Este livro tem o propósito de fornecer con- ceitos que

Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-6510-3

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Código Logístico

58761

gestão deprojetos

Este livro tem o propósito de fornecer con-ceitos que permeiam a atividade de qualquer pro-fissional que pretende utilizar um método ágil e es-truturado de gerenciamento de projetos. Para isso, foi utilizada a experiência técnica e teórica do Pro-ject Management Institute (PMI), que, desde os anos 1960, fomenta e articula a área de projetos com o desenvolvimento e compartilhamento de informa-ções e experiências.

O conhecimento transmitido neste livro irá contribuir para uma melhor compreensão e um di-recionamento de esforços no planejamento e na execução de um projeto, bem como na condução de uma equipe eficiente, eficaz e capaz de cumprir os objetivos estabelecidos, independentemente de sua complexidade.

Fabrício Palermo Pupo

gestão de projetosFabrício Palermo

Gestão de Projetos

IESDE2019


© 2019 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais.

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

P986g

Pupo, Fabrício Palermo

Gestão de projetos / Fabrício Palermo Pupo. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE, 2019.

102 p. : il.Inclui bibliografiaISBN 978-85-387-6510-3

1. Administração de projetos. 2. Planejamento estratégico. I. Título.

19-59959 CDD: 658.404CDU: 005.8


Doutorando em Gestão da Informação pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Mestre em Administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Pós-graduado em Marketing pela UFPR, em Gestão Empresarial pela FGV e em Mídias Digitais pela Universidade Positivo (UP). Graduado em Administração com habilitação em Comércio Exterior pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG). Atuou como diretor de marketing e atualmente dedica-se integralmente a pesquisas, docência, palestras e consultorias em marketing, estratégia, desenvolvimento pessoal e tecnologias.

Sumário

Apresentação 7

1. Gestão da integração e escopo 9

1.1 Introdução do conceito de gestão de projetos 9

1.2 Definição de integração em projetos 13

1.3 Especificação do escopo de um projeto 15

2. Gestão de cronograma e custos 21

2.1 Cronograma em projetos 21

2.2 Preenchimento de um cronograma 24

2.3 Custos e viabilidade 29

3. Gestão da qualidade e recursos 35

3.1 Conceitos de qualidade em projetos 36

3.2 Processo de gestão da qualidade 42

3.3 Estimativa de recursos para a execução de um projeto 49

4. Gestão da comunicação e riscos 57

4.1 Conceito de comunicação dentro de um projeto 58

4.2 Planejamento e controle da comunicação 65

4.3 Análise de riscos em um projeto 70

5. Gestão de aquisições,inter-relacionamento e encerra-mento do projeto 79

5.1 Conceito de aquisições em projetos 80

5.2 Gestão de um processo de aquisições 84

5.3 Inter-relacionamento e encerramento das etapas 89

Gabarito 99

Apresentação

Este livro tem o propósito de fornecer conceitos que permeiam a atividade de qualquer profissional que pretende utilizar um método ágil e estruturado de gerenciamento de projetos. Para isso, foi utilizada a experiência técnica e teórica do Project Management Institute (PMI), que, desde os anos 1960, fomenta e articula a área de projetos com o desenvolvimento e compartilhamento de conhecimentos para a eficiência e eficácia do planejamento e execução de projetos.

Nesse sentido, o primeiro capítulo aborda conceitos do planejamento inicial. Com base no objetivo do projeto, é descrito o escopo, composto pelo propósito central e pelas expectativas de resultados. Isso deverá promover o foco e alinhamento que serão disseminados por meio da integração e distinção de todas as etapas necessárias. Com isso, o projeto passa a ter uma característica própria e a nortear as metas de todos os envolvidos no processo.

No segundo capítulo, são apontados os custos estimados de tudo aquilo que será feito e os prazos (cronograma) em que deverão ser entregues cada etapa. Diante disso, o projeto passa a ter uma agenda de atividades a serem cumpridas.

No terceiro capítulo, são abordadas a padronização da qualidade e a alocação dos recursos necessários para a execução de todas as tarefas planejadas. Isso faz com que sejam seguidos critérios de entrega das tarefas a fim de manter um equilíbrio entre aquilo que se almeja em cada

atividade executada. Além disso, a estimativa de cada recurso disponível ou terceirizado compõe a descrição da etapa.

O quarto capítulo trata da comunicação e dos riscos. O primeiro é responsável pela articulação das informações que irão circular entre os envolvidos no processo, e o segundo trata da previsibilidade de algo ocorrer a favor ou contra a execução de um projeto.

Por fim, no quinto capítulo, são apontados os fornecedores e parceiros de negócios que compõem a estratégia de execução a fim de suprir necessidades ou mesmo buscar por alguém que execute uma tarefa com mais eficiência e eficácia. Além disso, nesse capítulo, são discutidos o inter-relacionamento das partes envolvidas e a formalidade para o encerramento de um projeto. Após a conclusão, acertos e erros serão compartilhados e o conhecimento gerado poderá ser aperfeiçoado para futuros projetos.

O conhecimento transmitido neste livro irá contribuir, definitivamente, para uma melhor compreensão e um direcionamento de esforços para o planejamento e a execução de um projeto, bem como com a condução de uma equipe eficiente, eficaz e capaz de cumprir os objetivos estabelecidos, independentemente de sua complexidade.

Bons estudos!

1

Gestão da integração e escopo

Eficiência e eficácia não são questões do acaso. Desde 1908, quando o primeiro Ford foi colocado em circulação e comercializado, observa-se que, além de uma ideia original, há muita estratégia em meio ao processo de fabricação, custeio e entrega final.

Mais de seis décadas se passaram desde a execução desse projeto de quatro rodas e o aprendizado acumulado nas empresas trouxe à tona um novo conceito, o qual mostra que há métodos que podem auxiliar no planejamento, organização, liderança e controle de um projeto, independentemente de sua abrangência e proporções, seja a construção de um automóvel, o desenvolvimento de uma nova vacina, ou até o plano de construir um foguete ou mesmo habitações na Lua.

Não importa qual seja o plano em questão, um gestor deve ter em mãos um aparato conceitual, organizado em uma sequência de atividades que possa orientá-lo a liderar um grupo de pessoas, disposto a transformar uma ideia em algo concreto.

Neste capítulo, você vai conhecer os enunciados das etapas do modelo criado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute – PMI) e descrito no manual denominado Guia PMBOK (PMI, 2017), o qual propõe a descrição de etapas que envolvem dez áreas de gerenciamento.

1.1 Introdução do conceito de gestão de projetos

O conceito de gestão de projetos parte da junção de duas definições: gestão e projeto. A primeira vem do latim gestio, que significa “o ato de articular e administrar” e também tem sua origem

10 Gestão de Projetos

em gerere, “levar, conduzir, realizar”. Segundo Kerzner (2014), ela pode orientar uma empresa na gestão de uma ideia a fim de tratá-la como um projeto, com o auxílio de um método planejado, organizado, controlável e mensurável.

A segunda palavra é projeto, que significa “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” (PMI, 2017, p. 3). Tal ação de natureza temporária não é sinônimo de rapidez ou brevidade, mas de determinação do encerramento, e isso pode ser relativo, sendo alguns curtos e outros longos. Essa condição de tempo faz com que se crie, por parte das pessoas envolvidas, uma articulação entre o propósito, as táticas necessárias e o prazo para conclusão.

Além desse ponto de vista, Kerzner (2014, p. 17) afirma que “as empresas que adotaram uma filosofia e uma prática maduras de gerência de projetos demonstram mais capacidade ao sucesso na corrida pelo mercado”. Isso significa que essa capacidade de sucesso se dá por meio da eficiência no uso dos recursos aplicados diante de um novo projeto. Ainda segundo o mesmo autor, uma empresa que dirige seus projetos de forma organizada e documentada pode compartilhar conhecimentos provenientes de erros e acertos, que poderão ser usados em planejamentos futuros.

Diante disso, é possível conceituar gestão de projetos como:a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. Realizado através da aplicação e integração de 47 processos, agrupados em cinco grupos, que são: a iniciação; o planejamento; a execução; o monitoramento e controles; e, o encerramento. (PMI, 2017, p. 5)

Um projeto bem executado, ao ser concluído, pode gerar resultados que impactam a eficiência e a eficácia da organização, consequentemente trazendo resultados positivos para a empresa.

Gestão da integração e escopo 11

Quadro 1 – Exemplos de resultados de projetos bem executados

Projeto Resultado

Criação de um componente inovador, aprimoramento de outro item, ou algo totalmente novo.

Novo produto

Criação de uma função que oferece suporte à produção ou distribuição de maneira mais eficiente.

Serviço

Implantação de um projeto de qualidade destinado a reduzir perdas e falhas na produção.

Melhoria nas linhas de produtos

Implantação de um projeto de pesquisa para analisar se uma tendência tem chances de se transformar em uma oportunidade.

Conhecimento

Fonte: Adaptado de PMI, 2017, p. 3.

Os resultados de um projeto deverão atender a um objetivo central, determinado e compartilhado de maneira formal, além de apontar os recursos a serem empreendidos para a conclusão do projeto. No entanto, em cada etapa, a empresa pode adquirir resultados e conhecimentos que variam de acordo com as etapas do processo (planejamento, produção e qualidade), as quais permitem uma visão do todo ao gestor (PMI, 2017).

Para que isso aconteça, é necessário entender de que forma se dá a integração de um projeto e as suas variáveis mais importantes. Em seguida, o gestor deverá especificar o escopo do projeto, o que vai transparecer os alcances e limitações, servindo de base para a mensuração e controle. Desse modo, um gerenciamento pode ser uma composição de áreas essenciais, conforme apresentado na Figura 1.


Figura 1 – As dez áreas essenciais do gerenciamento de projetos

AquisiçõesRecursosComunicaçõesRisco

CronogramaRelacionamento entre as partes interessadas

Integração Escopo Custos Qualidade

Fonte: Adaptada de PMI, 2017, p. 61.

De forma geral, as etapas servem para apoiar o gestor e sua equipe a verificarem, constantemente, o desenvolvimento do projeto. Segundo o PMI (2017), a etapa de integração acontece quando se inicia o esboço das atividades que irão compor o projeto, necessárias para atingir o propósito central. O escopo vai apontar a abrangência e delimitação do projeto, como as tarefas que deverão ocorrer e as que não serão atendidas.

Já os custos se referem ao orçamento e às estimativas de valores das atividades, insumos e outros serviços; a qualidade refere-se a dois requisitos: a qualidade do gerenciamento do projeto e a qualidade daquilo que será o cerne, como um produto, um serviço ou um novo processo de produção.

As aquisições, por sua vez, tem a ver com tudo que está relacionado a compras; os recursos são divididos em três tipos: humanos, financeiros e infraestrutura, que serão ocupados para a execução das atividades. A etapa de comunicação refere-se a toda e qualquer informação que irá circular durante o ciclo inteiro do gerenciamento; e a etapa de riscos é essencial para que um gerente consiga tomar decisões assertivas diante de um problema. Nessa etapa, são apresentados possíveis eventos que possam interferir na eficiência do projeto.


O cronograma servirá a todos como um painel de monitoramento das atividades que estão planejadas e das que estão ocorrendo. Por fim, tem-se a etapa de relacionamento entre as partes interessadas, em que são compartilhadas informações e expectativas entre todos os participantes diretos e indiretos do projeto (PMI, 2017).

Essas etapas servem para que haja uma visão específica e detalhada em conformidade com as possíveis variáveis que podem afetar o resultado de um projeto. Com elas, um gestor terá maior controle com relação ao que ocorre e pode agir com precisão e velocidade no caso de ajustes de um plano.

1.2 Definição de integração em projetosA integração em projetos é a etapa inicial, que servirá de

base para tudo que ocorrer nas próximas etapas. De acordo com o PMI (2017, p. 63), essa fase “inclui escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e de gerenciamento da dependência mútua entre as áreas de conhecimento”. Ela fornece ao gestor uma visão geral do que irá ocorrer e serve para avaliar as demais etapas, segundo os critérios estipulados.

Desse modo, gerir um projeto não é uma iniciativa aleatória, mas sim algo dotado de parâmetros e regras. De acordo com Carvalho e Rabechini Júnior (2015), a primeira fase de um projeto consiste em alinhar a integração, que se refere aos processos e atividades que identificam, definem, combinam e articulam as tarefas diante dos grupos e equipes designadas. Além desses propósitos, segundo o PMI (2017), uma integração requer comunicação e ações que unifiquem as pessoas em prol de um resultado central.

Uma integração bem gerenciada deve ser um indicador dos processos determinados pela equipe gestora, a qual vai orientar o andamento das atividades de maneira geral (VARGAS, 2014).


Para se ter uma ideia concisa sobre o papel da integração em projetos, o PMI (2017) propõe elementos que deverão compor o planejamento e a operação (Figura 2).

Figura 2 – Elementos de integração de um projeto

Termo de abertura e plano

de gerenciamento

• Documental• Formal

Orientação e controle

• Treinamento• Indicadores

Execução e mudanças

• Ajustes• Comunicação

Encerramento

• Documental• Formal


Esses elementos são compostos por características devem obedecer ao propósito de integrar as pessoas relacionadas ao projeto para que haja engajamento com o andamento das ações (VARGAS, 2014). Por isso, é necessária a formalização, a documentação de registros e o compartilhamento das informações, além da intervenção do gestor quando forem necessários ajustes no cronograma ou nas atividades; tudo sem impactar o objetivo central.

Conforme Kerzner (2014, p. 30), a integração pode ser subestimada em alguns casos, pois “a falta de convencimento dos executivos é a razão maior pela qual, em algumas empresas, a gestão de projetos poucas vezes consegue atingir todas as suas potencialidades”. Isso ocorre quando a empresa é analisada de maneira superficial, com dados de lucros e vendas. No entanto, Kerzner e Saladis (2011) indicam habilidades e atitudes dentro de gestão de projetos que apontam fatores específicos de sucesso ou fracasso, com um nível de detalhamento muito acima do controle por duas variáveis (vendas e lucro).

No momento em que a integração é consolidada e são definidos os padrões, critérios, formas de articulação e, principalmente, a determinação do profissional que irá conduzir e responder pelo projeto, busca-se a descrição da etapa de escopo do projeto, a qual propõe um enquadramento daquilo que é possível ser alcançado


de acordo com os recursos financeiros, humanos e infraestrutura disponíveis, bem como o tempo que será destinado a cumprir todas as etapas para a conclusão. Portanto, essa etapa deverá apresentar a abrangência e as limitações do projeto.

1.3 Especificação do escopo de um projetoA fase de especificação do escopo de um projeto trata de definir

as metas que deverão ser alcançadas com os esforços, recursos e tempo determinados. Conforme Meredith e Mantel (2003 p. 131), o escopo deverá conter “uma afirmação de metas do projeto, uma breve explanação de seu interrelacionamento com as metas da empresa, uma descrição da estrutura gerencial que será usada para o projeto e uma lista dos fatos marcantes do cronograma do projeto”.

Essa etapa se torna mais relevante na medida em que esclarece tudo que o projeto abrange, tudo o que nele está incluído e o que não está. De acordo com Dinsmore (2014), o sucesso do projeto não está diretamente relacionado ao objetivo traçado, mas à forma com que se executa o plano e também às expectativas geradas por todos os envolvidos.

Para se determinar o escopo, leva-se em consideração os recursos disponíveis, que podem ser divididos em três categorias: financeiros, humanos e físicos. Eles apontam a capacidade da empresa de assumir determinados objetivos diante, respectivamente, do orçamento disponível, da equipe de profissionais e conhecimentos técnicos que apresenta, e dos equipamentos necessários. Diante disso, um projeto passa a ser delineado segundo o potencial que a empresa dispõe; caso contrário, deverá buscar apoio ou parceria para atender as demandas (MEREDITH; MANTEL, 2003).

Pesquisas mostram que, caso não seja levada em consideração essa fase do projeto, a tendência é que a missão fracasse. Meredith e Mantel (2003), pesquisando situações de fracasso, identificaram que


a primeira causa foi a indisponibilidade dos recursos necessários à execução plena do objetivo central.

O Quadro 2 apresenta as oito falhas mais comuns, as quais poderiam ter sido evitadas no caso de delimitação dos propósitos, de acordo com a centralidade do projeto.

Quadro 2 – Principais falhas ocorridas em projetos segundo a explicação de gerentes

1. Recursos inadequadosTentativa de fazer o máximo com o mínimo de orçamento possível

2. Cumprir prazos irreaisAssumir prazos sem mensuração técnica sobre a capacidade disponível

3. Objetivos mal definidosImprecisão nas definições do objetivo central e das metas específicas

4. Falta de comprometimento da equipe

Perda ou ausência de engajamento

5. Planejamento insuficiente Dados escassos e pouca previsibilidade

6. Comunicação falha Compartilhamento ineficaz de informações

7. Mudança nos objetivos e recursos

Alterações do plano original e cortes de recursos no decorrer da execução

8. Conflitos entre departamentos e funções

Falta de articulação e gestão estratégica de pessoas

Fonte: Adaptado de Meredith; Mantel, 2003, p. 92.

Essas e outras falhas podem ser resultado de um escopo mal definido, ou ainda, pouco gerenciado pelo responsável do projeto. Segundo Kerzner (2014), as melhores práticas e resultados são baseadas em equipes de alto desempenho, em razão do engajamento e comprometimento com os propósitos (metas) que foram estabelecidos dentro do planejamento.

Meredith e Mantel (2003) apontaram como habilidades essenciais para um gerente de projetos: a comunicação interpessoal, a capacidade de se organizar, a construção de uma equipe com as pessoas certas, a delegação e o comando dos processos, a capacidade


de gerenciar conflitos e o conhecimento técnico relacionado ao objetivo central.

Cabe ao gestor ter, além dessas habilidades, a iniciativa contínua de exposição das expectativas e resultados esperados, e, no decorrer da execução, apresentar as tarefas concluídas, para que todas as pessoas envolvidas possam se manter orientadas com relação às suas responsabilidades e compartilhem seus esforços em busca de um resultado coletivo (KERZNER, 2014).

Esses esforços também deverão estar em equilíbrio com o tempo disponível para a execução das tarefas. Por isso, as metas estipuladas devem ser explícitas a fim de apontar a eficiência de cada passo do gerenciamento e atender as expectativas das pessoas envolvidas, seja direta ou indiretamente.

Considerações finaisPensar em um projeto novo e colocá-lo para funcionar não é uma

tarefa simples. Conforme os exemplos de falhas e os delineamentos do método proposto pelo PMI, trata-se de uma função dentro da empresa, a qual pode gerar resultados de novos produtos e serviços, bem como aprendizados e conhecimentos, resultando em uma empresa que aprende e cresce com seus desafios. Isso se torna tangível na medida em que algumas etapas são construídas e apresentam uma forma documentada de controle. De acordo com o estudado neste capítulo, as etapas de integração e escopo são iniciais e acompanharão todo o processo até o encerramento.

Além disso, o método propõe que sejam determinadas as inter-relações das diversas fases para otimizar os esforços e tempo de execução das tarefas. Para que haja essa articulação e o funcionamento eficiente e eficaz, um projeto deverá ter um líder que possa representar todos os profissionais designados e seja capaz de fazer as articulações necessárias.


Diante do delineamento do plano e do uso eficiente dos recursos disponíveis, a chance de sucesso na conclusão de um projeto aumenta; ao mesmo tempo, as possíveis falhas e riscos diminuem.

Por fim, começar um projeto com um roteiro em mãos possibilita maior controle, proporcionando ajustes quando necessário, de maneira pontual e rápida. Assim sendo, um método de gerenciamento de projetos passa a se tornar um diferencial para a empresa que busca aumentar a eficiência e eficácia de sua gestão, e implantar novas ideias utilizando uma ferramenta formal e acessível.

Ampliando seus conhecimentos• PROJECT Management Institute – PMI Brasil.

Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhoareProjectManagers.aspx. Acesso em: 21 out. 2019.

Para conhecer mais sobre as melhores práticas e alguns exemplos de gestão de projetos bem executados, além de saber o que faz um gerente de projetos, no site do Project Management Institute – PMI Brasil, há informações muito úteis a respeito do tema. Nesta página, há uma descrição detalhada de quem é e como atua um gerente de projetos.

Atividades

1. Um projeto que não tenha um escopo claro e definido pode gerar falhas. Cite e comente duas falhas que podem ocorrer em razão da má elaboração ou da ausência dessa fase.

2. A integração de um projeto requer que alguns elementos estejam presentes em um plano; mas, para que haja a integração, é necessária a formalidade de alguns documentos. Aponte dois argumentos que justifiquem essa necessidade.


3. A descrição bem elaborada das etapas de integração e escopo pode ser responsável pela execução eficiente de um projeto. Cite e explique um benefício que cada uma dessas etapas pode acrescentar ao gestor de um projeto.

Referências

CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 4. ed., rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2015.

DINSMORE, P. C. AMA: manual de gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

KERZNER, H.; SALADIS, F. P. O que os gerentes precisam saber sobre projetos. Porto Alegre: Bookman, 2011.

KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2014.

MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Administração de projetos: uma abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.

VARGAS, R. V. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

2

Gestão de cronograma e custos

Este capítulo tem como objetivo apresentar métodos para a formalização de um cronograma e as estimativas de custos, os quais servirão de apoio contínuo às atividades a serem executadas.

Em seguida, você vai estudar o que é e como deve ser preenchido um cronograma, ferramenta conhecida e muito utilizada na área de projetos e gestão de qualidade, que trata de desenhar, especificar e controlar as atividades de um projeto, de modo visual, independentemente de ser digital ou impresso.

A última seção aborda especificamente a análise de custos a fim de apresentar um método que avalia a viabilidade de projetos.

2.1 Cronograma em projetosUm projeto pode ser considerado bem-sucedido à medida que

as metas, inicialmente planejadas para ao alcance do objetivo geral, são atendidas de maneira eficiente, isto é, utilizando da melhor maneira os recursos disponíveis. Para isso, um cronograma bem elaborado é essencial.

Segundo o PMI (2017), um cronograma consiste na representação das tarefas necessárias à execução das atividades, apresentando prazos estipulados para a conclusão das tarefas, nível de dependência com outras atividades, além de ser responsável pela entrega e outros dados.

Além de um registro formal das atividades que foram compactuadas no início do planejamento, o cronograma é um recurso visual que deve ser ajustável caso haja necessidade, de fácil


entendimento e dotado de parâmetros que possam ser mensuráveis, interpretáveis e compartilháveis (PMI, 2017).

Após a definição, divulgação formal e conscientização da equipe acerca da importância de se cumprir o cronograma, é preciso dar continuidade à gestão do cronograma do projeto, que consiste na:

[...] base de todo planejamento e previsão, dando ao gerenciamento as condições técnicas para planejar da melhor forma a utilização dos recursos para cumprir determinadas metas dentro das limitações dos prazos e do orçamento. (KERZNER, 2014, p. 148)

O gerenciamento de projetos é uma metodologia formal, composta de estágios sequenciais, que podem se relacionar ou não; ou seja, há casos em que uma etapa deverá ser cumprida antes da outra.

Os métodos de trabalho que incluem um cronograma de projetos, em geral, preveem alguns aspectos críticos que exigem atenção. Segundo Kerzner e Saladis (2011, p. 43), eles podem ser relacionados:

• ao cumprimento da programação;

• ao atendimento do orçamento;

• à concretização da qualidade;

• à conveniência e oportunidade da assinatura do contrato;

• ao cumprimento do processo de controle da mudança; e

• aos aditivos do contrato.

Esses aspectos referem-se a uma sequência de ações que poderão ocorrer durante o uso do cronograma. No caso do cumprimento da programação e atendimento do orçamento, o gestor deverá estar atento ao que foi programado detalhadamente, bem como à estimativa de custos para que a tarefa ocorra.

Com relação à qualidade, tanto o gestor quanto a equipe deverão seguir padrões preestabelecidos para que as atividades propostas

Gestão de cronograma e custos 23

sejam entregues conforme os critérios e padrões exigidos; caso contrário, o projeto poderá apresentar falhas sequenciais.

Segundo Kerzner e Saladis (2011), a conveniência e a oportunidade da assinatura do contrato são aspectos críticos, pois tratam da definição e do acordo entre as partes envolvidas, que deverão ser executados. Caso esses aspectos sejam desconsiderados, o gestor poderá encontrar solicitações de mudanças dos mais diversos níveis de complexidade e orçamento, e isso poderá afetar o cumprimento das etapas.

A execução e a mudança do processo de controle são outros dois aspectos críticos a serem considerados, os quais deverão estar limitados à capacidade técnica, financeira e de recursos humanos do escopo do projeto. Além disso, o gestor deverá manter um sistema de gerenciamento de aditivos ao contrato para manter uma ordem quanto ao que é possível ou não fazer.

De acordo com Meredith e Mantel (2003), problemas relacionados às tarefas não concluídas ou incorretas alteram o cronograma e os custos e podem gerar atraso na conclusão do projeto. Diante disso, é importante que haja uma intervenção para ajustar os prazos, renegociar com fornecedores, clientes, ou mesmo, com a diretoria da empresa. Portanto, é possível concluir que esses problemas podem ocasionar, em casos extremos, a interrupção do projeto.

Logo, a adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos possibilita estimar o tempo de execução de cada etapa e a entrega de cada atividade, além de um cálculo prévio dos custos a fim de obter um controle do orçamento planejado versus executado (PMI, 2017). Doran (1981) aponta que o preenchimento de um cronograma fará a diferença no planejamento e na realização do projeto, o que justifica a sua relevância.

Diante disso, conforme o PMI (2017), o estudo de cronograma em projetos possibilita a escolha da melhor técnica de controle a ser utilizada com relação aos benefícios que se pretende alcançar. O


uso correto desse recurso visual servirá a todos como um incentivo para o acompanhamento e alcance dos resultados pretendidos, promovendo o senso de coletividade e cumplicidade.

2.2 Preenchimento de um cronogramaSegundo Ganttchart (2019), um dos pioneiros no uso de recursos

visuais para o acompanhamento das tarefas de um projeto foi Henry Laurence Gantt, um engenheiro mecânico dos anos 1920 atuante em indústrias pesadas da época. Ele propôs uma forma visual de apresentar o andamento das atividades da linha de produção, comparando o que estava planejado ao que estava sendo executado, o que, na época, mostrou ser uma inovação ousada, visto que os operários que poderiam ver o painel com as atividades descritas e o avanço individual todo dia.

Esse painel idealizado por Gantt é uma forma de visualização que apresenta os elementos essenciais das tarefas discriminados. Pode ser elaborado de acordo com as demandas que surgirem, assim como ser atualizado de acordo com a necessidade ou os ajustes que ocorrem. Atualmente, podemos utilizar o software Microsoft Excel para criar o diagrama de Gantt, conforme a Figura 1.


Figura 1 – Exemplo do diagrama de Gantt

Fonte: Elaborada pelo autor.

No Excel, pode-se indicar, nas linhas, a sequência de tarefas que se deseja executar e, nas colunas, a descrição das variáveis que serão usadas. Nesse exemplo, há a indicação dos dias necessários para cumprir cada etapa estipulada. Esse tempo pode ser determinado pelo gestor; por exemplo, em vez de dias da semana, poderiam ser meses. Há também projetos que poderiam ser controlados por ano, como: ano 1, ano 2 etc. A definição depende das características de cada projeto.

As atividades descritas em um cronograma devem ser tratadas de maneiras específicas; diante disso, um gestor pode utilizar a técnica proposta por Doran (1981). Por exemplo, quando uma atividade apresentar elementos que a caracterizem como uma meta, então ela deverá ser descrita com base em quatro atributos indispensáveis, que são ser: mensurável; descrita de maneira específica com relação ao que vai ser feito; dotada de temporalidade, ou seja, com data de início e fim; e atingível ou realizável segundo os recursos disponíveis e o prazo estipulado. Caso contrário, o cronograma será descrito de maneira genérica e abrangente, distanciando-se da objetividade


das tarefas e abrindo possibilidades para que as atividades sejam cumpridas de modo subjetivo.

Outra forma de conduzir o preenchimento de um cronograma de modo preciso e ágil é utilizar variáveis que especifiquem o máximo de informações possíveis. Segundo Deming (1990), a eficiência de uma empresa está ligada à forma com que são gerenciadas, acessadas e mensuradas suas informações; ou seja, quando se tem precisão e detalhamento das tarefas, é possível controlá-las melhor.

Uma das formas de detalhar uma atividade ou um evento que deverá ocorrer em prol de um projeto é usar o método 5W2H, que não tem uma autoria determinada, mas é frequentemente citado na gestão de qualidade, conforme aponta Deming (1990). Para fins de aplicabilidade, a Figura 2 apresenta sua descrição.

Figura 2 – Método 5W2H

Determina o que será feito

WHAT(O que fazer)

Estima os custos da execução

HOW MUCH(Quanto irá custar)

Determina o responsável

WHO(Quem será o responsável)

5W2H

Determina as datas de início e fim

do projeto

WHEN(Quando será feito)

Justifica a atividade

WHY(Por que será feito)

Descreve o método

HOW(Como será feito)

Descreve o local da execução

WHERE(Onde será feito)

Fonte: Adaptada de Deming, 1990; Blauth; Blauth, 2014; e Campos, 2014.


Uma forma simples de utilizar o método 5W2H é preencher um caderno, com tamanho diferenciado e composto de linhas e colunas adequadas, ou digitalmente, com recursos on-line, como o software Gantter ou o Excel. A Figura 3 mostra uma planilha feita no Excel com a descrição de cinco tarefas de um projeto, tendo como base o 5W2H.

Figura 3 – Exemplo de uma planilha Excel com cinco tarefas com base no método 5W2H


Nesse modelo, a proposta atende o objetivo de planejar o início de um gerenciamento. No entanto, não foi considerada a rigidez entre a data de início e fim, mas sim uma estimativa de que, do segundo ao quinto dia, devem ocorrer tais atividades. Outro detalhe diz respeito aos custos, que não tiveram aplicabilidade nessa representação, pois não havia como mensurar especificamente o custo da hora do funcionário e o tempo que ele levaria para atender à tarefa.

Esse exemplo é uma forma resumida de como preencher um cronograma com o uso do Excel e usar as questões do 5W2H. No entanto, um gestor tem de definir seu cronograma de acordo com


a complexidade, o tempo, o número de pessoas envolvidas e o orçamento disponível.

Segundo Meredith e Mantel, um projeto não se limita a um controle central, pois:

[...] existem vários tipos de cronogramas (por exemplo, o cronograma principal, o cronograma de desenvolvimento e testes e o cronograma de montagem). Estes cronogramas são tipicamente baseados no plano de ação previamente determinado e/ou no que é conhecido como WBS (do inglês Work Breakdown Structure, ou seja, Estrutura de Divisão do Trabalho), e é uma prática conveniente estabelecer um cronograma a para cada nível principal de tarefa na WBS, o que irá abranger todos os “pacotes” de trabalho. (MEREDITH; MANTEL, 2003, p. 220)

Essa forma de entender o uso dos cronogramas ainda traz à tona a importância de conhecer os modelos de cronogramas. Conforme exemplificado no Quadro 1, há métodos que se adequam a cada nível de complexidade e que devem ser considerados na escolha.

Quadro 1 – Exemplos de modelo de cronograma

PERT

Do inglês Program Evaluation and Review Technique, ou seja, técnica de revisão e avaliação de programas. Trata-se de uma apresentação gráfica no formato de uma rede de atividades, cuja sequência aponta para um resultado final.

CPMDo inglês Critical Path Method, ou seja, método do caminho crítico. Apresenta a sequência de tarefas mais rápida de ser executada.

GERT

Do inglês Graphical Evaluation and Review Technique, ou seja, técnica de revisão e avaliação gráfica. Proporciona a combinação da teoria de fluxo de sinais gráficos, redes probabilísticas e árvores de decisão, tudo representado em uma figura conjunta.

CRD de Goldart

Do inglês Critical Resource Diagram, ou seja, diagrama de recursos críticos. Determina os recursos humanos necessários segundo a distinção das tarefas do projeto.

Fonte: Adaptado de Meredith; Mantel, 2003, p. 219-243.


Outra vantagem do uso do Excel é a possibilidade de ajuste do cronograma de acordo com as necessidades do projeto, permitindo que sejam adicionadas ou excluídas informações; por exemplo, se a análise de custos de um projeto deverá ser detalhada e dotada de rigor, pois, durante a execução, haverá a comparação do que foi estimado e do que está sendo gasto.

2.3 Custos e viabilidadeOs custos em um projeto são determinantes no que diz respeito

ao seu sucesso e à sua conclusão. De acordo com PMI (2017, p. 195), essa etapa requer que o gestor estabeleça “as políticas, os procedimentos e a documentação necessários para o planejamento, gerenciamento, despesas, e controles dos custos do projeto”. Nessa etapa, será determinado quanto custará um projeto, bem como se, ao determinar um valor máximo (ideal), o gestor deve trabalhar a fim de viabilizar o projeto respeitando esse valor estipulado. De acordo com Vargas (2013), um projeto com um orçamento preciso pode agregar valor e atender de maneira eficiente e eficaz o propósito principal.

Durante a execução, é comum que o projeto necessite de modificações. Assim, na etapa de custos, todas as ações predefinidas deverão ter seus valores estimados com certa variabilidade para que, por meio da previsão de futuros cenários (observando-se alterações no âmbito político, econômico, social e tecnológico), o gestor possa contar com reservas financeiras e de outros recursos, a fim de manter a viabilidade do projeto. De acordo com Meredith e Mantel:

[...] a composição orçamentária não é apenas um aspecto do planejamento global, nem mesmo se constitui em uma expressão da política organizacional; trata-se também de um mecanismo de controle. Orçamentos servem como padrões para efeitos comparativos, como base para se medir a diferença entre a utilização real dos recursos e aquela que foi planejada. (MEREDITH; MANTEL, 2003 p. 187)


Nesse sentido, um plano bem elaborado é aquele que mais se aproxima das estimativas; ou seja, quanto mais específica for a descrição da atividade, mais próximo o orçamento estará do custo real para execução.

Logo, a análise de custos está interligada aos primeiros elementos que foram definidos no planejamento de um projeto, que são as tarefas intermediárias necessárias ao alcance do objetivo principal. No entanto, não basta a eficácia do resultado, sem poder contar com a eficiência de toda execução. De acordo com Kerzner e Saladis (2011), um projeto que controla seus custos de maneira precisa consegue ajustar-se no caso de imprevistos e, por fim, alcançar o objetivo planejado.

Além da gestão de custos, é importante considerar a análise de viabilidade de um projeto segundo o valor máximo proposto. A Figura 4 apresenta uma planilha com a simulação de um projeto com três etapas (fictícias) para um projeto em que foi determinado um valor máximo de R$ 15 mil.

Figura 4 – Exemplo de uma planilha de orçamento



A Figura 4 mostra que o projeto será favorável à execução, pois as estimativas estão abaixo do valor máximo estipulado.

Nesse caso, foram adicionados valores fictícios para o aluguel de sala de reuniões, de notebooks e projetor multimídia, coffee break, além da impressão de documentos. Ainda, poderia haver a necessidade de vale táxi ou pagamento de estacionamento para gestores que se deslocam de uma unidade para a outra. Isto é, em cada ação, poderá haver um custo indireto a ser mensurado, que poderá ser estimado e inserido no orçamento.

Vargas (2013) ressalta que o principal benefício da análise de custos de um projeto está na possibilidade de comparar o custo inicial do projeto ao que está sendo realizado e gasto. Isso demonstra um grau de eficiência na execução do projeto. Esse gerenciamento, com base em controles formais, documentados e compartilhados, atende o propósito da etapa de custos, que é informar os valores estimados de tudo o que for necessário para a execução ao longo do tempo. Ao final, o gestor terá em mãos um resultado de gastos condizente com o plano inicial.

É importante ressaltar que o gestor de projetos será o profissional de referência em toda condução e que, no fim, vai responder pela conclusão e formalização do encerramento.

Considerações finaisUm projeto não nasce pronto. Ele necessita de uma série de

informações organizadas e sistematizadas, que, quando executadas, reflitam ao máximo aquilo que foi descrito no início do plano.

Como vimos, para que um projeto seja bem-sucedido, é preciso que as etapas sejam rigorosamente seguidas e que os documentos de planejamento e controle sejam parte de um sistema ágil, acessível e compartilhável. Diante disso, o recurso visual conhecido como


cronograma torna-se uma ferramenta estratégica diante da rapidez da necessidade de ajustes e de entregas.

Além disso, vimos o quanto a variável custo pode ser controlada pelo gestor de maneira preventiva, por meio de estimativas e visão de acontecimentos futuros, a fim de reduzí-la ao máximo e aumentar a eficácia, sem diminuir a qualidade. Isso faz com que a empresa que domina um método de gerenciamento de projetos possa se destacar e atuar de modo mais profissional na concepção de produtos, serviços, ou mesmo, processos fabris inovadores.

Ampliando seus conhecimentos• ESCRITÓRIO de projetos. Disponível em: https://www.

escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-plano-de-gerenciamento-de-projetos . Acesso em: 21 out. 2019.

Nesse site, você vai encontrar várias planilhas em Excel com modelos prontos de cronogramas, orçamentos e documentos que auxiliam a formalização de um projeto.

• FOME de poder. Direção: John Lee Hancock. EUA: Film Nation Entertainment, The Combine, Faliro House Productions S. A., 2016. 1 DVD. Cor. (115 min.).

Um filme que retrata o empreendedorismo e demonstra como a estimativa de custos de cada etapa do projeto impacta seu diferencial estratégico e faz com que o empreendimento torne-se referência na área em que atua. Ele retrata a origem de uma hamburgueria fast-food que influenciou a gestão de muitas empresas no setor alimentício, desde sua fundação em 1955.

https://www.escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-plano-de-gerenciamento-de-projetos




Atividades

1. O cronograma de atividades proposto pelo engenheiro Henry Laurence Gantt foi pensado para aplicação em diversos setores ou apenas nas indústrias? Justifique.

2. De que maneira um cronograma bem elaborado pode potencializar o gerenciamento de um projeto?

3. Os custos devem ser tratados como a principal prioridade em um projeto? Explique.

ReferênciasBLAUTH, R.; BLAUTH, R. Gestão da qualidade total. Curitiba: Universidade Positivo, 2014.

CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 9. ed. Belo Horizonte: Falconi, 2014.

DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Saraiva, 1990.

DORAN, G. T. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, v. 70, p. 35-36, 1981.

GANTTCHART. Henry Gantt’s legacy to Management is the Gantt Chart. Disponível em: http://www.ganttchart.com/History.html. Acesso em: 21 out. 2019.




PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.

VARGAS, R. V. Análise de valor agregado em projetos: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.

3

Gestão da qualidade e recursos

Um projeto se torna viável a partir da compatibilidade entre os custos estimados dentro do orçamento, os esforços despendidos e o tempo disponível para que se atinjam os objetivos. Tal visão aponta para o sucesso da execução do plano. Porém, essa viabilidade de nada adiantará se as entregas das tarefas estiverem abaixo do padrão de qualidade mínimo exigido. Por isso, uma variável que passa a se tornar imprescindível, tanto no planejamento quanto na execução, é a qualidade, assim como seus padrões, determinados previamente no plano inicial e que determinarão o que será considerado bom ou ruim na entrega das tarefas, na conclusão e no encerramento do projeto.

Estas três considerações – o conceito de qualidade; o processo de gerenciamento e monitoramento da qualidade; a estimativa dos recursos essenciais –, presentes neste capítulo, farão com que um projeto se torne ainda mais preciso e mensurável, capaz de apresentar detalhadamente o que foi proposto e da forma que se espera. Também, farão com que sejam entregues as tarefas no momento correto, até a conclusão do projeto.

Desse modo, este capítulo atenderá à questão da gestão da qualidade em projetos e estimativa dos recursos por meio da exposição de conceitos, métodos e técnicas. Além disso, instigará a sua visão sobre a necessidade de se trabalhar em prol de um sistema que possa interligar as áreas do projeto e atuar com os recursos internos e externos.


3.1 Conceitos de qualidade em projetosPara entender o conceito de qualidade, aplicado no

gerenciamento de projetos, primeiro, deve-se entender o que significa qualidade, pois, na falta de um parâmetro mensurável para esse substantivo, podem surgir interpretações subjetivas. Alguns autores clássicos na área de qualidade consideram que o termo está relacionado à melhoria de um produto ou serviço (DEMING, 1990; ISHIKAWA, 1993).

Nesse sentido, a qualidade passa a ser vista como um elemento controlável e pode ser gerenciada sob o ponto de vista daquilo que se espera e do que está sendo entregue. Assim, é essencial que, no começo do plano, sejam estipulados os padrões a serem seguidos, pois, caso contrário, qualquer padrão servirá tanto para quem executa como para quem espera pela entrega.

No gerenciamento de projetos, segundo o método PMI (2017), há uma sequência de etapas a serem cumpridas que deverão orientar um gestor e sua equipe, desde os passos iniciais da concepção de uma ideia até a discriminação de tudo aquilo que o projeto deverá conter para atingir as metas intermediárias que suportarão o propósito central do projeto.

Sob essa perspectiva, as fases de um projeto deverão ser compostas por elementos tangíveis, como prazos e medidas a serem atendidas, além de indicadores capazes de informar se tais parâmetros estão sendo atingidos ou não. Estes serão compostos por uma soma de medidas de qualidade, que serão definitivamente entregues de maneira satisfatória. Isto é, a gestão deve adotar um sistema de gerenciamento da qualidade.

Desse modo, uma questão poderia ser analisada: O que é considerado qualidade para um gestor pode se aplicar a outro? Ou, ainda: O que vem a ser qualidade? Seria possível generalizar e

Gestão da qualidade e recursos 37

considerar que a palavra qualidade tem o mesmo significado quando se fala em qualidade de vida, de um produto ou de um projeto?

Dentro da gestão da qualidade, Deming (1990) revela a existência de alguns métodos que podem auxiliar na melhoria contínua dos processos e apontar resoluções para problemas detectados na execução de um projeto. Seguindo tais métodos, um gerenciamento poderá ser dirigido com mais precisão e controle, diante da gestão de todos os elementos que compõem um sistema de gerenciamento da qualidade de um projeto (Figura 1). Dessa maneira, a equipe de projetos poderá atuar com mais segurança com relação às decisões tomadas.

Figura 1 – Elementos de um sistema de gerenciamento da qualidade

Sistema de qualidade

Garantia de qualidade

Controle de qualidade

Qualidade

Revisão

Verificação

Identificação

Rastreabilidade

Controle

Inspeção

Ensaio

ProcessoAbordagem do processo

Melhoria contínua

Sistema de gerenciamento de qualidade

Patc

hare

epho

to/S

hutt

erst

ock

Os elementos representados pela Figura 1 são condizentes com várias atividades que podem ser utilizadas por uma equipe de projetos. De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2017), tais elementos são descritos como:

• Sistema de qualidade: refere-se a todas as ações necessárias para a articulação e execução das normas.


• Garantia de qualidade: trata da segurança de que as normas deverão ser seguidas conforme os padrões determinados.

• Controle de qualidade: relaciona-se aos métodos de mensuração das atividades de acordo com as normas.

• Qualidade: define os critérios e parâmetros que referenciarão o termo.

• Revisão: confere as atividades ou os resultados.

• Verificação: diz respeito ao monitoramento constante de atividades e resultados.

• Identificação: refere-se a quando se encontra algo fora do padrão das normas.

• Rastreabilidade: trata-se de uma forma de se obter informações inversas em relação a um processo.

• Controle: vincula-se às formas de obtenção de dados e mensuração dos resultados.

• Inspeção: ocorre de maneira programada ou não; trata-se do registro de um fato ou um resultado.

• Ensaio: diz respeito ao procedimento de um teste referente a um processo ou ao funcionamento de um produto.

• Processo: refere-se a uma sequência de atividades com o objetivo de atingir um resultado.

• Abordagem do processo: relaciona-se à intervenção do gerenciamento e dos controles de um processo.

• Melhoria contínua: trata-se de um processo constante de revisão e atualização dos métodos utilizados em uma tarefa.

Esses elementos podem promover a eficiência e impactar a eficácia empresarial (PMI, 2017). O surgimento de padrões de qualidade modificou as indústrias no início do século XIX, pois, a partir da coleta de dados provenientes das linhas de produção, gerentes e pesquisadores da época começaram a analisar as


falhas de maneira mais criteriosa. Assim, Juran (1992) considera que a qualidade em uma indústria diz respeito à ausência de falhas ou erros.

No entanto, na área de projetos, que também pode ser industrial, há uma visão que amplia essa conceituação e propõe que a qualidade vai além do monitoramento de erros e falhas, uma vez que busca o alcance da excelência e da eficiência e a otimização de processos e tarefas (KERZNER, 2006).

Quando se tem um projeto amplo, com perfil de melhoria contínua e aumento da eficiência, pode-se considerar que existe um método de gerenciamento da qualidade. Tal método pode influenciar positivamente os resultados e a conclusão do projeto.

Além disso, há o conceito de curva de aprendizagem, o qual trata do acúmulo de experiência e conhecimento da execução de determinada tarefa (PMI, 2017). Isto é, quanto mais uma equipe ou um profissional faz uma atividade, tende a executá-la mais rapidamente e com mais acertos. A Figura 2 mostra um gráfico que representa o acúmulo de conhecimento na execução de uma tarefa ao longo de um tempo percorrido.

Figura 2 – Representação de uma curva de aprendizagem

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tempo


Além do aprendizado e do acúmulo de experiências, uma equipe de projetos não pode contar apenas com o profissionalismo de uma pessoa que adquiriu expertise e passou a atuar com excelência. Isso tem que ser compartilhado e transmitido para todos os envolvidos no processo.

Uma das formas de parametrização de um projeto se dá por meio de normas e regulamentos que padronizem os processos e determinem a qualidade desejada. Para isso, uma equipe de projetos pode se apropriar de normas e padrões já existentes, como, por exemplo, a ISO (International Organization for Standardization), abreviatura em inglês para Organização Internacional de Normalização.

De acordo com o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO, 2019), a ISO é uma instituição criada em 1946 com o objetivo de “criar normas que facilitem o comércio e promovam boas práticas de gestão e o avanço tecnológico, além de disseminar conhecimentos. Suas normas mais conhecidas são a ISO 9000, para gestão da qualidade, e a ISO 14000, para gestão do meio ambiente”.

Os padrões e normas dirigidos à gestão da qualidade pela ISO são descritos pela normativa 9001, a qual assegura padrões técnicos, mensuráveis para os sistemas de gerenciamento da qualidade e que podem ser aplicados a setores específicos. A ISO cita algumas áreas em que as normas podem ser usadas:

ISO 13485 – Dispositivos médicos

ISO 17582 – Partidos políticos

ISO 18091 – Autarquias

ISO/TS 22163 – Requisitos do sistema de gestão empresarial para empresas de transporte ferroviário

ISO/TS 29001 – Indústrias de petróleo, petroquímica e gás natural

ISO/IEC 90003 – Engenharia de software (ISO, 2019, tradução nossa)


No Brasil, há uma adaptação da ISO 9001, a qual é aplicada a sistemas de gerenciamento da qualidade, o que vai ao encontro das necessidades de um gerente de projetos que deseja implantar padrões técnicos para suas atividades. A regulamentação e adaptação foi feita pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), entidade privada, fundada em 1940, que atua diretamente na promoção e formulação de regras que possam auxiliar na solução ou prevenção de falhas, erros ou problemas, por meio da disponibilidade de uma norma (ABNT, 2019a).

Segundo esse órgão, uma norma pode ser definida como um “documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido, que fornece regras, diretrizes ou características mínimas para atividades ou para seus resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação em um dado contexto” (ABNT, 2019a).

O documento que formaliza a adequação nacional do uso das regras disponíveis na ISO 9001 é a ABNT NBR ISO 9001. De acordo com o Inmetro (ABNT, 2019b, grifo do original), esse documento foi criado com o propósito de estabelecer “requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações”.

Uma empresa pode ou não possuir um SGQ, mas isso não impede que usufrua das diretrizes de qualidade expostas pela ABNT NBR ISO 9001. Tais diretrizes e referências podem ser ajustadas a cada projeto a fim de que seja promovido um sistema de confiança entre as partes interessadas, como fornecedores, clientes e investidores, bem como de se obter uma forma de gestão concisa, com menos propensão a erros e ineficiências.

A ausência de diretrizes de qualidade, independentemente do setor ou tamanho de um projeto, pode levar a interpretações destoantes, de caráter subjetivo, dando origem a resultados


inesperados. Por isso, a ASQ (2019, tradução do autor) sugere que um sistema de qualidade seja implantado para a busca dos seguintes benefícios: “melhoria dos processos; redução de desperdícios; redução de custos e perdas; facilitação e identificação de oportunidades de treinamento e aprendizado; criação de maior engajamento do pessoal; definição e disseminação de diretrizes para toda a organização”.

Desse modo, os padrões de um sistema da qualidade poderão impactar e promover os pontos fortes de uma empresa e minimizar os pontos fracos, pois, com a visão baseada em especificações, controles e a conformidade com que um projeto foi estabelecido, tem-se maior acurácia nas atividades de gestão.

3.2 Processo de gestão da qualidadeUm processo de gestão da qualidade em projetos serve para o

controle, o monitoramento e a elaboração de registros para os resultados das tarefas executadas, de acordo com os parâmetros de qualidade pré-estipulados nas etapas iniciais do projeto. Tal processo deverá suprir o gestor com informações que o nortearão a avaliar o andamento e, quando necessário, fazer recomendações e/ou intervenções nas atividades do cronograma (PMI, 2017).

A definição do processo de qualidade deve ser discutida em reuniões iniciais de um projeto para que seja criado o delineamento em consenso com a equipe, a respeito do que deverá ser considerado como padrão de qualidade e como este será mensurado no decorrer da execução.

A disseminação das práticas de gestão promove o aprendizado de uma empresa e, à medida que uma ideia de projeto começa a surgir e se concretizar, os passos iniciais devem ser compartilhados e expostos à equipe gestora. Partindo de um rascunho de projeto,


ainda que de forma genérica, já devem surgir proposições do objetivo a ser alcançado, com relação à forma de se trabalhar e conduzir um projeto; caso contrário, a subjetividade pode emergir, e os parâmetros e as métricas do projeto poderão ser interpretados de diversas maneiras. Assim, cada integrante (direto ou indireto) do projeto acabará considerando aquilo que melhor lhe convier a respeito da qualidade das entregas.

Outro ponto a ser levado em consideração dentro de um processo de gestão da qualidade é que, a partir das definições dos padrões de qualidade, haverá uma etapa que deverá ser seguida pelo gerenciamento para fazer as mensurações corretas e no momento certo, evitando que se criem pequenas paradas a cada passo. Com isso, será possível medir o andamento do projeto priorizando as medidas médias como se fossem padrões gerais que atendem os propósitos da empresa.

Assim sendo, cria-se uma visão do processo de gestão da qualidade e um gerenciamento eficiente dos recursos de tempo, infraestrutura e financeiros, seguindo os padrões acordados e formalizados desde as etapas precedentes: integração de todas as áreas necessárias; delineamento e definição do escopo; desenho do cronograma de atividades, com prazos de entregas; e estimativa de custos expostos no orçamento do plano.

Tais etapas podem ser desdobradas em curtas ou longas, simples ou complexas, e deverão atender, com a qualidade de entrega esperada, um grande propósito, que será o cerne do projeto. No entanto, para que essa fase ocorra de maneira apropriada, há a necessidade de fazer uma previsão dos recursos que serão utilizados nas tarefas, antes e durante a execução do plano.

Para isso, em um gerenciamento, é indispensável estimar todos os recursos a serem utilizados: conhecimentos técnicos, disponibilidade financeira, infraestrutura, maquinários, equipamentos, softwares,


plataformas digitais e, principalmente, pessoas e talentos, os quais deverão ter um perfil característico com a natureza do projeto.

Assim, um projeto pode ser analisado segundo um outro fator, que se refere ao grau de dificuldade em se obter todos os recursos disponíveis, no momento planejado e ao custo esperado. Isso denota que se algo não é previamente pensado e disposto nos documentos do plano, caso seja necessário, incorre-se em urgência e, com isso perde-se o poder de negociação diante do prazo estipulado.

Na etapa de processamento, monitoramento e controle da qualidade, a equipe responsável pelo projeto deve se aproximar o máximo possível da descrição de indicadores que demonstrem os níveis de exatidão e precisão (PMI, 2017). Esses dois termos são muito semelhantes, mas que diferem em seus conceitos.

O conceito de exatidão se refere a um valor que indica quanto o resultado de uma tarefa chega próximo ao valor de referência (meta), enquanto a definição de precisão em um projeto diz respeito à indicação do quanto o resultado de uma tarefa é coerente com o valor médio de outros resultados anteriores.

Para exemplificar, a Figura 3 representa quatro alvos alvejados por um atirador fictício. O primeiro alvo (acima, à esquerda) mostra que o atirador não foi nem exato nem preciso, pois atingiu de forma dispersa, sem nenhum critério – sequer atingiu a meta com um tiro. No segundo alvo (acima, à direita), os tiros foram exatos, pois todos atingiram o segundo círculo do centro (valor de referência), mas não foram precisos; no terceiro alvo (abaixo, à esquerda), os tiros foram precisos por terem sido disparados no mesmo lugar, mas não foram exatos, por não atingirem o valor de referência. Por fim, no quarto alvo (abaixo, à direita), os tiros foram exatos, por atingirem o centro, e precisos, por estarem todos no mesmo lugar.


Figura 3 – Diferença entre exatidão e precisão

não exatonão preciso

não exatopreciso

exatonão preciso

exatopreciso

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Em projetos, esse exemplo se torna válido e comum no trabalho com processos de controle de qualidade. Diante de inúmeras atividades dentro de um projeto, podem ocorrer situações em que uma tarefa seja precisa (tenha um padrão), mas não exata (alcance da meta). Isso vai ao encontro dos conceitos de eficiência e eficácia, que, na década de 1910, foram inseridos de modo conceitual nas indústrias da época a fim de representarem parâmetros para medir a qualidade da produção (DRUCKER, 1996).

Desse modo, justifica-se a importância de detalhar o escopo de um projeto, bem como o cronograma de ação, pois os passos iniciais, bem descritos e compartilhados, deverão ser atendidos segundo os critérios de avaliação acordados. Contudo, de acordo com Deming (1990), caso uma meta não seja atingida, haverá a necessidade de se proceder a uma intervenção e correção imediatas, as quais representarão uma ação cíclica, rotineira, em que a iniciativa e a participação do gestor farão toda a diferença.


Ainda segundo Deming (1990), essa intervenção, com característica cíclica, pode ser melhor compreendida por meio do Ciclo PDCA, representado por planejamento (em inglês, plan), execução (em inglês, do), checagem (em inglês, check) e ação (em inglês, act). Essas quatro variáveis são consideradas como a base para a gestão da qualidade, que atua em consonância com a melhoria contínua.

Tais variáveis são compostas por submetas, que podem nortear o gestor no momento do gerenciamento e estão resumidas no Quadro 1. Elas consolidam os parâmetros para que as diretrizes sejam administradas com mais precisão dentro de um gerenciamento de projetos.

Quadro 1 – Submetas do Ciclo PDCA aplicadas a projetos

Planejamento (Plan)

Refere-se às diretrizes principais que norteiam os planos, bem como à definição de recursos e atividades relacionadas aos propósitos do projeto.

Execução (Do)

Trata da condução dos processos, das articulações de treinamentos necessárias ao aperfeiçoamento das tarefas e das táticas de prevenção de falhas.

Controle (Check)

Relaciona-se ao monitoramento constante, composto de auditorias, inspeções e verificações das atividades, mesmo que, em casos extremos, isso ocorra de modo redundante.

Ação (Act)

Diz respeito ao momento em que é feita uma intervenção, com base em melhoria contínua, ações preventivas e/ou corretivas. Por fim, remete ao início do ciclo de planejamento, com instruções revisitadas e novos aprendizados.

Fonte: Elaborado com base em Deming, 1990.

Essa forma cíclica de atuar diante do gerenciamento da qualidade de um projeto é fácil de ser operada devido à simplicidade dos seus


elementos. A cada tarefa executada e após uma checagem, pode ocorrer um novo aprendizado a ser utilizado de maneira a tornar um projeto cada vez mais eficiente. Tal dinâmica pode ser representada pela Figura 4, que simboliza a forma com que o Ciclo PDCA deve ser usado pela equipe de um projeto e denota um método em constante movimento e retroalimentação.

Figura 4 – Dinâmica do Ciclo PDCA

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PLANEJAR

EXECUTAR

CHECAR

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Também, há métodos de controle de qualidade das tarefas que são executadas em um projeto. Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 235), eles agregam benefícios por meio de resultados tangíveis, como “menos trabalho, maior produtividade, custos mais baixos, aumento da satisfação das partes interessadas e aumento da lucratividade”.

Diante de métodos apropriados e de resultados que possam ser mensurados, um gestor de projetos deve escolher aquele que é mais adequado ao contexto e à realidade do projeto. Dessa maneira, no Quadro 2, são apresentados sete métodos comuns para a área de projetos e que possuem características singulares com relação ao propósito, à facilidade de visualização e interpretação, à dinâmica de atualização e ao compartilhamento. Com esses atributos, um gestor


tem mais critérios para a escolha de seus métodos de gerenciamento da qualidade (PMI, 2017).

Quadro 2 – Sete técnicas de gerenciamento da qualidade

Diagrama de causa e efeito

Trata-se de um diagrama no formato de uma “espinha de peixe”, em que se aponta um problema em uma extremidade e, no lado oposto, uma causa-raiz. As soluções são descritas entre essas duas pontas, com inúmeras sugestões.

FluxogramaDenominado como mapa de processo, apresenta uma sequência de etapas até se chegar à resolução de um problema.

Folha de verificação

Serve para a coleta de dados das verificações das tarefas. Normalmente, busca identificar possíveis problemas.

Diagrama de Pareto

Vincula-se à procura por fontes críticas que possam explicar a maioria dos efeitos de um problema.

HistogramaRefere-se a gráficos de barras que representam uma tendência na explicação das variáveis de um problema.

Gráfico de controle

Diz respeito ao monitoramento constante de um processo. Por meio desses gráficos, torna-se possível determinar limites (mínimos e máximos), que, caso não sejam atingidos, podem gerar intervenções da parte do gestor.

Diagrama de dispersão

Trata-se de um gráfico que apresenta a possível correlação entre duas variáveis e o grau em que uma influencia a outra.

Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 237-239.

Essas e outras formas de acompanhar o andamento das atividades de um projeto se tornam úteis na medida em que, com o agrupamento dos gráficos, um gestor dispõe de um painel de controles com informações confiáveis. Com isso, ele pode tomar decisões com mais precisão e visão de tudo o que está ocorrendo.


Além das técnicas de controle apresentadas para fazer o gerenciamento da qualidade, há um próximo passo que deverá ser desenvolvido a partir dos critérios de qualidade estipulados. Tal etapa se refere à estimativa de todos os recursos necessários para que a execução ocorra plenamente, com a busca de uma alta eficiência e a minimização de problemas relacionados a perdas, atrasos ou não conclusão de tarefas.

3.3 Estimativa de recursos para a execução de um projeto

Um projeto pode ser viável ou não segundo os recursos disponíveis pelos seus criadores. Mas a questão é: Que recursos podem, até mesmo, inviabilizar um projeto?

Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2017), há várias condições que podem favorecer ou não a execução de um projeto. Por exemplo, é possível dispor de recursos financeiros, mas não ter o conhecimento necessário para se fazer algo; da mesma forma, pode-se deter o conhecimento, mas não o tempo necessário para executar o projeto, de acordo com o número de funcionários da empresa.

Por isso, a etapa de estimativa de recursos requer precisão e o máximo de detalhamento sobre aquilo que será utilizado no decorrer do projeto. Vale lembrar que certos recursos (externos) podem ser escassos e devem ser adquiridos ou reservados com meses de antecedência. A esse respeito, é preciso compreender que

todos os empreendimentos econômicos têm competências e recursos corporativos particularizados que os distinguem dos concorrentes. São competências e recursos normalmente identificados como os pontos fortes e pontos fracos da empresa. Definir o que a empresa “deveria fazer” é algo que só se pode calcular depois de uma avaliação destes pontos fortes e pontos fracos para determinar o que a empresa “pode fazer”. Os pontos fortes sustentam as janelas de oportunidades, enquanto que os pontos fracos


criam limitações. O que a empresa “pode fazer” depende da qualidade dos seus recursos. (KERZNER, 2006, p. 175)

Além disso, o Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 162) considera que “o processo de estimar os recursos das atividades é estreitamente coordenado com o processo de estimar os custos”. Isto é, a alocação de um recurso, por exemplo, de um software para o projeto, torna-se ineficiente se não for realizada uma análise do valor correspondente ao seu uso.

De acordo com Kerzner (2006), há como elencar os principais recursos necessários e determinar quais serão os recursos críticos para um determinado projeto, e cada desafio requer uma abordagem específica. Assim, a Figura 5 representa alguns exemplos de recursos que podem ser úteis para a elaboração de um projeto.

Figura 5 – Exemplos de recursos na gestão de projetos

Recursos

Conhecimento do negócio

PrazosMão de obra

(especializada ou não)

Instalações, equipamentos,

máquinas

Disponibilidade financeira

Métodos e técnicas

Fonte: Adaptada de Kerzner, 2006.


Considerando os recursos exemplificados, Kerzner (2006) considera que um gestor pode agrupá-los em categorias, como recursos tangíveis, humanos, físicos, organizacionais, financeiros, intangíveis e de responsabilidade social (que também pode corresponder a um ativo intangível).

Os recursos da Figura 5 podem ser explicados da seguinte forma:

• Conhecimento do negócio – refere-se à experiência acumulada em relação ao setor de atuação, ou seja, representa os detalhes e as nuances do mercado. Há casos em que o conhecimento do negócio envolve o uso de um produto, processo ou serviço de domínio privado (patenteado). Nessa situação, haverá despesas quanto ao uso.

• Mão de obra – diz respeito aos recursos humanos disponíveis para o gerenciamento e a execução do projeto. Pode ser representado tanto por um simples operário como por um profissional altamente especializado.

• Instalações, equipamentos, máquinas – dizem respeito às partes tangíveis do projeto. Sua compra, aluguel ou terceirização podem ser requeridos, quando necessário.

• Disponibilidade financeira – trata-se da liberação de valores referentes ao orçamento necessário para o projeto.

• Métodos e técnicas – são as formas com as quais o projeto será executado, por intermédio de meios organizados de práticas.

• Prazos – referem-se ao tempo disponível para o ciclo de um projeto, desde a sua concepção até a data de conclusão.

Esses e outros elementos podem constituir um grupo de recursos necessários ao andamento eficiente de um projeto. Para cada elemento, deverá ser realizada uma estimativa de custos para seu uso ou aquisição, dependendo da necessidade.

Nesse sentido, de acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2017), a estimativa de recursos pode seguir um roteiro preestabelecido.


Por meio do roteiro exposto no Quadro 3, pode-se ter uma visão detalhada de como um gestor pode conduzir essa etapa.

Quadro 3 – Roteiro de estimativa de recursos para um projeto

Plano de gerenciamento do cronograma

Estipula as métricas que serão usadas para as estimativas de recursos.

Lista de atividadesElenca todas as atividades necessárias ao projeto.

Atributos das atividadesFornecem um indicador de prioridades em relação aos recursos que serão estimados.

Calendário dos recursosEspecifica quando e por quanto tempo um recurso deverá estar disponível.

Registro dos riscosRefere-se à análise de riscos e impactos diante da disponibilidade dos recursos estimados.

Estimativa dos custosDiz respeito à análise dos custos diante de sua escolha e disponibilidade.

Fatores ambientais da empresa

Relacionam-se aos fatores externos que podem influenciar a escolha dos recursos.

Ativos de processos organizacionais

Referem-se às políticas, aos procedimentos e ao histórico da empresa, os quais podem influenciar a disponibilidade de recursos.

Fonte: Elaborado com base em PMI, 2019, p. 162-163.

O roteiro de estimativa de recursos nem sempre é suficiente para resolver determinados problemas da gestão de projetos, como no caso do dilema entre recursos e tempo. Considerando esse impasse, de acordo com Meredith e Mantel (2003), há duas situações que podem ser críticas e determinar o fracasso imediato de um projeto:

• “Tempo limitado – o projeto deve ser terminado em um determinado tempo, usando o mínimo de recursos possíveis. Mas é o tempo, e não o uso do recurso, que é crítico” (MEREDITH; MANTEL, 2003, p. 267).


• “Recurso limitado – o projeto deve ser completado o mais cedo possível, mas sem exceder algum nível específico de uso do recurso ou alguma limitação geral do recurso” (MEREDITH; MANTEL, 2003, p. 267).

Esse dilema representa a escolha com base em elementos críticos, como a priorização de um critério em relação a outro ou, ainda, o que se espera de um projeto, por exemplo, diante de um tempo curto e de poucos recursos. Tais aspectos, se não forem observados, poderão gerar um impacto direto na qualidade da entrega.

Seria excelente se houvesse um caminho ideal a ser seguido, como exemplificado pela existência de tempo e de recursos suficientes para a realização do projeto. No entanto, isso nem sempre é possível. Por isso, o poder de negociação de um gerente de projetos tem de ser refinado, para que ele possa articular adequadamente o processo junto a fornecedores, clientes, equipe e diretoria da empresa.

Considerações finaisEste capítulo apresentou um panorama do que se espera de

um projeto e do que uma empresa pode fazer. Trata-se de um conhecimento que deve levar o gestor a pensar e agir de forma mais racional, até mesmo influenciando sua capacidade inventiva diante de uma possível escassez de recursos.

De nada adiantará possuir uma ideia arrojada e um projeto extremamente bem planejado se não houver a disponibilidade dos recursos certos no momento necessário. Quando isso ocorre, um projeto até pode ter início, mas dificilmente chegará a uma conclusão eficaz.

Em alguns casos, pode haver uma projeção da liberação de recursos e, por sorte, um projeto pode consiguir obter a tempo aquilo de que precisa, mas não é sobre essa “sorte” que este capítulo versou. O conhecimento exposto nas seções apresentadas se refere à


gestão de forma precisa e regimentada a fim de que não se conte com os tantos imprevistos que possam surgir.

Outro elemento que fará diferença no gerenciamento de um projeto diz respeito aos conceitos iniciais do capítulo (padrões de qualidade e sistema de gerenciamento da qualidade), os quais estão relacionados à forma pela qual o projeto deverá ser conduzido para que seja evitada a subjetividade na avaliação.

Diante disso, os critérios de qualidade são elementos estratégicos e devem ser considerados como recursos de valor perante a organização, pois são elementos que podem impactar a percepção dos produtos e serviços. Por isso, neste capítulo, foram apresentados critérios globais de padrões da qualidade, uma vez que determinado cliente de um país estrangeiro, que prefere escolher um produto com padrões de qualidade internacionais, poderá optar pelo projeto de certa empresa justamente pelos padrões de qualidade que ela possui.

Por fim, pode-se concluir que um projeto não diz respeito somente a uma soma entre uma ideia inovadora e a escolha de pessoas talentosas para executá-lo. Ele deve levar em consideração minuciosamente todos os detalhes envolvidos em sua execução, com o objetivo de promover a precisão e a exatidão do projeto.

Ampliando seus conhecimentos• TRUQUE de mestre. Direção: Louis Leterrier. EUA: K/O

Paper Products, Summit Entertaiment, 2013. 1 DVD. Cor. (115 min.).

Um filme muito interessante sobre o uso adequado de tempo e de recursos. A obra apresenta a história de um grupo de ilusionistas que executa diversos golpes no exato momento em que estão se apresentando em grandiosos espetáculos. Esse filme retrata como a precisão e a exatidão a todo instante


são importantes, pois, no caso deles, com apenas uma falha seu “projeto” pode acabar.

• ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. CB-25 – COMITÊ BRASILEIRO DE QUALIDADE. O que significa a ABNT NBR ISO 9001 para quem compra? Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/qualidade/pdf/CB25docorient.pdf. Acesso em: 21 out. 2019.

Outra forma de ampliar o conhecimento na área de qualidade é visitar o link indicado para conhecer algumas características da norma brasileira ajustada para atender os princípios da norma internacional ISO 9001.

• ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001. 2015. Disponível em: https://www.abntcatalogo.com.br/norma.aspx?ID=345041. Acesso em: 21 out. 2019.

Além disso, há também como adquirir a norma completa pelo site da própria ABNT, acessando o link indicado.

Atividades

1. Qual é a relação entre precisão e exatidão quanto ao cumprimento das atividades em um projeto?

2. Analise a seguinte afirmativa: um padrão de qualidade deve seguir critérios que sejam mensuráveis. A esse respeito, qual é o problema que um gestor de projetos enfrentará caso não siga essa recomendação?

3. Sobre a estimativa de recursos, de acordo com a teoria, um gestor que pretende executar um projeto de alta complexidade deve descrever com precisão a maioria das atividades e recursos necessários? Justifique sua resposta.


Referências

ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Normalização: definição. Disponível em: http://www.abnt.org.br/normalizacao/o-que-e/o-que-e. Acesso em: 21 out. 2019a.

ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. CB-25 – COMITÊ BRASILEIRO DE QUALIDADE. O que significa a ABNT NBR ISO 9001 para quem compra? Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/qualidade/pdf/CB25docorient.pdf. Acesso em: 21 out. 2019b.

ASQ – AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY. What is a quality management system (QMS)? Disponível em: https://asq.org/quality-resources/quality-management-system. Acesso em: 21 out. 2019

DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Saraiva, 1990.

DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanças. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1996.

INMETRO – INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA. O que é ISO? Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/qualidade/responsabilidade_social/o-que-iso.asp. Acesso em: 21 out. 2019.

ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campos, 1993.

ISO – INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. Popular standards – ISO 9000 family – quality management. Disponível em: https://www.iso.org/iso-9001-quality-management.html. Acesso em: 21 out. 2019.

JURAN J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1992.

KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.


PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017.

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Gestão da comunicação e riscos

Este capítulo tem dois objetivos de aprendizagem relacionados a duas etapas do gerenciamento de projetos proposto pelo Project Management Institute (PMI). O primeiro é compreender o planejamento e o controle do fluxo da comunicação e de informações (estratégicas, táticas e operacionais) entre todos os participantes (diretos e indiretos) de uma equipe de projetos; e o segundo se refere a compreender a etapa de análise e prevenção de riscos inerentes à execução de um projeto.

Esses assuntos se inter-relacionam por possuírem características próprias quanto ao impacto que podem promover diante do resultado central do projeto, pois o primeiro (comunicação) age ao longo de toda a execução do projeto, e o segundo (riscos) pode estar ligado a ações de prevenção e de intervenção, quando um risco planejado se torna real. Para os dois objetivos, o papel de articulação do gestor se multiplica, pois ambos estão relacionados ao acompanhamento e ao monitoramento das atividades de um projeto ao longo do tempo.

Dentro de um gerenciamento de projetos, administrar as comunicações torna-se uma habilidade necessária para todas as pessoas responsáveis pelo planejamento e pela execução das operações. Já o gerenciamento das informações tem como principal propósito a interação e a conectividade entre os envolvidos, de maneira direta ou indireta, por meio de recursos de comunicação que podem abranger desde mídias específicas, para enviar mensagens, até a articulação perante os gestores, para promoção de conversas e discussões informais, ou seja, sustentando uma estrutura de troca de informações.


Além de abordar a etapa de comunicação, neste capítulo, será apresentado um estudo do tema análise de riscos, que discutirá como um gerente de projetos deve inserir esse assunto no planejamento e no gerenciamento. Ainda, tal estudo mostrará como o gestor leva a sua equipe a trabalhar em prol de objetivos de prevenção, ou mesmo a deixe preparada para ações emergenciais dos mais diversos níveis de complexidade, visto que, diante de uma ameaça ao plano, todos os esforços deverão ser usados para inibí-la ou minimizá-la.

4.1 Conceito de comunicação dentro de um projeto

A etapa de comunicação em um projeto pode ser definida como um processo sistemático de geração, coleta, distribuição, armazenamento e acessibilidade. O principal benefício desse processo é “a identificação e a documentação da abordagem de comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas, seguindo um fluxo de entradas, ferramentas e técnicas, e saídas deste processo” (PMI, 2017, p. 289).

Esse conceito ainda inclui que o processo de comunicação ocorre em diversos lugares e de várias formas. Por isso, é necessário considerar a existência de diferentes dimensões com relação às formas de uma comunicação, as quais podem prevalecer de acordo com o perfil das pessoas envolvidas com a execução e o planejamento de um projeto. Além disso, as várias etapas de um projeto estão interligadas, variam de maneira mais ou menos direta e promovem o conceito de visão sistêmica, segundo o qual uma atividade poderá influenciar outra e vice-versa. Outro conceito sobre a inter-relação das etapas diz respeito ao pensamento sistemático, em que há uma analogia com o funcionamento conjunto de cada tarefa, como se fosse uma linha de produção industrial em pleno funcionamento.

O gerenciamento de comunicação se justifica devido à necessidade de atender às demandas de dados, informações e

Gestão da comunicação e riscos 59

conhecimentos gerados antes, durante e depois de um projeto, pois tudo o que ocorre em um projeto gera um fato bruto que, sob a visão do gerenciamento, deverá ser coletado, armazenado, processado e distribuído.

Porém, um fato bruto, tomado de maneira isolada, não tem efeito direto sobre as ações e as pessoas dentro de um projeto. No entanto, quando passa a ser contextualizado, ele é transformado em mensagem e encaminhado a uma determinada pessoa (receptor da informação), ou seja, passa a ter um valor e um efeito, que pode ser positivo ou negativo. Nesse momento, surge a necessidade de se ter um planejamento e um controle das informações que circulam para que possa haver uma interação organizada e espontânea entre as pessoas da equipe.

Essa comunicação é melhor interpretada quando apresentada de maneira organizada e se torna ainda mais eficiente quando está alinhada aos propósitos do projeto, o que contribui para que as informações referentes às atividades ocorram da maneira correta. Isso pode ser analisado com base em algumas dimensões que indicarão sua origem e importância. Tais dimensões, apresentadas na Figura 1, apresentam subdivisões, que devem ser levadas em consideração.

Figura 1 – Dimensões potenciais das atividades de comunicação

LocalizaçãoInternaExterna

FormalidadeFormal

Informal

HierarquiaVertical

Horizontal

TipoEscrita e oral; verbal

Não verbal



Essas dimensões elencam as origens das informações com o objetivo de receptá-las, no sentido de manter um controle sobre o fluxo, e não de detê-las. Diante disso, o gestor deverá criar mecanismos de captação e disseminação segundo as características da fonte.

Quando a informação é externa, tem-se como emissores clientes, empresas, fornecedores, parceiros de negócios, ou ainda o ambiente em geral – político, legal, econômico, social e tecnológico. Por sua vez, quando a fonte é interna, a origem parte dos integrantes do projeto, ou seja, da equipe.

A informação que surge de mensagens de aplicativos, e-mails, redes sociais, ou mesmo bate-papos é denominada informal, enquanto a que é veiculada por meio de relatórios, regimentos, formulários, guias e instruções é chamada de formal. Caso uma informação tenha surgido dos níveis hierárquicos superiores, tem-se uma informação vertical, mas se a origem partiu dos membros da sua própria equipe, denomina-se horizontal. Uma informação que surgiu de um meio reconhecido e compartilhado pelos membros da equipe será considerada oficial, mas se a comunicação foi confidencial, será não oficial. Por fim, uma informação pode ser verbalizada (escrita/oral, e verbal), ou apenas sinalizada, por meio da linguagem corporal ou de imagens, denominada não verbal.

Além disso, pode haver diferenças entre o timbre e o vocabulário escolhidos. Conforme expõe Mehrabian (1971), a expressão facial é mais lembrada em um discurso do que o próprio conteúdo da informação. Isto é, há um processo indissociável entre o conteúdo, o timbre da voz e os sinais das expressões naturais. Assim, se a pessoa que está recebendo uma mensagem perceber uma falta de sintonia entre o conteúdo da mensagem e a expressão do interlocutor, diminuirão sua credibilidade e atenção e, consequentemente, também seu engajamento.

Para o gerenciamento de projetos, uma equipe sintonizada rende mais, na medida em que as tarefas são transmitidas e compreendidas


de maneira ágil e clara. Há também um maior engajamento quando se tem um ambiente que promove a eficiência e a praticidade.

Dentro de uma política de comunicação, há finalidades específicas que devem ser levadas em consideração, por exemplo, a promoção da interação por meio do compartilhamento de dados e informações, e o aumento da eficiência no fluxo de tomada de decisões com o subsídio de fatos precisos e atualizados. Quanto à formalização documental, é necessário levar em consideração que ela deverá ser descrita nos documentos dessa etapa, tais como em atas de reuniões, relatórios apresentados e documentos em geral.

O conceito de gerenciamento da comunicação também depende da descrição de alguns elementos que farão parte da compreensão dos itens descritos no plano comunicacional. Tais elementos compõem um processo de comunicação eficaz que apresenta nove elementos:

dois deles são as partes mais importantes da comunicação = o emissor e o receptor. Dois outros são as ferramentas de comunicação mais importantes – a mensagem e a mídia. Quatro outros são as funções de comunicação mais importantes – codificação, decodificação, resposta e feedback. O último elemento é o ruído do sistema. (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 319)

De acordo com os autores, esses elementos são essenciais para que um processo comunicacional ocorra de modo eficaz. Conforme a descrição apresentada no Quadro 1, um gerente de projetos deverá considerar o controle desses nove elementos.

Quadro 1 – Nove elementos de um plano comunicacional

Elemento Descrição Exemplo

EmissorA parte que emite a mensagem para outra.

O gerente de projetos.

CodificaçãoO processo de transformar o pensamento em forma simbólica.

A explicação de uma tarefa transformada em um roteiro.

(Continua)


Elemento Descrição Exemplo

MensagemO conjunto de símbolos que o emissor transmite.

O próprio desenho do roteiro da tarefa.

Mídia

Os canais de comunicação por meio dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor.

Um panfleto impresso com o desenho do roteiro da tarefa.

ReceptorA parte que recebe a mensagem emitida pela outra.

Um funcionário responsável pela execução da tarefa.

Decodificação

O processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmitidos pelo emissor.

A interpretação do desenho, impresso no panfleto lido pelo receptor.

RespostaAs reações do receptor após ter sido exposto à mensagem.

O entendimento da mensagem lida no panfleto.

FeedbackA parte da resposta do receptor que retorna ao emissor.

Um retorno sobre a compreensão da tarefa, desde um simples aceite até uma solicitação de mais detalhes.

Ruído

Distorção não planejada durante o processo de comunicação, que resulta em uma mensagem que atinge o receptor modificada em relação à forma como foi enviada pelo emissor.

O panfleto foi impresso em papel de baixa qualidade e, no momento de manuseá-lo, um pedaço foi danificado, omitindo uma informação.

Fonte: Adaptado de Kotler; Armstrong, 1998, p. 319.

A partir do exposto, conclui-se que o conceito de comunicação envolve variáveis que afetarão o resultado de uma mensagem devido à sua forma de transmissão. Nesse sentido, a Figura 2 apresenta alguns elementos da comunicação que estão presentes no dia a dia das pessoas.


Figura 2 – Elementos de comunicação em projetos

true

ffelp

ix.c

om/S

hutt

erst

ock

As pessoas se referem à delimitação das tarefas designadas aos membros do projeto, que participarão como uma equipe de projetos, mas necessitarão se comunicar, interagir e trocar informações.

O elemento mídia diz respeito a todos os meios pelos quais uma mensagem circula para atingir seu público. Por sua vez, os elementos escrever, ler e escutar estão associados à diversidade com que uma informação pode ser absorvida; ou seja, em alguns casos, esta pode ser disseminada por rádios corporativas, programas produzidos para uma empresa que mantenha esse sistema ligado em horário comercial.

As conexões, mensagens, discussões, conversas e trocas de informações estão relacionadas às formas de propagação de informações, as quais circulam em redes sociais internas (locais de fomento do bate-papo informal). Logo, constituem-se como fontes de geração de dados que podem se transformar em informações contextualizadas, as quais, por fim, podem gerar um aprendizado à empresa.


Essas e outras formas de propagação de informações têm o propósito de promover uma crítica positiva, criativa e voltada a soluções e inovações (KERZNER; SALADIS, 2011). No entanto, é importante não perder o foco do gerenciamento da comunicação como um todo a fim de manter as partes interessadas cientes das informações mais relevantes.

Além disso, há métodos de comunicação utilizados para compartilhar informações entre as partes interessadas de um projeto, os quais podem ser descritos de três formas, conforme apresentado no Quadro 2.

Quadro 2 – Métodos de comunicação em projetos

Comunicação interativa

Ocorre entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca de informações multidirecional. É a forma mais eficiente para garantir um entendimento comum por todos os participantes sobre tópicos específicos. Inclui reuniões, telefonemas, mensagens instantâneas, videoconferências etc.

Comunicação ativa

É encaminhada para destinatários específicos que precisam receber as informações. Garante que estas sejam distribuídas, mas não que tenham realmente chegado aos destinatários ou tenham sido compreendidas pelo público-alvo. Inclui mídia impressa dirigida, relatórios, e-mails, blogs corporativos e comunicados de imprensa.

Comunicação passiva

Utilizada para volumes de informações ou públicos muito grandes. Requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério. Inclui sites de intranet, e-learning, bancos de dados de lições aprendidas, repositórios de conhecimentos etc.

Fonte: Adaptado de PMI, 2017, p. 295.


Esses métodos são um modo de indicar a forma como a empresa dissemina informações, conhecimentos e resultados, bem como a comunicação com o público externo, que inclui parceiros, fornecedores e pessoas que indiretamente têm alguma relação com um projeto.

O conceito de comunicação em projetos vai além da designação de elementos e formas de transmitir as mensagens, pois o impacto de um modelo eficiente e ágil de comunicação pode alterar a forma como as pessoas atuam e agem. Isso está relacionado à variável cultural, que se refere ao conjunto de características e atitudes do grupo de funcionários, as quais, em relação à gestão de informações, também compreenderão uma forma personalizada de gerir a comunicação. Castells (2016) chama isso de cultura informacional, criada com base nas novidades em tecnologias da informação e no modo como a sociedade em geral passou a adotar e usar tais formas dinâmicas, digitais e compartilháveis.

Assim, tem-se um conjunto de características que fazem com que cada empresa, cada projeto, assuma uma forma diferente com relação à maneira de se comunicar com os integrantes da equipe e com a sociedade (partes interessadas). Por isso, o gerenciamento de projetos no modelo proposto no Guia PMBOK (PMI, 2017) deve levar em consideração que, embora os elementos de planejamento e controle da comunicação possam ser muito técnicos, ainda haverá espaço para adequação diante das características próprias das equipes envolvidas em todo o processo.

4.2 Planejamento e controle da comunicaçãoO planejamento e controle da comunicação é um componente

do plano de gerenciamento do projeto que “descreve como as comunicações do projeto serão planejadas, estruturadas,


monitoradas e controladas” (PMI, 2017, p. 296). Para isso, há, nesse processo, uma descrição de elementos que caracterizam o fluxo e os objetivos da informação por meio de um ciclo de encaminhamento de mensagens entre uma fonte emissora e um receptor.

No meio desses dois elementos, existe outro que determinará a qualidade que tal comunicação alcançará, ou seja, a eficiência da mensagem. A etapa de planejamento e controle da comunicação é compreendida com base em um processo de entrada, processamento (ferramentas e técnicas) e saída da informação, de maneira contextualizada e dirigida ao seu receptor específico. Conforme ilustra a Figura 3, há uma sequência, o que torna essa etapa um processo sistemático.

Figura 3 – Processo de gerenciamento das comunicações de um projeto

Entradas

• Plano de gerenciamento

• Registro das partes interessadas

• Fatores ambientais• Ativos de processos

organizacionais

Saídas

• Plano de gerenciamento das comunicações

• Atualizações nos documentos do projeto

Ferramentas e técnicas• Análise dos requisitos

das comunicações• Tecnologias de

comunicações• Modelos de

comunicações• Métodos de

comunicações• Reuniões


No entanto, além do fato de o planejamento ser visto de maneira processual e sistematizada, é necessário que ele seja construído com base em três funções próprias, que o caracterizarão como um plano (PMI, 2017):

• função de ser um plano – determina a abordagem que o processo de comunicação assumirá segundo as necessidades e características do projeto e da equipe.

• função de gerenciamento – trata do processo de comunicação segundo a coleta, a distribuição, o armazenamento, a


recuperação e a disponibilidade das informações do projeto e de acordo com a estratégia de gerenciamento das comunicações.

• função de controle – abrange o processo de monitoramento e controle das comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.

Tais funções deverão interagir com outros elementos do projeto, como o orçamento, a determinação dos recursos financeiros e humanos e a infraestrutura. Com um plano de comunicação delineado, há maior segurança de que as informações de um projeto passem por um critério de coleta, distribuição e armazenamento, além de estarem disponíveis para serem acessadas e recuperadas.

Com relação à dinâmica de transmissão e compartilhamento de informações, há recursos para a gestão da comunicação, denominados tecnologias da informação. Segundo Turban e Volonino (2013), elas se constituem como recursos tecnológicos, de característica digital ou analógica, disponibilizados para fins de controle, armazenamento e transferência de dados. Essas tecnologias podem ser exemplificadas por meio de computadores pessoais (hardwares), softwares, armazenamento em redes digitais (cloud computing), equipamentos de comunicação (rádio, smartphone, televisores, tablets) etc.

Para o gerenciamento de projetos, a escolha do uso de uma ou de outra tecnologia deve ser determinada segundo algumas características específicas, conforme apresentado no Quadro 3. Dessa forma, haverá uma distinção entre urgência, disponibilidade, facilidade, ambiente e confiabilidade.


Quadro 3 – Fatores determinantes na escolha de tecnologias da informação

Característica Descrição Indicação

Urgência da necessidade de informações

Consideração da urgência do uso de acordo com a etapa do projeto

Sistemas digitais de armazenamento de dados

Disponibilidade de tecnologia

Alerta para a compatibilidade das tecnologias a serem usadas por todas as partes interessadas de um projeto

Uso de softwares livres e armazenamento compartilhado de informações

Facilidade de usoAnálise da usabilidade aos usuários do projeto

Treinamentos com os softwares utilizados

Ambiente do projeto

Distinção entre ambiente presencial e virtual e, ainda, verificação de diferença de fusos horários

Plataformas digitais compartilhadas e armazenamento em nuvem (cloud computing)

Sensibilidade e confiabilidade

Análise quanto à segurança das informações

Sistemas de segurança digital

Fonte: Adaptado de PMI, 2017, p. 292-293.

As características elencadas no Quadro 3 determinarão quanto um projeto deverá usar tecnologias mais simples ou mais robustas. Isso dependerá também do escopo definido no início do projeto, bem como do orçamento disponível. Para fins de segurança e acesso às informações, poderá ser feita uma distinção hierárquica entre os níveis de informações dentro do planejamento. De acordo com Porter (1999), são três os níveis hierárquicos em uma empresa: o estratégico, o tático e o operacional. Com base nisso, pode-se proceder a uma segmentação das informações.


Nessa perspectiva, a Figura 4 apresenta os níveis hierárquicos que uma informação pode designar dentro da etapa de planejamento e controle da comunicação.

Figura 4 – Níveis hierárquicos e segmentação da informação

Líder do projeto e membros da

diretoria

Informações estratégicas

GerentesGerentes

Funcionários que atuam em

atividades rotineiras







Informações táticas

Informações operacionais


Essa forma de segmentar a comunicação em um projeto representa a possibilidade de que existam diferenciações no planejamento a respeito de quem poderá acessar determinadas informações, qual será o motivo da distribuição, quem será a pessoa responsável por liberá-las e compartilhá-las e se haverá ou não restrições a uma determinada comunicação; por exemplo, informações estratégicas que terão grande impacto na empresa serão consideradas acessíveis apenas a um grupo seleto de pessoas, nomeadas pelo líder do projeto e pelas diretorias.

Para o nível tático, informações de caráter gerencial serão um elo entre as estratégicas e as operacionais. Por sua vez, como um terceiro nível (operacional), existirão informações de caráter técnico, disponibilizadas ao pessoal que atua em atividades rotineiras, ligadas a tarefas que possuem poucas alterações devido à influência de informações.


Assim, com o conceito de plano de comunicação, o gerenciamento de projetos passa a uma nova etapa, a de análise de riscos, que lida com previsibilidades e ações de prevenção, além de situações extremas que poderão envolver intervenções de grande porte e o emprego de diversos recursos para corrigir determinadas situações. Por isso, essa fase se revela, ao mesmo tempo, estratégica e diferencial em um projeto.

4.3 Análise de riscos em um projetoSegundo Vargas (2013), a definição de riscos em projetos se

refere a um processo formal de análise e identificação de fatores relacionados a problemas pelos quais um projeto pode passar ao longo de sua execução. Como propósito dessa etapa, espera-se agregar valor ao projeto por meio da apresentação de possíveis soluções para riscos previstos.

Assim, um gestor se destacará de acordo com a sua capacidade (e a de sua equipe) de buscar informações e analisar variáveis dos ambientes externo e interno ao projeto, além da habilidade de mapear possíveis ameaças. As variáveis podem ser de natureza política, legal, econômica, social, tecnológica e de meio ambiente, e devem fazer parte de um processo sistemático de monitoramento que supra as necessidades informacionais do gestor de projetos.

Nesse sentido, essa fase passa a se tornar perene no momento em que a execução inicia, visto que uma ameaça poderá se tornar um problema imediato, e isso poderá gerar uma intervenção, com ajustes orçamentários e de cronograma (PMI, 2017).

Para poder melhor gerenciar a possibilidade de ocorrência de um problema, conforme propõe Weeks (2010), um gestor poderá criar uma planilha no Excel que relacione os riscos a possibilidades de suas ocorrências ao longo do tempo, além de considerar as chances de tais eventos ocorrerem simultaneamente.


Observe a seguir, no Quadro 4, um exemplo de matriz que pode ser construída com os integrantes da equipe, munidos de informações consistentes sobre o que está sendo previsto, para que seja possível identificar em consenso se um risco poderá ou não se tornar uma ameaça real. Desse modo, caso um problema realmente ocorra, a equipe poderá providenciar um plano emergencial para agir em determinado momento do cronograma de ações do projeto com grande grau de certeza.

Quadro 4 – Exemplo de matriz de relação entre riscos e possibilidade de ocorrência

Denominação do Risco

Improvável de ocorrer

Pouco provável

de ocorrer

Provável de

ocorrer

Muito provável

de ocorrer

Certo de que

irá ocorrer

Risco A X

Risco B X

Risco C X

Risco A + C (ao mesmo tempo)

X

Risco B + C (ao mesmo tempo)

X

Fonte: Elaborado pelo autor.

A matriz apresentada no Quadro 4 relaciona apenas três denominações de riscos e duas interações (A/C; B/C). No entanto, podem existir casos extremos, em que um risco mude sua condição de “improvável de ocorrer” para “muito provável de ocorrer”. Assim, um projeto pode se tornar inviável em pouco tempo devido à alteração repentina de uma variável; por exemplo, a alteração do câmbio em virtude de uma guerra não prevista entre dois países; outro exemplo pode ser o caso da execução de um projeto de construção civil em outro país, que, diante de um ataque terrorista, enfrenta um problema diplomático que gera o rompimento de algumas relações exteriores, obrigando a empresa a deixar o país imediatamente.


Esses exemplos de casos extremos podem não ocorrer com frequência, mas há situações mais comuns, com menor teor de intervenção e ajustes, em que um projeto necessita de pequenas correções a fim de não comprometer seu orçamento geral nem seu propósito final.

Dessa forma, de acordo com Vargas (2013), uma gestão de riscos formalizada e bem delineada possibilita elevar o nível de confiança e, por conseguinte, gera maior suscetibilidade a uma gestão mais liberal, sem intervenções constantes por parte de diretores ou clientes do projeto.

O gestor também precisa relatar a diferença entre um controle reativo ou um controle proativo de possíveis eventos futuros. Para isso, ele poderá determinar tarefas preventivas, que incorrerão em custos para executá-las. Entretanto, diante da ocorrência de um fato dessa natureza, tais ações conterão uma boa parte do problema (ou ainda, totalmente).

Um exemplo comum a esse respeito pode ser o caso de um gestor que não aloque recursos para a prevenção, mas conte com um orçamento capaz de suportar um problema que vem a se tornar evidente. Com isso, o profissional poderá tomar a iniciativa, adotar as ações corretivas e promover os ajustes necessários.

Por um lado, uma empresa poderia elencar que tipo de gestão de riscos deseja, pois no momento que há um impacto de custos, um sistema de prevenção pode ser útil e menos oneroso. Por outro, também é possível que a relação entre o custo da prevenção e o benefício não compense.

Desse modo, esse subsistema precisa estar alinhado à estratégia organizacional e à direção geral da empresa, uma vez que um risco pode se tornar um problema real. Com isso, os esforços podem ajudar a gerenciar uma crise, em vez de atuarem para o propósito central do projeto.


Há uma nítida distinção entre o fato de a organização ter a cultura de assumir os próprios riscos ou designar determinado departamento para assumir essa responsabilidade. De acordo com o Guia PMBOK:

Os riscos individuais do projeto são diferentes do risco geral do projeto. O risco geral do projeto representa o efeito da incerteza no projeto como um todo. Ele é mais do que a soma dos riscos individuais do projeto, pois inclui todas as fontes de incerteza no projeto. Ele representa a exposição das partes interessadas às implicações das variações no resultado do projeto, tanto positivas quanto negativas. (PMI, 2017, p. 310)

Dessa forma, pode-se perceber que assumir a responsabilidade pelos riscos de um projeto não deve ser algo aleatório, mas sim fazer parte de um hábito dos funcionários da empresa, o qual se repetirá no gerenciamento de um projeto. Além disso, o gerente de projetos também deve promover uma análise dos riscos, que pode ser dividida em três categorias, conforme apresentado e descrito na Figura 5.

Figura 5 – Três atitudes de um gerente de projetos

Alto risco

Médio risco

Baixo risco

Disposição para aceitar um risco elevado de acordo com uma alta expectativa de recompensa

Determinado por certa tolerância ao risco de modo calculado

Refere-se a agir de maneira limitada segundo um determinado limite máximo aceitável


A tolerância em aceitar ou não um nível de risco é uma variável subjetiva e varia de setor para setor, bem como de gerente para gerente. Assim, não existe uma regra fixa que oriente uma equipe de projetos a determinar uma porcentagem ideal dessa variável. Por essa razão, as decisões de uma análise de riscos normalmente


são feitas em consenso com o grupo de trabalho para que haja um acordo sobre os resultados que podem ou não ser alcançados.

Considerações finaisO gerenciamento da comunicação e a análise de riscos compõem

duas fases que envolverão o projeto em ações de iniciativas estratégicas e influenciarão todas as outras etapas. Por isso, ambas são necessárias aos critérios de comunicação e gestão dos riscos para que um projeto seja administrado de modo sistêmico e sistemático.

Sistêmico porque não existem partes indissociáveis, ou seja, há um relacionamento intrínseco a cada etapa e tarefa, e isso faz de um projeto um conjunto de pequenas iniciativas que entregarão um propósito central no final, resultado da junção de todas as atividades. E sistemático não só por ser análogo a uma engrenagem, em que uma tarefa pode ser dependente de outra, mas também por abranger tarefas executadas ao mesmo tempo e que se relacionam entre si, embora com funções diferentes.

Essas duas formas de visualizar um projeto vão ao encontro de um planejamento e controle da comunicação e à gestão de riscos, pois transmitem à equipe um panorama dos resultados parciais que o projeto vai atingindo. Por meio de uma circulação eficiente de informações, pode-se criar um engajamento entre as pessoas envolvidas e um forte alinhamento com os propósitos centrais do projeto.

Além dessa busca pelo alinhamento, é importante estabelecer um relacionamento adequado com a estratégia organizacional, com o objetivo de que os recursos usados e os esforços destinados às tarefas possuam uma afinidade com a missão e a visão empresariais, denotando uma cultura concisa e confiante ao que se propõe.

Por fim, este capítulo apresentou a importância desses dois passos no caminho de se alcançar um resultado positivo e satisfatório


do projeto, de acordo com os propósitos desejados e descritos no plano inicial. Com isso, a apuração dos resultados poderá ser melhor compreendida e transmitida a todos os participantes, tanto os diretos quanto os indiretos, de modo claro e objetivo. Afinal, para se considerar um projeto como bem-sucedido, é fundamental que ele atenda a tudo o que foi proposto, por meio da utilização dos recursos da maneira mais eficiente possível.

Ampliando seus conhecimentos• OBRIGADO por fumar. Direção: Jason Reitman. Los Angeles:

Fox Searchlight Pictures, 2005. 1 DVD. Cor. (92 min.).

O conceito de comunicação dentro de um projeto pode ser visto nesse filme. O protagonista é um porta-voz de indústrias do setor tabagista e trabalha para se comunicar com várias partes interessadas (sociedade, governos, industriais, fornecedores do setor) a fim de defender os direitos dos fumantes norte-americanos.

No filme, percebe-se a articulação do protagonista para que sua mensagem chegue da maneira certa ao lugar desejado e da forma esperada. Isso serve de analogia para as responsabilidades de um gestor de projetos, considerando sua necessidade de articular um processo sistemático de envio e recebimento de mensagens ao longo do ciclo de vida de um projeto.

• WEEKS, J. B. Determinação de risco em ambientes altamente interativos: como evitar o fator Titanic no seu projeto. [S. l.]: Livraria Virtual PMI, 2010. Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/~/media/ADDB399E80F0485E9F2645CB0C41AE8F.ashx. Acesso em: 21 out. 2019.


Outro conhecimento que poderá contribuir para ampliar sua visão de gerenciamento de projetos está neste artigo do professor J. Bruce Weeks. Ele faz uma analogia com o naufrágio do RMS Titanic, em 15 de abril de 1912. O autor apresenta conceitos de riscos e algumas formas práticas de analisá-los, como a matriz de riscos com duas interações, exatamente como apresentado no Quadro 4 deste capítulo.

Atividades

1. Cite e comente um ponto favorável à proposta de um plano de gerenciamento da comunicação em um projeto.

2. Existem vários tipos de fontes geradoras de informação. Dessa forma, qual é o oposto de uma informação vertical? Explique.

3. Tomando por base a análise de riscos, um gestor pode construir, com base no consenso de sua equipe e munido de informações válidas, uma matriz que relacione os eventos problemáticos que possam ocorrer, considerando a possibilidade de suas ocorrências. Nesse sentido, para que serve essa matriz para o gestor de projetos?

Referências

CASTELLS, M. O poder da comunicação. São Paulo: Paz & Terra, 2016.


KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 7. ed. São Paulo: Prentice Hall, 1998.

MEHRABIAN, A. Silent Messages. Belmont: Wadsworth Publishing Company, 1971.



PORTER, M. E. Competição on competition: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

TURBAN, E.; VOLONINO, L. Tecnologia da informação para gestão: em busca do melhor desempenho estratégico e operacional. 8. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.

VARGAS, R. V. Análise de valor agregado em projetos: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.

WEEKS, J. B. Determinação de risco em ambientes altamente interativos: como evitar o fator Titanic no seu projeto. [S. l.]: PMI Virtual Library, 2010. Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/~/media/ADDB399E80F0485E9F2645CB0C41AE8F.ashx. Acesso em: 21 out. 2019.

5

Gestão de aquisições, inter-relacionamento e encerramento

do projeto

A área de gestão de projetos tem sido amplamente aprimorada, com o intuito de tornar o processo de gerenciamento mais ágil e digital, subsidiado pelo uso de novas tecnologias que se tornam cada vez mais acessíveis. Isso vai ao encontro do aperfeiçoamento de algumas etapas propostas pelo PMI (2017), que, em consonância com fornecedores externos ao projeto, propõe obter mais resultados, compartilhamentos e tomada de decisões.

Esse ciclo de soma dos conhecimentos na área de projetos não cessa, e a contribuição se torna constante na medida em que uma empresa passa a usar técnicas ou métodos sistematizados de gerenciamento e compartilhá-los com fornecedores e parcerias.

Neste capítulo, o foco será compreender a relação com os fornecedores, os quais sustentarão as partes do projeto, bem como organizar os processos de aquisição e definir o que será executado interna ou externamente. Com esse conhecimento, um gerente de projetos e sua equipe passarão a contar com profissionais externos e a contratar serviços para atender a atividades específicas. Isso proporciona maior compreensão do ciclo de um projeto, visto que se sabe o que será feito internamente e o que será executado por empresas externas, as quais poderão atuar em parceria para o alcance do objetivo geral do projeto.


5.1 Conceito de aquisições em projetosO conceito de aquisições se refere ao esforço de planejar,

organizar e controlar tudo o que precisa ser contratado para atender as tarefas e atividades de um projeto. Nem todas as tarefas são feitas por terceiros, havendo casos em que a própria empresa pode executá-las. Assim, a equipe de projetos deverá determinar aquilo que compensa ser contratado e o que pode ser feito com seus próprios recursos.

De acordo com o Guia PMBOK, esse conceito remete a uma pluralidade de ações em vez de uma iniciativa isolada de compra a ponto de formalizar um conjunto de “processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto” (PMI, 2017, p. 355).

Isso leva o gerenciamento a uma inter-relação das etapas, tarefas e pessoas envolvidas na execução, o que sugere um controle efetivo dos fornecedores que estarão envolvidos no processo. Nesse sentido, o gerente poderá criar planilhas com informações sobre especialidades, tempo de experiência e pontos fortes e fracos. O Quadro 1 apresenta um exemplo de cadastro de fornecedores com detalhes que podem ser construídos de acordo com as características do projeto.

Quadro 1 – Exemplo de cadastro de fornecedores

FornecedoresPrincipal

especialidadeTempo de

experiênciaPontos fortes

Pontos fracos

Comentários

Empresa AImpressão

em 3D17 anos

Qualidade da impressão

Falta pontualidade

Bom relacionamento

Empresa BImpressão

em 3D5 anos Pontualidade Qualidade

Bom relacionamento

Empresa CImpressão

em 3D1 ano

Não tivemos experiência




Gestão de aquisições, inter-relacionamento e encerramento do projeto

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A escolha do fornecedor deverá seguir critérios estipulados no plano inicial do projeto, os quais devem abranger itens capazes de valorizar os pontos fortes dos fornecedores e evitar a eliminação antecipada por determinadas características não essenciais a sua especialidade. Os critérios são as condições específicas de um determinado projeto e deverão ser selecionados pelo grupo gestor do projeto. Podem ser criados critérios classificatórios e outros de exclusão de fornecedores, conforme diversos preceitos.

Nesse sentido, de acordo com Nocêra (2012), pode-se formar um comitê com parte da equipe de projetos que determinará os critérios e as pontuações para as contratações. O Quadro 2 demonstra um exemplo de pontuação para a contratação de fornecedores.

Quadro 2 – Exemplo de critérios de avaliação de fornecedores

Fornecedores(Notas de

1 a 5)

Valor da proposta

Capacidade técnica

(comprovada)

Capacidade financeira

Recursos humanos

disponíveis e capacitados

Total

Empresa A 3 4 5 2 14

Empresa B 2 2 2 4 10

Empresa C 1 4 2 2 9


Também é preciso elencar quais itens são capazes de eliminar uma empresa (por exemplo, se a organização possui determinadas dívidas não quitadas) e quais serão os itens classificatórios que indicarão que a empresa é apta para atender determinadas tarefas.

Tais critérios não são únicos nem determinantes para a concretização de um relacionamento com um fornecedor. Há também o fator da negociação, que “é uma estratégia de deliberação com as partes sobre os interesses em comum ou divergentes visando o compromisso de se chegar a um acordo. A negociação é uma parte


integral do gerenciamento de projetos e, se bem-feita, aumenta a probabilidade de êxito do projeto” (PMI, 2017 p. 517).

Esse fator pode identificar possibilidades entre o comprador e o fornecedor que, às vezes, não podem ser visualizadas por meio do envio de documentos e do preenchimento de formulários. Nesse sentido, uma reunião de negociação antes do fechamento do contrato possibilita conhecer melhor a empresa que está sendo contratada. Além disso, para a empresa fornecedora, também se trata de uma oportunidade para entender as particularidades do projeto.

Dessa maneira, um gestor de projetos deverá ser o protagonista nessa condução e articulação entre as partes, pois liderará todo o sistema, trazendo para sua equipe profissionais e empresas de fora que somarão esforços e contribuirão para se atingir a meta central.

Sob essa perspectiva, algumas táticas, iniciativas e comportamentos poderão impactar positivamente uma reunião de negociação. Assim, o Guia PMBOK propõe algumas etapas:

• Analisar a situação.• Diferenciar entre desejos e necessidades, tantos deles

como os seus.• Focar nos interesses e nas questões em vez de posições.• Solicitar muito e oferecer pouco, mas ser realista.• Ao fazer uma concessão, haja como quem concede algo

de valor, não simplesmente ceda.• Ambas as partes devem se sentir vitoriosas. O estilo de

negociação ganha-ganha é preferível, mas nem sempre alcançável. Se possível, nunca permita que a outra parte se retire sentindo que retirou vantagem dele ou dela.

• Escutar com atenção e comunicar-se de maneira clara. (PMI, 2017, p. 517)

Essas táticas podem elevar as chances de que uma negociação tenha um desfecho favorável para ambas as partes. Logo, recomenda-se que haja técnica na condução de todos os processos e etapas, sem desmerecer uma em prol de outra, visto que a


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subestimação de um detalhe poderá influenciar negativamente os resultados e comprometer todo o projeto (PMI, 2017).

O conjunto das iniciativas permitirá que se consolide a confiança entre as duas empresas (comprador e fornecedor), uma vez que se trata de um componente estratégico relacionado à soma de esforços, à cumplicidade e ao compartilhamento de dados e de informações críticas. Além disso, promove de modo eficaz soluções para os problemas que possam surgir.

A ausência de confiança no processo destoa do engajamento, aumenta a tendência de surgirem problemas e diminui a qualidade das entregas, a colaboração entre as equipes (externas e internas) e o sentimento de cumplicidade perante um objetivo geral (PMI, 2017).

Dessa forma, o Guia PMBOK indica algumas ações que um líder do projeto pode implantar para sustentar ou estabelecer um nível de confiança esperado:

• empregar a comunicação aberta e direta para resolver os problemas;

• manter todas as partes interessadas informadas, especialmente quando o cumprimento dos compromissos está em risco;

• passar tempo diretamente envolvido com a equipe fazendo perguntas não óbvias para adquirir uma melhor compreensão das situações que afetam a equipe;

• ser direto e explícito sobre o que você necessita ou espera;• não reter as informações por medo de estar errado, mas

estar disposto a compartilhar as informações mesmo que possa estar errado;

• ser receptivo à inovação e abordar quaisquer questões ou preocupações de uma maneira direta;

• olhar para além dos seus próprios interesses;• demonstrar uma verdadeira preocupação com os outros

e evitar o envolvimento em ocupações que possam ser vistas como prejudiciais ao interesse de outros. (PMI, 2017, p. 518)


Tais ações, em conjunto com todos os esforços para criar um sistema produtivo de aquisições do projeto, sustentam a conceitualização da etapa e fazem com que o plano seja melhor orientado com base naquilo que está sendo formalizado. Isso influenciará o engajamento com as pessoas envolvidas e afetará o grau de confiança perante as empresas contratadas para atender às demandas.

5.2 Gestão de um processo de aquisiçõesAs aquisições em um gerenciamento de projeto são tratadas de

modo sistemático, com a definição dos parâmetros para se contratar um serviço externo ou comprar um produto necessário à execução do projeto. Para isso, um plano de gerenciamento de projeto deverá formalizar um processo de controle de contratos que contemple as necessidades técnicas indispensáveis e os valores possíveis para as aquisições. De acordo com o Guia PMBOK:

O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo os resultados do projeto da organização executora (o fornecedor), e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato. (PMI, 2017, p. 355)

Tanto o comprador quanto o fornecedor atuam de modo a contribuir para atender ao objetivo do projeto. Assim, espera-se uma relação de parceria que deve ser conduzida formalmente por meio de quatro etapas de aquisições, considerando uma visão geral dos processos de compras em um projeto, conforme demonstra a figura a seguir:


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Figura 1 – Visão geral de um processo de aquisições

Planejar o gerenciamento das

aquisições

Controlar as aquisições

O processo de documentação das decisões de compras do projeto, com especificação da abordagem e identificação dos fornecedores

em potencial.

O processo de gerenciamento das relações de aquisições,

monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme

necessário.

O processo de obtenção de respostas das relações de aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme

necessário.

O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.

Conduzir as aquisições

Encerrar as aquisições


Essas quatro etapas são interativas entre si e com outras áreas e fases do projeto de acordo com a necessidade das demais etapas. Elas denotam dinamicidade e articulação com os fornecedores, negociação de prazos, os orçamentos e a qualidade nas entregas.


Dessa forma, percebe-se que o gerenciamento de aquisições congrega a estratégia de execução e corrobora o propósito do projeto, a ponto de determinados relacionamentos com fornecedores se tornarem parte indissociável da estratégia de alcançar o objetivo.

A dinâmica de um processo de aquisição requer o esforço de todas as partes envolvidas, dentro e fora do projeto. De acordo com o Guia PMBOK, dentro desse processo, deve ocorrer a identificação das aquisições e das

necessidades do projeto que podem, ou devem, ser melhor atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto. Quando o projeto obtém os produtos, serviços e resultados necessários ao seu desempenho fora da organização executora, os processos desde planejar o gerenciamento das aquisições até encerrar as aquisições são realizados para cada item a ser adquirido. (PMI, 2017, p. 359)

Essa articulação deverá levar em consideração um plano, descrito formalmente e compartilhado com a equipe ou responsáveis, para que, durante as avaliações, o gestor possa ter um panorama do andamento e da eficiência da etapa.

Além de um plano, um gerenciamento de projetos prevê a escolha de um tipo de contrato, que pode ser categorizado em: preço fixo; custos reembolsáveis; e por tempo e material. Os contratos deverão ser escolhidos conforme suas propriedades. Assim, os contratos podem ser definidos como (PMI, 2017):

• Contrato de preço fixo: considera-se um preço fixo a ser pago ao fornecedor de acordo com o produto ou serviço que ele proverá ao projeto – por exemplo, o aluguel de uma retroescavadeira por um período de três meses.

• Contratos de custos reembolsáveis: considera-se o pagamento de todos os custos do fornecedor ligados diretamente à entrega do produto ou serviço acordado – por exemplo, um corretor


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de imóveis contratado para viajar por uma região e pesquisar um novo local para a instalação de uma fábrica.

• Contrato por tempo e material: trata-se de uma modalidade ágil de contrato em que o pagamento é vinculado pela quantidade de tempo utilizada pelo produto ou serviço do fornecedor na execução do projeto – por exemplo, um novo software foi implantado devido a um projeto em execução e necessita de suporte de especialistas para orientar o funcionamento na fase inicial; assim, um montante de horas de suporte por semana deverá estar à disposição da empresa.

Dentro de cada tipo de contrato, podem ocorrer variações relacionadas a prazos de entregas, padrões de qualidade, ou ainda possíveis reajustes financeiros ao longo da execução de um projeto, o que é comum em contratos anuais.

Além dessas variações, há riscos inerentes segundo as características e singularidades tanto do contrato quanto do projeto. Nesse sentido, de acordo com Kanabar e Warburton (2012, p. 106), “há considerável variação dentro de cada categoria, mas as principais diferenças entre os tipos de contratos é a distribuição do risco. Quem assume o risco em cada tipo de contrato e quais as implicações?”. Isso faz com que a negociação tenha um direcionamento mais favorável a quem assume a maior parcela do risco, ou seja, um fornecedor pode cobrar mais pelos seus serviços ou produtos de acordo com a complexidade das perdas inerentes.

O Quadro 3 aponta alguns exemplos de riscos que podem ocorrer ao longo do tempo conforme cada tipo de contrato, tanto para o projeto quanto para o fornecedor contratado. Diante disso, ajustes na etapa de gestão de riscos podem ser necessários, dependendo das necessidades que surjam devido às escolhas e à disponibilidade de fornecedores.


Quadro 3 – Possíveis riscos subjacentes aos contratos com fornecedores

Riscos ao projeto Riscos ao fornecedor

Contrato de preço fixo

Tendência do fornecedor, ao longo do tempo, a diminuir o rigor com o controle de qualidade.

Aumento de custos para o fornecedor, não previsto em contrato, que pode levá-lo a operar sem lucro.

Contratos de custos reembolsáveis

Custo mais remuneração fixa (CMRF)

Falta de previsibilidade do custo final do contrato.

Percentual da remuneração declina à medida que os custos do fornecedor sobem.

Custo mais remuneração de incentivo (CMRI)

Percentual variável (incentivo) pode onerar os custos do projeto.

Percentual do incentivo dependerá do desempenho do fornecedor.

Contrato por tempo e material

Custos finais podem aumentar no caso de atrasos no cronograma.

Aumento de custos para o fornecedor, não previsto em contrato, que pode levá-lo a operar sem lucro.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Kanabar; Warburton, 2012, p. 107-110.

Diante disso, considera-se que a negociação com fornecedores se torna uma decisão estratégica. Se for bem elaborada, poderá impactar favoravelmente a conclusão do projeto. Para isso, algumas análises podem ser feitas, como quando há dúvida se uma das tarefas de execução de um projeto pode ser melhor executada por especialistas contratados ou pela própria equipe. Nesse caso, poderá ser criada uma pesquisa de mercado com fornecedores que analise a capacidade técnica de entrega no prazo estabelecido, de acordo com a qualidade esperada e com o valor disponível no orçamento.

Um processo de aquisição envolve também os termos e as condições para ambas as partes, bem como os requisitos técnicos, o histórico dos fornecedores e, por fim, uma definição de critérios de avaliação de todo o processo, atribuindo notas pelo cumprimento


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das atividades contratadas. Assim, uma organização que gerencia seus projetos dessa maneira, com o acúmulo de experiência, poderá construir um portfólio de fornecedores e de estimativas referentes a valores de contratos.

Ao contrário, uma empresa que não domina um processo organizado como esse poderá ter mais dificuldades quanto a encontrar fornecedores, no sentido de conhecer seus perfis de gestão. Ainda, conforme expõe Nocêra (2012), normalmente, em uma negociação inicial com fornecedores, a margem para um contrato com descontos e vantagens tende a ser menor do que em um contrato no qual já exista um relacionamento entre as partes.

Por fim, isso poderá ser considerado um diferencial competitivo, quando se adicionam agilidade, confiabilidade e qualidade nos processos de compras, pois há especialidades técnicas em que os fornecedores são melhor equipados, visto que apresentam melhores infraestruturas e recursos humanos.

Logo, após essa etapa ser concluída, a equipe liderada pelo gestor de projetos poderá iniciar o processo de planejamento do inter-relacionamento e formalização das etapas de modo a apresentar a forma de condução das entregas finais.

5.3 Inter-relacionamento e encerramento das etapas

As etapas finais do planejamento de um gerenciamento de projetos conduzirão as entregas das atividades que serão executadas. Tais etapas compreendem o inter-relacionamento das partes interessadas e o processo formal de encerramento do projeto. Embora tais atividades sejam distintas, elas nortearão os esforços necessários para a conclusão das atividades finais e do objetivo central proposto no projeto.


A etapa de inter-relacionamento tem o propósito de promover uma articulação com todos os envolvidos no processo. Dessa forma, ela irá

identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e na execução do projeto. (PMI, 2017, p. 391)

Tal identificação e proposta de conexão deverão promover o engajamento e alinhamento das expectativas em relação ao que se espera do projeto. Além disso, um programa estruturado e conectado com todos os envolvidos diminui a possibilidade de intervenção por alguém que se considere apto a fazer algo que, na verdade, não é capaz de executar.

Diante disso, é necessário compreender de maneira abrangente quem comporá essas partes. Para isso, o Quadro 4 apresenta três categorias de pessoas relacionadas a um projeto e os interessados que podem impactar ou ser impactados por um projeto.

Quadro 4 – Interessados nos projetos

Interessados

Organizacionais ExecutivosGerentes de

áreaFuncionários Sindicatos

Produto/MercadoClientes Fornecedores Comitês locais

Concorrentes Governo Público

Mercados de capital

Credores Acionistas Bancos

Fonte: Adptado de Kerzner, 2006, p. 308.


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Além de uma variedade de interessados em um projeto, também haverá pessoas que passarão a se engajar com ele no decorrer das atividades, de acordo com as parcerias que possam surgir para se obter os recursos necessários. Para isso, o gestor de projetos (GP) deverá estabelecer critérios com relação a ajustes de participação e novos envolvimentos, com o objetivo de limitar a interferência externa e de não deixar que o escopo do projeto sofra mudanças drásticas, uma vez que o gerenciamento é sistêmico, e uma alteração de escopo possivelmente mudará o orçamento e o cronograma.

Quanto ao encerramento do projeto, ele se refere à última etapa que o GP conduzirá, e deverá ser abordado de maneira técnica e planejada, na intenção de entregar e concluir tudo o que foi planejado, no custo e tempo determinados. Nesse sentido, conforme expõem Kanabar e Warburton, trata-se de uma etapa em que o gerente deverá

formalizar a aceitação final para o projeto por parte do patrocinador/cliente, assegurando que os produtos e serviços entregues estejam de acordo com a lista de entregas combinada, o escopo combinado e com os procedimentos organizacionais, a fim de encerrar as obrigações contratuais e documentar o sucesso do projeto. (KANABAR; WARBURTON, 2012, p. 222)

É fundamental que essa formalização atenda as expectativas das partes interessadas quanto ao que se espera da conclusão e da finalização das obrigações. A partir disso, haverá um conjunto de dados e informações que deverá ser organizado para que se proceda à apresentação de um relatório final contendo as considerações do líder do projeto e o consenso da equipe. Para demonstrar o que precisa ser exposto em um relatório final de projeto, o Quadro 5 ilustra um exemplo, que pode ser gerido da forma considerada necessária pelo GP.


Quadro 5 – Exemplo de relatório final de projeto

Relatório final de encerramento

Identificação do projetoDenominar o projeto ou o número de identificação.

Visão geral do encerramentoComentar suscintamente como foi o andamento do projeto e se o resultado foi atingido de modo integral ou parcial.

Desempenho e metasElencar as principais tarefas e atribuir a elas um critério de avaliação.

Principais problemasElencar os principais problemas e atribuir a eles um comentário a respeito da forma como foram resolvidos.

Questões em abertoComentar e elencar questões em aberto, no caso de haver pendências a serem resolvidas, sem prejudicar a entrega final.

Assinaturas/cliente DATA

Assinaturas/GP DATA


A obtenção formal dos assuntos financeiros, jurídicos e administrativos gerará uma comunicação capaz de viabilizar a garantia da finalização do orçamento destinado ao projeto, contribuindo para que a avaliação seja feita nas datas efetivamente trabalhadas.

O encerramento também requer agilidade com relação à desvinculação dos recursos utilizados (humanos, financeiros e infraestrutura), visando disponibilizar as pessoas para outros projetos e tarefas. Porém, Kanabar e Warburton (2012) indicam a necessidade de promover um processo, antes desse procedimento, que abranja atividades de feedback sobre o desempenho do grupo, do indivíduo, dos fornecedores e da liderança, além da criação de um meio de comunicação que compartilhe os aprendizados, sejam estes considerados favoráveis ou desfavoráveis, com a indicação de possibilidades de melhorias em todos os aspectos necessários.


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Esse documento promotor de conhecimentos deverá ser parte do início de um novo ciclo de projetos, na intenção de contribuir de maneira estratégica para a tomada de decisões. A esse respeito, Kanabar e Warburton também mencionam que, além do relatório final e de sua distribuição, é preciso haver um controle quanto aos documentos gerados, que seguirá um procedimento de

arquivar registros do projeto, informações históricas e documentos (por exemplo, cronogramas, plano, lições aprendidas, pesquisa, registros de riscos e problemas etc.), a fim de guardar conhecimento organizacional, cumprir os requisitos estatutários e garantir a disponibilidade dos dados para uso potencial em projetos futuros e/ou auditorias internas/externas. (KANABAR; WARBURTON, 2012, p. 222, grifo do autor)

Nesse contexto, Kerzner (2006, p. 553) considera que o GP deverá criar um registro do conhecimento gerado: “uma pesquisa de práticas de GP é gerada, e o gerente de projetos responde perguntas sobre o projeto e as melhores práticas utilizadas”.

É necessário que tais práticas sejam compartilhadas por meio de um relatório de lições aprendidas e disseminadas como parte do resultado da execução e do planejamento de um projeto, pois o volume de informações oriundas de um ciclo de planejamento, execução e controle poderá subsidiar futuras decisões (KERZNER, 2006).

Nessa fase de encerramento, poderão ocorrer algumas situações previstas, como:

• obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o projeto ou a fase;

• conduzir uma revisão pós-projeto ou de final de fase;• registrar os impactos de adaptação de qualquer processo;• documentar as lições aprendidas;• aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de

processos organizacionais;• arquivar todos os documentos relevantes no sistema de

informações do gerenciamento de projetos (SIGP), para serem usados como dados históricos;


• encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando o término de todos os acordos relevantes; e

• realizar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do projeto. (PMI, 2017, p. 459)

Dentro dessas situações, o Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 27) define os ativos de processos organizacionais como “planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização e por ela usados”.

No entanto, a abrangência desses ativos alcança os parceiros ou fornecedores externos, pois o guia inclui a esse conceito “qualquer artefato, prática ou conhecimento de qualquer ou todas as organizações envolvidas no projeto que possam ser usados para executar ou administrar o projeto” (PMI, 2017, p. 27).

Por fim, também deverão fazer parte dessa etapa a mensuração em relação ao que o cliente solicitou e a sugestão de melhorias, quando necessário, para que o relacionamento com o cliente possa evoluir e ser aprimorado de acordo com as experiências adquiridas.

Em um gerenciamento de projetos, o alcance do sucesso é obtido por meio da organização do plano, da coleta adequada de todos os fatores que o influenciam e da execução correta. Com isso, um projeto adquire eficiência, uma vez que é conduzido da maneira certa, com os recursos de modo a não os esgotar, para que, por fim, atinja-se o objetivo pretendido.

Afinal, quando um contrato é vantajoso e impõe remuneração variável, pode-se obter um melhor resultado, e isso é observável na condução e no acompanhamento das atividades de terceiros. Contudo, há opções contratuais em que prevalece o preço final, e o resultado nem sempre pode ser o esperado. Isto é, há benefícios e riscos inerentes a cada categoria que envolve uma parceria estabelecida com um fornecedor.

Nesse sentido, é estratégico saber se a empresa fará uma atividade por conta própria ou contratará alguma organização


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especializada para executar tal atividade. Tudo dependerá da experiência de negócios do GP, do tempo disponível para a execução e do orçamento estipulado.

Esse processo, articulado pelo líder e com o apoio da equipe interna e dos fornecedores, será o cerne do projeto, e os esforços serão aplicados de maneira sincronizada a fim de gerar os resultados planejados, no momento certo, com o custo correto e a qualidade esperada.

Por fim, um projeto não termina sem a realização de uma formalização e conclusão das atividades. Por isso, não basta ter uma boa ideia de projeto, ou ainda julgar se o objetivo dele é difícil ou fácil, porque a avaliação final deve ser feita em relação a tudo o que foi executado – ou seja, abrangendo o planejamento, as decisões e a forma de execução. Tudo isso deve estar aliado à capacidade de o gestor de projetos conduzir assertivamente todo o processo.

Logo, um projeto bem executado é parte do sucesso, mas só pode ser considerado eficiente e eficaz de acordo com as diretrizes e os comandos peculiares ao que a equipe é capaz de fornecer.

Considerações finaisEste capítulo apresentou uma nova variável: o relacionamento

com empresas fornecedoras externas ao projeto. Muitas vezes, elas podem ser desconhecidas em termos de experiência de trabalho conjunto, visto que possuem métodos particulares de trabalho e contratos a serem seguidos.

Vimos ainda que, no gerenciamento de projetos, o sucesso é obtido por meio da organização do plano, da coleta adequada de todos os fatores que o influenciam e da execução correta. Além disso, deve-se considerar todas as etapas e a capacidade humana de colocar em prática tudo aquilo que o gerenciamento orientar.


Ampliando seus conhecimentos• RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores

atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: LeYa, 2012.

Este livro se torna um complemento ao gestor de projetos na medida em que entrega um conteúdo a respeito da agilidade nos processos e das formas de testar um produto. Isso gera duas opções: abandonar o projeto ou investir nele de maneira muito rápida. Trata-se de um método aplicado a empresas digitais com possibilidades de vendas on-line. Esse conhecimento, alinhado ao gerenciamento de projetos, promove uma aliança voltada à eficácia, trazendo à tona a ideia de realizar as tarefas de modo rápido e correto.

• A LIGA extraordinária. Direção: Stephen Norrington. EUA; Reino Unido; Alemanha; República Tcheca: 20th Century Fox, 2003. 1 DVD. Cor. (110 min.).

Este filme está contextualizado no final do século XIX e apresenta um grupo de pessoas com poderes inexplicáveis, que é convidado a formar uma legião contra o crime para poder vencer um grande inimigo. Nesta obra, fica evidente o inter-relacionamento das partes interessadas em um projeto: o patrocinador, a equipe central e os fornecedores externos. Em vários momentos, há conflitos, negociações e, por fim, cria-se uma sintonia em prol de um objetivo único.

Atividades

1. Em um projeto, as aquisições se referem apenas ao ato de comprar um produto ou serviço que não pode ser suprido internamente? Justifique sua resposta.


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2. Uma aquisição é um ato isolado ou deve ser trabalhada na forma de um processo? Explique.

3. A conclusão ou o encerramento de um projeto pode ser informal na medida em que se obtém um sucesso considerável?

Referências

KANABAR, V.; WARBURTON, R. D. Gestão de Projetos. São Paulo: Saraiva, 2012.


NOCÊRA, R. J. Gerenciamento de projetos: abordagem prática para o dia a dia do gerente de projetos. São Paulo: RJN, 2012.


Gabarito

1 Gestão da integração e escopo1. Dois exemplos de falhas que podem ocorrer em razão da má

elaboração ou da ausência de um escopo claramente definido são a utilização inadequada de recursos, em virtude da má administração do orçamento, e o não cumprimento dos prazos, devido à falta de planejamento do cronograma.

2. A formalização dos documentos de um projeto consolida os termos combinados no seu termo de abertura, segundo os objetivos delimitados, e torna-se um registro de fácil compartilhamento entre os membros da equipe.

3. Um gestor pode se beneficiar com a integração, na medida em que há um inter-relacionamento das partes de um projeto, e com o escopo, pois este determina o que deverá ou não ser feito no projeto.

2 Gestão de cronograma e custos1. Em sua proposta original, Gantt já vislumbrava a aplicação do

cronograma de atividades em outros setores que não apenas o industrial, pois a proposta dessa ferramenta é minimizar a subjetividade por meio do registro das atividades de um projeto ou produção, bem como estimar o tempo necessário para o início e fim da demanda.

2. Por meio da especificação das tarefas e da organização das etapas, em que a articulação e execução se tornem eficientes, sem perdas de esforços e recursos. Assim, quanto mais


específico for um planejamento, melhor preparado estará um projeto para se ajustar no caso de problemas.

3. Não. A principal prioridade é a articulação de todas as etapas, bem como o acompanhamento e controle de tudo o que foi planejado. A gestão dos custos de um projeto é uma etapa essencial, mas, por ser um processo sistêmico, todas as variáveis devem ser consideradas como prioridades a fim de se atingir o objetivo central do projeto.

3 Gestão da qualidade e recursos1. Em projetos, a exatidão busca atingir um resultado de

referência (meta), e a precisão, o que é necessário para fazer com que os resultados sejam coerentes com a média dos resultados anteriores. No entanto, para um projeto ser bem-sucedido, deve atingir tanto a exatidão quanto a precisão.

2. O principal problema é a interpretação subjetiva entre as pessoas envolvidas com o projeto, ou seja, fornecedores, clientes e diretoria. Caso a forma como a avaliação deverá ocorrer não seja precisamente descrita, várias interpretações poderão surgir.

3. Sim, de acordo com a teoria, o gestor deverá descrever o máximo possível; caso contrário, poderão ocorrer situações de riscos em que um recurso pode não estar disponível no tempo necessário. Diante disso, é possível que ocorram perdas, ou mesmo o encerramento de um projeto.

Gabarito 101

4 Gestão da comunicação e riscos1. Um ponto favorável se refere à organização das informações

que circulam, no sentido de que elas podem ser armazenadas, retransmitidas e acessadas facilmente, para que, na eventualidade de uma informação se fazer necessária, seja possível saber onde encontrá-la.

2. O oposto de uma informação vertical corresponde à informação horizontal, originada com base nos membros da mesma equipe, com cargos muito próximos uns aos outros.

3. Uma matriz de riscos serve para que um gestor se prepare para a possibilidade da ocorrência de um evento, bem como para que, na certeza de que um problema possa surgir, sejam criados planos emergenciais, já considerando as alocações de recursos humanos, financeiros e de infraestrutura necessários para sua resolução.

5 Gestão de aquisições, inter-relacionamento e encerramento do projeto

1. As aquisições fazem parte da estratégia do projeto, pois, quando bem organizadas, pode-se obter fornecedores especialistas capazes de entregar algo que a empresa não tem. Além disso, há como gerir contratos com negociações em que todos saem favorecidos.

2. A aquisição em projetos é um processo sistêmico, e a interligação com as demais etapas do projeto deve ser levada em consideração, uma vez que pode gerar impactos no orçamento e no cronograma. Por essa razão, ela deve ser trabalhada na forma de processo.


3. Não. Todo encerramento deve ser formalizado, pois o que significa sucesso para uma das partes pode não significar para a outra. Além disso, o documento formal de encerramento deve elencar aquilo que foi delineado na proposta inicial e descrito por meio do escopo, considerando também as expectativas que um projeto carrega ao ser iniciado.

Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-6510-3

9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 1 0 3

Código Logístico

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gestão deprojetos

Este livro tem o propósito de fornecer con-ceitos que permeiam a atividade de qualquer pro-fissional que pretende utilizar um método ágil e es-truturado de gerenciamento de projetos. Para isso, foi utilizada a experiência técnica e teórica do Pro-ject Management Institute (PMI), que, desde os anos 1960, fomenta e articula a área de projetos com o desenvolvimento e compartilhamento de informa-ções e experiências.

O conhecimento transmitido neste livro irá contribuir para uma melhor compreensão e um di-recionamento de esforços no planejamento e na execução de um projeto, bem como na condução de uma equipe eficiente, eficaz e capaz de cumprir os objetivos estabelecidos, independentemente de sua complexidade.


gestão de projetosFabrício Palermo

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