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Trabalhar com a inTeligência coleTiva e com a harmonia da cadeia de valor. Flávio rocha, presidenTe das lojas riachuelo, conTa como a gesTão inTeligenTe da cadeia de valor, aliada à veia empreendedora da Família, conduziu a rede a grandes resulTados

a vitória de re-empreender

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o varejo para a indústria, e de volta para o varejo. Das lojas próprias para o franchising e o licen-ciamento, e de volta para as lojas próprias. Da ver-

ticalização chefiada pela indústria para uma que harmoniza toda a cadeia de valor –um tentativa de explicá-la talvez fosse “integração proprietária”. Da con-cordata para um desempenho que lhe valeu uma das três primeiras posições de market share e lucro líquido de R$ 214,2 milhões em 2009.

O caminho percorrido pela rede de varejo têxtil Riachuelo nos últimos 52 anos não foi nada linear. Mas o momen-to positivo por que ela passa agora pare-ce recompensar a criatividade, a visão estratégica e o senso de oportunidade dos empreendedores que a fizeram em dois momentos: Nevaldo Rocha, o fun-dador, e Flávio Rocha, o sucessor.

Sim, foram dois os seus empreende-dores. Esta edição da seção Empreende-dores Brasil focaliza, excepcionalmente, não uma história de empreendedorismo seminal e pioneiro –o empreendedoris-mo normalmente descrito na literatura de gestão e na mídia especializada–, mas um caso de “re-empreendedoris-mo”. A Riachuelo viveu uma segunda onda empreendedora, capitaneada pela segunda geração da família Rocha que, em vez de se limitar a continuar o que foi feito na origem, resolveu correr ris-cos novamente e reinventar o negócio. Trata-se de um movimento que desau-toriza por completo o provérbio “pai rico, filho nobre, neto pobre”, à medida que o filho toma a dianteira e promove uma ruptura equivalente à do empreen-dedorismo fundador.

Em entrevista exclusiva a Jorge Car-valho, coordenador de projetos da HSM do Brasil, o re-empreendedor Flávio Rocha conta sobre como promoveu tal ruptura e o que aprendeu com ela.

Como nasceu o negócio dos rocha?Acho que posso dizer que o negócio co-meçou a nascer no sertão, na seca. Meu pai, Nevaldo, era um menino pobre do sertão do Rio Grande do Norte, e vivia com os quatro irmãos no sítio de meu avô, em Caraúbas. Por causa da seca, nos anos 1940, os filhos foram embora em busca da sobrevivência. Meu pai foi para Natal com 12 anos, com apenas o quarto ano do ensino fundamental.

Eram os anos da Segunda Guerra, a cidade vivia um período de prosperida-de apor causa da base militar dos norte-americana, e ele logo arrumou empre-go em uma relojoaria. Virou pessoa de confiança do dono, o sr. Moisés Ferman, e, quando este deixou a cidade no fim da guerra, vendeu-lhe a loja em con-

dições de pai para filho. Era bem pe-quena mesmo, com 2 metros de frente, onde hoje tem uma oficina de bicicletas. Meu pai tinha 18 anos.

Aí vieram as circunstâncias. Sem os norte-americanos em Natal, deixou de haver mercado para os relógios caros, e meu pai transformou o estabelecimento em um bazar, que vendia brilhantina, pentes e bugigangas diversas. Um dia, recebeu uma remessa de camisas mas-culinas e vendeu todas em 24 horas; aí detectou um filão a ser explorado.

aquela frase do Ortega y Gasset: “O ho-mem é o ele e suas circunstâncias”...Verdade. A loja acabou se especializan-do em roupas masculinas e cresceu. Ele abriu outra, mais bem localizada, no centro de Natal, e seguiu abrindo. Quando já possuía uma cadeia de lojas pelo Nordeste inteiro –elas se chama-vam Lojas Seta–, buscou o irmão mais velho para ajudá-lo, Nilton Rocha. Nes-sa época, meu pai tinha se mudado para o Recife, onde iniciou a confecção, ou seja, tornou-se um pequeno industrial.

Eles começaram com três máquinas de costura. Em 1958, a confecção apro-veitou os incentivos fiscais e se mudou para Natal com o nome Confecções Guararapes e virou o negócio principal.

Mas aí meu tio Nilton faleceu e divi-diu-se o negócio: a viúva ficou com as lojas e meu pai, com a parte industrial, que já atendia clientes em todo o Brasil.

Quando seu pai voltou a atuar no varejo?Ele fundou a Super G, a primeira rede de franquias do setor no Brasil. Na épo-ca, década de 1970, desaconselhavam o franchising para confecções, o que ha-via era de fast-food, mas foi o jeito de ocupar rapidamente o mercado do Su-deste. Os franqueados eram, na maio-ria, ex-funcionários das Lojas Seta.

Meu pai exigia que vendessem com exclusividade os produtos Guararapes e, em troca, financiava o estoque des-sas pessoas. Funcionou bem. Em 1979, surgiu a oportunidade de comprarmos as Lojas Riachuelo, especializada em te-cidos, embora comercializasse alguma confecção, e composta por lojas peque-nas, de 200 a 300 metros quadrados de área de venda. Mudamos o esquema.

você já estava na empresa... Sim, entrei na empresa aos 15 anos. Eu fazia a distribuição de camisas da mar-ca Super G, muito baratas, em Mossoró, aos franqueados.

Como vocês reformataram a riachuelo?Verticalizamos: nossa indústria, a Gua-rarapes, produzia e empurrava os pro-dutos para as lojas. Mas foi um formato equivocado, porque o comando esta-va todo na indústria, longe do cliente. Também sofremos muito com a infor-malidade existente no setor e chegamos à concordata, que aconteceu em grande parte pela deficiência do modelo.

a entrevista é de Jorge Carvalho, coordenador de projetos online da HSM do Brasil.

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“meu pai era um menino pobre do serTão do rio grande do norTe e, Fugindo da seca, Foi para naTal Trabalhar em uma relojoaria, que depois comprou”

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e a virada? Como foi?Primeiro, as duas empresas se afas-taram e mantiveram relação distante por cerca de 20 anos. A Guararapes possuía 10 mil clientes, entre os quais a Riachuelo, que tinha mais de mil forne-cedores, entre eles a Guararapes. Nesse meio tempo, em 1986, eu me retirei dos negócios e decidi entrar na política.

Uma ruptura pessoal... Por quê?Foi um envolvimento gradual. Meu amigo José Agripino era prefeito de Na-tal e candidato a governador e eu me envolvi em sua campanha, pois acre-ditava na causa. Quando me dei conta, era candidato a deputado federal para a Assembleia Nacional Constituinte. Ela-borar a Constituição é uma motivação e tanto. Apesar de ter sido voto vencido em muitas das votações, aprendi muito sobre liderança e negociação. Em 1995, após meu segundo mandato como de-putado, voltou ao grupo.

e fez seu re-empreendedorismo.Acho que sim. Comecei a estudar os modelos de empresas de alta perfor-mance e que eram verticalizados, como Zara, H&M, Uniqlo, Top Shop, Forever 21. No ano 2000, iniciamos a reapro-ximação das empresas com a linha de roupas “Vale a Pena”, a primeira que a Guararapes fazia exclusivamente para a Riachuelo, que contava, na ocasião, com 70 lojas. Eram produtos básicos, feitos em larga escala, tirando proveito dos incentivos fiscais e da alta produti-vidade das fábricas em Natal.

e o trauma de verticalizar? [risos]Integramos mais que verticalizamos. O benchmark foi a integração da espanho-la Zara. Integração é bem diferente de verticalização. Enquanto esta traz o ris-co do gigantismo e reduz a velocidade

de crescimento, porque você acaba sen-do escravo do que é o nível ótimo local, a integração opera com o uso sinérgico dos elos da cadeia têxtil, buscando seu nível ótimo global. Só que, para ser inte-grado assim, é preciso ser dono de todos os elos da cadeia.

Uma integração proprietária...É uma boa definição. Sei que a monta-

gem de nossa arquitetura integrada, que é nosso diferencial hoje, começou ali.

você pode descrever a sinergia criada?Ela surge da eliminação dos conflitos que naturalmente existem ao longo da cadeia de valor. O dono da fiação deseja uma coisa; o da tecelagem, outra; o da tinturaria quer produzir mais da mes-ma cor; o da confecção gosta de sim-

plificar a moda; o do caminhão prefere ficar parado a seguir com 50% de apro-veitamento do espaço. E cada um puxa a sardinha para a sua brasa, em detri-mento da variedade de itens e da efici-ência do metro quadrado de loja, que é o ativo mais precioso dessa cadeia, pois corresponde a 60% de seus custos. Não faz sentido.

Um elo da cadeia precisa otimizar menos para outro otimizar mais?Sim. Descobrimos que, muitas vezes, é preciso sacrificar em um lugar para ga-nhar na frente. Por exemplo, talvez seja necessário prejudicar a produtividade da tinturaria para obter uma variação de 36 cores de camisa pólo e aumentar o giro de estoque na loja, o que soa como heresia para o dono da tinturaria.

Pacificamos a cadeia de valor, com todos olhando para a boca do caixa. E melhoramos sua comunicação, porque o mar keting de um elo conversa com o mar keting de outro, desenvolvimento de produto conversa com desenvolvi-mento de produto. A informação flui melhor.

FaTos e números do GrUPO GUararaPeS

GUararaPeS S.a.Lojas riachuelo, Midway Financeira, Midway Mall e transportadora Casa verde

variação2009 x 2008 2009

Faturamento líquido +14,3% r$ 2,2 bilhões

Lucro líquido +56,4% r$ 214,2 milhões

ebitda* +41,6% r$ 441,8 milhões

despesas operacionais por metro quadrado –7,2% r$ 2,8 milhões

Número de lojas riachuelo +5 lojas 107 lojas**

Numero de funcionários 36.698 ***

* Resultados antes de juros, impostos, depreciação e amortização. ** Devem ser 117 lojas até o final de 2010.

*** Dado de abril de 2010. A previsão, até o final do ano, é de 40 mil funcionário, e mais 12 mil temporários, somando 52 mil.

Fonte: Guararapes S.A. Relatório do quarto trimestre de 2009.

“paciFicamos a cadeia de valor, com Todos olhando para a boca do caixa. e melhoramos muiTo sua comunicação... a inFormação Flui melhor”

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essa pacificação aumentou o lucro?Muito. Tivemos um incremento de mais de 50% no lucro líquido em 2009, nosso primeiro ano integrados, em relação a 2008/ O lucro líquido da Zara atingiu 20% da receita, o da H&M, 17%, enquan-to varejistas tradicionais têm em torno de 5% e, às vezes, ele é até negativo.

vocês introduziram também o fast fashion da Zara, numa versão mais po-pular, para a base da pirâmide socioeco-nômica. explique o posicionamento...A expressão “fast fashion” foi cunhada pela Harvard Business School em um case antológico da Zara, de 1998. No varejo tradicional, é muito difícil colo-car o fast fashion em prática, porque os conflitos são inevitáveis. Os grandes ga-nhos da integração vêm de duas frentes: competitividade em custos e agilidade, se a informação flui instantaneamente por todos os elos da cadeia.

No modelo tradicional, os varejos mais eficientes fecham suas programa-ções de compra de 60 a 90 dias antes da

estação. Entre cem itens, dez venderão em 48 horas, mas ninguém sabe dizer quais serão. Outros dez vão sobrar, só que você tem de fechar uma programa-ção para os próximos 120 dias. Então, não há correção de rumo na estação.

Em um modelo integrado, ao contrá-rio, no primeiro dia do inverno, você fe-

cha apenas um terço das programações de compra para aquela estação; dois terços são decisões tomadas dentro da estação, de acordo com o que ocorre, e a margem de erro cai. Enquanto os va-rejistas tradicionais erram cerca de 10% –é o percentual de itens vendidos com desconto–, a Zara erra 1%.

então, o varejo tradicional de confecções perdeu o sentido?O ano passado foi emblemático. A inte-grada Zara, baseada na Espanha, país que enfrenta uma crise econômica pior do que a dos Estados Unidos, ultrapas-sou a tradicional Gap e seus 20 anos de hegemonia mundial no setor.

você prevê uma consolidação no setor de varejo de vestuário, como a que vimos com Casas Bahia e Pão de açúcar?Sim, ela vai acontecer, sem dúvida. Mas se dará de dentro para fora, ou seja, en-tre empresas industriais e comerciais (? CONFIRMAR). Acredito que nos pró-ximos dez anos as parcerias formais, envolvendo participação acionária (?), entre varejistas e fornecedores (?) res-ponderão por 70% do espaço das redes.

a Guararapes vende para terceiros?Não. Desde agosto de 2008, nossos 6 mil funcionários produzem exclusivamente para a Riachuelo, adicionando mais um turno em todas as fábricas. Mas a Ria-chuelo não compra só da Guararapes. Dos 110 milhões de peças vendidos em 2009, em torno de 60 milhões vieram da Guararapes, uns 5 milhões de con-fecções importadas e uns 45 milhões são itens que não fabricamos: calçados: roupa de cama, mesa e banho; lingerie; acessórios e relógios.

Queremos aumentar essa propor-ção de confecções importadas em 20% a 30%, para ter um referencial externo de preços, de modo a não engordarmos sem perceber.

1970a hisTória da GUararaPeS-riaCHUeLO

194019501941: aos 12 anos, Nevaldo Rocha vai trabalhar no varejo de relógios, em Natal (RN).

1947: Nevaldo compra a relojoaria e abre o bazar a Capital –mais tarde, lojas seta. Nasce a Riachuelo, não pertencente à família Rocha.

1951: Nevaldo e Nilton Rocha criam a guararapes Confecções, em Recife (PE).

1958: a guararapes é transferida para Natal.

1970: a guararapes realiza o IPo (oferta pública inicial de ações). também no início da década, as lojas seta passam ao comando da viúva de Nilton Rocha e Nevaldo Rocha deixa o varejo, concentrando-se na indústria.

1973: Flávio Rocha, aos 15 anos, começa a trabalhar no grupo.

1976: É criada a super g, franquia de confecção. são inauguradas as três fábricas de Fortaleza (CE) e a de Mossoró (RN).

1979: Primeira experiência de verticalização: a guararapes compra a Riachuelo e volta ao varejo. É inaugurada a fábrica de Natal.

“enquanTo os varejisTas Tradicionais ERRaR CERCa dE 10% –É o PERCENtual dE ItENs vENdIdos CoM dEsCoNto–, a zaRa, CoM Fast FashIoN, ERRa 1%”

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Por que vocês montaram o banco?No ano passado, o Brasil se tornou um país de classe média, com 52% de pes-soas na classe C. Esse novo consumidor, que tem a informação sobre moa, mas não tem a renda, precisa ter seu consu-mo financiado. Nosso sistema bancário não sabe atender esse novo consumidor, porque foi feito para emprestar para o governo e para as grandes empresas. Era uma oportunidade para a Midway Serviços Financeiros.

A decisão de ter um banco próprio veio há cinco anos, mas o cartão Ria-chuelo existe desde os anos 1980. São hoje 16 milhões de cartões, a maior base de private label do Brasil.

Os bancos se assustaram com a nova classe média, em sua opinião?Eles se atrapalharam. De uma hora para outra, apareceram esses 30 milhões de novos consumidores de classe C como clientes potenciais. Ao mesmo tempo, o cliente de baixa renda treme só de pen-sar em ficar preso naquela porta auto-mática blindada com segurança bravo. As duas partes não se entrosam.

O braço financeiro se encaixa bem no modelo de integração proprietária?Sim, o banqueiro também olha para a boca do caixa na loja. E optamos por ter tudo sob o mesmo guarda-chuva acio-

nário. A Guararapes controla, além do Midway Mall e da Transportadora Casa Verde, a Riachuelo, sob a qual está a Mi-dway Serviços Financeiros.

Um varejista têxtil tende a crescer aqui?É o varejista com maior perspectiva de crescimento em nosso País. Isso porque nosso setor é o mais pulverizado, talvez pela predominância da informalidade. Nessa fragmentação, as três maiores redes têm entre 1% e 1,5% de market share. Nós temos 1,5%.

Estou falando de um mercado de 7 bilhões de peças de roupa (em 2009) onde não há ninguém com mais de 120 milhões de peças. Se você somar as três maiores –Riachuelo, Renner e C&A–, vai chegar a 4%, no máximo 5% do mercado. Mas nós cremos que vão exis-tir empresas com 10% em breve. Nosso setor é a bola da vez da formalização, por conta da nota fiscal eletrônica e da maior penetração do cartão de crédito. Pecuária, farmácias e o varejo de ele-trônicos se formalizaram; agora será o varejo de confecções.

Estamos apostando muito nisso. Nos próximos dois anos queremos ampliar nossa área de vendas em cerca de 30%, o mais ambicioso plano de expansão da história da companhia.Nosso objetivo é ocupar cada vez mais espaço nos sho-pping centers das capitais, apostar no público jovem –a venda de artigos para

esse público cresceu 50% e hojeam res-ponde por 33% do faturamento– e au-mentar loja padrão de 300 metros para 700 metros,. A rede vai gastar R$ 40 mi-lhões por ano na conversão das lojas.

O relançamento da marca Pool no ano passado tem a ver com isso também?Sim. Nos anos 1980, aos 20 anos, criei a Jeans Pool como minha marca. Chegou a ter 30 licenciados, entre eles a Guara-rapes. Vendíamos vestuário, calçados, acessórios e outros itens para lojas mul-timarcas de todo o Brasil. Não era um

19801990 20001993: grupo faz modernização e Riachuelo passa a focar a moda.

1995: Flávio Rocha volta a atuar na guararapes.

1997: a fábrica de Natal é transferida para Extremoz (RN), com capacidade de produção ampliada.

2000: a guararapes produz linha exclusiva para a Riachuelo, dando início a sua reaproximação e integração.É inaugurado o centro de distribuição de Extremoz.

2002: É inaugurado o centro de distribuição de guarulhos (sP).

2005: É aberto o Midway Mall, em Natal.

2008: a guararapes volta-se exclusivamente para a Riachuelo.

2009: as lojas Riachuelo são reambientadas e assumem novo conceito, contribuindo para resultados positivos.

1980: guararapes compra a rede de lojas Wolens, na região sul, verticalização da Riachuelo é malsucedida, empresa pede concordata e passa a ter uma relação distante com a guararapes.

1982: Flávio Rocha lança a marca jeans Pool.

1981: guararapes adquire as lojas seta, que são unificadas com as outras na mesma rede de lojas de departamentos Riachuelo.

1986: Flávio Rocha inicia carreira política.

“nosso seTor é a bola da vez da Formalização. pecuária, Farmácias e o varejo se eleTrônicos se Formalizaram; agora será o varejo de conFecções”

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licenciamento de marca tradicional, mas um formato inovador, porque não se baseava apenas nos royalties pelo uso da marca; era um pool de pequenos fa-bricantes que passaram a ter acesso a uma rede poderosa de alcance nacional e cerca de 20% do faturamento deles bancavam a campanha publicitária que tornou a marca forte, o desenvolvimento de produtos e o risco de inadimplência. O Ayrton Senna, que faria 50 anos agora em 2010, era nosso garoto-propaganda, como você vê no poster que tenho aqui [em sua sala]. Eu me orgulho muito.

Bacana. e loja online para os jovens?Não vemos o canal online como opor-tunidade de curto prazo. Sempre fui entusiasta da tecnologia, mas aprendi

que cada coisa tem seu tempo. Ainda não descobriram a maneira eficiente de vender e distribuir online roupas popu-lares em larga escala.

em serviços, desenvolver pessoas é chave. Como vocês as desenvolvem?Temos o MBA corporativo e um progra-ma de trainees que é dos maiores em número de candidatos: 20 mil pessoas para 35 vagas. Levando em conta que, até há pouco tempo, o varejo era visto com preconceito pelos jovens que dese-javam seguir carreira em gestão, essa proporção é extremamente positiva.

A diretoria acompanha os jovens di-retamente –aliás, cinco dos diretores vieram do programa de trainees. Como ele tem dez anos, isso mostra que a

Riachuelo é uma empresa em que a as-censão pode ser rápida, inclusive, o que motiva. Somos intensivos em gestão; nosso sucesso depende do desenvolvi-mento porque depende de microdeci-sões tomadas por muita gente.

Como é ser o filho do dono?A atuação de ambos está bem delimita-da, eu no varejo e ele na indústria, mas ele é um presidente de conselho mui-to ativo. Vivemos uma fase de grande harmonia, mas houve momentos difí-ceis, sobre os quais faço um mea culpa. Aprendi e aprendo muito com meu pai e hoje sei esperar minha vez.

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Nevaldo Rocha, hoje às vésperas dos 80 anos de idade, é um empreendedor no sentido clássico do termo, um self-made man com cores como as que Euclides da Cunha descreveu, em Os Sertões, no final do século 19 –as do sertanejo que “é, antes de tudo, um forte” e que se transfigura na dificuldade. Flávio Rocha não teve de fugir da seca, pelo contrário. É cria de um ambiente eminentemente urbano, seguro e confortável. Mesmo assim é um empreendedor que se transfigura na dificuldade. Metaforicamente, talvez a polí-tica e o Congresso Nacional tenham sido sua “seca” e seu “sertão”. Ele foi duas vezes deputado federal pelo Partido Liberal (PL), representando o Rio Grande do Norte, e conta o que aprendeu no Legislativo:

“Ouvi, certa vez, que política é como jogo de xadrez, mas

com peças vivas. Tendo as peças vontade própria, o jogo é muito mais complexo e fascinante. Se você aprende a jogá-lo na política, o jogo da empresa privada fica mais fácil.

A iniciativa privada ensina um sentido de autossuficiência, de onipotência; a política, por sua vez, ensina o contrário, en-sina a ser humilde. Você sempre depende de outras pessoas. Tem de pedir o voto, pedir ajuda para chegar a seu objetivo. Aprendi a obter as coisas pelo convencimento, envolvendo as pessoas, e não dando ordens. Eu me observo usando essas lições no dia a dia e recomendo a vivência política a todos, que é a vivência do poder de negociar e integrar.”

O ree-empreendedorismo de Flávio segue, portanto, uma receita não clássica, mas contemporânea. Talvez os pensa-dores da gestão o classificassem de “pós-moderno”.

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