Ano 04 - Edição 13

Está chegando a hora: eSocialvai sair do papel!

Conectando o RH com o futuro

Governo mantém cronograma e confirma que ambiente de testes será liberado em julho deste ano.

A Oi, uma das maiores empresas de telecomunicações do país, conta com soluções da LG lugar de gente para deixar a gestão de pessoas cada vez mais digital.

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LNesta edição, novamente trazemos informações sobre o eSocial. Afinal, o tempo está passando e o governo dá indícios consistentes de que o crono-grama irá se cumprir. Além da liberação dos leiautes no final de março, em entrevista exclusiva à LG lugar de gente, o Supervisor do eSocial na Receita Federal, Samuel Kruger, afirma que o projeto não sofrerá mais adiamentos.

Outro assunto que vem tirando o sono de empresas e trabalhadores é a reforma trabalhista. O que muda para o RH, caso ela seja aprovada? Conver-samos sobre isso com o Advogado Trabalhista do escritório Mattos Filho Advogados, Solon Cunha. Para ele, é essencial acompanhar de perto as nego-ciações coletivas e entender melhor como funcionarão as jornadas flexíveis de trabalho.

Já no Bate-papo Profissional, o Sócio-fundador do Grupo Algar, Luiz Alberto Garcia, conta como foi o início da sua trajetória até a consolidação da marca Algar no país. Uma história marcada por empreendedorismo e liderança. Em Benchmarking, temos a entrevista da Gerente de Capital Humano da Vexia, Joceline Valentim, que explica como a companhia desenvolveu o processo de avaliação de desempenho e quais resultados estão sendo obtidos, após a automatização dessa atividade.

Outro tema que está preocupando as empresas é o aumento da depressão no ambiente de trabalho e, consequentemente, o crescimento do absenteísmo. Falamos mais sobre isso na editoria de Pesquisa.

Espero que aprecie essa edição. Boa leitura!

Ano 04 nº 13 - abril de 2017A Huma é uma publicação trimestral da LG lugar de gente distribuída gratuitamente para seus colaboradores, clientes e outras empresas do mercado. Presidente do Conselho de Administração: Gustavo TeixeiraPresidente: Daniela MendonçaGerente de Comunicação: Flaviane PaivaEdição e Diagramação: AMP PropagandaRedação: Mayara Oliveira e Caroline FernandesTiragem desta edição: 6.800 exemplaresImpressão: Gráfica FormatoContato: (62) 3928-9010

EXPEDIENTE

Flaviane PaivaGerente de Comunicação

Mais que estar entre os 100 Melhores Fornecedores

para RH, este ano, a LG lugar de gente recebeu

o título de “Empresa do Ano”, além de ter sido

a mais bem avaliada na categoria “Soluções para RH”.

Reconhecimentos que somam a outro título

que carregamos com muito orgulho:

o de maior empresa brasileira especializada

em tecnologia para gestão de pessoas do país.

Porque de gente e tecnologia,

a LG lugar de gente entende.

O RECONHECIMENTO DE “EMPRESA DO ANO”.

Agente

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Dentre as várias mudanças na legislação traba-lhista apresentadas pelo governo federal, um dos pontos mais criticados é com relação ao banco de horas. A proposta do governo é que o pagamento de horas extras seja regulamen-tado através de negociações coletivas entre empresas e sindicatos. Isso pode significar, por exemplo, a adoção em massa do regime de banco de horas.

Além da flexibilização na negociação do pagamento das horas extras, o governo propõe ainda que cada hora trabalhada além da jornada regular tenha o acréscimo de 50% também no banco de horas. Hoje, se um funcionário faz uma hora extra e recebe em dinheiro o tempo adicional traba-lhado, ele tem direito a receber, no mínimo, 50% a mais do valor de sua hora. Mas esse acréscimo não ocorre com o banco de horas. Para o advogado trabalhista Wagner Gusmão, essa medida faz sentido: “Na Constituição,

Um em cada cinco trabalhadores brasileiros mudaria de emprego para trabalhar mais perto de casa, mesmo que fosse para ganhar menos ou assumir um cargo inferior. Os dados são da pesquisa “Mobilidade Alelo” realizada em 2016 pela Alelo, empresa do setor de cartões pré-pagos, e pelo Ibope Conecta, plataforma web do Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (Ibope).

O levantamento entrevistou 2.450 trabalhadores no país e mostrou que, caso a vaga fosse para trabalhar perto de casa, 22% dos respondentes mudariam de emprego com certeza, 43% talvez iriam e 35% não mudariam. Os principais motivos apontados pelos entrevistados são o tempo gasto para se deslocar e a distância percorrida. Nas principais capitais do país, os profissionais gastam em média 40 minutos para chegar ao trabalho e percorrem cerca de 16 quilômetros.

Com informações da Revista Melhor

Banco de horas pode valer mais

a hora extra vale 50% a mais, no mínimo. Por que no banco de horas vale uma por uma?”.

Por outro lado, a mudança vem sendo questionada pelas empresas por onerar a relação trabalhista. Izabela Rücker Curi, que advoga na área empresarial, acredita que se a proposta for imple-mentada corre-se o risco de afastar investidores internacionais. “As empresas estrangeiras têm usado muito banco de horas. Se essa mudança ocorrer, haverá uma sobrecarga econômico-financeira para os empresários”, reforça ela.

O projeto de lei 6787/16, com essas e outras propostas, está sob análise de uma comissão especial da Câmara dos Deputados.

Com informações do Jornal Contábil

Trabalhar perto de casa atrai funcionários

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Banco de horas pode valer mais

Desempenho em focoVexia investe em soluções de avaliação de desempenho para aumentar assertividade das ações de desenvolvimento realizadas na companhia

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Joceline Valentim é Gerente de

Capital Humano da Vexia

Não é novidade que a avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais importantes para a gestão de pessoas. Por meio dela, é possível diagnosticar e analisar as entregas e o comportamento de cada colaborador. Os resultados obtidos através de um processo bem estruturado podem ajudar os líderes e a alta direção na tomada de decisão, pois permitem identificar as competências fortes e aquelas que precisam ser desenvolvidas. Também demonstra o nível de conhecimento do colaborador e se existe necessidade de investir em treinamento.

A Harvard Business Review, revista especializada em negócios da Universidade de Harvard, publicou, em outubro de 2016, dados de uma pesquisa realizada com 650 gerentes e diretores de companhias brasileiras de diversos segmentos sobre a percepção dos colaboradores em relação à avaliação de desempenho. De acordo com o estudo, 76% das empresas participantes fazem o processo com uma frequência semestral ou anual. Entretanto, apenas 65% dos entrevistados reconhecem o interesse dos gerentes em mensurar seu desenvolvimento.

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Por compreender a importância de acompanhar o ciclo dos seus profis-sionais, a Vexia, empresa especializada em serviços de outsourcing, vem intensificando os investimentos em avaliação de desempenho. Desde 2006, a organização começou a trabalhar com acompanhamento e avaliação de competências.

A Gerente de Capital Humano, Joceline Valentim, que implantou o processo na companhia, explica como foi a expe-riência. “Nesta época, o Capital Humano da Vexia começou a fazer a avaliação de competências apenas com os líderes, cerca de 50 pessoas, e de metas com

Por que investir na avaliação de desempenho?

Fechando o cicloAtualmente, com a solução da LG lugar de gente, o ciclo de avaliação de desempenho na Vexia é dividido em três etapas. Confira abaixo quais são:

PASSO 1No início do ano, líder e liderado acordam as metas e os pesos atribuídos a cada uma delas.

PASSO 2Em agosto, os desafios são revistos, permi-

tindo que sejam feitos pequenos ajustes em decorrência de imprevistos durante o

percurso, como cancelamento de projetos, mudança de cargo, dentre outros.

todos os profissionais. Enviávamos por e-mail um formulário para os gestores de cada colaborador e eles preenchiam, assinavam e devolviam o documento impresso. Após essa etapa, as infor-mações eram transferidas para uma planilha e os materiais arquivados. No final do ano, era necessário comparar os resultados aos objetivos. Na avaliação 360°, o trabalho era imenso, pois era necessário comparar as diversas análises (autoavaliação, pares, líder e subordinados). Assim, fazíamos transferência de dados de uma tabela para outra e estávamos sujeitos a perda de informações importantes”, afirma Joceline Valentim.

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PASSO 3Já em janeiro do ano seguinte, é mensurado o alcance das metas e ministrado feedback presencial. Os colaboradores passam pela avaliação 360°, ou seja, dos líderes, pares, subordinados e de si próprios. A partir desse momento, cria-se o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Segundo Joceline, a utilização da plataforma deu mais autonomia para os gestores e tornou o processo mais transparente para os funcio-nários. “Agora, eles conseguem ter uma visão completa do desempenho de sua equipe. Os colaboradores também são inclusos no processo de definição de metas e possuem acesso ao histórico para acompanhar seu desenvolvimento”, afirma a gerente.

Em 2012, a gestão de desempenho tomou uma proporção maior dentro da companhia. A área de Capital Humano constatou que as planilhas já não atendiam às necessidades, conforme ressalta Joceline.

“O método demandava muito tempo e estava sujeito a erros. Também havia o limitador de não fazermos a avaliação de competências com todos os funcionários. Vimos a necessidade de implantar um sistema informatizado que atendesse o que a empresa acredi-tava”, pontua ela.

Para isso, a Vexia apostou em tecno-logia e decidiu implantar o Gen.te Cresce – Performance para propor-cionar mais agilidade ao RH. A gerente destaca que agora consegue abranger todos os colaboradores. “No início, analisávamos as competências de 50 funcionários. Atualmente, atendemos 420. Aumentamos a qualidade dos rela-tórios e diminuímos o tempo gasto para fazê-los. A plataforma proporcionou ainda a integração de todas as infor-mações necessárias e maior facilidade de acesso. Hoje, por exemplo, consigo acessar os dados de 2012 e 2013. Tudo que preciso está reunido no mesmo lugar”, constata Joceline.

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Para se ter uma ideia da importância do feedback, uma pesquisa realizada pela 15five, companhia americana especia-lizada em liderança, em 2015, apontou que 81% dos mais de mil profissionais entrevistados disseram preferir trabalhar em um local que valorize a comuni-cação aberta a ganhar benefícios, como plano de saúde, cartão fidelidade de academia ou lanches.

Joceline também acredita que o feedback é peça fundamental para reconhecer os feitos, corrigir eventuais falhas e, sobretudo, permitir que ambos, líder e liderado, conheçam as percep-ções um do outro. “A avaliação de

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Desde 2012, a Vexia é cliente da w3, uma empresa LG lugar de gente. Para fazer a gestão da performance de seus colaboradores, a companhia conta com os módulos de Competências, Metas, PDI, Currículo e Sucessão, que compõem o Gen.te Cresce – Performance. Conheça as melhores soluções para avaliação de desempenho através do endereço: www.lg.com.br/hcm ou acesse o QR Code ao lado.

O papel do feedback

desempenho é como um balanço final e não deveria ser surpresa para ninguém, pois os pequenos feedbacks devem ser dados no dia a dia”, pontua ela.

Para as companhias que ainda não possuem um processo formal de avaliação de desempenho e pensam em investir nessa prática, Joceline deixa uma orientação: “Existem diversas metodologias para avaliação de desem-penho. Entenda bem a cultura da sua empresa e busque por aquela que atenda às suas necessidades. Estude, pesquise e faça benchmarking. Assim você vai chegar à ferramenta que mais se adeque à sua organização”.

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Já que cada pessoa interpreta a palavra “crise” do seu próprio jeito, o que ela significa para você? Vivemos em um ambiente corporativo cada dia mais dinâmico, imprevisível, rápido, globa-lizado, menos hierarquizado, multi-geracional, com maior pressão por resultados, com pessoas divididas entre “ser profissional” e “ser humano”, enfim, um ambiente cada vez mais complexo. Portanto, precisamos compreender que lidamos com “crises” o tempo todo: momentos que exigem compro-metimento, novas ideias, abordagens diferenciadas e soluções inovadoras que só uma equipe verdadeiramente empenhada pode entregar. A pergunta que fica então é: como manter a equipe engajada? Aqui vão algumas dicas:

1 – Identidade: todos precisam estar olhando para o mesmo lugar, portanto, o primeiro passo é reforçar a identidade da equipe. É preciso ter claro qual é a missão e o motivo da existência do grupo; sua visão de futuro e os valores que serão traduzidos em atitudes no dia a dia. Preferencialmente, permita que as pessoas participem da construção dessa identidade. Isso tende a aumentar o senso de propriedade e o engajamento.

2 – Confiança: reforce a relação de confiança entre as pessoas. A confiança depende da capacidade de mostrar-se vulnerável, reconhecer suas fortalezas e fraquezas, erros e acertos, porque você sabe que, em vez de “pedirem a sua cabeça”, trabalharemos juntos para que cada um de nós possa melhorar como pessoa e profissional. 3 – Conflito x confronto: eliminar o medo de conflitos, porque conflito é diferente de confronto. Conflito é bom porque é impessoal. Em um conflito, a melhor ideia vence e isso é bom para

todos. Confronto, contudo, é pessoal e, quando um vence, os outros perdem.

4 – Compromisso com as decisões: independentemente da forma como as decisões são tomadas na equipe, é preciso promover uma cultura de compromisso. Garantindo que todos tenham o mesmo entendimento, que saibam o que se espera de cada um, e que se comprometam, mesmo que as decisões sejam contrárias à sua opinião. Uma vez tomada uma decisão, estamos juntos para fazê-la acontecer.

5 – Accountability: estamos acos-tumados a falar sobre engajamento, contudo, mais que engajar-se, cada pessoa da equipe precisa incorporar o senso de dono, empoderar-se de suas responsabilidades, inovar, colaborar, ser protagonista e conquistar os melhores resultados para todos. Isso é Accounta-bility.

6 – Foco: manter o foco no que é prioritário para alcançar resultados. Existem muitas coisas supostamente importantes, mas que pouco agregam aos resultados, portanto, é imprescin-dível estabelecer prioridades e manter o foco naquilo que é verdadeiramente importante para se chegar aonde deseja, afinal, um dos maiores fatores de motivação de uma equipe são os seus resultados.

7 – Reconheça e celebre: comemore cada conquista. Reconheça os pequenos avanços. Um time de futebol comemora a cada gol, assim como o de voleibol a cada ponto conquistado. Isso gera entusiasmo e motivação na equipe, e não existe nada mais poderoso para superar uma crise.

Como superar a crise com a equipe engajada

Por Marco Fabossi

Marco Fabossi é Sócio-diretor e trainer da Crescimentum. Atuou por 25 anos como executivo em empresas nacionais e multinacionais como a Nalco, onde adquiriu profunda experiência na liderança e condução de equipes. É autor do livro “Coração de Líder” e criador e mantenedor do Blog da Liderança.

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A Oi, uma das maiores empresas de telecomunicações do país, conta com soluções da LG lugar de gente para deixar a gestão de pessoas cada vez mais digital

Para os próximos anos, um dos desafios da Oi é dar sequência à digitalização dos processos da operadora. Peça fundamental nesse projeto, a diretoria de Gente e Gestão vem desenvolvendo iniciativas para contribuir com a estra-tégia da empresa. Ela tem a missão de construir uma cultura de alta perfor-mance através dos pilares produtividade, mobilização das pessoas para obtenção de resultados e suporte aos projetos prioritários do negócio.

Conectando o RH com o futuro

Com mais de 70 milhões de clientes no Brasil, a Oi conta com o ecossistema de aproxima-damente 130 mil pessoas, sendo que cerca de 15 mil são colaboradores diretos da empresa. A companhia, que possui operação em mais de 5 mil municípios do país, escolheu a LG lugar de gente como uma de suas fornecedoras de ferramentas de tecnologia para RH. A parceria teve início em 1999, logo após a privatização da Telebrás, e de lá para cá a empresa já passou por várias fusões e aquisições, sempre apoiadas pela LG.

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Brasil Telecom, IG, Paggo Empreendimentos S.A e Amazônia Celular. Essas foram apenas algumas das companhias compradas ou fundidas à Oi durante sua trajetória de 18 anos de mercado. Nesse cenário, cabia ao RH manter a cultura do grupo, fazer a gestão da mudança, reter os talentos, apoiar a transição de sistemas, dentre tantos outros desafios. No entanto, as alterações constantes não foram um problema para a gestão de pessoas da Oi, que sempre contou com o apoio da LG lugarde gente para gerenciar a folha de pagamento de mais de 34 mil pessoas, conforme relata o Gerente de Informações, Controles e Otimiza-ções da Oi, Ricardo Guedes. “Se olharmos, por exemplo, para a fusão com a Brasil Telecom, em pouco tempo nossos processos já estavam unificados. Isso aconteceu graças à flexibili-

Cenário de constantes mudanças dade da ferramenta que permite diversas parametrizações e garante robustez no processamento”, pontua o gerente.

Ricardo reforça também a agilidade com que essas integrações são feitas. “Recen-temente, tivemos a internalização de algumas empresas parceiras de serviços de rede, que fazem a manutenção da operação da companhia. Em menos de 8 meses, foram internalizadas de 10 a 15 mil pessoas para cálculo de folha de pagamento na Oi. Isso não seria possível se, de fato, a gente não tivesse a garantia de que a ferramenta é capaz de absorver esse processamento”, complementa.

Para conseguir atender às estratégias de gestão de pessoal, o RH da Oi, além de receber apoio da Tecnologia da Informação, também conta com a ajuda da Gerência de Informações, Controles e Otimizações, liderada por Ricardo Guedes. Ele explica que essa estrutura é um diferencial da operadora. “O nome da nossa área normalmente não é encontrado nos recursos humanos das empresas. Nós estamos experimentando esse formato, que funciona por meio de três células”, explica.

Ele destaca que a primeira célula olha para o retrovisor constantemente e aprende com o passado, através dos dados e indicadores. “Ou seja, é responsável pela inteligência informa-cional da diretoria e por elaborar os indica-dores que vão subsidiar o processo decisório”, pontua.

Já a segunda célula, de acordo com o gerente, é focada no presente. “O intuito dela é garantir que a estrutura organizacional oficial da empresa permaneça atualizada nos módulos da LG, de forma que os gestores e colabora-

Gestão de alta complexidade

dores estejam devidamente alocados em seus respectivos grupos hierárquicos, permitindo que os fluxos de trabalho automáticos fluam de acordo com as alçadas estabelecidas nas políticas. Outro processo importante conduzido por essa célula é a gestão do headcount, cujo objetivo é acompanhar e controlar diariamente o número de pessoas ativas na companhia, visando cumprir o orçamento”, contextualiza Ricardo.

A terceira célula trabalha principalmente construindo o futuro. “Ela é responsável por olhar sob a ótica de otimizações e soluções sistêmicas, com o objetivo de tornar o RH da Oi cada vez mais eficiente. Com uma abordagem consul-tiva, desafiamos os processos de cada área através de melhorias de processos, pensando sempre na evolução contínua dos nossos sistemas”, completa o gerente.

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Alta performance Autonomia para os colaboradores

Resultados alcançadosSegundo Ricardo, a Oi tem trabalhado muito forte com a gestão de custos, com o intuito de melhorar a performance da organização em termos de estrutura e dimensionamento. “Existem algumas atividades que têm peso maior nesse contexto de diminuição de gastos, como a jornada de trabalho. Por isso, temos atuado com uma redução significativa de horas extras e de sobreaviso, além de acompanhar as entregas, de forma a garantir maior produtividade”, ressalta o gerente. Para suportar essa estratégia, a companhia conta com as soluções da Suíte Gen.te que, para Ricardo, vai muito além da folha de pagamento. “A folha, que é muito robusta, é o núcleo. Mas, de forma geral, a plataforma é flexível e por isso atende as nossas necessidades. Outros módulos também são importantes, por exemplo, o de Cargos e Salários, no qual fazemos parametrizações de grupos hierárquicos, gestão de posições e outras tabelas afins”, explica o gerente.

Outra solução que tem ajudado a empresa a economizar é o Gen.te Agrega - Autoatendimento, o portal de autoatendimento de RH da LG lugar de gente. Na Oi, o Portal de Gente, como é chamado, recebe em média 6 milhões de acessos por ano. “Todos os funcionários possuem contato com esse canal que se tornou um dos principais meios de comunicação entre área de Gente e Gestão e os nossos clientes internos. O software nos permite fazer uma série de segmentações, por isso alguns serviços são direcionados para 100% dos colaboradores e outros apenas para gestores”, reforça Ricardo. O Gerente de Informações, Controles e Otimizações da Oi cita alguns casos de sucesso da ferramenta, utilizada juntamente com o sistema de automatização de processos, o Gen.te Flui – Workflow. Um exemplo é a solicitação de auxílio-creche. “Anteriormente, os colaboradores elegíveis ao benefício precisavam encaminhar os formulários preenchidos via Correios. Isso gerava um alto custo de envio, os documentos demoravam a chegar para o RH, que ainda fazia a análise manualmente e só depois enviava para a folha de pagamento. Com a solução de workflow, criamos um fluxo de trabalho para automatizar esse processo e, através do portal de autoatendimento, o colaborador elegível insere o documento digitalizado, cujos dados irão automaticamente para a folha de pagamento. A digitalização desse processo gerou economia de mais de R$ 300 mil por ano e ainda permitiu que os documentos, antes salvos em meio físico, fiquem arquivados digitalmente”, garante Ricardo.

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Acompanhamento em tempo real

Diferenciais da LG lugar de gente

Ricardo ainda cita o apoio da solução Gen.te Planeja - Orçamento de Pessoal para a companhia. “Já estamos no terceiro ano consecutivo de elaboração do orçamento de pessoal com essa ferramenta. E a evolução nos permitiu compartilhar com os principais diretores e gestores da Oi a responsabilidade pela definição de algumas regras de negócio, como por exemplo, percentual de horas extras em relação ao salário nominal, remuneração variável de vendas e taxa de ocupação das vagas. O resultado é um orçamento mais assertivo e mais adequado à realidade de cada diretoria. Outro ponto relevante da ferramenta é que, após o orçamento ser aprovado, podemos acompanhar as movimentações internas e comparar orçado versus realizado no menor nível de detalhe”, comenta o gerente.

Para Ricardo, a Suíte Gen.te possui a capacidade adequada para atender o nível de complexidade da Oi, que trabalha com multiempresas. “A robustez da ferramenta aliada à

sua flexibilidade nos permite definir regras de negócios específicas e parametrizações customizadas às nossas necessidades. A autonomia é um dos pontos fortes. Por exemplo, ter independência para desenvolver fluxos de trabalhos automatizados garante altos níveis de produtividade e eficiência dentro dos processos de RH”, explica Ricardo.

De acordo com o gerente, os canais de comunicação com a LG lugar de gente estão disponíveis para ouvir sugestões e implementar novas ideias. “A LG consegue nos ouvir e aceitar nossas recomendações. Eu cito como exemplo a implantação do módulo de orçamento de pessoal na Oi, que foi feito a quatro mãos. Nós definimos a realidade e a LG disponibilizou a tecnologia e o know-how para desenvolver as funcionalidades que precisávamos. Então, a gente percebe que esse canal está sempre aberto para a troca de experiências”, assegura Ricardo.

A Oi conta com as soluções de folha de pagamento, cargos e salários, autoatendimento, gerador de relatórios, medicina e segurança do trabalho, benefícios, orçamento de pessoal, workflow, organograma, BI e ponto. •

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Está chegando a hora: eSocial vai sair do papel!Governo mantém cronograma e confirma que ambiente de testes será liberado em julho deste ano.

O eSocial, que já faz parte da rotina dos empre-gadores domésticos desde 2015, muito em breve também estará presente no dia a dia das empresas, em especial dos departamentos de RH, uma das áreas mais impactadas. O projeto ainda dá muita dor de cabeça para emprega-dores e empregados, apesar de estar ativo há mais de um ano.

Esse é apenas um dos motivos pelo qual as companhias devem estar preparadas para participar do ambiente de testes, que estará disponível a partir de julho deste ano. Afinal, se o Simples Doméstico, que requer menos infor-mações, foi de difícil adaptação, imagina como será com as grandes empresas do país!

Em entrevista exclusiva à Huma, Samuel Kruger, Supervisor do eSocial e Auditor da Receita Federal, contou como está o andamento do projeto. “O eSocial para as empresas está em fase final de construção dos últimos eventos. Os eventos construídos já estão sendo homologados. Em termos de cons-trução, já temos mais de 95% concluído. As homologações estão em 30% e deveremos alcançar os 100% até o final do primeiro semestre de 2017”, comenta o supervisor.

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Sem tempo a perderNa sua empresa, como está a preparação para participar da fase de homologação? Muitas companhias ainda nem começaram o processo de adaptação da sua cultura às novas exigências. Entretanto, o governo federal sinalizou que está envolvendo as participantes do grupo piloto na validação do ambiente de testes e que não haverá mais adiamentos.

Samuel Kruger explica que os atrasos que ocorreram no passado foram fruto do modelo de desenvolvimento do projeto, que envolveu diversos setores da sociedade durante sua construção. “Essa participação social se deu em várias frentes, com a criação do Grupo de Trabalho Confederativo, que representa os diferentes setores da economia nacional através de suas confederações, além de associações, sindicatos e outras entidades representativas. Por isso, agora, como resultado desse trabalho, temos um produto consolidado, criado conforme as necessidades dos empregadores em geral, e que já se encontra em

estágio avançado de construção. Não há, portanto, motivos para mais adiamentos”, reforça ele.

Confirmando as informações de Samuel Kruger, na segunda quinzena de março, o projeto teve mais um avanço. O Comitê Gestor do eSocial aprovou os leiautes da versão 2.2.01, por meio da Resolução n° 7, publicada no Diário Oficial da União (DOU), no dia 22 de março.

Pensando nisso, listamos os principais pontos de atenção do projeto e criamos um checklist para que sua empresa não deixe passar nenhum detalhe despercebido. Confira!

Defina o responsável

Dentre os princípios que garantem um projeto bem-sucedido, um deles é a definição do “dono” ou “patrocinador”, também conhecido por “sponsor”. Essa figura é importante, pois é responsável por atribuir recursos, fazer a ligação entre as áreas envolvidas e ser o principal ponto de apoio com a alta gestão. Com o eSocial, esse cenário não é diferente, e se ele movimenta toda a empresa, quem seria o melhor dono? Primeiramente, vale ressaltar que o sponsor precisa mostrar a relevância do projeto para a presidência da companhia, deve conhecer bem os demais departamentos, ter potencial de argumentação e de encontrar recursos financeiros. É por isso que muitas companhias vêm apostando no RH.

O Santander é um exemplo bem-sucedido do envolvimento do RH no projeto. Na instituição financeira, que é cliente da LG lugar de gente desde 1998, a área de gestão de pessoas está à frente do eSocial desde 2013, como explica o Superintendente de RH, Manoel Jardim. “No início, foi uma

grande catarse: todo mundo reagindo ao que tinha que ser feito. A partir da análise do layout, identificamos os processos que seriam mais impactados e também fizemos uma avaliação dos dados. Assim, conseguimos colocar no ar uma nova versão do processo de admissão, o que garantiu dados atualizados de quem fosse admitido a partir daquela data. Também modificamos todo o processo de captura dos atestados médicos. Em paralelo, ainda alteramos a parte de atualização cadastral, assegurando que quem acessasse a página já atualizasse as informações pessoais conforme as necessidades do eSocial”, completa o superintendente.

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Determine escopo e cronograma

Acompanhe de perto os fornecedores de software

Destine recursos ao projeto

Além de garantir que o eSocial estará contemplado no orçamento, também é necessário mapear as atividades que precisam ser realizadas para que os dados sejam entregues dentro do novo formato. Ou seja, definir o escopo do projeto na empresa, pois cada organização tem cultura e complexidade diferentes. Por isso, é importante entender quais processos terão que ser revistos e quais departamentos deverão ser envolvidos nessa adequação. Para levantar esses dados, é preciso realizar as seguintes ações:

• Mapear todas as informações exigidas nos leiautes do eSocial e quais departamentos são responsáveis por elas atualmente;• Identificar possíveis “gaps” e fazer um plano de ação para saná-los;• Estabelecer uma matriz de responsabilidade entre as áreas envolvidas;• Avaliar a aderência à legislação vigente e às convenções coletivas sobre cumprimento dos prazos legais, incidências das rubricas, exposição a vínculo de emprego, dentre outras medidas;• Identificar possíveis divergências na prestação de informações entre as diversas obrigações do Sistema Público de Escrituração Digital (SPED) e o eSocial.

Outro ponto fundamental do processo de adaptação ao eSocial é o relacionamento com os fornecedores de software que irão suportar a parte de automatização do envio das informações ao ambiente digital do governo federal.

A Diretora Executiva da Nith Treinamentos, Zenaide Carvalho, reforça que, embora o governo acene

O eSocial precisa ser um dos temas prioritários contemplados no orçamento da sua companhia. Mas muitas empresas não sabem como mensurar quanto será necessário investir para fazer todas as adequações determinadas na versão 2.2.01 do Manual de Orientação do eSocial. Por isso, destacamos abaixo algumas perguntas que podem dar a dimensão de tudo que será preciso para ficar em dia com o eSocial.

• As informações exigidas pelo projeto estão automatizadas e os sistemas que gerenciam essas informações estão atualizados com a última versão do layout?• A empresa possui mais de um fornecedor envolvido nos processos ligados ao eSocial? Se sim, as integrações necessárias entre esses fornecedores já foram mapeadas?• Como sua empresa fará a transmissão das informações para o ambiente do governo? Seu fornecedor de software disponibilizará a mensageria? Ou será necessário procurar um novo parceiro?• Será necessário contratar mais colaboradores para apoiar na adequação?• Os funcionários estão capacitados? Há necessidade de investir em treinamentos?• Sua empresa já possui certificado digital? Ele está atualizado?

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uma simplificação dos processos, o começo será de muitos ajustes, por isso a necessidade de estreitar a relação com as empresas de soluções de tecnologia. “Esse período pré e pós-implantação será muito difícil, por isso as companhias vão precisar de toda ajuda possível”, destaca a especialista.

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Dê atenção às mudanças na folha de pagamentoUm dos subsistemas de RH mais afetado é a folha de pagamento, pois várias informações solicitadas pelo governo federal são retiradas de lá. Muitos dados que não eram obrigatórios passarão a ser cobrados quando o projeto entrar em vigor. Caso sejam descumpridos, poderão gerar multa para a companhia. Podemos citar como exemplos dados referentes a dependentes, informações pessoais (grau de escolaridade,

mudança de endereço e estado civil) e sobre estagiários. Além disso,

após seis meses da data inicial de entrada em vigor do eSocial, as empresas também precisarão emitir declarações referentes à saúde do trabalhador e às condições do

ambiente de trabalho.

É importante lembrar que um dos objetivos do governo federal com o eSocial é unificar a arrecadação de impostos. Assim, uma das promessas é que, com o passar do tempo, as companhias deixem de entregar o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), a Guia de Recolhimento do FGTS (GFIP) e a RAIS (Relação Anual de Informações Sociais), dentre muitos outros documentos, que, atualmente, são enviados à Caixa Econômica Federal, Ministério do Trabalho e Previdência Social. Mas vale reforçar que a entrega da RAIS, por exemplo, é referente ao ano calendário anterior, por isso, o eSocial e essa obrigação acessória terão que ser entregues paralelamente durante algum tempo.

Outra alteração que irá impactar a folha de pagamento é o prazo para envio dos eventos. As empresas, de forma geral, demoram muito para comunicar ao governo as modificações na folha de pagamento. A admissão de um funcionário, por exemplo, pode ser registrada até 40 dias após o início das atividades do colaborador. Já um acidente com necessidade de afastamento pode levar até 30 dias. Com o eSocial, a admissão deve ser enviada até o final do dia que antecede o início da prestação do serviço. No caso dos acidentes, o Comunicado de Acidente de Trabalho (CAT) precisa ser encaminhado até o dia útil seguinte ao fato, mas em caso de morte o envio deve ser imediato.

Fique atento às multasUma das principais preocupações das empresas quanto ao eSocial é o que irá acontecer com aquelas companhias que não cumprirem os prazos e as novas exigências impostas pelo projeto. O governo já sinalizou alguns impactos que essas organizações podem sofrer, como a impossibilidade de retirar a Certidão Negativa de Débito (CND), documento essencial para que as empresas consigam incentivos tributários, liberação de créditos e participação em licitações públicas.

Outra consequência da não adequação ao eSocial é o aumento do passivo trabalhista. Caso a empresa deixe de enviar as informações no prazo certo, os trabalhadores podem ser impossibilitados de retirar benefícios como seguro-desemprego, auxílio-doença ou sacar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), por exemplo. Esse tipo de transtorno pode levar o funcionário a acionar a Justiça do Trabalho.

Por fim, é essencial estar atento às penalidades que podem ser impostas ao empregador. Por exemplo, no caso da admissão, que teve o prazo de entrega alterado como mencionamos anteriormente, a falta de registro do empregado sujeita a empresa à multa prevista no artigo 47 da CLT, que pode variar de R$ 402,53 a R$ 805,06 por empregado, dobrada por reincidência.

Outro exemplo é o afastamento temporário. Quando o colaborador se afasta, isso impacta seus direitos trabalhistas, previdenciários e também suas obrigações tributárias (férias, auxílio-doença, licença-maternidade, dentre outras). A falta dessa informação sujeita o contribuinte às sanções legais, especialmente à multa prevista no artigo 92 da Lei nº 8.212/91 que pode variar de R$ 1.812,87 a R$ 181.284,63, sendo determinada pelo fiscal do Ministério do Trabalho.

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Contagem regressiva

Como a LG lugar de gente pode ajudar sua empresa?

Parceria de confiança

Samuel Kruger reforça que o tempo disponível é curto e por isso é necessário colocar as adequações em prática o quanto antes. “Deve-se considerar que as empresas com faturamento maior que R$ 78 milhões em 2016 já estarão obrigadas a participar do eSocial a partir de janeiro de 2018 e as demais a partir de julho de 2018, conforme definido na Resolução do Comitê Diretivo do eSocial nº 2, de 30 de agosto de 2016, publicada no Diário Oficial da União em 31/08/2016. Portanto, as empresas devem agilizar seus preparativos para não serem pegas de surpresa”, destaca o supervisor do eSocial.

Confira a íntegra da entrevista de Samuel Kruger no blog Huma. Acesse o QR Code ao lado e não perca nenhum conteúdo!

A LG lugar de gente já investiu mais de 80 mil horas na atualização de suas soluções ao eSocial. Também está envolvida com o projeto desde 2010, quando iniciou sua participação no Grupo Técnico que define, em conjunto com o governo, o leiaute do eSocial. Como acompanha de perto as exigências do projeto, vem adequando constantemente sua solução de folha, o Gen.te Recebe – Folha de Pagamento, ao projeto.

Além disso, oferece o Gen.te Agrega – Autoatendimento e o Atualização eSocial, que apoiam a companhia durante o recenseamento. Dessa forma, os próprios colaboradores podem atualizar suas informações, de maneira que as empresas consigam sanear os dados necessários nesse

Atenta às mudanças na legislação e aos desafios que serão impostos às companhias pelo eSocial, a Caterpillar buscou o apoio da LG lugar de gente para garantir sua adequação à nova forma de envio das obrigações trabalhistas, previdenciárias e fiscais. O Gerente de Projetos Especiais e Supervisor de RH da Caterpillar, Gustavo Garcia, que está à frente das atividades relacionadas ao eSocial, explica que a companhia entrou para o grupo de empresas piloto no início de 2015.

Em maio do mesmo ano, a empresa deu início às ações de adequação aos leiautes divulgados pelo governo federal. “Nós estamos com o projeto bem evoluído. Nesse sentido, gostaria de reforçar o quanto a parceria entre LG lugar de gente, Caterpillar e governo, está sendo positiva. Como parte do piloto, já estamos fazendo vários testes e posso destacar o ótimo trabalho de toda a equipe envolvida. Desde o consenso das agendas até o suporte direto da LG na operacionalização desses testes, bem como no alinhamento de erros e de oportunidades”, completa Gustavo Garcia. •T

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primeiro momento e mantê-los atualizados facilmente. Também disponibiliza a solução Gen.te Cuida – Medicina e Segurança do Trabalho, que ajuda as organizações a identificar os agentes de riscos do local de trabalho e controlar os prazos de realização e entrega dos exames. Vale destacar que a LG já finalizou seu módulo de mensageria, que possibilitará o gerenciamento e a transmissão das informações e movimentações de trabalhadores com e sem vínculo empregatício para o Ambiente Nacional do eSocial, inclusive com diversas validações de campos e informações. Além disso, a mensageria da LG também fará o armazenamento dos recibos gerados após o envio dos dados ao governo federal.

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O eSocial compreende 45 arquivos e mais de 1.600

campos a serem preenchidos e encaminhados ao

governo federal. Sua empresa está preparada para

realizar essas transmissões? Já adequou os processos

de acordo com as exigências do eSocial? O ambiente

de testes já estará disponível em julho deste ano!

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Um sonho que deu certoLuiz Alberto Garcia, sócio-fundador do Grupo Algar, fala sobre sua trajetória de liderança e sucesso na gestão da maior empresa brasileira de telecomunicações

A carreira de Luiz Alberto Garcia é marcada por sonhos, inovação, realização e sucesso. Seguindo os passos de empreendedorismo do pai, o Comendador Alexandrino Garcia, Luiz deu continuidade ao negócio familiar fundado em 1930 com o intuito de servir a comunidade. Em 1954, a empresa se transformou na Companhia de Telecomuni-cações do Brasil Central (CTBC) na cidade de Uberlândia (MG). Hoje, o Grupo Algar possui atuação em todo o Brasil e países da América Latina, nos setores de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), Agronegócios, Serviços e Turismo. Também conta com a ajuda de 23 mil associados - como são chamados seus funcionários - para atender mais de 2 milhões de clientes.

Luiz Alberto Garcia, hoje, com 82 anos, faz parte do conselho administrativo do Grupo Algar e é um dos nomes mais lembrados quando o assunto é liderança e empreen-dedorismo. Em entrevista à Huma, ele fala sobre sua carreira e destaca a importância de os líderes saberem identificar o potencial das pessoas. Confira os detalhes de sua história:

Luiz Alberto Garcia, sócio-fundador do Grupo Algar

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Huma: Fale um pouco sobre o início da sua carreira.

Huma: De onde veio sua inspiração para o empreendedorismo? O que motivou você a deixar de trabalhar em empresas que ofereciam um bom salário para ir trabalhar com seu pai?

Luiz Alberto Garcia: Sou formado em Engenharia Elétrica, com ênfase em mecânica, pela, hoje, Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI). Desde que me formei, comecei a trabalhar na Companhia de Telecomunicações do Brasil Central (CTBC), fundada por meu pai, onde ele era presidente. A empresa foi construída com muita garra e, principalmente, muito amor. Tínhamos poucos recursos financeiros e preci-sávamos pagar os equipamentos. Para isso, fazíamos instalações em tempo

Luiz Alberto Garcia: Minha inspiração para essa área começou quando era criança. Me recordo que fui em uma fazenda com estrutura elétrica quando tinha uns dez anos de idade, achei aquilo uma maravilha e pensei “quero estudar para entender disso”. Por isso, me formei em Engenharia Elétrica.

Quando terminei a faculdade, em 1959, as empresas Petrobras, Vale do Rio Doce e Furnas estavam se estrutu-rando. Tive oportunidade de trabalhar nelas, mas preferi ficar na Companhia de Telecomunicações com meu pai. Mesmo formado, ganhava a metade do

recorde e, na maioria das vezes, com equipe própria. O transporte dessas ferramentas era feito em uma pequena aeronave, modelo Cesna 172, com destino direto aos pontos de instalação. Capital de giro? Nós nem sabíamos o que era aquilo! As folhas de pagamento eram feitas com o “borderaux” de rece-bimento das contas telefônicas. Nosso pessoal se desdobrava em verdadeiros corretores, exerciam o papel de cobra-dores das contas telefônicas e conse-quentemente recebiam seus salários.

que meus colegas recebiam atuando nas outras empresas. Quando a turma se reunia, após a formatura, eu ficava envergonhado, porque meus colegas estavam ganhando muito mais do que eu.

Mesmo assim optei por ficar na empresa da família, queria fazer dar certo o projeto inicial. Me dediquei ao assunto, me especializei e fui em busca de pessoas melhores do que eu para serem associados. Rapidamente, ultrapassamos as expectativas.

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Huma: Saber delegar e conhecer bem seus colaboradores influenciou sua trajetória de sucesso?

Luiz Alberto Garcia: Se nós não soubermos delegar, nós não conse-guiremos sair do lugar. Como líderes, temos que guiar nossos colaboradores para fazerem aquilo que acreditamos que eles são capazes de fazer. Se um empreendedor não souber delegar, ele não terá sucesso. Mas para conseguir designar funções é necessário conhecer os pontos fortes e fracos de cada cola-borador, dar a ele uma missão e depois avaliar os resultados. É impressionante como hoje encontramos pessoas que fazem determinadas atividades melhor do que se nós fôssemos fazer, basta sabermos mostrar o caminho para elas.

Huma: Em sua biografia, escrita pelo jornalista Sérgio Villas-Boas, o senhor é chamado de Doutor Desafio. Liderar outras pessoas foi um desafio?

Luiz Alberto Garcia: Ser líder e engajar as pessoas no mesmo propósito é um dos maiores e mais importantes desafios na vida de um empreendedor. É neces-sário encontrar pessoas competentes para fazer o que imaginamos que deva ser feito.

O Grupo Algar investe nesse desafio. Aqui, nós envolvemos os colaboradores, acreditamos neles, damos espaço para que tragam ideias e investimos em capacitação. Nossa gestão se preocupa em ter as melhores pessoas por perto. O nosso fundador já falava nos anos 70 que “o funcionário fica bom quando se considera dono da empresa”. É isso que estimulamos na Algar: que

todo associado aja como dono. Por isso, sempre fomos muito abertos para aceitar as sugestões feitas pelos nossos colaboradores. Sabemos que elas convergem no bom atendimento e serviços prestados aos nossos clientes. Valorizamos nossos colaboradores para que eles se sintam à vontade para trabalhar e inovar.

No mercado, se não tivermos gente competente e com os mesmos objetivos da empresa, sairemos perdendo. Como exemplo do investimento que temos feito nos nossos colaboradores, cito o caso de cinco associados que começaram como engenheiros civis e, hoje, são diretores.

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Desde 2011, a Algar entendeu que precisava ter o domínio das infor-mações do RH, que antes eram terceirizadas, e tornou-se cliente da LG lugar de gente. O Grupo Algar conta com soluções de folha de pagamento, ponto, benefícios, cargos e salários, organograma, trei-namento, medicina e segurança do trabalho, business intelligence (BI), autoatendimento, workflow e gerador de relatórios.

Saiba mais sobre o relacionamento da Algar com a LG lugar de gente através do site: lg.com.br/cases/grupo-algar ou pelo QR Code ao lado.

Huma: Que mensagem você deixa para líderes que desejam ser bem-sucedidos à frente de suas equipes?

Luiz Alberto Garcia: Não pare de estudar. Estude todos os dias. A rede do conhecimento é extremamente rápida. Você precisa se atualizar sempre. Busque inovar, estar aberto a novas ideias, conhecer seus colaboradores e acreditar que você é capaz de realizar os seus sonhos. •

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ISADepressão está preocupando empresasMais de 75 mil pessoas foram afastadas do trabalho pela doença em 2016. OMS alerta que, até 2020, ela será a doença mais incapacitante do mundo

Um relatório global lançado pela Orga-nização Mundial da Saúde (OMS), no início deste ano, aponta que o número de casos de depressão aumentou 18% entre 2005 e 2015. Segundo o estudo, são 322 milhões de ocorrências em todo o mundo por ano. No Brasil, o mal atinge 11,5 milhões de pessoas (5,8% da população), enquanto distúrbios relacionados à ansiedade afetam mais de 18,6 milhões de brasileiros (9,3% da população), o que nos torna o país com o maior número de casos na América Latina e o 5º no ranking mundial.De acordo com uma análise feita pela Associação Brasileira de Psiquiatria

Ambiente de trabalho

Como é feita a gestão da saúde na sua empresa? O RH está atento ao que acontece com seus colaboradores? Com o Gen.te Cuida – Medicina e Segurança do Trabalho, sua empresa preserva a tranquilidade dos funcionários e ainda assegura o cumprimento da legislação. Para mais detalhes, acesse lg.com.br/medicina-e-segu-ranca-do-trabalho ou utilize o QR Code abaixo.

De acordo com dados do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), dentre os trabalhadores afastados por transtornos comportamentais no país em 2016, ao menos 10,6 mil tiveram o ambiente profissional como fator motivador da doença.

O levantamento feito pela ABP estima que entre 20% e 25% da população do país teve, tem ou terá um quadro de depressão em algum momento da vida. Já a OMS alerta que até 2020 a doença será a mais incapacitante do mundo. Para os especialistas, o estudo evidencia a necessidade de colocar esse tipo de transtorno no topo da lista de preocupa-ções para políticas públicas e das próprias empresas.

Com dados de O Globo e G1

(ABP) em parceria com o Ministério da Previdência Social, em 2016, a depressão foi responsável por afastar aproximadamente 75,3 mil trabalha-dores brasileiros do mercado, com direito ao recebimento de auxílio--doença em casos ocasionais ou recorrentes. Esse número representa 37,8% de todas as licenças registradas no ano passado motivadas por trans-tornos mentais e comportamentais, que incluem a depressão, o estresse, a ansiedade, os transtornos bipolares, a esquizofrenia e outros relacionados ao consumo de álcool e cocaína.

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Uma das principais preocupações de líderes e RHs para 2017 é a repercussão da reforma trabalhista, apresentada ao congresso pelo governo federal no fim do ano passado. Isso é o que afirma uma pesquisa elaborada pela Asso-ciação Paulista de Recursos Humanos e de Gestores de Pessoas (AAPSA), em parceria com as consultorias PwC e Allied Minds.

De acordo com o estudo, que ouviu presidentes, diretores de marketing, comercial e RH de todo o país, dentre os participantes, 30% esperam conse-quências pouco positivas e 9% acham que a influência será negativa. Já para 27% deles os efeitos serão positivos. O estudo, que também reuniu outros dados, revelou que, no geral, os execu-tivos não se convenceram ainda de que o governo conseguirá promover um ajuste econômico fiscal eficiente através das novas medidas. Ainda assim, como o levantamento aponta, a medida é vista com bons olhos por uma parcela das empresas.

O projeto sugere alteração em 12 medidas, mas os três pontos principais são relacionados a contratos temporá-rios, trabalho em tempo parcial e nego-ciações coletivas. Caso o projeto seja aprovado, a duração máxima do contrato temporário passaria de 90 dias (prorro-gáveis por 90) para 120 dias (prorrogá-veis por 120). A jornada de trabalho em tempo parcial também seria ampliada, de 25 para até 30 horas semanais, ou então 26 horas, com até seis horas extras.

O papel do RH

Para o advogado Solon Cunha, do escritório Mattos Filho Advogados, as alterações na legislação têm o objetivo de modernizar e simplificar as relações de trabalho. “O foco é a valorização do negociado sobre o legislado. Em outras palavras, o intuito é privilegiar a negociação coletiva. Com isso, mudará o relacionamento com os sindicatos e haverá o aumento dos acordos coletivos de trabalho, que são aqueles direta-mente celebrados entre trabalhadores e empresas. Eu vejo que haverá menor interferência do Estado nas relações trabalhistas, gerando maior produti-vidade e competitividade”, explica o advogado.

Mas e o RH? Qual o papel dele frente a essas possíveis mudanças? Serão muitas adequações como parcelamento de férias em até três vezes e jornadas de trabalho flexíveis, por exemplo. Por isso, Solon reforça que a gestão de pessoas deverá estar atenta à legislação para evitar qualquer tipo de transtorno com os colaboradores e usar as negocia-ções coletivas de forma a aumentar sua produtividade. “Aqueles que alinharem nas negociações coletivas uma jornada de trabalho mais aderente à necessidade do seu mercado serão mais competi-tivos”, completa ele. •

O que muda com a reforma trabalhista?Caso as mudanças propostas pelo governo Temer sejam aprovadas, RH deverá repensar suas práticas no ambiente de trabalho

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eSocial

Recrutamento e seleção de acordo com o perfil da empresa

Remuneração justa

Desenvolvimento contínuo - Trilhas de aprendizagem

A pirâmide de Maslow do RH

Em tempos de eSocial no Brasil, os processos trabalhistas tomaram a dianteira na lista de prioridades das empresas. Para mim, uma simples analogia resume: é como se fosse uma Pirâmide de Maslow do RH. Ou seja, eSocial é a necessidade básica.

Diante desse projeto tecnológico federal ambicioso, digno de ser benchmarking para qualquer país de primeiro mundo, as atenções estão voltadas para a geração de 45 layouts de registros que contêm absolutamente todas as informações de movimenta-ções das pessoas dentro das organi-zações. Nada vai ficar de fora. E tudo isso dentro do tempo e respeitando as precedências legais.

Realmente, temos que correr. Empresas de tecnologia para RH, como a LG lugar de gente, devem investir muito na adaptação de seus produtos para esta nova realidade. A LG já aplicou nesse projeto mais de 80 mil horas de trabalho. Mas realiza também um intenso trabalho de conscientização de seus clientes sobre essa nova demanda, pois sabe-se que nem todos estão por dentro das mudanças e dos riscos ligados ao não cumprimento dessa nova regra. Por outro lado, as empresas no Brasil também devem se preparar, pois a data de entrada em vigor do eSocial está cada dia mais próxima e, ao que tudo indica, não sofrerá mais adiamentos.

Mas voltemos à pirâmide. Maslow nos ensina que, atendidas as necessidades básicas, as pessoas vão em busca do atendimento das suas mais próximas e urgentes necessidades.

E quais são elas para o RH? Pesquisas indicam que 95% dos colaboradores não estão sintonizados com as estra-tégias das empresas. E mais – ou diria, e pior (tem como ser pior?) – 50% da capacidade da força de trabalho é desperdiçada e 84% das companhias não usam todo o potencial da força de trabalho.

O RH tem então a urgência (mais uma?!) de promover estes alinha-mentos: auxiliar a gestão da empresa na obtenção de maior produtividade e eliminação do desperdício da força de trabalho. Eu, como gestora de uma empresa e responsável pelos seus resultados, colocaria estas demandas também em altíssimo grau de priori-dade. Mas como resolver essa questão?

Em primeiro lugar, procurando muito e escolhendo bem. Estamos falando aqui de uma relação entre pessoas. Que pode ser física ou jurídica (que nada mais é do que uma coleção de pessoas físicas). Ambos os lados têm que, acima de tudo, comungar dos mesmos valores. Esse é o primeiro sinal de sintonia e de que as coisas correrão bem ou não. Sugiro fortemente que os candidatos avaliem a cultura da empresa para a qual estão se candi-datando, assim como esse deve ser o primeiro item a ser avaliado em um candidato. Além disso, a empresa deve estabelecer, a partir de sua estratégia desdobrada, quais os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para as pessoas que ali trabalharão e procurar os talentos mais adequados a esses requisitos.

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Por Daniela Mendonça

Daniela Mendonça é Presidente da LG lugar de gente. Formada em Ciências da Computação pela Universidade Federal de Goiás (UFG), Daniela iniciou sua carreira como estagiária da LG. De lá para cá, participou de importantes projetos de desenvolvimento e implementação de software, dentre eles o Gen.te Recebe – Folha de Pagamento, um dos principais produtos da empresa.

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Eu continuaria escalando a pirâmide procurando remunerar adequa-damente cada um dos profissionais da companhia. Mas o que é o adequado? Através de sucessivas avalições de competências e desem-penho eu obtenho essa resposta, podendo, então, promover uma política de remuneração justa, dar e registrar feedbacks e promover o desenvolvimento contínuo das pessoas. Também através dessas avaliações, eu continuo escalando a pirâmide, encontrando os gaps de conhecimento e traçando uma trilha de aprendizagem (que pode ser através de games), que seria retroalimentada com os resultados dos treinamentos aplicados.

Em volta dessa pirâmide, haveria uma forma de mensurar e analisar todas essas informações de forma integrada, trazendo até mesmo dicas e sugestões de ações de acordo com as informações obtidas, comparando-as com benchmarkings do mercado.

Imaginando dessa forma fica muito difícil estabelecer prioridades ou precedências de necessidades, mas aqui fica a dica: não desejemos nada menos do que isso para nos auxiliar na gestão da nossa gente. •

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Recrutamento e seleção de acordo com o perfil da empresa

Remuneração justa

Desenvolvimento contínuo - Trilhas de aprendizagem

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Com a chegada da geração Z ao mercado de trabalho, aqueles nascidos depois dos anos 90, as empresas podem encontrar colaboradores de quatro épocas diferentes em suas equipes: além desses, também os baby boomers, de 1946 a 1960, a geração X, de 1961 a 1980, e a Y, de 1981 a 1990. Conhecer melhor, compreender e ter flexibili-dade para lidar com variados perfis e capacidades é a chave para o sucesso de líderes e profissionais de RH que precisam administrar um time composto por diversas gerações. Confira algumas dicas que vão facilitar a gestão das equipes multigeracionais na sua empresa:

1. Conheça seus colaboradores de verdadeEntenda as principais características de cada geração e o perfil individual dos funcioná-rios. Busque entender o que gera motivação e o que consideram como desafios. A partir dessas informações você conseguirá traçar a estratégia mais adequada para trabalhar com eles.

2. Avalie a melhor forma de se comunicarAjuste os meios de comunicação da sua empresa de forma que possa atender cada geração de colaborador. A geração X, por exemplo, usa muito o e-mail para se comunicar, já a Y tem preferência por ferramentas instantâneas, como o WhatsApp. Diante de tamanha diversidade, é importante criar um processo de comunicação que atenda a todos.

3. Potencialize o melhor de cada umAs gerações mais antigas costumam ser melhores em ensinar e liderar. As mais jovens, tendem a ser ótimas na execução. Organize as atividades de sua equipe de forma que cada colaborador esteja à frente da função em que execute melhor. Assim, você pode otimizar processos, aumentar o aprendizado, minimizar erros e entregar resultados em menos tempo. Uma atividade interessante para descobrir o potencial de cada colabo-rador é o rodízio de papéis dentro da equipe.

Com informações de Love Mondays

3 dicas para gerenciar equipes multigeracionais

Crédito

Dilbert, Scott Adams

© 2017 Scott Adams, Inc. / Dist. by Andrews McMeel Syndication

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Confira o curso presencial oferecido pela LG lugar de gente:

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Observação: esse treinamento é exclusivo para clientes, sendo que os profissionais participantes devem ser da área de tecnologia ou lidar direta-mente com a Suíte Gen.te.

Observações gerais: os cursos serão ministrados nas unidades da LG lugar de gente, exceto LG-NE e LG-SUL

Conheça também nossos cursos a distância! Investindo a partir de R$100,00 você ganha tempo, evita custos com deslocamento e se organiza de acordo com sua agenda. Confira os cursos disponíveis na Uni.gente, através do Portal do Cliente (lg.com.br/acesso-do-cliente) ou no QR Code ao lado!

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LG lugar de genteHá mais de 30 anos no mercado, a LG lugar de gente é a maior empresa brasileira espe-cializada em tecnologia para RH do país. Com sede em Goiás e atuação em todo terri-tório nacional, possui mais de 900 clientes diretos e indiretos que inclui nomes como Ambev, Carrefour, Ipiranga, Lojas Renner, Oi, Rede Globo, Santander e Vale. Atuando de modo consultivo e comprometido com a realidade de cada cliente, oferece uma solução completa e integrada para gestão do capital humano, que reúne as mais novas tecnologias do mercado e atende todas as necessidades do RH. Tendo uma história marcada por inovações, a LG lugar de gente aplicou mais de R$ 30 milhões no desen-volvimento de uma nova suíte de produtos, lançando em 2016 a Suíte Gen.te nuvem: a mais completa plataforma em nuvem para gestão de pessoas do Brasil.

Por que a LG é lugar de gente?

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A MISSÃO QUE NOS ENCANTAEncantar os clientes com sistemas humanos inovadores que aproximam pessoas, compartilham conhecimentos, facilitam relações e favorecem a geração sustentável de resultados.

Nossos valores nos identificam

CUMPLICIDADEBuscamos refinar nossa capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, compreen-dermos as necessidades de cada relação, bem como sermos acessíveis e próximos. Vontade de se relacionar.

CONFIABILIDADEAcreditamos que a capacidade de confiar é algo que construímos juntos, dia após dia. Por isso, valorizamos a parceria, ancorada na transparência, no respeito e na preocu-pação com nossas entregas.Fazer bem feito.

HUMANISMOValorizamos a condição humana em sua completude e temos a clareza de que técnica é meio e não fim.Humildade para aprender.

SUPERAÇÃOPossuímos inquietude e dinamismo próprios de quem está disposto a inovar. Desenvolver o próprio potencial.

TRANSPARÊNCIAProcuramos ser sempre verdadeiros com os outros e nós mesmos, agindo de forma clara, proativa, respeitosa, coerente e sincera. Pensar e fazer com honestidade.

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Conheça nossos números:

99% dos clientes recomendam a LG para outras empresas;1

Mais de 1,5 milhão de trabalhadores em todo Brasil têm sua folha de pagamento processada pelos produtos da LG;

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É fornecedora de software de folha de pagamento mais lembrada pelos profissionais de RH segundo o Prêmio Top of Mind;

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Produtos que fazem os recursos humanos mais humanosSoluções inovadoras e relacionamento consultivo são os dois segredos da LG lugar de gente para manter parcerias duradouras. Para isso, a empresa oferece uma solução completa e integrada que, através de produtos flexíveis e personalizáveis, engloba o ciclo de vida do colaborador, desde a seleção até a sucessão.

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1 Extraído da pesquisa de satisfação realizada em novembro de 2016 com clientes da LG.2 Ranking da premiação 100 Melhores Fornecedores para RH 2017.3 Segundo o Anuário Informática Hoje 2016.

• É a maior empresa brasileira especializada em soluções de tecnologia para gestão de pessoas do país;3

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Atenta às necessidades do mercado, a LG lugar de gente lançou uma solução completa e integrada em nuvem, que vai atender às mais diversas necessidades do RH. Com ela, a gestão de pessoas terá:

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diminuindo o valor do investimento, com assinatura proporcional ao número de funcionários e funcionalidades necessárias.

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