2

INTRODUÇÃO

O objeto deste trabalho são as pequenas empresas e as dificuldades que

enfrentam para sobreviver no mercado competitivo. O objetivo deste trabalho é mostrar

que os conceitos de estratégia competitiva podem contribuir para a redução da taxa de

mortalidade de pequenos negócios. O enfoque escolhido concentra-se na capacitação

empreendedora de pequenos empresários.

A partir de revisão da literatura científica, serão apresentadas as características de

empreendedores e as causas de mortalidade de pequenos negócios, procurando

associar a necessária capacitação dos pequenos empresários em estratégias

competitivas como forma de reduzir a taxa de mortalidade dessas entidades

socioeconômicas, cada vez mais importantes para a geração de empregos e

distribuição de renda nos países em desenvolvimento, como o Brasil.

Esta monografia está organizada da seguinte forma. No capítulo um,

apresentam-se as características ideais de empreendedores, assim como preconizados

por autores selecionados.

No capítulo dois, são discutidos motivos para o desaparecimento de pequenos

negócios, sendo evidenciados alguns fatores que contribuem para a mortalidade das

mesmas, tais como a incompetência administrativa; a falta de experiência e a falta de

clientes.

No capítulo três, analisa-se a importância de conceitos de estratégia competitiva,

definida como a busca de uma posição favorável em uma indústria, como forma de

combater as altas taxas de mortalidade. Esta abordagem, cuja essência consiste em

realizar atividades de uma forma diferente ou realizar atividades diferentes das

realizadas pelas empresas rivais, visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável

diante das forças que determinam a concorrência na indústria.

Para concluir, apresentamos uma discussão em torno de como as estratégias

podem mitigar os fatores que levaram as PMEs (Pequenas e Médias Empresas) a

falirem.

3

Capítulo 1

O PEQUENO EMPREENDEDOR COMO MOTOR DE DESENVOLVIMENTO

Devido à sua importância para a economia do país, o segmento de Pequenas e

Médias Empresas (PME) vem ganhando notoriedade perante a comunidade

acadêmica, com forte ênfase na questão empreendedora, este último sendo tema de

estudos em diferentes áreas como Economia, Sociologia e Engenharia.

Embora não haja consenso sobre suas definições, havendo inclusive certa

variância dentre os mais diversos especialistas, corroboramos a idéia de Fillion (1999,

p. 12), que aponta que: “Empreendedorismo é um dos raros assuntos que atraem

especialistas de grande variedade de disciplinas, levando-os a discutir e observar o que

outros fazem em disciplinas relacionadas, questionando-se a respeito de como fazem”

(1).

Como o empreendedorismo pode ser visto como um assunto multidisciplinar há

diversos olhares para ele. Ou seja, cada especialidade nomeia empreendedor certa

habilidade/ competência do sujeito.

É neste sentido que podemos evidenciar algumas definições de empreendedor.

Por exemplo: Os especialistas em finanças chamam de empreendedores aqueles que

são capazes de calcular e medir riscos. Para os especialistas em gerenciamento,

empreendedores são organizadores competentes e desembaraçados que desenvolvem

linhas mestras ou visões em torno do qual organizam suas atividades. Engenheiros e

gerentes de operações vêem os empreendedores como bons distribuidores e

coordenadores de recursos, segundo Fillion (1999) (1).

De forma simples, Joseph Alois Schumpeter, um dos maiores economistas do

século XX, explica que empreender é introduzir uma inovação (2).

Pauli e Cruz (2005, p. 2) caracterizam o empreendedor como ator de uma escolha

individual e trata-se de uma atitude bem complexa em termos de micro-economia

tradicional.

4

... ao considerarmos uma decisão individual, relativa a realizar ou não um empreendimento,adentra-se num campo bastante complexo, tratado pelamicroeconomia como o processo de escolha sob incerteza. (3)

Em se tratando de incerteza, é fato que o empreendedor é uma pessoa que

assume riscos. Uma definição de incerteza, do ponto de vista econômico, é: problemas

em que não existe qualquer base científica para um cálculo probabilístico. (KEYNES,

1937) (4).

Em uma pesquisa realizada pelo SEBRAE ─ Serviço Brasileiro de apoio às micro e

pequenas empresas – foi destacada a importância do segmento de PME para o

Produto Interno Bruto (PIB) do país. Em se tratando de números, de acordo com a

mesma, temos:

É um universo de 4,5 milhões de estabelecimentos comerciais, industriais e de serviços responsáveis por 48% do total da produção nacional, 42% dos salários, 59% dos postos de trabalho e 20% do PIB (SEBRAE, 2001) (5).

As pequenas organizações industriais, como parte da comunidade empresarial,

contribuem inquestionavelmente para o bem-estar econômico da nação, pois produzem

uma parte substancial do total de bens e serviços prestando um serviço complementar

às grandes empresas. (MIRANDA, CALLADO; CALLADO, 2003) (6).

Seguindo esta mesma linha de raciocínio, Souza apud Miranda, Callado e Callado

(2003) salienta a importância das pequenas empresas, baseada nas premissas de que

elas:

São os amortecedores em épocas de flutuações na atividade econômica.

Mantêm o patamar da atividade econômica em certas regiões.

Apresentam potencial de assimilação, adaptação e, algumas vezes, geração de

novas tecnologias de produto e processo.

Contribuem para a descentralização da atividade econômica, em especial na

função de complementação às grandes empresas (7).

5

Inseridas num contexto onde qualidade e custo são fatores preponderantes, as

PMEs brasileiras enfrentam altas taxas de mortalidade. Segundo o dicionário da língua

portuguesa, Aurélio, mortalidade é o número ou proporção de óbitos em uma

comunidade. Aplicando-se as PMEs, mortalidade seria o encerramento das atividades

das mesmas. (67).

As taxas de mortalidade são altas nas PMEs, corroborando com a idéia de

Solomon apud Miranda (2003) de que as pequenas empresas são como organizações

industriais que possuem altas taxas de mortalidade e baixos índices de lucratividade (8).

6

Capítulo 2

CAUSAS DA MORTALIDADE DE PEQUENOS NEGÓCIOS

Vários são os trabalhos que destacam que existem fatores condicionantes das

taxas de sobrevivência e mortalidade de micro e pequenas empresas. Cada qual

destaca um fator, sendo que, de alguma forma, o que é sempre exposto é o que é

chamado de incompetência administrativa, que perpassa por vários aspectos.

Mas, a logística operacional acaba por ser o fator condicionante de sucesso,

pois, é o que fornece as bases para a criação, sustentação e o crescimento da

atividade empresarial.

Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE os fatores condicionantes do

sucesso, segundo a logística operacional, seriam a escolha de um bom administrador, o

uso de capital próprio, o re-investimento do lucro na empresa, o acesso a novas

tecnologias e a terceirização das atividades por meio de empresas (9).

Mas o que temos a dizer sobre incompetência administrativa?

2.1 - INCOMPETÊNCIA ADMINISTRATIVA

Ao se depararem com o desemprego, alavancados por recursos provenientes de

indenizações, FGTS e deslumbrados por histórias de sucesso de empreendedores,

muitas pessoas optam por abrir empreendimentos, sem uma devida preocupação com

um plano de negócios, planejamento estratégico, tipo de negócio, mercado-alvo e,

principalmente, gestão administrativa.

Para uma gestão administrativa eficaz, faz-se importante ter conhecimentos

ligados à administração financeira e à gestão de recursos humanos (fundamental em

qualquer ramo de atividade), elaboração e definição de cargos, criação de normas e

procedimentos etc.

Pesquisa realizada pelo SEBRAE (1999) seleciona três motivos estariam ligados

à (má) gestão administrativa. São eles:

7

a) Má gestão de capital de giro;

b) Deficiências quanto aos registros financeiros e contábeis; e,

c) Incompetência dos gestores (10).

As empresas não crescem porque falta um conhecimento mais aprofundado de gestão

empresarial. Felippe (2003) afirma:

As empresas que não tenham as atividades bem gerenciadas estão fadadas ao fracasso, pois muitas vezes conhecem o ramo de atividades, mas não têm o mínimo conhecimento de gerenciamento empresarial, principalmente quando o negócio inicia seu crescimento (11).

Desta forma, deve-se ter noção acerca do que é DRE (Demonstrativo do

Resultado do Exercício) apurando custos e receitas, a fim de se achar o ponto de

equilíbrio, a margem de lucro sobre vendas, o que possibilitará apropriada gestão de

custos.

Em relação à gestão de custos, Miranda (2003) revela como estatística que mais

da metade das PMEs do setor de confecções não calculam os custos de produção.

Ora, é fundamental para qualquer empresa seja, pequena, média ou de grande

porte, ter conhecimento sobre seus custos de produção para assim dimensionar

exatamente o quanto está sendo gasto em recursos (financeiros, horas trabalhadas,

insumos consumidos) e traçar metas de melhoria, objetivando, assim, aperfeiçoar seus

recursos.

Miranda (2003) enfatiza e conclui:

Um sistema de custos bem organizado e apropriado aos objetivos da empresa, que seja preciso e atualizado, mostra à empresa o que está acontecendo, servindo de base para a administração tomar decisões sobre a forma de alocar recursos disponíveis, com o objetivo de otimizar os resultados [...] O correto emprego da contabilidade de custos como ferramenta auxiliar da gestão empresarial pode proporcionar melhores decisões (6).

Mas há também outros fatores que contribuem para uma má-gestão, uma

incompetência administrativa. São eles:

8

- Falta de experiência dos empreendedores iniciantes

Segundo Chér apud Felippe (2003) a respeito da necessidade de experiência de

empreendedores afirma: “A vivência anterior, através de uma experiência, de pelo

menos dois anos, é um pré-requisito para se abrir uma empresa” (12).

Existem dois tipos de empreendedores que vale a pena assinalar:

a) empreendedor por oportunidade é aquele tipo de empreendedor motivado pela

percepção de uma opção rentável de negócio, segundo um estudo da GEM – Global

Entrepreneurship Monitor; e,

b) empreendedor por necessidade motivada pela falta de alternativa satisfatória

de emprego e renda. Talvez o segundo tipo seja um sujeito mais exposto a não obter

sua meta, visto que inexperiente carece de conhecimentos básicos de gestão.

Dentre as estatísticas, os chamados empreendedores por oportunidade, que

identificam um nicho de mercado com boa possibilidade de retorno financeiro, têm

menor índice de mortalidade.

Segundo Pandolfo e Veloso (2000, p. 89.): “identificar uma nova oportunidade de

negócio antes de iniciar as atividades e analisar o mercado como forma de verificar a

viabilidade econômico-financeira pode ser questão de sobrevivência” (13).

Embora existam habilidades que são natas ao indivíduo e podem ser

aprimoradas com novos conhecimentos, técnicas de liderança e gestão, há a

necessidade de um treinamento antes de abrir um negócio: conhecer o mercado

(clientela e hábitos dos clientes), ter boa estratégia de vendas (conhecer seus clientes e

suas demandas).

Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE com as PMEs verificou-se que:

Esses fatores refletem a disposição e a capacidade empresarial para comandar o empreendimento permitindo por meio de habilidades naturais descobrir melhores oportunidades de negócios, assumir os riscos envolvidos no investimento de recursos financeiros e humanos na empresa e conduzir os negócios, mesmo diante de adversidades e dificuldades impostas no dia-dia empresarial (SEBRAE-SP) (14).

9

Trata-se de investir corretamente nos fatores de produção tais como capital,

trabalho especializado, recursos tecnológicos disponíveis, reunindo-os na atividade

produtiva ou comercial da empresa para a obtenção de melhores resultados.

Mas, pesquisas corroboram a idéia de que a inexperiência como gestor pode se

apresentar como um entrave a nova empresa, tornando fundamental que se invista

também em sua formação.

Durante todo o tempo as empresas se defrontam com a possibilidade de

falência, ao passo que, com o decorrer do tempo, isto é minimizado em função da maior

experiência adquirida, da credibilidade do mercado, etc.

De acordo com Pandolfo e Veloso (2000):

Deve-se salientar que durante toda a vida a empresa enfrenta risco de extinção, mas esses tendem a ser minimizados à medida que o tempo de atuação passa. Obviamente que isso ocorre em razão da maior experiência adquirida, da credibilidade do mercado entre outros (13).

- Falta de crédito

A falta de crédito é um dos maiores entraves enfrentados pelas PMEs. Diz respeito

ao acesso ao crédito, seja para começar o negócio, seja para mantê-lo (capital de giro,

pagamento de fornecedores, investimentos). Entretanto, as empresas têm como

recorrer ao financiamento bancário, ou seja, as instituições financeiras que são regidas

pelo BACEN – Banco Central do Brasil.

Entre suas normas, existe a resolução n°. 2682/1999, que determina que as

instituições financeiras devam classificar as operações de crédito em detrimento do

risco atribuído, variando de 0% para o nível de menor risco (AA) até 100% para o nível

de maior risco.

Quanto às exigências específicas de garantias em operações de crédito, a

resolução n° 3258/ 20005 manteve a proibição das instituições financeiras ao

realizarem operações que não atendam aos princípios de seletividade, garantia liquidez

e diversificação de riscos.

10

Zica e Martins (2008) afirmam:

A relativa dimensão reduzida de crédito destinado as MPEs não pode ser encarada simplesmente como má vontade das instituições em financiar suas atividades. As razões para o não financiamento mais amplo devem ser entendidas e viabilizadas formas de neutralizar ou minimizar as barreiras e estimular a expansão (15).

Entre as principais alegações que impedem os bancos de realizar empréstimos à

PMEs está a falta de garantia (principal reclamação), seguido de projetos inviáveis e

registro no SPC - Sistema de Proteção ao Crédito - e no SERASA (SEBRAE, 20006),

pois, existe uma assimetria de informação. Assimetria, segundo Stiglitz e Weeiss apud

Zica e Martins (2008), é:

... o desequilíbrio de informações entre o proponente de crédito e o ofertante ocorre quando uma das partes envolvidas numa determinada transação possui conhecimento sobre os aspectos concernentes à negociação enquanto a outra parte possui apenas conhecimento parcial. (16)

Com isso, corrobora-se a idéia de Zica e Martins (2008, p. 186) que afirmam que

“quando ocorre o desequilíbrio de informações entre as partes, maximizam-se os riscos

da operação” (15).

Em relação ao crédito, a principal fonte de captação é recorrer a familiares ou

amigos, pois, os principais fatores atribuídos a este tipo de empréstimo são a

inexistência de burocracia, a apresentação de garantias e flexibilidade no pagamento,

além da inexistência de juros e multas (INSTITUTO DE ESTUDOS DO TRABALHO E

SOCIEDADE) (17).

Por outro lado, recorrer a familiares ou amigos pode levar ao estremecimento

das relações entre as partes, em caso de falta de pagamento.

11

- Ambiente externo

É fato que o mundo passa por um período de turbulência e isto afeta

principalmente as PMEs, inclusive às que estão em uma situação mais confortável. De

acordo com Cimino (2004):

Muitas dessas empresas, inseridas no mercado, possuem procedimentos corretos, lucrativos, e até mesmo estão bastante saudáveis, mas poderiam estar melhor alocadas em seu ramo de atividade ou então em expansão, mas sem perspectivas corretas e suscetíveis a instabilidade do mercado ficam constantemente estagnadas (18).

A queda do Produto Interno Bruto Nacional (PIB), em função de crises

econômicas, tais como a crise asiática, russa, moratória da dívida Argentina e crise do

“sub-prime” (2008), reflete no ambiente macroeconômico com a redução dos

investimentos por parte das empresas, pois, a oscilação cambial, em especial

desvalorização do real frente ao dólar, faz com que haja o encarecimento da matéria-

prima.

Além disto, o aumento dos preços, para conter o repique inflacionário, faz com

que o Banco Central aumente a taxa de juros (TAXA SELIC), o que encarece os

empréstimos e retrai a economia como um todo.

Boa parte das PMEs possuem bons índices de lucratividade, mas estão inseridas

num contexto de incertezas, ou mais apropriadamente, mundo caracterizado por

enorme fluxo de informações que gera um processo de constante mudanças.

Ainda segundo a pesquisa 10 ANOS DE MONITORAMENTO E MORTALIDADE

DAS EMPRESAS, 2008, SEBRAE, São Paulo (19) a mortalidade declinou à medida que

mais PMEs participam de licitações governamentais, estimuladas em grande parte pela

promulgação da Lei Geral das Microempresas (20). BRASIL. Lei nº. 123, de 14 de

dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de

Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis nos 8.212 e 8.213, ambas de 24 de julho de

1991, da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no

5.452, de 1o de maio de 1943, da Lei no 10.189, de 14 de fevereiro de 2001, da Lei

Complementar no 63, de 11 de janeiro de 1990; e revoga as Leis nos 9.317, de 5 de

12

dezembro de 1996, e 9.841, de 5 de outubro de 1999. O estudo destaca que a venda

para o governo reduz a inadimplência.

Face à globalização e formação de blocos regionais, as PMEs precisam se

adaptar para poderem sobreviver às novas exigências do mercado, pois, segundo

Maria Serli de Morais Pandolfo e Paulo Roberto Veloso (2000):

... só sobreviverão nesse novo mercado aquelas empresas que conhecem bem o mercado no qual atuam e se, readequarem no sentido de atender as novas exigências impostas, quais sejam: agilidade de ações, qualidade, preços adequados e, principalmente, ter no cliente foco principal de atuação (Pandolfo e Veloso, 2000, p. 77) (13).

A conjuntura econômica, baixo nível de instrução dos empreendedores, falta de

absorção de técnicas modernas de administração e de apoio por parte do poder

público, são problemas que dificultam a sobrevivência de uma empresa. Mas, acerca da

falta de apoio do poder público, as discussões apontam para a necessidade de se

reafirmar um maior comprometimento do poder público no sentido de estabelecer

políticas econômicas de apoio ao empreendimento de pequeno e médio porte,

geralmente, associado à reivindicação de políticas creditícias e tributárias de

favorecimento ao setor, ao lado de apoio gerencial.

Ainda a respeito do apoio do poder público, afirma Maria Serli de Morais Pandolfo

e Paulo Roberto Veloso (2000): “É relevante ainda que o setor público apresente um

ambiente apropriado à promoção de pequenos empreendimentos como condição para

a redução da mortalidade” (2000, p. 87) (13).

Ainda sobre o ambiente externo, é inegável que as PMEs apresentem barreiras de

entrada. Segundo Fagundes e Pondé apud Pauli e Cruz (1998, p.10) “a literatura de

organização industrial desenvolve uma análise dos fatores determinantes da existência

e magnitude das barreiras à entrada que permite classificá-las em quatro tipos básicos”

(21).

São elas, de acordo com o autor:

a) Diferenciação do produto, decorrente da presença de elementos que fazem com

que os consumidores considerem mais vantajoso adquirir um produto de empresa já

existente do que similares oferecidos por novos concorrentes;

13

b) Vantagens absolutas de custo resultante do acesso exclusivo a determinados

ativos ou recursos;

c) Presença de economias de escala derivadas da redução de custos advindas

das dimensões da planta ou da firma; e,

d) Exigência de investimentos iniciais elevados para viabilizar a instalação de uma

nova empresa no mercado.

- Escolaridade dos Empreendedores

Há estudos que apontam que não só a dedicação exclusiva ao negócio, mas

também o perfil do empreendedor, naquilo que tange ao seu nível de escolaridade,

pode auxiliar para diminuir a mortalidade de uma empresa.

Num estudo realizado de 1997-2007, autores verificam que atualmente há um maior

nível de escolaridade dos empreendedores face ao que ocorria há uma década, pois

vem crescendo o número de pessoas com segundo grau completo ou nível superior

que abrem seus negócios. Há, assim, uma redução de participação de empreendedores

que só têm o primeiro grau.

Destaca-se aqui também que estudos sobre esse item apontam para uma maior

participação em cursos de capacitação empresarial, que favorece as empresas que

sobrevivam à mortalidade.

- Tipo de Negócio

A pesquisa 10 ANOS DE MONITORAMENTO E MORTALIDADE DAS

EMPRESAS, 2008, SEBRAE, São Paulo destaca que no setor de comércio, a

mortalidade de PMEs é maior ao passo que nos setores de indústria e serviços este

índice é menor. Outro aspecto importante diz respeito à diferença entre empresas

individuais e empresas do tipo sociedade (dois ou mais sócios), ou familiares.

A mortalidade é maior nas empresas individuais porque nas empresas do tipo

sociedade o simples fato de ter a presença de um ou mais sócios proporciona melhor

14

divisão do trabalho, mais fontes de recursos, melhores decisões, além de melhores

avaliações sobre riscos de estratégias adotadas.

Destaca-se a escala de operações que é o número de pessoas envolvidas no dia-

dia do negócio. As empresas clientes do SEBRAE-SP possuem, em média, 11,5

pessoas ocupadas, ao passo que, as empresas do mercado têm-se mais ou menos

metade de pessoas ocupadas: 6,2 pessoas.

A importância desse indicador se dá por dois pontos: melhor divisão do trabalho e

economia de escala (redução dos custos médios em decorrência de níveis mais

elevados de produtividade).

Quanto às empresas familiares há uma questão séria que é apontada pelo autor

Julio Cezar da Silva Cimino: “a informalidade do seu gerenciamento impossibilita a

solução de problemas, inviabiliza recursos e mantém um ambiente de incertezas sobre

os caminhos que lhe garantiriam sustentabilidade” (2004, p. 54) (18).

Esta informalidade diz respeito à incompetência administrativa, que na seqüência

de entraves enfrentados pelas PMEs (falta de clientes, de crédito, forte concorrência)

acaba por culminar no esquecimento do planejamento estratégico.

- Falta de planejamento

As pequenas empresas, freqüentemente não possuem afirmações escritas e formais de estratégia ou se possuem estão em termos muitos gerais. A tendência das pequenas empresas é esquivar-se do planejamento, já que isto implica na manipulação de incertezas sobre as quais o gestor, geralmente o proprietário, possui pouco ou nenhum controle. (Schindehutte apud Julio Cezar da Silva Cimino, 2004, p. 54) (30).

Na pesquisa 10 ANOS DE MONITORAMENTO E MORTALIDADE DAS

EMPRESAS, 2008, SEBRAE, São Paulo se compara dois casos: um de fracasso e

outro de sucesso. No caso de sucesso, evidencia-se uma visão empreendedora, pois, o

empreendedor identificou uma demanda em uma determinada área geográfica, vontade

de aumentar a renda, fez curso de planejamento e gestão empresarial, buscou

15

racionalizar impostos (cadastro no SIMPLES federal e estadual), manteve-se atualizado

através de palestras e cursos, fez bom uso da propaganda e almeja expandir o negócio.

Entre as empresas que encerraram as atividades, há um reconhecimento de que

a falta de planejamento prévio contribuiu para a falência. Por conta disto, há duas

sugestões que se apresentam na pesquisa 10 ANOS DE MONITORAMENTO E

MORTALIDADE DAS EMPRESAS, 2008, SEBRAE, São Paulo. Sugere-se, assim, que

se aumente o prazo da elaboração do planejamento de sete meses para doze meses e

que no levantamento de informações, chamado de espinha dorsal do plano de

negócios, contenha os seguintes itens:

a) condições dos fornecedores;

b) número de clientes e hábitos de consumo;

c) qualificação da mão – de –obra;

d) aspectos legais do negócio;

e) localização;

f) valor do investimento;

g) número de concorrentes.

O desemprego é tido como uma constante que barra o crescimento de um novo

negócio, pois, a pessoa desempregada encontra-se numa situação de desespero tendo

uma necessidade elevada de gerar sustento e isto pode ofuscar um planejamento mais

robusto.

Assim sendo, faz-se fundamental entender o que é pró-atividade e o seu papel

no planejamento de um negócio.

Participar de reuniões organizadas por entidades, parceria com outras empresas,

vendas para o governo são itens que estão contemplados na pró-atividade. Em

conjunto, esta pró-atividade melhora o perfil do empreendedor e em função disso, a

mortalidade tende a cair.

Isto, é claro, não desconsidera o comportamento do empreendedor, também

largamente discutido pelos trabalhos, que aponta para:

Crença na sua capacidade;

Busca de objetivos, ser persistente;

16

Busca de qualidade e eficiência;

Contato com clientes e parceiros;

Sacrifício pessoal em prol dos objetivos a serem atingidos;

Planejamento e monitoração de cada etapa;

Busca intensa de informações;

Estabelecimento de objetivos e metas; e

Se antecipar aos fatos.

Todavia, segundo o autor Julio Cezar da Silva Cimino (2004), o Balanced

Scorecard (BSC) é um grande passo rumo à profissionalização das pequenas

empresas, mas:

Um impasse comum para implementação de um BSC é que as pequenas empresas não possuem visão, missão ou estratégias bem definidas o que lhes impossibilita saber seu direcionamento no mercado, a posição real que ocupam e, até mesmo, o grau de comprometimento dos integrantes da empresa com esse processo que depende incondicionalmente do comportamento dos participantes a fim de que haja a compreensão dos mesmos sobre sua participação para a obtenção de resultados e benefícios finais” (Cimino, 2004, p. 60) (18).

Segundo Flávia Castro (2006) os empreendimentos surgidos no Brasil

basicamente derivam ou da oportunidade de colocar em prática todo o conhecimento

técnico sobre produto ou processo, ou da idéia de possuir independência funcional (não

ter patrão, nem horários a cumprir, ter sobra de recursos financeiros e/ou ser a única

alternativa frente ao grande volume de desemprego) (22).

O primeiro aspecto, segundo a autora, pode ser considerado como um insight

(visão) de que possuindo conhecimento sobre determinado produto e /ou serviço, a

pessoa busca abrir uma empresa. O segundo aspecto, e não menos relevante, é a

independência ou liberdade proporcionada, em parte, por ser dono do seu negócio. Não

há patrão para determinar horários e cumprir tarefas. Para finalizar, vale dizer que, com

a elevada taxa de desemprego, pessoas são lançadas ao mercado para buscarem

sustento abrindo um negócio.

17

Embora ressaltando os aspectos levantados que impulsionam pessoas a abrir

negócios, falta analisar outros aspectos concernentes ao empreendimento. De acordo

com o SEBRAE, são eles:

Plano de Negócio;

Planejamento;

Ajuda do SEBRAE e/ou consultorias;

Acesso ao crédito; e

Legalização do negócio.

- Problemas Pessoais

Pela primeira vez na pesquisa 10 ANOS DE MONITORAMENTO E

MORTALIDADE DAS EMPRESAS, 2008, SEBRAE, São Paulo é apontado que

problemas pessoais interferem, ainda que minimamente, para o sucesso ou não dos

novos empreendedores.

O mesmo estudo elenca como problemas pessoais: problemas de saúde,

problemas particulares, problemas com os sócios, sucessão empresarial e

criminalidade, como fatores que podem dificultar a manutenção de uma empresa.

Contudo, neste aspecto, salienta-se a importância de um maior profissionalismo

por parte dos empreendedores e separação da vida pessoal dos negócios.

- Falta de Clientes

Os proprietários de firmas falidas identificam a falta de clientes como principal

motivo para o encerramento das atividades.

Contudo, voltando então ao estudo, verificamos que outros fatores, além dos

citados acima, podem contribuir para o insucesso. São eles:

18

Problemas com os sócios: divergências de opiniões que podem gerar

brigas e, por fim, o rompimento da sociedade;

Problemas legais, caracterizado pela regularização do negócio junto à

prefeitura, junta comercial, obtenção de alvará de funcionamento,

inscrição do CNPJ na Receita federal;

Carga tributária: excesso de impostos, tais como, Imposto de Renda da

Pessoa Jurídica (IRPJ), Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI),

Contribuição sobre Lucro Liquido (CSLL), Programa de Integração Social

(PIS-PASEP), Contribuição para Fins Sociais (COFINS) e Instituto

Nacional de Segurança Social (INSS), Imposto sobre Circulação de

Mercadorias e Produtos (ICMS) estadual e o Imposto sobre Serviços (ISS)

municipal, além de impostos patronal do Sistema S (SESI, SENAI, SENAC

e outros);

Falta de lucro: como não há clientes, não há receita para cobrir custos,

muito menos para gerar lucro;

Forte concorrência, fazendo com que o “marketing” adquira um papel no

aperfeiçoamento de produtos e propaganda, embora alguns micros

empreendedores não recorram aos meios formais de publicidade com o

argumento de que o investimento não trazer retorno que o justifique.

Conclui-se que o fechamento de novos negócios se dá por uma conjugação de

fatores e não apenas um fator isolado. Esses fatores podem indicar o estágio final do

empreendimento e não necessariamente as efetivas causas do fechamento.

É inegável que existe sim uma política para os pequenos negócios. Isto se

evidencia em órgãos de apoio como o SEBRAE e na melhora da oferta de crédito e

promulgação da Lei Geral das Micro e Pequenas empresas.

Contudo, falta um maior acesso dos empreendedores a este cenário, seja por

falta de iniciativa do governo ou desconhecimento de informações, corroborando a

existir uma assimetria de informações entre aqueles que pretendem abrir um negócio e

o seu nível de informação – uns possuem pouca ou nenhuma orientação.

19

O livro “Criação de Novos Negócios” dos autores Takeshy Tachizama e Marília

de Sant’Anna Faria citam, com freqüência, pessoas que recorrem ao SEBRAE dizendo:

“─ Quero abrir um negócio. Eu entro com a idéia e o trabalho e o SEBRAE

patrocina.” Este sujeito não sabe qual é o papel do SEBRAE (23).

O impacto que o fechamento de uma empresa representa para o país é enorme,

assim como para as pessoas que foram afetadas por este problema. Depressão,

frustração e raiva são sentimentos comuns que acometem, principalmente, os

empreendedores falidos.

Contudo, mesmo tendo suas empresas fechadas, segundo o estudo FATORES

CONDICIONANTES E TAXAS DE SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE NO BRASIL,

2007, Brasília, SEBRAE, 56, há um percentual considerável de empresários que abrem

novas empresas, o que evidencia a persistência louvável de enfrentar os problemas se

aprimorando em termos de gerenciamento empresarial e logística operacional.

Segundo a pesquisa FATORES CONDICIONANTES E TAXAS DE

SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE NO BRASIL, 2007, Brasília, SEBRAE, 56, os

empresários acabam por buscar apoio do SEBRAE para, enfim, prosperarem em um

novo empreendimento, alavancando, assim a economia, com a geração de emprego e

renda.

Flávia Castro (2006) faz menção ao enorme índice de fracasso (mortalidade) e

questiona: “Porque o sucesso de poucos?” A resposta é dada a seguir:

... o fato que impulsionam os empreendedores a abrir um negócio ainda é a realização de um sonho. Mas, no momento em que as portas desse negócio se abrem e que os problemas começam a surgir: a burocracia, a legislação intensa, a falta de identificação de oportunidades e muitas vezes o desconhecimento de fatores externos ligados ao tipo de negócio, levam muito deles a fracassarem (Castro 2006, p. 3) (22).

Então, é de suma importância, para aqueles que entram no mundo dos pequenos

negócios, o conhecimento elevado do ramo no qual pretende se lançar. Isto pode ser

obtido com leitura de jornais ou revistas econômicas, participação em palestras

organizadas por associações de classe e troca de informações com outros postulantes

a abertura de pequenos negócios.

20

Deve haver comprometimento por parte do novo empreendedor e apoio mútuo

entre eles. O lema é: a união faz a força.

- Valores Pessoais

Empreendedores buscam a realização de um sonho. Segundo Dolabela apud

Cimadon, Ruppenthal e Manfrói (2007 p. 2) “sonhar e buscar a realização de um sonho

são partes fundamentais do conceito de empreendedor” (28).

Em relação à busca deste sonho, seja ele ser dono do próprio negócio, ausência

de chefes e normas de trabalho, realização profissional e/ou financeira, deve se alinhar

este sonho com seus valores, características, entendimento do mundo que o cerca, etc.

Dolabela apud Cimadon, Ruppenthal e Manfrói (2007 p. 2) afirma que o sonho do

empreendedor deve estar relacionado a elementos estruturantes. Ou seja, deve

“adequar-se a características, preferências, hábitos e habilidades do sonhador, isto é,

ser congruente com o sistema de valores e a forma de ser de quem sonha” (28).

Para Fillion apud Cimadon, Ruppenthal e Manfrói (2007) visão é:

... como imagem, projetada no futuro do lugar que o empreendedor deseja que seu produto venha a ocupar no mercado. E, também, uma imagem do tipo de empresa necessária para alcançar esse objetivo. Em suma visão refere-se a onde o empreendedor deseja conduzir seu empreendimento. (Cimadon, Ruppenthal e Manfrói, 2007, p. 2) (25).

Da definição de visão de Fillion, deriva-se a Teoria Visionária, segundo o qual

“as pessoas motivadas a abrir um negócio vão criando, baseadas na sua experiência,

idéias de produtos. Tais idéias, a princípio emergem de estado bruto e refletem uma

vontade ainda não bem definida” (25).

Já existe certo consenso entre estudiosos do empreendedorismo se uma

pessoa possui ou não características de empreendedor. O que resta é saber qual é o

mecanismo de gatilho dessas características. Dolabela e Fillion apud Cimadon,

Ruppenthal e Manfrói (2007) corroboram com a teoria da utilização que diz:

21

...dos tais comportamentos não se deve apenas ao conhecimento e à capacidade de identificar e utilizar racionalmente os comportamentos empreendedores, mas também e, em grande parte, à influência do meio e das características em que essas pessoas estão atuando. (Cimadon, Ruppenthal e Manfrói, 2007, p. 3) (29).

Ora, é nítido que o ambiente influencia empreendedores e que este mesmo

ambiente poderia ser apropriado ou não ao início de um negócio e seu subseqüente

crescimento.

Voltando a questão da visão levantada por Fillion apud Cimadon, Ruppenthal e

Manfrói (2007, p. 3), este identifica três categorias de visões: emergentes, central e

complementares, sendo que estas visões estão em constante estado de reação de

forma intensa e constante. Ele afirma: “para evoluir de uma categoria para outra, o

empreendedor precisa de um alto nível de articulação pessoal, coerência e tenacidade,

todos eles importantes para o sucesso ou fracasso da estratégia” (26).

A visão emergente é, segundo Fillion apud Cimadon, Ruppenthal e Manfrói

(2007), formada em torno de idéias e conceitos de produtos e /ou serviços imaginados

pelo empreendedor. Essas visões formam um grupo de possibilidades de negócios,

deste grupo o empreendedor selecionará um produto ou serviço ao qual dedicará maior

atenção e estudo (26).

Da visão emergente, chega-se a visão central. “Este se transformará no

esqueleto sobre o qual a visão central é construída” (26). Ou seja, a visão central é

resultante de uma ou várias visões emergentes.

Esta visão divide-se em externa e interna. A externa permite projetar no futuro o

lugar que se pretende ocupar com o produto ou serviço no mercado enquanto que a

interna diz respeito ao tipo de organização da qual se necessita para ocupá-lo.

Para o sucesso da visão central, deve haver visões complementares, que

constituem numa série de atividades de apoio ao desenvolvimento da visão central.

Para que a visão do empreendimento se concretize, deve-se:

Canalizar as energias numa direção particular;

Concentra-se num determinado campo de atividade e num determinado lugar;

Adquirir experiência e conhecimento no assunto;

22

Desenvolver metodicamente o pensamento vertical e o pensamento no campo

da atividade em questão;

Capacidade de pensar e fazer escolhas;

Aptidão e desejo de se comunicar; e

Inabalável determinação de realizar e concluir alguma coisa.

A visão é conquistada através de cinco elementos básicos, que podem influenciar e

se inter- influenciar:

Conceito de si:

É a maneira segundo a qual o individuo se vê - a imagem que tem de si mesmo - e

a forma como se relaciona com o mundo real. Para Fillion apud Cimadon, Ruppenthal e

Manfrói (2007) “a visão do mundo e de si é a base sobre a qual se desenvolve o

processo de estabelecimento da visão do empreendedor” (25).

Dolabela apud Cimadon, Ruppenthal e Manfrói (2007), por sua vez, corrobora com

Fillion e afirma que “a auto-imagem ou conceito de si é a principal fonte de criação. As

pessoas só realizam algo quando se julgam capazes de fazê-lo” (28).

Ainda seguindo suas idéias, Dolabela apud Cimadon, Ruppenthal e Manfrói

(2007) complementa que projetamos o futuro com base no que somos. Ou seja,

conhecendo melhor a si mesmo e sua visão a cerca do mundo, isto, com certeza,

repercutirá intensamente na sua empresa e isto pode ser determinante para o sucesso

ou fracasso do empreendimento. Segundo o autor: “conhecer-se profundamente

determinará o jeito de ser do indivíduo e influenciará significativamente sua empresa”

(2007, p. 5) (24).

Energia:

Fillion (2007) conceitua energia:

23

... como o tempo alocado para atividades profissionais e a intensidade com que elas são executadas.[...]. A energia é o combustível necessário para o empreendedor conhecer bem o seu setor de atividades, desenvolver visões, estabelecer as relações necessárias, inovar, organizar e controlar suas atividades.(Cimadon, Ruppenthal e Manfrói, 2007, p. 6) (26).

Liderança:

É notável que o empreendedor precise ter liderança para abrir o negócio. Cabe a

ele tomar decisões sobre qual produto/serviço será ofertado ao mercado, assumir

responsabilidades com fornecedores e clientes, buscar crédito junto a bancos, procurar

apoio do SEBRAE. Fillion e Dolabela apud Cimadon, Ruppenthal e Manfrói (2007, p. 6)

definem liderança “como resultado do conceito de si, da visão de mundo, da energia, da

compreensão do setor e das relações. Mas, reciprocamente, exerce influência nesses

fatores” (29). Liderança é imprescindível para se abrir um negócio e é influenciadora e

influenciável, dependendo do meio e das circunstancias.

Compreensão do Setor:

Segundo Dolabela:

...conhecer um setor, condição indispensável para perceber uma oportunidade e desenvolver uma visão, envolve saber como se estruturam e funcionam as empresas daquele setor, quem são e como agem seus clientes, concorrentes e fornecedores, quais os pontos críticos de sucesso, quais as barreiras de entrada e ainda o que acontece no mundo quanto à tendências e ofuncionamento do mercado concorrentes.( Cimadon, Ruppenthal e Manfrói, 2007, p. 6) (28).

É estrondoso como esse elemento incorpora as teorias de Michael Porter.

24

Relações:

Destaca-se o papel da família, base primária de relações, exercendo grande

influência sobre os tipos de visão que o empreendedor desenvolve. Segundo Cimadon,

Ruppenthal e Manfrói (2007, p. 6), “o sistema básico e principal motivação

empreendedorial são conseqüências da relação do empreendedor com a família” (27).

Além da família, outras fontes de relações são clubes, trabalho e igreja que

abastecem com possíveis orientações e informações. Pode-se afirmar que o

empreendedor é uma triangulação entre sua personalidade, a organização e o

ambiente.

Segundo Cimadon, Ruppenthal e Manfrói (2007, p. 9): “o empreendedor pode ser

caracterizado como o elemento catalisador de um relacionamento sinérgico entre ele

mesmo, sua organização e o ambiente externo” (27).

Ao se abastecerem de informações, em parte devido a esta triangulação

(empreendedor - organização - ambiente), os empreendedores utilizam estas

informações para a criação de vantagem competitiva e conseqüente sucesso da

empresa.

25

Capítulo 3

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

É sabido que a estratégia competitiva é uma forma de combater às altas taxas de

mortalidade, pois, nela se insere a busca por uma posição favorável em uma indústria,

cuja essência consiste em realizar atividades de uma forma diferente ou realizar

atividades diferentes das realizadas pelas empresas rivais, visando assim estabelecer

uma posição lucrativa e sustentável diante das forças que determinam a concorrência

na indústria.

Para a obtenção de uma estratégia competitiva eficiente, faz-se mister o uso da

gestão da informação, com um fluxo de informações, que permita subsidiar a estratégia

competitiva.

Os recursos estratégicos são as competências tecnológicas, organizacionais e

de recursos humanos que levam as capacitações. São exemplos destes recursos: a

rede de relações cliente/fornecedor, a reputação dos produtos da empresa em termos

de qualidade, a qualificação da mão–de–obra, dos equipamentos e dos laboratórios da

empresa.

As formas mais comuns de elaborar estratégias são, segundo Valmir Emil

Hoffmann (1998, p. 3) são:

Modelo Empreendedor;

Planejamento estratégico;

Incrementalismo; e

Estratégia Emergente (33)

Sobre elaboração de estratégias, Mintzberg apud Hoffman (1998, p. 3) apresentou

quatro características desta. Ou seja: o processo de elaboração de estratégias é

dominado pela busca de novas oportunidades; o poder é centralizado nas mãos do

26

administrador geral; o modo empreendedor é caracterizado por dramáticos avanços ao

encarar incertezas; e, o objetivo principal da organização é o crescimento (31).

Passando para o planejamento estratégico, Idenburg apud Hoffman (1998, p. 4)

afirma que este se divide em dois: aqueles que planejam e aqueles que executam (32).

Segundo Quinn apud Hoffman (1998, p. 4) “a abordagem formal do planejamento

baseia-se em análises internas e externas, estabelecimento de objetivos, controlarem

resultados e desenvolver orçamentos” (33).

O modelo Incremental, ou Incrementalismo Lógico, mescla processos com

objetivos. Para Idenburg apud Hoffman (1998, p. 5), “o Incrementalismo Lógico segue a

idéia de que todo processo bem sucedido de desenvolvimento de estratégias tem

elementos bem definidos de orientação de objetivos e de orientação de processos” (33).

Toda estratégia possui bastante racionalidade e grande dose de intuição. Quinn

apud Hoffman (1998, p. 5) “afirma que os tomadores de decisão dos altos níveis tentam

lidar inicialmente com eventos de maneira incremental. Dessa maneira, alguns deles

preferem esperar ou tomar decisões vagas” (34).

Assim sendo, encorajam os níveis mais baixos de tomada de decisão a

participarem mais e, desta forma, fornecem um maior volume de informações. Valmir

Emil Hoffman (1998, p.6) conclui que o modo incremental pode ser resumido assim:

“um estrategista tem que esperar para que eventos ocorram para depois atuar”.

O planejamento é baseado na aceitação de um mundo mais ou menos previsível no qual a posição futura da companhia pode ser determinada em termos de objetos quantificáveis e as pessoas agem de forma organizada e racional. Há, portanto, um problema de ajuste ante a ambiência externa e interna (Hoffmann, 1998, p. 4) (33).

JANSEN, ROTONDARO e JANSEN (2005 p. 405) chamam de Nova Economia

Mundial o mundo caracterizado por globalização, tecnologias avançadas e novas

formas de organização, que redefiniram o papel do gerenciamento de operações.

Segundo eles, o papel do gerente que, anteriormente,

27

... tinha como função controlar o fluxo de materiais e /ou informações por meio de uma seqüência de etapas de processo, a preocupação desse gerente era reduzir a variável custos de produção e viam os concorrentes como inimigos”.[...] expandiu, para “facilitar e estimular a produção, a entrega de produtos compatíveis, reforçadores, por meio de uma organização virtual de parcerias e alianças dentro de um grupo móvel de empresas fornecedoras de produtos/serviços complementares e de concorrentes que por sua vez, cooperam entre si” (Jansen, Rotondaro e Jansen, 2005, p. 405) (35).

Neste contexto, ainda segundo os autores, aumentou a participação de

pequenas e médias empresas na economia globalizada, mas seu sucesso depende de

sua estratégia, visto que a complexidade de operações acaba sendo mais onerosa para

PMEs. Knight apud Jansen e Rotondaro (2005, p. 406) é claro e nos diz: “o sucesso

depende em grande parte da formulação e implementação de sua estratégia” (36).

Ainda sobre estratégias, Jansen, Rotondaro e Jansen (2005, p. 406) afirmam: ”A

reação de cada organização às mudanças dependerá de sua capacidade de perceber a

dinâmica dos movimentos, de avaliar suas implicações e escolher estratégias

relevantes, pois, a globalização traz a reboque incertezas que não podem ser

ignoradas.”

Jansen, Rotondaro e Jansen (2005) são claros:

... os processos de globalização fazem crescer as incertezas e estas devem ser consideradas com rigor pelas organizações. Quando as incertezas são subestimadas, as organizações se arriscam a estabelecer estratégias que possam não defendê-las das ameaças e que as impeçam de aproveitar as oportunidades (Jansen, Rotondaro e Jansen, 2005, p. 407) (35).

Knight apud Jansen, Rotondaro e Jansen (2005) aponta:

...ambientes complexos e incertos fazem crescer a necessidade de uma forte postura estratégica nas organizações, principalmente nas pequenas e médias empresas, que carecem de recursos para competirem com as grandes rivais do seu próprio país e com as outra que vem de fora (Jansen, Rotondaro, Jansen,2005, p. 407) (36).

28

A observação do ambiente informa a empresa de eventos e tendências que

afetam sua sobrevivência e prosperidade, mas, seguindo o pensamento dos autores

acima citados a globalização traz a reboque incertezas que não podem ser ignoradas –

“os processos de globalização fazem crescer as incertezas e estas devem ser

consideradas com rigor pelas organizações (2005, p. 407). “Quando as incertezas são

subestimadas, nos contam os autores, as organizações se arriscam a estabelecer

estratégias que podem não defendê-las das ameaças e que as impeçam de aproveitar

as oportunidades”.

“Neste sentido, as incertezas reforçam o papel das estratégias como inibidor

deste complexo ambiente de incerteza” (36).

.

3.1 - GESTÃO DE INFORMAÇÃO

No artigo “Estratégia Competitiva e Gestão de informações em sistemas de

MPEs”, (2002) Renata La Rovere aponta, no que diz respeito a gestão de informações,

a visão de curto prazo e a centralização das tomadas de decisões nas mãos dos

proprietários como uma tendência nas PMEs (37).

Conseqüentemente, quando assim é, falta um fluxo de informação, que possa

subsidiar a definição de estratégias competitivas de longo prazo, que acaba refletindo

na ausência de conquista de novos clientes, em novos mercados.

Estudo do SEBRAE (Vale apud Mance, 1999) corrobora a idéia e mostra esta é a

realidade no Brasil, onde a principal causa de fechamento de PMEs é a falta de clientes

(38).

La Rovere (2002, p. 2) nos sinaliza que, no mundo contemporâneo, os produtos

estão cada vez mais intensivos em tecnologia e conhecimento, o que acarreta muitas

vezes processos produtivos mais flexíveis e ciclo de vida menor.

Diante deste cenário, conclui a autora, faz-se mister um maior monitoramento do

desempenho da empresa e definição de estratégia competitiva adequada.

29

Retomando a teoria econômica convencional, a autora estabelece que a firma

reage ao ambiente competitivo, caracterizado por acesso a informações para todos os

agentes envolvidos no mercado. Contudo, este quadro se alterou (37).

As mais recentes teorias de Economia Industrial se contrapõem à Teoria

Convencional, ao observar a existência de assimetria de informações e comportamento

oportunista dos agentes que condicionam a competição.

Para lidar com esse contexto, La Rovere (2002, p. 3) nos diz ser necessário o

desenvolvimento de estratégias competitivas, tanto em virtude das incertezas do

mercado, quanto para estabelecer rotinas que assegurem as firmas penetrar em novos

mercados e desenvolver inovações (37).

De acordo com a Teoria de Porter apud La Rovere (2002, p. 3) existem quatro

determinantes das vantagens competitivas de uma empresa:

1. As condições de fatores

2. Condições de demanda

3. Condições de fornecimento de insumo

4. A estrutura da competição (39).

A empresa deve, assim, identificar as ameaças e oportunidades do ambiente

competitivo para delinear sua estratégia competitiva. Mas, o fato é que, ao se analisar

fatores condicionantes de mortalidade, as PMEs deparam-se com limitações para

definir sua estratégia competitiva. Em sua grande maioria, possuem baixa capacitação

gerencial, principalmente pelo fato dessas empresas serem em sua essência familiares.

De acordo com Vos, Keisser e Halman apud La Rovere (2002, p. 3) é a pequena

estrutura que condiciona a possuírem visão de curto prazo, deixando as empresas

fixadas num círculo vicioso, onde a resolução de problemas diários impede a definição

de estratégias competitivas de longo prazo. O foco é apagar incêndios (40).

Segundo Renata La Rovere (2002, p. 3) dependendo do setor no qual estão

inseridas, os procedimentos operacionais resultante de sua estratégia competitiva

podem ser facilmente imitados, fazendo com que a obtenção de vantagens competitivas

30

fique condicionada ao desenvolvimento de inovações ou a conquista de recursos

específicos (37).

Porter apud La Rovere (2002, p. 3) observa que muitas empresas baseiam suas

estratégias competitivas na busca de eficiência operacional, a qual, apesar de

importante, não garante a sustentabilidade de vantagem competitiva (39).

Uma empresa precisa, e deve ter, um levantamento de informações internas e,

também, possuir um levantamento de fatores externos à empresa como condições de

fornecimento de insumos, de demanda e da estrutura da competição.

Ainda de acordo com Renata La Rovere (2002, p. 5), uma empresa necessita

conhecer seus recursos, identificar quais os recursos são necessários para a produção

de determinado bem ou serviço e delinear uma estratégia de inovação para este bem

ou serviço, para ai sim poder traçar uma estratégia competitiva.

Seguindo suas idéias, em primeiro lugar, a empresa deve estabelecer um objetivo,

mas também as “capacitações-chave” para alcançar tal objetivo, que podem ser:

a) de inovação: capacidade de desenvolver novos produtos e processos;

b) de produção: capacidade de produzir bens e serviços com qualidade,

confiabilidade e custos adequados; e,

c) de comercialização: capacidade de distribuir bens e serviços e estabelecer

marca, criar imagem positiva desta marca e permitir a lealdade do consumidor (37).

Rodrigues apud La Rovere (2002, p. 4), mostra que os pequenos empresários do

Estado do Rio de Janeiro têm uma noção clara da complexidade do seu negócio, mas,

pouco conhecimento formalizado de sua própria empresa.

Para justificar suas deficiências, no que tange ao conhecimento administrativo

formal, nos diz o autor, eles tendem a compará-la com grandes empresas.

Assim, conclui-se que a empresa deve reconhecer seus recursos para delinear

qual estratégia é mais apropriada em seu ramo de atuação (41).

3.2 - REDES

... as empresas em rede complementam-se umas as outras nos planos técnicos (meios produtivos) e comerciais (redes de distribuição) e decidem apoiar-

31

se mutuamente em prioridade , mas a constituição em rede pode também traduzir-se, por exemplo, pela criação de uma central de compras comum às empresas da rede (Olave e Neto, 2001, p. 293) (42).

Redes de MPEs são apontados como solução para limitações comportamentais e

organizacionais, na medida em que geram externalidades positivas e ganho de

eficiência coletiva ativa.

Neste sentido, Britto apud La Rovere (2002, p. 6) sugere que a geração de ganhos

competitivos de uma rede dependa da existência de uma série de propriedades internas

da rede, como eficiência operacional, flexibilidade produtiva, eficácia de coordenação,

flexibilidade inter-organizacional, capacidade de processar informações e integração de

capacitações inovadoras (43).

Contudo, essa propriedade depende da organização e do fluxo de informação

dentro da rede.

O papel da gestão da informação seria promover a comunicação entre MPEs, a

fim de estabelecer ações coletivas capazes de gerar vantagens competitivas

sustentáveis. Assim, a La Rovere (2002, p. 11) enfatiza a necessidade de padronização

do sistema de informação (37).

Segundo Olave e Neto (2001, p. 289), em face de internacionalização da

economia, empresas se viram obrigadas a reestruturar sua gestão de trabalho e

repensar suas estratégias (44).

Entre estas estratégias, tem as redes de empresas, que segundo Olave e Neto

(2001, p.290) é uma prática atual que pretende garantir a sobrevivência e

competitividade principalmente das pequenas e médias empresas, criando desta forma

uma nova arquitetura organizacional e inovando na formação de relacionamento de

empresas (42).

As rede de empresas, de acordo com Olave e Neto (2001, p. 292), estão

circunscritas em três formas básicas, ou seja, elas podem ser:

Aliança Multi-organizacional de serviços ou Consórcios: organizações que

tenham uma necessidade similar (freqüentemente empresas de um mesmo setor

32

industrial) juntam–se para criar uma nova entidade que venha preencher aquela

necessidade delas todas;

Aliança oportunísticas ou “Joint venture”: organizações vêem uma oportunidade

para obterem alguma vantagem competitiva (ainda que talvez temporária) e, por

meio de uma aliança, leva para a constituição de um novo negócio ou para

ampliação de algum já existente; Tais tipos de aliança são freqüentemente

utilizadas, por exemplo, em atividades de pesquisa e desenvolvimento entre

empresas de vários países.

Alianças de parceria: que envolve fornecedores, consumidores e funcionários.

Há o envolvimento de vários parceiros (stakeholders) no processo de negócio em

seus diferentes estágios de cadeia de valor (42).

A mais adequada estratégia para PMEs é esta última, levando em consideração

que alianças para as atividades de pesquisa e desenvolvimento são importantes

também. A aliança de parceria envolve intensa troca de informações entre as

empresas, fornecedores e consumidores.

Assim sendo, parece haver um consenso entre os autores que apontam que as

redes de empresas são formadas inicialmente com o objetivo de reduzir incertezas e

riscos, organizando atividades econômicas a partir da coordenação e cooperação entre

empresas.

Na formação de redes entre empresas existe a possibilidade destas

configurarem-se como redes flexíveis de pequenas e médias empresas (agrupamento)

ou como redes de cooperação, geralmente como organizações virtuais ou ainda com as

chamadas “supply chain management” ou gerenciamento da cadeia de suprimentos,

segundo Leon apud Olave e Neto (2001, p. 293) (44).

Contextualizando, vale lembrar que, nas duas últimas décadas, o mundo passou

por um processo de mudanças técnicas, organizacionais e econômicas que provocam

alterações na forma de produzir, de administrar, de distribuir, etc.

As condições de incerteza, aumentaram, tornando a tomada de decisões em um

processo mais complexo, Segundo Gary e Wood apud Olave e Neto (2001, p. 290) as

empresas busquem como estratégia, diante desse cenário, a cooperação –

33

“Colaboração é um processo através do qual diferentes partes, vendo diferentes

aspectos de um problema, podem construtivamente explorar suas diferenças e procurar

ilimitadas visões” (45) .

Há um consenso, de diversos autores, que os problemas sejam de ordem

estrutural com a introdução de novas tecnologias; de ordem econômica com a quase

ausência de barreiras alfandegárias e de ordem social, com pressões da sociedade por

melhores políticas tributárias e melhoria na legislação trabalhista tornaram esses

problemas complexos.

A desvantagem de uma rede, segundo Ribault apud Olave e Neto (2001, p. 294),

“... existe a partir do momento de instabilidade da rede, em que os parceiros deixam de

poder respeitar entre si os compromissos informais de apoio mútuo” (46). Isto apesar das

redes serem fortemente alicerçadas em laços de amizade e de família.

Os autores em diversos trabalhos são claros ao apontarem para a necessidade

das PMEs em se associarem em redes. Neste sentido, ainda enfatizam a necessidade

de sinergia, pois, a sinergia representa a adição potencial de valor, que a troca de

informações pode proporcionar para as partes envolvidas.

as associações sinérgicas de competências essenciais complementares e mesmo similares entre empresas pequenas geraria um output (saída) em que se combinam diferenciação (devido às competências de cada participante) com o custo reduzido de operação devido à otimização do uso comum dos recursos como tecnologia de processo, suprimentos e habilidades pessoais e organizacionais que a ação conjunta propicia.(Olave e Neto, 2001, p. 301) (42).

Porter apud Tálamo e Carvalho (2004, p. 239) ressalta os ganhos obtidos em

redes de Cooperação Empresarial (RCE), alegando que “a formação de redes de

cooperação tem impactos na produtividade e escala, na inovação das empresas

envolvidas, além de permitir, em alguns casos, a formação de novos negócios” (47).

Segundo Belussi e Arcangeli apud Tálamo e Carvalho (2004, p. 240), existem

três tipos de redes. As redes estacionárias caracterizam-se pela divisão do trabalho

entre as empresas locais, predominando as relações de caráter estático, ou seja,

incapazes de gerar novos conhecimentos e formar competências coletivas. As redes

34

retráteis – reversíveis, que apresentam relações mais freqüentes e dinâmicas capazes

de incorporarem novos conhecimentos e adaptarem-se de acordo com as exigências da

demanda e as redes evolucionárias, que apresentam um intenso aprendizado por

interação e formação de competências coletivas.

Segundo os autores, quanto maior for à interação entre as empresas da rede,

maior o aprendizado e capacidade de gerar vantagens competitivas (48).

3.3 - COMPETITIVIDADE E CUSTOS

Parece consenso que o aumento da concorrência intensificou a necessidade de

elaboração da estratégia, enfatizando a influência do ambiente e a instabilidade do

mundo contemporâneo.

Hoffman (1998, p. 2) debate a concorrência em empresas prestadoras de serviço e

diz:

Embora não se tenha dados disponíveis com respeito ao nível de novos ingressos, acredita-se que a concorrência tenha se acirrado, levando em conta a ampliação do número dessas organizações ligadas ao treinamento. Mesmo porque o aquecimento de uma parcela da economia quando outras se encontram em processo de estagnação ou pior, em estado de recessão, atrai novos investidores, por vezes sem um conhecimento maior do mercado. (Hoffman,1998, p. 2) (33).

Assim, não conseguem manter-se por muito tempo no mercado, mas já causam

pressão na disputa por alguma parcela desse mercado.

Pode-se afirmar que não há um manual pré-estabelecido de como elaborar

estratégia e sim um emaranhado de conhecimentos teóricos, que passa pelos grandes

nomes ligados ao estudo da estratégia em empresas tais como Porter e Mintzberg.

Contudo, voltando à elaboração de estratégias, temos como modelo

empreendedor aquela pessoa visionária que parece antever o futuro – “a personalidade

empreendedora possui visão. Está sempre à frente do mero empresário. Vive no futuro,

nunca no passado e poucas vezes no presente.” (Hill apud Hoffman, 1998, p. 3) (30). Ou

seja, segundo os autores Cunha e Pfeifer apud Hoffman (1998, p. 3), “pessoas que

35

definem visões têm um comportamento proativo, fazem as coisas antes de serem

pressionadas ou forçadas pelas circunstâncias” (49).

Nogueira, Alves Filho e Torkomian (2001, p. 85), no artigo intitulado “Empresas

de revestimento cerâmico e suas estratégias competitivas de produção”, sinalizam que

combinadas, estratégias de produção e competitivas aumentam a competitividade das

empresas (50).

De acordo Nogueira, Alves Filho e Torkomian (2001, p. 85) “estratégias

competitivas são o conjunto de planos, políticas, programas e ações desenvolvidas por

uma empresa, ou unidade de negócios, para ampliar ou manter, de modo sustentável,

suas vantagens competitivas frente aos concorrentes” (50).

Segundo Ohmae apud Nogueira, Alves Filho e Torkomian (2001, p. 85), “sem

competidores não haveria necessidade de estratégia, pois, o único propósito do

planejamento estratégico é tornar a empresa apta a ganhar tão eficientemente quanto

possível, uma vantagem competitiva sustentável sobre seus concorrentes” (51).

Para Porter apud Nogueira, Alves Filho e Torkomian (2001, p. 85), “a estratégia

competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que

determinam a competição industrial”. Segundo seu modelo de cinco forças, Porter

analisa ameaças e oportunidades, além da ação governamental (52).

A presença de forte concorrência, característico da globalização e,

particularmente do segmento de PMEs, impulsiona pequenas empresas a elaborarem

estratégias. Estas estratégias passam por obter vantagens competitivas tais como:

preço, qualidade, confiabilidade, inovação de um produto.

É notório que PMEs estão dentro de um contexto de forte concorrência e que

necessitam em maior ou menor grau de um ambiente de negócios favorável, estimulado

pelo governo via redução de impostos, menor burocracia, acesso mais fácil a crédito.

De acordo com Porter apud Nogueira, Alves Filho e Torkomian (2001, p. 86)

define três tipos de estratégias competitivas:

Liderança em custos: que visa oferecer produtos e serviços a custos mais baixos

do que a concorrência;

36

Via diferenciação: que busca alcançar vantagens pela introdução de um ou mais

elementos de diferenciação nos produtos e serviços que justifiquem preços mais

elevados; e,

Via foco: que objetiva obter vantagens competitivas ou pela oferta de produtos e

serviços com menores custos ou pela diferenciação dos mesmos, mas em um

segmento de mercado mais localizado ou restrito (52).

De acordo com Nogueira, Alves Filho e Tokormian (2001, p. 86), “a estratégia

competitiva inclui os objetivos de mais longo prazo da empresa ou da unidade de

negócio que serão repassados as estratégias funcionais”. Em geral, está baseada em

competências acumuladas durante período de tempo relativamente longo.

Assim, o planejamento estratégico propicia que a empresa identifique em que direção predominante pretende mover-se, orientando as competências (que vão acumulando e adquirindo) para as oportunidades que surgem no mercado de criar valor para seus clientes atuais e potenciais. (Nogueira, Alves Filho e Torkomian, 2001, p. 87) (50).

Mas, Duran e Radelli (2000) sugerem uma metodologia ABC para implantação em

uma microempresa. Os autores enfatizam a necessidades das empresas de conhecer

seus custos industriais face às exigências do mercado como qualidade, prazo de

entrega, flexibilidade de escopo e volume de produtos.

Em função das novas condições exigidas pelo mercado, caracterizadas por bons preços, melhores prazos de entrega, exigência de qualidade, maior diversificação de produtos e outros, verifica-se que as empresas, embora estejam trabalhando no sentido de melhorar seu desempenho operacional, não apresentam uma modernização dos sistemas de custeio. (Duran e Radelli, 2000, p. 118) (53).

A criação de uma metodologia deve-se ao fato de que, nos tempos atuais, a

maioria das empresas industriais não usa modelos formais para o cálculo de seus

custos, causando uma inexatidão nos mesmos; Os modelos tradicionais se tornam

37

pouco recomendáveis em empresas que usam tecnologia moderna e o custeio baseado

em atividades é reconhecidamente o sistema mais acurado para cálculo de custos.

Adentrando mais profundamente no custo, segundo Di Domenico apud Duran e

Radelli (2000, p. 119), o custo é um gasto que é reconhecido como tal só no momento

da utilização dos fatores de produção (bens e serviços) para a fabricação de um

produto ou execução de um serviço (54).

No momento de sua utilização na fabricação de um bem, surge o custo da

matéria-prima como parte integrante do bem elaborado. Os custos podem ser diretos e

indiretos. Entre os indiretos, temos:

Custo de fabricação: exceto gastos com matéria-prima, energia elétrica, alguns

insumos de produção e salários dos operários;

Despesas administrativas;

Despesa com vendas, exceto comissão dos vendedores; e,

Despesas financeiras.

O sistema de custo tradicional está baseado na metodologia do sistema de custo

total, ou sistema de custo completo ou sistema de custo integral. Este sistema de custo

é incompleto, porque não determina os custos de forma precisa, sendo que as

despesas indiretas de fabricação utilizam coeficientes predeterminados.

Isto causa, de acordo com Duran e Radelli (2000, p. 120), uma distorção do tipo

mix de produtos e promoções, o que pode estar mascarando a lucratividade da

empresa a longo prazo e, com viés extremamente negativo, negligenciando produtos

com margens positivas (53).

Entretanto, existe o ABC (“Activity based on costing”), como alternativa a este

sistema de custo total, que é o custeio baseado em atividades.

Comparando o método tradicional e o ABC, o método tradicional considera como

custo e despesas diretos dos produtos fabricados apenas os materiais diretos e a mão

–de –obra direta.

Já o método ABC, reconhece como diretos custos e despesas tratados como

indiretos no sistema tradicional porque leva em conta as muitas atividades necessárias

para fabricar os produtos.

38

Dentre as vantagens que o sistema ABC proporciona estão de acordo com Duran e

Radelli (2000, p. 120): “determinar apenas o custo dos produtos para identificar as reais

margens de lucro (positivas ou negativas), identificar áreas potenciais para

implementação de programas de qualidade total, para a redução ou eliminação de

desperdícios“ (53).

Hoje em dia, o sistema de custeio causa distorção no custo final dos produtos

que, conseqüentemente, afeta a estratégia. Segundo Duran e Radelli (2000):

Atualmente não existe na empresa um método de calcular o custo por produto sem distorção, porque é utilizado um sistema de custeio informal, no qual a única base de cálculo é o custeio informal, no qual a única base de cálculo é o custo da matéria-prima, causando imprecisão no custo final dos produtos.O problema de má determinação de custos fica evidente pois as margens por produto estão certamente incorretas, direcionando mal os investimentos e estratégia da empresa ( Duran e Radelli, 2000, p. 124) (53).

Nas PMEs, é marcante a presença do sócio-fundador impondo sua

personalidade em termos de tomada de decisão e formulação de estratégias.

Segundo Kets de Vries e Miller apud Prado Gimenez (1997, p. 1) afirmam “que

atributos organizacionais refletem as personalidades dos administradores mais

influentes em qualquer organização” (55).

Prado Gimenez (1997) afirma que existe grande interesse pelo tema

administração estratégica, tanto em grandes como em pequenas empresas, mas, os

estudos pecam pela falta de atenção dada à cognição administrativa. O autor diz

(1997, p.2): “um aspecto que não tem sido explorado na literatura relacionado com

administração estratégica de pequenas empresas é o potencial impacto do estilo

cognitivo de seus dirigentes” (56).

De acordo com Kirton apud Prado Gimenez (1997, p. 2), o estilo cognitivo tem

sido definido como “diferenças individuais estáveis na preferência por modos de obter,

organizar e utilizar informação na tomada de decisão.” (57).

Kirton apud Prado Gimenez (1997, p. 3) propõe a Teoria da Adaptação -

Inovação que propôs que indivíduos adotam preferências de criatividade, solução de

39

problemas e tomada de decisão. Esta teoria define um “continuum” com dois pólos

distintos de tomada de decisão e solução de problemas indicando uma preferência por

“fazer as coisas melhor ou fazer as coisas diferentemente” (57).

Indivíduos que têm um estilo adaptativo enfatizam precisão, eficiência, disciplina

e atenção às normas. Eles tentam resolver problemas através da aplicação de soluções

que derivam de métodos conhecidos e já testados.

O estilo inovador, por outro lado é caracterizado como sendo indisciplinado,

desafiador de regras e que procura maneiras novas e diferentes de resolver problemas.

Mintzberg apud Prado Gimenez (1997, p. 2) define como conceituação para

estratégia uma visão ou perspectiva que surge do líder principal da organização.

Assim, na definição de estratégia, é importante a figura do líder (58).

3.4 - AS ESTRATÉGIAS

Miles & Snow apud Prado Gimenez (1997, p. 2) prevêem a existência de quatro

tipos de estratégia:

Estratégia Defensiva: Uma empresa seguindo esta estratégia procura localizar e

manter uma linha de produtos/serviços relativamente estável. Seu foco

concentra-se em uma gama de produtos/serviços mais limitada do que seus

concorrentes e tenta proteger seu domínio através da oferta de produtos com

melhor qualidade, serviços superiores, e/ou menores preços. Não procura estar

entre os líderes da indústria, restringindo-se àquilo que sabe fazer tão bem ou

melhor que qualquer um.

Estratégia prospectora: Uma empresa que adota esta estratégia está,

continuamente, ampliando sua linha de produtos/serviços. Enfatiza a importância

de oferecer novo produtos/serviços em uma área de mercado relativamente mais

ampla. Valoriza ser uma das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que

todos os esforços não se mostrem altamente lucrativos.

Estratégia Analítica: Uma empresa que segue esta estratégia tenta manter uma

linha limitada de produtos/serviços relativamente estável e ao mesmo tempo

tenta adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram bem sucedidos

40

em outras empresas do setor. Em muitos aspectos é uma posição intermediária

entre as estratégias defensiva e prospectora.

Estratégia reativa: A firma que adota uma estratégia reativa exibe um

comportamento mais inconsistente do que os outros tipos. É uma espécie de

não-estratégia. Não arrisca em novos produtos/serviços a não ser quando

ameaçada por competidores. A abordagem típica é "esperar para ver" e

responder somente quando forçada por pressões competitivas para evitar a

perda de clientes importantes e/ou manter lucratividade (59).

Primeiramente, durante muito tempo, o importante era ser a líder do mercado

tanto em receita, lucratividade, “markert-share”, etc. Peters apud Gonçalves (2004, p.

59) enfatiza que “durante muitos anos o verdadeiro e permanente valor estratégico era

o ser grande, de modo que o crescimento era o único caminho realmente válido”.

Contudo, essa visão mudou e o autor Julio Cezar da Silva Cimino (2004, p. 59) afirma:

“ser grande não é o melhor e crescer não é sempre adequado para todas as empresas,

é importante repensar e reavaliar” (60).

A perspectiva para o futuro é de uma maior participação das PMEs na economia

mundial.

Peter Drucker apud Cimino (2004, p. 59) afirma: ”as mudanças previstas no

cenário futuro serão a crescente importância de empresas de dimensões médias e

altamente focalizadas e a rápida redução da importância e da lucratividade das grandes

empresas” (61).

É válida esta linha de raciocínio e é comum atualmente as grandes empresas

passarem por processos de Reengenharia e “Downsizing” que estão achatando os

níveis hierárquicos e conseqüentemente reduzindo o tamanho das empresas.

Até mesmo na produção de bens de consumo duráveis como é o caso da indústria

automobilística existem casos de fortalecimento de pequenas e médias empresas,

particularmente os fornecedores como acontece com o consórcio modular da fábrica da

Volkswagen em Resende, RJ.

41

A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel

de supervisora de qualidade e interface com o mercado. (Teoria Geral da

Administração, Maximiano, 2002) (62).

3.5 – ERP

Segundo Lima apud Mendes e Escrivão Filho (2002):

... a adoção de um ERP afeta a empresa em todas as sua dimensões: culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esses sistemas controlam toda a empresa desde a produção às finanças registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em tempo real (Mendes e Escrivão filho, 2002, p. 278) (63).

A adoção de um sistema ERP acarreta todo um processo de mudança

organizacional usando tecnologia de informação para melhorar os processos de

negócio.

A palavra–chave em um sistema ERP é integração entre todas as unidades de

negócios da empresa - De acordo com Mendes e Escrivão Filho (2002) “a integração é

possível pelo compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos,

armazenados em único banco de dados centralizado” (64).

Uma das vantagens do ERP, para Centola & Zabeu apud Mendes e Escrivão

Filho (2002), “é que o ERP fornece informações geradas a partir do processo

operacional, para otimizar o dia-dia da empresa e, assim, permitir um planejamento

estratégico mais seguro e garantir a flexibilidade para evoluir” (65).

O ERP integra todos os recursos da empresa desde a área de manufatura até as

demais áreas da empresa, contribuindo para um planejamento estratégico e tomada de

decisões eficazes. As vantagens de um ERP, segundo Mendes e Escrivão filho (2002)

é que “todos os processos são documentados e contabilizados, gerando regras de

negócio bem definidas e permitindo maior controle sobre alguns pontos vulneráveis,

como a administração de custos, controle fiscal e estoques” (64).

42

Uma das principais características do ERP é a orientação por processos.

Segundo Souza e Zwicker apud Mendes e Escrivão Filho (2002), os processos de

negócios podem ser definidos como um conjunto de tarefas e procedimentos

interdependentes realizados para alcançar determinado resultado empresarial, sendo

uma de suas características a transposição de fronteiras organizacionais (66).

O ERP, por quebrar barreiras funcionais, integrando todos os setores de uma

empresa, leva a visão sistêmica, que é a compreensão de como uma parte influencia

um sistema como um todo.

Para o sucesso da implantação de um sistema ERP Lima apud Mendes e

Escrivão Filho (2002) é necessário a articulação entre os objetivos do projeto e

expectativas de mudança da organização, comprometimento da alta administração e

dos proprietários e os usuários devem compreender as mudanças (63).

Assim, em relação à implantação de um sistema ERP em uma PMEs, as vantagens

são:

Possuir banco de dados único;

Permitir integração entre os setores da empresa;

Permitir o acesso fácil e imediato às informações. Agiliza o fluxo de informações

entre as diversas áreas;

Possibilita melhor gerenciamento das atividades;

Permite a racionalização e a agilidade de processos;

Automatiza várias tarefas administrativas, garantindo maior controle;

Oferece suporte à tomada de decisão;

Possibilita a atualização do parque tecnológico da empresa; e

Suporte ao “e-business”. Como as informações são armazenadas em uma única

base de dados, sendo disponibilizadas em tempo real, torna–se mais fácil o

acesso para clientes e fornecedores da informação necessária para a realização

de um negócio pela Internet.

.

43

CONCLUSÃO

Esta monografia pretende de maneira objetiva auxiliar postulantes a abrirem

negócios seja pela realização de um sonho de independência financeira, falta de

sustento ocasionado pela perda de um emprego ou descoberta de um nicho

mercadológico a ser explorado.

A motivação que nos levou a realizar este estudo é a inquietante falência de

novos empreendimentos no nosso país. As estatísticas apontam para um patamar de

quase 90% de falência.

Um país tão rico como o nosso seja pela diversidade cultural, recursos naturais

explorados e os que estão a serem explorados, que conta com universidades e centros

de pesquisa que são referência mundo afora não pode e nem deve aceitar este triste

quadro para o segmento das PMEs.

Cabe lembrar que três das maiores economias mundiais – a italiana, a alemã e a

japonesa - estão apoiadas pela importância e relevância que as PMEs destes países

possuem como geradoras de riqueza, introdução de novas tecnologias, conquista de

novos mercados,etc.

Ao que parece, é extremamente importante para o sucesso de uma PME o

desprendimento e o quanto o empreendedor está disposto a fazer para prosperar sua

empresa.

É inegável que um nível de escolaridade maior ajuda no perfil do empreendedor

já que assim este pode assimilar melhor novas práticas de gestão, estar atento ao

ambiente que o cerca, etc.

Porém, não devemos em hipótese alguma descartar que o Brasil é um dos

países em que mais pessoas se lançam no acirrado mundo dos negócios seja este um

negócio um pouco mais tradicional (confecção de doces, artesanato, chaveiros,

mecânicos) até empreendimentos de tecnologia de ponta (eletroeletrônicos,

consultorias, firmas de “design”).

44

Em se tratando de nível de escolaridade, podemos citar dois nomes cujas

histórias são de pessoas com pouca instrução e de um nível mais humilde socialmente,

mas que foram capazes de construir grandes impérios.

É o caso do dono do grupo Casas Bahia, Samuel Klein, que começou recolhendo

utensílios domésticos não utilizados e é hoje proprietário de um dos maiores grupos

varejista do país.

Outro exemplo notável é do proprietário do grupo de autoviação 1001, Jelson da

Costa Antunes, que começou com um ônibus e hoje domina grande parte do transporte

rodoviário no país, além de ter expandido seu negócio para outras áreas como o

transporte aquaviário com a empresa Barcas S.A., que faz a travessia Rio – Niterói.

Esses casos servem de lição para entrantes no mudo dos negócios. Suas

histórias e trajetórias merecem ser estudadas como forma de compreender o sucesso.

Os estudiosos do empreendedorismo deixam claro que não há fórmula de sucesso,

mas destacam algumas características que são inerentes a empreendedores bem -

sucedidos. Entre estas características, temos:

Elevado grau de necessidade de independência;

Valores e culturas de empreendedorismo, adquiridos por meio de contato com

pelo menos um modelo empreendedor durante a juventude;

Experiência em negócios;

Diferenciação; empreendedores enxergam aonde outros não conseguem ver e

por isso criam negócios ou produtos diferenciados;

Intuição;

Envolvimento, que está relacionado a capacidade altruística de esquecer tudo,

seja família, amigos e lazer em prol do empreendimento;

Possuem “fome” de informações;

Sonhadores realistas;

Líderes;

Têm seu próprio sistema de relações com o empregado;

Internalidade: Controlam o comportamento das pessoas sendo que a empresa é

vista como um sistema social que gira em torno do empreendedor.

45

No trabalho, é destacado o papel do governo como promotor do empreendedorismo.

Segundo Dolabela, um dos principais expoentes do empreendedorismo no Brasil e

autor de “O segredo de Luisa”: “Empreendedorismo deve ser prioridade na política

governamental de qualquer país”.

Na realidade, o governo está se movendo para não perder o trem do

desenvolvimento já que o empreendedorismo está para o século 21 assim como a

Revolução Industrial foi no século 19.

Existem mais políticas de incentivo para pequenos negócios como linha de crédito

específica pra pequenas empresas e racionalização da burocracia para abrir novos

negócios.

Foi promulgada em 2006 (portanto há pouco tempo) a Lei Geral das Micro e

Pequenas Empresas de n°. 123/2007, que visa:

A padronização do conceito de pequena empresa;

Ao sistema diferenciado de tributação;

Ao acesso a novos mercados;

Ao acesso à Justiça;

Ao acesso à tecnologia;

Às exportações;

À formalização; e

Ao aumento do acesso ao crédito.

No estudo, foi discutida a importância do empreendedor possuir sócios pelos

motivos explicitados (melhor divisão do trabalho, maiores fontes de recursos, análise

mais apurada na tomada de decisão).

Fazendo uma analogia, escolher um sócio é como um casamento. Os sócios

precisam compartilhar mesmos valores, ter confiança um no outro, ter muita

comunicação. Pode-se até mesmo atrever a dizer que uma escolha de sócio razoável

seria um amigo da época de colégio ou da faculdade, enfim uma pessoa com quem o

empreendedor compartilhe valores, experiências de vida, mesmo nível socioeconômico,

etc.

46

Voltando a questão da diferenciação, empreendedores buscam fonte de idéias

através de:

Pesquisa Universitária;

Olhar nas ruas: é excelente observador e bastante analítico;

Idéias que deram certo em outros lugares;

Experiência como consumidores;

Experiência no emprego;

Experiência em franquias;

Atento ao ambiente que o cerca como mudanças demográficas e culturais;

Como usar as capacidades e habilidades pessoais; e

Caos econômico, crises, atrasos. Neste tópico, empreendedores buscam

soluções, lançam novos olhares para o tema em questão. Como exemplo, nestes

tempos de crise, será que a única solução é recorrer ao governo ou reduzir

custos por meio de corte de postos de trabalho?

Dolabela ressalta a importância do “networking”, que é a rede de relações. Ele

chama de forças vivas da sociedade: poder público, associações de classe, órgãos de

mídia, bancos, financiadores, ou seja, todos aqueles que podem e devem apoiar a

criação de novos negócios.

Voltando ao estudo, tratamos com muita atenção a questão de busca de apoio do

SEBRAE. Este órgão através de pesquisas ao longo das duas últimas décadas

monitorou o desempenho de novos negócios no Brasil donde se concluiu que se faz

necessário buscar a configuração de um plano de negócios.

É lógico que não basta oferecer crédito e elaborar um plano de negócio bem feito

que resulte no sucesso do empreendedor.

Dolabela cita o fracasso como uma oportunidade em potencial. A partir desse

insucesso, não se pode deixar-se abater e procurar novos mercados ou até mesmo a

reformulação do plano de negócios a fim de detectar eventuais pontos cruciais que

podem ter passado despercebidos.

47

Após a elaboração de um plano de negócios, apoio financeiro por parte de um

banco ou um investidor pessoa física, o empreendedor deve estar atento desde o início

do negócio com uma estratégia que o permita sobreviver e amadurecer seu negócio.

Estratégias são alimentadas principalmente por “feedbacks”. Como “feedbacks”

temos casos no dia-dia da empresa como, por exemplo, que produto é mais rentável do

ponto de vista da relação custo-benefício, qual é a melhor maneira de fazer

propaganda, que tipo de produto está vendendo mais e como posso incrementar suas

vendas por meio de promoções, fazer uso inteligente de vendas por internet, é

interessante ou não deixar a contabilidade para um profissional especializado, conhecer

todo o elo da cadeia de produção desde fornecedores até o cliente final.

A partir destes inúmeros “feedbacks” o empreendedor possui uma base pra formular

uma estratégia competitiva que garanta a sustentabilidade do negócio.

A palavra-chave é sustentabilidade e isto pode ser alcançado por uso de novas

tecnologias (sistema ERP), apropriada gestão de custos para oferecer produtos de

qualidade a um preço que o consumidor está disposto a pagar , fazer bom uso do

capital humano, ativo intangível, mas de suma importância para qualquer empresa seja

de que porte for.

O capital humano abarca a capacidade dos funcionários assimilarem novas

tecnologias, desenvolverem suas habilidades gerenciais e interpessoais já que uma

equipe de funcionários forte e bem treinada é o alicerce do sucesso de um negócio.

Ainda sobre capital humano, diversos estudos que começaram com Frederick Taylor

indicavam que o funcionário era movido por recompensa financeira e que seria

premiado via aumento salarial se aumentasse sua produtividade.

Na verdade, esta teoria em parte é verdadeira, mas peca por deixar de analisar

outras necessidades dos seres humanos que vão além da questão financeira. Nesse

aspecto, destaca-se o trabalho de Abraham Maslow e sua teoria da hierarquia de

Maslow. Esta é esquematicamente como uma pirâmide com cinco níveis. O primeiro

nível é chamado de necessidades fisiológicas e envolvem questões como necessidade

de abrigo (proteção contra a natureza), repouso, exercício, sexo e outras necessidades

orgânicas. O segundo nível é a necessidade de segurança que vêm a ser a

necessidade de proteção contra ameaças como perda de emprego e risco à integridade

48

física e à sobrevivência. O terceiro nível é a necessidade social que são as

necessidades de amizades, afeto, interação e aceitação dentro do grupo e da

sociedade. O quarto nível é a necessidade de estima, seja suprir sua auto-estima e

estima por parte dos outros. O último nível e topo da pirâmide é a necessidade de auto-

realização que é a necessidade de utilizar o potencial de aptidões, auto-

desenvolvimento e realização pessoal. É lógico que se tratando de seres humanos,

existe variação em relação à busca dessas necessidades. Por exemplo, às vezes um

empregado prioriza a necessidade de segurança e a perda de um emprego seria

trágico pra esta pessoa.

Já outras pessoas priorizam a necessidade social que consiste em fazer do trabalho

uma extensão de sua casa, sentindo-se parte de um grupo.

É recomendável na seleção de funcionários, ou melhor, dizendo colaboradores ter

em conta os aspectos acima mencionados.

Não se esqueça: o sucesso e/ou fracasso do empreendimento depende do esforço

desprendido pelo empresário assim como o esforço dos seus

funcionários/colaboradores.

Como um a das principais causas de fechamento de negócios é a falta de clientes, o

que deve ser encarado como inadmissível para o empreendedor, recomenda-se um

pouco de atenção quando o assunto é promover o produto via “marketing”.

É fato que vivemos em uma época caracterizada pelo aumento da temperatura

global, esgotamento dos recursos naturais, tragédias como enchentes, desmatamento,

poluição de mananciais d’água, e por conseqüência mais e mais pessoas estão

interessadas em ecologia. Trata-se de vender produtos ecologicamente corretos. Um

bom exemplo disto vem da marca americana de calçados Timberland, que embala seus

calçados em caixas feitas de material reciclado. Isto cria uma imagem positiva da

empresa e é um potencial chamariz para novos clientes.

Porém, não basta atrair clientes, é necessário retê-los para assim gerar receita de

forma constante. Para isto, é fundamental um serviço de pós-venda eficiente.

Recomenda-se monitorar informações a respeito do desempenho do produto e /ou

serviço.

49

Deve-se avaliar a satisfação do consumidor e se antever a eventuais falhas que

geram algum desvio no processo. Uma vez identificado este desvio, procure resolvê-lo

para que este não se transforme em uma barreira para o lucrativo e ainda imperceptível

serviço de pós-venda.

Para concluir, deve-se deixar claro que este estudo não pretende apresentar uma

fórmula para o sucesso de um novo negócio.

Recomenda-se mais pesquisa com empreendedores que faliram e mesmo após este

insucesso abriram um novo negócio e conseguiram prosperar.

Analisar seus erros e como foi refeito o planejamento deste tipo de empreendedor

pós-falência pode auxiliar e muito para pesquisas no campo de como estratégias

podem colaborar para o sucesso de um novo empreendimento.

50

REFERÊNCIAS

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negócios. Revista de Administração, São Paulo v. 34, n. 2, p. 05-28, abril/junho 1999.

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São Paulo, v. 13, n.1, p. 64 -75, 2003.

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