Empresa Modelo Impacto Ver Online - Premio Nacional de …pnt.org.mx/ganadorasxviedicion/pdf/Kuragobiotek.pdf · 2019-04-06 · dor por los programas de incentivos a la innovación,

Empresa Modelo Impacto Ver Online

Ing. Antonio Cruz SerranoDirector GeneralKURAGOBIOTEK HOLDING’S SAPI de C.V.

Ex Executivo de empresas trasnacionales inicio como ayudante de supervisión a los 19 años y llego a Presi-dente para América Latina de una empresa fortune 500 antes de los 40, desde hace 8 años emprendedor tecnológico junto con otros 4 socios, en Kuragobiotek, de formación técnica como Ingeniero en electrónica y post grado a nivel maestría en administración y alta dirección. Apasionado de la ciencia tecnología e inno-vación, así como de la generación de economía del conocimiento, orgulloso mestizo mexicano, quien asegura que en la era tecnológica y económica del bienestar (2015 – 2035) Habrán de emerger tres empresas icónica equivalente a apple y Steve Job’s en biotecnología en 3 Industrias, energía, Farmacéuti-ca y Alimentos, Antonio sostiene que en bio alimentos la mujer y/o hombre y la empresa icónica de la era del bienestar son mexicanos, por una legacía desde los mayas y aztecas, que se une a nuestra creatividad, ciencia y tecnológica actual, con la biodiversidad y clima de privilegio que solo tenemos en México.

KURAGOBIOTEK HOLDIG’S SAPI DE CV

Kuragobiotek S.A.P.I. de C.V., es una PYME dedicada a la aplicación de biotecnología para salud, nutrición y bienestar de seres vivos, mediante alimentos funcio-nales, definidos como alimentos que logran modular una función orgánica en seres vivos, humanos, anima-les o plantas, demostrable mediante un protocolo in

vitro, ex vivo y/o clínico que dan seguimiento a un mar-cador o bio-marcador definido.

Tenemos varios mercados: consumo, nutrición medica en tres áreas: salud, nutrición y bienestar, Nutrición animal, redes de venta directa, comedores industria-les, venta Industrial. Cada nuevo proyecto se ubica en alguno de ellos, en clientes industriales seguimos el Modelo de Venta Compleja de Kevin Davis y en cada producto innovador seguimos el Modelo del Abismo de Mark Cavender, con algunas inclusiones propias definidas por una herramienta llamada Kick Boxing - - Ajedrez, para la introducción del producto a mercado, pues entre más innovador, más compleja es la labor comercial, tanto o más aún que el propio desarrollo científico tecnológico, hemos aprendido que tener un súper producto NO asegura un éxito comercial, esto se ha incorporado en nuestro MGT en la fase de implementación.

Kuragobiotek tiene dentro de sus fortalezas su red tecnológica reconocida por el CONACYT (AERI´s) que le permite integrar a sus clientes que aplican las solu-ciones biotecnológicas a esquemas de apoyo y benefi-cio por parte de diferentes fondos tanto públicos como privados, lo que hace la oferta sumamente atractiva para ellos.

La característica principal es: iniciamos de investiga-ción básica posteriormente investigación aplicada hasta llegar a productos, procesos y servicios con escalamiento industrial aplicando soluciones biotecno-lógicas en alimentos procesados tradicionales para transformarlos en alimentos funcionales (aquellos que logran modular una función orgánica en el cuerpo de un ser vivo, animal o planta).

Mercado: Tenemos tanto productos de marca propia con ventas y mercadotécnica manejada internamente como también atendemos al mercado B2B, donde brindamos, licenciamientos de tecnología con propie-dad intelectual, “co-branding”, asesoría en desarrollo y regulación de imagen para alimentos funcionale, posibilidad de alianzas en canales de distribución y venta. Tenemos presencia en mercado de alimentos a nivel masivo, nutrición médica, nutrición animal y Bio Agro.

Visión: Convertirse en el líder nacional en el rubro de

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http://pnt.org.mx/ganadorasxviedicion/kuragobiotek/


alimentos funcionales y un jugador de alta competitividad a nivel internacional.

Misión: Mejorar la salud y nutrición humana a través de la alimentación funcional con educación divertida.

Valores: Innovación abierta, Autogestión, Meritocracia, Fe, Respeto, Honestidad Intelectual.

En los productos de marca propia, los distribuidores han crecido llegando ahora hasta cadenas como Wal-Mart, HEB y Farmacias Guadalajara, mientras que en el mercado B2B Crecemos en el mercado de nutrición médica con una alianza comercial con la farmacéutica MorePharma en el nicho de nefrología y Oncología, esto mediante un convenio de distribución exclusiva y licenciamiento de las patentes.

La inversión en I2+D por decisión estratégica siempre se debe mantener en doble digito y con un factor multiplica-dor por los programas de incentivos a la innovación, esto desde el 2009 principalmente por 2 razones: re-inversión propia por generación de flujo de efectivo y aprobación de fondos para desarrollo de alta tecnología de organis-mos públicos en los 3 niveles, Secretaría de Economía, INADEM, CONACYT y SICyTJal.

Los investigadores asociados se han ido integrando a nuestros desarrollos en los principales centros de investiga-ción, fundamentalmente Hospitales Civiles de Guadalajara, INNSZ, CIATEJ, CIBO como centros de investigación y UNAM, ITESM, UDG, IPN, UAM, ITESO en México. Nuestros desarrollos son formadores de recurso humano como tesis de licenciatura, maestría y doctorado. En el extranjero las universidades USC y Reading en los centros de investigación Shannon ABC, Twin Core en Europa y la Universidad UFV en Brasil. Con los investigadores se han logrado acordar novedosos y atractivos sistemas de remuneración para compartir beneficios económicos una vez que se generan utilidades en la venta de los productos o bien pagos directos por sus servicios.

Kuragobiotek es una PYME 100% Mexicana, creadora de innovaciones disruptivas a nivel mundial en biotecnolo-gía ya reconocidas, con historias a nivel comercial que son dignas de presentarse en foros internacionales como Biotechnica en Hannover Alemania o el I Workshop of Biotechnology en la Universidad Federal de Ceará en Brasil. Hemos ido creciendo en ventas entre gigantes multinacionales en mercados tan competitivos como el refri-gerador de Wal-Mart y HEB, entre marcas líderes multinacionales como Yakult y Danone.

Esto nos ha ido permitiendo crecer en diferentes mercados de forma sostenida aumentando nuestra participación de mercado, en los últimos 3 años a un ritmo de doble digito. En específico, el caso de Ventro; nuestro producto insignia crece a doble digito en el anaquel más despiadado (refrigerado) en los supermercados en años muy com-plicados para el retail, entre marcas líderes como Yakult y Activia.

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Figura I. Ventro desempeño en Superama

000’ Pesos Mx

$1,238$1,472

$2,040

$2,675

$3,360

2009 2010 2011 2012 2013



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Definición defunción modular

Información

MercadoActual

Identificación de oportunidad

Problemática, socio-económica-SaludIdentificación de elementos activos

Interacción requerida entre elementosProductos generados de interacción

TecnológicasSociales

PISn PI

ProductosServicios

DatosInformación

Bench MarkingHabitos de consumo

Mega TendenciasMonitoreo

Tecnológico

Científico-TecnológicoAlternativo- por demostrar

Disponible-DudosoImpacto social

Impacto desempeñoImpacto económico

Diseño conceptual

Estadodel arte

FederalMunicipal

Estatal

UniversidadesAgencias

Centros de InvestigaciónEmpresas base tecnológica

GobiernoProveedores

Receptores

UsuariosDistribuidores

VentasGobierno

Convenioscontratos

TransferenciaColaboración

ConfidencialidadDistribuciónUsuario PI

Generadores

FederalEstatal

Municipal

IntegraciónAERI

Pipelineproyectos

Mercado potencialPropiedad IntelectualTiempo de desarrollo

Red Proyectada

IMPIIndautor

Plan anualde desarrollo

Proyecciónde recursos

Cartera tecnológica a desarrollar

CronogramasTablas maestras

Entregables

HumanosTecnológicos

MaterialesEconómicos

Vigilar

Alinear

Planear

Abstración conacepción de valor

Coordinaciones

Desarrollo Tecnológico

Investigaciónmercado

Procesosde obtención

LegalAdministrativa

tecnológica-científicaComercial

TrizProtocolos

QFD

UtilitarioHábitos actuales

AccesibilidadEfectivo

ProductoServicios

InformaciónDocumentos

MarcasEje rectorImagen

TesisPapers

Rep. técnicosPI

Diseño deblindaje

IMPI

Indautor

Propia

PCTNal.

PatenteModelo de utilidadRegistro de marca

Derechos de autorReservas de derecho

PublicacionesSecretos industriales

Tesis

Habilitar

Proteger

Ejecución - creación de valor

Escalamiento Industrial

Costeo

Capitalización

Lanzamientomercado

CEPDiseño PSDI’s

SGC

PricingDefinición fijosTasas variables

Márgenes

CapexVenture capital

Risk parner

Canal distribuciónEstrategia comunicación

Diseño promoción

Visualizaciónde

abismos

Estrategiaspuente

Implantar

MODELO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA

Figura 2. MGT



Nuestro MGT está integrado por las siguientes fases; Vigilar, Planear, Alinear, Habilitar, Proteger, Implemen-tar.

En Kuragobiotek, haremos referencia metafórica al ADN. Así que la estructura del ADN de una empresa de base tecnológica es su MGT, y dentro de su MGT debe haber nucleótidos que lo “armen” en su conjunto.

Explicamos a continuación:

Partimos de la concepción misma de la base que son los nucleótidos, tenemos 4 denominados: T,G,C y A. Estos nucleótidos están presentes de manera cons-tante, durante todas las funciones y procesos que integran nuestro MGT.

El primero es nuestro nucleótido G, generación de valor EVOLUCIÓN, lo sustentamos mediante 6 condi-ciones clave: investigación, desarrollo, innovación, redes comerciales y tecnológicas con el fin de generar conocimiento.

El segundo es el nucleótido T, Toma de acción y Confi-guración de equipo, que tiene las siguientes bases: Equipos en áreas comerciales y técnicas (integrados de manera situacional, dinámica y por evento), clien-tes y proveedores dentro de una cadena de valor que nos permitirán hacernos de productos, servicios, infor-mación, documentos, mentores y socios, quienes dentro de un consejo consultivo y de administración nos permiten el análisis para la definición de la mejor estrategia a ejecutar.

El tercero es el nucleótido C, Crítica, nada más valioso que una crítica que nos permita retroalimentar y cons-truir de todas partes, tanto interna como externa, tanto positiva como negativa; de todo se construye, aquí podemos observar un lazo adicional, donde se incluye a todos los involucrados, en la situación específica del momento.

El último nucleótido, es el A, Aprendizaje, simplemente no se evoluciona, no se descubre, no se vende, no se provee bienestar, no se innova sin que se aprenda. Este nucleótido se finca en valores, ética, principios, aquí se ve claro como los nucleótidos son comporta-

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Figura 3. “Nucleótido” Generación de valor

Figura 5. “Nucleótido” Critica

Figura 4. “Nucleótido” Toma de acción



mientos, no procesos, que deben estar de manera constante presentes en toda la Gestión Tecnológica. Acompañan también la formación de recurso humano, y esto sin duda bajo estándares que nos permiten adaptarnos cada vez mejor.

Ahora si llegamos a una primera cadena de ADN, integrará todo lo relacionado con la parte de abstrac-ción y concepción del valor. Y la segunda, comple-mentaria y necesaria para evitar el “divorcio” tecnoló-gico y salvar el “valle de la muerte” en materia comer-cial, es la que integraría la parte práctica de ejecución y creación del valor.

Así se crea un modelo basado en dos planos, uno conceptual y otro práctico, que dentro de ellos mismos utilizan herramientas tanto científicas como sociales para la solución del sistema integral, recordemos que de lo que se trata es de ir de la genómica a la económi-ca. La primera cadena de ADN integraría una serie de eslabones (nucleótidos agrupados de acuerdo a la situación particular) y cada eslabón tendría enlaces, esto da no sólo personalidad al modelo, sino que además generaría un modelo dinámico, capaz de aprender de sí mismo, reproducirse y evolucionar, como toda unidad biológica.

La primera cadena de ADN, abstracción – concepción del valor, contiene 3 eslabones (funciones); Vigilar, Planear, Alinear. La segunda cadena de ADN es la que denominaremos manos a la obra; en ésta, la ejecución y creación de valor se integra en lo que denominamos despliegue organizacional de la función de la tecnolo-gía, en él se encuentra el cómo una Pyme puede hacer desarrollos tecnológicos prácticamente sin grandes presupuestos, pero sí con bases sólidas y grandes ideas. Contiene otros 3 eslabones (funcio-nes); Habilitar, Proteger, implementar.

Descrita la estructura base y los valores que le dan cuerpo y “alma”, ahora procederemos a describir, función por función del MGT.

Estos nucleótidos integrados en secuencias diversas generarán las cadenas que irán formando funciones y procesos dentro del MGT. Después de los nucleótidos, tenemos la “estructura”; en nuestra metáfora tecnoló-gica, así como el azúcar – fosfato brinda soporte a las cadenas de ADN, en nuestro MGT, tenemos a la empresa misma y su consejo de administración para brindar este soporte que se encuentra al igual como extremos de la “escalera”, siempre presentes, siempre brindando el soporte, tanto financiero como de mana-gement.

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Figura 6. “Nucleótido” Aprendizaje

Figura 7. Estructura ADN



Se tiene una serie de procesos, que en la metáfora del ADN serán codones, estos integran una serie de sub funcio-nes que inician con la definición de la función a modular, la cual debe contar con un marcador o bio marcador definido para poder comprobar que realmente se logra controlar. Ejemplos de esto son inflamación celular por calprotectina, índice de crecimiento en alimento aviar por Kg. de masa magra a venta / Kg. de Alimento consumido por el ave, niveles de inmunología por % de neutrófilos fagocíticos en sangre arterial, etc.

Siempre es importante que la función a modular redunde en una problemática social, como por ejemplo, el síndro-me metabólico en población en general en México, la crisis porcina por el corona virus productor de la diarrea en lechoncitos, la creciente prevalencia en cáncer en la población en general, por solo citar algunos ejemplos.

Después se procede a identificar los elementos mayormente nutrimentos y algunos micro organismos beneficio-sos, que logren favorecer la condición de la función orgánica a modular, así mismo se hace una primer evaluación de la compatibilidad para generar sinergias entre estos elementos ya sean bióticos o abióticos, a fin de poder integrar en una matriz de alimento que permita su acción ya en el ser vivo quien lo consumirá directamente.

Una vez validada la factibilidad de la simbiosis sinérgica entre bióticos y nutrimentos, se tiene que recabar informa-ción refiriendo tanto las mega tendencias tecnológicas, como las sociales, así como una búsqueda en materia de propiedad intelectual para poder proyectar la factibilidad de poder generarla para beneficio de Kuragobiotek como un monopolio temporal comercial de los productos que salgan a mercado bajo el amparo de esta PI. Dividimos dos grandes ramas, la primera es todo lo referente al IMPI, con patentes tanto nacionales como internacionales, que cubran procesos de obtención, productos, aplicaciones y formulaciones, así mismo modelos de obtención y regis-tros de marcas. Por otra parte se tienen los registros el Indautor, para generar reservas de derechos, obras y

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Definición defunción modular

Información

MercadoActual

Identificación de oportunidad

Problemática, socio-económica-SaludIdentificación de elementos activos

Interacción requerida entre elementosProductos generados de interacción

TecnológicasSociales

PISn PI

ProductosServicios

DatosInformación

Bench MarkingHabitos de consumo

Mega Tendencias

MonitoreoTecnológico

Científico-TecnológicoAlternativo- por demostrar

Disponible-Dudoso

Impacto socialImpacto desempeñoImpacto económico

Diseño conceptual

Estadodel arte

VIGILANCIA

Figura 8. Función Vigilar



protección a publicaciones.

Todo lo anterior nos permite arribar a un verdadero estado del arte, para saber exactamente que probabilidad de protección tenemos y así decidir qué proyectos serán los de mayor promesa en usufructo ya cuando estén en fase comercial continua.

Es vital no perder de vista el aspecto de mercado desde un principio, de otra manera será muy probable que tenga-mos un divorcio entre la innovación científico tecnológica y la humana mercadológica, por ello desde la primara función del MGT, se tiene un “codón” que refiere a la inteligencia de mercado, donde se resaltan básicamente, todos los productos y sus informaciones, documentos y procesos colaterales que se encuentran actualmente en el mercado prometiendo de forma responsable o incluso no responsable modular la función orgánica en que nosotros estaremos trabajando si el proyecto es aprobado. Al final del día TODO es competencia leal o desleal en mercado y el consumidor es quien finalmente decide entre marcas y propuestas comerciales.

El segundo “codón” es la consideración de los hábitos tanto de los consumidores finales como de los que maneja-ran el producto a quienes lo consuman, ejemplos son el paciente con enfermedad renal y su nefrólogo, el niño y su mama, la papaya y el agricultor, el pollo de engorda y el granjero. NO importa lo efectivo que sea el producto en su diseño y producción, si causa variaciones significativas al consumidor final y quien lo administra, el producto tendrá serias barreras para poder lograr ser un éxito comercial.

Con todo lo anterior es relativamente fácil poder establecer un “bechmarking”, que va mucho más allá de solo com-parar productos por características tanto cuantitativas como cualitativas en un anaquel, se debe considerar los procesos que los fabrican, distribuyen, de ventas y mercadológicos para poder realmente contender con ellos en mercado abierto, así como todas las consideraciones en materia regulatoria tanto sanitaria como incluso fiscal, más ahora con los nuevos regímenes para los alimentos altamente calóricos o los complementos y suplementos donde el consumidor final ve directamente en el efectivo que gasta para adquirir el producto un desembolso mayor o no de dinero.

Esto permite una valoración de los impactos sociales y financieros tanto para los consumidores, toda la cadena de valor y desde luego para Kuragobiotek en sí misma como empresa de base tecnológica. El objetivo es generar en cada producto lanzado al mercado una economía de conocimiento donde los márgenes utilitarios son superiores por los grandes beneficios que el mismo producto ofrece cobijado por los productos y servicios colaterales que deben acompañar a la innovación tecnología una vez en mercado abierto para poder aumentar sus probabilidades de ser un éxito comercial.

Los últimos dos “Codones” son la identificación de la oportunidad de mercado que se tiene, como por ejemplo disfunción de la digestión en 8 de cada 10 mexicanos, 210 millones de aves de corral en la zona de los altos de Jalisco, etc. Y finalmente un diseño conceptual para poder lograr una base al desarrollo tecnológico, como por ejemplo cubiertas biológicas para frutas climatéricas con lactobacilos para mayor tiempo de vida de anaquel una vez puestas en la cadena de distribución.

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El MGT tiene dos partes vitales la primera esta en esta función Alinear, y es lo que definimos como Alianza Estraté-gica en Redes de Innovación (AERI), es el “corazón” del MGT. Es la razón por la cual una PYME como Kuragobio-tek logra hacer desarrollos del más alto nivel reconocidos internacionalmente.

Básicamente se tiende una alianza entre diferentes actores: Universidades, centros de investigación tanto públicos como privados, empresas de base tecnológica que van desde PYMEs, esfuerzo emprendedores hasta grandes multinacionales como DSM, Dupont, Naturas, etc.; todo dentro de un marco a nivel nacional de instituciones que promueven la innovación, ciencia, tecnología y desde luego su impacto en la economía, tales como el CONACYT, la Secretaria de Economía, el INADEM y sus equivalentes a nivel estatal y de algunos incluso municipal en las localidades donde operamos u operan nuestros clientes para los que hacemos desarrollos también.

Por otro lado identificamos las regiones y los usuarios quienes harán uso de los desarrollos ya consolidados como productos, así como sus productos y servicios colaterales que habrán de acompañar.

Ya establecido todo se procede a la formalización mediante convenios, contratos y vinculaciones legalmente esta-blecidas, describiendo muy claramente las obligaciones, condiciones, beneficios y propiedad que se tendrá duran-te y después del desarrollo. Este punto es importantísimo pues de él depende la alineación verdadera de la AERI y sus consecuencias futuras, más cuando se tengan los beneficios por generación de utilidades, derivadas de una comercialización utilitaria en mercado abierto.

Para ello se cuenta con una amplia gama de alternativas para poder conciliar intereses entre participantes y tam-bién establecer no solo los beneficios, sino también las sanciones en caso de incumplimientos o violaciones a los acuerdos pre establecidos por todos los actores de la AERI, siempre ayuda la complementariedad entre actores y el profundo respeto que cada institución tenga para el resto del equipo.

Figura 9. Función Alinear

FederalMunicipal

Estatal

UniversidadesAgencias

Centros de InvestigaciónEmpresas base tecnológica

GobiernoProveedores

Receptores

UsuariosDistribuidores

VentasGobierno

Convenioscontratos

TransferenciaColaboración

ConfidencialidadDistribuciónUsuario PI

Generadores

FederalEstatal

Municipal

IntegraciónAERI

ALINEAR



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PLANEAR

Figura 10. Función Planear

La planeación inicia con la evaluación de los proyectos dentro del “Pipeline”, para poder hacer una evaluación de todos y cada uno, hasta ahora tenemos proyectos factibles en línea con nuestra planeación estratégica, insertos en nuestro modelo de negocios y que atienden las prioridades sociales de nuestras regiones de operación.

Daremos una revisión a lo que es nuestro modelo de negocio para poder explicar mejor como se seleccionan los proyectos para su ejecución.

Figura 11. Modelo de Negocio Kuragobiotek

Perspectiva procesos Productos y servicios Perspectiva cliente

Perspectiva financiera

Desarrollos

More Pharma

Pipelineproyectos

Mercado potencialPropiedad IntelectualTiempo de desarrollo

Red Proyectada

IMPIIndautor

Plan anualde desarrollo

Proyecciónde recursos

Cartera tecnológica a desarrollar

CronogramasTablas maestras

Entregables

HumanosTecnológicos

MaterialesEconómicos



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El Modelo de Negocios (MdN), se construyó en base a lo propuesto por Alexander Osterwalder, 2008. Se parte de las 4 perspectivas Procesos, donde la base fuerte es nuestra Alianza Estratégica en Redes de Innovación (AERI) que sin duda es una de las más grandes y reconocidas en el país, nuestras instalaciones de manufactura y labora-torios y la propia infraestructura en laboratorios, hospitales e instalaciones que tenemos vía nuestros aliados estra-tégicos de AERI.

En lo que hace a los productos y servicios, tenemos nuestros productos de marca propia que básicamente son Ventro y vectores que salen a venta como insumos funcionales a clientes industriales, los productos que manufac-turamos y licenciamos la propiedad intelectual a otras empresas y finalmente los servicios que ofertamos para desarrollos de Innovación, científicos – tecnológicos, que una vez terminados terminan siendo nuevos negocios.

En la Perspectiva del cliente, tenemos foco en los siguientes mercados: redes de venta directa, multinivel, farma-céutico, veterinaria, Bioagro, Comedores industriales y alimentos en mercado masivo. En todos y cada uno tene-mos un aliado estratégico que tiene relevancia en su mercado, exceptuando el de alimentos en consumo masivo donde vamos directo con distribución en Walmart, HEB, Farmacias Guadalajara y una red de especialistas y tiendas con enfoque a la salud.

Finalmente la perspectiva Financiera, donde siempre buscamos el alto valor agregado mediante márgenes no menores a 65% y las fuentes de financiamiento son re inversiones de las ganancias obtenidas, inversión en I&D siempre a doble dígito, que se multiplica por los recursos de los fondos gubernamentales para estimular la I2+D, los recursos de los propios clientes quienes nos buscan en materia de desarrollos I2+D y aportan su parte concu-rrente o bien pagan al 100% su desarrollo.

En Conclusión y de forma resumida podemos apreciar nuestros MdN en un esquema simplificado.

Figura 12. Modelo de Negocio Simplificado

More Pharma

Síntesis Amplificador

Creación de ALTO valor agregado



Kuragobiotek es un especialista en hacer síntesis de innovación, ciencia y tecnología para obtener productos con ciencia, que generan una modulación orgánica en seres vivos de manera efectiva y con agradables características sensoriales y de manejo, para quienes lo consumen y los administran. Entendiendo que forjar un valor de marca es entre 3 a 5 veces más costoso que el propio desarrollo I2+D, se tienen aliados comerciales que hacen un factor de amplificación ya en la fase comercial, a estos aliados se les licencia la biotecnología y se generan acuerdos de exclusividad en mercados, regiones, especialidades, así como niveles de ventas. Esto tiene consecuencia la gene-ración de alto valor agregado reflejado financieramente por márgenes utilitarios altamente rentables por sinergias entre todos los actores tanto científicos tecnológicos como los comerciales.

Con esta base se planea, seleccionando los proyectos con mayor potencial en mercado, muchas veces esto se debe aterrizar con nuestros aliados comerciales, por ejemplo ir con Morepharma en mercados de especialidad Oncológica Vs. Dermatología, en Veterinaria con Avimex (Premio Nacional de Tecnología edición XIII Industria Grande), en Mercado Aviar Vs. Mascotas, etc. Una vez seleccionados los proyectos con mayor potencial comer-cial, se genera una selección por obtención de propiedad intelectual, que generalmente se procura retener en Kuragobiotek en materia de patentes de procesos de obtención, productos y aplicaciones, sin que esto sea restric-tivo, se han compartido Propiedades Intelectuales (PI), acreditando participación de algunos agentes, hasta ahora centros de investigación. Regularmente las marcas son propiedad de los aliados comerciales, lo que les da seguri-dad en su inversión hecha en esta rama del negocio.

Finalmente se establece el tiempo de desarrollo, muchas veces un tiempo largo de desarrollo es compensado con el potencial en mercado, otras veces se selecciona una salida rápida mientras en paralelo se corren algunas validaciones como protocolos clínicos en humanos. Recordemos que somos empresa de alimentos y que todas las validaciones clínicas son por decisión propia y de los clientes, para poder respaldar la imagen comercial de Alimen-tos con ciencia y confianza por ciencia.

Seleccionados los proyectos integran sus expedientes, Kuragobiotek ha desarrollado una serie de herramientas para la administración de los proyectos, tablas maestras, cronogramas, proyección de reuniones de seguimiento, reportes y entregables nos permiten dar un seguimiento puntal a las tareas, responsables, recursos asignados, compromisos contraídos y resultados generados.

Con esto, los recursos se proyectan en Humanos, Tecnológicos, Materiales y Económicos, siempre es relevante mencionar que teniendo los 3 primeros recursos asegurados regularmente el dinero termina siendo siempre consecuencial, es decir el dinero NO es lo más importante.

De esta forma ya ordenados y seleccionados los proyectos, establecida su AERI y su Alianza comercial, se integra la cartera tecnológica a desarrollar.

Vital es mencionar que existe un porcentaje de proyectos que NO generan los resultados esperados, se trabaja con ciencia y tecnología, luego existe incertidumbre y si bien siempre e invariablemente se genera un acervo intelectual importante que nos permite profundizar en nuestro “expertise”, algunas veces los proyectos generan resultados que no se pueden comercializar. Sin embargo esto NO es factor para dejar de invertir a los niveles en que se tiene establecido en I2+D y generar el despliegue para su Planeación y Ejecución.

Aquí termina la cadena denominada Abstracción – Concepción de VALOR y da paso a la cadena denominada “manos a la obra” donde está la Ejecución – Creación de VALOR.

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HABILITAR

Figura 13. Función Habilitar

Coordinaciones

Desarrollo Tecnológico

Investigaciónmercado

Procesosde obtención

LegalAdministrativa

tecnológica-científicaComercial

TrizProtocolos

QFD

UtilitarioHábitos actuales

AccesibilidadEfectivo

ProductoServicios

InformaciónDocumentos

MarcasEje rectorImagen

TesisPapers

Rep. técnicosPI

Lo primero es la asignación y confirmación de los 3 roles principales de cada proyecto que son el legal –administra-tivo, casi siempre al cargo de Kuragobiotek, el científico – tecnológico que, dependiendo de la especialización, es compartido entre Kuragobiotek y un centro de investigación o universidad, donde en específico se nombra a un investigador, quien toma el liderazgo, y finalmente el comercial donde la venta y distribución primaria siempre queda al cargo de quien tiene ya presencia comercial donde el producto se venderá.

Nuevamente lo importante en este punto es la voluntad de cómo –“sí se puede”- brindando la flexibilidad necesaria para que todos los miembros tengan responsabilidades y beneficios que logren motivar.

Después, el “corazón” del desarrollo, donde utilizamos una triada de herramientas: TRIZ – QFD – Protocolos desde In vitro, Ex Vivo, In vivo ya sea en modelo animal y/o Humano.

Partimos del diseño conceptual que traemos desde la fase de vigilancia, normalmente utilizamos la herramienta TRIZ para llegar del producto conceptual al producto funcional y de ahí con QFD llegamos al diseño del producto detallado. Una vez arribado al producto detallado, procedemos a las validaciones de la funcionalidad mediante los protocolos de investigación que son tanto in vitro, Ex vivo e In vivo en modelos animales y desde luego humanos, para casos de ciencia de la vida o sus correspondientes equivalentes en otras áreas de la ciencia y tecnología. Una herramienta extraordinaria aquí es el diseño por teoría de experimentos, se trata de metodologías en cuya aplicación “rompen” el paradigma de que la teoría o academia es una cosa y la práctica o negocio real es otra. Esto va a depender de que tan débil sea la AERI en el “ala” científico tecnológico, ya que entre menos efectiva,



mayor será la diferencia que exprese entre teoría y práctica. Mientras que entre mejor se abstraiga de la realidad el modelado matemático con las herramientas, la realidad será fielmente descrita por la teoría confirmada median-te la experimentación y validación.

Los resultados generados normalmente producen Tesis de Pre grado y Post grado, también publicaciones científi-cas y reportes técnicos, todo este acervo invariablemente es soporte para futuros “Claims” mercadológicos con todo rigor y soporte científico que genera confianza en el mercado.

De igual forma, todo el acervo generado es base para poder redactar los documentos que ampararán la Propiedad Intelectual a generar, en específico en patentes, tanto para los procesos de obtención como para productos y aplicaciones.

En paralelo y como ya se ha mencionado, siempre en igualdad de prioridad a la investigación y desarrollo científico tecnológico, está la del mercado. NO se es innovador por ser el primero en el mercado o incluso por el nivel de tecnología, se es innovador por ser el primero en generar un mercado ahí donde nadie más lo había hecho antes.

Se parte de conocer los hábitos actuales ya a detalle de los consumidores finales y quienes administrarán el producto al consumidor final, recordemos que no importa la maravilla que hayamos desarrollado si demanda de algunas actividades adicionales a las que ya de por si hacen quienes lo consuman y administran comercialmente habrá barreras a la compra. Si no se consideran las preferencias sensoriales habrá motivos para no consumirlo, si no tenemos la disponibilidad en punto de venta regular del quien lo compra habrá ventas no generadas, si se logra salvar todos estos aspectos el precio en si termina siendo NO relevante, el cliente comprara el producto sabiendo que tiene un precio “Premium” por sus características Tecno – Funcionales y por su fácil acceso y desde luego percepción placentera al consumirlo.

Ya con todo lo anterior, podemos definir un eje rector en cuanto a mercadotecnia refiere, que le dará personalidad al producto y desde luego son base para toda promoción, publicidad y esfuerzos de venta para construcción de marca.

Un súper producto NO asegura un éxito comercial, de hecho entre más disruptivo tecnológicamente es el súper producto más probabilidad de fracaso comercial tendrá. Por ello es importante acompañar el súper producto de productos y servicios colaterales que le permitan acceder a mercado y expliquen que es de forma sencilla abstra-yendo ciencia y tecnología en metáforas prácticas que todos comprendan, donde se puede encontrar de forma fácil y accesible y finalmente que manifieste su superioridad tecnológica sobre el paradigma tecnológico dominan-te del mercado actual que será lo que el consumidor final o quien administra el producto tendrá en menta.

Por lo anterior, es vital determinar cuáles son los procesos comerciales, información, documentos y desde luego productos colaterales al súper producto, estos generaran cadenas de distribución y ventas definidas, publicidad punto de venta, e-commerce y e-marketing, estrategias en redes sociales y de demo degustación y promotoría en tienda, dossiers de soporte científico tecnológico, presentaciones ejecutivas, muestras, etc.

Todo lo anterior nos permite descifrar a nivel micro ese “ecosistema” de ventas y esquematizarlo al detalle, de tal forma que lo puedas “clonar” al menos unas 5 veces en diferentes ciudades para validarlo y hacerle los ajustes pertinentes para poder, entonces sí escalarlo. El escalamiento debe ser de un modelo virtuoso no solo en ventas sino también en márgenes y niveles utilitarios, pues de nada sirve vender si en cada venta los costos de comerciali-zación consumen los altos márgenes producidos por la innovación científico – tecnológica.

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Como estrategia general, Kuragobiotek ha definido a la oficina de patentes y registros de marca del ITESM campus GDL para ser su aliado estratégico en todo lo referente a protección de propiedad intelec-tual.

El proceso inicia con la clasificación de la invención, ¿qué es sujeto de protección industrial? Junto con la oficina de registros de marcas y patentes del ITESM campus GDL se ha desarrollado ya un ANÁLISIS DE ESTADO DEL ARTE.

El análisis de estado de arte, es las bases para una estrategia una vez confirmada la innovación que se desarrolló y la mejor forma para protegerla, desarrollando blindajes, selección de figura (registro, patente, secreto industrial o una combinación de ellas), estableciendo caminos o vías de protección ya sea nacio-nal, PCT, vía EUA o CEE, etc. Se proyectan, en los casos de patentes internacionales, secuencia de registro específico en los distintos países donde se desea la protección siguiendo tendencias de acepta-ción de tecnología en mercados objetivo internacionales.

Si en este análisis se define que no hay una invención, el desarrollo queda registrado de forma interna para la empresa y su utilización, estando seguro que no invade propiedad intelectual no propia, pero tam-poco una innovación se limita a uso interno.

PROTEGER

Figura 14. Función Proteger

Diseño deblindaje

IMPI

Indautor

Propia

PCTNal.

PatenteModelo de utilidadRegistro de marca

Derechos de autorReservas de derecho

PublicacionesSecretos industriales

Tesis



En el caso de detección de invención, conjuntamente con tu aliado estratégico en propiedad intelectual (PI) se toma la decisión a la luz del análisis del estado del arte de la tecnología, la mejor forma de protegerla. Con frecuencia las acciones son combinadas desde registro de un logo, marca, hasta el secreto industrial.

En el caso de procesos ante INDAUTOR, donde regularmente tramitamos derechos de autor o reservas de dere-chos muy en línea con reservas para campañas publicitarias, los hacemos de manera directa ante la oficina de la SEP en Occidente.

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Escalamiento Industrial

Costeo

Capitalización

Lanzamientomercado

CEPDiseño PSDI’s

SGC

PricingDefinición fijosTasas variables

Márgenes

CapexVenture capital

Risk parner

Canal distribuciónEstrategia comunicación

Diseño promoción

Visualizaciónde

abismos

Estrategiaspuente

IMPLANTAR

Figura 15. Función Implantar

La última fase de nuestro MGT, es la de implantar. Hemos encontrado gran desarrollo en utilizar como base el modelo del Ing. Raúl Macías (Creador del modelo de Premio Nacional de Calidad) para control de cualquier proce-so, llamado PSDI. Esta concepción se aprecia en la última cadena de nuestro modelo de Gestión Tecnológica, en paralelo al control estadístico del proceso (CEP) y al sistema de gestión de calidad (SGC) mostrados en la Figura Función Implantar (arriba).

En la base tenemos al producto, mismo que se diseña a partir de la propia voz del cliente y bajo una red de partici-pantes que enriquecen el propio diseño tecnológico.

El desarrollo de los prototipos, nos permite hacer validaciones del producto mismo en sus condiciones de conteni-



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do nutrimental, conveniencia, sabor y vida de anaquel. Contamos con centros de investigación que corren proto-colos de investigación para validar modulación real de mejoras en salud, nutrición y bienestar por parte de los consumidores finales. Esto al final queda plasmado en una especificación del producto. Así mismo el diseño del proceso, se toma a partir de las corridas piloto que hacemos ya sea en nuestra celda de manufactura, en las instalaciones propias de los clientes en los casos de ventas industriales o en las instalaciones de centros de investigación de la red tecnológica como la plante piloto de la facultad de ingeniería de alimentos del ITESO y la UNAM principalmente.

Aclaremos que los puntos anteriores, de hecho, son los que quedan protegidos por la patente en caso de que sea pertinente proteger el proceso de obtención.

Se generará un proceso que a su vez hará lo mismo con el producto, el que regularmente se liga a una aplicación por la función orgánica que modula o bien un servicio que tendrá información o documentos colaterales que acom-pañen, en su salida a mercado, también generarán las bases de la publicidad, mercadotecnia y ventas autorizada para promoción. En el diagrama de flujo de la figura de abajo, podemos observar más detalle y estructuradamente el proceso de implantar integrándolo a las operaciones.

Figura 16. Diagrama de flujo Implantación de proceso

Selección delConcepto final

Desarrollo de lista deMateriales

Costeo a producciónA Escala

Margen BrutoMayor 65%

DesarrolloPrioritario

Corrida Piloto

Detección elementos Críticos

Validación de Proceso

Optimización deProceso

PEP= ProcedimientoEstándar de Producción

Desarrollo NoPrioritario

Desarrollo Alterno

Desarrollo de PEP

Diseño AdaptaciónAjuste de equipo

NO

SI

Partimos de la selección del Concepto final obtenido mediante nuestro análisis QFD, se hace la lista de materiales directos, solo los que componen la estructura propia del producto, se costean tomando en cuenta una producción a escala lo que permite un quiebre de precios con los proveedores de materia prima, en especial los que nos proveen de los elementos funcionales como bacterias, prebióticos, vitaminas, antioxidantes, minerales, omegas, etc. Estos volúmenes son de hecho los compromisos como mínimos de compra y pronósticos de compra que nuestros aliados comerciales acuerdan con nosotros y quedan en los contratos de licenciamiento de la biotecnolo-gía como condicionantes.



Siempre buscamos un margen de al menos 65% este margen es el resultado de la siguiente ecuación:

Margen = (Precio Ventas – Costo Materias Primas Directas)/ Precio Ventas

Una vez optimizado el proceso, procedemos a la integración de las nuevas prácticas a los PEP (Procedimientos Estándar de Producción) y de ahí a la validación, lo cual constituye los 8 primeros lotes discontinuos de producción ya para venta. En este momento ya es posible programar producción para venta.

Hemos incursionado en un mercado con productos que son nuevos en su clase, por ello parte importante de la implementación la constituye la información y servicio con el cual debemos acompañar nuestra línea. Nos balan-ceamos entre productos que se llegan a confundir con productos incluso milagro, aun cuando son alimentos funcionales (biotecnológicamente modificados para cumplir una función biológica en nuestro organismo) Para los Alimentos funcionales nos es difícil que los distribuidores los hagan caer en la tentación de comercializarlos como productos “Milagro”, lo cual evitamos a toda costa por qué no lo son y terminan dañando el valor de marca que ya tiene hoy día Kuragobiotek como empresa biotecnológica sería en la industria de los alimentos.

No vendemos una sola unidad hasta no capacitar a la fuerza de ventas y / o nuestro cliente en ventas industriales, que comercializará nuestros productos y solo después de haberlo “vivido”, terminología que utilizamos para definir probar el producto en el vendedor o cliente industrial mismo, podemos hacer una explicación biotecnológica senci-lla que da sentido a la que el vendedor experimento o cliente industrial percibió y de ahí se logra “armar” de aquello que se requiera, cuando se salga a vender el producto ya a consumidor final.

Nuestro modelo nace Vigilando al consumidor final y no es que termina pero cierra el ciclo, solo para abrir otro, con el mismo (El consumidor final), a continuación el diagrama de flujo de la implantación del Servicio.

El servicio al que nos referiremos, a fin de conceptualizar tanto la descripción como el ejemplo práctico refiere al de la proveeduría de información técnica – comercial para la comercialización de un pastel de chocolate funcional.

Como se puede ver iniciamos con el desarrollo de la hoja técnica del producto, la que se deriva naturalmente de nuestro desarrollo QFD, se procede

Desarrollando información Biotecnológica de soporte, aquí hay consultas de bibliografía, con científicos y conclu-siones propias de nuestras investigaciones.

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Con esta integración de información en “Borrador” se hace una prueba piloto con la fuerza de ventas. Ahí se valida si es clara y principalmente útil el paquete de información si no lo es se obtienen sugerencias e información de la propia fuerza de ventas para corregir, tal como se muestra en ese lazo de retro alimentación del diagrama de flujo que regresa a Investigación de información Biotecnológica.

Si es clara y útil, entonces se desarrolla la información oficial, al tiempo se integra a nuestra página de Internet, se envía a imprenta, producción de medios electrónicos según se requiera, con la información ya impresa o en medios electrónicos se procede a capacitación a toda aquella persona que la requiera.

Ya Capacitados se les distribuye dicho paquete de información y se queda abierto para cualquier sugerencia de mejora que se integrara en la próxima corrida de impresión o edición electrónica del paquete oficial de información.

Siempre, de forma constante se cuenta con un lazo de retroalimentación que de forma permanente genera mejo-ras.

Después de 9 años en el mercado, hemos aprendido e implementado en el último año, a nuestro MGT, en Implan-tación un lazo de retroalimentación VITAL, basado en la teoría de Mark Cavender mas las implementaciones de herramientas propias como el Kcik boxing - ajedrez, sobre la incursión a mercado de productos innovadores, cono-cida como la Teoría del Abismo, misma que junto con él y nuestra experiencia hemos ido ajustando a nuestra ope-ración, para poder explicar este lazo de control, que esboza los pasos visualización de abismo y estrategias puente, deberemos remitirnos a lo que es el abismo, para ello primero debemos, como insistentemente se expresó en este reporte, confirmar que un súper producto NO es garantía, en sí mismo, de un éxito comercial.

Figura 17. Proceso de implantación de servicio

Desarrollo de HojaTécnica

Integración informaciónBiotecnológica

Piloto con FuerzaVentas / cliente Indust. Es clara y útil

DesarrolloInformación

Oficial

Integraciónwww.kuragobiotek.com

Inf. Cliente Indus.

Envío a producción enSerie de Información

o Liberación con clienteIndustrial

Optimizar conComentarios y

sugerencias

Recepción Mensajes

Capacitación a personalFuerza Ventas / cliente

Industrial

Distribución deinformación

IMPLANTACIÓN SERVICIO



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Todas las empresas buscan factores de diferenciación, anhelan “océanos azules” (productos totalmente diferen-ciados y sumamente efectivos), eso lo da la Gestión Tecnológica, sin duda, sin embargo, entre mayor sea ese factor diferencial mayor será el esfuerzo para comunicarlo, no debemos perder de vista que nosotros trabajamos años en un desarrollo con el que vivimos de forma constante, hasta casi integrarlo a la organización como la “gran esperanza”, e incluso celamos su difusión siendo extremadamente cuidadosos con la confidencialidad.

Pues bien el mercado NO tiene idea de nuestro desarrollo, si lo hicimos bien, incluso los competidores y todo ente ajeno a la AERI o consorcio quienes lo crearon, por ello los súper productos NO aseguran un éxito comercial, tan grande es el esfuerzo hecho en la parte científico – tecnológica como el de mercadotecnia – comercialización, y sin esto último todo el esfuerzo científico – tecnológico termina siendo inútil y perverso, pues precisamente lo que financia los desarrollos es el dinero producto de los ingresos por ventas y esto se cumple solo cuando las ventas son de valor agregado, lo que permite grandes márgenes, que dan oportunidad a invertir en investigación, desarro-llo e innovación.

Un súper producto debe estar acompañado de productos y servicios colaterales, tal como lo muestra la parte izquierda de la figura Súper producto, esta sinergia entre productos y servicios, debe llevar una misión de comuni-cación en tres fases, primero, explicar que es lo que es en si el súper producto, tercio inferior derecho, de esquema derecho de figura súper producto. Una vez claro qué es el súper producto, tenemos que explicar por qué deben preferirlo de las opciones actuales, incluyendo la tecnología dominante en el mercado actual y una vez concluido este ciclo solo falta informar dónde es posible encontrar el producto, así el consumidor se encontrará en posición de darle una oportunidad y las ventas iniciarán.

Es un largo viaje el que un nuevo súper producto verdaderamente innovador, más si es disruptivo, tiene que reco-rrer en tiempo y dinero para poder terminar siendo un verdadero protagonista del mercado, en la figura 19, lo mos-tramos como un modelo basado en la experiencia de más de 9 años en el mercado e incorporado al MGT durante el mismo 2014.

Figura 18. Súper productos



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El modelo expresa el ciclo de un producto innovador en su tránsito por el mercado, iniciamos en el lado derecho donde encontramos dos ejes, el vertical que nos indica el nivel de demanda en la gráfica azul, (campana de Gauss) el nivel utilitario en dinero en la línea roja y el nivel de “expertise” que se desarrolló por curva de aprendizaje. En el eje horizontal se tienen las etapas del ciclo de todo producto dividido por tipo de consumidor y percepción del consumidor, en tipos de consumidor iniciamos con experimentadores, visionarios, pragmáticos, seguimos con conservadores y terminamos con escépticos, que a su vez pueden ser clasificados como innovadores, consumi-dores tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y “demoradores”.

Debemos de tener en cuenta los siguientes preceptos:

El lanzamiento al mercado como lo expresa nuestro MGT, será con una gran incertidumbre práctica, real. Mucha teoría pero hasta antes de salir al mercado y una sola unidad se venda, no se tendrá certeza de nada, lo importante es establecer una estrategia de puente, que será la que ayude a salvar los dos grandes abismos antes de que el súper producto alcance ventas utilitarias lo suficiente como para financiar su propio crecimiento comercial y conso-lidar su valor de marca.

Normalmente deberá designarse un nicho, donde se localicen a los consumidores experimentadores, aquellos que no les es importante ser los primeros en tener una nueva tecnología, en esta fase, la empresa perderá dinero pues el volumen de venta difícilmente alcanzara para cubrir los gastos, sin embargo en este convencer para probar

• Un súper producto NO es suficiente para asegura un éxito comercial.• La tecnología dominante, actual, presentará un paradigma fuerte a enfrentar.• Se demandan “apóstoles”, líderes de opinión reconocidos.• Se demanda capital para desarrollo de mercado.• Mínimo o nulo requerimiento adicional.• consumidor final, en sus hábitos de consumo actual.• Indispensable percibir beneficio, orgánicamente.• Indispensable conocer analíticamente mediante un biomarcador el beneficio.

Figura 19. Modelo del abismo y ciclos de inclusión de producto innovador

NIVEL

CONSUMIDOR

A B

InnovadorConsumidor

tempranoMayoría Temprana Mayoría Tardía Demoradores

Utilidad

Teoría

Practica

Curvaaprendizaje

Temor Esperanza Seguridad Esperanza

Experimentador

Visionario

Pragmático

Conservador

Convencer para probar, ajustes tecnológicos rápidos y de funcionalidad

Abandono Visionarios; “Tarde para ser de los primeros”, Pragmáticos; “no hayrazón para cambiar ahora mismo, no hay una base de referencia que recomiende”- Se enfrenta al paradigma de la tecnología dominante del mercado-diseño y ajustes continuos en comunicación.

A.-

B.-Abismos



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es posible aun hacer ajustes “finos” al producto, que permitan asegurar la funcionalidad, que se perciba orgánica-mente, iniciaremos con mucha teoría línea punteada roja y saldremos al mercado a conocer la realidad, línea pun-teada azul.

Salida a salida iremos ajustando en una suerte de lo que en Kuragobiotek llamamos “Kick Boxing – ajedrez”, pues es una combinación de un juego mental tratando de descifrar al consumidor y la realidad que a nivel de primera línea en el estado de resultados se logra. Este es el mayor conocimiento logrado en estos últimos dos años donde de manera comercial hemos ido creciendo entre marcas líderes mundiales a nuestro paso pero siempre de manera constante, el simple hecho de sobrevivirles años en el mercado es ya un gran mérito.

Conforme se avanza las líneas de teoría y práctica se van cerrando y van dando origen a la curva de aprendizaje, en un constante lazo de retroalimentación que va ajustando, hasta lograr comunicar la tecnología al consumidor de forma sencilla y que este lo compre en bases regulares, cimentando un valor de marca.

Los abismos: dicen por ahí que la mejor publicidad es la de boca en boca, lo cual en términos mercadológicos es conocido como “pass along” del producto, pero para que esta se dé debe haber comunicación entre consumidores; esto en productos innovadores experimentará dos brechas o abismos, el primero entre los consumidores innova-dores y los visionarios, pues son personalidades que NO se hablan la comunicación entre ellos es nula. Los inno-vadores y experimentadores son personas retraídas, introvertidas y con un circulo muy pequeño en sus relaciones personales, además son tan pocos, comparados con los consumidores pragmáticos y conservadores, que aun todos juntos no alcanzan hacer suficiente masa crítica para forjar un buen negocio, por ello a nivel de utilidad el proyecto o incluso la empresa es deficitaria, pierde dinero.

El segundo abismo lo constituye la no comunicación entre los visionarios, nuestros consumidores tempranos y los pragmáticos, la mayoría consumidora temprana, nuevamente hay una no comunicación que impide que el produc-to “camine” solo por maravilloso que sea, pues los visionarios ven a los pragmáticos como unos retrogradas aburri-dos y los pragmáticos ven a los visionarios como unos irresponsables, es, específicamente, en este punto, donde que se enfrentarán cuatro eventos que definirán la supervivencia del producto e incluso algunas veces de la empresa misma.

Abandono de algunos visionarios en el consumo del producto, simplemente porque ya es demasiado tarde para ser los primeros, mejor buscar otras tecnologías de reciente salida al mercado.

Abandono de algunos pragmáticos porque piensan que aún no es tiempo de cambiar, la base de referencia no es lo suficientemente grande.

El súper producto y sus productos y servicios colaterales, deberán enfrentar en mercado abierto el paradigma de la tecnología dominante líder actual.

En el mejor de los casos el proyecto o empresa se vuelve auto financiable.

Depende mucho de la capacidad de la empresa para poder por un lado tener la humildad de reconocer los errores, regresar rápidamente, ajustar y relanzar hasta poder ser efectivo con la comunicación al consumidor.

Solo como una muestra de esto en la figura de abajo, mostramos la evolución de nuestro producto Ventro, el más longevo en el mercado y que ya probó sobrevivir entre las marcas Yakult y Activia más de 6 años con ventas utilita-rias crecientes en el mercado Mexicano.

1.-

2.-

3.-

4.-



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Nuestro modelo MGT, inicia con el consumidor y no es que termine, si no que llega a una mejora continua producto de un lazo de retro alimentación en la función de Implantación que nos permitirá lograr que nuestro súper desarrollo y el súper producto que genera tenga un nivel de éxito comercial suficiente para ser un digno contendiente en bases de creci-miento utilitario.

Bases de crecimiento utilitario que no solo apuntalen un valor de marca, más aun que generen una base económica suficiente que genere más desarrollo, más productos y más utilidades productos de estos.

Esa es la madurez que Kuragobiotek conoció en los últimos 6 años de su operación. Ahora a los socios fundadores no nos preocupa el sobrevivir, nos preocu-pa continuar como dueños de la empresa, así que los siguientes pasos están basados en fondos de capital de riesgo (algunos extranjeros) quienes nos han apro-ximado con la intención de invertir esperando una oferta de valor basada en una mezcla de ingresos generados + valor de marcas logrado + potencial de nuevos desarrollos en pipeline.

En Kuragobiotek, el MGT de origen nos dio la única salida para sobrevivir, ahora nos da la única respuesta a una valuación justa que nos permita atraer capitales en inversión de riesgo que no nos diluya a niveles donde perdamos control de la empresa, nos permite salir a Brasil, Alemania y Estados Unidos en esfuerzos

concretos para transferir la biotecnología y nos permi-te también colaborar con otras empresas para hacer co-branding y licenciamiento de tecnología propiedad de Kuragobiotek.

Esta es una historia que ya se ha escuchado en Bruse-las, Hannover, Sao Paulo, Silicon Valley USA y en México, una historia donde se alinea al México que sí funciona, al México que sorprende y del cual se apren-de.

En Kuragobiotek tenemos dos conceptos “dream-buil-ders” y “dream-breakers”, para definir a todos quienes nos ayudan y a todos los que nos retan, respectiva-mente, agradecemos a la FPNTi, por ser uno de nues-tros “dream-builders” más cercanos.

La estrategia de Kuragbiotek es muy clara: el mensaje - promesa es alimentos con ciencia y confianza por ciencia, que genera conciencia, así de fácil. Para ello se tiene identificados diferentes niveles de valor alre-dedor de esta estrategia, mismos que se muestran en la figura 21:

Figura 20. Evolución comunicación ventro

Figura 21. La estrategia Kuragobiotek

TécnicoFinancieroPsicológicoInformalPoder

Estrategia

MundoNo visible

ActivosIntangibles

Mundo visibleActivos

Tangibles



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La estrategia es alimentos con ciencia provista por nuestra AERI, esta estrategia nos brinda “PODER”, el poder de articulación – Integración entre universidades, centros de investigación, empresas e instituciones dedicadas al fomento de la innovación, ciencia y tecnología, así como fomento de la economía, lo que genera verdadera econo-mía del conocimiento. Esto es Intangible, pues si bien existen contratos y convenios de vinculación, son las rela-ciones y confianza lo que permite formalizar estos acuerdos.

Esta Red nos permite generar confianza tanto en nuestros clientes, como en administradores y consumidores finales de nuestros productos, generando mayores probabilidades de que un súper producto por innovación cien-cia y tecnología sea un éxito comercial.

Hasta aquí existe un valor mayormente intangible en activos en Kuragobiotek, pero que quizá sea de mayor impor-tancia que el registrado en libros contables.

Los dos últimos niveles sí son tangibles y desde luego se reflejan en los libros contables de la empresa. El aspec-to financiero realmente es consecuencial al soporte psicológico, una vez ganada la confianza el dinero se consi-gue, por inversión o re-inversión directa, obtención de fondos, co-inversión de clientes industriales, financiamien-tos de capital o bien una mezcla balanceado de varios o todos los anteriores. Lo relevante aquí es que el dinero NO es problema.

Y con dinero en mano, la tecnología simplemente se desarrolla, asimila y protege, generando la PI y validaciones como tesis, grados, publicaciones, reconocimientos, que desde luego reflejan su valor en los estados de resulta-dos y en el caso de Kuragobiotek representan la mayor parte de su valuación.

La estrategia de hoy es el negocio de mañana



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En la figura 22, podemos ver como desde 2012 la empresa ha evolucionado de una forma siempre creciente tanto en sus ventas como en sus niveles utilitarios, esto es producto de la redefinición de la vocación innovado-ra, científico y tecnológica de la empresa. Es decir, partimos en un 2012 de ser una empresa que vendía productos de alta biotecnología en dos mercados masivo y Pharma, a ser una empresa que mediante la factu-ración de su MGT vende desarrollos a los sectores de alimentos, Pharma, veterinaria, bio agro e incluso se han hecho dos proyectos muy específicos en áreas ajenas a la biotecnología como situaciones especiales.

Esto ha impactado positivamente en tanto en el volumen de ventas como en su margen, pues entre más desa-rrollos facturemos, al ser un trabajo puramente intelectual, estamos favoreciendo nuestro margen bruto, así como nuestro costo de ventas. Es muy importante remarcar que esta estrategia nos permite auto generar el negocio futuro, pues cada desarrollo mayormente nos genera un cliente, una vez concluido el mismo desarrollo a muy largo plazo, al menos la duración de la vigencia de la propiedad intelectual.

IMPACTO EN RESULTADOS

Resultado Financieros

Figura 22. Matriz de perfil tecnológico

Resumen de Indicadores Unidad 2012 2013 2014*

Financieros

Ventas $ $8,785,000 $10,278,450 $13,115,302

Costos Materiales $ $1,757,000 $2,004,298 $2,491,907

Margen Bruto $ $7,028,000 $8,274,152 $10,623,395

Clientes

Numero de distribuidores # 35 54 60

Devoluciones # 4 8 6

Rechazos # 7 15 12

Estados donde se vende 33

Gestión Tecnológica

$ 30 33

Inversión $ $1,054,200 $1,438,983 $2,229,601

Registros Generados # 2 2 3

Patentes Generadas # 0 1 1

Nuevos Productos # 3 5 8

Factor Humano

Empleos Directos generados # 2 3 5

Empleos Indirectos generados # 15 30 35

Investigadores (Asociados) # 16 18 21



En 2014, Kuragobiotek, es una empresa que a nivel de estado de resultados por la mezcla que tiene entre produc-tos, licenciamientos y servicios todo de base tecnológica logra generar una utilidad saludable, que mayormente se re invierte en I2+D, lo que incrementa significativamente el valor de la empresa en sí misma.

Los costos de materiales se mejoran por una combinación de mayores volúmenes en los productos de marca propias en materias primas y los productos que terminarán siendo utilizados por otras empresas que suman al volumen total, aunado a un mejor aprovechamiento de la planta productiva, lo que genera una mejor absorción de los costos fijos.

Como consecuencia, el margen bruto crece y la utilidad de operación, entre más significativa es la venta en merca-do de alta especialización, mayor es el margen pues el precio de venta es mucho mayor y el costo es prácticamen-te el mismo en la manufactura directa, NO así en el desarrollo y validaciones en protocolos clínicos que estos productos de alta especialidad requieren.

En el caso de la generación de flujo de efectivo es más fácil cobrar a empresas que a distribuidores independien-tes, las cadenas Walmart y HEB en general son excelentes pagadores y el convenio con MorePharma. En lo que hace a los desarrollos mayormente se cobran por adelantado y los nuevos negocios cuentan con condiciones en días crédito menores a lo que nuestros proveedores nos otorgan, para poder distribuir de manera exclusiva los productos del área de nutrición médica nos permite tener una cobranza ordenada y programada.

Esto es posible por la innovación, además que hay mayor posición de negociación cuando el insumo que se vende es patentado, exclusivo y nadie más en el mundo no solo no lo puede surtir, más aun se desarrolló un traje a la medida, por lo que ni siquiera otro cliente de un giro similar podría “prestarle” el insumo, ya que son formulaciones diferentes.

La inversión Tecnológica se mantiene alta gracias a una acción conjunta de re inversión de la propia empresa y apoyos financieros que se han logrado de instituciones como CONACYT y otras instituciones. Eso explica que la inversión en tecnología sea de estas dimensiones en el ejercicio anual correspondiente.

Los empleos directos se incrementan, es importante mencionar que somos una PYME de alta tecnología, es decir los empleos generados son mayormente profesionales. Los investigadores asociados crecen conforme vamos avanzando y en este rubro es importante mencionar con gran satisfacción como ellos se integran a nuestros desa-rrollos en esquemas de compensación interesantes que les permite una vez generada utilidad a nivel de mercado también beneficiarse. Con esta estrategia donde se comparten beneficios estamos seguros de contar con una base de investigadores amplia, muy capaz, no integrada a la empresa, pero altamente productiva desde la investi-gación primaria.

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Documents

Empresa Modelo Impacto Ver Online - Premio Nacional de …pnt.org.mx/ganadorasxviedicion/pdf/Kuragobiotek.pdf · 2019-04-06 · dor por los programas de incentivos a la innovación,