desenvolvimento econmico, em seguida h oscomportamentalistas, que enfocam as atitudes, como a criatividade, a intuio e adisposio para correr riscos.

De acordo com Dornelas (2008) podemos compreender o processoempreendedor a partir de quatro etapas. So elas:

a) Identificar e avaliar a oportunidade : considerada a etapa mais difcil noprocesso empreendedor. Nesta, implica em identificar uma oportunidade e analisar a sua potencialidade no que se refere a itens como: necessidades de mercado,

27


28/66

potencial da concorrncia e de mercado e ciclo de vida do produto. Nesteprocesso muito importante o talento, a percepo, o conhecimento e o feeling doempreendedor, e este deve testar a sua idia ou conceito de negcio junto de

potenciais clientes, avaliando sua disposio em adquirir seu produto ou servioatravs de pesquisas de mercado. A pesquisa lhe fornecer a dimenso domercado, se est em crescimento, estvel ou estagnado, quem a concorrncia equais so seus pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades.b) Desenvolver o plano de negcios: a etapa mais trabalhosa. O plano denegcios um documento que sintetiza toda a essncia da empresa, sua estratgiade negcio, seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer, dentre

outros aspectos. Um negcio bem planejado ter mais oportunidades de sucessodo que um sem planejamento, na mesma igualdade de condies. fundamentalque o empreendedor saiba planejar suas aes e delinear as estratgias daempresa a ser criada ou em crescimento;c) Determinar e captar os recursos necessrios : nesta fase o empreendedor deve utilizar a sua capacidade de planejamento e habilidade de negociao pararelacionar no mercado as melhores alternativas de financiamento para seu negcio.

Determinar os recursos necessrios conseqncia do que foi feito e como foiplanejado o plano de negcios. A captao de recursos pode ser feita de vriasformas e por meio de fontes distintas que vo desde recorrer a bancos, economiaspessoais, at a familiares e amigos;d) Gerenciar a empresa criada: esta pode parecer a parte mais fcil doprocesso empreendedor, pois j foi identificada a oportunidade, desenvolvido o planode negcios e relacionada a fonte de financiamento. Entretanto, a gesto de uma

empresa no to simples o quanto parece. O empreendedor deve reconhecer assuas limitaes, recrutar uma excelente equipe de trabalho para colaborar na gestoda empresa, implementar aes que minimizem os problemas e maximizem oslucros, ou melhor, produza mais com o mnimo de recursos necessrios, conjugandoeficincia e eficcia. No adianta identificar uma excelente oportunidade de negcio,desenvolver detalhadamente o plano de negcios, captar os recursos necessriospara iniciar as atividades se o empreendedor no tiver capacidade administrativa paragerir o seu negcio. Ao invs de oportunidade de lucros e sucesso, todo o processose configurar em prejuzo e, provavelmente, endividamento do empreendedor. Por essa razo esta etapa se configura como crucial para o sucesso do empreendimento.

28


29/66

Segundo Timmons (1994), professor do Babson College, EstadosUnidos, existe outra forma de se analisar os aspectos crticos do processoempreendedor que leva o empreendedor a priorizar a anlise de trs fatores

fundamentais. O primeiro fator a oportunidade. Esta deve ser avaliada para que setome a deciso de continuar ou no com o empreendimento. O segundo fator aequipe empreendedora, ou seja, quem, alm do empreendedor, atuar em conjuntono projeto. E, finalmente, os recursos necessrios, como e onde consegu-los.

Assim, o empreendedor e sua equipe devem priorizar inicialmente anlise da oportunidade, a primeira das tarefas a ser realizada. Na verdade, svezes a formao da equipe ocorre at antes da identificao de uma boa

oportunidade, porm o mais comum nos casos de sucesso a identificao daoportunidade, formao da equipe e captao dos recursos.

Destes trs fatores, consideramos como crtico para o sucesso doprocesso empreendedor a identificao da oportunidade. No significa, entretanto,que as outras sejam menos importantes. Neste estgio surge a definio do negciopropriamente dito. Sua identificao determinada pela capacidade de oempreendedor desenvolver sua percepo, intuio e feeling sobre as possibilidades

que aquela oportunidade pode representar. Aliado a isso, destaca-se tambm aimportncia do planejamento do negcio. Atravs do planejamento o empreendedor avalia oportunidades, identifica, busca e aloca os recursos necessrios ao negcio,planeja as aes a serem tomadas, implementa e gerencia o novo negcio dentro dolimite de risco calculado. O planejamento deve permitir ao empreendedor e suaequipe inclusive, redirecionar o curso do caminho, o desenvolvimento das aes deacordo com os cenrios que se apresentarem empresa.

irrelevante a abertura de micro e pequenas empresas e seu ramo deatuao, se no forem observados os fatores que iro influenciar na criao denovos negcios tais como: fatores externos, fatores ambientais e sociais, aptidespessoais ou ao somatrio de todos esses fatores, que leva ao processoempreendedor para o surgimento de uma nova empresa agindo assim positivamenteao desenvolvimento econmico do pas. A abertura de novos empreendimentosdepende de quatro fatores crticos, que devem ser analisados para melhor compreenso do processo empreendedor:

Figura 1. Fatores de Influncia do Processo

29


30/66

Fatores Pessoais Fatores Pessoais Fatores Sociolgicos Fatores Pessoais FatoresOrganizacionaisRealizao pessoal Realizao pessoal networking empreendedor equipeAssumir riscos Assumir riscos equipes lder estratgia

Valores pessoais Valores pessoais influencia dos pais gerente estruturaEducao Educao famlia viso culturaExperincia experincia modelos(pessoas) produtos

de sucesso

Ambiente Ambiente AmbienteOportunidade competio competidorescriatividade recursos clientesmodelos(pessoas) incubadoras fornecedoresde sucesso polticas pblicas investidores

bancosadvogados

recursosFonte : Dornelas (2001, p.40)

O sucesso do empreendedor resulta da percepo, direo, dedicao emuito trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer, portanto contribuipara o crescimento de novas oportunidades, diversificao e desenvolvimento denovos negcios. Esse empreendedor dotado de bons talentos com idias inovadorasadiciona neste contexto a tecnologia, capital e bom conhecimento do Know-how ,possuindo habilidade para conseguir almejar o crescimento do futuroempreendimento.

Figura 2. Fatores Crticos para o Desenvolvimento Econmico [Dornelas, 2001.p.40]

inovao Evento inicial implementao crescimento

30


31/66

Fonte: Dornelas (2001, p. 40)

O componente final oKnow-how , ou seja, o conhecimento e habilidadede conseguir convergir em um mesmo ambiente o talento, a tecnologia e o capitalque fazem a empresa crescer. (DORNELAS, 2001, p.41).

O autor acima afirma ainda que, atualmente o empreendedor, precisareunir no mesmo ambiente, o talento, a tecnologia moderna, os recursosnecessrios para o seu empreendimento e um amplo conhecimento do mercado,

portanto essas qualidades fazem parte dos fatores crticos de sucesso para todo equalquer negcio, podendo-se afirmar que um fator condicionante para a busca dosucesso.

4 PERFIL DO EMPREENDEDOR

Talento Pessoas

Tecnologia Idias

Capital Recurso

Know-how -Conhecimento

Negcios

deSucesso

31


32/66

Para Maximiano (2008, p. 340) diversos estudos tm sido feitossobre o comportamento do empreendedor. Esses estudos mostram traos decomportamento que se manifestam e combinam de diferentes maneiras e em

diferentes graus de intensidade, em diferentes pessoas.Integram s competncias de um bom empreendedor:

a) Criatividade e capacidade de implementao. O empreendedor em essncia, a pessoa que tem capacidade de idealizar e realizar coisas novas.

b) Disposio para assumir riscos. Iniciar um negcio significa ter certeza sobreas despesas: o investimento inicial nas instalaes, aluguis, salrios,impostos e taxas.

c) Perseverana e otimismo. O empreendedor tem um compromisso com suaprosperidade. Ele sabe que a sobrevivncia depende da persistncia de seuesforo para enfrentar riscos e dificuldades. Depoimentos de empresriosbem-sucedidos sempre ressaltam a necessidade de trabalho duro econtinuado para fazer a empresa dar certo.

d) Senso de independncia. Empreendedores so pessoas que preferemdepender de sua prpria capacidade de enfrentar incertezas do que trabalhar

para outros. Os empreendedores gostam de buscar autonomia, de manter seus pontos de vista, mesmo diante da oposio ou de resultadosdesanimadores e de expressar confiana em sua capacidade decomplementar tarefas difceis e de enfrentar desafios.

4.1 Planejamento Estratgico

O Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs deanlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidadese ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua misso, eatravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizaodever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. A Misso o papelque desempenha a organizao (utilidade).

Para Maximiano (2008, p. 231) planejamento estratgico o processo deelaborar estratgia a relao pretendida da organizao com seu ambiente. Oprocesso de planejamento estratgico compreende a tomada de decises sobre opadro de comportamentos (ou cursos de ao) que a organizao pretende seguir:

32


33/66

produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que pretendeatingir.

Ainda na viso de Maximiano (2008, p. 232) a estratgia de uma

organizao pode ser analisada sob dois aspectos principais:a) As decises tomadas no passado, que afetam a situao presente, chamada

posio estratgica. O presente retrata o comportamento histrico daorganizao, de um ponto qualquer no passado at um momento em que estsendo observada.

b) As decises que esto sendo tomadas no presente e que afetam o futuro daorganizao. Essas decises so planos estratgicos, que procuram definir o

comportamento da organizao, daqui pra frente.Seja para analisar o passado, seja para definir o futuro, os componentes

da estratgia so: escopo ou modelo de negcio: produtos e mercados; vantagenscompetitivas; desempenho e uso de recursos.

4.1.1 Importncia do planejamento para as empresas

Segundo Oliveira (2007, p. 10), o processo de planejamento comea peladeterminao dos objetivos factveis, resultantes de uma sistemtica de consensopoltico, entre os vrios centros de poder da empresa. Esses objetivos podero ser de desempenho (quantitativos ou qualitativos).

De acordo com Fischmann et al ., (1991, p.16), na administrao dasorganizaes distingue-se trs nveis que tem caractersticas distintas:

a) Estratgico: que d a direo organizao adaptando-a ao seu meio

ambiente (Diretoria, Conselho de Administrao);b) Administrativo: responsvel pelo relacionamento e integrao interna da

organizao (Recursos Humanos, Finanas);c) Operacional: responsvel pelas operaes da organizao (Compras,

Vendas, Produo).O ambiente de uma organizao tudo aquilo que a influencia nos seus

negcios e que esta no tem condio para alter-lo.A administrao estratgica o processo de tornar a organizao capaz

(capacitao) de integrar as decises administrativas e operacionais com as

33


34/66

estratgicas, procurando dar ao mesmo tempo maior eficincia e eficcia organizao.

O planejamento no deve ser confundido com previso, projeo,

predio, resoluo de problemas ou plano, pois:a) Previso: corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que

podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades.b) Projeo: corresponde situao em que o futuro tende a ser igual ao

passado, em sua estrutura bsica.c) Predio: corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do

passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre o seu processo e

desenvolvimento.d) Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram

to somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre aempresa e as foras externas que lhes sejam potencialmente relevantes.

e) Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidaodas informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; o limite da formalizao do planejamento, uma viso esttica do

planejamento, uma deciso em que a relao custos versus benefcios deveser observada.

Alm disso, o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimentode um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao emque o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condiese meios de agir sobre as variveis e fatores, de modo que possa exercer algumainfluncia; o planejamento , ainda, um processo contnuo, um exerccio mental que

executado pela empresa independentemente de vontade especfica de seusexecutivos.

O planejamento estratgico tambm pressupe a necessidade de umprocesso decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao eimplementao na empresa.

O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e umsalutar modo de pensar envolve indignaes; e indignaes envolvemquestionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.

34


35/66

Para Oliveira, (2007, p. 5) toda atividade de planejamento nasempresas, por sua natureza, dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro o que lhe proporciona uma dimenso

temporal de alto significado.O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento

de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam umasituao vivel s implicaes futuras de decises presentes em funo dosobjetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo maisrpido, coerente, eficiente e eficaz.

4.1.2 Plano de Negcios

O plano de negcios o roteiro, o percurso, estudo minucioso e partefundamental das estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento para odelineamento dos negcios como ferramenta de gesto de mltiplas aplicaes einstrumento de captao de recursos.

Rosa, (2010) relata que o plano de negcio o documento que descreve

(por escrito) quais os objetivos de um negcio e quais os passos devem ser dadospara que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas.Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs decomet-los no mercado.

Para Dornelas (2004) o plano de negcios um documento indispensvelao empreendedor que busca recursos financeiros para seu empreendimento, e uma ferramenta fundamental de gesto com diversas aplicaes de utilizao.

A importncia do plano de negcio vista de forma positiva pelosinmeros administradores como sendo uma frmula para se revolucionar osnegcios da empresa em longo prazo, e que seja feito de maneira racional, visando viabilidade e probabilidade dos negcios onde aplicado no lanamento de novasempresas ou no planejamento de empresas maduras. Sendo este uma ferramentade gesto podendo ser utilizada por todo e qualquer empreendedor que desejatransformar seus sonhos em realidade.

Por outro lado, os empreendedores inexperientes tm em mente que oplano de negcios uma ferramenta ineficiente para o sucesso da empresa s lhesservindo como partes dos requisitos para a aprovao de emprstimos, ingressam

35


36/66

em incubadoras de empresas ou para captar recursos financeiros de rgos doGoverno. Esquecendo-se que para o sucesso de seus negcios importanteescrever os passos a serem dados, documentando cada um deles de forma racional

para expandir o sucesso de sua empresa.Segundo Hisrich (2004) a importncia do plano de negcios fazer com

que o empreendedor venda a idia de se planejar hoje, planejar amanh, planejar sempre. A parte mais importante do plano de negcios sempre o planejamentocontnuo, sem falar que as empresas que adotam um planejamento adequadoobtero um aumento nos seus lucros, e ao fazer esse planejamento o empreendedor dever escrever seu plano de negcios aumentando assim a probabilidade de

sucesso dos negcios. Atravs do plano possvel:a) Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas.b) Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando

necessrio.c) Conseguir financiamento e recursos junto ao banco, governo, SEBRAE,

investidores, capitalistas de risco etc.d) Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivos para a

empresa.e) Estabelecer uma comunicao interna eficaz e convencer o pblico

(fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes etc.).f) Entender estabelecer diretrizes para o seu negcio.

Segundo Dornelas (2001) pergunta e responde: Quais so os pblicos-alvos de um plano de negcios? Muitos pensam que o plano de negcios destina-seunicamente a investidores e bancos, mas se enganam. Vrios so os pblicos-alvos

de um plano de negcios:a) Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, Universidades, Prefeituras,

Governo e Associaes).b) Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao

entre as partes.c) Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro,

imveis, expanso da empresa etc.d) Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de

investimento,angels, BNDES, governo etc.

36


37/66

e) Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria-primae formas de pagamento.

f) A empresa internamente: para comunicao da gerncia com o conselho de

administrao e com os empregados (efetivos e em fase de contratao)g) Os clientes: para venda do produto e/ou servio e publicidade da empresa.h) Scios: para convencimento em participar do empreendimento e formalizao

da sociedade.Dornelas (2001) enfatiza que no importa o ramo de atividade, mercado

ou porte da empresa, necessrio enfatizar a efetividade do plano de negcios novasto ambiente em que esto inseridas as empresas, para isso existe vrias formas

de se escrever um plano de negcios e cada uma dessas formas com suasparticularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro,universal a ser aplicado a qualquer negcio, pois uma empresa de servios diferente de uma fbrica de produtos ou bens de consumo.

Qualquer plano de negcios deve conter formas minimizadas de seesque proporcionaro um entendimento completo do negcio, sendo que cada seo organizada de uma forma a manter uma seqncia lgica que permite a qualquer

leitor do plano entender como a empresa organizada, seus objetivos, seusprodutos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situaofinanceira, visando objetividade, sem perder a essncia o os aspectos maisrelevantes a ela relacionados.

4.1.3 Vantagem Competitiva

Pioneiro na discusso acerca dos diferenciais que promovem um aumentode fatias de mercado que algumas empresas conseguem alcanar ou lutam paraisso, o termo foi concebido por Michael Porter, em 1990, no seu livro VantagemCompetitiva.

Dornelas (2001) inicia o debate sobre vantagem competitiva das empresasusando o termo numa acepo mercadolgica, para descrever a vantagem derivadade perceber tendncias de mercado frente dos concorrentes e ajustar na mesmadireo oferta de uma determinada empresa.

O termo vantagem competitiva passa por uma visvel evoluo,envolvendo a unidade de negcios inteira e no apenas um produto (OHMAE, 1978;

37


38/66

Morrisson; Lee, 1979). South (1980) publica o artigo Competitive advantage: thecornerstone of strategic thinking . A vantagem competitiva comea a desempenhar um papel central no campo da estratgia. O processo de gesto estratgica

proposto como a gesto da vantagem competitiva, ou seja, o processo de identificar,desenvolver e tomar vantagem dos embates onde uma vantagem tangvel epreservvel nos negcios possa ser conquistada.

No incio da dcada de 1980, a abordagem da vantagem competitivatornou-se cada vez mais popular. Rothschild (1984) coloca-a no centro da estratgia,consolidando a viso prtica desenvolvida na dcada de 1970. Aaker (1984) explicaque a escolha de uma estratgia de negcios tem dois elementos centrais. O

primeiro a deciso de onde competir, a deciso do produto-mercado. O segundo o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentvel. A possibilidade ouno de se conseguir uma vantagem competitiva sustentvel passa a ser elemento-chave na seleo de uma estratgia de sucesso.

Finalmente, Porter (1990) lana o seu segundo livro, Competitiveadvantage , onde desenvolve os conceitos introduzidos em sua obra anterior,Competitive strategy (Porter, 1990). O sucesso e o objetivo da estratgia passam a

se conquistar uma vantagem competitiva. Toda a estrutura de anlise da indstria interpretada desde esse ponto de vista. A noo de cadeia de valor usada comoferramenta para explicar a gerao da vantagem competitiva. A partir desse ponto, oconceito de vantagem competitiva usado amplamente, tanto na literaturaespecfica de estratgia, como em vrias outras reas.

Porter (1990) relaciona vantagem com criao de valor, ou seja, avantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus

compradores e que ultrapassa o custo de fabricao da empresa e fornece adiferena entre a oferta de uma firma e a das outras.

O contexto da vantagem competitiva fornece um arcabouo tericosuficiente para a investigao desse fenmeno em todas as empresas. Porm, amaneira como as micro, pequenas e mdias empresas atuam em relao a issotorna-se um desafio parte. Na prxima seo, discutem-se a caracterizao eimportncia econmica das MPME e suas fontes de alcance de vantagemcompetitiva.

38


39/66

4.1.4 Administrao de Capital de Giro

Segundo Tachizawa et al. (2003) capital de giro o conjunto de valores

necessrios para a empresa fazer seus negcios acontecerem (girar). Existe aexpresso "Capital em Giro", que seriam os bens efetivamente em uso. Em geral de50 a 60% do total dos ativos de uma empresa representam a fatia correspondente aeste capital. Alm de sua participao sobre o total dos ativos da empresa, o capitalde giro exige um esforo para ser gerido pelo administrador financeiro maior do queaquele requerido pelo capital fixo.

O capital de giro precisa ser acompanhado e monitorado

permanentemente, pois est sofrendo o impacto das diversas mudanas nopanorama econmico enfrentado pela empresa de forma contnua.

As dificuldades relativas ao capital de giro numa empresa so devidas,principalmente, ocorrncia dos seguintes fatores: reduo de vendas; crescimentoda inadimplncia; aumento das despesas financeiras; aumento de custos.

De acordo com Oliveira (2001 p.15), quando a empresa entra emoperao, o gestor financeiro transfere sua prioridade para o capital de giro,

entidade representada pelos ativos circulantes. Assim, grande parte do tempo dogestor financeiro destinada soluo de problemas de capital de giro, comofinanciamento de estoques, gerenciamento da inadimplncia de clientes eadministrao das insuficincias de caixa. Esses problemas podem ser minimizadosou mesmo evitados por meio de uma administrao de capital de giro que valorize apreservao de sua ocorrncia.

As necessidades de capital de giro para uma empresa dependem de

determinadas caractersticas de seu processo de produo ou de operao.Caractersticas estas que so representadas por alguns conceitos simples, masbastante teis ao gerenciamento do capital de giro.

A caracterstica predominante dos itens que compem o capital de giro atransformao, ou seja, cada componente rapidamente convertido em outrasformas de ativo ou receita. As sobras de caixa podem ser usadas para recompor estoques, financiar clientes; os estoques so transformados em vendas, quando avista voltam a recompor o caixa, e quando a prazo elevam o saldo de contas areceber. Assim como o resultado da cobrana do contas a receber aumenta a

39


40/66

disponibilidade de caixa. Dessa forma, as decises envolvendo gesto do capitalde giro de uma empresa so constantes, e fazem parte do dia-a-dia da tesouraria.

Porm, a otimizao do capital de giro de uma empresa depende

diretamente da interface e co-participao de duas reas principais: suprimentos evendas.

5 PRINCPIOS ESTRATGICOS:concepes, reflexes e aplicabilidade

Neste captulo ser abordado vises de vrios autores no que tangeaspectos importantes, como estratgia, sua concepo e formao, anlise doambiente, indicadores e medio de desempenho, essenciais para que se possalevantar um embasamento terico que sirva para o entendimento do tema abordado.

5.1 Anlise do Ambiente Mercadolgico

Manter uma empresa viva, funcionando um desafio para qualquer empresrio, pois como j se sabe, so cada vez maiores as incertezas e as

40


41/66


42/66

(opportunities) e ameaas ( threats). Como facilitador de compreensoconvencionou-se a cham-la de FOFA (foras, oportunidades, fraquezas eameaas). (MORAIS, 2005).

A matriz SWOT consiste em uma anlise dos ambientes externo e interno(Figura 3). Certo et al. (2005) considera que a anlise dos fatores externos einternos:

uma ferramenta til para o entendimento da situao global daorganizao. Essa abordagem tenta equilibrar oportunidades e riscos que oambiente externo apresenta com os pontos fortes e fracos de umaorganizao.

Faz-se necessrio o uso dessa ferramenta, pois ajuda a empresa aidentificar quais a oportunidades e ameaas provindas do ambiente externo, comotambm identificar, em relao ao ambiente interno quais os pontos fortes e fracosda organizao, para que assim possa formular estratgias que se alinhem com osobjetivos, tentando sempre o equilbrio entre o ambiente organizacional e o ambientegeral.

Figura 3. Matriz de anlise interna x anlise externa

Fonte : Chiavenato (2003, p.238)

42


43/66


44/66

linhas de negcios ou quais atividades requerem um parceiro comdeterminada competncias.

Ou seja, o alcance dos objetivos empresariais que leva as empresas a

pensarem estrategicamente, a desenvolver aes que ajudem a decidir o que fazer,como fazer, quando fazer, quem ser o responsvel, quanto custar, entre outrosfatores considerados importantes para a definio de aes, planos, metas parauma organizao.

Do ponto de vista de Wrigth, Kroll e Parnell (2000, p.25) a estratgia estrelacionada a planos de ao da alta administrao para alcanar resultadosconsistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Portanto, atua

como fator condicionante para que a misso da empresa seja atingida e os objetivossejam alcanados, logicamente, que para isso necessrio criao de planospropcios para cada situao. para Valeriano (2003, p. 42):

A arte e cincia de formular, implementar e avaliar as linhas de ao(como)e os recursos necessrios (com que) referentes interao da organizaocom seu ambiente, considerando, respectivamente, as foras e asfraquezas internas e as oportunidades e ameaas externas para atingir seusobjetivos de longo prazo.

A empresa ao pensar estrategicamente busca maneiras certas de comoagir no ambiente, tanto interno como externo, procurando utilizar-se dos recursosimprescindveis da forma mais adequada para que possam ser atingidos os objetivosalmejados com o melhor rendimento possvel. Porter (apud Kotler & Keller 2006;p.54) considera que a adoo de estratgias a criao de uma posio nica evaliosa envolvendo um diferente conjunto de atividades. Posicionar-seestrategicamente leva uma empresa a realizar atividades diferentes de suasconcorrentes ou realizar atividades similares, mas de maneiras diferentes.(KOTLER; KELLER; 2006).

As estratgias orientam as empresas, por meio de aes voltadas para oseu campo de ao - tais como anlise de ambientes, aplicao de recursos-, aatingir as metas que levar aos objetivos almejados. Cada empresa deverdeterminar o que relevante na sua posio no setor, de seus objetivos, de suasoportunidades, de suas habilidades e de seus recursos (KOTLER, 2005).

A organizao ir desenvolver estratgias de acordo com suasnecessidades referentes aos ambientes interno e externo, a fim de que possa

44


45/66

alcanar seus objetivos, metas de acordo com suas capacidades e habilidades. necessrio que uma empresa ao pensar em utilizar-se de uma estratgia crie umplano de ao visando como utilizar os recursos da empresa e suas competncias

distintas para ganhar vantagem competitiva sobre os seus rivais no mercado e paragarantir a sua sobrevivncia futura (BERTERO, 2006).

indispensvel para uma empresa adotar estratgias que visem aespara tomada de deciso a mdio e longo prazos, que envolvam questes referentesa negcios, produtos, servios, clientes alvo, posicionamento, entre outro, comotambm os objetivos de desenvolvimento interno e muitos outros fatoresdeterminantes para o sucesso de uma organizao.

Quando uma empresa implementa uma estratgia, ela busca, de acordocom Bateman e Snell (1998, p.124), uma tentativa de equilibrar habilidades erecursos da organizao com as oportunidades encontradas no ambiente externo,isto , cada organizao tem certos pontos fortes e certos pontos fracos. Para tanto necessrio que a empresa implemente aes direcionadas para construo depontos fortes buscando a perfeio estratgica absoluta a cada passo, objetivandosempre resultados positivos.

Whittington (2002, p.2) apresenta quatro abordagens genricas deestratgia: a abordagem clssica, a evolucionria, processualista e sistmica.

Os clssicos, de modo geral, vm a estratgia como um processo racionalde planejamento a longo prazo, vital para garantir o futuro. Os evolucionistasconsideram o futuro algo muito voltil e imprevisvel para ser planejado eaconselham que a melhor estratgia concentrar-se na maximizao daschances de sobrevivncia hoje. Os processualistas tambm questionam ovalor do planejamento racional no longo prazo, enxergando a estratgiacomo um processo emergente de aprendizado e adaptao... Por fim, ostericos sistmicos assumem posio relativista, argumentando que formase metas do desenvolvimento de estratgias dependem particularmente docontexto social, e que, portanto, a estratgia deve ser empreendida comsensibilidade sociolgica.

De acordo com as abordagens discutidas por Whittington, pode-se

perceber que na abordagem Clssica a estratgia aparece como um processocoerente, calculista e determinado, sendo que tem como principais objetivos a

45


46/66

lucratividade e os ganhos econmicos, de forma a aumentar as vantagenscompetitivas da organizao. J na abordagem Evolucionista a estratgia teria comofator determinante o mercado, por esse ser considerado imprevisvel e inexorvel,

sendo que os estrategistas devem apenas ajustar eficazmente a organizao a essecomportamento instvel do mercado.

Detendo-se das palavras de Mintzberg (apud Whittington, 2002, p. 4) paraexplicar a abordagem Processual, tem-se que a estratgia emerge mais de umprocesso pragmtico de aprendizado e comprometimento, do que de uma srieracional de grandes saltos para frente. Portanto, para os processualistas, aestratgia um processo descoberto durante a ao, minimizando a nfase dada

por outros autores ao planejamento estratgico de longo prazo. Por fim, com aabordagem sistmica verifica-se que a estratgia depende dos sistemas sociais eeconmicos especficos nos quais se est inserida, definindo os interesses de aoda estratgia e as regras de sobrevivncia.

Para atingir suas metas, segundo Kotler e Keller (2006, p. 54), todos osnegcios precisam preparar estratgias, as quais consistem em uma estratgia demarketing, uma estratgia de tecnologia e uma estratgia de busca de recursos

compatveis. Estratgias de marketing, posicionamento, tecnologia, diferenciao,entre outras - so fator fundamental para o sucesso dos negcios, pois por meiodessa ferramenta a empresa pode trabalhar para atingir suas metas e alcanar seusobjetivos.

Kotler e Keller (2006, p. 54), citam trs estratgias de Michael Porter, queoferecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico:

I) Liderana total em custos. Nesse caso, a empresa se esfora paraconseguir os menores custos de produo e de distribuio, de modo que

possa oferecer preos mais baixos que os dos concorrentes e obter umagrande participao de mercado. As empresas que seguem essa estratgiaprecisam ser boas em engenharia, compras, fabricao e distribuio fsica.J de habilidades em marketing no precisam tanto. O problema, aqui, que outras empresas surgiro, com custos menores, e prejudicaro aquelaque fundamentou todo o seu futuro nos baixos custos. II) Diferenciao.Nesse caso, o negcio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma rea importante de benefcios ao cliente, valorizada por grandeparte do mercado. Pode-se lutar para ser lder na assistncia tcnica, naqualidade, no estilo ou na tecnologia, mas no possvel ser lder em todasas frentes. Cada empresa cultiva as foras que contribuiro para adiferenciao pretendida. Assim, aquela que busca liderana em qualidadedeve utilizar os melhores componentes, mont-los com habilidade,

inspecion-los com cuidado e comunicar efetivamente sua qualidade. III)Foco. Nesse caso, o negcio concentra-se em um ou mais segmentosestreitos de mercado. A empresa acaba por conhec-los intimamente ebusca a liderana em custos ou a diferenciao dentro do segmento-alvo.

46


47/66

Ao elaborar uma estratgia, necessrio que a empresa saiba qual irseguir, se ser voltada para liderana total em custos, diferenciao ou foco. Ou

seja, a empresa dever determinar se ir adotar preos baixos para conquistar clientes, se ir oferecer mais servios diversificados, ou at mesmo se ir focar determinado nicho. O ideal que a empresa tenha uma estratgia clara, seconcentre em apenas uma, para que possa ser a melhor naquilo que faz, e assimconseguir maiores lucros.

Churchill Jr. e Peter (2003; p. 90) definem quatro tipos de estratgias paraempresas que tm como objetivo crescimento das vendas e lucros, so elas:

estratgias de penetrao no mercado; estratgias de desenvolvimento do mercado;estratgias de desenvolvimento de produtos e diversificao. Dando umdetalhamento maior sobre os tipos de estratgias empresariais, aponta que as:

I) estratgias de penetrao no mercado so estratgias de crescimentopela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para osclientes existentes. II) estratgias de desenvolvimento do mercado soestratgias de crescimento pela venda de produtos existentes a novosclientes. Empresas que procuram mercados globais para seus produtosesto usando uma estratgia de desenvolvimento do mercado. III)estratgias de desenvolvimento de produtos so estratgias de crescimentopelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes j existentes.IV) diversificao envolve crescimento pelo atendimento a novos clientespor meio da oferta de novos produtos.

O estabelecimento de uma boa estratgia e sua correta implementaopoder levar a empresa a ganhar posicionamento no mercado, se diferenciar dosconcorrentes, com novos produtos, promoes, servios, dentre outros. Mas se devesempre estar mudando, reformulando as estratgias, utilizado ferramentas daadministrao que ajudem na tomada de deciso, no posicionamento, entre outros,pois tudo muda, desde o ambiente aos interesses do cliente, para que se possasobreviver e prolongar sua vida no mercado, como tambm aumentar os lucros.

Para formular estratgias dar-se como necessrio que a organizaoestabelea sua misso e viso, quais os objetivos a serem alcanados e osresultados almejados. imprescindvel fazer a anlise dos ambientes, tanto internocomo externo, para que se possa verificar seus pontos fortes e fracos e suas

oportunidades e ameaas perante o mercado. Depois de constatar tais fatos, aempresa pode dar inicio ao processo de formulao de estratgias, tanto

47


48/66

empresariais, de negcios e funcionais. A formulao de estratgias envolve oestabelecimento de cursos de ao para se abordarem questes de estratgiasprimrias e secundrias que a organizao deve enfrentar. (BATEMAN & SNELL).

Depois de formuladas as estratgias necessrio, logicamente, a suaimplementao de maneira eficaz e eficiente, e conseqentemente, o controle por parte dos administradores para assegurar o bom funcionamento da estratgia.

Portanto, as estratgias so segundo Whittington (2002, p. 27):

Um meio pelo qual os gerentes tentam simplificar e ordenar um mundomuito complexo e catico para ser entendido. Os procedimentos regulares eas quantificaes precisas do planejamento estratgico so rituais

confortadores, cobertores gerenciais seguros em um mundo hostil.

O autor enfoca ainda que planejar-se estrategicamente, organizar-semediante circunstncias futuras - possveis modificadoras de um mercado emconstante renovao -, fator imprescindvel para uma organizao que pretendeseguir o principio da continuidade, no qual se supe que uma empresa nunca serextinta, logo, agir pautado em planos de aes, metas, objetivos, dentre outrosfatores importantes para uma empresa, condio necessria para que haja

sobrevivncia de qualquer entidade num mundo extremamente competitivo eagressivo.

5.3 Indicadores de desempenho

Toda e qualquer empresa ao iniciar sua atividade deve estabelecer funes a cada um de seus colaboradores, ou seja, esclarecer as responsabilidadesde cada um perante o negcio empresarial. As responsabilidades esclarecem o quedeve ser feito, porm no definem o nvel de desempenho esperado na execuo detarefas. Por isso, existem os indicadores de desempenho, os quais so os meiosque avaliaro o nvel de desempenho de cada operao. (OAKLAND, 1994).

Os indicadores de desempenho surgem com o propsito de seleo de

objetivos e mtricas relacionadas - determinante importante da eficcia de uma

48


49/66

instituio, uma vez que as decises so tomadas com base em fatos, dados einformaes quantitativas. (TACHIZAWA; CRUZ JUNIOR; ROCHA, 2003).

, de acordo com Maximiano (2004, p. 421), uma varivel que se aplica

avaliao dos resultados de um sistema, pessoa ou organizao. Essa varivelaponta se os resultados das atividades da empresa esto de acordo com o que foiplanejado. Serve como base para a avaliao da empresa para medir seudesempenho em vrias reas ou atividades.

So caractersticas mensurveis de produtos, processos e operaesutilizados pela organizao para avaliar e melhorar o desempenho e acompanhar todo o progresso. Atravs destes, possvel identificar reas/atividades em que

podem estar sendo implementadas aes corretivas, possibilita ao gestor fazer comparaes entre o desempenho de cada rea/setor da organizao, ajudandoassim na tomada de deciso, como tambm possibilita acompanhamento dodesempenho das responsabilidades assumidas por cada um (OLIVEIRA, 2007).

Torna-se imprescindvel para a anlise da melhoria do desempenho autilizao de indicadores de desempenho que avaliem resultados de produtos,servios, processos, tarefas, dentre outros, comparados a outros indicadores. Diante

da anlise das informaes os prprios indicadores podero ser reavaliados esubstitudos ou modificados. Para fazer um bom julgamento de indicadores indispensvel comparar com os resultados das medies dos indicadores que foiposto como resultado positivo. Assim, Oliveira (2005, p. 200) considera indicadoresde desempenho como:

Informaes (quantitativas e qualitativas) mensuradas e registradas paraassegurar a implantao e o monitoramento de estratgias. Portanto,normalmente vinculados estratgia e aos objetivos, sinalizando o rumo a

ser tomado pela organizao. Os indicadores contribuem parainstitucionalizar a mudana, pois ao permitir a avaliao da estratgia globalda organizao e das metas, estimula a gerncia, os trabalhadores e aempresa como um todo para continuar o processo de mudana.

Diferente dos outros autores, Neto (2004, p. 57) afirma que o indicador deve ser entendido como informaes que permitem avaliar a situao econmicada empresa, e podem se apresentar sob a forma de medidas fsicas, medidasmonetrias correntes ou em moeda estrangeira, ndices e percentuais. Ou seja, ele

considera indicadores apenas como informaes voltadas para anlise financeira daempresa, sem mencionar outras reas ou processos.

49


50/66

Os indicadores para serem significativos devem ser segundo Oakland(1994, p. 289): mensurveis, pertinentes e importantes.

Ao criar indicadores, as empresas devem ficar atentas a medio destes,

para que se trabalhe com indicadores que sejam quantificveis, capazes de fornecer informaes necessrias das reas trabalhadas. necessrio que estes estejamligados aos objetivos estratgicos da organizao e aos de cada setor responsvel edevem ser definidos de acordo com as reas relacionadas ao alcance dosresultados, ou seja, todas.

A importncia de se utilizar medidas (indicadores) pelos administradores,de acordo com Rummler e Brache (apud Vieira e Oliveira, 1999, p. 200), est na

idia de poder:

Passar aos subordinados as expectativas quanto a seus desempenhos eidentificar desempenhos que devem ser recompensados; Conhecer asituao da organizao (saber o que est acontecendo); Identificar,analisar e eliminar as falhas de desempenho; e comparar a performance daempresa com um padro.

Os indicadores possibilitam empresa ter uma viso geral da observaoquanto aos seus processos, permitindo identificar falhas para possveis correes e

comparar o desempenho da empresa de acordo com os indicadores consideradoscomo modelo, como tambm comparar com indicadores considerados padro.

De acordo com Tachizawa; Cruz Junior; Rocha (2003, p. 281):

Uma vez que cada organizao deve ter seu prprio conjunto deindicadores, podem ser considerados alguns fatores bsicos, ou reas deabrangncia das mtricas, tais como: gesto global, satisfao do cliente,qualidade dos produtos, bens ou servios e recursos humanos.

Logo, perceptvel que elementos constituintes tanto do ambiente comodo ambiente interno so necessariamente importantes para uma empresa, por issopropor indicadores que possam ser mensurados com o objetivo de auxiliar aempresa a medir seu desempenho fato importante.

O indicador mostra como ser medido e acompanhado o sucesso doalcance do objetivo, buscando sempre eficincia e permitindo o controle de

processos, de acordo com a atividade fim. O uso de indicadores de desempenho noprocesso de tomada de deciso tornou-se um elemento essencial na gesto dequalquer organizao com foco em resultados, pois possibilita a empresa verificar e

50


51/66

analisar o andamento de suas atividades avaliando todas as reas, desde a altagerncia, passando por processos, clientes, at chegar aos funcionrios.

Vieira e Oliveira (1999; p. 200) considera que cada indicador de esforo

deve ter o seu correspondente indicador de resultado. Isto , para cada medidadesenvolvida pra determinada atividade necessrio que haja outra medida paramostrar se os resultados esto sendo alcanados.

Esses indicadores so organizados em estrutura denominada de sistemade medio. A adoo de indicadores, que mensurem o desempenho em termos declientes, de processos e no mbito global, constitui um fator fundamental para aorganizao viabilizar a adoo da configurao organizacional por processos

conjugada estrutura vertical estrutura funcional ou tradicional. A definio do quemedir na empresa deve estar ligada aos fatores crticos que influenciam ocomportamento e sua prpria sobrevivncia. Tais fatores so funo direta do setor a qual pertence a organizao, que influem estrategicamente nos resultados, nasobrevivncia e, portanto, no posicionamento competitivo da organizao nocontexto de seu ramo de atividades. (TACHIZAWA; CRUZ JUNIOR; ROCHA, 2003).

Para cada indicador de desempenho recomendvel que a empresa

estabelea metas, pois atravs destas poder acompanhar o desenvolvimento edesempenho das reas trabalhadas. Pinheiro e Fracasso ( apud Vieira e Oliveira,1999, p. 200) alertam para o fato de que:

(...) todo indicador deve ser apreciado em perspectiva. Acrescente-se quenenhum indicador exaustivo e raros so os que exprimem uma relaodireta de causalidade, sobretudo se o objeto de anlise inclui-se entre ascincias sociais. Portanto, para o melhor entendimento do fenmeno sobanlise recorre-se elaborao de construtos um conjunto de indicadoresque, se isoladamente, podem ter o seu significado alterado por acidentalidades; reunidos, apresentam maior consistncia a longo prazo,proporcionam cruzamentos recprocos (autotestes) e sinalizam, alertando,sobre os desvios causados ao longo de todo o processo de levantamento econsolidao dos dados.

importante destacar que indicadores, como parte do processo gerencial,atuam como elementos necessrios, contribuindo para anlise de desempenho daempresa alertando sobre possveis desvios nos resultados. So utilizados namedio de desempenho, que , segundo Macedo-Soares e Ratton (1999; p.48), o

conjunto de pessoas, processos, mtodos e ferramentas que, conjuntamente geram,analisam, expe, descrevem, avaliam e revisam dados e informaes sobre as

51


52/66

mltiplas dimenses do desempenho nos nveis individual, grupal, operacional egeral da organizao, em seus diversos elementos constituintes.

Logo, desenvolver sistemas de medio de forma slida com os objetivos

estratgicos poder contribuir de decisivamente para a efetiva implementao econsolidao de estratgias para o melhor desenvolvimento organizacional,impulsionando as mudanas necessrias, incluindo a mudana da culturaorganizacional, quando se fizer necessria.

A mensurao do desempenho deve contemplar a organizao de forapara dentro: orientao para o mercado e de cima para baixo: hierarquiaorganizacional. A partir do ambiente externo, definem-se indicadores voltados:

satisfao do cliente, a atividades de fornecedores, ao desempenho financeiro juntoa insti

Documents

Empreendedorismo e os fatores condicionantes da taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas