IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S EM

UM SETOR DE INJEO

TERMOPLSTICA SOB ASPECTOS DA

MELHORIA CONTNUA

Balbina Raquel de Brito Correia (URCA)

balbinacorreia@hotmail.com

Maurcio Valdson da Silva Barreira (SINGER)

mvsbarreira@singer.com.br

Francisca Jeanne Sidrim de Figueiredo (URCA)

jeanne@leaosampaio.edu.br

Czar Carlos Baltazar (URCA)

ccbaltazar@bol.com.br

O artigo apresenta a implantao de um programa 5S em um setor de

injeo termoplstica, com objetivo de organizao e limpeza do

ambiente de trabalho, e racionalizao do espao, utilizando os

princpios Lean Manufacturing de reduo de deesperdcios pela

reduo de transportes e movimentaes desnecessrias ao processo.

A metodologia da pesquisa foi a Pesquisa-Ao, com a participao

dos pesquisadores na implantao do programa. No plano de ao foi

utilizado o ciclo PDCA, de melhoria contnua, e os fundamentos do

mtodo 5S e princpios Lean, com resultados considerveis para a

empresa, pela racionalizao do espao fsico, reduo de transportes

e movimentaes desnecessrias. O estudo discute a implantao do

programa 5S como uma ferramenta introdutria para implantao de

melhorias continuadas, a partir do kaizen, em metodologias e gesto

de programas de qualidade, bem como posterior aplicao de demais

tcnicas Lean; o SMED, por exemplo, no caso especfico para o

processo de injeo.

Palavras-chaves: Programa 5S, Injeo termoplstica, Melhoria

contnua, Lean manufacturing.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

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1. Introduo

O Sistema 5S extremamente relevante para as organizaes produtivas perante o cenrio

atual de competitividade, constante busca por melhorias de desempenho e qualidade, reduo

de custos e ambiente de trabalho propcio para a realizao das atividades de produo.

Por conseguinte, a implantao de um sistema 5S torna-se indispensvel para a implantao

de ferramentas de manufatura enxuta, ou demais ferramentas, metodologias e tcnicas para

melhoria de processos, qualidade e produtividade de uma empresa, sendo considerado como

um ponto de partida para tais objetivos.

De acordo com Rebello (2005), o programa 5S surgiu no Japo, na dcada de 1950, onde foi

instituda a idia de qualidade como um hbito cotidiano, estando o 5S como o subsdio

necessrio para implantar sistemas de Qualidade Total e demais melhorias nos processos de

fabricao.

O 5S , portanto, um mtodo que objetiva promover e manter a limpeza e a organizao das

reas de trabalho, funcionando como um pilar bsico do Lean Manufacturing.

Segundo sua origem, cinco palavras japonesas deram significado ao 5S: seiri, seiso, seiketsu e

shitsuke, cujos significados em portugus, acrescido da palavra senso antes de cada palavra,

so, respectivamente: senso de utilizao, senso de ordenao, senso de limpeza, senso de

sade e senso de autodisciplina. O sistema 5S, segue uma seqncia e metodologia a partir da

aplicao dos 5 sensos na ordem (WERKEMA, 2006).

Dentre os benefcios do 5S esto: melhoria do ambiente de trabalho, sade e segurana,

reduo de custo com reduo de movimentos desnecessrios e liberao de espaos. Sendo

essencial para o programa a conscientizao e cooperao dos funcionrios, inseridos no

processo de trabalho, quanto aceitao e manuteno do sistema 5S, por isso o quinto senso

(autodisciplina) ascende como o determinante para o sucesso do programa.

O presente artigo destina-se apresentar a experincia de implantao do programa 5S no setor

de injeo de uma fbrica de sandlias de mdio porte, instalada na Regio do Cariri cearense,

que teve como objetivo a melhoria do ambiente, processo de trabalho e possibilitar a

implantao de demais ferramentas lean, iniciando de um modelo de implantao do sistema

5S e aes de melhoria contnua voltadas para a constante melhoria do setor pelos cinco

sensos da filosofia lean.

O estudo foi realizado atravs da metodologia de Pesquisa-Ao justificado pelo carter da

pesquisa, de acordo com os objetivos pretendidos com o sistema 5S. A metodologia utilizada

para implantao do programa foi o mtodo PDCA, ciclo de Deming, para realizao das

atividades in loco, seguindo o princpio de melhoria contnua kaizen, o qual foi proposto por Canto, Santos & Gohr (2006).

2. Manufatura enxuta e gesto da qualidade

A manufatura enxuta, ou Lean Manufacturing, uma metodologia que busca eliminar ou

reduzir desperdcios desnecessrios aos processos produtivos, pela reduo de sete tipos de

perdas: excesso de produo; estoque em processo; espera e movimentao desnecessria;

defeitos nos produtos; transportes; e processamentos desnecessrios.

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Assim, a filosofia Lean Manufacturing uma iniciativa que busca eliminar desperdcios,

excluindo o que no gera valor para o produto, na viso do cliente, para imprimir velocidade

empresa. Cujas melhorias com as prticas lean so (WERKEMA, 2006):

Aumento de flexibilidade;

Melhoria na qualidade;

Segurana;

Ergonomia;

Motivao dos empregados;

Capacidade de inovao;

A filosofia enxuta destaca-se como uma metodologia, utilizada pela empresas, atualmente,

para excelncia de seus processos e aumentar a competitividade no mercado, com reduo de

custos, maior qualidade e melhor atendimento aos seus clientes (BUSSO & MIYAKE, 2009).

As principais ferramentas do lean so o programa 5S, Mapeamento do Fluxo de valor, Troca

Rpida de Ferramenta, padronizao, gesto visual, kaizen, entre outras, as quais contribuem

com os princpios e pensamentos enxutos, incorporados a sistemas de gesto de qualidade.

Os fundamentos do Lean foram desenvolvidos pela Toyota Motor Company, no Japo, final

da dcada de 40. Com o passar do tempo, as empresas passaram a utilizar metodologias

complementares, combinando metodologias para melhoria de processos e qualidade,

utilizando as best practices de cada uma. o caso da unio entre a metodologia Lean e a

metodologia Six Sigma. A metodologia Six Sigma, desenvolvida pela Motorola, na dcada de

1980, foi desenvolvida para melhorar os processos, utilizando ferramentas estatsticas para o

tratamento de variveis na resoluo de problemas e reduo da variao dos processos

(BUSSO & MIYAKE, 2009).

Werkema (2006) explica que a integrao entre Lean Manufacturing e Six Sigma permite aliar

os pontos fortes de ambas as metodologias, trazendo oportunidades de complementaridade

dos programas que contribuem para a melhoria dos processos.

Estas ferramentas, tcnicas e metodologias esto inseridas no contexto geral de gesto de

processo e, principalmente, gesto de qualidade dos sistemas produtivos, tendo esta como

conseqncia direta da adoo de metodologias e prticas de melhoria.

O modelo de gesto da qualidade, segundo Longo & Vergueiro apud Rebello (2005), tem

como objetivo a sobrevivncia das organizaes produtivas, a partir da satisfao total dos

seus clientes, atendendo as necessidades dos mesmos, e de preferncia que excedam as

expectativas, pois satisfao total implica em ser atendido com garantia de Qualidade Total.

Os autores elucidam que a garantia da qualidade total exige profundas mudanas de atitudes e

de comportamento, no intuito de melhoria dos processos organizacionais que ocorrero somente com a efetiva participao de todos os funcionrios da organizao.

Rebello (2005) aponta metodologias para implantao da Qualidade Total, dentre as mais

divulgadas o autor cita: o sistema Just-in-time, a reengenharia, kaizen (melhorias dirias

baseadas em educao e treinamento), e o programa 5S.

Davis et al. (2001) cita quatro elementos principais que integram todos os programas de

qualidade total bem sucedidos:

a) Liderana; b) Envolvimento dos funcionrios;

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c) Excelncia de produtos/processos; d) Foco no cliente;

Quando discute o elemento envolvimento dos funcionrios, Davis et al. (2001) explica que o envolvimento dos funcionrios tem por vantagem a experincia e conhecimento de todos os

funcionrios, e aborda que uma filosofia bsica na aquisio de excelncia de produtos

processos o conceito de melhoria contnua, kaizen, cujo significado geral um esforo

continuado para melhorar todas as partes da organizao.

Por melhoramento contnuo, Slack et. al (2002) conceitua melhoramento contnuo, como o nome indica, adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e

menores passos de melhoramento incremental.

Portanto, no cerne dos aspectos de gesto Qualidade Total na prtica, esto ferramentas,

passveis de serem implantadas nos processos produtivos, que promovem gradativamente e

continuamente, segundo a inteno do uso do kaizen, melhorias significativas em qualidade,

melhoria no desempenho de processos, produtividade e reduo de custos, as quais podem ser

citadas ferramentas do lean, como o programa 5S, e a metodologia Six Sigma.

2.1. O Programa 5S

O programa 5S uma ferramenta da filosofia Lean que tem por objetivo, basicamente, a

organizao e limpeza do ambiente de trabalho.

Wekerma (2006) conceitua o 5S como um mtodo que tem por objetivo promover e manter a limpeza e a organizao das reas de trabalho tanto administrativas quanto de manufatura -, funcionado como um pilar bsico do Lean Manufacturing.

Para Campos apud Silva (2003) um programa 5S visa mudar o comportamento das pessoas

para toda a vida, a partir da forma de pensar conscincia - no sendo somente um evento episdico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos de

produtividade.

Rebello (2005) classifica o 5S como o programa da Qualidade Total que trata da ordem,

organizao, limpeza, do asseio e da autodisciplina dos funcionrios da empresa. Foi criado

no Japo, dcada de 50, aps Segunda Guerra Mundial, objetivando a reorganizao do pas

em meio a crise de competitividade, o que, a adoo do mtodo 5S foi essencial para a

recuperao das empresas japonesas e da implantao da Qualidade Total. O autor

complementa:

As empresas japonesas consideram indispensvel aplicao do Programa 5S para a plena consolidao do gerenciamento pela

Qualidade Total de seus empreendimentos. Foi desenvolvido com o

objetivo de transformar as atitudes das pessoas e os ambientes das

organizaes, ocasionando melhor qualidade de vida dos

funcionrios, reduo de custos e desperdcios e aumento da

produtividade das organizaes.

2.1.1. Os cinco sensos da qualidade

O programa 5S denominado das iniciais de cinco palavras japonesas com significados

distintos: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, sendo adaptadas a lngua portuguesa na

forma e 5 sensos: senso de seleo (descarte), senso de organizao (ordenao), senso de

5

limpeza (sade), senso de padronizao (sistematizao) e de autodisciplina (manuteno da

ordem) (REBELLO, 2005).

A metodologia de aplicao do programa 5S segue o significado e ao destes cinco sensos da

qualidade, detalhados por Canto, Santos & Gohr (2006).

Seiri (utilizao) Identificar materiais, equipamentos, ferramentas, informaes para classifica como necessria ou desnecessria, descartando os itens desnecessrios ou dando

outro destino a estes;

Seiton (ordenao) Identificar itens desnecessrios, padronizando o seu uso e local adequado para guardar, no intuito que todos sigam o procedimento, retirando do local quando

do uso e devolvendo no mesmo local, guardado, da mesma forma como encontrou;

Seiso (limpeza) Realizar a limpeza, identificando os pontos de sujeira e suas respectivas causas. Na execuo do senso de limpeza deve-se realizar inspeo rigorosa no ambiente de

trabalho, de forma a identificar futuros problemas que possam causar transtornos e acidentes;

Seiketsu (sade) Tambm chamado senso de asseio, refere-se ao estado que se atinge com a prtica dos trs sensos anteriores (eliminando excesso de materiais, m ordenao e

sujeira), sendo acrescido de atividades rotineiras e habituais em termos de

higiene, segurana no trabalho e sade pessoal(SILVA apud CANTO, SANTOS & GOHR, 2006).

Shitsuke (autodisciplina) Est vinculada a manuteno do programa, onde necessrio desenvolver o senso de autodisciplina das pessoas para manter os nveis de organizao e

qualidade pessoal e ambiental, reduo de acidentes e de desperdcios, melhoria do clima

organizacional, entre outros.

3. Metodologia do estudo

Como mtodo de pesquisa, foi utilizada a Pesquisa-Ao, devido ao carter e metodologia de

realizao das atividades, por envolver a participao e ao do pesquisador juntamente com

os funcionrios envolvidos no processo, onde as decises tomadas so implementadas e

analisadas ao longo da execuo do trabalho e o pesquisador constitui-se de agente externo

que atua como facilitador de aes e reflexo dentro de uma organizao (RODRIGUES,

2006).

Neste contexto, Thiollent apud Rodrigues (2006) afirma que este tipo de metodologia consiste

no relacionamento de dois tipos de objetivos: 1) Objetivo prtico anlise aprofundada do problema, com levantamento das aes e plano de aes para auxiliar no alcance das

mudanas esperadas; 2) Objetivo de conhecimento conhecimento da situao pela busca de informaes com o uso de meios alternativos.

Segundo por Gil apud Almeida (2007), as etapas da Pesquisa-Ao so:

Fase exploratria Reconhecimento visual do local, consulta de dados e discusses inicias com os envolvidos no processo;

Identificao e formulao do problema;

Realizao de seminrio Discusso para elaborao das diretrizes de pesquisa e aes a serem realizadas;

Seleo de amostras Definio dos dados necessrios as anlises e planejamento;

Coleta de dados Definio da forma de coleta de dados;

Anlise e interpretao dos dados Com utilizao dos dados levantados;

6

Elaborao do plano de ao Planejamento das aes para soluo das no conformidades identificadas, de acordo com as especificaes do objeto de estudo;

Registro e divulgao dos resultados Podendo ser atravs de relatrio para descrio das aes e resultados.

A metodologia definida para a realizao das atividades, que permitisse alcanar os objetivos

propostos, segue o princpio da melhoria contnua, ou kaizen, que, conseqentemente, implica

na utilizao do ciclo PDCA, ou ciclo de Deming, (Figura 1). Este mtodo envolve as

seguintes etapas:

e) Plan (P) Planejar : Anlise da situao atual; f) Do (D) Fazer : Implantao de melhorias; g) Check (C) Checar : Avaliar o desempenho aps implantao; h) Action (A) Agir : Verificar as melhorias e adaptaes.

A metodologia utilizada para implantao do programa e definio do plano de ao foi o

modelo de implantao proposto por Canto, Santos & Gohr (2006), no qual os autores

aplicaram o sistema 5S em um setor de uma empresa de pequeno porte, com melhorias

considerveis para a mesma.

Este modelo de implantao possui trs etapas: preparao, implantao e manuteno, onde

as etapas do modelo so interligadas pelo ciclo PDCA (planejamento, implantao, checagem

e verificao constante). A Figura 1 expe o mtodo proposto pelos autores

supramencionados.

A aplicao dos 5 sensos, propriamente dita, segue a metodologia do sistema 5S:

Seiri (Princpio da Utilizao);

Seiton (Princpio da organizao);

Seiso (Princpio da limpeza);

Seiketsu (Princpio da sade);

Shitsuke (Princpio da Auto-disciplina).

Fonte: Canto, Santos & Gohr, 2006.

Figura 1 Metodologia de implantao do programa 5S

7

O modelo de implantao ilustrado na Figura 1 atende a necessidade do projeto do programa

5S pela simplicidade de implantao por se tratar de uma empresa de mdio porte e as

mudanas serem realizadas em um setor da empresa, evitando questes burocrticas e excesso

de tempo para realizao das modificaes.

Para Tanto, procurou-se obter o comprometimento e participao dos funcionrios do setor,

com realizao de seminrio inicial para apresentao e explicao do programa e princpios

5S, no intuito de incumbir nos funcionrios envolvimento e responsabilidade quanto

implantao dos sensos 5S.

4. O setor de injeo termoplstica e a implantao do modelo 5S

Com 6.366,17 m2

de rea coberta, a empresa na qual foi delimitado o setor de injeo

termoplstica para a implantao do modelo 5S, atua na produo de sandlias, tamancos e

chinelos, alm de placas de material de E.V.A. (Etileno de Acetato de Vinila) e microporosa (borracha sinttica), que sentiu a necessidade de ampliar e diversificar os seus produtos para

atender ao atual nicho de mercado voltado para sapatilhas full plastic, produto que tem a injeo termoplstica como processo principal.

O processo de injeo umas das principais atividades na fabricao do produto, sendo

responsvel pela produo das alas, entre masculinas e femininas, infantis e adultas, bem

como solados para chinelos e o recente produto inserido na produo da fbrica, sapatilhas

composta de material P.V.C. (Policloreto de Vinila) e pigmentos, modelo full plastic.

O setor de injeo est localizado no segundo galpo de produo da fbrica, com dez

funcionrios, e uma rea de 74,37 m2, onde ficam alocadas 3 mquinas injetoras

convencionais (com espera de mais uma aquisio de mquina injetora), estantes com

matrizes (moldes) e ferramentas para setup, containeres (para estoque produtos acabados do

setor e, posteriormente, transportar para as esteiras de montagens), insumos para injeo

(pigmentos, material PVC, etc), containeres vazios, material refugado antes de ser enviado

para o moinho, e demais materiais e objetos existentes no setor.

Com as anlises realizadas no setor, a partir do layout e organizao do espao do mesmo, foi

identificada a necessidade de implantao do programa 5S, no intuito de permitir a insero

de melhorias voltadas para o desempenho do processo, qualidade do produto e atividades de

trabalho dos funcionrios, reduo de esforo e atividades, como movimentaes e transportes

desnecessrios ao processo de injeo. Trabalhando, ainda, a perspectiva de implantao de

ferramentas lean, posteriormente: Troca Rpida de Ferramenta - TRF, Padronizao, Gesto

Visual, Kanban, etc.

Foram, dessa forma, definidas aes de melhorias para o setor com atividades voltadas para o

programa 5S, de acordo com a metodologia apresentada. Tais aes so descritas por etapas:

1 Etapa: Preparao

Na fase de preparao, foi realizada apresentao explicativa sobre o programa 5S com todos

os funcionrios do setor, mostrando os principais aspectos, objetivos, utilizao e benefcios,

com o intuito de esclarecer, motivar e conseguir o envolvimento de todos inseridos no

processo. Foi, assim, registrado o estado atual do setor atravs de visita ao local e fotos.

Foi definida a equipe de trabalho (composta por 5 pessoas) no intuito de levantar todos os

objetos e informaes existentes no setor, classificar estes objetos entre necessrios e no-

necessrios e identificar a freqncia de uso.

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Coube a esta equipe realizar uma reunio para discutir a condies do ambiente de trabalho e

modificaes necessrias, de acordo com as idias levantadas a partir de uma discusso

realizada com todos os funcionrios do setor a cerca destas mudanas, considerando a

percepo dos trabalhadores do seu ambiente de trabalho, opinies e necessidades e demais

idias.

Foi realizado um Brainstorming com a equipe de trabalho voltado a identificao das causas

das principais questes levantadas na reunio com os trabalhadores do setor, e determinao

das melhores solues para estas questes, no intuito de tornar o ambiente de trabalho o mais

organizado e harmnico possvel.

As idias propostas pelos funcionrios e discutidas em reunio subsidiaram as decises para o

planejamento de implantao, dentro da realidade da empresa.

2 Etapa: Implantao

Atravs de reunio com os responsveis pelo programa 5S, com apoio da equipe de trabalho,

e de posse de informaes relativas ao setor, foi elaborado o plano de implantao, ou plano

de ao.

Paralelo a esta, foi realizada a implantao do 1 senso princpio de utilizao para realizar a separao de todos os objetos e informaes desnecessrios para o setor, excluir os objetos

desnecessrios e definir os locais adequados de alocaes dos objetos e ferramentas

necessrios, considerando o espao disponvel, necessidade de proximidade, entre outros

aspectos.

Como conseqncia das atividades anteriores e elaborado o plano de implantao, foi definido

o Dia da Faxina, ou Dia D, para limpeza e organizao do local de trabalho ditado pelo plano de implantao das mudanas, organizando o ambiente de trabalho, com a participao

de todos os trabalhadores do setor.

3 Etapa: Manuteno

Foi realizado o registro fotogrfico das mudanas realizadas, bem como uma avaliao destas

para identificar no-conformidades e/ou oportunidades de novas melhorias.

A interveno no setor de injeo pelo programa 5S segue a metodologia do Crculo de

Deming (PDCA), estando em constante melhoria. Portanto, aps realizado o dia D, com organizao e limpeza do setor, novas modificaes foram e continuaram sendo realizadas no

setor dentro do planejamento do programa, pelo incentivo a participao e envolvimento dos

funcionrios para manter e buscar melhorar continuamente o ambiente e atividades de

trabalho, com avaliao da situao presente e questionamentos novas modificaes.

O treinamento e conscientizao continuam sendo trabalhados constantemente entre os

funcionrios, atravs de reunies sobre a importncia do programa, as melhorias alcanadas

com o mesmo, repercusso do sucesso do sistema 5S, e a busca pela cooperao cotidiana de

todos os envolvidos.

4.1. Estado do setor antes do programa 5S

O setor de injeo da empresa, localizado no galpo de montagem, composto,

principalmente, por 3 injetoras convencionais, posto de trabalho do operador de injetora,

estantes para guardar as matrizes, estoque de insumos e local de preparao da matria-prima

(mistura de material PVC, pigmentos e reciclado), caixotes vazios e estoque de produtos

acabados do setor (alas e solados).

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Inicialmente, estes elementos, existentes no setor de injeo, bem como as ferramentas e local

de trabalho, no possuam espao definido, demarcaes ou organizao, estando alocados no

espao de todo o setor, interferindo no layout, fluxos de materiais e ferramentas, reduzindo,

consideravelmente, o ambiente de trabalho no setor, com uma grande quantidade de estoque

de produtos dispersos em vrios locais e aumentando o tempo do lead time, devido a esperas e

transportes realizados pelas disposies das ferramentas e materiais no setor (layout).

As ferramentas utilizadas pelos funcionrios, quando da troca de matriz, eram guardadas na

estante de matrizes, distantes do posto de trabalho do operador, aumentando o tempo de setup

devido busca e procura, e existia apenas uma caixa de ferramentas para as trs mquinas,

levando o operador a esperas de ferramentas que estavam sendo utilizadas para setup em outra

mquina, ao mesmo tempo.

A caixa de ferramentas encontrava-se sem padro de organizao, aspectos estes que

culminava em esperas e transportes desnecessrios quando da realizao de setups. O material

de refugo era estocado em sacos dispersos prximo ao local de trabalho do operador, sem

local adequado e definido.

Em resumo, a rea total onde se encontram estabelecidas as estantes de matrizes e os caixotes

vazios era 16,28 m2, rea esta determinada para a instalao da quarta mquina injetora

adquirida pela empresa. E a rea onde anteriormente era utilizada para a extenso do estoque

de produtos acabados do setor, prxima ao estoque de insumos e local de preparao de

materiais, era 37,49 m2.

Com a implantao dos princpios 5S os locais foram modificados no intuito de reservar a

rea onde se encontravam as estantes e caixotes vazios (16,28 m2) para a nova mquina, sendo

o local definido para organizar as estantes e caixotes o espao utilizado pelo excesso de

estoque, e este foi delimitado no espao restrito apenas de estoque.

4.2. Estado do setor aps o programa 5S

Com a implantao do 5S no setor, foram definidos os locais adequados de cada tipo de

objeto, ferramenta e insumo necessrios ao setor, com demarcaes e utilizao de etiquetas

para identificar os locais de guardar materiais e ferramentas, baseado no princpio de

organizao - um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar.

O local de preparo do material a ser injetado, estoque de insumos, estoque de caixotes vazios

e estante de matrizes foram alocados e demarcados onde anteriormente havia a extenso do

estoque de produtos acabados do setor (alas e solados).

O estoque de produtos, depois da implantao do modelo, foi delimitado no espao definido

para estoque, ou seja, o local anteriormente ocupado por produtos acabados foi substitudo

pelos materiais utilizados para realizao das atividades no processo, liberando o espao onde

antes se encontravam para a instalao da nova mquina injetora.

A estante de matrizes, depsitos de insumos e de mistura foram etiquetados e organizados nos

locais de acordo com a utilizao (do mais utilizado ao menos utilizado), e as matrizes em

termos ergonmicos, com facilidade de acesso para os funcionrios.

Para cada mquina foi organizada uma caixa de ferramentas com todas as peas e ferramentas

para setup e demais atividades do operador, sendo estas organizadas de forma padro atravs

de etiquetas que orientam os locais de cada objeto. Para o refugo foi definido um tambor

especfico para dispor o material de refugo a ser levado ao moinho.

10

O refugo depositado em sacos, de acordo com o tipo e cor, localizados abaixo da mesa de

trabalho e depois levados aos tambores de refugo.

No posto de trabalho do operador de injetora tambm houve modificaes, foi delimitado o

espao para agregar os caixotes vazios, prximos a mesa de trabalho, em quantidade

suficiente para atender a necessidade do trabalhador, onde o abastecer da esteira e responsvel

pelo estoque do setor de injeo promove o abastecimento de caixotes, quando necessrio.

Figura 2 Melhorias no local de trabalho aps o 5S

5. Resultados e discusses: Melhorias alcanadas com o 5S

Em relao ao layout geral, houve uma racionalizao da rea utilizada para estantes de

matrizes, ferramentas, caixotes vazios, insumos, estoques de produtos acabados do setor

(alas e solados) e demais materiais e objetos existentes no setor.

Anteriormente, a rea total utilizada para alocar os fatores citados acima era 74,37 m2 - 16,28

m2 utilizado para caixotes vazios, estantes de matrizes e ferramentas; 37,49 m

2 utilizado para

extenso do estoque de produtos; e 20,59 m2 utilizado para estoque de insumos e preparao

de materiais.

Com a racionalizao destes espaos, houve uma reduo de 22% na utilizao da rea total

descrita (74,37 m2), pois a rea de 37,49 m

2 e rea de 20,59 m

2 foram definidas e organizadas

para as estantes de matrizes, caixotes (containeres) vazios, estoque de insumos e preparao

de materiais, o estoque foi delimitado e organizado na rea restrita para estoque de produtos

acabados do setor (a espera de abastecer as esteiras), e a rea de 16,28 m2 foi reservada para a

quarta mquina injetora.

A Tabela 1 apresenta explicao sobre as mudanas do programa 5S para o setor de injeo.

Sensos Antes da Implantao Depois da Implantao

Utilizao

(Seiri)

- Existiam objetos e

materiais que no eram

necessrios ao setor.

- Objetos, ferramentas e

materiais em utilizao no

setor estavam em locais

inadequados.

- Foi realizada a

separao dos objetos; os

desnecessrios ao setor

foram remanejados ou

descartados e os objetos

necessrios foram

alocados em locais de

11

- Estes objetos

desnecessrios ocupavam

muito espao e tornavam o

ambiente desordenado.

utilizao (adequado).

- Houve a participao da

equipe que realizou o

senso, esta incorporando a

importncia e

responsabilidade deste

trabalho.

Organizao

(Seiton)

- As ferramentas e

materiais eram dispostos

em locais variados, sem

ordens, delimitaes e

indicaes.

- objetos que eram

solicitados constantemente

estavam em locais de

difcil acesso.

- Os dispositivos foram

organizados por ordem de

utilizao das peas mais

solicitadas e em ordem de

cores.

- Reduziu-se o tempo de

busca dos materiais

(insumos) e ferramentas

para setup.

- As estantes e caixas de

ferramentas foram

ordenadas dentro de uma

padronizao.

- Os equipamentos

maiores foram ordenados

por tamanho e utilizao.

- Os locais foram

delimitados de acordo

com os materiais

alocados.

Limpeza

(Seiso)

- O setor recebia limpeza

apenas quando havia tempo

ocioso dos funcionrios,

quando no havia

programao.

- Os funcionrios passam

a preocupar-se com a

limpeza e sempre que

possvel verificam a

necessidade de limpeza.

- Procuram manter a

filosofia de no sujar.

Sade

(Seiketsu)

- A implantao dos trs

primeiros sensos fez com

que as pessoas envolvidas

atentassem para questes

pessoais.

- Est em processo de

implantao, porm os

resultados j so

observveis.

Autodisciplina

(Shitsuke)

- Pode-se dizer que as

pessoas envolvidas no setor

no possuam

espontaneamente este

senso, pois no tomavam

iniciativas para a melhoria

de seu prprio ambiente de

trabalho.

- Este senso ainda no

est completamente

implantado, porm,

verificou-se que as

pessoas j esto tomando

iniciativas que

demonstram que a

autodisciplina comeou a

ser desenvolvida.

12

Fonte: Dados do estudo, elaborada pelos autores, 2009.

Tabela 1 Impactos da implantao do programa 5s

imperativo elucidar que as mudanas no layout do setor foram determinadas a partir do

fluxo de materiais e ferramentas utilizados no setor, este promovendo o fcil e livre acesso a

utilizao dos objetos necessrios nas atividades do setor de injeo.

6. Consideraes finais

O estudo em questo apresentou a aplicao do programa 5S, como pr-requisito para a

implantao de demais ferramentas enxutas, e a partir da seqncia de aplicao do mtodo

5S foi possvel identificar a necessidade de aplicao das tcnicas do SMED e padronizao,

de acordo com as prioridades identificadas na anlise do setor.

Com a implantao do sistema, houve uma racionalizao do local de trabalho, com reduo

de 22% do espao utilizado pelo processo, o que permitiu que a empresa alocasse no setor a 4

mquina injetora convencional, para ampliar a capacidade produtiva.

As melhorias com liberao de rea do setor (antes mal utilizada), organizao dos postos de

trabalho, estoques de matrizes, ferramentas e peas para setup, estoque de produtos e insumos

e containeres vazios, possibilitaram aumentar a flexibilidade do processo, pela melhoria das

atividades e reduo de movimentos, transportes e atividades desnecessrias, ao mesmo

tempo em que permitiu preparar a casa para ampliao da capacidade produtiva da empresa, melhoria de desempenho e possibilidade de implantao de sistemas de gesto de qualidade e

filosofia Lean Manufacturing.

possvel constatar que foram alcanados resultados considerveis com a implantao do

programa 5S no setor, no sentido de racionalizao do espao existente, organizao e

limpeza, as quais melhoraram as atividades de trabalho, incumbiram a responsabilidade dos

funcionrios em participar e manter as mudanas realizadas, e possibilitou obter,

concomitantemente, a participao destes nas aes de melhoria contnua.

Sendo, igualmente, necessrio salientar que o programa 5S, aps a implantao em um

sistema produtivo, no finaliza no 5 senso, mas torna-se atividade cotidiana e contnua pelos

envolvidos no programa e ambiente de trabalho, ou seja, compe-se um ciclo definido

claramente pelo mtodo PDCA, com checagem e aes constantes de melhoramento

incremental, kaizen, no qual os resultados vo sendo, gradativamente, incorporados ao sistema

e possibilitam aplicao de atitudes de gesto, programas, mtodos, ferramentas de melhoria

de qualidade, aproximando das prticas da Qualidade Total.

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