EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL SANTA MARGARITA

2012-2015 Copacabana Es Tuyo Y Mio Carrera 45 No.52-26 PBX: 400 07 70 FAX: 274 02 80 Copacabana

e-mail: [email protected] Nit 890.980.949-7

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL SANTA MARGARITA

Copacabana - Antioquia

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2013 -2016



EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL SANTA MARGARITA DEL MUNICIPIO DE COPACABANA

GUSTAVO ADOLFO ESPINOSA YEPES Gerente

MIEMBROS QUE CONFORMAN LA JUNTA DIRECTIVA

Dr. Héctor Augusto Monsalve Restrepo

Presidente de la Junta Directiva

Dr. Carlos Arturo Zapata Zapata Secretario de Salud del Municipio

Dr. Hernán Darío Arango Álvarez

Representante de Sector Científico ESE

Sr. Omar Alberto López Gómez Representante del Sector Administrativo ESE

Sra. Claudia María Zapata Arango

Secretaria Técnica de la Junta Directiva



MIEMBROS DE NIVEL GERENCIAL

CLAUDIA MARIA ZAPATA ARANGO Subgerente Administrativo

ARACELLY MAIDA VELASQUEZ DIAZ

Subgerente Científico

ORFA MARIA HERNANDEZ ZAPATA Jefe Oficina de Control interno y calidad

CARLOS CALLE POSADA

Asesor Jurídico

MIEMBROS NIVEL TÁCTICO

ASTRID SOSA CADAVID Apoyo Administrativo servicio PYP e Internación

CATALINA HIGUITA BEDOYA

Líder seguridad del Usuario- Apoyo administrativo servicio de internación

DELIA ROSA HERRERA HERNNADEZ Líder Ayudas Diagnósticas

JOANA CATALINA TABORDA AGUIRRE

Líder Servicio Farmacéutico

ESMERALDA MARIA GAITAN AGUDELO Líder Salud Oral

OMAR ALBERTO LOPEZ GOMEZ

Líder información para la calidad _ información y atención al usuario-admisiones

FABIO LABERTOTORO ESCOBAR Líder servicio de urgencias

HERNAN DARIO ARANGO ALVAREZ

Líder consulta Médica General

PAULA ANDREA MURILLO GONZALEZ Ingeniera de sistemas



INTRODUCCIÓN

Con la participación de los diferentes niveles de la ESE Hospital Santa Margarita, se procede a la formulación de este documento que finalmente será el hilo conductor que ha de encaminar de manera ordenada la utilización de todos los esfuerzos y recursos institucionales para alcanzar el desarrollo y crecimiento dirigido a los usuarios y comunidad del Municipio de Copacabana. El liderazgo de la Gerencia ha definido líneas de dirección precisas que priorizan las necesidades institucionales, proyectando y organizando junto con los integrantes de los niveles Directivo, Operativo y Táctico; el despliegue de Programas, Proyectos y Actividades para el logro del cumplimiento de los Objetivos Estratégicos, bajo la guía de principios y valores. Es así como este documento plantea de una manera sucinta pero organizada, el plan con el cual la E.S.E. Hospital Santa Margarita vislumbra su desarrollo institucional durante el período 2013 – 2016, atendiendo a unas metas, acciones, objetivos e indicadores viables que respondan a la realidad y necesidades locales en materia de salud. Este Plan de Desarrollo Institucional 2013-2016, es una construcción colectiva que para su formulación se basó en un diagnóstico amplio derivado de la estrategia ASIS ( Análisis situacional de sistemas de salud) que permitió establecer la condición situacional del entorno tanto en los aspectos demográficos, como de las condiciones sanitarias, medioambientales y socioeconómicas, que facilitan el análisis de la oferta y de la demanda de servicios en el contexto de la situación de salud de la comunidad . Desde esta perspectiva, se realiza el diagnóstico situacional interno de la Institución, deteniéndose en los aspectos organizacionales, jurídicos, administrativos y financieros, desde los que se promueve e impulsa la organización de los servicios clínicos y administrativos que fundamentan la conformación de las Unidades Productivas como eje en el desarrollo de nuestros procesos misionales.



TABLA DE CONTENIDO

1 MARCO DE REFERENCIA 1.1 MARCO DE ANTECEDENTES 1.2 MARCO JURÍDICO 1.3 MARCO CONCEPTUAL 2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO PREVIO 2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO 2.2 ANALISIS DEL CONTEXTO INTERNO 2.3 REVISIÓN DE LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA 2.4 EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS 2.5 ESTRATEGIAS FACTIBLES 3 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 3.1 MISION 3.2 VISION 3.3 VALORES 3.4 PRINCIPIOS 3.5 POLÍTICA DE CALIDAD 3.6 OBJETIVOS CORPORATIVOS 3.7 PORTAFOLIO DE SERVICIOS 3.8 POBLACION OBJETO 3. 8.1 Población general 3.8.2 Población afiliada al Régimen Contributivo 3.8.3 Población afiliada al Régimen Subsidiado 3.8.4 Población pobre no afiliada (Vinculados al sistema) 3.8.5 Población Afiliada a Regímenes Especiales 3.9 POLÍTICAS INSTITUCIONALES 3.10 COMITES PARA LAS BUENAS PRÁCTICAS EN LA FUNCIÓN PÚBLICA 4

ORGANIGRAMA

5

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

6 PLAN DE INVERSIONES 6.1

ESTRATEGIAS PARA LA GENERACIÓN DE NUEVOS INGRESOS

6.1.1 Por venta de servicios 6.1.2 Recuperación de cartera 6.1.3 Manejo Financiero de la Liquidez de Tesorería 6.1.4 Estrategias para el control de costos y gastos 6.2 FUENTES DE FINANCIACIÓN DEL PLAN DE 7 CONTROL ESTRATÉGICO DEL PLAN DE DESARROLLO 7.1 MECANISMOS DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO 7.2 SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO



1. MARCO DE REFERENCIA

1.1. MARCO DE ANTECEDENTES

La Empresa Social del Estado Hospital Santa Margarita fue creada inicialmente como el instituto sanitario de Copacabana, una entidad sin ánimo de lucro mediante el Decreto Departamental 565 del 23 de diciembre de 1960. Mediante Acuerdo Municipal No 033 de 15 de Mayo de 1995, el Concejo de Copacabana reestructuro la entidad y la transformó en la Empresa Social del Estado, organizada como una entidad pública descentralizada, dotada de personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa. Su portafolio de servicios oferta las siguientes atenciones de primer nivel de atención ( baja complejidad ) en Salud: Promoción de la salud y Prevención de la enfermedad; Consulta Médica General, Salud Oral, Urgencias, Internación, laboratorio Clínico; Rayos X y servicio Farmacéutico. En la actualidad se ubica en la zona centro del Municipio de Copacabana, al norte del Área Metropolitana del Valle de Aburra.

1.2. MARCO JURÍDICO El Plan de Desarrollo 2013 -2016 de la E.S.E Hospital Santa Margarita de Copacabana tiene como base la Constitución Política de 1991, en la cual se deja claro el papel que tiene el Estado con la Red Hospitalaria Pública, al igual que las diferentes leyes que han tenido importante eco en el sector salud. -Ley 100 de 1993: Por la cual se crea el Sistema General de Seguridad Social en salud y se adoptan otras disposiciones y establece los regímenes jurídicos para los afiliados y no afiliados a dicho sistema. -Ley 152 de 1994: Por la cual se establece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo y tiene como propósito establecer procedimientos y mecanismos para la elaboración, aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de los Planes de Desarrollo. -Acuerdo 225 de 2002: Por medio del cual se fijan las condiciones para la operación del Régimen Subsidiado y se dictan otras disposiciones. -Acuerdo 229 de 2002: Por el cual se define la UPC-S que se destinará para la financiación de las acciones de Promoción y Prevención para el Régimen Subsidiado a cargo de las entidades territoriales y las Administradoras del Régimen Subsidiado. -Acuerdo 001 del 28 de agosto de 2002: Mediante el cual se fija el régimen de prestaciones sociales para los empleados públicos y reguló el régimen prestacional mínimo de los trabajadores oficiales del nivel territorial. -Artículo 342 de la Constitución Política de Colombia: “La correspondiente Ley Orgánica reglamentará todo lo relacionado con los procedimientos de elaboración, aprobación, y ejecución de los planes de desarrollo y dispondrá los mecanismos apropiados para su armonización y para la sujeción a ellos de los presupuestos oficiales”.



-Artículo 344 de la Constitución Política de Colombia: Los organismos departamentales de planeación harán la evaluación de gestión y resultados sobre los planes y programas de desarrollo e inversión de los departamentos y municipios. -Ley 715 del 21 de diciembre de 2004: Define “las competencias y recursos para los entes territoriales del orden municipal y departamental, destinados para la salud y educación con cargo al sistema de participaciones.” -Ley 10 de 1990: Donde se definen algunos lineamientos para la descentralización administrativa. -Decreto 4445 de 1996: El cual determina los requisitos esenciales vigentes de los hospitales. Las condiciones sanitarias que deben cumplir las instituciones prestadoras de servicios de salud pública, privada o mixta, en las fases de promoción, prevención, diagnóstico y tratamiento. -Decreto 1876 de 1994: Hace referencia a la plataforma jurídica de las E.S.E. -Ley 909 de 2005: Hace referencia a la carrera administrativa. -Decreto 1011 de 2006: Por medio del cual se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad en Salud. -Resolución 1043 de 2006: Por medio del cual se establece el Sistema Único de Habilitación en Salud -Ley 1122 de 2007: Por medio de la cual se modifica parcialmente la Ley 100 de 1993 y se dictan otras disposiciones. -Decreto 357 de 2008: Por el cual se reglamenta la evaluación y reelección de gerentes y directores de las E.S.E del orden territorial. -Resolución 473 de 2008: Por medio del cual se define la metodología para el diseño, elaboración y evaluación del plan de gestión de los gerentes de las E.S.E. -Ley 1438 de 2011: Por medio de la cual se reforma el Sistema General de Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones.

1.3. MARCO CONCEPTUAL El Plan de Desarrollo Institucional 2013-2016, se fundamenta e inicia con una expresión de la voluntad gerencial relativa a la determinación de un horizonte al cual debe tender la organización, que de manera participativa ayuda en la estructuración del documento y su ejecución. Parte de las necesidades institucionales definidas por unas políticas Institucionales, la Gerencia y su Grupo de Apoyo Gerencial, que fijan unas directrices formales y específicas sobre las áreas o niveles de: Usuarios, Financiera, Mercado y Cliente, Calidad, Talento Humano,



Organización desarrollo y crecimiento. Se resalta una fortaleza en el trabajo relacionado con Usuarios y Talento Humano; aquellos que son quienes finalmente reciben y disfrutan los servicios; y éstos nutren con su labor la razón de ser de nuestra empresa. Lo relacionado con Mercado y Clientes hace relación a las Empresas Responsables de Pago (ERP), incluyendo usuarios que demanden servicios de salud de manera particular, finalmente pagan a través de una modalidad contractual, los servicios que recibe el usuario o paciente Fundamenta el planteamiento organizacional en la necesidad que tiene la empresa de controlar y fomentar la productividad y la competitividad, como bases del éxito comercial y financiero, logrando las mejores prestaciones de servicios de salud a la comunidad. Plantea todas las propuestas desde el análisis de que todas las decisiones tienen una representación económica, que de una u otra forma impactan sobre la economía de la empresa. La producción se organiza por unidades productivas responsables, sobre la base de unos servicios de calidad, de generar excedentes financieros, gracias a una labor de control sobre los gastos de ventas, así como en un compromiso de la administración de controlar los gastos administrativos y logísticos. Igualmente hay unas definiciones y lineamientos teóricos que han de ser el eje para la estructuración, desarrollo, ejecución y seguimiento del Plan Institucional para la ESE, como son: Definición de planeación: Direccionar la toma de decisiones del presente y del futuro deseado; permite organizar los recursos hacia objetivos estratégicos con el fin de interrelacionar las distintas Unidades y Divisiones del Hospital alrededor de metas comunes y complementarias, para hacer partícipe a la comunidad en general. En últimas, Contribuir al logro de objetivos favorables para la Institución. Son principios de la Planeación:

Racionalidad: Uso lógico del conocimiento. Implica la evaluación de las posibles alternativas de acción con el fin de establecer las ventajas y desventajas.

Congruencia y Causación: Proceso coherente y consistente. Debe existir algo generador, hay causa-efecto. Coherencia entre los problemas y los objetivos, entre el área programática y la inversión.

Factibilidad: No plasmar, ni aspirar a lo imposible. Para lo cual se debe tener tres puntos de vista el legal, el financiero y el socio técnico, que busque garantizar su sostenibilidad.

Integralidad: Se debe realizar todo lo planeado. Se debe involucrar el área administrativa y asistencial para el logro de los objetivos.

Flexibilidad: Ajuste de las estrategias a las oportunidades y fortalezas.

Difusión: Que todos lo conozcan



Aceptación: Que todos concertemos y aprobemos.

Participación: Generar procesos de reflexión de las diferentes áreas hospitalarias en la formulación, seguimiento y evaluación de los diferentes planes, programas y proyectos institucionales.

Articulación: Coordinación de las diferentes competencias y responsabilidades que contribuyan a identificar y potencializar recursos y acciones en cumplimiento de objetivos.

Claridad: Debe existir claridad conceptual de cada uno de los componentes de la plataforma estratégica y operacional.

Evaluación: Debe existir metas con indicadores medibles y de resultados, con mecanismos de seguimiento y control de gestión



2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO PREVIO

2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO

En el sector salud se han producido importantes cambios en la normatividad, fortaleciendo la calidad de la prestación de los servicios de salud y en general de las entidades públicas; entre otros mencionamos el sistema de garantía de calidad en salud y la norma técnica para la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad, el desarrollo de un modelo estándar de control interno para el estado colombiano. Esto ha hecho que las entidades de salud se comprometan con la implementación de estos sistemas como un mecanismo de mejorar su competitividad y lograr la fidelización de sus clientes y usuarios. A nivel nacional se encuentran grandes diferencias sociales en cuanto a las condiciones y oportunidades de la población en el acceso y en la calidad de servicios básicos como: educación, la cual tiene coberturas de apenas del 45 % en preescolar, 75% en básica secundaria y 26% en educación superior; en seguridad social, la cual tiene una cobertura promedio de los regímenes del 66%, tasa de desempleo del 12%, déficit de vivienda del 30%, servicios públicos domiciliarios los cuales tienen coberturas de acueducto y alcantarillado en el área urbana del 97% y 90% respectivamente y del 68% en el área rural, y mecanismos de asistencia social efectivos que todo colombiano pueda generar y proteger los activos necesarios para su desarrollo. Todos estos factores favorecen que la población tenga problemas de salud y bienestar como la prevalencia de enfermedades infecto contagiosas, que se mantengan índices de morbilidad y mortalidad lejanos a los de países desarrollados, afectando simultáneamente la capacidad de producción y desarrollo sostenible. Colombia se propone alcanzar sus metas de desarrollo económico y social con fundamento en el aprovechamiento sostenible del medio ambiente, los recursos naturales y la biodiversidad. Deberá para esto enfatizarse en la inclusión de criterios ambientales en los procesos de planificación sectorial y territorial, y definir un marco regulatorio moderno y eficaz. El crecimiento poblacional es una constante; para los próximos años se prevé la modificación de la pirámide poblacional tendiendo a aumentar la población que se envejece y decrecimiento de los menores de 15 años. Las entidades del Estado, especialmente las de salud, deben tener en cuenta estos factores para rediseñar los servicios de salud de manera que respondan a las exigencias nuevas como lo muestra la gráfica. Se ha incrementado el número de personas en los sectores urbanos, muchos de ellos desplazados por condiciones de orden público, lo que hace que se destinen más recursos para la atención subsidiada de esta población. El desarrollo económico del país ha favorecido el mejoramiento de indicadores demográficos en cuanto a escolaridad, disminución del analfabetismo, de la mortalidad infantil y de la pobreza, sin que se haya llegado a niveles adecuados. El compromiso con las metas nacionales en salud orientadas a la población prioritaria: materno infantil, adolescentes y adultos jóvenes y población de adultos mayores, lo cual implica adecuar



los servicios para las características de esta población en cuanto a accesibilidad, flexibilidad de horarios, atención domiciliaria, entre otros aspectos. En el ámbito local y regional se proyecta un crecimiento importante de la construcción en el Aburra norte debido a la saturación de vivienda de la ciudad de Medellín, se tienen proyectos de vivienda, asentamiento almacenes de cadena, lo cual trae potenciales usuarios especialmente del régimen contributivo. Para el entorno departamental y local los aspectos que determinan la competitividad del sector salud se analizan los siguientes aspectos: El entorno económico, en los últimos años se ha visto una reactivación del sector el cual va de la mano con el crecimiento económico del país, se ve la creación de nuevas entidades para la prestación de los servicios, mejoramiento de la dotación tecnológica, diversificación de los servicios y especialización de las entidades, mayor destinación de recursos para el aseguramiento de la población tanto en el régimen subsidiado como en el contributivo. La infraestructura, es uno de los aspectos que han mejorado en las entidades del sector, con la reactivación de la economía las empresas han podido invertir en el mejoramiento de tanto de la infraestructura física, con la remodelación o ampliación de las entidades de salud como de la construcción de nuevas entidades; también con el mejoramiento de la dotación de los equipos biomédicos posibilitando la prestación de los servicios con tecnologías adecuadas a su nivel de complejidad, mejoramiento de la hotelería y comodidad en la prestación del servicio sin embargo sigue siendo mayor la inversión en el sector privado que en el público. También se ha visto incremento en la utilización de herramientas informáticas, automatización de los trámites administrativos. Desde el Gobierno se han hecho esfuerzos por fortalecer la red de servicios y con la normatividad controlar la prestación de los servicios con el cumplimiento de unos requisitos básicos que garanticen la calidad y seguridad en la atención de los usuarios de los servicio La construcción de vivienda en los municipios del Valle de Aburrá Norte como Bello, Copacabana, Girardota, especialmente de estratos 4, 5 y 6 así como proyectos comerciales como hipermercados como Puerta del Norte, el Éxito, Home Center, la construcción del centros logísticos y empresariales, traerán usuarios potenciales del régimen contributivo frente a lo cual se deben buscar estrategias para obtener un buen porcentaje de este mercado, fortaleciendo principalmente la infraestructura del Hospital. La innovación, esta es un área poco desarrollada en el sector. Por una parte, la abundante reglamentación de los servicios de la protección social ha hecho que se limite mucho la creatividad y desarrollo de nuevos servicios, se ha concentrado más en la generación de valor agregado a los servicios desde la infraestructura. Recientemente se viene trabajando en el desarrollo de la gestión clínica, más orientada a garantizar la seguridad del usuario en todas las etapas de la prestación del servicio. En cuanto a la Formación de Capital Humano, en la actualidad el sector salud presenta déficit importante de algunos de los profesionales de salud, la integración universidad-empresa no se da; no hay análisis por las entidades de educación superior de las necesidades del sector; la



formación está en cierta forma controlada por las mismas asociaciones científicas las cuales restringen la formación de nuevos especialistas, especialmente con el fin de controlar el mercado laboral, afectando la prestación de los servicios. Adicionalmente a esto, el surgimiento de la demanda de servicios no incluidos en el plan obligatorio de salud, como los de medicina estética, han copado la capacidad operativa de los profesionales existentes; la capacidad económica de estas entidades ha acaparado los profesionales ofreciendo mayores niveles de remuneración ante las cuales las entidades del Estado tienen limitadas capacidades de competir.

2.2. ANÁLISIS DEL CONTEXTO INTERNO La aplicación de la planeación estratégica en la formulación del plan de desarrollo institucional fundamentado en el análisis del entorno y de sus propias condiciones internas, le ha permitido la definición de proyectos que le llevan a cumplir su misión como entidad de servicios social. La comunicación eficaz y asertiva se convierte en uno de los retos fundamentales de la organización para el próximo periodo, de manera que se garantice la participación efectiva tanto del personal al interior de la organización como de ella con las partes interesadas externas, especialmente con sus clientes, usuarios y organismos de control. El control gerencial de los procesos se encuentra en niveles incipientes, sólo se hace seguimiento en el momento a los objetivos corporativos, pero no se hace seguimiento al comportamiento de cada uno de los procesos, o se hace en forma desarticulada, no se tiene identificado por una gran parte del personal la interdependencia de los resultados de sus procesos con el resultado final institucional. Se debe fortalecer el autocontrol y el seguimiento, medición y análisis de la información en los niveles operativos de la organización. Las políticas y directrices de la Gerencia están orientadas a mantener la estabilidad financiera de la empresa, su desarrollo como entidad prestadora de servicios de salud, y el fortalecimiento de la calidad de los servicios; para ello ha definido las directrices de racionalidad y austeridad en el gasto, la eficiencia en el manejo de los recursos. El fomento de la participación activa de los diferentes grupos de la organización y partes interesadas ha permitido que la toma de decisiones sea concertada, se cuenta con espacios para la coordinación de las actividades como son los diferentes comités y equipos de trabajo, liderados por la Gerencia y los subgerentes de manera que se tenga una comunicación directa de las recomendaciones o decisiones que en ellos se toma. Se debe fortalecer en el próximo periodo el seguimiento al cumplimiento y a la eficacia de las acciones tomadas. En la gestión del talento humano se deben fortalecer los mecanismos de control y seguimiento, para que los terceros apropien procedimientos de selección basados en los perfiles definidos por la organización; así como la participación de estos entes en las actividades de cualificación del personal y la evaluación de su desempeño. Además se tiene como meta el fortalecer el sentido de pertenencia y el trato humano para los usuarios tanto internos como externos de la empresa.



La formación y educación del personal es adecuada para el desempeño de las actividades y se cuenta también en los niveles directivos y de coordinación con personal con formación complementaria, pero la actualización de este diagnóstico debe ser un propósito para el próximo periodo con el fin de optimizarlo en su desempeño o para programas de promoción o de formación interna. Los mecanismos de evaluación del desempeño del personal deben ser ajustados a la forma de contratación de manera que se garantice la competencia, en este aspecto se cuenta con avances incipientes. La relación con los usuarios se debe fortalecer, con una participación activa de la Asociación de Usuarios no solo en la Junta Directiva sino en todas las actividades del Hospital, la permanencia de sus representantes, para realizar actividades de información y educación con los usuarios habituales de los servicios y ser interlocutores directos de las necesidades y expectativas de los usuarios y sus familias. Se cuenta con oficina de atención al usuario y el programa de escucha activa interna el cual le da respuesta a sus reclamaciones, sugerencias y felicitaciones, estas últimas con un porcentaje alto de todas las expresiones recibidas. Se tiene como reto el fortalecimiento de la captura de los clientes particulares, el desarrollo de un portafolio de servicios, la implementación de programa de garantía postventa y seguimiento posterior al egreso de los servicios.

2.3. REVISIÓN DE PLATAFORMA ESTRATÉGICA

Durante la formulación del presente plan de desarrollo se revisó la plataforma estratégica con todos los grupos participantes, siendo lo más representativo la participación activa de los miembros de la Junta Directiva y de los usuarios habituales de la Empresa. De la revisión realizada se hizo la incorporación del valor de la Transparencia remplazando el valor de la honestidad pues se considera que éste hace parte integrante de aquél. Se revisaron igualmente los principios incorporando en ellos el de Trabajo en Equipo. Se considera por los grupos formuladores del plan que los objetivos corporativos, las políticas institucionales y la oferta de valor continúan siendo vigentes de acuerdo al análisis de contextos realizado.

2.4. EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS Del análisis de contextos se identificaron Oportunidades y amenazas en el contexto Externo y Fortalezas y debilidades en el contexto interno, estos factores se calificaron así: 4 Fortaleza u oportunidad importante 3 Fortaleza u oportunidad menor 2 Debilidad o amenaza menor 1 Debilidad o amenaza importante



A cada factor crítico, tanto internos como externos se le dio un valor ponderado y la calificación final es producto de la multiplicación de la calificación por el valor ponderado, estos resultados se suman dando el resultado por categoría: factores internos y factores externos los cuales se llevan a la matriz interna externa; dependiendo de la localización en la matriz será la orientación estratégica para la Empresa. A continuación se presentan los factores internos y externos identificados:

FACTORES CRITICOS INTERNOS

FORTALEZAS

Valor ponderado

Peso Calificación

final

1 Tecnología biomédica adecuada 0,04 4 0,16

2 Personal administrativo y asistencial con postgrado 0,03 3 0,09

3 Sistema de gestión integral 0,04 3 0,12

4 Énfasis en p y p 0,06 4 0,24

5 Servicios acordes al nivel de complejidad 0,075 3 0,23

6 Personal con conocimiento del software de la institución 0,06 4 0,24

7 Bajo nivel de accidentalidad 0,04 3 0,12

DEBILIDADES

1 Ausentismo 0,06 1 0,06

2 Alta rotación del personal medico 0,05 2 0,1

3 Fallas en sistemas de costos 0,06 1 0,06

4 Deficiencias en recuperación de cartera 0,075 1 0,075

5 Deficiente gestión del talento humano 0,04 2 0,08

6 Deficiente implementación del sistema de control interno 0,04 2 0,08

7 Deficiente sistema de información 0,05 2 0,1

8 Débil participación de la liga de usuarios 0,04 1 0,04

9 Mala ubicación geográfica 0,04 2 0,08

10 Deficiente infraestructura 0,075 1 0,075

11 Falta de sentido de pertenencia en algunos colaboradores 0,075 1 0,075

12 Rumor, comunicación no asertiva 0,05 1 0,05

TOTAL 1 2,075



FACTORES CRITICOS EXTERNOS

OPORTUNIDADES

Valor ponderado

Peso Calificación

final

1 Compromiso de la alcaldía con el desarrollo de la infraestructura 0,07 4 0,28

2 Plan de desarrollo municipal con estrategias de p y p y APS 0,075 4 0,3

3 Convenios docente asistenciales 0,04 3 0,12

4 Crecimiento demográfico del municipio 0,04 3 0,12

5 Apoyo del área metropolitana para el desarrollo de proyectos 0,075 4 0,3

6 Único prestador de servicio asistenciales integrales 0,05 4 0,2

7 Alianzas con otras entidades 0,06 3 0,18

8 Secretaría de salud con alto grado de desarrollo 0,07 4 0,28

AMENAZAS

1 Pérdida de la credibilidad en la comunidad 0,075 1 0,075

2 Crisis económica del sector salud 0,05 2 0,1

3 IPS privadas en el municipio 0,06 1 0,06

4 Único servicio de urgencias en el municipio 0,06 1 0,06

5 Incremento de personas con alto riesgo en salud 0,075 1 0,075

6 Construcción y apertura de nuevas IPS privadas 0,05 2 0,1

7 Sabotajes en sistemas (virus), (hackers) 0,04 2 0,08

8 Poca inversión social del estado 0,05 2 0,1

9 Prácticas de monopolio, de no pago y de glosas de las EPS 0,06 1 0,06

TOTAL 1 2,490

MATRIZ INTERNA / EXTERNA La matriz denominada interna/externa- o matriz I/E de la figura 5 es una adaptación de Fred David. Sus desarrollos surgieron en empresarios de Boston y llevados a diagramas útiles en procesos de planificación; la matriz es una técnica analítica sencilla que facilita el cruce de dos dimensiones claves: los resultados totales ponderados de factores internos colocados en el eje de la X y los resultados totales ponderados de factores externos llevados al eje de la Y. Dependiendo de la localización de los resultados en la matriz es la orientación estratégica de la Empresa. Adicionalmente este resultado debe correlacionarse con la matriz de estrategia global la cual analiza la competitividad de la Empresa frente al crecimiento del sector



MATRIZ INTERNA/ EXTERNA 4.0

I

3.0

II

2.0 1.0 III

3.0

IV

V

VI

2.0

VII 1.0

VIII IX

INTERPRETACIÓN DE LA MATRIZ:

Región I – II – IV: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se ubican en esta región, las estrategias a diseñar deben ser de crecimiento y desarrollo organizacional. Región III – V – VII: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se ubican en esta región, las estrategias a diseñar deben ser de mantenimiento, consolidación y resistencia. Región VI – VIII – IX: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se ubican en esta región, las estrategias a diseñar deben ser de reingeniería y/o de cambio. De acuerdo con el análisis realizado por el equipo formulador del plan de desarrollo frente a la posición competitiva de la Empresa y el del crecimiento del sector, la ESE Hospital Santa Margarita de Copacabana se ubica en el V cuadrante, que recomienda como estrategias apropiadas: contribuir el fortalecimiento de los procesos internos y su expansión como políticas

2,075

2,495



al desarrollo del sector, mayor penetración en el mercado, mayor desarrollo de servicios; se requiere evaluar su enfoque de la prestación de los servicios.

2.5. ESTRATEGIAS FACTIBLES

Fortalezas y Oportunidades

F 4 ,5 + O 1,4,5,6, 7

Construir un hospital nuevo acorde con la plataforma estratégica y las necedades del municipio de Copacabana

F 2,3 + O 3,8 Desarrollar un plan de capacitación para mejorar las competencias del personal y aumentar el sentido de pertenencia y el trato humano

F 4,5 + O 2,5,7,8 Fortalecer la atención primaria y los programas de Promoción y Prevención como principal componente del modelo de atención de la institución

F 6 + O 5,8 Implementar los sistemas de información confiables y automatizados que brinden la información oportunamente

Debilidades y Oportunidades

D 1,2,5,11,12 + O 3,7

Fortalecer los programas de bienestar social en conjunto con las empresas contratistas para mejorar el sentido de pertenencia y el compromiso de la institución

D1 + O 3,5,7 Implementar un sistema de costos que brinde la información de manera oportuna y veraz

D 8 + O 8 Fortalecer la participación social en conjunto con la secretaria de salud

D 2,4,5,9 + O 5,6,7,8

Hacer alianzas con otros hospitales y conformar redes integradas de servicios

Fortalezas y Amenazas

A 1,8,4,5 Mejorar la oportunidad en todos los servicios especialmente en urgencias

F 1,2,4,5 + A 4,5 Implementar un sistema de gestión del riesgo que trabaje en conjunto con APS, Promoción y Prevención y las diferentes instancias del municipio y con un enfoque integrado de salud y la enfermedad

Debilidades y Amenazas

D 4 + A 2,8,9 Fortalecer el área de cartera y cuentas médicas para mejorar el recaudo o liquidez de la empresa



3. PLATAFORMA ESTRATÉGICA

3.1. MISION La ESE Hospital Santa Margarita de Copacabana presta sus servicios de salud con énfasis en promoción de la salud y prevención de la enfermedad, con talento humano competente, tecnología adecuada a su nivel de atención y responsabilidad social, para impactar positivamente la salud de la comunidad.

3.2. VISION

Para el año 2020 la ESE Hospital Santa Margarita de Copacabana será una institución reconocida en el sector de la salud y la comunidad usuaria, por el desarrollo de estrategias que le permitan la mejora continua, la humanización, la responsabilidad social y la sostenibilidad financiera.

3.3. VALORES

Amabilidad. Dar un trato digno y afectuoso a todo aquel con quien se relaciona sin perder el respeto durante el contacto.

Compromiso. Asumir los deberes inherentes al cargo contenidos en el manual de funciones y aquellos que sean asignados para contribuir. En la mejora continua y la implementación de la cultura organizacional

Liderazgo. Guiar de manera positiva a los compañeros de trabajo hacia el logro de los objetivos o propósitos de la empresa.

Responsabilidad. Aceptar los errores en los que haya incurrido durante el cumplimiento de las funciones en pro de mejorar las competencias y el aprendizaje organizacional.

Respeto. Atender con prudencia a los demás y a guardar el comportamiento indicado en cada situación.

Tolerancia. Ponerse en el lugar del otro, respetar las ideas, opiniones y creencias así sean contrarias a las nuestras.

3.4. PRINCIPIOS

Comunicación asertiva, como parte fundamental del clima organizacional.

Trabajo en equipo para el logro de los objetivos institucionales.

Atención cálida y afectiva al usuario y su familia, como la razón de ser de la ESE Hospital Santa Margarita de Copacabana.



Transparencia como mandamiento supremo en todas las gestiones, actividades y relaciones.

3.5. POLÍTICA DE CALIDAD Nuestro equipo de trabajo se compromete a brindar servicios de calidad a los usuarios con fundamento en los principios y valores institucionales.

3.6. OBJETIVOS CORPORATIVOS

Fortalecer la calidad en la prestación de los servicios de salud, mediante el desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad y el fortalecimiento de las redes integradas de servicios de salud.

Brindar Servicios de salud de baja complejidad con énfasis en la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad y la atención primaria en salud, garantizando el acceso y la atención integral con calidad y calidez.

Fortalecer el sistema de protección del medio ambiente en la organización.

Facilitar el acceso de los usuarios a los servicios de salud, a través de la información, orientación y acompañamiento oportuno, en favor del ejercicio de sus deberes y derechos y la satisfacción de sus necesidades y expectativas.

Implementar un sistema de información confiable, oportuno y con énfasis en medición de indicadores de resultado.

Garantizar la sostenibilidad financiera, mediante la toma decisiones idóneas y oportunas, orientadas al desarrollo organizacional.

Promover un ambiente físico confortable y seguro, mediante la innovación y el desarrollo tecnológico

Gestionar el desarrollo personal y profesional del talento humano, mediante el fomento de la cultura organizacional; el fortalecimiento de las competencias y el bienestar laboral.



3.7. PORTAFOLIO DE SERVICIOS

SERVICIO DE AYUDAS DIAGNÓSTICAS

El Laboratorio de la E.S.E. Hospital cuenta con equipos de alta tecnología adecuados para el primer nivel de atención. Este servicio comprende:

Laboratorio clínico de primer nivel de atención

Toma de muestras de citología

Radiología de primer nivel de atención Horario de atención:

Lunes a viernes: 6:00 a.m. a 9:00 a.m. Sábados: 7:00 a.m. a 9:00 a.m.

Entrega de resultados: Lunes a viernes de 1:00 p.m. a 4:00 p.m.



OPTOMETRÍA

Presta el servicio del examen visual primario, Tamizaje Visual y la receta de fórmulas de lentes. Horario de Atención:

Lunes y jueves de 8:00 a.m. a 3:00 p.m. Viernes (Tamizaje Visual) 8:00 a.m. a 1:00 p.m.

SERVICIO ODONTOLÓGICO

Este servicio incluye el examen clínico o revisión de obturaciones en amalgamas o resinas, tratamiento de endodoncia, exodoncias y la atención por urgencias.

Horario de atención:

Lunes a viernes de 7:00 a.m. a 7:00 p.m. sábados de 7:00 a.m. a 1:00 p.m. menos el último sábado del mes.



SERVICIO DE RAYOS X

El servicio de Rayos X de la E.S.E Hospital brinda diagnósticos oportunos con una avanzada tecnología, sin necesidad de desplazarse a otros hospitales fuera del municipio.

Horario de atención: lunes a viernes de 7:00 a.m. a 8:45 am; 9:00 am a 12:00 m; 1:00 pm a

3:00 pm y 3:45 a 5:00 pm. Sábados de 8:00 am a 11:00 am. La entrega de resultados es inmediata cuando los Rayos X no requieren lectura del especialista

y al cuarto día en horario de 2:00 a 4:00 p.m. cuando el examen requiere lectura por parte del especialista.

INFORMACIÓN Y ATENCIÓN AL USUARIO (IAU)

El personal de la oficina de Información y Atención al Usuario trabaja para:

1. Brindar al usuario información veraz y oportuna sobre la Institución y el Sistema General de Seguridad Social en Salud.

2. Medir la satisfacción del Usuario y su Familia con ocasión de la atención.

3. Mantener informada a la Asociación de Usuarios



4. Recepcionar y gestionar todas las formas de manifestación que el Usuario y su Familia presenten ante le E.S.E.

5. Mantener informados a los funcionarios, usuarios y sus familias respecto a la declaración de Derechos y Deberes.

6. Establecer el cronograma para la aplicación de la encuesta de Satisfacción por Servicios.

7. Planear, diseñar y establecer la metodología y campañas para la socialización permanente de derechos y deberes de los Usuarios.

8. Diseñar los formatos y establecer la metodología para la recolección de datos y la presentación de informes de quejas, reclamos, sugerencias y felicitaciones y

resultados de Satisfacción por Servicios.

9. Diseñar los indicadores con sus fichas técnicas para el seguimiento del proceso.

10. Definir los contenidos de la información y orientación que se brindará al usuario y su Familia

11. Elaborar el instructivo a la participación social y comunitaria en la mejora continua

12. Determinar los instrumentos de medición de la gestión del proceso

Horario de atención: Lunes a viernes de 7:00 a.m. a 5:00 p.m. (Jornada Continua)

VACUNACIÓN

El servicio trabaja sólo con vacunas del PAI (Plan Ampliado de Inmunización) y en ningún caso aplica de manera particular. Además, se brinda información sobre los cuidados después de ésta

y los procedimientos para garantizar la seguridad de los niños.

Horario de atención: Lunes a viernes de 8:00 a.m. a 3:00 p.m. Jornada Continua.



ARCHIVO CLÍNICO

Archivo clínico de la E.S.E. Hospital Santa Margarita presta el servicio de consulta de historias clínicas, entrega de fórmulas médicas, órdenes de exámenes y citas para el procedimiento de

las transcripciones.

Horario de atención: Lunes a viernes de 7:00 a.m a 7:00 p.m.

Sábados de 7:00 am a 1:00 pm

ADMISIONES Y REGISTRO

La oficina de Admisiones y Registros de la E.S.E. Hospital presta un servicio administrativo brindando un apoyo al usuario con la asignación y facturación de citas médicas y odontológicas.


Citas médicas: lunes a viernes de 7:00 a.m a 10:00 a.m. Citas odontológicas: lunes a viernes de 7:00 am a 3:00 pm



FACTURACIÓN Y CARTERA

La oficina de Facturación y Cartera de la E.S.E. Hospital Santa Margarita realiza la valoración en dinero que la institución presta a cada usuario y su familia respecto a los servicios. Además,

cobra a las diferentes aseguradoras y a los usuarios que quedan debiendo dinero a la institución por cualquier circunstancia.


Lunes a viernes de 8:00 a.m a 6:00 p.m.

SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN

El servicio de hospitalización de la E.S.E. Hospital Santa Margarita acompaña al usuario y su familia durante su estancia hospitalaria brindándole la mejor atención y el cuidado requerido

para su pronta recuperación. Trabajamos con Patologías de primer nivel de atención en pediatría, medicina interna, atención del parto y recuperación postparto.

Horario de atención: 24 horas

Horario de visitas: Todos los días: 10:00 a.am a 6:00 p.m

Visitantes: Niños mayores de 12 años y adultos.



SERVICIO DE URGENCIAS MÉDICAS

Los usuarios deben acceder a este servicio únicamente cuando la atención debe ser inmediata debido a que la enfermedad o dolencia pone en riesgo su vida, cuando han sufrido un accidente

de consideración o poseen dolores intensos de acuerdo a la clasificación en el consultorio de TRIAGE. Allí el médico o enfermera que lo atienda le expresará la clasificación de su

enfermedad, la cual podrá consultar en el semáforo que está ubicado en la sala de espera de Urgencias.

Horarios de atención: 24 horas

CONSULTA MÉDICA GENERAL

A este servicio se pueden acceder los usuarios que hayan pedido su cita previamente por línea

telefónica o en el servicio de Admisiones y Registros presentando la debida documentación.

Horario de atención: Lunes a viernes de 7:00 a.m. a 7:00 p.m.

Sábados de 7:00 a.m. a 1:00 p.m.



CONSULTA NO PROGRAMADA: (Priorizada en el TRIAGE de urgencias)

Lunes a viernes de 7:00 a.m. a 7:00 p.m. Sábados de 7:00 a.m. a 1:00 p.m.

SERVICIO FARMACÉUTICO

Este servicio facilita el suministro de medicamentos esenciales prescritos por el médico y aquellos comprendidos por el Plan Obligatorio de Salud (POS) primer nivel, según el Acuerdo

228 del Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud de 2002.

Horario de atención: Lunes a viernes de 7:00 a.m. a 7:00 p.m.

Sábados de 7:00 a.m. a 1:00 M

SERVICIO DE PROMOCIÓN Y PREVENCIÓN



Los programas de Promoción y Prevención de la E.S.E. Hospital Santa Margarita ofrecen servicios integrados con el fin de llevar a cabo acciones, procedimientos, intervenciones y actividades que permitan mejorar las condiciones de salud del usuario y su familia; cuenta

con la atención de programas como:

· Programa ampliado de inmunizaciones (Vacunación)

· Atención del parto

· Atención del recién nacido (IAMI)

· Planificación familiar

· Crecimiento y desarrollo

· Control prenatal

· Programa del joven sano

· Programa del adulto sano

· Detección precoz del cáncer de cuello uterino

Detección precoz del cáncer de mama

· Salud visual (Optometría)

· Programa de hipertensión

· Programa de diabetes

· Programa de dislipidemias

· Programa de control de la tuberculosis

· Programa para la atención de infecciones de transmisión sexual

· Higiene Oral

Horario de atención: Lunes a viernes de 7:00 a.m. a 7:00 p.m. sábados de 7:00

TRANSPORTE ASISTENCIAL BÁSICO DE PACIENTES



Este servicio sólo se presta en casos de pacientes remitidos a otros niveles de atención por la

gravedad de su diagnóstico clínico.

Horario de atención: 24 horas

3.8. POBLACION OBJETO La ESE Hospital Santa Margarita de Copacabana, se ha preocupado en gran manera por brindar a toda la población del municipio, un adecuado portafolio que le permita a los diferentes sectores acceder en una manera fácil a sus servicios. 3.8.1. Población general. Toda la población, sin distinción alguna, tendrá derecho a las actividades de Salud Pública, garantizado por el municipio, la Nación y el departamento, en sus respectivas competencias y áreas de influencia. 3.8.2. Población afiliada al Régimen Contributivo. Esta población tendrá derecho a todas las actividades, procedimientos e intervenciones incluidas en el Plan Obligatorio de Salud P.O.S. 3.8.3. Población afiliada al Régimen Subsidiado. Este segmento de la población tendrá derecho a todas las actividades, procedimientos e intervenciones que hacen parte del Plan Obligatorio de Salud P. O. S.-S.



3.8.4. Población pobre no afiliada (Vinculados al sistema). Corresponde a este último grupo aquellos individuos que siendo susceptibles de los beneficios del régimen subsidiado no se encuentran afiliados a ninguna administradora del régimen subsidiado; o que teniendo capacidad de pago, no se encuentran afiliados a ninguna Entidad Promotora de Salud. Durante la fase de transición y mientras se afilian al régimen contributivo o al régimen subsidiado, tendrán acceso a unos paquetes de actividades previamente definidas con la administración municipal mediante contrato. 3.8.5. Población Afiliada a Regímenes Especiales. Magisterio, Policía Nacional, ARL, atención de Urgencia con cargo al FONSOAT, entre otros.

3.9. POLITICAS INSTITUCIONALES

3.9.1. Política de gestión del recurso humano. LA ESE HOSPITAL SANTA MARGARITA se compromete con el desarrollo de las competencias en los procesos misionales y administrativos, habilidades, aptitudes e idoneidad de sus servidores públicos, definiendo claramente sus políticas y prácticas de gestión humana, atendiendo los principios constitucionales de justicia, equidad, imparcialidad y transparencia al realizar los procesos de selección, inducción, formación, capacitación, promoción y evaluación del desempeño, conforme los procedimientos establecidos en la normatividad vigente (Departamento Administrativo de la Función Pública). Y demás normas coherentes y relacionadas Se asumirá un compromiso frente a nuestros servidores de implementar para ellos, acciones que garanticen su motivación y capacitación permanente y la compensación oportuna, como requisitos para el logro del mejoramiento continuo en nuestra organización. Se liderara con entusiasmo, lealtad y responsabilidad un trabajo eficiente, honesto, lleno de calidez y humanidad con nuestros usuarios. Esa será nuestra cultura de servicio. La institución se diferenciaré en el medio por tener un equipo de trabajo calificado y satisfecho que refleje permanentemente armonía familiar, laboral y personal, para poder transmitir y proporcionar satisfacción al usuario. Atraer y retener el mejor capital humano. Lograr altos niveles de competitividad mediante la búsqueda de la excelencia en el servicio y el mejoramiento continuo de los servicios. El diseño e Implementación de Políticas de Desarrollo de Talento Humano constituyen el proceso mediante el cual la E.S.E Hospital Santa Margarita del Municipio de Copacabana, en función de sus objetivos, proyecta y suple sus necesidades de personal y define los planes y programas de gestión del talento humano, con el fin de integrar la gestión y las prácticas de personal con las prioridades de la organización. Se han formulado tres fases de Desarrollo de Talento Humano a través de las cuales se desprenden las políticas que brindan la orientación conceptual y metodológica para que los Servidores en todos los niveles desarrollen el proceso de Talento Humano:

Fase de Ingreso: Contratación, Inducción o Re inducción.



Fase de Permanencia: Formación y Capacitación, Evaluación del Desempeño, Bienestar Social, remuneración y salud ocupacional y custodia de hojas de vida, verificación de los perfiles de los prestadores de servicio y evaluación, Gestión administrativa de talento humano

Fase de Retiro: Retiro asistido de un servidor. 3.9.2. Política de compromiso con la calidad. LA ESE HOSPITAL SANTA MARGARITA se compromete a orientar su gestión a la obtención de beneficios y resultados de calidad para la comunidad, desarrollando lo contemplado en el manual de calidad que comprende el monitoreo continuo de los procesos, contando con funcionarios idóneos, ejerciendo un autocontrol para la prestación oportuna de los servicios a ella asignados, de manera que satisfagan a sus grupos de interés en forma eficiente y efectiva 3.9.3. Política del Autocontrol. LA ESE HOSPITAL SANTA MARGARITA se compromete a aplicar el Modelo Estándar de Control Interno –MECI-, adoptado por el Gobierno Nacional mediante el Decreto 1599 de 2005 y velar por su adopción, cumplimiento y apropiación por parte de todos los servidores públicos, promoviendo cambios en la cultura organizacional para desarrollar gestión que conduzca a una administración eficiente, eficaz, imparcial, íntegra y transparente, por medio de la autorregulación, la autogestión, el autocontrol y el mejoramiento continuo para el cumplimiento de los fines del Estado. 3.9.4. Política de Gestión del Riesgo. La ESE HOSPITAL SANTA MARGARITA es consciente del riesgo en salud al que se expone su población objeto y además conoce que en el desarrollo normal de sus actividades existen riesgos inherentes a su ejercicio, por lo cual se compromete a adoptar mecanismos y acciones necesarias para administración integral de los mismos, a fin de prevenir y minimizar su impacto. Para ello adelantará procedimientos asistenciales y administrativos que permitan identificar, clasificar y calificar, los riesgos propios de la salud de la colectividad y los de su actividad, adoptando las políticas de administración y minimización de los mismos. Los impactos que se identifiquen para cada uno de los riesgos permitirán priorizar su tratamiento y la estructuración de criterios del manejo apropiado. 3.9.5. Política de seguridad del paciente. En el marco del Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad, Sistema de Gestión de Calidad y el Modelo Estándar de Control Interno, el sistema de Acreditación y demás normas, adopta la política de seguridad del paciente que oriente todas las acciones del hospital hacia el logro de la prestación del servicio bajo condiciones de calidad que permitan el control y mitigación de los riesgos propios de la atención en salud y lleven a un sistema de salud seguro y altamente confiable. 3.9.6. Política de Referenciación Competitiva. LA ESE HOSPITAL SANTA MARGARITA buscando el mejoramiento continuo y consciente de que el entorno cambia incesante y rápidamente, se compromete con el uso de la herramienta de Referenciación Competitiva como un proceso sistemático para evaluar sus servicios, frente a otras organizaciones del área de la salud u otras empresas que tengan procesos similares, para obtener información que le permite la toma de decisiones para mejorar los procesos.



3.9.7. Política de comunicación e información. Se tienen las siguientes:

Compromiso con la comunicación pública: LA ESE HOSPITAL SANTA MARGARITA se compromete a manejar la comunicación y la información como bienes públicos, a conferirles un carácter estratégico y orientarlas hacia el fortalecimiento de la identidad institucional y a la expansión de la capacidad productiva de los miembros de la entidad, para lo cual las acciones comunicativas se efectuarán de acuerdo con los parámetros que establezcan los procedimientos y a las políticas adoptadas en materia de comunicaciones de la Entidad.

Compromiso con la comunicación organizacional: la comunicación organizacional estará orientada a la construcción de sentido de pertenencia y al establecimiento de relaciones de diálogo y colaboración entre los servidores públicos de la Entidad. Para ello la Administración establecerá procesos y mecanismos comunicativos que garanticen la interacción y la construcción de visión institucional compartida, liderada por la oficina de atención al usuario, quien reglamentará lo pertinente.

Compromiso de confidencialidad en el servicio: la política de confidencialidad del Hospital se establece de acuerdo al siguiente detalle: Atención en Condiciones de Dignidad y Privacidad: la ESE procurará que todos los usuarios sean atendidos en sitios que reúnan las condiciones de dignidad y privacidad y que los colaboradores cumplan con la discrecionalidad exigida por el tipo de información que requieran del usuario. Conservación, Protección y Reserva de la Historia Clínica: la ESE velará por la preservación y custodia permanente de la historia clínica y no permitirá que sea conocida por terceros sin la autorización del usuario, con excepción de los casos previstos por la ley. Estos mismos compromisos se aplican a los demás registros asistenciales y administrativos que contengan información del usuario. Respeto a la decisión de informar a terceros: al momento del ingreso de cada usuario a los servicios de la institución, los colaboradores de la ESE indagarán al paciente si sus condiciones físicas lo permiten, sobre las personas a las cuales se puede dar a conocer su presencia en la institución e informarles sobre su estado de salud, respetando la voluntad del usuario. Cuando el paciente tiene pérdida de conciencia, con trabajo social se procurara la comunicación con los familiares, registrando la gestión en la historia clínica. Derechos de los Usuarios en relación con la Información: Acceso: El usuario tiene derecho a revisa r y a obtener copias de su historia clínica; Enmienda: El usuario tiene derecho a solicitar que se corrija su información personal o clínica; Reclamación: Si el usuario se siente inconforme con el uso o divulgación de su información, puede presentar su reclamo o sugerencia de manera verbal o escrita;



Explicación: El usuario tiene el derecho a conocer y a que se le aclare el contenido e implicaciones de esta política.

Compromiso con la circulación y divulgación de la información: LA ESE HOSPITAL SANTA MARGARITA se compromete a establecer una política de comunicación informativa adecuada, para establecer un contacto permanente y correlativo con sus grupos de interés. Con este fin se adoptarán mecanismos para que la información llegue a sus grupos de interés de manera integral, oportuna, actualizada, clara, veraz y confiable. En cuanto al derecho de petición se dará cumplimiento a lo normado a fin de dar respuesta oportuna y de fondo a las peticiones planteadas por la comunidad, con el fin que el acceso a la información sea oportuna y se practiquen acciones de control y monitoreo a las peticiones radicadas acorde con el manual de procedimientos internos pertinente. 3.9.8. Política de gestión documental. LA ESE HOSPITAL SANTA MARGARITA establece la siguiente Política de Gestión Documental con la intención de instituir la preservación, conocimiento y modernización de la administración del Patrimonio Documental Institucional, armonizando con el Sistema Integrado de Gestión y de acuerdo con la normatividad y las directrices del Sistema Nacional de Archivos de Colombia. Consolidar y mejorar el modelo de gestión documental del Hospital en armonía con las normas vigentes y la planeación institucional. Fortaleciendo la apropiación de la responsabilidad frente a la Gestión Documental institucional por parte de los servidores públicos y terceros, de acuerdo con las disposiciones vigentes, lo cual permitirá recuperar y proteger el patrimonio documental institucional, en las mejores condiciones de conservación y acceso como parte de la memoria y la identidad institucional, igualmente el Hospital se encuentra comprometido con la Modernización de la Gestión Documental incorporando los avances tecnológicos de la gestión de la información en armonía con las directrices del Sistema Distrital de Gestión Documental y Archivo. 3.9.9. Política de seguridad y confidencialidad de la información documental. Todo funcionario o tercero que presten sus servicios al Hospital, tiene la responsabilidad de velar por la integridad, confidencialidad, disponibilidad y confiabilidad de la información que maneje, especialmente si dicha información está protegida por reserva legal o ha sido clasificada como confidencial. Todos los funcionarios y contratistas tendrán acceso a la información necesaria para el desarrollo de sus actividades. En el caso de personas ajenas al respectivo proceso, el responsable de generar la información debe autorizar sólo el acceso indispensable de acuerdo con la actividad que cumplen estas personas, previa justificación. Igualmente los funcionarios son responsables de la información que manejan y deberán cumplir los lineamientos generales y especiales dados por la Entidad y por la Ley, para protegerla y evitar pérdidas, accesos no autorizados, exposición y utilización indebida de la misma y no deben suministrar información de la entidad a ningún ente externo sin las autorizaciones respectivas En los aspectos administrativos el Hospital, tal como lo establece la ley para los procesos fiscales y de acuerdo al Código de Ética, mantendrá discreción sobre la información privilegiada



que es de la reserva de la Entidad para que no sea publicada o conocida por terceros. Quienes incumplan estos compromisos de confidencialidad serán sancionados de acuerdo con el régimen disciplinario. Igualmente, los servidores del Hospital se comprometen a que la información reservada o privada del hospital, contenida en archivos magnéticos o en medio físico, con característica histórica secuencial o con información de la Entidad que tengan en sus computadores asignados o medios magnéticos , entregados por la Entidad o cualquier otro medio documental, como Informes, papeles de trabajo, procesos disciplinarios, entre otros, no se difunda al exterior de la entidad, sin la debida autorización institucional. 3.9.10. Compromiso con el gobierno en línea. La Gerencia y Directivas del Hospital se comprometen a poner especial interés en la aplicación efectiva del Gobierno en Línea, a través de la implantación de las acciones necesarias para mantener actualizada la página WEB de la Entidad con la más completa información sobre la marcha de la administración en cuanto a procesos y resultados de la contratación, Estados financieros, Plan Estratégico, avances en el cumplimiento de metas y objetivos del Plan Estratégico, indicadores de gestión, informes de gestión, estadísticas, servicios que la Entidad presta a la ciudadanía y la forma de acceder a ellos. 3.9.11. Políticas del sistema de información. Las políticas del sistema de información del Hospital, están orientadas a facilitar y agilizar los procesos operacionales, buscando aumentar la eficiencia y efectividad en la prestación del servicio, a través de la automatización de estos procesos, garantizando el uso apropiado de sus competentes y equipos con las medidas de seguridad necesarias para confidencialidad de la información y entrega oportuna de ésta a las áreas de análisis para la toma de decisiones y a los entes de control. Su objetivo es fijar las normas fundamentales que deben regir los controles básicos a ser establecidos en la institución, de manera que se garantice el adecuado uso de los recursos relativos a los sistemas de información. 3.9.12. Política de Administración de la Seguridad. Políticas de Seguridad del Usuario: Por contraseña, de la Información, para los Servicios Informáticos, en Recursos Informáticos, uso aceptable de acceso a Internet y tecnologías asociadas, en Comunicaciones, para Usuarios Terceros, del Acceso a la Información, de la Administración de Cambios, del Cierre o Bloqueo de Cuenta, de los Sistemas Operativos.

Política de Software Utilizado

Política Actualización de Hardware

Políticas de Almacenamiento y Respaldo: Copias de Seguridad de Bases de Datos, Restauración de copias de seguridad.

Políticas de Contingencias

Política de Seguridad Física

Política de Escritorios Limpios

Política Operación y Manejo de Equipos de Cómputo, Hardware y Software Desastres Naturales: Terremotos, Tormentas Eléctricas, Inundaciones y Humedad, Electricidad, Ruido Eléctrico, Incendios y humo, Temperaturas externas.



3.9.13. Políticas de responsabilidad social compromiso con la comunidad. El Hospital orientará su actividad de prestación de servicio de salud hacia el buen manejo de los recursos públicos, propendiendo por el bienestar social de la comunidad –especialmente de la más vulnerable- prestando un adecuado servicio de salud mediante programas de mejoramiento en salud. El Hospital declara expresamente su compromiso con la protección de los derechos fundamentales, a la vida, a la libertad, a la igualdad, a la dignidad humana, a la información, al trabajo, al respeto a la naturaleza, a la intervención ciudadana activa, al control de gestión y resultados, y del cumplimiento de la función administrativa que le ha sido asignada específicamente en la ley, a las distintas entidades públicas.

Información y comunicación con la comunidad: la información financiera y resultados de la gestión, incluyendo su evaluación por la Oficina de Control Interno y Calidad, como los resultados de la actividad misional y demás información sustancial, deben ser conocidos y estar disponibles para la comunidad. De igual manera se publicarán los informes y documentos de orden interno como externos, tal como se estableció en las políticas de compromiso con el Gobierno en Línea, utilizando entre otros recursos, el Grupo de Participación Ciudadana, boletines, folletos o circulares, periódicos, correo electrónico y página Web.

Compromiso con la rendición de cuentas: se compromete a realizar una efectiva rendición de cuentas, con el objeto de informar a la ciudadanía sobre el proceso de avance y cumplimiento de las metas y de la forma como se está ejecutando el presupuesto de la Entidad. El mecanismo preferente serán las audiencias públicas, con el fin de obtener que la actividad desarrollada y resultados obtenidos, pueda llegar a todos los ciudadanos interesados. Para el efecto suministrara la información necesaria con anticipación a la realización de la audiencia, a través de la herramienta Gobierno en Línea.

Atención de quejas y reclamos: fortalecerá la oficina de Información y Atención al Usuario para atender quejas, solicitudes, reclamaciones, consultas y suministrar la información requerida, dando respuesta en los términos previstos por la ley. Se mantendrá y mejorará en lo posible el procedimiento claro y público sobre la forma de tramitar las quejas que se instauren; en ella reposará un ejemplar del Código de Buen Gobierno y del Código de Ética para su consulta permanente por parte de todos los interesados.

Control social: promoverá la participación de la ciudadanía, organizaciones sociales y comunitarias, usuarios y beneficiarios, veedurías y comités de vigilancia, entre otros, para prevenir, racionalizar, proponer, acompañar, vigilar y controlar la gestión pública, sus resultados y la prestación de los servicios públicos suministrados por el Estado y los particulares. Así mismo se compromete a facilitar de manera oportuna la información requerida por la ciudadanía para el ejercicio del control social. 3.9.14. Política frente al medio ambiente:

Responsabilidad con el medio ambiente, hospital ambientalmente seguro: se compromete a incluir en los procesos, criterios y políticas de control fiscal que velen por el



respeto de los ecosistemas, estableciendo los lineamientos para el debido manejo de los recursos públicos, la protección de la diversidad de fauna y flora y el medio ambiente en general. A este propósito, impulsará acciones de control especifico de las inversiones públicas asignadas para la protección del medio ambiente, uso de tecnologías adecuadas para el manejo de los desechos y finalmente, propiciar acciones de educación y promoción a través de la entidad, en prácticas de control, seguimiento y monitoreo a la defensa, cuidado y protección del medio ambiente. El Plan Institucional de Gestión Ambiental de Residuos Hospitalarios (PGIRSH) se compromete con el ejercicio de planificación que parte de un análisis descriptivo e interpretativo de la situación ambiental de la entidad, de su entorno, de sus condiciones ambientales internas y de la gestión ambiental en su área de influencia para plantearse programas, proyectos, metas y asignar recursos dirigidos a alcanzar objetivos de eco eficiencia y de mejoramiento de la gestión ambiental 3.9.15. Políticas frente a los grupos de interés.

Grupos de interés del hospital: afiliados, usuarios externos, usuarios internos, contratistas, proveedores, órganos de control, otras entidades públicas, servidores públicos, gremios económicos, comunidad y organizaciones sociales. Son todas las EPS-C, EPS-S y ARL, Entidades de Medicina Prepagada, usuarios de programas y proyectos especiales y demás clientes particulares o usuarios

Deberes del equipo humano relacionados con los conflictos de interés o Representar con la debida diligencia los intereses del Hospital o Actuar con la debida diligencia en el desempeño de sus tareas, buscando siempre el mejoramiento continuo de la Entidad. o Revelar a tiempo y por escrito cualquier posible conflicto de interés que crea tener. o Contribuir a que se permita la adecuada realización de las funciones encomendadas a los órganos de control interno y externo de la Entidad. o Proteger la información que la normatividad legal haya definido como de carácter reservado. o Contribuir a que se otorgue a todos los ciudadanos un trato equitativo y a que se le garanticen sus derechos.

Prohibiciones para el personal sobre conflictos de interés o Recibir remuneración o dádivas por parte de cualquier persona en razón del trabajo o servicio prestado a sus grupos de interés. o Otorgar compensaciones no autorizadas por las normas pertinentes. o Utilizar indebidamente información privilegiada o confidencial.



o Realizar proselitismo político o religioso, solicitar contribuciones o comprometer recursos económicos para financiar campañas políticas. o Todas aquellas prácticas que atenten contra la integridad y la transparencia de la gestión de la Entidad. o Todo tráfico de influencias para privilegiar trámites. o El personal del Hospital abstendrá de utilizar las siguientes prácticas en su accionar diario. o Utilizar indebidamente información privilegiada y confidencial en contra de los intereses de la administración. o Participar, directa o indirectamente, en interés personal o de terceros, en actividades que impliquen competencia de la administración o en actos respecto de los cuales exista conflicto de intereses. o Realizar actividades que atenten contra los intereses de la administración. o Gestionar, por sí o por interpuesta persona, negocios que le originen ventajas que conforme a las normas constitucionales, legales, reglamentarias y el Código de Ética, lesione los intereses de la administración. o Utilizar su posición en la Entidad o el nombre de la misma para obtener para sí o para un tercero, tratamientos especiales en negocios particulares con cualquier persona natural o jurídica. o Entregar dádivas a otros servidores públicos a cambio de cualquier tipo de beneficios. o Utilizar los recursos de la Entidad para labores distintas de las relacionadas con su actividad, ni encausarlos en provecho personal o de terceros. o Gestionar o celebrar negocios con la Entidad para sí o para personas relacionadas, que sean de interés para los mencionados. o Aceptar, para sí o para terceros, donaciones en dinero o especie por parte de proveedores, contratistas o cualquier persona relacionada con la administración, o de personas y/o entidades con las que el Hospital sostenga relaciones en razón de su actividad, que conlleve a generar cualquier clase de compromiso no autorizado. o Participar en procesos de selección o contratación cuando estén incursos en alguna de las situaciones enunciadas en el acápite sobre prevención de conflictos.

Resolución de conflictos de intereses: los miembros de la Junta Directiva, el Gerente, los subgerentes, los jefes de Oficina, asesores y Líderes de Procesos de unidades de Salud, están en la obligación de revelar cualquier situación en la que pueda generarse conflicto de interés y declararse impedidos para actuar o participar en las decisiones que versen sobre dichas situaciones.



En tales casos, el funcionario competente designará un funcionario ad-hoc para que adelante la actuación o participe en la decisión correspondiente. Cuando el conflicto de interés recaiga sobre un miembro de la Junta Directiva o el Gerente, la designación del funcionario ad-hoc corresponderá a la Junta Directiva o al Gerente, según corresponda; en los demás casos, corresponderá al Gerente.

Administración y resolución de controversia. Cuando un ciudadano considere que se ha violado o desconocido normas legales o de carácter administrativo, su reclamación será atendida por la oficina de Atención al usuario, quien la estudiará y responderá acorde con las normas constitucionales, legales y reglamentarias pertinentes. 3.9.16. Políticas con contratistas. Todo proceso contractual se desarrollará contando previamente con los estudios técnicos y de necesidad que evite la improvisación y el despilfarro de los recursos públicos. El Hospital dará cumplimiento formal y real al Estatuto de la Contratación Pública, se compromete a observar las disposiciones legales con prontitud, exactitud y diligencia, de modo que la formación sobre las condiciones y procesos contractuales sea entregada a los interesados oportuna, eficiente y equitativamente y a que las decisiones para otorgar los contratos se tomen sin ningún tipo de riegos o preferencias, y/o de manera exclusiva. 3.9.17. Política de economía. Implica que la entidad en su proceso de contratación hará un manejo de los recursos presupuestales asignados con arreglo a criterios de economía, racionalidad, eficiencia, austeridad, previniendo el mal uso de los recursos públicos. 3.9.18. Política de responsabilidad. Con base en el análisis objetivo de las propuestas presentadas por los participantes, utilizará los mecanismos de control interno y de monitoreo para ejercer el control de legalidad recurrente y proponer los planes de mejoramiento que conduzcan a la mayor transparencia de tales actividades. Quienes por razón de sus funciones deban intervenir en la celebración, ejecución y control de los contratos que celebre la entidad, responderán civil, penal, fiscal y disciplinariamente por las consecuencias de sus actos y omisiones.



4. ORGANIGRAMA



5. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.

OBJETIVO LINEA

ESTRATEGICA ESTRATEGIA META UNIDAD

META

2013 2014 2015 2016

Fortalecer la calidad en la

prestación de los servicios de salud, mediante el desarrollo del

Sistema de Gestión de la Calidad y el

fortalecimiento de las redes

integradas de servicios de

salud

Fortalecer el Sistema de

Gestión de la Calidad

mediante los mecanismos

establecidos y guiados por los estándares del

sistema de acreditación

Fortalecer el Sistema de

Gestión de la Calidad

mediante los mecanismos

establecidos y guiados por los estándares del

sistema de acreditación

Realizar auto evaluación del sistema

de acreditación Número 1 1 1 1

Calificación de autoevaluación con

estándares de acreditación

Calificación ≥0.8 ≥1 ≥1,10 ≥1,20

Informe anual de seguimiento a los

requisitos de habilitación de

servicios.

Número 1 1 1 1

Cumplimiento en la ejecución de los planes de mejora institucional (Calificación anual de

Gestión de control Interno MECI)

Porcentaje ≥70% ≥75% ≥80% ≥85%

Nivel de estandarización de

procesos Porcentaje 50% 60% 70% 80%

Adherencia a protocolos y guías

clínicas Porcentaje 60% 65% 70% 75%

Cumplimiento del Plan de Desarrollo

Porcentaje

>90% durante toda la vigencia Cumplimiento del Plan de Gestión

Porcentaje

Cumplimiento del POA Porcentaje

Brindar Servicios de

salud de baja complejidad con

énfasis en la promoción de la

salud y la prevención de la enfermedad

y la atención primaria en

salud, garantizando el

acceso y la atención

integral con calidad y calidez.

Fortalecer los procesos de

atención seguros,

centrados en el usuario y su

familia

Hacer alianzas con otros

hospitales y conformar redes

integradas de servicios

Unidades de negocios concretadas en el ámbito de la Red Metropolitana de

Salud

Número 1 2 3 4

Implementar un sistema de gestión del

riesgo q trabaje en conjunto con

APS, PyP y las diferentes

instancias del municipio y con

un enfoque integrado de

salud y la enfermedad

Vigilancia de Eventos Adverso trazadores

Porcentaje ≥95% ≥95% ≥95% ≥95%

Familias en alto riesgo frente a las cuales se logra Abordaje de la salud integral desde

un enfoque biopsicosocial.

Número 20 30 40 50

Eventos de intervención al

cuidador del usuario Número 50 80 120 150

Disminución de las complicaciones en las familias identificadas como de alto riesgo y

la población en general

Porcentaje ≥95% ≥95% ≥95% ≥95%

Desarrollo e implementación de un

modelo de atención Porcentaje ≥20% ≥50% ≥75% ≥95%

Mejorar la oportunidad en

todos los servicios

especialmente en urgencias

Eventos adversos reportados y

gestionados en todos los servicios

Porcentaje 100% 100% 100% 100%

Atención de urgencias a pacientes con

patologías prevenibles. Porcentaje ≤10% ≤8% ≤6% ≤4%

Reingresos al servicio de urgencias por la

misma causa antes 72 horas

Porcentaje ≤3% ≤3% ≤3% ≤3%

Reingresos al servicio de hospitalización por la misma causa antes

20 días

Porcentaje ≤1% ≤1% ≤1% ≤1%

Reingresos al servicio de consulta externa por la misma causa

antes de 8 días

Porcentaje ≤1% ≤1% ≤1% ≤1%

Oportunidad para la atención en los

diferentes servicios de la E.S.E.

N.A

Consulta médica general (3 días). Consulta odontológica (8 días).

Triage 1 (inmediato). Triage 2 (30 minutos). Triage 3 (6 horas)

Fortalecer la atención

primaria y los programas de

PyP como principal

componente del modelo de

atención de la institución

Puntualidad para la atención en los

servicios de consulta externa (médica,

odontológica, PyP)

Minutos 10 10 10 10

Proporción global de cumplimiento de

metas de P y P Porcentaje ≥85% ≥85% ≥85% ≥85%

Eventos adversos reportados en los

servicios ambulatorios Porcentaje ≤1% ≤1% ≤1% ≤1%

Fortalecer el sistema de

protección del medio ambiente

en la organización

Fortalecer la responsabilidad

social de la organización, mediante la


Fortalecer la responsabilidad

social de la organización, mediante la


Cumplimiento en la gestión de residuos

hospitalarios en la ESE Porcentaje 100% 100% 100% 100%

Implementación de programa de

separación en la fuente de los residuos

Porcentaje ≥20% ≥30% ≥40% ≥50%

Aumento de reutilización de papel

Porcentaje ≥20% ≥50% ≥75% ≥95%

Disminución en consumo de servicios

públicos Porcentaje 10% 10% 10% 10%

Facilitar el acceso de los usuarios a los servicios de

Fortalecer la participación

social en todos los niveles en la

Fortalecer la participación

social en conjunto con la

Satisfacción del usuario, familia y grupos de interés.

Porcentaje ≥70% ≥75% ≥80% ≥85%

Vulneración de Tasa < de 1 < de 1 < de 1 < de 1

salud, a través de la

información, orientación y

acompañamiento oportuno, en

favor del ejercicio de sus derechos y la

satisfacción de sus necesidades y expectativas.

organización secretaria de salud

derechos por mil

por mil por mil por mil

Grado de conocimiento de los

deberes y derechos de clientes internos y/o

externos.

Porcentaje ≥50% ≥60% ≥70% ≥80%

Manifestaciones con respuesta no

superiores a los términos de resolución

conforme al CCA

Porcentaje 100% 100% 100% 100%

Cumplimiento del cronograma de alianza

de usuarios Porcentaje ≥80% ≥80% ≥80% ≥80%

Cumplimiento del plan de comunicación

informativa y organizacional

Porcentaje ≥90% ≥90% ≥90% ≥90%

Implementar un sistema de

información confiable,

oportuno y con énfasis en

medición de indicadores de

Fortalecimiento de los sistemas de información

en la organización

Implementar los sistemas de información confiables y

automatizados que brinden la

información oportunamente


gestionados asociados al sistema de información

Porcentaje 100% 100% 100% 100%

Procesos automatizados al 100%

Porcentaje 100% 100% 100% 100%

resultado cuadro de mando integral e indicadores

por proceso automatizados

Número 1 1 1 1

Cumplimiento del plan de información

secundaria Número 1 1 1 1

Garantizar la sostenibilidad

financiera, mediante la

toma decisiones idóneas y

oportunas, orientadas al

desarrollo organizacional

Fortalecer la sostenibilidad

financiera y administrativa de la organización,

mediante la austeridad en el

gasto, la implementación de un sistema de

costos, la recuperación de cartera, glosas y

la gestión de recusos

Implementar un sistema de costos que

brinde la información de

manera oportuna y veraz

Sistema de Costos automatizado

Porcentaje 30% 50% 75% 100%

Informe Mensual de Costos

Porcentaje 12 12 12 12

Información de Costos Actualizada

N/A Información disponible a la fecha,

según requerimiento

Cumplimiento de plan de implementación de

sistema de costos Porcentaje 70% 75% 80% 85%

Fortalecer el área de cartera y cuentas médicas para mejorar el

recaudo o liquidez de la

empresa

Equilibrio presupuestal con recaudo.

Resultado ≥1 ≥1 ≥1 ≥1

Reducción de la glosa por facturación

Porcentaje ≥1.5% ≥1.5% ≥1.5% ≥1.5%

Recuperación de cartera

Porcentaje ≥90% ≥90% ≥90% ≥90%

Evolución del gasto por unidad de valor relativo producida

Porcentaje <0.9% <0,9% <0,9% <0,9%

Monto de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios

Pesos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

del personal de planta y por concepto de

contratación de servicios, y variación del monto frente a la

vigencia anterior

Informes de análisis de la prestación de

servicios de la ESE con base en los RIPS en la

vigencia

Cantidad 4 4 4 4

Proporción de medicamentos y material médico

quirúrgico adquiridos mediante mecanismos de compras conjuntas,

a través de cooperativas de

Empresas Sociales del Estado y/o

mecanismos electrónicos

Porcentaje ≥70% ≥70% ≥70% ≥70%

Requerimientos judiciales contestados

dentro del término legal

Porcentaje 100% 100% 100% 100%

Oportunidad en el reporte de

información en cumplimiento del Decreto 2193 de

2004,o la norma que la sustituya

Porcentaje 100% 100% 100% 100%

Oportunidad en la entrega del reporte de

información en cumplimiento de la

Circular Única expedida por la

Superintendencia Nacional de Salud o la norma que la sustituya

Porcentaje 100% 100% 100% 100%

Ejecución del plan de compras de bienes y

servicios Porcentaje ≥90% ≥90% ≥90% ≥90%

Promover un ambiente físico confortable y

seguro, mediante la

innovación y el desarrollo

tecnológico.

Diseñar e implementar el

plan de mejoramiento

físico y renovación

tecnológica de la organización

Construir un hospital nuevo acorde con la

plataforma estratégica y las necedades del municipio de Copacabana

Planta física renovada que cumple

estándares nacionales Porcentaje 30% 50% 75% 90%

Cumplimiento de planes de

mantenimiento preventivo y correctivo

y de calibración de equipos biomédicos,

de computo, de comunicación y de

infraestructura

Porcentaje ≥95% ≥95% ≥95% ≥95%


gestionados asociados a tecnovigilancia

Porcentaje 100% 100% 100% 100%

Gestionar el desarrollo personal y

profesional del talento

humano, mediante el

fomento de la cultura

organizacional; el

Fortalecer el

talento humano de la

organización, propiciando espacios de crecimiento personal y

profesional, un clima

Desarrollar plan de capacitación para mejorar las competencias y

aumentar el sentido de

pertenencia y el trato humano

con inclusión de los servidores vinculados por

Porcentaje de satisfacción del cliente

interno Porcentaje ≥60% ≥65% ≥70% ≥75%

Accidentes de trabajo gestionados en la

vigencia Porcentaje 100% 100% 100% 100%

Clima laboral adecuado alcanzado

Porcentaje ≥60% ≥65% ≥70% ≥75%

Informe de seguimiento a los

convenios docencia Número 1 1 1 1

fortalecimiento de las

competencias y el bienestar

laboral.

organizacional agradable y

espacios seguros

terceros servicio

Talento humano evaluado

Porcentaje 100% 100% 100% 100%

Plan de Capacitaciones y Bienestar

Número 1 1 1 1



6. INVERSIONES

La E.S.E. buscando el equilibrio financiero y la rentabilidad con altos niveles de productividad y competitividad, así como generar el desarrollo integral armonizado con los retos que imponen los cambios, requiere de un alto nivel de inversiones, creciente capacidad de ejecución y altos niveles de eficiencia. Para garantizar la financiación de los programas y proyectos propuestos en el Plan de Desarrollo y cumplir con los objetivos y metas fijadas en el mismo, la Administración se enfocará en el fortalecimiento de la estructura financiera y flexibilización del flujo de caja, en donde será fundamental como estrategia la generación de nuevos ingresos, el ahorro en gastos, la reducción de la cartera morosa y una mayor utilización de fuentes externas. Así mismo, el nivel de inversiones programadas en el Plan de Desarrollo, requiere la consecución de recursos financieros, para darle un cabal cumplimiento a los diferentes programas y proyectos identificados al interior de cada una de las áreas del Hospital, que respondan a un mejor nivel de bienestar colectivo.

6.1. ESTRATEGIAS PARA LA GENERACIÓN DE NUEVOS INGRESOS 6.1.1. Por venta de servicios. Con la aplicación de las siguientes estrategias se espera obtener más y mejores ingresos para la generación de equilibrio en la Entidad, ellas son:

Ampliación de cobertura en prestación de servicios.

Posicionamiento de la Institución mediante estrategia de mercadeo y publicidad con el sector público y privado.

Reducción de la glosa en los negocios de evento, cápita y P y P.

Ofertar el portafolio de servicios a las EPS del régimen Contributivo para aumentar la venta de servicios.

Ampliación del portafolio de servicios (telemedicina)

Gestionar recursos del nivel nacional para fortalecer la red hospitalaria pública.

Negociación con EPS y EPS-S el servicio de telemedicina.

Mantener y mejorar las condiciones de negociación en cápita establecidas con las EPS del régimen subsidiado.

Creación y potenciación de unidades de negocio.

Incorporación de otros ingresos (arrendamiento, fotocopias, entre otros).Captar más población (empresas, particulares, entre otros).

Formulación de proyectos para la gestión de recursos externos (Ministerio de la Protección Social, Departamento de Antioquia, Cooperación Nacional e Internacional, Municipio de Sonsón).

Alianzas público privadas para el fortalecimiento y el desarrollo.

Recuperación de cartera. Renegociación de contratos con pago anticipado de servicios, pago prospectivo, y descuentos por pronto pago con los proveedores estratégicos de la ESE.

Fortalecer el área jurídica para el cobro de cartera de difícil recaudo.



Manejo Financiero de la Liquidez de Tesorería Colocación de recursos en entidades públicas, aprobadas por la Superintendencia Nacional de Sociedades, con el fin de financiar proyectos de inversión para el mejoramiento de los servicios del hospital.

Colocación de recursos se hará en las entidades financieras, con calificación AA+ mínimo, que ofrezcan las mejores tasas de interés, a través de los TES (Títulos de Deuda Pública del Estado-Banco de la Republica), CDTs, entre otros, buscando además obtener el mínimo riesgo y la mayor rentabilidad. 6.1.2. Estrategias para el control de costos y gastos. Con el fin de reducir costos y gastos y lograr un uso eficiente de los recursos se atacarán principalmente los siguientes frentes: 6.1.2.1. En Servicios Personales.

Hacer saneamiento de la deuda laboral, evitando que los retrasos incrementen los costos.

Aplicar la normatividad en materia pensional, es decir, quien cumpla con los requisitos, el empleador iniciará las gestiones de pensión.

Utilización de recurso humano provisto por el convenio de docencia servicio.

Selección de personal competente y evaluación del personal.

6.1.2.2. En Remuneración Servicios Técnicos

Vía auditoría se optimizará el control del costo y beneficio económico para la institución.

Verificar el cumplimiento de los requisitos legales establecidos en el estatuto interno de contratación.

Realizar interventoría exhaustiva a las contrataciones.

6.1.2.3. En los Suministros

Extender el mecanismo de subasta inversa hacia a los insumos generales.

Implementar el sistema de fármaco - vigilancia.

Realizar seguimiento y evaluación al plan de compras y mantenimiento.

Implementar la evaluación de proveedores.

Implementar el código de barras para los suministros.

Establecimiento del sistema de contratación a través de la página web con convocatorias públicas para incidir hacia la baja en el costo de los suministros. 6.1.2.4. En los Gastos Generales

Gestión integral del activo fijo y devolutivo materializado en: reducción de las depreciaciones anuales, pago de seguros, custodia y vigilancia.

Realizar campaña de ahorro en los servicios públicos.

Ejecución del plan de mantenimiento preventivo y correctivo a los equipos biomédicos.

Se goza de la exención del impuesto predial.

Establecimiento de sistemas de control y medición de los consumos.



6.1.2.5. En los Costos de no calidad

Disminución de las demandas y tutelas.

Capacitación y entrenamiento del personal.

Adherencia y pertinencia a las guías clínicas y protocolos.

Fortalecimiento de las acciones de promoción y prevención.

Fortalecimiento del programa de seguridad del paciente. 6.1.2.6. En la Gestión del riesgo en salud

En el monitoreo grupos focales con necesidades de salud, antes del motivo de consulta.

Asistencia controlada y sugerida para población en riesgo de salud

Fortalecimiento de la vigilancia epidemiológica asociada a causas de consulta urgente

Optimización de la cápita contratada, en el momento de atender en Promoción y Prevención al paciente antes del motivo de consulta.

Optimización de la posventa de los servicios de salud, a través del monitoreo continuo del cumplimiento del tratamiento y la medicación.

6.2. FUENTES DE FINANCIACIÓN DEL PLAN DE INVERSIONES 2013 - 2016 El Plan de Inversiones comprende los programas y proyectos a desarrollar en el próximo cuatrienio, con su respectiva fuente de financiación, a partir de los recursos propios, más los proyectos de inversión gestionados desde la gerencia y los ingresos por concepto de estampilla pro-hospital. El comportamiento de los recursos de inversión crecerán, en la medida en que se gestione la ejecución de proyectos con entidades del orden Internacional, Nacional, Departamental y Municipal, valores que se irán incorporando en el Presupuesto de Gastos de Inversión y en el Plan Operativo Anual de Inversiones. Las cifras podrán ser adicionadas y modificadas de conformidad con el comportamiento de las rentas y las condiciones financieras de la E.S.E. y por las políticas establecidas del Orden Nacional, Departamental y Municipal en cuanto a la ejecución de la inversión.



7. CONTROL ESTRATÉGICO DEL PLAN DE DESARROLLO

7.1. MECANISMOS DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO

Para el cabal cumplimiento del Plan de Desarrollo cada una de las áreas del Hospital será responsable por su cumplimiento, en el marco de sus competencias. Será fundamental en la gestión del Plan, la consecución de otras posibles fuentes de ingresos que contribuirán financieramente a su ejecución y sobre las cuales la Administración deberá trabajar en forma permanente, para lo cual se presentarán proyectos estratégicos para acceder a recursos de las diferentes entidades del orden Municipal, Departamental, Nacional e Internacional. De la misma manera, se buscarán fuentes de recursos adicionales con la participación del sector privado. Los recursos disponibles para la ejecución del Plan de Inversiones dependerán de la implementación de las estrategias de financiamiento planteadas. En el evento en que las metas propuestas en los ingresos proyectados no alcancen los niveles aquí señalados, se ajustará el Plan a los recursos disponibles a través de los Planes Operativos Anuales de Inversión POAI, siempre y cuando se hagan, sin desfigurar o eliminar el fundamento del Plan de Gestión y se agote la instancia de aprobación ante la Junta Directiva.

7.2. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO Siendo este el instrumento mediante el cual se adopta para la Empresa las políticas para consolidar el Plan de Desarrollo Institucional que enfrenta los retos en ejecución de los procesos de atención, proyección y desarrollo fijados para lograr los objetivos de crecimiento, desarrollo que perduren en el tiempo se establecen los lineamientos para el seguimiento y la evaluación los cuales se han articulado a lo dispuesto en la Resolución 473 de 2008.

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EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL SANTA MARGARITA