EspecialSustentabilidade

Fazer mais com menos

Fevereiro 2015

Fazer mais com menos, anuncia-se como um

refrão que ecoará mais e mais em 2015.

Estando certos que existe ainda um grande

potencial de redução de custos e de

desenvolvimento em diversas áreas nas

organizações, destacamos nesta edição 5

temáticas com especial impacto e importância

atual na sustentabilidade das organizações,

nas áreas da Qualidade, Inovação, Ambiente e

Energia.

Abordamos:

1 A ecoinovação como oportunidade de

redução de custos e fator de competitividade;

2 O autoconsumo de energia e a importância

dos sistemas de gestão numa lógica de

eficiência energética;

3 A revisão da norma ISO 9001 como

oportunidade para simplificar e valorizar

o Sistema de Gestão da Qualidade da sua

organização;

4 O controlo dos custos da não qualidade

como importante fator na sustentabilidade do

negócio das empresas;

5 O risco ambiental e os custos que pode

representar para as empresas no atual contexto.

Esperamos que esta edição seja do vosso

agrado.

António Machado

Editorial

Ecoinovação

Conhecer, avaliar e controlar os aspetos am-bientais da organização, deixou de ser sufi-ciente para se tornar um fator distintivo no mercado e na sociedade. A implementação de uma estratégia ambiental eficaz requer a incorporação na empresa de uma política am-biental pró-ativa e alinhada com as preocupa-ções dum desenvolvimento sustentável.

/3 /2

António MachadoSustentabilidade

/4 /5

À medida que se vão acumulando factos sobre

o preocupante processo de aquecimento global,

sobre o grau de contaminação das águas, sobre

a perda de biodiversidade, sobre a voraz deple-

ção de recursos naturais, e sobre outros aspetos

ambientais resultantes da nossa sociedade de

consumo globalizada, cresce a igual ritmo em

todos os setores da sociedade a consciência de

que é tempo de mudanças.

Independentemente de ser pela via da regu-

lamentação aplicável ou pela pressão de con-

sumidores cada vez mais preocupados com o

impacto ambiental resultante da produção e dis-

tribuição dos produtos e serviços que adquirem,

é hoje inegável que as questões ambientais têm

um papel fulcral a desempenhar no desenvolvi-

mento económico das empresas.

Conhecer, avaliar e controlar os aspetos am-

bientais da organização, deixou de ser suficiente

para se tornar um fator distintivo no mercado e

na sociedade. A implementação de uma estra-

tégia ambiental eficaz requer a incorporação na

empresa de uma política ambiental pró-ativa e

alinhada com as preocupações dum desenvolvi-

mento sustentável.

Mas estaremos aqui a falardum constrangimento ou de uma oportunidade?

Se acreditar que esta tendência global só pode

acelerar, concluirá que mais do que um cons-

trangimento inicial, é uma grande oportunidade

para inovar e reduzir custos, analisando e recon-

vertendo tecnologias instaladas, os processos de

produção, os serviços prestados, a sua organiza-

ção, de forma a evitar ou promover a redução

de impactos ambientais decorrentes da forma

como são produzidos os bens e serviços da sua

empresa, promovendo também a utilização

eficiente e responsável dos recursos naturais

utilizados como matérias-primas e procurando

transformar soluções “fim-de-linha” em fileiras

de alimentação de outros processos.

Introduzir inovação neste sentido, no sentido de

um desenvolvimento sustentável, é o âmbito do

conceito da ecoinovação.

Investir em ecoinovação dentro da sua organi-

zação é aproveitar a oportunidade criada pela

necessidade de resolução de um problema glo-

bal, para contribuir para o desenvolvimento sus-

tentável; acrescentando valor através dos seus

produtos e serviços, numa lógica de economia

circular.

Nós na Europa, e da Europa para o mundo

Num contexto de comércio internacional libera-

lizado, há muito que a pressão sobre a competi-

tividade da economia europeia aguçou o enge-

nho de procurar novos rumos para continuar a

garantir a prosperidade e a elevada qualidade de

vida da qual já não abdicamos.

A estratégia <<Europa 2020>> definida pela Co-

missão Europeia em 2010, estabelece o “cresci-

mento inteligente, sustentável e inclusivo”, como

o caminho a seguir pelos agentes socioeconó-

micos, onde as empresas jogam um papel pre-

ponderante.

Acredita-se que o enfoque em inovação e efi-

ciência ao nível da gestão dos recursos dispo-

níveis, conseguirão transmitir um impulso ao

crescimento da estagnada economia europeia,

liderando a implementação duma economia

verde à escala global, isto é, competitiva e as-

sente num desenvolvimento sustentável que

garanta a proteção ambiental e bem-estar das

populações.

Neste sentido, a União Europeia definiu um pla-

no de ação para a ecoinovação (EcoAP), assim

como um conjunto de instrumentos financeiros

de forte apoio à investigação, apoio à coope-

ração entre o Sistema Científico e Tecnológico

e o setor industrial, apoio à implementação de

tecnologias de produção mais eficientes (me-

nos energia, menos impactos ambientais, maior

aproveitamento de recursos, etc), e apoio à colo-

cação diferenciada no mercado (rotulagem eco-

lógica, legislação específica, pegada ecológica,

e outros).

No período que decorrerá entre 2014 e 2020, o

incentivo ao investimento em processos e tec-

nologias respeitadoras do ambiente, será mate-

rializado através de diversas iniciativas e instru-

mentos, particularmente o programa da União

Europeia para a competitividade das PME’s,

«COSME», e o novo programa da União Europeia

para a investigação e a inovação, «Horizonte

2020».

Espera-se uma nova geração de indústrias trans-

formadoras e serviços de ponta, baseadas num

excelente desempenho ambiental e na oferta

de soluções “amigas do ambiente”; empresas

capazes de se diferenciarem pela capacidade de

ecoinovação:

• ao nível do produto, implementando metodo-

logias de análise do ciclo de vida de produtos e

incorporando processos de ecodesign;

• ao nível do processo, otimizando processos,

desenvolvendo e/ou implementando as melho-

res tecnologias disponíveis, valorizando resíduos

como subprodutos;

• ao nível da organização, implementando as

melhores práticas, ambicionando fazer mais

com menos e melhor;

• ao nível do marketing, afirmando o seu com-

promisso e comunicando ao mercado os esfor-

ços ambientais empreendidos (Declaração Am-

biental de Produto, Rótulo Ecológico, Pegada de

Carbono, Certificação Ambiental e Relatório de

Sustentabilidade);

• ao nível do sistema, envolvendo-se ativamen-

te na relação com entidades externas, conta-

giando os colaboradores com uma nova cultura,

definindo requisitos de compra que privilegiem

produtos e serviços mais sustentáveis.

A ecoinovação nasce da necessidade de respon-

der a um conjunto de preocupações económi-

cas, sociais e ambientais, essenciais para a pre-

servação da nossa qualidade de vida.

É uma janela de oportunidades que irá ser forte-

mente dinamizada pela União Europeia e local-

mente pelos Estados-Membros, afirmando defi-

nitivamente o termo “ECO” como um dos fatores

de competitividade diferenciador das empresas

europeias.

Do produto a toda a sua organização, qual a “estratégia verde” que tem para a sua empresa?

/6 /7

Os custos energéticos, nas indústrias, represen-

tam tipicamente cerca de 10% dos custos totais

de produção, podendo, em certos casos, che-

gar aos 50%.

Portugal possui tarifas de acesso e custos ener-

géticos que, por MWh, são cerca de 15€ mais

caros do que noutros países europeus como é

o caso da Alemanha ou da França.

Assim, e partindo desta base desfavorecida,

como podem as indústrias nacionais tornar-se

mais competitivas?

Um bom começo é minimizar as perdas de

energia que se verificam na maioria das indús-

trias, aumentando assim a eficiência energéti-

ca, diretamente proporcional a menores custos

e menores impactes ambientais. Estima-se que

estas perdas possam representar cerca de 20%

do consumo total de energia, por mês.

Algumas empresas já começaram a implemen-

tar medidas de eficiência energética, que po-

dem passar por:

Revolução na gestão da energia?

«A partir de 2015 vai ser possível, às organizações, produzirem a energia de que necessitam, sem te-rem de recorrer (ou pelos menos na sua totalidade) à rede elétrica de serviço público (RESP), baseada em tecnologias de produção renováveis ou não renováveis.»

Liliana SalmimSustentabilidade

• Monitorização e controlo de consumos de energia;• Recuperação de calor;• Sistemas de combustão;• Isolamentos térmicos;• Iluminação eficiente;• Produção de energia para autoconsumo;• Sistemas de compressão;• Integração de processos;• Otimização de motores;• Sistemas de ventilação;• Sistemas de bombagem;• Frio industrial;• Revisão de equipamentos e recondicionamento;• Parametrização de equipamentos e instalações técnicas;• entre outros.

Mas antes de fazer o que quer que seja, as organi-

zações necessitam de medir, saber, compreender e

decidir, para poderem poupar.

Se conhece a ISO 14001 – Sistemas de gestão ambien-

tal, possivelmente já se questionou muitas vezes

sobre quais as vantagens da ISO 50001 – Sistemas de

gestão de energia, sobretudo quem já tem um siste-

ma de gestão ambiental certificado, e mais ainda

se além disso, for também consumidor intensivo

de energia, certo?

A resposta a essas dúvidas é: muitas!

Mesmo que tenha um sistema de gestão ambien-

tal certificado e um dos aspetos ambientais signi-

ficativos seja o consumo de energia, dificilmente

pensaria em implementar um software ou equi-

pamentos de controlo do consumo e gestão de

energia. Frequentemente pensaria em implemen-

tar boas práticas e sensibilizar os colaboradores…

mas não é assim que consegue reduzir a sua fatura

energética… pelo menos de um modo significa-

tivo.

A estrutura da NP EN ISO 50001 é muito semelhan-

te à da NP EN ISO 14001, pelo que a sua integração

é muito simples. As normas além de pretenderem

“harmonizar” desempenhos nas organizações e

de fornecerem notoriedade, são também veículos

para a tão famosa melhoria contínua, que neste

caso, se traduz em: eficiência energética = menos

custos com consumo de energia.

Efetivamente com a implementação de um sis-

tema de gestão de energia é possível obter uma

melhor perceção dos consumos e perdas, o que

permite planear ações para os minimizar e aumen-

tar eficiência.

/6

/8 /9

Recentemente foi publicado o Decreto-Lei n.º

153/2014, que entrou em vigor em Janeiro de 2015,

que cria os regimes jurídicos aplicáveis à produção

de eletricidade destinada ao autoconsumo e ao da

venda à rede elétrica de serviço público a partir de

recursos renováveis, por intermédio de Unidades

de Pequena Produção.

INSTALAÇÃOCONSUMO INSTALAÇÃO

CONSUMO17,35kVA

EXEMPLO ILUSTRATIVO

UPAC

RESPInversor ContadorUPAC

Contadorbidirecional

1 2

Fonte: DGEG.

1 Produção anual 7.610 kWh 3 Injeção rede 87 kWhFaturação €3 Ano

2 Autoconsumo 7.523 kWhPoupança €1.124

4 Cons. RESP 12.589 kWhCusto sem IVA €1.439

UPAC – Unidade de produção; RESP – Rede Elétrica de Serviço Público. Nota: Não é obrigatória a existência de um conta-dor bidirecional.

Ou seja, a partir de 2015 vai ser possível, às organi-

zações, produzirem a energia de que as mesmas

necessitam, sem terem de recorrer (ou pelos me-

nos na sua totalidade) à rede elétrica de serviço pú-

blico (RESP), baseada em tecnologias de produção

renováveis ou não renováveis.

A figura seguinte mostra um exemplo ilustrativo

do modelo de funcionamento de uma unidade de

produção de autoconsumo.

A unidade de produção (UPAC), instalada no pró-

prio local de consumo, produz energia elétrica

injetada instantaneamente para preferencialmente

satisfazer as necessidades de consumo, sendo o

excedente produzido injetado na RESP, evitando

assim o seu desperdício.

RESPContadorUPAC

UPAC = 5 kW Contadorbidirecional

1

2

3

4

UPAC. Potência 5kW (20x Painéis 250W). Investimento (s/IVA): €8.750

Instalação de Consumo. Consumo 20.113kWh (Pot. 17,35kVA). Tarifa Tri-horária (longa utilização) . Ponta €0,2131 / kWh+IVA . Cheio €0,1233 / kWh+IVA . Vazio €0,0767 / kWh+IVA. Gasto anual (sem UPAC) €2.563 (Referente apenas a kWh consumidos)

VAZIO

CHEIO

Consumo Produção

6.032

14.080 7.523

87

Tarifa Média UPAC €0,148 / kWhTIR: 12,72% / Payback: Ano 8

Breakdown (kWh)

Inj. RESP

Autoconsumo

O Horizonte 2020 – Programa-Quadro Comunitá-

rio de Investigação & Inovação, com um orçamen-

to global superior a 77 mil milhões de euros para

o período 2014-2020, é o maior instrumento da

Comunidade Europeia especificamente orientado

para o apoio à investigação, através do cofinan-

1 Equipamento de contagem da totalidade de energia produzida na UPAC

2 Equipamento de contagem (i) do excedente da energia produzida pela UPAC e (ii) da energia consumida da RESP

Eletricidade UPAC

Eletricidade RESP

Eletricidade UPAC

Eletricidade RESP

De seguida apresenta-se um exemplo de aplica-

ção de autoconsumo (Fonte DGEG), supondo um

consumidor comercial de 17,35 kVA com UPAC de

5 kW.

PRESSUPOSTOS

ciamento de projetos de investigação, inovação e

demonstração.

A liderança Industrial é um dos pilares do H2020

mais diretos no apoio operacional à indústria.

Esteja atento!

Vale a pena dar o passo em frente!

/10 /11

ISO 9001:2015 Uma oportunidade para simplificar e valorizar o seu Sistema de Gestão da Qualidade

Sónia SilvaSustentabilidade

Atravessamos uma era de rápidas transformações

sociais e tecnológicas, com impactes significati-

vos globais. De acordo com o processo normativo

da ISO – International Organization for Standardiza-

tion e com uma periodicidade de cinco anos, as

normas são submetidas a um processo de revisão

para assegurar que se mantêm atualizadas.

O processo de revisão da ISO 9001:2008, iniciado

pelo Comité Técnico ISO/TC 176, tem como ob-

jetivo estratégico absorver a evolução registada

ao nível dos sistemas de gestão e das tecnolo-

gias, para que as organizações disponham de um

conjunto de requisitos estáveis para os próximos

10 anos, refletindo as mudanças no ambiente

em que é usada e assegurando que a mesma se

mantém adequada à sua finalidade, isto é garantir

confiança na “capacidade da organização para, de

forma consistente, proporcionar produto que vá

ao encontro dos requisitos do cliente, estatuários

ou regulamentares”.

Os requisitos da ISO 9001 foram reestruturados

por forma a refletir as mudanças num ambiente

cada vez mais complexo, exigente e dinâmico em

que as organizações operam, de modo a facilitar

uma implementação eficaz pelas organizações, e

a proporcionar uma avaliação de conformidade

com valor acrescentado, aumentando a confiança

dos clientes nos sistemas de gestão.

Como resposta à proliferação no desenvolvimen-

to de Sistemas de Gestão e para melhorar a con-

sistência e o alinhamento das diferentes normas

de gestão, a ISO decidiu, nesta revisão, normalizar

uma estrutura com texto e definições comuns a

todos os sistemas de gestão. Esta nova proposta

é apresentada no Anexo SL.

No futuro próximo todas as normas de sistema de

gestão terão uma estrutura de alto nível e textos

comuns, coerentes e compatíveis, com a mesma

estrutura e “conteúdo” respeitando esta aplica-

ção. Este pode ser o começo do fim do conflito,

da duplicação, confusão e mal-entendido das di-

ferentes normas. É um desafio para os administra-

dores, consultores e auditores para que pensem a

gestão das organizações de forma holística.

A nova estrutura não vai, por si só, melhorar as

normas de forma significativa. No entanto, deve

tornar mais fácil, para qualquer organização, apli-

car mais de uma norma em algum momento no

seu sistema de gestão, a fim de atender a múlti-

plos objetivos. A finalidade maior dessa mudança

é atender, portanto, à tendência de aplicação de

sistemas integrados de gestão. Portanto as orga-

nizações que implementaram, ou irão implemen-

tar um sistema integrado que abrange diferentes

normas, são aquelas que terão mais benefícios

com a adoção desta estrutura e texto comum.

O Anexo SL apresenta sete cláusulas e segue de

um modo geral a abordagem PDCA – Plan, Do,

Check, Act.

/10

Cláusula 5Liderança

Cláusula 6Planeamento

PLAN

Cláusula 4Contexto da organização

Cláusula 8Operações

DO

Cláusula 9Avaliação do desempenho

CHECK

Cláusula 10Melhoria

ACT

«O processo de revisão da ISO 9001 aproximará ainda mais esta norma aos atuais modelos de negócio das organizações e contribuirá para uma implementação mais eficaz da abordagem por processos.»

ESTRUTURA DO ANEXO SL AbORDAgEM PDCA

/12 /13

A revisão da norma ISO 9001, que está prevista ser

publicada em Novembro de 2015, não vai alterar

a sua essência, i.e. a melhoria contínua no de-sempenho das organizações e a garantia da satisfação dos seus clientes.

O estado atual do processo de revisão da ISO 9001

A revisão da ISO 9001 deve passar em breve para

o estádio FDIS (Final Draft International Standard).

A programação a 3 anos tem em consideração a

necessidade de um diálogo amplo com as partes

interessadas incluindo, mas não se limitando a,

setores específicos cujas normas de requisitos são

baseadas na ISO 9001, organizações atualmente

certificadas ISO 9001:2008, organismos de certi-

ficação, organismos de acreditação e entidades

reguladoras. Tendo em vista o impacto significa-

tivo potencial decorrente das alterações, estão a

Estrutura da futura ISO 9001:2015 e algumas revisões importantes

A figura seguinte representa, de um modo esque-

mático, a nova estrutura prevista para a ISO 9001.

4 Contexto da Organização

6Planeamento

para o SgQ

Clie

nte

e ou

tras

par

tes i

nter

essa

das r

elev

ante

s Cliente e outras partes interessadas relevantes

9Avaliação

de Desempenho

8 Operações

5 Liderança

7Suporte

10Melhoria

A mudança de Ação Preventiva para “Riscos e

Oportunidades” (Clausula 6.1) é um exemplo da

evolução no sentido do modo de pensar da ges-

tão e da abordagem das organizações, ou seja,

sem referir a designação, o conceito permanece.

Os princípios de Gestão da Qualidade (PGQ)

foram reduzidos de 8 para 7. Foi eliminado o prin-

cípio de abordagem da gestão como um Sistema.

Sistemas e processos foram fundidos num novo

princípio a Abordagem por Processos, que se

refere à gestão de processos inter-relacionados.

Um sistema é a gestão de processos inter-re-lacionados.

Em síntese, o processo de revisão da ISO 9001

vem reforçar a abordagem por processos e dimi-

nuir a intensidade documental. Introduz também

os conceitos de “Pensamento baseado no risco”,

“Partes Interessadas”, “Controlo da Mudança”,

“Gestão do Conhecimento”, entre outros, o que

aproximará ainda mais a ISO 9001 aos atuais mo-

delos de negócio das organizações e contribuirá

para uma implementação mais eficaz da aborda-

gem por processos.

Passam a listar-se as principais alterações:

O Manual da Qualidade deixa de ser um requi-

sito obrigatório, mas nada impede que a organi-

zação o formalize. O novo requisito “informação

documentada” permite maior liberdade sobre o

modo como pode ser implementado. Cada orga-

nização deverá em função do contexto, dos riscos

e oportunidades determinar qual o nível de do-

cumentação adequado para atingir os objetivos e

fornecer de uma forma consistente bens e servi-

ços conformes e satisfazer os seus clientes.

O Representante da Gestão já não é um cargo

específico, mas é requerido que a gestão nomeie

alguém da gestão de topo com as funções e

responsabilidades do Representante da Gestão

(Clausula 5.3).

ser desenvolvidos trabalhos de verificação e

validação de acordo com a nova norma em

organizações voluntárias em diferentes partes

do mundo.

O cronograma proposto para o desenvolvi-

mento da “ISO 9001:2015” é apresentado na

figura abaixo:

Visão, Missão e Plano Estratégico

da SC2

Revisão dos Princípios de Gestão

da Qualidade

Inquérito Online

Artigos “Future Concepts”

“Anexo SL” das Diretivas ISSO

Elaboração da especificação de

Projeto

JUN. 2012 AbR. 2013 NOV. 2014DEZ. 2012 MAR. 2014 JAN. 2015 SET. 2015

Aprovação da especificação de

Projeto

Versão CD para comentários e

votação

Versão DIS para votação

Draft da versão FDIS

Versão FDIS para votação

Publicação

Atividades de verificação e validação

Ligação com IAF e ISO/CASCO relativamente à transição

Interações com a SC1 (ISSO 9000) sobre terminologia

CRONOgRAMA DE DESENVOLVIMENTO ISO 9001:2015

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Devido ao crescimento reduzido da economia

e dos desequilíbrios económicos, as empresas

portuguesas devem ter consciência que cada

vez mais é necessário melhorar continuamente a

qualidade dos seus produtos e serviços, enquanto

operam em paralelo uma gestão de custos ade-

quada ao contexto em que vivem.

Manter a competitividade e manter os clientes

fiéis à organização, deve ser o pensamento pri-

mordial das organizações: fazer mais com menos!

Qualidade é acertar à primeira no prazo pre-visto, sempre, porque fazer de novo custa dinheiro. J. Oakland

A gestão de custos é uma ferramenta indispen-

sável de apoio à gestão de topo no planeamen-

to, controlo e tomada de decisão nas operações

internas. Estabelece a ligação entre as ações to-

madas e os resultados, apoiando a definição e

determinação de uma estratégia.

O conceito “custos da qualidade” ainda suscita

algumas dúvidas e é por vezes mal interpretado

pela gestão de topo, pois existe a ideia pré-con-

cebida que quando se investe na qualidade existe

um aumento de custos. Mais qualidade, mais cus-

tos associados”, é uma expressão que não corres-

ponde à realidade, aliás é exatamente o oposto!

Este conceito foi pela primeira vez abordado por

Juran em 1951, no livro “Quality Control Handbook”,

onde definiu custos da qualidade como os custos

associados a falhas na produção que originam

retrabalho, desperdício e perda de produtividade,

que não existiriam se fosse produzido correta-

mente à primeira.

Para Feigenbaum, os custos da qualidade estão

relacionados e associados às ações tomadas para

Não poupe na qualidade

Sara AbreuSustentabilidade

definição, prevenção e controlo da qualidade,

assim como para garantia, requisitos de seguran-

ça, falhas de produção e falhas após entrega ao

cliente. Para outros autores, como Crosby e Mason

os custos da qualidade estão relacionados com a

conformidade ou não conformidade com os re-

quisitos especificados para o produto ou serviço.

No sentido de ajudar a definir as bases para a

quantificação dos custos da qualidade, o Instituto

Português da Qualidade (IPQ) criou a norma NP

4239-1994 – Bases para a Quantificação dos Custos

da Qualidade, que apresenta o seguinte esquema

de classificação:

Custos para a obtenção da

qualidade

Custos da qualidade

Custos da não qualidade

Custos de falhas internas

Custos de falhas externas

Custos de prevenção

Custos de avaliação

Custos de avaliaçãointerna

Custos de avaliaçãoexterna

De acordo com esta abordagem, os custos para a

obtenção da qualidade dividem-se em dois tipos

de custos, correspondendo à soma dos custos da

qualidade, isto é, a conformidade com os requisi-

tos, com os custos da não qualidade, que corres-

pondem à não conformidade com os requisitos,

tendo em consideração que as ações necessárias

para os prevenir ou corrigir também são conside-

radas como custos.

«As organizações devem fortalecer e aperfeiçoar os seus processos, por exemplo através de ferra-mentas da qualidade, para entender a origem das falhas e mudar e/ou adaptar no sentido de reduzir, ou até eliminar, as ocorrências que geram os baixos desempenhos.»

/14

/16 /17

Analisando os custos da qualidade, podemos

entender que estes dizem respeito às atividades

necessárias para obter a adequação ao uso, e os

custos da não qualidade estão associados aos

custos das deficiências e/ou falhas para com os

requisitos. Após análise dos custos da qualidade

e não qualidade, estes dois dividem-se em quatro

tipos de custos:

O estudo da relação e distribuição entre estes

custos permite perceber que ferramentas e/ou

métodos utilizar para melhor otimização destes

custos.

O gráfico abaixo apresentado é um dos modelos

mais utilizados e conhecidos no estudo da inter

-relação entre os custos com o nível de conformi-

dade.

Custos da Qualidade

Custos da Não Qualidade

Custos dePrevenção

Custos deFalhas Internas

· Implementação, manutenção e desenvolvimento do Sistema de Gestão da Qualidade

· Formação

· Avaliação de fornecedores

· Planeamento do controlo do processo

· Substituição de materiais e/ou reparações dos produtos

· Implementação de ações corretivas

· Produtos inviáveis de recuperação

· Paragem de equipamentos e máquinas por falta de manutenção, por exemplo.

· Calibração de equipamentos

· Inspeção de matérias-primas rececionadas

· Ensaios laboratoriais

· Auditorias ao produto ao longo do processo

Fig.1

Fig.2

Período de verificação/controlo

· Tratamento de Reclamações

· Devoluções ou anulação de faturas

· Atrasos de entrega

· Conceder descontos a clientes por falhas

Custos deAvaliação

Custos deFalhas Externas

Cust

os

Nível de Conformidade

Custos totaisda qualidade

Custos de avaliação e prevenção

Custos de falhas

Ponto Ótimo

O entendimento destas inter-relações ajuda a per-

ceber que o investimento na qualidade ou em

ferramentas de controlo, prevenção, e verificação

ajudam a reduzir as falhas e os seus respetivos

custos.

No entanto entre estes dois custos existe um

ponto ótimo. Este ponto ótimo significa o ponto

mais rentável para a organização, ou seja, a orga-

nização pode procurar investir na perfeição e na

inexistência total de falhas, mas acaba por não

compensar financeiramente, gastando mais do

que vai obter.

No seguinte esquema apresenta-se um exemplo de

um processo de produção de molas de aço e inox.

1

1

Receção de

matérias primas

Maquinar Esmerilar Temperar Embalagem/Expedição

2

2

4

4

3

3

5

5

Neste exemplo, consideramos que o processo

tem 5 etapas de produção. Inicia-se pela receção

de matérias-primas, de seguida procede-se à ma-

quinação das molas, esmerilar, temperar e termi-

na com a embalagem e expedição das molas.

Na fig.1 considera-se que a organização apenas

realiza uma verificação de controlo às molas no

final do processo de produção. Neste caso se se

detetar algum defeito ou não conformidade nas

molas, haverá a necessidade de corrigir e retra-

balhar o produto, aumentando os custos da não

qualidade e provavelmente influenciar o prazo de

entrega ao cliente.

Uma solução que as organizações podem e de-

vem tomar é proceder à monitorização e verifica-

ção das molas em várias etapas do processo ou

até mesmo durante todo o processo produtivo.

Na fig. 2, procede-se à verificação em diversas

etapas do processo. Assim, na deteção de defei-

tos pode-se proceder logo a correções e tomar

as ações mais apropriadas para evitar a sua reo-

corrência.

As vantagens de termos vários pontos de verifica-

ção e controlo são um menor tempo de retraba-

lho no caso de deteção de falhas, menor custos

para a reparação do produto, entre outros bene-

fícios.

Os japoneses acreditam que as organizações de-

vem fortalecer e aperfeiçoar os seus processos,

por exemplo através de ferramentas da qualidade,

para entender a origem das falhas e mudar e/ou

adaptar no sentido de reduzir, ou até eliminar, as

ocorrências que geram os baixos desempenhos.

Um sistema de gestão da qualidade adequada-

mente implementado e mantido, vem ajudar as

organizações nestes aspetos, com requisitos de

monitorização e medição.

O requisito 8.2.3 - Monitorização e medição dos

processos, da norma ISO 9001:2008, define que os

processos devem ser medidos e monitorizados,

para demonstrar a aptidão para atingir os resul-

tados planeados: é aqui que estão associados os

custos relativos à qualidade.

A redução ou eliminação de falhas, é uma das

muitas razões porque esta norma é uma referên-

cia a nível mundial para as organizações.

Em Portugal, de acordo com o site da ISO (Inter-

national Organization for Standardization), existiam

7.041 empresas certificadas pela ISO 9001 em

/18 /19

2013, tendo esse número aumentado 5.87% rela-

tivamente a 2012. Nota-se assim que existe uma

maior consciencialização para a importância e

benefícios da qualidade e dos sistemas de gestão.

A implementação de um sistema de gestão efi-

ciente e eficaz é uma mudança profunda nas

organizações, a começar pela gestão de topo,

trazendo benefícios no desempenho, e influen-

ciando positivamente todos os aspetos da orga-

nização.

Algumas das vantagens de implementar um siste-

ma de gestão são:

• Ferramenta de marketing e melhoria da ima-

gem organizacional;

• Substituição de práticas e métodos inadequa-

dos por procedimentos harmonizados;

• Melhoria na definição e atribuição de responsa-

bilidades e autoridades;

• Aumento da satisfação do cliente;

• Acesso a novos mercados;

• Definição de objetivos e indicadores organiza-

cionais: definição e conhecimento de estratégias

de negócio;

• Eficiência e melhoria no desempenho interno;

Neste momento a norma ISO 9001 encontra-se

em revisão, DIS ISO 9001:2015, e espera-se que

com as alterações já anunciadas o processo de

implementação seja mais acessível e próximo dos

atuais modelos de negócio das organizações.

Por isso não poupe esforços na Qualidade!

Os Limites da Responsabilidade Ambiental

/19

Carla SantosSustentabilidade

«A maioria das empresas não possui conhecimen-tos, nem recursos capazes de aferir os seus próprios riscos ambientais, o que tem motivado o estabele-cimento de muitas garantias financeiras por força da obrigação decorrente de processos de certifi-cação ou auditoria ambiental sem atender a um compromisso de melhoria ambiental sustentada.»

/20 /21

Nós, a Europa e o desenvolvimento sustentável

A forma como produzimos e consumimos está

a contribuir para muitos dos atuais problemas

ambientais, como o aquecimento global, a po-

luição, a exaustão dos recursos naturais e a perda

de biodiversidade. O impacto do nosso consumo

faz-se sentir em todo o mundo: a União Europeia

depende das importações de energia e de re-

cursos naturais, e uma parte cada vez maior dos

produtos consumidos na Europa são produzidos

noutras regiões do mundo.

Consumir e produzir de forma sustentável signi-

fica utilizar os recursos naturais e a energia com

mais eficiência e reduzir o impacto ambiental. No

fundo, trata-se apenas de produzir e utilizar pro-

dutos e serviços de uma forma menos prejudicial

para o ambiente, desfrutando simultaneamente

de uma melhor qualidade de vida.

Historicamente o conceito de Desenvolvimen-to Sustentável surge associado ao Relatório de

Brundtland (1987), onde constam os artigos “O

Nosso Futuro Comum” e “Desenvolvimento Susten-

tável”, sendo pela primeira vez apresentada uma

definição mais elaborada do conceito de Desen-

volvimento Sustentável, como o “desenvolvimento

que satisfaz as necessidades presentes, sem compro-

meter a capacidade das gerações futuras satisfaze-

rem as suas próprias necessidades”.

Embora seja um conceito amplamente utilizado,

não existe uma definição unívoca do que é o de-

senvolvimento sustentável, dando origem a inter-

pretações que se baseiam num equilíbrio entre

os 3 eixos fundamentais do conceito de susten-

tabilidade, que são o crescimento económico,

a preservação ambiental e a igualdade social.

SustentabilidadeCorporativa

CrescimentoEconómico

ECONÓMIC

A

AMBIENTAL

SOCIAL

ProteçãoAmbiental

Comunidade e Equidade

Neste âmbito foram desenvolvidas Estratégias de

Desenvolvimento Sustentável (EDS), que a nível

da união europeia possuem 4 áreas prioritárias de

atuação, designadamente, combate às alterações

climáticas, gestão de recursos naturais, limitação

de riscos para a saúde pública e transportes sus-

tentáveis.

A nível nacional, e sucintamente, a Estratégia Na-

cional do Desenvolvimento Sustentável (ENDS)

para o Horizonte 2014-2015 tem como metas co-

locar Portugal num patamar de desenvolvimen-

to económico mais próximo da média europeia,

melhorar a posição do País no Índice de Desen-

volvimento Humano e reduzir o défice ecológico

em 10%. Estas metas são alcançadas através de políticas e medidas do Estado (a nível cen-tral e a nível local) das empresas e dos cida-dãos. Para o efeito, são disponibilizados fundos

comunitários, como por exemplo, o PDR 2020 e o

Portugal 2020 (em fase de divulgação), que visam

apoiar projetos de investimento económico, as-

segurando a compatibilidade dos investimentos

com as normas ambientais em vigor, preservando

assim e melhorando o meio ambiente.

Responsabilidade ambiental – um compromisso com base no princípio do poluidor-pagador

Neste contexto, as organizações devem adotar

princípios e práticas de atuação responsável na

sua gestão estratégica, que incluam os pilares

económico, ambiental e social, assim como ter

em consideração as exigências legais ambientais

aplicáveis à sua atividade. Neste campo, destaca-

se do panorama jurídico nacional o Regime Jurí-

dico da Responsabilidade por Danos Ambientais

(Decreto-Lei n.º 147/2008, de 29 de Julho). Este di-

ploma legal que transpôs a Diretiva n.º 2004/35/

CE, de 21 de Abril, aprovou, com base no princí-pio do poluidor-pagador1, o regime relativo à

responsabilidade ambiental aplicável à preven-ção e reparação dos danos ambientais.

Os custos da (não) responsabilidade ambiental

Este diploma estabelece também no seu artigo

22º, a obrigação de constituição por parte das

empresas, de garantias financeiras que visem de

modo preventivo, a cobertura de um conjunto de

danos ambientais provocados pelo próprio ope-

rador no exercício das suas atividades.

Por “dano ambiental” entende-se os danos causa-

dos às espécies e habitats naturais protegidos, à

água e ao solo.

As atividades abrangidas pela garantia financeira

obrigatória são as listadas no anexo III do citado

diploma legal, sendo esta obrigação exigida des-

de 1 de Janeiro de 2010.

No entanto, o que atualmente se verifica, é que

a maioria das empresas potencialmente poluido-

ras ainda não estão conformes com a legislação e

ainda não constituíram qualquer tipo de garantia

financeira. Outras, possuem garantias financeiras

com valores abaixo do razoável para os poten-

ciais riscos que a sua atividade representa. Outras

ainda, alimentam garantias financeiras desmesu-

radas, fomentadas por soluções propostas por

agentes financeiros ou de seguros, e não funda-

mentadas numa análise técnica do risco ambien-

tal, que permita o estudo de outras soluções e

sua adequação à melhoria contínua da gestão

ambiental da empresa.

Além disso, a maioria das empresas não possui

conhecimentos, nem recursos capazes de aferir

os seus próprios riscos ambientais, o que tem

motivado o estabelecimento de muitas garantias

financeiras por força da obrigação decorrente de

processos de certificação ou auditoria ambiental

sem atender a um compromisso de melhoria am-

biental sustentada.

Embora seja difícil em tempos de crise despen-

der de um montante por vezes avultado, que

poderá representar um esforço financeiro signi-

ficativo que nem todas as empresas estarão em

condições de suportar, os gestores deverão estar

conscientes que a aplicação do regime é econo-

micamente mais vantajoso. É economicamente

mais dispendioso remediar do que prevenir, na

medida em que o custo das medidas necessárias

para evitar a ocorrência do dano é geralmente

inferior ao custo das medidas necessárias à sua re-

paração. Como um bom exemplo, temos o caso

da explosão da plataforma da BP a 20/04/2010 e

consequente derrame, com custos de limpeza na

ordem de 17,2 mil milhões de dólares!

1 Segundo o princípio do «poluidor-pagador», o operador que

cause danos ambientais ou crie a ameaça iminente desses

danos deve, em princípio, custear as medidas de prevenção

ou reparação necessárias.

/22 /23

Na verdade, e após 6 anos da entrada em vigor

do Regime Jurídico da Responsabilidade por

Danos Ambientais, ainda se encontra em estudo

pela APA (Agência Portuguesa do Ambiente) a es-

pecificação de uma análise simplificada do risco,

assim como a determinação do valor da garantia

financeira a prestar nos casos em que o risco de

dano ambiental das atividades exercidas for ne-

gligenciável.

Neste cenário, é evidente a falta de capacidade

de inspeção das entidades fiscalizadoras (APA,

IGAMAOT e SEPNA), o que resulta na existência

de vários operadores a atuar ilegalmente. Uma

eventual intensificação das ações de fiscalização

às empresas potencialmente poluidoras, impor-

tante pela sua componente preventiva, poderia

aumentar o grau de proteção destas empresas

perante a possibilidade de ocorrência de um si-

nistro com danos ambientais, e também uma

maior consciencialização em relação aos riscos

com possível impacto na própria continuidade da

empresa.

Todavia, o que se verifica é que a fiscalização só

acontece quando o dano já ocorreu e não antes,

com todos os prejuízos que daí decorrem, como

no recente caso do surto epidemiológico da Le-

gionnela verificado em Vila Franca de Xira. Infeliz-

mente é a ocorrência de sinistros que desperta,

muitas vezes, a consciência dos gestores para a

dimensão do risco a que estão expostos ou a que

expõem a população.

Apesar de existir um Regime Jurídico de Respon-

sabilidade Ambiental desde 2008, falta concluir a

sua regulamentação para que a sua implemen-

tação seja mais eficaz, além da falta de uma ver-

dadeira fiscalização ambiental, que certamente

Breves e Legislação

Formação Academia VLM

Implementação da Marcação CEO prazo limite para a implementação da Marca-ção CE da EN 16153:2013 - Transmissão luminosa em placas planas de policarbonato (PC) multi-camada, para uso interno e externo em cober-turas, paredes e tetos - Requisitos e métodos de ensaio, é 01.01.2015.

Licenciamento Ambiental – Novo Prazo: 7 de julho 2015Aproxima-se, a passos largos, o prazo de 7 de Julho de 2015 para as novas empresas que es-tão abrangidas por licenciamento ambiental, de acordo com o Decreto-Lei n.º 127/2013 de 30 de Agosto.

No que se refere à PCIP, o Regime de Emissões Industriais, contempla um alargamento de âm-bito a novos setores de atividade e introduz também alterações na redação dada a catego-rias já abrangidas por este regime perante o an-terior quadro legal acima identificado.

Regime Económico e Financeiro dos Recursos HídricosSabia que, de acordo com a Lei n.º 82-D/2014, para as instalações que estejam abrangidas pelo PCIP, ou que detenham certificação EMAS ou da família 14000, as taxas de utilização dos recursos hídricos, serão reduzidas entre 5 a 25%?

/23

evitaria a ocorrência de novos danos ambientais.

Está presente o objetivo de prevenir uma ameaça

sobre a ocorrência de danos ambientais, obede-

cendo à lógica de “mais vale prevenir do que remediar”.

Destaque Seminários Academia VLM

QUALIDADECURSO / Interpretação da nova norma ISO 9001:2015 CURSO / Auditorias Internas a Sistemas de Gestão da QualidadeWORKSHOP/ Gestão de Risco – perspetiva da nova ISO 9001:2015CURSO /Workshops Six Sigma (simulação prática - COMBAT)CURSO / Workshops Lean Combat (simulação prática - COMBAT)

AMBIENTECURSO / Interpretação da nova norma ISO 14001:2015 CURSO / Conformidade Legal em Matéria de AmbienteWORKSHOP / Avaliação de Impactes AmbientaisWORKSHOP / Gestão de ResíduosCURSO / Produtos Químicos: Regulamento REACH e Regulamento CLP

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