ESTILO DE LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS II.EE. DE LA RED N° 08, UGEL N° 05 DISTRITO DE SJL. LIMA; 2012

ESCUELA DE POSTGRADOTESISESTILO DE LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS II.EE. DE LA RED N 08, UGEL N 05 DISTRITO DE SJL. LIMA; 2012.PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGSTER EN EDUCACINCON MENCIN EN DOCENCIA Y GESTIN EDUCATIVAAUTORBr. MORITH, TUPIO GUADALUPEASESOR:DRA. CLEOF, ALVITES HUAMANLIMA PER 2014DEDICATORIA:A mi esposa Lic. ED. Luz Teresa Reyes Palacios, que me ayuda en todos mis anhelos y sacrificios desde las aulas Universitarias en la ciudad de Ica, hasta el momento, a ella le debo mis conocimientos y mi carrera profesional.AGRADECIMIENTOMi agradecimiento Eterno a la Dra. CLEOF, ALVITES HUAMAN en mi formacin profesional continua, tener la oportunidad de ser Magister a favor del Magisterio Peruano con la finalidad de brindar a nuestros alumnos una Educacin de calidad.PRESENTACINSeores miembros del jurado:Presenta la tesis titulada Estilo de Liderazgo y el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 Distrito de SJL. Lima; 2012,, con la finalidad de Determinar qu relacin existe entre los estilos de liderazgo y el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 09, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012, en cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo para obtener el grado de Magster en Educacin con Mencin en Administracin de La Educacin.El documento consta de cuatro captulos: En el primer se hace referencia al planteamiento y formulacin del problema de investigacin, el mismo que se eligi observando los estilos de liderazgo que demuestran los directivos y su incidencia en el clima organizacional, lo cual se considera como importante desde el punto vista pedaggico. El segundo captulo hace referencia al marco terico en el que se sustenta cada los variables y las dimensiones a partir de fuentes confiables que permita dar credibilidad a la investigacin. En el tercer captulo indica el marco metodolgico donde se plantean las hiptesis, las variables, el tipo de estudio, el universo y la muestra indicndose tambin los instrumentos usados de investigacin incluyndose la validez y su confiabilidad y su respectivo anlisis. En el cuarto captulo se hace la descripcin de los resultados y su respectiva discusin. A continuacin hacemos referencia a las conclusiones al que se lleg luego de la discusin de los resultados y las sugerencias respectivas. Seguidamente indico las referencias bibliogrficas utilizadas y necesarias para la investigacin. Y finalmente se incluyen los anexos sustentatorios que permitan comprender el contenido de los diferentes captulos.NDICEPg.DEDICATORIA ii AGRADECIMIENTO iii PRESENTACIN iv NDICE v NDICE DE TABLASviii NDICE DE FIGURAS xi RESUMEN x ABSTRACT xiINTRODUCCINxiiCAPTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN1.1. Planteamiento del Problema151.2. Formulacin del Problema161.2.1. Problema General161.2.2. Problema Especfico171.3. Justificacin del Problema181.4. Limitaciones181.5. Antecedentes de la Investigacin191.6. Objetivos301.6.1. Objetivo General.301.6.2. Objetivos Especficos31CAPTULO II. MARCO TERICO2.1. Bases Tericos de los Estilos de Liderazgo332.2. Definicin de Estilos de Liderazgo352.3. Lder Visionario352.4. Lder Coachiing362.5. Lder Afiliativo362.6. Lder Democrtico362.7. Lder Autoritario362.8. Lder Timonel372.9. Bases Tericos del Clima Organizacional372.10. Definicin del Clima Organizacional382.11. Estructura Organizativa402.12. Responsabilidades402.13. Riesgo402.14. Recompensa412.15. Calor y Apoyo412.16. Conflictos41CAPITULO III. MARCO METODOLGICO3.1. Hiptesis433.2. Variables453.2.1. Definicin Conceptual453.2.2. Definicin Operacional463.3. Metodologa483.3.1. Tipo de Investigacin483.3.2. Diseo de Investigacin483.4. Poblacin y Muestra493.5. Mtodo de Investigacin513.6. Tcnicas e Instrumentos523.7. Mtodo de Anlisis de Datos56IV RESULTADOS4.1. Descripcin de Resultados584.2. Discusiones80Conclusiones83Sugerencia85Referencias Bibliogrfica87AnexosAnexo 1: Tabla de Operacionalizacin de la Variables Anexo 2: Matriz de ConsistenciaAnexo 3: Instrumento de Recoleccin de DatosAnexo 4: Tabla de Confiabilidad de las variables del total-elemento Anexo 5: Autorizaciones para la Recoleccin de DatosAnexo 6: Certificado de Validez de Instrumento

939598102107112NDICE DE TABLASTabla 1: Operacionalizacin V. Estilo de Liderazgo Tabla 2: Operacionalizacin V. Clima OrganizacionalTabla 3: Poblacin de Docentes de las II.EE. de la Red N 08Tabla 4: Muestra de docentesII.EE de la Red N 08Tabla 5: Calculo de la MuestraTabla 6: Validacin del Instrumento de los Estilo de Liderazgo Tabla 7: Validacin del Instrumento del Clima organizacional Tabla 8: Confiabilidad del Instrumento de los Estilo de Liderazgo Tabla 9: Confiabilidad del Instrumento del Clima organizacional Tabla 10: Resultado Global de los Estilo de LiderazgoTabla 11: Lder Visionario Tabla 12: Lder Coachiing Tabla 13: Lder Afiliativo Tabla 14: Lder Democrtico Tabla 15: Lder Autoritario Tabla 16: Lder TimonelTabla 17: Resultado Global del Clima OrganizacionalTabla 18: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestraTabla 19: Correlacin: Estilos de Liderazgo y Clima Organizacional Tabla 20: Correlacin entre Lder Visionario y Clima Organizacional Tabla 21: Correlacin entre Lder Coachiing y Clima Organizacional Tabla 22: Correlacin entre Lder Afiliativo y Clima Organizacional Tabla 23: Correlacin : Lder Democrtico y Clima Organizacional Tabla 24: Correlacin: Lder Autoritario y Clima OrganizacionalTabla 25: Correlacin entre Lder Timonel y Clima Organizacional

Pg. 46 47 49 51 51 54 54 55 56 58 60 61 62 63 64 65 66 68 69 71 72 74 75 77 78NDICE DE FIGURASFigura 1: Resultado Global de los Estilos de LiderazgoPg.58

Figura 2: Dimensin Lder Visionario60

Figura 3: Dimensin Lder Coachiing61

Figura 4: Dimensin Lder Afiliativo62

Figura 5: Dimensin Lder Democrtico63

Figura 6: Dimensin Lder Autoritario64

Figura 7: Dimensin Lder Timonel65

Figura 8: Resultado Global del Clima OrganizacionalFigura 9:Diagrama de dispersin entre losEstilosde Liderazgo66

Clima Organizacional70

Figura 10:Diagrama de dispersinentre Lder Visionario y Clima Organizacional

71Figura 11:Diagrama de dispersinentre Lder Coachiing y Clima Organizacional73Figura 12:Diagrama de dispersinentre Lder Afiliativo y Clima Organizacional

74Figura 13:Diagrama de dispersin entre elLder Democrtico yClima Organizacional76Figura 14:Diagrama de dispersin entreLder Autoritario y Clima Organizacional

77Figura 15:Diagrama de dispersinentre Correlacin entre LderTimonel y Clima Organizacional79RESUMENLa presente investigacin se desarroll con la finalidad de determinar la relacin entre los estilos de liderazgo y clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012. Se emple el mtodo hipottico deductivo- cuantitativo, para recoger informacin para ambas variables estilo de liderazgo y clima organizacional se elabor dos cuestionario y a travs de la tcnica las encuestas se recogi las informaciones de los diferentes instituciones educativas, estos datos obtenidos fueron transcritas a la base de datos en el Paquete Estadstico para la Ciencias Sociales (SPSS 20.0). Para validar los instrumentos recurrimos al juicio de expertos especialistas con Grado Acadmico de Magister en Educacin con Mencin en Docencia y Gestin Educativa.Como conclusiones se muestra el resultado global de los estilos de liderazgo en promedio es casi siempre es bueno y el clima organizacional global es evaluado como Casi Siempre es bueno.En la tabla 17 se aprecia que existe un ndice de correlacin positiva baja a nivel 0,333 lo indica que existe una relacin entre el estilo de liderazgo y climaorganizacional. Con respecto la prueba de hiptesis el valor

p 0.015 < 0.05 ,es decir existe relacin significativa entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012Palabras Clave: Estilo de Liderazgo, Clima Organizacional, evaluacin, Calidad educativa, toma de decisionesABSTRACTThis research was conducted in order to determine the relationship between leadership styles and organizational climate in the Excise Network N 08, N 05 UGELs SJL district . Lima, 2012. Quantitative hypothetical - deductive method was used to collect information for both variables leadership style and organizational climate questionnaire was developed and two through technical survey information of the different educational institutions was collected, these data were transcribed to the base data in the Statistical Package for Social Sciences ( SPSS 20.0 ) . To validate the instruments resort to expert judgment of specialists Academic Master Degree in Education with a major in Teaching and Educational Management .In conclusion the overall result of leadership styles on average shown is almost always good and the overall organizational climate is assessed as Near is always good .Table 17 shows that there is a low rate of positive correlation at 0.333 indicates that there is a relationship between leadership style and organizational climate. Regarding the hypothesis test value, ie there is significant relationship between leadership styles and organizational climate in the Excise Network N 08, N 05 UGELs SJL district . Lima , 2012Keywords: Leadership Style , Organizational Climate, evaluation, educational quality , decision makingINTRODUCCIONEsta investigacin est orientada a establecer relacin entre los estilos de liderazgo y clima organizacional en las II.EE. de la Red N 8, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012, Determinar qu relacin existe entre los estilos de liderazgo y el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 09, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de lderes en la direccin de las instituciones educativas y la dificultad de hallar lderes para ste puesto. Esto se debe a los cambios que se han presentado con el avance de las ciencias y la tecnologa, cambios de intensidad competitiva en un mundo globalizado en que vivimos nos obliga a replantear nuevas paradigmas en la educacin. En cuanto al clima organizacional se constituye en un tema de marcado inters en nuestros das, en tanto se ha convertido en un elemento de relevante importancia estratgica para mejorar la calidad en la educacin y mejorar el rendimiento escolar de nuestros estudiantes..El marco terico de esta investigacin, busca fundamentar la importancia del estilo de aprendizaje y el clima organizacional como actividades pedaggicas para mejorar la calidad educativa de los estudiantes.En el marco metodolgico, se plantearon las hiptesis con la finalidad de comprobar la existe de una relacin significativa entre los estilos de liderazgo y el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012, adems se definieron las variables sustentadas de autores de trayectoria reconocida. Por otro lado se seleccionaron la poblacin y muestras de estudios utilizando formulas estadsticas. Tambin se eligi el mtodo de investigacin, las tcnicas e instrumentos que sirvieron para recoger las informaciones y finalmente se eligi el mtodo de anlisis estadsticos para presentar la descripcin de los resultados de manera descriptiva y en medidas de tendencia central, usando tablas y figuras.En cuanto a la presentacin de resultados, el procesamiento de la informacin utilizamos paquete estadsticos para las ciencias sociales (SPSS versin 20), con lo que se realiz la distribucin de proporciones, para la prueba de hiptesis se aplic el coeficiente de correlacin de Spearman, (ro) es una medida de la correlacin entre dos variables. A partir de estos resultados se realiz la interpretacin y anlisis teniendo en cuenta los antecedentes de estudios y las bases tericas de la investigacin.Finalmente, se elabor las conclusiones a las que se ha arribado muestran que las seis dimensiones de los estilos de liderazgos en relacin al clima organizacional de las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 Distrito de SJL. Lima; 2012..

CAPTULO IPROBLEMA DE INVESTIGACIN1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMALa educacin en la actualidad a nivel nacional e internacional ha sufrido cambios y transformaciones, as mismo, la educacin latinoamericana ha sido afectada por procesos de reforma y cambios como rplicas de las orientaciones en los estilos de desarrollo econmicos, sociales y polticas. Sin embargo el desarrollo de los pases no ha sido homogneo generndose mayor nmero de problemas sociales en especial en pases de vas de desarrollo, todo este proceso ha afectado la educacin en general.Las instituciones educativas no existen separadas del medio en que acta. Es una comunidad activa que forma parte de la sociedad y sus miembros tienen los mismos problemas personales y sociales que el resto de la poblacin. Por eso no debe extraar que en la escuela se originen conflictos, ni que repercutan o se desarrollen otras en ella, provenientes del medio social. En las instituciones educativas se producen cotidianamente problemas entre sus miembros, es decir el director con los docentes, con los padres de familia. Estos problemas, algunos inherentes a su mbito y otros obstaculizan el logro de los objetivos para los que la escuela fue creada lo cual impide alcanzar o mejorar la calidad educativa. Para lo cual debemos superar la situacin actual del problema educativo.Es difcil encontrar directores lderes, debido a que su tarea es la de obedecer y lograr que su personal se adhiera a los cambios, independientemente de su acuerdo o desacuerdo con los mismos, agregado a esto es el exceso de tareas administrativas que deben de cumplir.En consecuencia se infiere del planteamiento que adems de planear, organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una organizacin educativa, en el distrito de San Juan de Lurigancho, l papel primario de un gerente es influir en los dems para alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por la educacin educativa. Tal situacin requiere una persona muy motivada y congran confianza en s misma que le empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas.La realidad que hoy viven las instituciones educativas de la Unidad de Gestin Educativa UGEL Nro. 05 del distrito de San Juan de Lurigancho no es diferente a los lineamientos planteados en el Proyecto Educativo Nacional al 2021 donde encontramos objetivos estratgicos de una buena predisposicin de directores a la problemtica planteada a nivel nacional donde encontramos directores de un estilo de liderazgo adecuado que permita motivar a los profesores en su desempeo profesional y tomen conciencia de la misin y visin de la escuela, logrando que stos se identifiquen con su institucin educativa.Por otro lado en las instituciones educativas de la Res 8 del distrito de San Juan de Lurigancho, existen problemas relacionados con el clima organizacional, dentro de este contexto, urge la necesidad de que los directores ejerzan el liderazgo con solvencia profesional, demuestren capacidades de dialogo, resolucin de conflictos, nivel de relaciones humanas, en el marco de una nueva imagen institucional.Por ello se busca determinar la relacin entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 20121.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.1.2.1. Problema General.Qu relacin existe entre el Estilo de Liderazgo y el Clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012?1.2.2. Problemas Especficos.Problema Especfico 1Qu relacin existe entre el lder visionario y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012?Problema Especfico 2Qu relacin existe entre el lder coaching y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012?Problema Especfico 3Qu relacin existe entre el lder afiliativo y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012?Problema Especfico 4Qu relacin existe entre el lder democrtico y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012?Problema Especfico 5Qu relacin existe entre el lder autoritario y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012?Problema Especfico 6Qu relacin existe entre el lder timonel y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012?1.3. Justificacin del Problema.Desde el punto de vista cientfico, los resultados de la investigacin van a enriquecer el conocimiento cientfico en materia educativa, especficamente en cuanto al estilo de liderazgo en relacin con el clima organizacional en las instituciones educativas de la red 08 del distrito de San Juan de Lurigancho. Esto servir para que se realicen futuras investigaciones sobre la base de un antecedente y fuente de informacin terica al respecto.En el aspecto legal, toma en cuenta lo establecido en la ley de la reforma magisterial N 29944, reglamento decreto supremo N 004-2013-ED en el Artculo 18.- Finalidad de la formacin de Directivos es fortalecer las competencias del profesor que ejerce cargos directivos para consolidarse como lder del Proyecto Educativo Institucional, adems de gestionar con ecacia y eciencia los recursos de la institucin educativa, con miras al progresivo empoderamiento de la institucin educativa como primera Instancia de Gestin Educativa Descentralizada. Introduce en la formacin aspectos pedaggicos, administrativos, nancieros y organizacionales que le permitan ejercer un liderazgo pedaggico e institucional, centrado en la persona, que propicie el buen clima escolar y la reduccin de los conictos interpersonales.Desde el punto de vista pedaggico, la investigacin va a contribuir para que, en primer lugar se conozca la relacin de los estilos de liderazgo y el clima organizacional en instituciones educativas de la Red N 08 de San Juan de Lurigancho, Lima - 2012 y en segundo lugar, para que los directivos puedan contribuir a mejorar el clima organizacin.1.4. Limitaciones.Dado a la naturaleza de esta investigacin y a las variables de estudio se puede expresar como limitaciones el factor tiempo por parte de los directores y docentes, quienes debido a un sin fin de trabajos que realizan no disponen del tiempo suficiente sometindose a su voluntad y deseo de apoyoa la investigacin; a esto se suma el rechazo a ser evaluados debido a la falta de una cultura de evaluacin.Del mismo modo, se encontr limitaciones en el aspecto bibliogrfico, por las limitadas facilidades en las bibliotecas de algunas universidades y el alto costo de los libros actualizados, por lo que se opt por utilizar informaciones de las pginas de Internet.De otro lado, el alto costo que representa la realizacin de investigaciones de esta naturaleza fue otra limitante; no obstante se busc el financiamiento de familiares y terceras personas. Asimismo, el tiempo, que fue otra limitante, se control ampliando el tiempo en dos meses ms para concretar la investigacin.1.5. Antecedentes.En el mbito nacional e internacional existen publicaciones diversas respecto al tema de investigacin, desde luego cada uno de ellos responden a realidades diferentes, sin embargo, sus conclusiones son vlidas para el presente estudio. En cuanto, al estilo de liderazgo y clima organizacional existen varias investigaciones, por convenir a nuestra investigacin hemos considerado como antecedentes las siguientes investigaciones y algunas tesis de diversos pases.1.5.1 Antecedentes Internacionales:Cortz, A (2004). En su tesis titulado Estilos de Liderazgo y Motivacin Laboral en el Ambiente Educativo. Seala que los resultados obtenidos en las investigaciones, es conveniente retomar que el liderazgo juega un papel fundamental en la constitucin de los niveles motivacionales de los trabajadores y en este caso en especfico de los profesores y profesoras.Sin embargo, en la prctica de la direccin de instituciones, se siguen ejecutando prcticas desfavorables, que hacen mermar la motivacin de las personas. Las investigaciones describen a los profesores como personas inscritas dentro de un sistema especial y especfico, que los hace tener ciertas caractersticas similares. Siguiendo esta lnea, se puede aducir, segn las investigaciones (Turnipseed y Turnipseed, 1992; Ostroff y Rothausen, 1997; Valecillos 1996 y Hoy, Smith y Sweetland, 2003) que las y los educadores son personas con una alta susceptibilidad para la percepcin de situaciones de control y autoritarismo, y que frente a estas realidades reaccionan negativamente. Por el contrario, segn las mismas investigaciones, los docentes aceptan y recompensan a lderes que tienen una perspectiva de su ejercicio ms abierta, es decir, jefes que son amistosos y considerados con sus colaboradores.Adems los docentes, segn las investigaciones anteriores, son poco complacientes con las estrategias de control que los gobiernos utilizan para la implementacin de sus polticas, pues son reticentes con las polticas autoritarias de los gobiernos y lo que ocurre es que el paso posterior de la implementacin requiere muchas veces del apoyo operativo de los docentes, y es en este proceso en que los profesores se muestran renuentes a colaborar, por lo que muchas de las polticas no son lo efectivas que pudieron haber sido, por causa de las malas estrategias de los gobiernos. Ante esta repulsin que los docentes experimentan frente a las prcticas autoritarias, es importante evidenciar, que los educadores manifiestan fuertes emociones negativas, tales como estrs, frustracin, ansiedad, incomodidad y desmotivacin. La vivencia de dichas emociones desgasta y perjudican a la persona, su trabajo, su eficiencia y en consecuencia a la misma organizacin.Por todo esto, es necesario la puesta en prctica de modelos democrticos, en los que los docentes, puedan sentirse cmodos y puedan desarrollarse en su proceso laboral tanto personal como profesionalmente. Un modelo democrtico dentro del sistema educativo, est compuesto por mltiples premisas ideolgicas, entre las cuales estn la libertad comoelemento fundamental del desarrollo del ser humano, la tolerancia, el respeto, la consideracin y un liderazgo fundamentado en valores.Con la presencia de estos valores bsicos en los centros educativos, se podra decir que los docentes contaran con un clima organizacional propicio para el desarrollo de mltiples actitudes y capacidades que generen un desarrollo integral del ser.Prez, A (2011), en su tesis titulada. La gestin universitaria y el clima organizacional. En esta investigacin se valora la importancia del clima organizacional en la gestin universitaria en Educacin Mdica; se reflexiona sobre diferentes formas de determinacin de este clima y de cmo mejorarlo. Entre estas formas de determinacin se hace nfasis en los estudios realizados en salud pblica y se especifica la exploracin del clima organizacional a travs de cinco dimensiones bsicas: motivacin, liderazgo, reciprocidad, participacin y comunicacin. Se destaca la valoracin del clima organizacional como una valiosa herramienta diagnstica en la gestin del cambio, para una mayor eficiencia en las instituciones.El clima organizacional le brinda vitalidad a los sistemas organizativos y permite una mayor productividad por su evidente vinculacin con el recurso humano. En la actualidad este fenmeno se valora y ha tomado auge ante la necesidad de comprender todo lo que influye en el rendimiento de las personas, como condicin ineludible en la obtencin de la excelencia en el proceso del cambio y as lograr una mayor eficiencia organizativa.Los resultados de las investigaciones, de forma general coinciden en que las dimensiones ms afectadas son la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. Esto guarda relacin con lo planteado de que el clima est muy influido por las caractersticas de los miembros de la organizacin, sus motivaciones, aspiraciones y las condiciones en que se desempean, reflejando la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.La valoracin del clima organizacional se constituye en una valiosa herramienta diagnstica para la gestin del cambio en busca del logro de una mayor eficiencia en la institucin, condicin indispensable en el mundo actual. Los estudios del clima organizacional en la gestin universitaria brindan informacin oportuna y necesaria que permiten identificar las necesidades en relacin con el futuro deseado dentro de la organizacin, para de esta forma trazar las estrategias y acciones pertinentes. Con la realizacin de este trabajo pretendemos valorar la importancia en la gestin universitaria del estudio del clima organizacional.Rivera, M (2000). Realiz una investigacin en Chile titulada: El clima organizacional de unidades educativas y la puesta en marcha de la reforma educativa, la misma que parte de la problemtica del clima organizacional en ciertas unidades educativas.La investigacin realizada sobre clima organizacional y puesta en marcha de la reforma educativa ha permitido obtener indicios descriptivos del comportamiento especfico de dichas variables en las Unidades Educativas Liceo Jos Santos Ossa y Colegio Antonio Rendic. Dado que se trata de un estudio de dos casos, los resultados y las conclusiones de ellos no permiten generalizar el comportamiento de estas variables a otras Unidades Educativas.Las conclusiones del estudio dan cuenta que el Clima Organizacional del Liceo Jos Santos Ossa obtuvo una puntuacin de 5.6 y se clasifica en la teora de Rensis Likert como Sistema Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mayor grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.Esto significa que el clima organizacional es sumamente importante en las instituciones educativas debido a que los estudiantes y el mismo personaldocente, administrativos y de servicios, puedan desempearse en un ambiente grato, placentero y motivador para la eficacia en los resultados.Toro, Ochoa & Vargas (2004). Realizaron una investigacin titulada: Clima organizacional: Promotor de la creatividad en la empresa, la misma que fue presentada a la Universidad Nacional de Colombia para optar el grado de Magster en Administracin.Las conclusiones del estudio sealan que, en el actual contexto de las empresas, es vital el manejo que se haga de las fuerzas internas que afectan su desarrollo, esto es, cmo lograr un buen ambiente para que los empleados se sientan bien, trabajen cada vez con mayor dedicacin y empeo; por esto, despus de ver que el clima laboral juega un papel tan decisivo al interior de la organizacin, es importante tratarlo de tal forma que se canalicen las energas y los esfuerzos de las personas, sus sueos, sus anhelos de tal forma que sientan que son importantes para la empresa y que por ello la organizacin merece su esmero y su esfuerzo a la hora de realizar sus labores.Al respecto cabe precisar que el clima laboral es un aspecto influyente en la eficiencia y eficacia de la labor del profesorado en materia educativa. Es decir, si los docentes se encuentran bien laboralmente, es decir, en un adecuado clima, entonces su desempeo se realizar de manera ptima y, consecuentemente, los estudiantes lograrn aprendizajes esperados.Por su parte Arteaga, V (2006). En una investigacin sobre la entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por los trabajadores de una institucin educativa peruana busca demostrar que el liderazgo, las relaciones interpersonales y el clima organizacional tienen una relacin directa. Se cont con una muestra de 4 directivos, 6 jerrquicos, 58 docentes y 08 administrativos. Se utiliz, el diseo correlacional; el mtodo cuantitativo; una encuesta con 3 partes: Una de liderazgo; una de relaciones interpersonales y otra de clima organizacional. El cuestionario fue elaborado dndose la validez y confiabilidad estadstica.Las conclusiones del estudio dan cuenta de la existencia de una relacin directa entre liderazgo y las relaciones interpersonales y el clima organizacional. La prueba estadstica del chi cuadrado arroj un valor p < 0.05. Existe una relacin positiva muy fuerte entre liderazgo y clima organizacional y, una correlacin positiva considerable entre relaciones interpersonales y clima organizacional, percibida por el personal jerrquico de la Institucin Educativa Nacional A. Existe una correlacin positiva considerable entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre liderazgo y clima organizacional y entre relaciones interpersonales con clima organizacional, percibido por el personal docente de la Institucin Educativa Nacional A.Sobre el particular, cabe precisar que las relaciones interpersonales y el clima organizacional son dos aspectos que, sumados a un adecuado liderazgo directivo en las instituciones educativas, va a lograr un buen servicio educativo a los estudiantes en general, como consecuencia del bienestar del profesorado y el resto del personal.Ascanio, E (1995). Realiz una investigacin titulada "El liderazgo del Supervisor y la motivacin hacia el mejoramiento profesional en los docentes que laboran en la I y II etapa de Educacin Bsica en Altagracia de Orituco, Estado Gurico Venezuela.La investigacin se llev a cabo en las instituciones donde se imparte Educacin Bsica de la I y II Etapa en Altagracia de Orituco, Estado Gurico. Para el estudio en referencia se utiliz un diseo de investigacin de campo, ex post facto, no experimental, transaccional, descriptivo. Se elabor para la recopilacin de los datos referidos, un cuestionario integrado por 27 tems con cuatro alternativas cada uno; el mismo fue aplicado a una muestra representativa del 36% .Los resultados evidencian que los supervisores cumplen en forma muy deficiente, su rol de lderes motivadores de los docentes, para que stos se dediquen a trabajar por su mejoramientoprofesional. De igual forma, los resultados reportan que los docentes poseen un alto grado de motivacin hacia el desarrollo de actividades de mejoramiento profesional, lo cual puede ser usado como base para que los supervisores diseen y desarrollen estrategias que permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitacin, y que al mismo tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol.En efecto, no hay mejor cosa que la motivacin al personal para lograr resultados ptimos en el trabajo pedaggico de parte de los docentes y que vayan a beneficiar a los estudiantes de primaria y secundaria. En tal sentido, la direccionalidad efectiva de la supervisin escolar debe estar canalizada al logro de los aprendizajes esperados por parte de los estudiantes.Ponce, A (2008). En su tesis. El Liderazgo y su Relacin con el Rendimiento Acadmico. Concluyen en los tres establecimientos educacionales indistintamente de su administracin coinciden en que el estilo de liderazgo desarrollado por la Direccin de los establecimientos educacionales es de carcter Democrtico. El estilo de Liderazgo Democrtico desarrollado por los directores(as) impacta en los profesores de manera positiva, pues a juicio de los alumnos de los colegios en estudio, consideran que sus profesores tienen comportamientos alegres y optimistas, preocupados de los resultados y generando siempre un buen clima de aprendizaje en aula.Chamorro, D (2005). En su tesis. Factores Determinantes del Estilo de Liderazgo del Director-A. Considera que estos resultados nos dan informacin confiable que puede ser utilizada para disear programas de formacin tanto para los docentes como para los directores, en los contextos en los que se llev a cabo la investigacin, ya que la relacin de liderazgo es de influencia recproca. A este respecto, los estudios realizados han demostrado que el liderazgo tiene efectos en el profesorado, y con esta investigacin hemos probado empricamente que en los contextos del Atlntico y Magdalena el Compromiso Activo de los docentes afecta de manera directa el estilo deliderazgo, entonces si podemos afirmar que la relacin de liderazgo es un proceso de influencia recproca en el que los directores/as lderes y colaboradores construyen y transforman la misin, la visin y la cultura de la escuela con el fin de alcanzar propsitos previamente consensuados.1.5.2 Antecedentes Nacionales:Rincn, C (2005). Realiz una investigacin con la finalidad de determinar la relacin entre el estilo de liderazgo del director y el desempeo docente del Valle del Chumbao de la provincia de Andahuaylas. Las principales conclusiones a que se arribaron son: Que entre el estilo de liderazgo del director y el desempeo docente existe un alto grado de correlacin en las instituciones educativas del valle de Chumbao de la provincia de Andahuaylas. Los datos relacionados al desempeo de los docentes no permiten concluir que en la mayora de los centros educativos del lugar existe un bajo nivel de desempeo docente por cunto est influenciado entre otros por el estilo de liderazgo de los directores. Que el estilo de liderazgo adecuado del director que puede incrementar el desempeo de los docentes es el estilo democrtico y situacional del director, que motiva a los docentes, y prioriza el aspecto acadmico y la formacin integral de los educandos. En tal sentido debido a los factores sealados el clima institucional es deficiente, el mismo que conlleva al rompimiento de las relaciones humanas entre sus miembros, debilitando la integracin y una buena organizacin que les permita buscar mejorar la calidad educativa.Sobre el particular, es muy importante y necesario que los directivos asuman no solamente un liderazgo adecuado, sino que el liderazgo se relacione a la misin y visin de la institucin educativa. El hecho de conducir una institucin educativa con un buen liderazgo entonces se mejorar otros factores como es el caso del clima organizacional, el desempeo docente, entre otros.Saccsa, J (2010). Realiz una investigacin con la finalidad de demostrar la relacin entre el clima institucional y el desempeo acadmico de los docentes en una institucin educativa del distrito limeo de San Martn de Porres. Es una investigacin bsica, diseo no experimental y de corte transversal. Los resultados de la investigacin dan cuenta de la existencia de una relacin estadsticamente significativa de 0,768 (donde p < 0,05) entre el clima institucional y el desempeo acadmico de los docentes. Asimismo se hall la existencia de relaciones significativas entre las dimensiones procesos internos y sistemas abiertos.Al respecto cabe sealar que si es que el clima institucional se da en un buen nivel y, por lo mismo el desempeo laboral de los docentes, entonces existir una alta y directa relacin entre ambas variables y, consecuencia de ello, mejorarn otras variables inmersas o cercanas, por ejemplo el clima en la organizacin, el aprendizaje de los estudiantes, entre otros.Flores, J (2007). Tesis para optar el grado de Magster en Educacin en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos realiz el trabajo de investigacin: Estilos de liderazgo y su relacin con el desempeo docente en el aula, segn la percepcin y evaluacin de los alumnos del quinto grado de secundaria en los colegios estatales de reas tcnicas de la USE N 06 Ate- Vitarte. Desarroll una investigacin con la finalidad de demostrar los efectos de la aplicacin de los estmulos organizacionales para el mejoramiento del clima organizacional en una organizacin.Los resultados de la investigacin dan cuenta que la percepcin de los empleados con respecto al ambiente fsico es el adecuado; asimismo, hay una deficiencia en la comunicacin en relacin a las expectativas, actitudes y aptitudes del personal; tambin se concluye que el personal tiene la suficiente autonoma para desarrollar su trabajo y se siente totalmente identificado con la organizacin.Al respecto cabe precisar que los estmulos organizacionales no solamente van a beneficiar a los docentes en cuanto a su ejercicio pedaggico, sino tambin, por efecto, al aprendizaje de los estudiantes, en las diversas reas temticas y en los niveles de primaria y secundaria.Flores, R (2003), Efectu la investigacin titulada: Estilos de liderazgo y su relacin con el desempeo docente en el aula, segn la percepcin y evaluacin de los alumnos del quinto grado de secundaria en los colegios estatales de reas tcnicas de la USE N 06 Ate-Vitarte. Su objetivo fue determinar cmo los estilos de liderazgo se relacionan con el desempeo docente en el aula, en los colegios mencionados. En ese sentido se determin los estilos de liderazgo predominantes: Tolerancia a la libertad, consideracin, nfasis en la produccin e iniciacin de la estructura as como niveles y reas de desempeo docente en el aula como didctica, personalidad, motivacin, orientacin y habilidades para la enseanza.La poblacin estuvo integrada por los alumnos del 5 grado de educacin secundaria correspondientes a colegios nacionales de la USE N 06, sumando un total de 10; para la muestra se trabaj con 5 colegios al azar. Las conclusiones a la cual se arribaron al final de la investigacin permitieron afirmar que no hay relacin entre el estilo de liderazgo nfasis en la produccin y el desempeo docente en el aula segn la percepcin y evaluacin de los alumnos; as mismo, tampoco se encontr relacin entre el estilo de liderazgo Iniciacin de estructuras y el desempeo docente en el aula. Sin embargo en la investigacin se demostr que si hay relacin entre el estilo de liderazgo Tolerancia a la libertad y el desempeo docente en el aula, as como entre el estilo de liderazgo Consideracin y el desempeo docente en el aula.En efecto, si bien existen diversos estilos de liderazgo que pueden asumir los directivos de las instituciones educativas, es importante sealar que algunas de ellas se adecuan al contexto social, cultural y econmico de la institucin educativa. Por ello, los directivos tienen que realizar diagnsticossituaciones de la institucin educativa en donde laboran y, a partir de ello, aplicar determinados estilos de liderazgo.lvarez, S (2001). En la Tesis titulada La Cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de Oftalmologa". Existe un trabajo sobre la cultura y clima organizacional de quien en su tesis " la sustenta en el ao 2002 en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, para optar el ttulo de Licenciada en Comunicacin Social, sealando el siguiente objetivo general: "Analizar la importancia de la cultura y clima institucional como factores determinantes en la eficacia del personal en el Instituto de Oftalmologa, Identificando los principales problemas laborales y su influencia en el grado de satisfaccin del paciente".La metodologa se basa en el uso de herramientas de las ciencias de Psicologa y Estadsticas, instrumentos cualitativos y cuantitativos, entrevistas individuales, un taller de dos das con el Director del Instituto, jefes departamentales y de oficinas. El estudio realizado entre abril y agosto del 2001, es prospectivo; el diseo es no experimental de tipo descriptivo explicativo. La muestra fue de 137 trabajadores y 300 pacientes. Utiliz un cuestionario modificado de Justo Villafaa, elaborado con base en el cuestionario de Likert. Tambin realiz un sondeo a 20 trabajadores, previo a la encuesta.Esta investigacin hace referencia a la cultura y clima organizacional en una institucin vinculada a la salud, el mismo que concluye que el clima organizacional debe ser sometido a un programa de cambio cultural que permita lograr mayor compromiso de los grupos que la integran.Lozano, S. y Nizama, M (2008), En su tesis titulado: La Influencia de la Aplicacin del Programa Preparando Lderes en el Fortalecimiento De la Cualidad de Liderazgo de las Autoridades Estudiantiles del Nivel de Educacin Secundaria en la Institucin Educativa de Aplicacin de la Universidad Csar Vallejo Harvard College- Piura en el Ao 2008. El presente trabajo deinvestigacin tiene como propsito fortalecer la cualidad de liderazgo a travs del Programa Preparando lderes en las autoridades estudiantiles del nivel de educacin secundaria de la Institucin Educativa de Aplicacin de la UCV Harvard College. Esta investigacin ha utilizado el diseo de investigacin experimental puro Pre Test y Post Test cuya poblacin es a su vez la muestra, en los resultados se evidencian a travs de tablas y grficos, tal como lo recomienda las normas estadsticas. A travs de la investigacin realizada con 38 autoridades estudiantiles de la I.E. se ha logrado fortalecer la cualidad de liderazgo, gracias a la aplicacin del programa Preparando lderes cuyos resultados se han obtenido a travs de listas de cotejo y de evaluacin. Segn los resultados obtenidos en una investigacin con la aplicacin del programa Preparando lderes, responde al problema planteado, como fortalecer la cualidad de liderazgo de las autoridades estudiantiles de la I.E:A de la UCV Piura Harvard College como lo demuestra la t de Student. En las diferentes dimensiones que presenta el clima organizacional obteniendo en resumen final que la tc> t.t.En conclusin encontramos que existe diferencia significativa en las dimensiones de la cualidad de liderazgo en el promedio del pre test con el post test l, lo que indica que la aplicacin del programa Preparando lderes tiene efectos significativos en el fortalecimiento de la cualidad de liderazgo y por ende en el desempeo como autoridad estudiantil, quedando as demostrado la eficacia del programa.1.6. Objetivos1.6.1. Objetivo General1.6.1.1. Determinar qu relacin existe entre los estilos de liderazgo y el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 09, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 20121.6.2 Objetivos EspecficoObjetivo Especfico 1Establecer la relacin entre el lder visionario y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012Objetivo Especfico 2Establecer la relacin entre lder coaching y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012Objetivo Especfico 3Establecer la relacin entre lder afiliativo y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012Objetivo Especfico 4Establecer la relacin entre el lder democrtico y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012Objetivo Especfico 5Establecer la relacin entre el lder autoritario y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012Objetivo Especfico 6Establecer la relacin entre el lder timonel y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012

CAPTULO II MARCO TERICOEl marco terico de esta investigacin, se analizan las diversas teoras, postulados y posiciones, de autores con relacin a las variables liderazgo del personal directivo y el clima organizacional, que fundamentan el desarrollo de la investigacin.2.1. Bases tericas de los Estilos de Liderazgo.El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Sin embargo podemos encontrar un elevado nmero de definiciones al respecto.Landolf (2010), es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al bien ltimo del hombre.lvarez, Cardona y otros (2002) destacan que el lder trata de mantener y hacer crecer la unidad de la organizacin, por ello, se preocupa por los problemas tales como el desarrollo del sentido de responsabilidad en su gente, que sean capaces de moverse por el sentido del deber y otros similares, intenta, en definitiva, ensear a quienes dirige a valorar sus acciones en cuanto stas afectan a otras personas.Koontz y Weihrich (2002; 95), lo definen como el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas grupales, siendo considerado como un elemento fundamental del proceso de direccin, por cuanto constituye una influencia de carcter interpersonal e intergrupal, lo cual ayuda a un grupo a alcanzar objetivos mediante el desarrollo mximo de sus potencialidades intrnsecas.Tigani (2006; 10), seala que el liderazgo significa la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos sin privilegios de ningn tipo. Todo se debe medir con la misma vara.Villasmil (2006; 22), los lderes deben poseer una caracterstica: la capacidad para desarrollar y compartir un sentido de direccin muy definido, una visin del futuro deseado. En efecto, el liderazgo transformacional produce niveles de esfuerzo, de desempeo de subordinados que van ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional solamente. Esta afirmacin refleja que el liderazgo transformacional es ms que carisma, es el ejercicio de potenciar en los seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de vista ya establecidos, sino de vez en cuando aquellos determinados por el lder.Davis & Newstrom (2008), menciona para comprender el campo que ocupa el liderazgo, tales como: primero que involucra a otras personas, que pueden ser empleados o seguidores los cuales dada su voluntad para aceptar las ordenes del lder ayudan a definirla posicin de este y permiten que transcurra el proceso del liderazgo a travs de la confrontacin constructiva de ideas, valores y acciones y la no competencia por ser el centro de atencin. As mismo, un lder debe ser capaz de relacionarse efectivamente hacia arriba y hacia abajo, ya que as como supervisan a sus subordinados, deben ser validados por sus superioresAdair (2007), dice que el segundo elemento es la distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los segundos no carecen de poder, dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras, pero por regla general el lder tendr ms poder y debe tener la capacidad de saber usar sus diferentes formas para influir en la conducta de los seguidores. En este punto se unen tres variables que se afectan mutuamente en la determinacin del comportamiento de un liderazgo apropiado: lder, seguidores y situaciones. El Liderazgo es un medio a travs del cual se fijan metas, prioridades. Se toman decisiones que permiten establecer y cumplir la misin de la organizacin de manera clara y visibleChiavenato (2006) define como la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos mediante el proceso de comunicacin humana afectiva, ya sea que se sustenta en lenguajes verbales, escritos u orales, no verbales como el gestual y el corporal.2.2. Definicin de los Estilos de Liderazgos.Goleman (1999), define el liderazgo como la capacidad de influir en el estado emocional de otras personas mediante la persuasin y una comunicacin convincente. Puede ser lder efectivo quienes tienen inteligencia emocional, es decir, la capacidad de capaz de captar las emociones del grupo y conducirlo hacia un resultado positivo. Los estilos que define Goleman son el lder visionario, el coaching, afiliativo, democrtico, el autoritario y el timonel.2.3. Lder VisionarioSegn Robbins (2004), es la capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin que crece y mejora a partir del presente. El lder visionario se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems, no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante y es unapersona de accin, no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito para lograr que la visin se materialice.2.4. Lder CoachingEvered, & Selman (1989), es el proceso que intervienen dos participantes; uno es el mentor o entrenador, que es la persona que instruye, forma o gua al novel o alumno para que mejore en el desempeo de sus funciones.2.5. Lder AfiliativoGoleman (1999), este tipo de lderes se preocupan sobre todo de crear un buen clima social de forma que la gente se implique afectivamente en los proyectos. Para l es muy importante que sus colaboradores se sientan a gusto en el trabajo porque las relaciones son fluidas y, por consiguiente, los conflictos se asumen con nimo constructivo.2.6. Lder Democrtico.Chiavenato (2006), es cuando las directrices son debatidas por el grupo y decididas por este con el estmulo y apoyo del lder siendo este objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.Goleman (1999), este tipo de liderazgo es capaz de crear compromiso y mediante el compromiso conseguir la colaboracin desinteresada y la participacin de los miembros de su equipo en el proyecto.2.7. der AutoritarioChiavenato (2006), el lder fija las directrices sin participacin del grupo, a medida que se requiere el lder determina los pasos a seguir y lastcnicas que se utilizaran en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo.2.8. Lder TimonelGoleman (2006), este lder no es de comunicar claramente sus directrices, sus subordinados tienden a adivinar lo que desea, entonces se genera un ambiente bastante hostil, ya que por un lado los empleados sienten que son presionados y adems que no confan en ellos para la realizacin de tareas y que finalmente terminarn siendo realizadas por este lder, con lo cual decae la moral en el ambiente de trabajo.2.9. Bases tericas del Clima organizacional.La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece el comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por lo tanto, la reaccin est determinada por la percepcin. Likert seala que hay tres tipos de variables que determinan las caractersticas propias de una organizacin, las cuales influyen en la percepcin individual del clima: variables causales, variables intermedias y variables finales. Las variables causales llamadas tambin variables independientes, son las que estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados.Dentro de estas variables se encuentran la estructura de la organizacin y su administracin, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables. Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas estn la motivacin, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicacin y la toma de decisiones.Brunet (1999), establece que el clima organizacional est constituido por dos escuelas de pensamiento: la Gestalista y la Funcionalista. Segn la escuela Gestalista, los individuos comprenden el mundo a su alrededor basados en los criterios que perciben desarrollando un comportamiento en funcin de la forma en que ellos ven ese mundo influyendo en la forma de comportarse dentro de la organizacin.Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como el conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados que se supone es una fuerza que influye en la conducta del trabajador. El clima organizacional no se puede ver ni tocar, se percibe en las actitudes de los trabajadores y se ve afectado por todo lo que sucede dentro de la organizacin y en cierta medida lo que sucede fuera de ella como la globalizacin.Sandoval (2004:86 y 87), para Likert en su teora de clima organizacional menciona que el comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.La teora de Litwin y Stringer (1968), intenta explicar aspectos importantes de la conducta de individuos que trabajan en una organizacin utilizando conceptos como motivacin y clima. Hicieron un estudio denominado Motivacin y Clima Organizacional para comprobar la influencia del estilo de liderazgo del clima organizacional sobre la motivacin de los miembros de la organizacin.2.10. Definicin de Clima organizacionalChiavenato (2006), es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organizacin y que influencia su conducta. El ambiente organizacional presentaciertas propiedades que pueden provocar motivaciones para determinadas conductas. As, las dimensiones del clima organizacional son: Estructura organizacional, responsabilidad, riesgos, recompensas, calor y apoyo y conflicto.Mndez ( 2006: 108), se define como el ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajoCabrera (1999) define que el clima organizacional son las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. Se relaciona, tambin, con el concepto de Salud Mental de los individuos, entendido como la capacidad de una persona para sentirse bien consigo misma, respecto a los dems, y ser capaz de enfrentar por s misma las exigencias de la vida. Finalmente, se define como la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que experimentan los miembros de la organizacin e influye en su comportamiento.Zabalza (1996, p. 269), en la revisin realizada sobre el concepto de clima, seala la diversidad y cantidad de definiciones, sealando que stas reflejan, como no poda ser de otra forma, la idea y dimensiones que cada autor atribuye al concepto clima. En este trabajo se cita la sntesis que Weinert (1981) realiz sobre los distintos enfoques, quien propone una clasificacin de las definiciones atendiendo a tres posiciones o lneas de pensamiento en torno al clima de las organizaciones: la objetiva, la subjetiva, la individual.2.11. Estructura organizacionalChiavenato (2006), menciona que puede imponer lmites o libertad de accin para las personas, por medio de orden restricciones y limitaciones impuestas en la situacin de trabajo, como reglas, reglamentos, procedimientos, autoridad, especializacin, etctera. Cuanto ms libertad, tanto mejor el clima.Martnez (1994), hay dos elementos bsicos a considerar en toda organizacin: la estructura y los procesos. Entendiendo quela estructura pueden ser los elementos fsicos y, por tanto, ms estables de la organizacin, y los procesos, la vida interna de la organizacin; el clima sera el resultado de la puesta en contacto de todos esos elementos en un mbito determinado, esto es, la expresin de la interaccin de la estructura y el proceso2.12. ResponsabilidadGudez (2006), puede decirse que la responsabilidad social es un conjunto de estrategias que permiten identificar, atender, anticipar y sobrepasar, las necesidades, expectativas y capacidades de los grupos de inters internos y externos. Es decir, se puede entender la responsabilidad social, como la respuesta de las organizaciones a las expectativas de los sectores y agentes internos y externos con los que interacta.2.13. RiesgoOrganizacin de la supervisin del desarrollo de la poltica de reduccin de los desastres (2004), es la probabilidad de que una amenaza se convierta en un desastre. La vulnerabilidad o las amenazas, por separado, no representan un peligro. Pero si se juntan, se convierten en un riesgo, o sea, en la probabilidad de que ocurra un desastre.2.14. Recompensas.Chuc, (2006, pg. 61), menciona que las recompensas o incentivos pueden ir desde un premio en efectivo hasta un mensaje no verbal. Las recompensas organizacionales tales como un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relacin laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos reclamamos reconocimiento adicional, son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo.2.15. Calor y ApoyoLitwin & Stringer, (1968), el calor es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. En cuanto al apoyo mencionan que es el sentimiento sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.2.16. ConflictosLitwin y Stringer (1968), es el grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surja.Chiavenato (2006), menciona que la organizacin puede establecer reglas y procedimientos para evitar choques de opiniones diferentes, como puede incentivar diferentes puntos vista y administrar los conflictos que se derivan por medio de la confrontacin.

CAPTULO IIIMARCO METODOLGICO3.1. Hiptesis.3.1.1. Hiptesis General.3.1.1.1. Hi Existe relacin directa entre los estilos de liderazgo y el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 20123.1.1.2. H0: No existe relacin directa entre los estilos de liderazgo y el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 20123.1.2. Hiptesis especficas.Hiptesis Especficas 1H1 Si existe relacin directa entre el lder visionario y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012H0No existe relacin directa entre el lder visionario y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012Hiptesis Especficas 2H2 Si existe relacin directa entre lder coaching y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012H0 No existe relacin directa entre lder coaching y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012Hiptesis Especficas 3H3 Si existe relacin directa entre lder afiliativo y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012H0 No existe relacin directa entre lder afiliativo y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012Hiptesis Especficas 4H4 Si existe relacin directa entre el lder democrtico y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012H0 No existe relacin directa entre el lder democrtico y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012Hiptesis Especficas 5H5 Si existe relacin directa entre el lder autoritario y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012H0N0 existe relacin directa entre el lder autoritario y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012Hiptesis Especficas 6H6 Si existe relacin directa entre el lder timonel y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012H0 No existe relacin directa entre el lder timonel y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 20123.2. Variables.Variable 1: Estilo de Liderazgo Variable 2: Clima organizacional.3.2.1. Definicin conceptualVariable 1: Estilo de LiderazgoGoleman (1999), define el liderazgo como la capacidad de influir en el estado emocional de otras personas mediante la persuasin y una comunicacin convincente. Puede ser lder efectivo quienes tienen inteligencia emocional, es decir, la capacidad de capaz de captar las emociones del grupo y conducirlo hacia un resultado positivo. Los estilos que define Coleman son el lder visionario, el coaching, afiliativo, democrtico, el autoritario y el timonel.Variable 2: Clima organizacional.Chiavenato (2006), es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organizacin y que influencia su conducta. El ambiente organizacional presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivaciones para determinadas conductas. As, las dimensiones del clima organizacional son: Estructura organizacional, responsabilidad, riesgos, recompensas, calor y apoyo y conflicto.3.2.2. Definicin Operacional.Tabla 1:Operacionalizacin V. Estilo de LiderazgoDIMENSIONESCRITERIOSITEMSNIVELES DE RANGOINSTRUME NTO

Lder Visionariovisin1 al 41. Nunca2. Casi Nunca3. Algunas Veces4. Casi Siempre5. SiempreCuestionario EstilodeLiderazgo de las Instituciones Educativas de la Red Educativa 08 de San Juan de Lurigancho UGEL 05.

anticipacin5 al 7

Oportunidades8 al 10

Lder CoachingMentor11 al 15

Novel16 al 19

Lder AfiliativoBuen clima social20 al 23

Relaciones fluidas24 al 27

Resolucin de conflictos28 al 30

Lder DemocrticoOrientaydelegaresponsabilidades31 al 32

Capacidad para escuchar y debatir33 al 35

Igualdad en el trato36 al 38

Buenas relaciones39 al 40

Toma de decisincompartida41 al 44

Lder AutoritarioImposicin de su voluntad45 al 47

Excesiva supervisin48 al 50

Relacin de sumisin51 al 53

Lder TimonelIncomunicacin54 al 55

Ambiente de trabajo hostil56 al 58

Fuente: El InvestigadorEn el cuadro se aprecia que la variable se ha desglosado en dimensiones, indicadores e tems con el propsito de evaluar la percepcin de los estilos de liderazgos de los directivos en el mbito laboral que agrupa un conjunto de desempeos profesionales que inciden favorablemente en el buen clima organizacional. Por esta premisa en esta investigacin se emple los indicadores formulados para recoger la informacin del Estilo de Liderazgo en los niveles de rangos: 1.- Nunca, 2.- Casi Nunca, 3.- A Veces, 4.- Casi Siempre, 5.- SiempreTabla 2:Operacionalizacin V. Clima organizacionalDIMENSIONESCRITERIOSTEMSNIVELES ORANGOSINSTRUMENTO

Estructura OrganizacionalReglamentos1 al 41 = Nunca2 = Casi nunca3 = Algunas veces 4 = Casi Siempre 5= SiempreCuestionario del Desempeo Docente de las Instituciones Educativas de la Red Educativa 08 de San Juan de Lurigancho UGEL 05.

Procedimiento5 al 8

Autoridad9 al 12

Especializacin13 al 15

ResponsabilidadIdentifica16 al 19

Atiende20 al 22

Anticipa23 al 25

RiesgosAmenazas26 al 28

Supervisin29 al 32

RecompensasIncentivos33 al 35

Motivacin36 al 38

Calor Y ApoyoAyuda39 al 41

Relaciones42 al 44

ConflictosSolucin45 al 49

Fuente: El InvestigadorEn el cuadro se aprecia que la variable se ha dividido en siete dimensiones, indicadores e tems con el propsito de evaluar la percepcin del clima organizacional. Por esta premisa en esta investigacin se emple los indicadores formulados para recoger la informacin del clima organizacional en los niveles de rangos: 1.- Nunca, 2.- Casi Nunca, 3.- A Veces, 4.- Casi Siempre, 5.- Siempre3.3. Metodologa.3.3.1. Tipo de Investigacin.Siguiendo los fundamentos de Hernndez, Fernndez, Baptista (2006), el tipo de estudio se tipific como descriptivo, explicativo y correlacional. Es Descriptivo: Permite especificar cmo es y cmo se manifiesta, cunto y cmo estn relacionados un fenmeno sometido a anlisis. Describe los fenmenos analizados tal como respondieron al estudio. Slo se describe el fenmeno observado, tratando de identificar diferentes reas o dimensiones del problema Es Explicativo: En la medida que se realiz la comprensin de los hechos en relacin a las variables encontradas en el estudio en el propio campo. Es Correlacional porque examina la relacin entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional sin explicar las relaciones causales.3.3.2. Diseo de Investigacin.El diseo del estudio del presente trabajo de investigacin es no experimental transeccional correlacional.Los diseos no experimentales son aquellos cuyas variables independientes carecen de manipulacin intencional, y no poseen grupo de control, ni mucho menos experimental. Analizan y estudian los hechos y fenmenos de la realidad despus de su ocurrencia.Diseo transeccional correlacionalEstos diseos tienen la particularidad de permitir al investigador, analizar y estudiar la relacin de hechos y fenmenos de la realidad (variables), para conocer su nivel de influencia o ausencia de ellas, buscan determinar el grado de relacin entre las variables que se estudia. (Carrasco, 2009, p. 73).El diagrama de este tipo de estudio para el presente trabajo es la siguiente:OxMrOyDnde:M, es la muestra de docentesOx, es la observacin de la variable 1r, es el coeficiente de correlacin entre las dos variables Oy, es la observacin de la variable 23.4. Poblacin y muestra.3.4.1 : Poblacin.La poblacin de estudio de la presente investigacin est constituida por los docentes de las Instituciones Educativas de la Red Educativa 08 de San Juan de Lurigancho UGEL 05.Tabla 3:Poblacin de docentes II.EE. Red Educativa 8 SJL UGEL 05.NINSTITUCIN EDUCATIVAN DOCENTES

1I.E. N 0146 "Su Santidad Juan Pablo II"65

2I.E. N 0152 Jos Carlos Maritegui76

3I.E. N 0159 "Glorioso Diez de Octubre"50

4I.E. N 0171-1 "Juan Velasco Alvarado"61

5I.E. N 1183 Sal Cantoral Huaman59

TOTAL311

Fuente: Estadsticas Bsica Regular de EPM SJL -UGEL 05- Lima3.4.2 : Muestra.Para seleccionar la muestra se utiliz la tcnica de muestreo aleatorio estratificado, que se clasifica la poblacin en grupos (estratos). Se trata de asegurar que todos los estratos de inters queden correctamente recogidos y, por tanto, representados en la particin. Desde un punto de vista probabilstico, se considera que existen subpoblaciones muy definidas dentro de la poblacin donde la distribucin de la variable que se analiza experimenta variaciones. Cada estrato funciona independientemente de los dems. Por tanto, se elegirn muestras aleatorias simples para cada uno de los estratos. La distribucin de la muestra en funcin de los distintos estratos se denomina afijacin.Para el clculo de la muestra para ambas variables estilo de liderazgo y clima organizacional se emple la tcnica de determinacin muestral para una variable cuantitativa y una poblacin conocida,Dnde:n = MuestraN=Tamao de la poblacinZ = 1.96 Nivel de confianza al 95 % = Varianza de la poblacin e = Error de tolerancia ( ) Ajuste Poblacional:Dnde: = Muestra ajustada N = muestra inicialN= Poblacin Tabla 4:Muestra de docentes II.EE. Red Educativa 8 SJL UGEL 05.NINSTITUCIN EDUCATIVAN DOCENTES

1I.E. N 0146 "Su Santidad Juan Pablo II"11

2I.E. N 0152 Jos Carlos Maritegui10

3I.E. N 0159 "Glorioso Diez de Octubre"10

4I.E. N 0171-1 "Juan Velasco Alvarado"11

5I.E. N 1183 Sal Cantoral Huaman11

TOTAL53

Fuente: Estadsticas Bsica Regular de EPM SJL -UGEL 05- LimaTabla 5:Datos para el Clculo de la Muestra:ValoresTamao de la Muestra docentes

N=Tamao de la poblacin311

o = Varianza de la poblacin4,00

0,05

Z = 1.96 Nivel de confianza al 95 %1,96

e = Error de tolerancia0,70

n =53

3.5. Mtodo de Investigacin.Se emple el mtodo Hipottico - Deductivo - Cuantitativo.Bunge (2010), es el procedimiento o camino que sigue el investigador para hacer de su actividad una prctica cientfica. El mtodo hipottico- deductivo tiene varios pasos esenciales: observacin del fenmeno a estudiar, creacin de una hiptesis para explicar dicho fenmeno, deduccin de consecuencias o proposiciones ms elementales que la propia hiptesis, y verificacin o comprobacin de la verdad de los enunciados deducidos comparndolos con la experiencia. Este mtodo obliga al cientfico a combinarla reflexin racional o momento racional (la formacin de hiptesis y la deduccin) con la observacin de la realidad o momento emprico (la observacin y la verificacin).As mismo esta investigacin se realiz siguiendo los lineamientos dado por el mtodo cuantitativo en el cual se aplic el diseo propuesto por el autor del presente estudio, se administr instrumentos validados por expertos y la obtencin de los datos son directos con resultados concluyentes y se capt la apreciacin de los elementos mustrales, donde, todas las informaciones obtenidas sern atendidas de acuerdo a un enfoque cuantitativo, ya que nuestros datos son numricos y sometidos a configuraciones estadsticas para el anlisis respectivo, buscando establecer las caractersticas de las relaciones entre las variables.3.6. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.El proceso de recopilacin de los datos se realizar mediante la aplicacin de dos instrumentos diseados para tal fin en base a la operacionalizacin de la variable, la misma que se proceder a evaluar mediante el sistema de validez y confiabilidad.El Instrumento para medir ambas variables: Los estilos de liderazgo y el clima organizacional se utiliz el cuestionario y la tcnica empleada fue la encuesta, previamente fue necesario que estos instrumentos utilizados sean confiables y vlidos para asegurar la validez interna de los resultados. Es decir que los instrumentos deben medir lo que el investigador se propone medir (validez) y que los datos puedan ser repetidos en diferentes mediciones (confiabilidad). Hernndez, (2010)3.6.1. Validez3.6.1.1ValidezdelosInstrumentosparamedirlas dimensiones: Los Estilos de Liderazgo y Clima OrganizacionalPara su validacin, de ambos instrumentos fue sometido a la evaluacin por medio de juicio de expertos, por maestros metodlogos en investigacin cientfica de reconocida trayectoria profesional, habindose obtenido los siguientes resultados: Mg. Eusebio Demetrio Quispe Palomino, especialidad del evaluador: Grado Acadmico de Magister en Educacin con Mencin en Docencia y Gestin Educativa y calific ambos instrumentos como suficientes para medir la dimensin de las variables estilo de liderazgo y clima organizacional. Mg. Heraclio Facundo Raza Torres, especialidad del evaluador: Grado Acadmico de Magister en Educacin con Mencin en Docencia y Gestin Educativa y calific ambos instrumentos comosuficientes para medir la dimensin de las variables estilo de liderazgo y clima organizacional. Mg. Santos El Vsquez Villacorta, especialidad del evaluador: Grado Acadmico de Magister en Educacin con Mencin en Docencia y Gestin Educativa y calific ambos instrumentos comosuficientes para medir la dimensin de las variables estilo de liderazgo y clima organizacional.Tabla 6:Validacin del Instrumento de los Estilos de LiderazgoNombres y ApellidosCriterios

Pertinencia (1)Relevancia(2)Claridad(3)Valoracin

SINOSINOSINO

Eusebio Demetrio Quispe PalominoXXXSuficiencia

Heraclio Facundo Raza TorresXXXSuficiencia

Santos El Vsquez VillacortaXXXSuficiencia

Tabla 7:Validacin del Desempeo DocenteNombres y ApellidosCriterios

Pertinencia (1)Relevancia(2)Claridad(3)Valoracin

SINOSINOSINO

Eusebio Demetrio Quispe PalominoXXXSuficiencia

Heraclio Facundo Raza TorresXXXSuficiencia

Santos El Vsquez VillacortaXXXSuficiencia

3.6.2. ConfiabilidaddelAlfadeCronbachparaEvaluarlos Instrumentos.El coeficiente Alfa de Cronbach es un modelo de consistencia interna, basado en el promedio de las correlaciones entre los tems. Entre las ventajas de esta medida se encuentra la posibilidad de evaluar cunto mejorara (o empeorara) la fiabilidad de la prueba si se excluyera un determinado tem. Alfa de Cronbach es por tanto un coeficiente de correlacin al cuadrado que, a grandes rasgos, mide la homogeneidad de las preguntas promediando todas las correlaciones entre todos los tems para ver que, efectivamente, se parecen. Su interpretacin ser que, cuanto ms se acerque el ndice al extremo 1, mejor es la fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a partir de 0,80.3.6.2.1 Confiabilidad del Instrumento de los Estilos de LiderazgoTabla8:Confiabilidad para evaluar el instrumento del cuestionario de los Estilos de LiderazgoEstadsticos de fiabilidadAlfa de CronbachAlfa de Cronbach basada en los elementos tipificadosN de elementos

,952,95258

Como se puede apreciar en la tabla 8, el resultado tiene un valor de .952, lo que indica que este instrumento tiene un alto grado de confiabilidad.3.6.2.2 Confiabilidad del Instrumento del Clima OrganizacionalTabla 9:Confiabilidad para evaluar el instrumento del cuestionario del Clima OrganizacionalEstadsticos de fiabilidadAlfa de CronbachAlfa de Cronbach basada en los elementos tipificadosN de elementos

,967,96749

Como se puede apreciar en la tabla 8, el resultado tiene un valor de .967, lo que indica que este instrumento tiene un alto grado de confiabilidad.3.7. Mtodo de Anlisis de Datos.La tabulacin y el procesamiento de la informacin se efectuaron con el Paquete Estadstico para las Ciencias Sociales (SPSS) versin 20.0, con lo que se realizaron la distribucin de proporciones y para la prueba de hiptesis se aplic del coeficiente de correlacin de Spearman para determinar el grado de relacin entre las variables previstas.

CAPTULO IVRESULTADOS4.1. Descripcin de los ResultadosEn este captulo se presenta los resultados descriptivos y en medidas de tendencia central de los datos recolectados de las variables de los Estilo de Liderazgo y Clima Organizacional, para este procedimiento se recurri al paquete estadstico SPSS 20 por lo que permite presentar en tablas y figuras.4.1.1. Resultado global de la variable Estilo de Liderazgo.En la tabla10 se presenta el resultado global de los datos de la observacin de los estilos de liderazgo.Tabla 10:Resultado Global del Variable Estilo de LiderazgoFrecuenciaPorcentajePorcentajePorcentaje

VlidosNunca35,75,75,7

Casi Nunca815,115,120,8

Algunas Veces1630,230,250,9

Casi Siempre1935,835,886,8

Siempre713,213,2100,0

Total53100,0100,0

Fuente: Elaborado por el investigador.

Figura 1:Resultado Global Estilo de LiderazgoInterpretacin: En la tabla 10 y la figura 1 se muestran los resultados del estilo de liderazgo en las II.EE. de la RED N 08, UGEL N 05 del distrito de San Juan de Lurigancho, el 13,2% lo considera como siempre es bueno, el 35,8% de los docentes mencionan casi siempre es bueno el estilo de liderazgo de los directivos, debido a un buen nmero de directivos que tienen la capacidad de influir en el estado emocional de otras personas mediante la persuasin y una comunicacin convincente, 30,2 % de los docente califica al estilo de liderazgo como algunas veces es bueno, el 15,1% evala casi nunca es bueno y el 5,7% de los docentes lo considera como nunca es bueno cuando se realiz la evaluacin de los estilos de liderazgo en las dimensiones, lder visionario, lder coaching, lder afiliativo, lder democrtico, lder autoritario y lder timonel.Asimismo, los resultados en el anlisis de las medidas de tendencia central de la variable de estilo de liderazgo global de una muestra de 53 directivos indica que la media aritmtica fue de 3,36, la mediana o el punto medio de distribucin fue 3,43 y la moda 4, con una varianza de 1,157; si se tiene en cuenta que el rango mnimo fue 1 y el mximo 5 se determina que existe una tendencia positiva en la evaluacin del estilo de liderazgo reiterndose que el estilo de liderazgo es siempre bueno para que existan un buen clima organizacional.4.1.2. Resultado por Dimensiones Estilos de Liderazgos.En la tabla 11 y figura 2 se exponen los datos del anlisis de la evaluacin de los estilos de liderazgo de los directivos de la muestra en la dimensin Lder Visionario.Tabla 11:Resultado: Dimensin Lder VisionarioFrecuenciaPorcentajePorcentaje vlidoPorcentaje acumulado


Casi Nunca1324,524,532,1



Siempre35,75,7100,0

Total53100,0100,0


Figura 2:Resultado Dimensin Lder VisionarioInterpretacin: En la tabla 11 y la figura 2 los datos evaluados indican que el 5,7% de los docentes lo califica como siempre es bueno, el 22.6% de los docentes lo considero casi siempre es bueno el estilo de liderazgo que ejercen los directivos en las en las II.EE de la RED N 08, UGEL N 05 del distrito deSan Juan de Lurigancho, lo que indica que muchos directivos tienen la capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y creble del futuro de la institucin que crece y mejora a partir del presente, un 39.6% evalan como casi siempre es bueno el lder visionario, el 24,5 % considera que casi nunca es bueno , sin embargo an existen el 7,5 % de docentes quienes consideran como nunca se percibe un estilo de liderazgo visionario a los directivos.Tabla 12:Resultado: Dimensin Lder CoachingFrecuenciaPorcentajePorcentaje vlidoPorcentaje acumulado


Casi Nunca713,213,222,6



Siempre35,75,7100,0

Total53100,0100,0


Figura 3:Resultado Dimensin Lder CoachingEn la tabla 12 y figura 3 se aprecia que el 5,7% de los directivos son considerados como lder coaching, 41,5 % de los docentes evaluados manifiestan que Casi Siempre recibieron apoyo y acompaamiento de parte de sus directivos ,30,2%de los docentes manifiestan que los directivos si se preocupan por brindarle apoyo pedaggico , el 13,2% Casi nunca lo hacen y el 9,4%de los docentes mencionan que Nunca recibieron acompaamiento pedaggico de parte de los directivos de la institucin donde trabajan.Tabla 13:Resultado: Dimensin Lder AfiliativoFrecuenciaPorcentajePorcentaje vlidoPorcentaje acumulado


Casi Nunca1426,426,435,8



Siempre47,57,5100,0

Total53100,0100,0


Figura 4:Resultado Dimensin Lder AfiliativoEn la tabla 13 y figura 4 se aprecia el 7.5% de los docentes evalan a sus directivos como que siempre muestran un liderazgo afiliativo, el 35,8% de los docentes evaluados mencionan que Casi Siempre los directivos se preocupan sobre todo de crear un buen clima social para que los docentes se involucran afectivamente en los proyectos que se realiza en la institucin educativa , el 20.8% Algunas veces, 26,4 Casi nunca y el 9,4% de los docentes mencionan que Nunca los directivos se preocupan por propiciar un buen clima organizacional en su institucin educativa.Tabla 14:Resultado: Dimensin Lder DemocrticoFrecuenciaPorcentajePorcentaje vlidoPorcentaje acumulado


Casi Nunca1120,820,832,1



Siempre23,83,8100,0

Total53100,0100,0


Figura 5:Resultado Dimensin Lder DemocrticoEn la tabla 14 y figura5, los datos evaluados indican que el 3,8% de los directivos demuestra una liderazgo democrtico, el 22,6% Casi Siempre, 41,5% Algunas Veces los directivos demuestran un estilo de liderazgo democrtico, lo que indica que a los directores an les falta lograr la capacidad de crear compromiso y conseguir la colaboracin desinteresada y la participacin de los miembros de su equipo en el proyecto, empero existe un 20,8% Casi Nunca demuestran un estilo de liderazgo democrtico y el 11.3% lo califica como Nuca cuando fueron evaluados los directivos sobre el estilo de liderazgo democrtico.Tabla 15:Resultado: Dimensin Lder AutoritarioFrecuenciaPorcentajePorcentaje vlidoPorcentaje acumulado


Casi Nunca1324,524,532,1



Siempre59,49,4100,0

Total53100,0100,0


Figura 6:Resultado Dimensin Lder AutoritarioEn la tabla 15 y figura 6 se aprecia el 9,4% de los docentes evalan a sus directivos como siempre muestran un liderazgo autoritario, el 13,2% Casi Siempre ejercen un estilo de liderazgo autoritario, lo que indica que an existe una gran cantidad de directivos que fija las directrices sin participacin del grupo, el 54,3% Algunas veces ejercen el estilo de liderazgo autoritario , 24,5Casi nunca lo hacen y el 7,5% de los docentes manifiestan que Nunca se ejerce un estilo de liderazgo autoritario , sino ms bien se practica un estilo democrtico en donde se prioriza la participacin de los docentes, permite que el grupo de docentes decida el objetivo estratgico a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine.Tabla 16:Resultado: Dimensin Lder TimonelFrecuenciaPorcentajePorcentaje vlidoPorcentaje acumulado


Casi Nunca1528,328,341,5



Siempre47,57,5100,0

Total53100,0100,0


Figura 7:Resultado Dimensin Lder TimonelEn la tabla 16 y figura 7 se aprecia el 7.5% de los docentes evalan a sus directivos como que siempre muestran un liderazgo Timonel, el 20,8% de los docentes evalan a sus directivos como Casi Siempre se reservan la informacin que reciben de las instancias superiores como la UGEL y el ministerio de educacin , el 30,2% de los directivos son calificados por los docentes como que Algunas veces comunican claramente sus directrices, sus docentes en la mayora de los casos tienden a adivinar lo que desea esto genera un ambiente bastante hostil, ya que por un lado los docentes sienten que son presionados y adems sienten que los directivos no confan en ellos para la realizacin de tareas, 28,3 Casi nunca existe una comunicacin entre directivos y docentes y el 13,2% de los docentes mencionan que nunca hay una buena comunicacin fluida y asertiva.4.1.3. Resultado Global de la Variable Clima OrganizacionalTabla 17:Resultado: Global Clima OrganizacionalFrecuenciaPorcentaje

VlidosNunca23,8

Casi Nunca611,3

Algunas Veces1528,3

Casi Siempre2139,6

Siempre917,0

Total53100,0


Figura 8:Resultado Dimensin Global Clima OrganizacionalEn la tabla 17 y figura 8 se aprecia el 17,0% de los docentes evalan a sus directivos como que siempre se preocupan por mantener un buen clima organizacional, el 39,6% de los docentes evaluados manifestaron que Casi Siempre los directivos mantienen un buen clima organizacional en su institucin educativa, el 28,3,5% dice Algunas veces el clima organizacional es bueno,11,3% de los docentes se expresan Casi nunca existe un buen clima organizacional y el 3,8% de los docentes evalan a sus directivos como Nunca se hacen nada por crear un buen clima organizacional.4.1.4 Nivel inferencialPrueba estadstica para la determinacin de la normalidadPara el anlisis de los resultados obtenidos se determin, inicialmente, el tipo de distribucin que presentan los datos, para ello utilizamos la prueba Kolmogorov-Smirnov de bondad de ajuste.Los pasos para desarrollar la prueba de normalidad son los siguientes:PASO 1:Plantear la hiptesis nula (Ho) y la hiptesis alternativa (H1): Hiptesis Nula (H0):Los datos se aproximan a la normal Hiptesis Alternativa (H1):Los datos no se acercan a la normalPASO 2:Seleccionar el nivel de significanciaPara efectos de la presente investigacin se ha determinado que: = 0,05PASO 3:Escoger el valor estadstico de pruebaEl valor estadstico de prueba que se ha considerado para la presente hiptesis es Kolmogorov-Smirnov, ya que la muestra es ms de 30 sujetos.Tabla 18:Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra Pruebas de normalidad

Kolmogorov-SmirnovaShapiro-WilkEstadsticoglSig.EstadsticoglSig.

Estilo de Liderazgo,08853,030,96053,002

ClimaOrganizacional,11953,000,97053,012a. Correccin de la significacin de LillieforsPASO 4:Formulamos la regla de decisinUna regla de decisin es un enunciado de las condiciones segn las que se acepta o se rechaza la hiptesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crtico, que es un nmero que divide la regin de aceptacin y la regin de rechazo.Regla de decisinSi ,05; Se acepta la hiptesis nula Si < ,05; Se rechaza la hiptesis nulaPASO 5:Toma de decisinComo el valor p de significancia del estadstico de prueba de normalidad tiene el valor de ,03 y ,00; respectivamente para ambas variables, entonces para valores 0,05, por lo que se rechaza la hiptesis alterna y se acepta la hiptesis nula.Tercera Hiptesis EspecficaH0 No existe relacin directa entre lder afiliativo y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012H3 Si existe relacin directa entre lder afiliativo y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012Tabla 22:Correlacin de Spearman entre Lder Afiliativo y el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012.Lder AfiliativoClima

Rho de SpearmanLder AfiliativoCoeficiente de correlacin1,000,218

Sig. (bilateral).,117

N5353

Clima OrganizacionalCoeficiente de correlacin,2181,000

Sig. (bilateral),117.

N5353

Fuente: Instrumento de recoleccin.

Figura 12:Correlacin de Spearman entre Lder Afiliativo y el Clima OrganizacionalCorrelacin de Spearman entre Lder Afiliativo y el Clima OrganizacionalComo se muestra en la tabla 22, la dimensin del Lder Afiliativo est relacionada directamente con el el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012. . Segn la correlacin de Spearman = ,218representando sta una correlacin positiva baja entre las variables y siendo altamente significativa en el nivel del p-valor =,117 > 0,05, por lo que se rechaza la hiptesis alterna y se acepta la hiptesis nula.Cuarta Hiptesis EspecficaH0 No existe relacin directa entre el lder democrtico y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012H4 Si existe relacin directa entre el lder democrtico y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012Tabla 23:Correlacin de Spearman entre Lder Democrtico y el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012.Lder DemocrticoClima Organizacional

Rho de SpearmanLder DemocrticoCoeficiente de correlacin1,000226


N5353



N5353

Fuente: Instrumento de recoleccin.

Figura 13:Correlacin de Spearman entre Lder Democrtico y el Clima OrganizacionalComo se muestra en la tabla 23, la dimensin del lder democrtico est relacionada directamente con el el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012. Segn la correlacin de Spearman = ,226representando sta una correlacin positiva baja entre las variables y no habiendo una alta significancia en el nivel del p 0.052 > 0.05, por lo que se rechaza la hiptesis alterna y se acepta la hiptesis nula.Quinta Hiptesis EspecficaH0N0 existe relacin directa entre el lder autoritario y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012H5 Si existe relacin directa entre el lder autoritario y el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012Tabla 24:Correlacin de Spearman entre Lder Autoritario y el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012.Lder AutoritarioClima Organizacional

Rho de SpearmanLder AutoritarioCoeficiente de correlacin1,000,321


N5353



N5353

*. La correlacin es significativa al nivel 0,05 (bilateral).Fuente: Instrumento de recoleccin.

Figura 14:Correlacin de Spearman entre Lder Autoritario y el Clima OrganizacionalComo se muestra en la tabla 24, la dimensin del lder autori

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ESTILO DE LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS II.EE. DE LA RED N° 08, UGEL N° 05 DISTRITO DE SJL. LIMA; 2012