Engenharia de Produção disciplina: Logística curso: Engenharia de Produção Prof. Dr. Miguel A. Sellitto

Engenharia de Produção

disciplina: Logísticacurso: Engenharia de Produção

Prof. Dr. Miguel A. Sellitto

Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção

Discussão inicial: operações logísticas

integradas


Porque estudar logística• O valor envolvido é cada vez maior, principalmente após o

surgimento do global sourcing e do e-commerce;• É desafiadora: torna-se cada vez mais complexa, sabe-se pouco

e faltam modelos de fácil manejo;• É estratégica: cada vez mais a logística decide negócios;• Está desequilibrada: faltam profissionais e empresas que façam

a diferença;• O interesse por estudos logísticos é recente no Brasil;• Talvez a logística seja a melhor chance de sucesso no

mercado atual brasileiro.


Definição original de logística• Logística é o ramo da arte militar que trata de

transportar, abastecer, movimentar e alojar as tropas participantes de operações militares;

• Algumas palavras relacionadas ao uso militar:• Francês: loger, alojar;• Italiano: loggia, local de armazenagem;• Alemão: lager, local de ressuprimento;• Português: loja, alojamento.


Evoluções na definição

“O processo de planejar, implementar e controlar, de um modo eficiente, o fluxo e a armazenagem de produtos, serviços e da informação com ele relacionada, desde o ponto de origem até ao ponto de consumo, satisfazendo as necessidades dos clientes” Council of Logistics Management, 1991


Evoluções na definição

“É a parte do processo da cadeia de suprimento, que planeja, implementa e controla, de um modo eficiente e eficaz, o fluxo e a armazenagem de produtos, serviços e da informação com ele relacionada, desde o ponto de origem até ao ponto de consumo, satisfazendo as necessidades dos clientes”

Council of Logistics Management, 1998


Definição atual

“A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas), através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo, com agilidade.” (Christopher, 2007).


Operações logísticas• Obtenção de materiais:

– especificação, seleção, negociação e compra;

• Fluxo ao longo da cadeia de suprimentos:– transporte, inspeção, armazenagem, movimentação interna,

abastecimento, coleta e disposição dos rejeitos;

• Fluxo ao longo da cadeia de distribuição:– embalagem, formação de carga, formação de rota, transporte,

armazenagem intermediária, transbordo, entrega; e

• Fluxo de informações nos dois sentidos.


Operações logísticas e satisfação de clientesDos dez principais fatores de satisfação de clientes, segundo pesquisa de consultoria, seis têm a ver com funções logísticas.

1. Gerenciamento dos problemas com pedidos;2. Informação e acompanhamento do pedido;3. Entrega na data prometida;4. Entrega imediata a partir de estoque;5. Condição do produto na entrega;6. Informação sobre características do produto;7. Contato com o representante de vendas;8. Atendimento integral do pedido;9. Desempenho do produto; e10. Atendimento de pedidos urgentes.

Fonte: Price, Waterhouse & Coopers


Agregação de valor pela logística• Valor de localização:

– colocação de itens no ponto em que agreguem valor à operação;

• Valor de temporização: – armazenagem de itens até o momento em que passem a

agregar valor à operação; e

• Valor de seqüenciamento: – entrega de itens na seqüência em que agregam valor à

operação.


Dimensões de agregação de valor pela logística

• Qualidade: – Conformidade às exigências de clientes;

• Custo:– Operações devem prover ganho de escala;

• Entrega:– Devem ter velocidade e confiabilidade; e

• Flexibilidade: – A cadeia deve poder variar seus atributos de entrega.


As grandes funções da logística• Planejamento:

– previsão da demanda de itens requeridos pela operação;• Suprimento e estocagem:

– aquisição, recebimento, inspeção, guarda e abastecimento dos itens requeridos pela operação; e

• Armazenagem e distribuição:

– guarda e entrega de itens requeridos por clientes.• Retorno após o uso:

– coleta e reaproveitamento de embalagens e materiais.


Subsistemas logísticos• Planejamento: Estipula uma previsão de materiais e

serviços a serem requeridos pela cadeia logística;• Suprimentos: Compreende o agrupamento de materiais de

várias origens e a coordenação dessa atividade com a previsão da demanda de produtos ou serviços;

• Distribuição: É a movimentação e o transporte de produtos acabados entre a operação, armazenagem intermediária, CD´s, comércio e o consumo; e

• Logística reversa: ocupa-se do retorno e do reprocessamento de embalagens e resíduos resultantes do uso do produto.


Enfoques estratégicos da logística• Avanços na tecnologia:

– a otimização no projeto do sistema de informações permite a gestão integrada dos componentes logísticos;

• Mudanças econômicas: – a globalização, o aumento das incertezas, os

menores ciclos de vida dos produtos e as maiores exigências de serviços tornam a logística uma fonte potencial criadora de vantagem competitiva.


Vantagem competitiva através da logística

produtividadebaixa

baixa

alta

alta

criação de valor

livremercado

liderança em custo

diferenciação competitividade

ganho de escala

enfoque

p. ex: um supermercado quecompra em grande escala e

faz entrega personalizada

logística


O ciclo de operações logísticas

Planejamentoda Produção

Previsão deVendas

Fornecedor Suprimentos Operações Distribuição Comércio

Consumo

materiais + informação

informaçãopagamentos


Canais de distribuição

• São formados por organizações que participam do processo de entrega de produtos a clientes;

• Podem utilizar operadores logísticos, empresas capazes de atuar com multimodais, armazenagem, rastreamento de cargas, que podem participar no todo ou em partes do processo logístico de atendimento a clientes;

• Podem operar com modularização, unitização de cargas e postergação de atividades.


Operador LogísticoO operador logístico é uma empresa prestadora de serviços, especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento, que agrega valor aos produtos e serviços de seus clientes e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços de gestão de estoques, armazenagem e gestão de transportes.

Fonte: ABML – Associação Brasileira de Movimentação e Logística, 1999.


Evolução do conceito de logística integrada

OperaçãoAquisiçãoFornecedor Distribuição Cliente

1ª Fase

2ª Fase

3ª Fase


Integração logística: ampliando o escopo

forneci-mento compras fabricação distri-

buição consumo

fluxo de materiais

fluxo de informação

fluxo reverso


Fluxos elementares combinados

fornecimento fabricação distribuição venda

consumo

Fluxo de informação

Fluxo de materiais

fornecimento fabricação distribuição vendaconsumo

Fluxo de informação

Fluxo de materiais


O avanço na integração

Previsão de demandaCompras

Processamento de pedidosPlanejamento de produçãoPlanejamento de materiaisRecebimento e estocagem

Movimentação de materiaisArmazenagem de produtos

Planejamento da distribuiçãoDespacho de pedidos

EmbalagemServiço ao cliente

Visão fragmentação Integração parcial Integração total

Suprimentos

Distribuiçãofísica

LogísticaIntegrada


Sistema logístico integrado: a rede

fornecedor

fornecedor

fornecedor

fabricação

fabricação

fabricação distrib.

distrib.

distrib.

venda

venda

venda

Consumo

Consumo

Consumo


Evolução da Logística

visão sistêmica do negócio, alianças estratégicas, canais compartilhados de distribuição,integração estratégica, operadores logísticos

visão sistêmica inclui fornecedores e canais de distribuiçãointegração flexível, sistemas de informação

visão sistêmica da empresa e fornecedoresintegração de informaçõesintegração rígida, visão sistêmica

otimização dos transportesatuação segmentada por empresas, visão funcional

gestão de estoquesgestão de comprasmovimen-tação de materiais, visão funcional

SCM e efficient consumer response (ECR)

gestão da cadeia de suprimentos(SCM)

logística integrada

integração com a distribuição

adminis-tração de suprimen-tos

após 2.000

até 2.000

até 1990

até 1970

até 1950


Prática em grupos• Escolher um arranjo de empresas conhecido que

operam em conjunto (fornecedores, fabricantes, distribuidores, varejistas etc.);

– Mapear as principais operações logísticas: recebimento de materiais, inspeção, armazenagem, transporte, abastecimento, processamento, distribuição, consumo;

– Mapear as principais informações que circulam entre os membros do arranjo; e

– Apresentar ao grande grupo.


Arranjos logísticos interorganizacionais


Arranjos logísticos interorganizacionais• Arranjos logísticos nascem quando várias empresas,

espontaneamente ou não, cooperam em busca de objetivos, ou, ao menos, aproveitam-se individualmente, de vantagens de competição que surgem pela existência do arranjo;

• Cada arranjo tem uma característica específica, mas todos podem ser explicados pelo conceito de complexidade.


Arranjos logísticos: complexidade

• Complexidade não é o oposto de simplicidade, é o oposto de linearidade;

– Por exemplo, em um arranjo logístico, a empresa A se relaciona com a empresa B;

– Se a empresa C entrar ou sair do arranjo e a relação entre A e B não for afetada, o sistema logístico é linear;

– Se a entrada ou saída de C afetar a relação entre A e B, então o sistema logístico é não-linear e, portanto, complexo.


A

BC

XX

AA

BB

CC



A

BC

XX

AAC

BBC



A

BC

XX

AA

BB

CC



A

BC

XX

A

B

C


D

ABC


• Não é possível explicar um arranjo complexo explicando apenas as relações entre as partes, duas a duas; é necessário explicar as relações entre todas as partes;

– Toda parte afeta e é afetada por todas as demais partes e, à medida que o arranjo cresce, o número de relações cresce mais do que linearmente;

– Muitos arranjos logísticos não são lineares, pois uma empresa pertencente ao arranjo afeta e é afetada por todas as demais.



• Uma tipologia completa de arranjos logísticos excede ao presente objetivo. Por ora, citam-se:– Cadeia de suprimentos (supply-chain);– Rede de cooperação (networks);– Cadeia produtiva (filière);– Aglomerações (clusters); – APL (arranjos produtivos locais); e– Distritos industriais.

• Cada um destes arranjos tem características específicas.

Arranjos logísticos: tipologia


• Cadeia de suprimentos: há uma empresa focal que concentra a governança da cadeia, impõe restrições, tem primazia estratégica e cujos objetivos variam pouco (cadeias automotivas);

• Rede de cooperação: operam com objetivos específicos similares, mas a governança é difusa e varia conforme variam os objetivos temporários (malharias da serra gaúcha);



• Cadeia produtiva: operam com o mesmo objetivo global, mas cada empresa tem seu objetivo específico, que contribui de modo diferente para o objetivo global (cadeias agro-alimentares);

• Aglomerações: as empresas têm objetivos globais e específicos diferentes, são concorrentes, mas aproveitam-se de vantagens que a aglomeração geográfica oferece (vale do silício, clusters calçadistas).



• APL (arranjos produtivos locais): diferem dos clusters por associarem proximidade geográfica e especialidade, explorando especificidades estratégicas e beneficiando-se da proximidade entre agentes e recursos de produção (móveis de Gramado);

• Distritos industriais: a competitividade nasce da exploração compartilhada de recursos dependentes de iniciativas institucionais, públicas ou privadas (distritos industriais em municípios, pólos industriais).



• Uma maneira de avaliar a complexidade de um arranjo é calcular a quantidade de informação necessária para descrever as relações ativas;

• O entendimento da complexidade presente no arranjo logístico ajuda a especificar as necessidades de informação;– Modelos que simplificam a complexidade logística ajudam

a explicar o arranjo e especificar as informações requeridas para a gestão.

Arranjos logísticos: informação


Gestão da cadeia de suprimentos (SCM)


A cadeia de suprimentos (SC)

Fonte: adaptado de SLACK, N . et al. Administração da Produção. S. Paulo: Atlas, 2001

F

F

F

F

F

C

C

C

C

C

C

C

empresa focalatacado

varejoconsumo

......

...

...

......

...

logísticade

aquisição

logística de

fabricação

logística de

distribuição

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM)fluxo de materiaisfluxo de informações

fornecimento

compras fabricação vendas


Gestão da cadeia de suprimento“É a integração dos processos-chave de negócio, entre o cliente final e os fornecedores de produtos, serviços e informação, que acrescentam valor, quer para os clientes quer para as outras entidades investidoras”

The Global Supply Chain Forum, 1998

Supply Chain Management (SCM) é a integração dos processos industriais e comerciais, que pode partir do consumidor final ou do fornecedor inicial, gerando produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente e para os membros da cadeia.


• Uma Cadeia de Suprimentos (SC) pode ser definida como:– os processos que envolvem fornecedores e clientes e ligam

empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado;

– as funções dentro e fora de uma empresa focal, que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes;

– todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o primeiro fornecedor de fornecedor até o último cliente de cliente, em quatro processos básicos: planejamento; abastecimento; fabricação e entrega.

O conceito de SC


• Razões para a formação de cadeias de suprimento:– Reduzir investimentos em estoques na cadeia; e– Melhorar os serviços ao consumidor;

• Muitas funções e empresas participam do esforço de reduzir estoques e melhorar serviço;– Inserir na cadeia quem tem vantagens particulares de custo e

de serviço pode resultar em competitiva para a cadeia;– Um melhor sistema de informação pode reduzir a necessidade

de estoque de segurança de insumos e produtos acabados.

O conceito de SC


• Vantagens particulares de empresas podem resultar em vantagem para a cadeia como um todo;

• Pode ajudar a criar uma vantagem competitiva:– Gerenciar a cadeia de suprimentos como uma entidade

unificada, se a cadeia focar em: (i) redução de custos operacionais, (ii) melhorar o serviço ao consumidor; e (iii) reduzir estoques;

– Gerenciar a informação como um todo, por um planejamento conjunto, compatibilidade das missões e filosofias corporativas; liderança definida na cadeia; política de divisão de riscos e prêmios;

– Gerenciar a velocidade dos fluxos físicos, financeiros e de informação dentro e entre entidades.

Vantagens observadas em SC


• O desenvolvimento do gerenciamento da cadeia de suprimentos é recente na história da gestão:– O termo apareceu, inicialmente, na literatura sobre

logística, como uma abordagem para o gerenciamento de inventários em cadeias produtivas;

– O gerenciamento da cadeia de suprimentos olha através do canal inteiro, e isto é mais do que olhar somente para a próxima entidade ou nível;

– Tanto a estratégia como o controle devem considerar a cadeia como um todo, não apenas as empresas individualmente.

O conceito de SCM


• SCM é uma estratégia de governança intermediária entre integração vertical completa e sistemas em que cada membro opera independente dos demais;

• SCM opera em sistemas totalmente integrados:• As funções são executadas dentro da empresa, mas as relações

estruturais entre funções, tais como marketing e logística, são definidas pela alta administração da SC;

• As interações são mais previsíveis, porque o sistema opera na direção da redução de variabilidades;

• SCM é como o treinador de uma equipe de revezamento, que administra relacionamentos entre aqueles que passam o bastão, coordenando todo o time para vencer a corrida.

O conceito de SCM


O conceito de SCM

• O SCM faz o canal logístico operar como uma equipe de revezamento bem preparada:– O SCM olha através do canal inteiro, o que é mais do

que olhar somente para a próxima entidade ou nível;– Os relacionamentos são mais fortalecidos entre

aqueles que passam o bastão entre si; mas– Todo o time deve estar coordenado para vencer a

corrida.


• O objetivo de redução de estoques na SC pode ser obtido por ações estratégicas globais, conduzidas localmente nas empresas que participam da cadeia;– Tempos de set-up mais curtos e corridas de produção mais

curtas mantém os estoques baixos, mas aumentam os custos de produção;

– Redução de variabilidades em processos também reduzem a necessidade de estoques de segurança;

– O balanço de custos na SC pode ou não ser positivo.

O conceito de SCM


Relações com os fornecedores em SC

• A natureza das relações com os fornecedores pode afetar a qualidade, pontualidade e o preço;– orientação competitiva: a cada negociação são

buscadas vantagens. A negociação é um jogo de soma zero: se um lado perde, o outro ganha;

– orientação cooperativa: comprador e fornecedor cooperam e compartilham informações;

– coopetition: competidores cooperam até o ponto de venda e competem pela preferência do comprador.


Estrutura de uma SC• Três dimensões estruturais na SC:

– estrutura horizontal: é o número de camadas da SC;– estrutura vertical: é o número de empresas em cada

camada da SC;– foco: é a posição da empresa focal na estrutura da SC;

• Classes de membros da SC:– primários: empresas que executam atividades de

agregação direta de valor; e– apoio: prestam serviços de apoio às atividades primárias.


• A SC pode ser dividida em três aninhamentos:– cadeia interna: é composta pelos fluxos de informações e

de materiais que ocorre dentro do âmbito da empresa focal;

– cadeia imediata: é formada pelos fornecedores e clientes de conexão imediata com a empresa focal, e que são mais suscetíveis a negociações e estratégias compartilhadas;

– cadeia total: é formada por todas as cadeias imediatas de um setor.

Estrutura de uma SC


fornecedor

fornecedor

fornecedor

fabricação

fabricação

fabricação distrib.

distrib.

distrib.

venda

venda

venda

Consumo

Consumo

Consumo

Estrutura horizontal

Estrutura vertical

Estrutura de uma SC


Estrutura de uma SC

F

F

F

F

F

C

C

C

C

C

C

C

Empresa focal: cadeia internaatacado

varejoconsumo

......

...

...

......

...

Logísticade

aquisiçãoLogística interna

Logística de

distribuição

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOSfluxo de materiaisfluxo de informações

fornecimento

Compras Fabricação Vendas

Cadeia imediataCadeia total


• O modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference) é um conjunto padronizado de boas práticas logísticas, proposto por praticantes e acadêmicos do SCC (Supply-Chain Council), que cria e usa uma linguagem comum de análise, para melhorias e benchmark;

• Para análise e decisão, o modelo divide a SC em:– Planejamento da cadeia;– Fornecimento de materiais e serviços;– Produção de bens;– Entrega de bens; e– Retorno (de entrega e de fornecimento).

O modelo SCOR para SCM


Planejamento

FornecimentoS1: Fornecimento deordens para estoques;S2: Fornecimento paraprodução contra pedidos;S3: Fornecimento paraordens de engenharia;

ProduçãoM1: Produção paraestoques;M2: Produção contrapedidos;M3: Produção paraordens de engenharia;

EntregaD1: Entrega de ordenspara estoques;D2: Entrega de ordenscontra pedidos;D3: Entrega de ordens deengenharia;D4: Entregas de ordenspara atacado Cl

ient

es

Forn

eced

ores

Retorno defornecimento

Retorno deentrega

O modelo SCOR para SCM


Estudos de caso: em grupos• Escolha uma empresa focal, descreva a cadeia

logística na qual se encontra e analise as funções logísticas, descrevendo-as, identificando problemas e propondo alternativas;

• Use o modelo SCOR para orientar a discussão:– Planejamento logístico;– Abastecimento;– Armazenagem;– Distribuição; e– Logística reversa.

• Apresentar ao grande grupo.


O SCM e o ciclo de vida do produto

tempo

resultado do produto

introdução

crescimento

maturidade de consumo

maturidade de reposição

declínio

SCM eficiente

SCM ágil


Níveis de relacionamento em SC• Comercial: relações de compra e venda entre empresas

independentes e sem objetivos mútuos;• Acordo não-contratual: objetivos mútuos;• Acordo formal: contratos de gestão ou franquias;• Aliança: empresas independentes com participações

complementares em mercados;• Integração: empresas independentes que operam como se

fossem uma única unidade de negócios;• Joint-ventures: participação mútua no negócio; e• Verticalidade: uma empresa assume o processo da outra.


Práticas colaborativas em SC

• Algumas práticas foram observadas em cadeias de suprimentos, a seguir apontadas em ordem de complexidade crescente: – EDI: intercâmbio eletrônico de dados;– VMI: estoque gerenciado pelo fornecedor; – CR: reposição contínua; – ECR: resposta eficiente ao consumidor; e– CPFR: Planejamento, previsão e abastecimento

colaborativo.


Tema para discussão

• Discuta a respeito das práticas colaborativas que a TI permite e estimula em um arranjo logístico. Descreva as cinco práticas citadas e proponha sua aplicação a casos reais de fornecimentos em sua empresa.

• Inclua na discussão elementos de comércio eletrônico;

• Apresentar ao grande grupo.


Tipologia de decisões em SCM

• (i) que itens devem ser contratados com fornecedores e que itens devem ser fabricados?

• (ii) qual a importância relativa dos fornecimentos? • (iii) que empresas devem participar da rede ou cadeia de

fornecimentos? • (iv) que estratégia adotar para a rede ou cadeia; e• (v) dado que a rede ou cadeia está formada e a estratégia

existe, como avaliar o desempenho de seus participantes e eventualmente corrigi-lo?


Decisão 1: comprar ou fabricar?

• Abordagens de suporte à decisão [comprar x fabricar];– abordagens quantitativas, baseadas em variáveis medidas ou calculadas,

tais como o custo de fabricação;– abordagens qualitativas, baseadas em avaliações;

• Abordagens quantitativas têm objetividade, permitem calcular o aumento na margem de lucro da operação, mas exigem acurácia no sistema de informações e são menos sensíveis a situações complexas;

• Abordagens qualitativas apreendem melhor a complexidade de situações, pois se baseiam em julgamentos de especialistas.


Uma técnica qualitativa: a matriz importância X criticidade

• Cada item é julgado por especialistas segundo a sua importância e a criticidade para o produto;

• Itens podem ser:– inovações: necessitam tecnologia, mas não são essenciais para o

produto final (alta importância, baixa criticidade);– propriedades: são os produtos básicos (core product) da empresa

(alta importância, alta criticidade);– commodities: baixa tecnologia, baixa diferenciação e pouca

participação no produto final (baixa importância, baixa criticidade);– utilidades: itens críticos para o produto final, mas de tecnologia baixa

ou acessível (baixa importância, alta criticidade).



• Exemplos: indústria de transformadores– inovações: controladores eletrônicos;– propriedades: comutadores sob carga;– commodities: parafusos e tintas; ou– utilidades: vernizes e bobinas de cobre.

• Exemplos: indústria de micro computadores– inovações: webcams e microfones;– propriedades: placa de CPU e memórias;– commodities: ventilador; ou– utilidades: monitores e impressoras.


• Sugestões de decisão:– inovações: parcerias com investimento tecnológico

(acreditar e investir no fornecedor);– propriedades: fabricar em casa;– commodities: livre-mercado e competição; ou– utilidades: parcerias de longo prazo.

• É um erro tratar todos os fornecedores segundo a mesma estratégia: por exemplo, livre-mercado e concorrência em utilidades.



Análise gráfica

criticidade

importância Propriedade:

fabricar em casa

Commoditties:

comprar em livre-

mercado

Utilidade:

comprar em parceria

de longo prazo

Inovação:

investir em

fornecedores


Decisão 2: avaliação da importância do item no resultado do produto

• A avaliação deve considerar construtos, que serão determinados pelos avaliadores:– exemplos de construtos já propostos na literatura:

influência no custo; influência na qualidade; influência no prazo de entrega; influência na flexibilidade; e influência no nível de serviço do produto;

– caso não se deseje usar construtos padronizados, é interessante que os estrategistas, em sessão de grupo focado, definam construtos específicos; e

– às vezes é útil dar pesos aos construtos.


Avaliação dos construtos da importância • Usa-se uma escala qualitativa para julgar os

construtos;• Por exemplo, seja o item mouse, em um

micromputador, a ser julgado segundo o construto custo;

– a importância do mouse no custo de um microcomputador é: [nula = 1; baixa = 2; média = 3; alta = 4; plena = 5].

1 2 3 4 5nula plena


• Repetir o julgamento para os demais construtos: qualidade; entrega; flexibilidade e serviço, e somar os resultados;– Se todos os construtos tiverem influência nula no

produto, a soma será 5;– Se todos os construtos tiverem influência máxima no

produto, a soma será 25;– Se a soma for menor do que 16, a importância é baixa,

do contrário é alta.

Avaliação dos construtos da importância


• Do mesmo modo, usa-se uma escala qualitativa para julgar os construtos que determinam a criticidade do item;– exemplos de construtos já propostos na literatura:

influência no desempenho do produto; influência na reposição; influência na produtividade de fabricação; influência na tecnologia possuída pela empresa; e influência na imagem do produto ou da empresa;

– Se a soma for menor do que 16, a criticidade é baixa, do contrário, a criticidade é alta.

Avaliação dos construtos da importância


Em grupos:

• Para um produto de sua empresa:– Defina cinco itens críticos de fornecedores;– Defina construtos de importância e criticidade;– Julgue os itens segundo os construtos, calcule

os escores e classifique os fornecedores;– Estabeleça estratégias para os quadrantes; e– Formule um sistema de avaliação de

fornecedores.


• Para o exercício anterior:– Use o método AHP (planilha em aula) para definir

ponderações para os construtos;– Recalcule os escores e reclassifique os

fornecedores;– Algum fornecedor mudou de quadrante? Se

positivo, examine que construto ou fator de decisão causou a mudança.

Em grupos:


Decisão 3: que empresas devem participar?

• A decisão afeta a estrutura da rede ou cadeia;– quadrante 1, livre-mercado: quanto mais empresas,

melhor. A permanência da empresa depende dos resultados de curto prazo;

– quadrante 2, utilidades: algumas empresas devem ser convidadas e monitoradas. A permanência da empresa depende de resultados de longo prazo;

– quadrante 4, inovações: poucas empresas devem ser apoiadas. A permanência da empresa não depende de resultados, mas de potencial.


Considerações sobre compras• Alguns condicionantes ambientais influenciam a função;

– a função deixou de ser ligada apenas à capacidade de negociação, passando a ser ligada também à capacidade tecnológica;

– com a globalização, não é mais necessário delimitar as compras aos fornecedores da região;

– considerações sócio-ambientais são tão importantes quanto as tecnológicas ou econômicas;

– informação passou a ter mais importância na função;– aquisição virtual é uma alternativa viável.


Objetivos da função compras• O objetivo global da função é garantir que os materiais e

serviços requeridos por uma operação sejam fornecidos nas quantidades, especificações e prazos necessários, dentro de preços aceitáveis;

• Para alcançar o objetivo global, é necessário atingir objetivos intermediários;– especificar os requisitos de fornecimento;– ter alternativas de fornecimento;– escolher os fornecedores e negociar o fornecimento;– acompanhar as etapas de produção e fornecimento;– avaliar o fornecimento e realimentar o fornecedor.


Objetivos da função compras• Os objetivos intermediários da função podem ser

atingidos por atividades em dois blocos funcionais;– gestão da aquisição; e– gestão do fornecimento;

• A gestão da aquisição trata de interpretar os requisitos de itens; selecionar fornecedores potenciais; munir-se de informações; negociar com os fornecedores e comprar;

• A gestão do fornecimento trata de entender o processo de produção; acompanhá-lo; autorizar pagamentos parciais, inspecionar, receber e avaliar o fornecimento.


• Os fornecedores potenciais devem ser cadastrados e as informações organizadas em banco de dados;

• Cada registro de fornecedor deve conter ao menos:– produtos que fabrica ou revende;– localização geográfica, facilidades materiais e capacidades de

produção disponíveis, modo de negociar, relacionamentos com concorrentes;

– capacidade financeira;– dados dos fornecimentos mais recentes;– histórico de avaliação de fornecimentos, segundo critérios

padronizados.

Cadastro e avaliação de fornecedores


• Os fornecedores potenciais devem ser pré-avaliados;– auditorias anteriores à negociação que habilitam ou não o

fornecedor a participar de futuras negociações;– auditorias periódicas, de manutenção do cadastro;

• Os fornecimentos devem ser pós-avaliados segundo critérios padronizados;– pontualidade e integralidade (confiabilidade) na entrega;– qualidade intrínseca dos bens e serviços;– custo final do fornecimento;– flexibilidade no atendimento de pedidos;– capacidade tecnológica e de inovação.

Cadastro e avaliação de fornecedores


• Escolher uma empresa e uma linha de produtos;• Descrever como opera a função compras na empresa;

– recursos humanos, tecnológicos e de informação;– compras técnicas ou comuns;– compras sob demanda ou por lotes econômicos; – estratégia de aquisições por cooperação ou competição;– critérios de seleção de fornecedores;– critérios de avaliação de fornecimento;– tipo e forma de contratação, parcerias de longo prazo.

Exercício em grupo


Decisão 4: qual a estratégia de SC?

• Duas meta-estratégias elementares de SCM, que devem ser detalhadas em cada caso;– cadeia eficiente: ambiente previsível, demanda conhecida,

pouca inovação; foco em fluxos suaves e contínuos; prioridades de competição são preço baixo, entrega pontual e qualidade de conformidade;

– cadeia ágil: ambiente pouco previsível, demanda incerta, muita inovação; foco em fluxos rápidos e descontínuos; prioridades de competição são a capacidade de mudar o produto e inovar o mercado.


Cenários para a decisãofator SC eficiente SC ágil

Demanda Previsível: poucos erros de previsão;

Imprevisível: muitos erros de previsão;

Prioridades de competição

Custo baixo; qualidade conforme; entrega pontual;

Velocidade de desenvolvimento; flexibilidade de entrega

Introdução de novos produtos

Raramente Permanentemente

Margem de contribuição

Baixa Alta

Variedade de produtos

Baixa Alta


Características da estratégia de cadeiafator SC eficiente SC ágil

Operação Produção para estoque dos itens padronizados e de grande volume;

Montagem sob encomenda dos itens de baixo volume;

Reserva de capacidade Baixa, manufatura cheia; Alta, manufatura excedente;

Investimento em estoque Baixo: alto giro de estoque Alto: deve permitir rapidez na fabricação

Prazo de espera Reduzir o que for possível sem aumentar custo

Reduzir agressivamente

Projeto Maximizar desempenho e reduzir custo

Projeto modular para postergar a diferenciação

Seleção dos fornecedores Baixo custo; pontualidade, qualidade

Alta flexibilidade em entrega e inovação


Implicações da estratégia de cadeia• Erros de estratégia em cadeias:

– Montar uma cadeia eficiente para uma operação ágil: prazos de entrega elevados; perda de negócios por falta de flexibilidade em volume de entregas e em prazos ou por falta de inovação;

– Montar uma cadeia ágil para uma operação eficiente: estoques elevados; perda de negócios por alto custo;

– Montar uma cadeia monolítica: partes da cadeia devem sempre ser ágeis, partes devem sempre ser eficientes, outras partes devem ser ora ágeis, ora eficientes.


A estratégia e o ciclo de vida do produto

tempo

resultado do produto

introdução

crescimento



declínio

SCM eficiente

SCM ágil


Decisão 5: medição de desempenho em SC

• A medição de desempenho em cadeias de suprimentos é um problema ainda não resolvido;

• Diversas abordagens já foram propostas por pesquisadores, destacando-se três linhas:– integrar indicadores individuais das empresas com

indicadores sistêmicos de toda a cadeia; – associar indicadores aos objetivos estratégicos da SC;– usar modelos padronizados de estratégia, tais como o SCOR,

para escolha dos indicadores.


Em grupos:

• Para a operação já estudada, do ponto de vista da empresa focal:– identifique os objetivos estratégicos de cadeia;– atribua importâncias relativas aos objetivos;– escolha indicadores que apreendam os objetivos;– escolha faixas de desempenho para os indicadores;– categorize o desempenho (de ótimo a péssimo); e– atribua importâncias relativas aos indicadores, sistematizando

a exigência de desempenho da SC.


Sistemas de Informação em Logística


Sistemas do nível operacionalTPS (Transaction Processing Systems)

Sistemas gerenciais de controle MIS (Management Information Systems)

Sistemas de apoio a gestãoDSS (Decision-Support Systems)

Sistemas do nível estratégicoESS (Executive Support Systems)

Que produtos fabricar?Quais os critérios de competição?

Previsão de vendasAlternativas de fornecimento

Controle orçamentárioGestão por indicadores

Qual o nível de estoque? E o prazo

de entrega?

Sistemas de Informação Logística


Sistemas de informação em logística

• Os vários sistemas são especificados segundo o estágio da cadeia de suprimento em que se encontram, de fornecedores de matéria-prima até os clientes.

• Alguns concentram-se em um estágio, outros integram diversos estágios;– Sistema de controle de estoque em um depósito ou fábrica;– Sistema de previsão de demanda, controle de níveis de

estoque e cronogramas de fábricas de toda a rede.


Cadeia de suprimentos

Fornecedor 1 Plataforma

Regional

ArmazémCentral

Consolidação

Distribuidor (1, 2, ...n)

CentroDistribuição

Manufatura 1

Manufatura n

Loja 1

Loja nFonte: aplogFornecedor

n


Importância dos SI em logística

• O fluxo de informações é importante nas operações logísticas, pois pode comunicar necessidades e procedimentos, tais como:– Previsão de demandas; requisitos de fabricação e de

abastecimento de linhas de produção; pedidos de ressuprimento de estoque e necessidades de movimentações nos armazéns; documentação de transporte e faturas; necessidades de retorno de materiais não-consumidos, etc.


Funcionalidade informacional

Sistema Transacional

Controle Gerencial

Análise de Decisão

PlanejamentoEstratégico

• Entrada de pedidosEntrada de pedidos• Alocação de estoqueAlocação de estoque• Separação de pedidosSeparação de pedidos

• ExpediçãoExpedição• Formação de preço e emissão de faturasFormação de preço e emissão de faturas• Pesquisa entre os clientesPesquisa entre os clientes

• Mensuração FinanceiraMensuração Financeira• CustoCusto• Gerenciamento de ativosGerenciamento de ativos

• Mensuração do serviço ao clienteMensuração do serviço ao cliente• Mensuração da produtividadeMensuração da produtividade• Mensuração da qualidadeMensuração da qualidade

• Programação e roteamento de veículosProgramação e roteamento de veículos• Gerenciamento e níveis de estoqueGerenciamento e níveis de estoque• Configuração de redes/instalaçõesConfiguração de redes/instalações• Integração vertical Integração vertical versusversus terceirização terceirização

• Formulação Formulação de alianças de alianças estratégicasestratégicas

• Desenvolvimento de Desenvolvimento de capacitações e oportunidadescapacitações e oportunidades• Análise do serviço ao cliente Análise do serviço ao cliente

• LucratividadeLucratividade

Fonte: Bowersox,Closs e Cooper, 2006

Status do pedido

Medidas de desempenho e

indicadores


Sistemas de informação em logística• Sistemas transacionais:

– consulta ao almoxarifado;– consulta à situação de pessoal;– consulta ao plano de fabricação/operações;

• Sistemas de informações gerenciais:– gestão por indicadores de desempenho;– um indicador é uma fração da realidade e seu uso isolado

pode produzir decisões erradas; as vezes é melhor usar indicadores compostos e até ponderados, os índices.


• Sistemas de apoio à decisão:– que efetivo alocar a cada operação?– qual a previsão de demanda de um item para o próximo ano?– que materiais e em que quantidade manter em estoque? – é melhor reformar um veículo ou comprar um novo, com

outra tecnologia?– que estratégia usar em uma cadeia de suprimentos

(eficiência ou agilidade)?– uma solução adotada foi eficaz?

Sistemas de informação em logística


Decisões apoiadas pelo SADTipo de decisão

Armazenagem e Localização

Número de armazéns e CD’s, tamanho, localização, posição dos estoques,

layout, coleta (picking) de pedidos;

Transportes Seleção de modais, roteirização,mix e sazonalidade, tempos de atravessamento,

quantidades e periodicidades;

Processamento de pedidos

Regras e prioridades para pedidosAceleração ou postergação de pedidos;

Compras Políticas de comprasSeleção de fornecedores

Diligenciamento de pedidos.


Cus

to

Custo de estocagem

Custo do pedido

Custos Totais

Tamanho do lote

Modelo para escolha do tamanho do lote de compra ou transferência


Modelo para cálculo do número de armazéns

Número de pontos de estocagem

Val

ores

fina

ncei

ros

Custo de transporte

Custo de estocagem

Custos Totais

Receita


Estoque de segurança

Cus

to

Custo de manutenção de estoques

Custo de reposição

Custos Totais

Modelo para cálculo do estoque de segurança


Lote econômico de compra ou transferência • Q = tamanho do lote;• A = custo de um pedido;• D = demanda anual;• i = custo percentual de guarda;• C = custo do item;• Im = estoque médio = Q/2; e• CT = custo total da estratégia do item.

iCADQ 2

médioiCICDQADQCT )(


Exercícios

1. Uma oficina compra 18 rolamentos de esferas por semana. O fabricante cobra 60$/unid, o custo de buscar e receber o pedido é de $45, o custo de guarda é 25% e a oficina faz pedidos de 390 unidades. Qual o custo total da estratégia de estoque? Qual seria o custo mínimo?

2. Uma oficina compra uma peça por $60, a demanda é 400/ano, o custo de buscar e receber o pedido é de $20 e o custo da guarda é de 24%. Calcular o lote de compra e o custo total mínimo.


Sistemas de informação e logística integrada• A logística é um recurso

gerencial capaz de agregar valor por meio dos serviços: deve atender o nível de serviço ao cliente estabelecido pela estratégia de marketing, ao menor custo possível;

• O modelo conceitual de logística integrada é útil para entender o papel dos sistemas de informação.

Produto

Praça

ServiçoAo Cliente

Processamentode pedidos

Preço Promoção

Comprasou vendas

Estoques

Transporte

Armazenagem

Modelo conceitual de logística integradaFonte: Adaptado de Lambert (2002)


Wal-Mart• Um dos maiores varejistas do mundo. Controla e gerencia suas

atividades com base em TI; • Objetivos estratégicos de marketing:

– Oferecer aos clientes um enorme sortimento de produtos, com altíssimo nível de disponibilidade, e com o menor preço do mercado;

• Objetivos estratégicos de logística integrada para atender ao marketing– Localização de instalações segundo o princípio de saturação geográfica;– Sistema de distribuição próprio;– Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores; e– Uso intensivo de tecnologia de informação.


Processos de negócios na cadeia suportados por softwares

Suprimento Produção Demanda

Projeto

Planejamento

Operações

Projeto do produto

Projeto da cadeia

Materiais Produção Distribuição

Gerenc. estoques

Compras Produção Vendas


ERP (Enterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos Empresariais)

• São sistemas integrados que armazenam, processam e organizam informações de todas as áreas, operando em plataforma unificada que integra os diversos processos;

• Foi concebido para a manufatura, mas tem sido usado na gestão da cadeia de suprimentos, valendo do EDI (Electronic Data Interchange), a troca estruturada de dados por meio eletrônico, entre ou dentro de empresas.



Módulos em sistema ERPSuprimento Produção Demanda

Projeto

Planejamento

Operações

MRP DRPCRP

MPS

Compras VendasEstoques

Recebimento EntregasContabilidade


Outros Sistemas de Informação Logística• CRM (Customer Relationship Management - Gestão de Relação

com o Cliente) integra a gestão de aspectos relacionados ao cliente segundo um modelo de gestão de negócios. Seu objetivo principal é identificar e fidelizar clientes, procurando a satisfação total, pelo entendimento de necessidades e expectativas;

• WMS (Warehouse Management System – Sistema de Gestão de Armazenagem): gestão do recebimento, movimentação, armazenagem, separação e carregamento de mercadorias; gestão de recursos de instalações, equipamentos, mão-de-obra e estoque. Planejamento das necessidades de distribuição.


• MPS, MRP, CRP (Master Production Schedule, Manufacturing Requirement Planning, Capacity Requirement Planning): calcula as necessidade de suprimento, liberações de ordens de compra, de expedição e de recebimento de materiais; necessidades de produção, capacidade: gargalos e programação dos recursos de produção, controle de chão-de-fábrica;

• DRP (Distribution Requirement Planning): calcula as necessidades de distribuição; formula e testa roteiros de distribuição e planeja os recursos de transporte, transbordo e armazenagem intermediária.

Outros Sistemas de Informação Logística


• SCM (Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos): gerenciamento das entregas intermediárias e transferências entre as empresas da cadeia; coordenação das atividades de compra de materiais, manufatura e movimentação de produtos; gerenciamento de recursos e estoques intermediários;

• TMS (Transportation Management System – Sistema de Gerenciamento de Transporte): gerenciamento das operações de distribuição e coleta de produtos; dados de desempenho; custos da frota; controle de veículos e manutenção; simulação de roteiros e fretes.

Outros Sistemas de Informação Logística


Funcionalidades requeridas pelas operações logísticas

• Gerenciamento de pedidos: entrada de pedido (manual ou eletrônica); verificação de crédito; disponibilidade de estoque; descontos e promoções; cálculo do preço; decisão de aceitação do pedido; emissão do pedido e da fatura; reserva de estoque; separação de mercadorias; diligenciamento e modificações; alocação de recurso produtivo; gerenciamento de serviços associados e eventuais retornos e devoluções.


• Gerenciamento de estoques: escolha entre modelos para previsão de vendas; manutenção de dados de consumo para a previsão; cálculo dos lotes de fabricação e transferência; manutenção dos parâmetros do cálculo; escolha da técnica de controle de estoque; planejamento de necessidades de estoque, em quantidade e periodicidade; definição de objetivos e medição do desempenho do nível serviço ao cliente.



• Distribuição: gerenciamento das atividades do centro de distribuição (recebimento, movimentação de materiais e armazenagem); designação da instalação para coleta e separação das mercadorias (picking); medição e controle de estoque; programação de mão-de-obra e manutenção de equipamentos; localização de lotes e ressuprimento automático de pedidos; avaliação de desempenho em nível de serviço ao cliente.



• Transporte e expedição: movimentação de materiais; programação, consolidação e notificação de cargas; emissão de documentos; gerenciamento de transportadoras (seleção de modal e veículos, programação de rotas e roteirização milk-run), cálculo do frete; otimização do carregamento; e troca de informações entre embarcador, transportador e destinatário.



• Suprimento: cálculo das necessidades de materiais; gerenciamento da cadeia de suprimentos; programação de instalações e pessoal; gestão dos abastecimentos permanentes e pedidos de compra negociados caso a caso; inspeção de recebimento e medição do desempenho dos fornecedores; manutenção do histórico de fornecedores.



• Como ERP´s foram desenvolvidos para manufatura, surgiram aplicativos específicos para a cadeia de suprimentos, os APS (Advanced Planning and Scheduling – Planejamento e Programação Avançada);

• APS também operam com módulos integrados;• APS incluem um módulo de projeto de rede, dando

menos importância às operações e mais ao projeto.

Sistemas avançados (APS)


• APS procuram não ser um conjunto de módulos fragmentados unidos por uma lógica comum, mas uma aplicação integrada:

• Aplicações de APS incluem:– Previsão e gerenciamento da demanda;– Gerenciamento de recursos produtivos e restrições;– Gerenciamento das necessidades;– Gerenciamento da estocagem e transferências entre as

partes, incluindo transportes.



• Uma importante necessidade de gestão na cadeia de suprimentos é atendida pelos APS: a visibilidade simultânea das diversas etapas;

• APS incluem facilidades que permitem monitorar estoques, atrasos em entregas e situação de qualidade por toda a cadeia;

• Uma tendência de mercado é a unificação de APS e ERP, possivelmente com a incorporação de um módulo de cadeia a estes.



Módulos em sistema APSSuprimento Produção Demanda

Projeto

Planejamento

Operações

Materiais DistribuiçãoProdução

Plano mestre

Compras EntregasProgramação

Projeto e gestão da cadeia

Demanda


Logística e comércio eletrônico

Logística de suprimento

Logística de distribuição

Fornecedor

Fabricante

Atacadista

Varejista

Portal de negócios

Consumidor

B2B

B2B

B2B

B2B

B2C

O meio eletrônicopode automatizardois dos três fluxos:informações e pagamentos.


O comércio eletrônico

• É a realização de transações empresariais por meio de redes de comunicação eletrônica, sem a presença física do parceiro comercial;

• Pode acontecer entre membros do arranjo logístico, ou entre a gestão do arranjo e fornecedores ou consumidores externos;

• Se incluir serviços não comerciais (p.ex., assistência técnica), pode ser chamado de e-business (e-biz).


O comércio eletrônico

• Mercado eletrônico: é o conjunto de parceiros que tem acesso à rede de informação e é útil em leilões;

• Varejo eletrônico: permite que o usuário consulte catálogos, preços e opções de variedade, antes de decidir sobre a transação;

• Divulgação e publicidade eletrônica: permite que a empresa mantenha sempre atualizadas as suas ofertas, informando-as aos seus cliente.


Modelos de comércio eletrônico

• B2B: empresa a empresa;• B2C: empresa a consumidores;• C2B: consumidor a empresas;• Intrabusiness: as transações internas de uma

empresa passam a ser eletrônicas;• G2C: o governo oferece serviços públicos para o

cidadão por meios eletrônicos;• m-commerce: igual ao e-commerce, porém móvel,

com tecnologia sem fio.


• E-commerce: inclui o consumidor final na cadeia de valor e tarefas cumpridas pelo consumidor final no comércio presencial;

• Mais volume de cargas fragmentadas (pequenas cargas para múltiplos destinos) e necessidade de roteirização (mudanças de roteiro dentro mesmo dia);

• Mais dificuldade de identificar expectativas do cliente (consumidores mais dispersos) e em CD’s para atender pequenos pedidos.

Venda eletrônica


Compra eletrônica

• E-procurement: é o processo de compra de materiais por EDI, incluindo procura e seleção de fornecedores;

• Pode usar portal de compras fechado, onde fornecedores e compradores se relacionam para negócios e visitas a catálogos eletrônicos;

• Reduz custos de processamento de pedidos e tempo de ciclo e oferece uma comunicação assíncrona e rápida com fornecedores.


Colaboração eletrônica

• E-colaboration: é o processo em que empresas, clientes, parceiros, instituições e consultores compartilham informações, trabalhando on-line;

• Pode ser útil em desenvolvimento de novos produtos, pois cada parte opera em sua base, porém conectada e atualizada com os avanços dos parceiros;

• Também pode ser útil em produção multi-estágios (pré-montagens).


A empresa focal: o foco da análise

Lado

do

cons

umo

Lado

do

forn

ecim

ento

Análise à jusanteAnálise à montante


A empresa focal e a TI

Lado

do

cons

umo

Lado

do

forn

ecim

ento

e- procurement e- commerce

e- collaboration


Em grupos:

• Desenhe a cadeia logística, identifique a empresa focal e aponta as rotas de e-procurement, e-collaboration e e-commerce para os seguintes produtos (ou de um produto de sua empresa):– Calçados esportivos;– Microcomputadores;– Embalagens de papelão; e– Confecções.


Modelagem de sistemas logísticos e uso de

simulação computacional


Modelos de cadeias de suprimentos• O objetivo de um modelo é tomar uma pequena parte de uma

realidade complexa, simplificá-la, tornando-a manejável e extrair conclusões válidas;– Um modelo busca um compromisso entre a simplicidade, necessária para a

manipulação, e a capacidade de descrever e prever corretamente o fenômeno;

• Diversos modelos já foram propostos para a descrição de sistemas de produção:– redes de Petri, teoria das filas, programação linear;

• Será apresentado o modelo do funil;– Como todo modelo, reduz a realidade a poucas variáveis de estado, que

permitem que se extraiam conclusões sobre o estado da cadeia.


Modelo do funil• O modelo compara uma máquina, um grupo

funcional de máquinas ou até mesmo uma fábrica inteira a um funil;– ritmo de ordens de fabricação que entram = entrada do

funil;– inventário a espera de trabalho = conteúdo do funil;– ritmo de saída de ordens = gargalo do funil;

• Quatro variáveis de estado são suficientes:– tempo de atravessamento de ordens (TL), inventário

(I), desempenho (P), autonomia (R);


Controles no modelo do funil

Controle em ordens de fabricação

Saída de ordens de fabricação

Capacidade

Controle na capacidade

Inventário em processo


Modelo do funil: definições iniciais• Unidade de valor (UV): é a unidade que mensura e quantifica a produção do

funil (peças, toneladas, m3, etc.);• Unidade de produção (UP): é a unidade individual que agrega a produção

do funil (ordem de fabricação, lote, corrida, etc.);• Tempo de atravessamento (TL): é o tempo que uma unidade leva desde a

chegada ao funil até dele sair processada;• Inventário (I): é o total de unidades de valor que já chegaram ao funil e

ainda não concluíram seu processamento;• Desempenho (P): é a quantidade de unidades de valor produzidas pelo

funil no intervalo de tempo considerado;• Taxa de serviço (): é o inverso do desempenho; • Autonomia (R): é o tempo que um funil consegue continuar operando sem

chegadas de novas tarefas.


Mais definições• Elemento de resultado unidimensional: é o tempo de

atravessamento individual de uma unidade de produção (ordem de fabricação ou lote);

• Elemento de resultado bidimensional: é o produto da unidade de valor pelo tempo de atravessamento de uma unidade de produção;

• Tempo de atravessamento simples médio (TLm): é a média de tempos de atravessamento individuais das unidades de produção (ordem de fabricação ou lote);

• Tempo de atravessamento ponderado (TLw): é o produto entre o tempo de atravessamento individual de uma unidade de produção e sua unidade de valor; e

• Tempo de atravessamento ponderado médio (TLwm): é a média dos TLw e representa o valor esperado do tempo que uma unidade de valor leva para atravessar o funil;


Variáveis e estados da manufatura• Variáveis de estado:

– Tempo de atravessamento médio TLm é o tempo médio que uma ordem de fabricação leva para ser processada;

– Inventário médio Im é a quantidade média de material que já entrou e ainda não saiu da manufatura em um dado intervalo de tempo;

– Desempenho médio Pm é a taxa média de saída de ordens de produção em um dado intervalo de tempo; e

– Autonomia média Rm é o tempo médio que o sistema consegue operar sem novas chegadas.


Variáveis e estados da manufatura• Segundo a situação das variáveis de estado, a

manufatura pode assumir alguns estados:– Cheia: TL alto, I alto, P alto, R alta (fabricação de cimento);– Ociosa: TL baixo, I baixo, P baixo, R baixa (equipamentos

eletrônicos);– Enxuta: TL baixo, I baixo, P alto, R baixa (automóveis);– Flexível: TL baixo, I baixo, P alto, R alta (fabricação robótica);– Especialista: TL alto, I baixo, P baixo, R alta (fabricação de

máquinas ou de transformadores).

• A situação das variáveis é categórica e as faixas são determinadas pelo estrategista.


Em grupos

• Determinar o estado da manufatura examinada anteriormente; e

• Apresentar ao grande grupo e recolher comentários.


O modelo: cálculo das variáveis de estado

• Delimitar o funil;• Determinar a unidade de valor da produção do funil:

toneladas, quantidades, horas-padrão, etc.;– Medir a quantidade inicial de valor presente no funil;– Separar um número suficiente (n) de ordens de fabricação,

coletar a unidade de valor da ordem e os instantes de entrada e saída no funil;

– Calcular os TL de cada ordem: TL = [Ts - Te]; e – Calcular os elementos de resultado (throughput element TLw =

UV.TL) de cada ordem.


Definições auxiliares• O tempo de atravessamento médio ponderado é o valor

esperado para o tempo que uma unidade de valor levará para atravessar o funil;– TLwmq = 1 dia significa que uma peça leva em média

um dia para atravessar a manufatura;• A taxa média de serviço é o inverso do desempenho e

pode ser usada como variável de estado, se bem que não seja independente; e

• A autonomia pode ajudar a calcular o inventário mínimo que se deve ter na manufatura para que não falte trabalho.


Cálculo das variáveis de estado

• I mín = [t máx. entre chegadas].Pm

;. tUVTLw ; ordempor médio n

)t(ttTL essm

;

UVTLTL w

mw

;m

mm P

IR

;1 ;msaída

saídam Pt

UVP

;. mmm PTLI


A curva logística

inventário médio

tempo de atravessamento

médio

desempenho médio

valor crítico do inventário

médio


Exemploordem quant início fim TL simples TLwq

1 3.970 02/08/04 30/08/04 28 111.1602 5.360 03/08/04 22/09/04 50 268.0003 4.770 03/08/04 28/09/04 56 267.1204 12.500 05/08/04 21/09/04 47 587.5005 5.420 12/08/04 28/09/04 47 254.7406 5.420 12/08/04 14/09/04 33 178.8607 21.500 17/08/04 05/10/04 49 1.053.5008 3.055 31/08/04 19/10/04 49 149.6959 5.300 03/09/04 02/11/04 60 318.00010 12.500 11/09/04 29/10/04 48 600.00011 3.385 12/09/04 03/10/04 21 71.08512 3.850 12/09/04 14/10/04 32 123.20013 11.350 14/09/04 05/11/04 52 590.200


Exemploordem quant início fim TL simples TLwq

14 15.750 17/09/04 13/11/04 57 897.75015 2.300 18/09/04 04/11/04 47 108.10016 12.330 21/09/04 14/11/04 54 665.82017 14.930 22/09/04 06/11/04 45 671.85018 7.930 01/10/04 25/11/04 55 436.15019 5.550 03/10/04 27/10/04 24 133.20020 11.440 11/10/04 20/11/04 40 457.60021 13.415 15/10/04 10/12/04 56 751.24022 8.200 15/10/04 26/11/04 42 344.40023 12.230 21/10/04 16/12/04 56 684.88024 15.000 22/10/04 06/12/04 45 675.00025 7.550 09/11/04 14/12/04 35 264.250

soma 225.005 10.663.300TLwqm dias 47,4

desempenho médio peças/dia 2.083inventário médio peças 98.734


Exemplo: método gráfico

y = 2306,6x + 7156,5R2 = 0,9762

y = 2142,5x - 85048R2 = 0,9741

0

75.000

150.000

225.000

0 50 100 150dias

unidades produzidas

TL m

I m

Maior intervalo entre entradas = 18 dias;Inventário de proteção 18 dias * 2.000 peças/dia 36.000 peças;Inventário atual 100.000 peças


Exercícios sobre cálculo de tempo de atravessamento e inventário em cadeias de suprimentos em planilha excel distribuída em aula


Arranjos em cadeias• Diversos tipos de arranjos de funis são possíveis;• Para atender ao objetivo da disciplina é suficiente

examinarem-se quatro tipos básicos de arranjos, os arranjos I, V, A e T, e um tipo derivado, o tipo X;

• O nome dos arranjos se devem às suas semelhanças com os formatos das respectivas letras;

• Outros arranjos são possíveis, como o arranjo (k out of n) e o arranjo em triângulo, mas são de escasso interesse e de difícil manipulação matemática.


Arranjos em cadeias

Arranjo I

Arranjo V

Arranjo A


Arranjo T

Arranjo X

Arranjos em cadeias


Modelagens em arranjos de cadeias• Pelo teorema do limite central, se n cresce, a soma

de n variáveis originadas de n processos aleatórios tende a uma distribuição normal;

• Em um arranjo do tipo I, o tempo de atravessamento e o inventário total são variáveis aleatórias obtidas pela soma das respectivas parcelas;

• É possível provar que os arranjos V, A e T podem ser reduzidos a um arranjo I;

• Portanto, caso se estudar o arranjo I, ter-se-á uma solução para analítica que pode ser estendida para os demais arranjos.


Operações elementares

Operação série

I1, T1 I2, T2

I1 + I2, T1 + T2

I1, T1

I2, T2

Operação paralela

I1 + I2, máx [T1; T2]


Operações elementares

Operaçãodivergente

I1, T1

I2, T2

I1 + I2, máx [T1; T2]

Operaçãoconvergente

I1 + I2,

T1 U T2

I1, T1

I2, T2


Caracterização probabilística de operações em cadeias

• Entradas de tarefas seguem uma distribuição exponencial para os intervalos entre chegadas e de Poisson para as chegadas por intervalo de tempo;

• Desempenhos em operações seguem distribuições beta, lognormal ou normal;

• Tempos de atravessamento seguem distribuições:– Soma de operações tende a uma normal (série);– A maior de n operações tende a uma gamma (paralelo);– A menor de n operações tende a uma Weibull (competição).


Modelagens para o arranjo I

• O tempo de atravessamento total e o inventário total são obtidos pela soma das variáveis parciais;

• Para n pequeno, pode-se calcular esta soma por simulação computacional, desde que se obtenham as distribuições de probabilidade para cada uma das variáveis;– O simulador determina a distribuição que mais se ajusta a um

grande número de replicações (> 500) de somas das variáveis aleatórias parciais.


Modelagens para o arranjo I

• Para n crescente, é possível calcular a soma das n variáveis aleatórias pelo teorema do limite central;– Tem-se por este teorema que a média da soma é a soma das

médias e a variância da soma é a soma das variâncias.

;1

n

itotal ;1

22 n

itotal


Exercícios sobre simulação computacional em cadeias de

suprimentos em planilha excel distribuída em aula


Modelos de filas (waiting lines)• Uma fila è formada por um ou mais clientes a

espera de um serviço por parte de um ou mais servidores;

• pessoas a espera de uma operação bancária;• ordens de fabricação a espera de manufatura;• caminhões a espera do carregamento;• navios a espera de descarga;

• Os correspondentes servidores:• o funcionário da caixa;• as máquinas da manufatura;• máquinas carregadoras; e• gruas de descarga no porto;


Porque se formam as filas• Filas formam-se devido ao imperfeito balanceamento

entre o ritmo de demanda de serviço e o ritmo de prestação do serviço;

• O desbalanceamento é tanto mais acentuado quanto mais aleatórios forem os intervalos entre entradas e os tempos de duração do serviço;– chegadas a 1,5 minuto, saídas a 1,5 minuto: não há fila;– chegadas segundo uma distribuição com média 1,5 minuto e

saídas segundo uma distribuição com média 1,5 minuto: fila infinita; e

– chegadas segundo uma distribuição com média 1,5 minuto e saídas segundo uma distribuição com média 1 minuto: fila finita.


Esquema de fila

Saída de clientes

servidor

fila

sistema

Chegada de clientes

Clientes na fila

Cliente em

serviço

disciplina na fila


Disciplinas de um modelo

• A regra di ordenamento da fila define qual será o próximo cliente a ser servido:– FIFO First In First Out (caixa de banco);– LIFO Last In First Out (containers no pátio);– EDD Erliest Due Date (expedição de ordens);– SPT Shortest Processing Time (manufatura).


Chegadas de clientes• Se os clientes chegam de modo aleatório e

independente uns dos outros:– o número de clientes por unidade de tempo segue a

distribuição de Poisson; e– O intervalo entre duas chegadas segue a distribuição

exponencial.

n = 1, 2, 3, ....P(n) probabilidade de n chegadas no período T numero medio de chegadas na unidade de tempo (intensidade do processo).

!)()(n

etnPtn


Intervalos entre chegadas e tempos de serviço

• A probabilidade que um cliente chegue dentro de um tempo t segue uma distribuição exponencial negativa:

P(tT) = 1 - e - T

• As mesmas considerações valem para o tempo de serviço:

O fator è a intensidade de chegadas

P(tT) = 1 - e - T O fator é a intensidade do serviço


Exemplo de aplicação da distribução de Poisson

• Em um porto chegam em média 1.43 caminhões por hora ( = intensidade do processo). Quais as probabilidades de chegadas de n caminhões nas próximas quatro horas?

!)4*43,1()(

4*43,1

nenP

n

n = P (n ) = = 1,43 0 0,33% 0,33%t = 4 1 1,88% 2,20%

2 5,37% 7,57%3 10,23% 17,80%4 14,63% 32,43%5 16,74% 49,16%6 15,95% 65,12%7 13,04% 78,15%8 9,32% 87,48%9 5,92% 93,40%

10 3,39% 96,79%


Exercício

• Calcule a capacidade de uma fábrica, em ordens por dia, para que, com certeza de 90% e de 95%, não se formem filas em frente ao setor de produção. A chegada de ordens é aleatória e a média de chegada é de 2 ordens por dia.


Parâmetros funcionais de um modelo

Lq = Tamanho médio da fila;

Wq = Tempo medio de espera na fila;

L = Média de clientes no sistema (fila + serviço);

W = Tempo medio de espera no sistema (fila + serviço);

= /(S) = taxa de utilização de sistema (S = nº de servidores).


Um modelo: chegadas FIFO, um servidor

• Número médio de clientes no sistema = L;• Tempo médio de espera na fila = Wq; = número médio de chegadas por unidade de tempo; e = número médio de clientes que o serviço atende por

unidade de tempo.

)(

L)(

2

qLqq WL

WL


Exemplo• Um porto recebe em média 4 caminhões por hora

e descarrega em média 5 caminhões por hora;• Calcular o número médio de caminhões na fila

(inventário) e o tempo médio de espera na fila e no sistema (tempo de atravessamento).


Planejamento de operações logísticas: a previsão de demandas


Técnicas de previsão de demandas: definição

• Previsão de demanda: é um processo racional de busca e análise de informações acerca da quantidade que será consumida ou requisitada por um item em um espaço de tempo futuro;– O processo de previsão de demanda informa o tipo e

o ponto de consumo de itens em um espaço de tempo futuro.


Necessidade de previsão de demandas:• Planejar a produção de itens;

– Planejar os investimentos em máquinas e em armazenagens;

• Conhecer a estrutura de consumo de itens;– Transformar e recuperar os itens que tenham

apresentado baixa previsão; e– Explorar estrategicamente os itens de alta

previsão.


Decisões operacionais baseadas na previsão de demanda

• Produção: plano mestre de produção; – Operações empurradas: planejar o nível da produção;– Operações puxadas: planejar o nível de capacidade;

• Marketing: recrutamento e alocação de força de vendas;• Finanças: financiamentos e fluxos de caixa;• Pessoal: recrutamento e treinamento dos recursos

humanos.


Fatores que afetam a previsão de demanda

• Operações passadas;– Será o futuro igual ao passado?

• Operações de marketing e publicidade;– Como o consumidor irá se comportar?

• Operações puntuais: promoções, descontos, conjuntura econômica;

– Como o consumidor está se comportando? e

• Operações da concorrência;– O que o concorrente está fazendo?


Previsão de demanda e ciclo de vida do produto

tempo

resultado de vendas do produto

introdução

crescimento



declínio


Características das previsões de demanda

• Devem incluir um valor esperado para a grandeza e uma medida de incerteza (IC ou desvio-padrão);

• Previsões de mais longo prazo são mais incertas;– Previsão para o próximo mês: [900; 1.100];– Previsão para um mês do próximo ano: [500; 1.500];

• Previsões agregadas são mais precisas;– Produto A no local X = [ = 1.000; = 200];– Produto A no local Y = [ = 1.000; = 200];– Produto A nos locais X + Y = [ = 2.000; = 280].


Agregação de demandaX = 1.000

± 200Fábrica =

2.000 ± 400Y = 1.000

± 200

X = 1.000 ± 200

Fábrica =2.000 ± 280

Y = 1.000 ± 200

CD =2.000 ± 280

Pronta entrega

Entrega à distância


Requisitos para a previsão de demandas

• Disponibilidade de dados passados confiáveis;

• Horizonte de tempo futuro definido e capacidade de manejo de incertezas;– Quanto maior o horizonte de planejamento

objetivado, maior a incerteza;• Conhecimento de relações causa-efeito no

consumo de itens de interesse.


Classes de modelos de previsão• Métodos qualitativos: subjetivos, baseados em

opiniões de especialistas e sentimentos e impressões de pessoas envolvidas com o tema;

• Métodos quantitativos causais: a demanda é correlacionada com fatores conjunturais conhecidos;

• Métodos quantitativos por séries temporais: obtém-se uma seqüência de valores sem que se tenha conhecimento dos fatores que geraram estes dados e projeta-se o futuro.– Pressuposto: o que ocorreu no passado ocorrerá no futuro.


Métodos quantitativos: método causal• Análise de regressão: processa as informações contidas em

um conjunto de dados e gera um modelo que representa o relacionamento existente entre as variáveis de interesse.

– Regressão linear: y = a + bx;– Regressão exponencial: y = abx;– Regressão polinomial: y = a + bx + cx2 + ... + zxn;

• Acha-se S = [a, b, c, ... , z] tal que:

.calculado termoésimoiˆ;real termoésimoi

;ˆ 2

i

i

ii

yy

mínimoerroyy


Métodos quantitativos: regressões

• O critério de cálculo para achar S = [a, b, ..., z] é derivar o somatório em relação aos termos calculados e igualar a zero;

• Resulta um sistema de n equações e n incógnitas, que, se resolvidas, fornecerão as constantes requeridas pelas regressões.


Métodos quantitativos: regressões

.

;

;grau)(2º polinomial regressão

;

;:linear regressão

32

2

2

xcxbxaxy

xcxbnay

xbxaxy

xbnay


Caso: vendas de embalagens de papelão

yi = toneladas por mês: 86, 118, 49, 193, 164, 232, 73, 109;xi = vendas de PU no mês anterior: 3, 5, 2, 8; 6, 9, 3, 4;

Pelo software Excel: (gráfico dispersão, botão direito do mouse, adicionar curva de tendência):

– Linear: y = 24.932x + 3.3409, R2 = 0,9828;– Polinomial: y = -0.1886x2 + 27.023x - 1.365, R2 = 0,983;– Exponencial: y = 41.947e0.2004x, R2 = 0,926.


Por parcimônia, escolhe-se a regressão linear.

y = 24,932x + 3,3409R2 = 0,9828

0

50

100

150

200

250

0 2 4 6 8 10


Caso: vendas de fretes de calçados

yi = toneladas por mês: 57; 64; 80; 46; 62; 72; 52; 77; 57; 68;xi = vendas de embalagens: 27; 45; 41; 19; 35; 39; 19; 49; 15; 31;

Pelo software Excel: (gráfico dispersão, botão direito do mouse, adicionar curva de tendência):

– Linear: y = 0,764x + 39,052, R2 = 0,680;– Polinomial: y = 0,0026x2 + 0,9303x + 36,76; R2 = 0,681;– Exponencial: y = 42,273e0,0123x; R2 = 0,682.


Por parcimônia, escolhe-se a regressão linear.

0

20

40

60

80

100

0 10 20 30 40 50

y = 0,764x + 39,052

R2 = 0,6803


• MAD = desvio absoluto médio;• MSE = desvio quadrático médio;• Coeficiente de correlação (r) e de

determinação (R2);• Erro padrão (SE) e intervalo de confiança

(IC).

Métodos para julgar o resultado de uma regressão


Métodos para julgar o resultado de uma regressão

;ˆ

nyy

MAD ii

;

)1(ˆ 2

n

yyMSE ii

.

)2(ˆ

.ˆˆ2

n

yyzySEyIC ii

reais. dados dos média previsto; dadoˆreal; dado

i

i

i

yyy

;)()ˆ(

2

22

ii

ii

yyyy

R


Exemplo: regressões lineares e polinomiais de 2º grau para os mesmos dados

• Ajustar regressões para os seguintes dados:– yi: 10; 15; 15; 18; 20;– xi: 0; 1; 2; 3; 4;

• Resolvendo os sistemas de equações resultantes:– Linear: y = 11 + 2,3x;– Polinomial: y = 15,958 + 0,283x + 0,154x2;


Exemplo: avaliação da duas regressões (linear é melhor)

x y ^y linear ^y polinomial0 10 11 15,961 15 13,3 16,392 15 15,6 17,133 18 17,9 18,184 20 20,2 19,54

MAD 0,72 2,03MSE 1,07 10,56

R2 0,92 0,44ES (95%) 1,19 3,75


Múltiplos fatores: análise de marketing

630202230.000600179180.000400156160.000280133150.00022011090.000

Horas de visitas de representantes = x2

Horas de propaganda = x1

Vendas de calçados = y


y = 0,0007x + 43,64R2 = 0,9348

0

50

100

150

200

250

0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000

1ª análise: y = a + b.[propaganda]


y = 0,0033x - 104,12R2 = 0,8075

0

150

300

450

600

750

0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000

2ª análise: y = a + b.[visitas]


• Ao menos duas variáveis explicativas são linearmente relacionadas com a demanda (R2 próximo a 1);– sempre que a propaganda subiu, as vendas subiram (R2 =

0,93);– sempre que as visitas subiram, as vendas subiram (R2 = 0,80);

• Porém a estimativa é inconsistente:– y = -141 + 2.673 [propaganda] – 267[visitas];– O sinal negativo nas visitas e na interseção é incoerente;– Alguns clientes receberam propagandas e visitas, mas

compraram apenas uma vez.

Regressão múltipla


Análise y = a + bx1 + cx2

Estatística de regressãoR 2 0,979

R 2 ajustado 0,958Erro padrão 10.383

ANOVAgl SQ MQ F F de significação

Regressão 2 1,01E+10 5,03E+09 46,681 0,021Resíduo 2 2,16E+08 1,08E+08

Total 4 1,03E+10

Coeficientes valor-Pinterseção -141.071 0,108

propaganda 2.673 0,056visitas -267 0,176

Se F sig < F, a regressão existe

Se valor-P > 0,05, há multicolinearidade


Representação gráfica da multicolinearidade

Baixa multicolinearidade:Até 5% das variações no efeito são explicadas por mais de uma causa

Alta multicolinearidade:Mais de 5% das variações no efeito são explicadas por mais de uma causa


Resumo

Não explica nem descreve o fenômeno

Não explica nem descreve o fenômenoR2 0

Apenas descreve o fenômeno

Explica e descreve o fenômenoR2 1

Valor-P > 0,05Valor-P < 0,05


Séries temporais

• As séries temporais cobrem períodos longos, que podem ter quatro tipos de comportamento:– Tendencial (negativo ou positivo);– Sazonal (períodos determinados pelo mês no ano, dia na

semana, hora no dia, etc...);– Ciclos de negócios (oscilações de longo período, devido a

fatores circunstanciais e geralmente mal conhecidos );– Aleatório (oscila ao redor de uma média);

• Ao analisar uma série temporal deve-se classificar seu comportamento;

• Conhecido o comportamento, escolhe-se o modelo.


Tendencial negativo: o caso das tintas

jan-02 fev-02 mar-02 abr-02 mai-02 jun-02 jul-02 ago-02 set-02 out-02 nov-02 dez-02624 564 668 609 608 604 460 333 322 422 372 248

y = -34,93x + 713,21R2 = 0,7689

0

200

400

600

800

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


jan-02 fev-02 mar-02 abr-02 mai-02 jun-02 jul-02 ago-02 set-02 out-02 nov-02 dez-02149 125 190 116 185 93 226 138 260 279 279 336

y = 16,706x + 89,409R2 = 0,6037

0

100

200

300

400

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tendencial positivo: o caso das tintas


jan/02 fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02 ago/02 set/02 out/02 nov/02 dez/02542 319 394 462 463 410 604 675 686 814 557 555

y = -2,6018x3 + 49,595x2 - 234,58x + 697,58R2 = 0,7794

0

200

400

600

800

1000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Sazonalidade: o caso das graxas


Comportamento aleatório: médias móveis• A previsão do próximo período é:

– Média móvel simples: a média dos n últimos valores;– Média móvel ponderada: os n últimos valores

ponderados por uma regra;• Ponderação conservadora: os meses mais antigos valem

mais, a previsão demora mais para reconhecer mudanças;

• Ponderação arrojada: os meses mais recentes valem mais, a previsão reconhece mudanças mais rapidamente.


Exemplojun jul ago set prev. Out

série temporal 10 12 15 14média móvel simples, n = 3 13,7

média móvel ponderada conservadora, n = 3 13,3média móvel ponderada arrojada, n = 3 13,9

= (12+15+14) / 3 = = (0.5*12+0.3*15+0.2*14) = = (0.2*12+0.3*15+0.5*14) =

• Ponderação conservadora: os meses mais antigos valem mais, a previsão demora mais para reconhecer mudanças;

• Ponderação arrojada: os meses mais recentes valem mais, a previsão reconhece mudanças mais rapidamente.


Embalagens de papelão: média móvel, n = 3

Três previsõesNeutra: 4.833;Conservadora: 4.810;Ousada: 4.855.

Intervalo de previsão[4.810; 4.855] unid.

p1 = 0,33 0,40 0,25p2 = 0,33 0,35 0,35p3 = 0,33 0,25 0,40

real simples conservadora ousadajan 4.900 - - -fev 4.850 - - -

mar 4.800 - - -abr 4.750 4.850 4.858 4.843mai 4.800 4.800 4.808 4.793jun 5.100 4.783 4.783 4.783jul 5.150 4.883 4.855 4.908

ago 5.200 5.017 4.993 5.045set 4.900 5.150 5.143 5.158out 4.700 5.083 5.105 5.068nov 4.800 4.933 4.970 4.895dez 5.000 4.800 4.805 4.790jan 4.833 4.810 4.855


Análise gráfica: embalagens de papelão

4.400

4.600

4.800

5.000

5.200

5.400

abr mai jun jul ago set out nov dez jan


Comportamento aleatório: MMEP 1ª ordem

• A previsão do próximo período é:– MMEP1 - Média móvel exponencialmente ponderada

de 1ª ordem: a previsão anterior mais uma fração do erro cometido na previsão anterior ( = constante de suavização = fração do erro).


Média móvel exponencialmente ponderada de 1ª ordem – MMEP1

10

ˆ.ˆˆ

]erro do fração[ˆˆ

111

11

ttt

)(t)(t

yyyty

yty


real previsãojun 10 10jul 12 10 y julho = 10 + 0,3*(10 - 10) = 10

ago 15 10,6 y agosto = 10 + 0,3*(12 - 10) = 10,6set 14 11,9 y setembro = 10,6 + 0,3*(15 - 10,6) = 11,9

prev. out 12,5 y outubro = 11,9 + 0,3*(14 - 11,9) = 12,5

partida do processo, previsão = real

10

12

15

14

10 1010,6

11,912,5

10

11

12

13

14

15

16

1 2 3 4 5real previsão

Média móvel exponencialmente ponderada de 1ª ordem – MMEP1


MMEP1: Exercício

• Para o conjunto de dados a seguir, calcular a previsão para o mês de setembro para = 0,1; 0,3 e 0,5.

– Março: 5.200;– Abril: 5.500;– Maio: 5.300;– Junho: 4.800;– Julho: 4.200;– Agosto: 4.350.

• Qual a melhor constante de suavização? Decidr pelo cálculo do MSE.


Referências bibliográficasBertaglia, P. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. S. Paulo:

Saraiva, 2003. Bowersox, D. Closs, D. Logistica empresarial. S. Paulo: Atlas, 2001.Chopra, S. & Meindl, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos, S. Paulo:

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Pioneira, 2002.Gomes, C. & Ribeiro, P. Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia

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Campus, 2004.Pires, S. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e

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Engenharia de Produção disciplina: Logística curso: Engenharia de Produção Prof. Dr. Miguel A. Sellitto