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Material de pos graduação do Curso Gestão de Marketing em Serviços
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Curso de Pós-Graduação Lato Sensu a Distância
Gestão e Marketing de
Serviços
Estratégias de relacionamento com
clientes
Autor: Teodomiro Fernandes da Silva
EAD – Educação a Distância Parceria Universidade Católica Dom Bosco e Portal Educação
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SUMÁRIO
UNIDADE 1 – MARKETING DE RELACIONAMENTO .......................................... 06
1.1 O que é Marketing de relacionamento com o Cliente? ...................................... 08
1.2 Tipos de clientes ............................................................................................... 13
1.3 A pirâmide de clientes ....................................................................................... 14
1.4 Programa de relacionamento, fidelização ou retenção de clientes ................... 16
1.5 Tipos de programas de fidelização .................................................................... 16
1.6 Estágios da fidelidade de marca em um cliente ................................................ 22
1.7 A roda da fidelidade .......................................................................................... 24
1.8 Por que clientes fiéis são mais lucrativos .......................................................... 25
1.9 Planejamento de retenção de clientes .............................................................. 25
UNIDADE 2 – GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES – CRM ......... 32
2.1 O que é o CRM (Customer Relationship Management)? ................................. 33
2.2 CRM como negócio centrado no cliente ............................................................ 36
2.3 Tipos de tecnologia de CRM ............................................................................. 37
2.4 Aplicações do CRM ........................................................................................... 38
2.5 As quatro estratégias para a implantação do CRM (IDIP) ................................. 39
2.6 Principais características do CRM ..................................................................... 44
2.7 Exemplos de funcionalidade chaves de CRM ................................................... 45
2.8 Benefícios do CRM para o Negócio .................................................................. 46
UNIDADE 3 – GESTÃO DE CONFLITOS E RECLAMAÇÃO DE CLIENTES ........ 48
3.1 Satisfação, insatisfação e sistemas de reclamações e sugestões .................... 48
3.2 As normas de qualidade e o tratamento das reclamações ................................ 52
3.3 Comportamento do cliente reclamante ou insatisfeito ....................................... 55
3.4 Por que é que o cliente não fica satisfeito? ....................................................... 58
3.5 Os desencadeadores dos comportamentos dos clientes .................................. 58
3.6 Processo de Tratamento das Demandas e reclamações .................................. 63
3.7 Sistema de tratamento de reclamações ............................................................ 65
3.8 A reclamação e a escuta ativa .......................................................................... 71
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UNIDADE 4 – ESTRATÉGIAS E MECANISMOS DIVERSOS NO RELACIONAMENTO COM CLIENTES .................................................................. 74
4.1 Estratégias de Comunicação no Relacionamento com clientes ........................ 74
4.2 Rapport ou empatia ........................................................................................... 81
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 86
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INTRODUÇÃO
As organizações, enquanto sistemas abertos, são um conjunto de processos
complementares entre si, que culminam em produtos ou serviços destinados a
clientes.
A razão de ser desses processos é simples: atender às necessidades e
expectativas de seus respectivos clientes e, para tanto, as organizações devem ter
bastante claro quem são os clientes-alvo de seus processos e o que eles almejam.
Antes de abordar as estratégias de relacionamento com clientes, devemos
pensar a empresa como um todo, como um sistema.
No enfoque sistêmico lembramos as funções fundamentais da administração:
planejamento, organização, direção e controle. O processo de gestão empresarial
envolve gestão estratégica.
Portanto, abordar as estratégias de relacionamento com clientes é especificar
temas que tratam as estratégias da função marketing.
Para facilitar a adoção de uma política de gerenciamento na organização,
algumas ferramentas de gestão estão servindo como linha mestra na utilização dos
conceitos e na construção das estratégias de gerenciamento.
A gestão de relacionamento com o cliente tem a ver com os métodos,
políticas e procedimentos ou estratégias que são utilizados por uma empresa para
fornecer um alto nível de atendimento ao cliente: para clientes existentes em geral,
para orientar clientes para novos produtos e serviços oferecidos pela empresa, e
incentivar retenção de clientes.
Os desafios empresariais hoje em dia relacionam-se com a necessidade de
se identificar, conquistar e fidelizar os clientes certos, melhorar o desempenho das
vendas, fornecer produtos, serviços e suporte ao mercado consumidor melhores do
que a concorrência. Além disso, disponibilizar aos seus colaboradores as
informações certas no momento certo, para que os mesmos possam maximizar os
resultados nas relações de consumo, simplificando processos e racionalizando as
operações.
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Ao final do estudo desta disciplina, o pós-graduando deverá ser capaz de
identificar as diferentes estratégias de relacionamento com clientes, assim como
compreender a sua importância para o sucesso dos negócios.
Portanto, convidamos você a mergulhar nessas ideias sobre questões
importantes das estratégias de relacionamento com o cliente para o sucesso dos
negócios, pois, o objetivo central de qualquer negócio é servir seus clientes.
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UNIDADE 1 - MARKETING DE RELACIONAMENTO
Para contextualizar o Marketing de relacionamento com clientes, vamos
antes citar as aplicações do Marketing e o contexto do marketing de relacionamento.
Esse estudo foi apresentado por Limeira (2005).
Acreditamos que essa primeira exposição pode lhe dar uma ideia mais
sistêmica do que vamos abordar nesta disciplina.
A partir da evolução das práticas empresariais e da dinâmica econômica,
social, cultural, política e tecnológica mundial, segundo Limeira (2005), surgem
várias aplicações do marketing, entre elas o Marketing de relacionamento e outras
aplicações que interagem ou se integram com o Marketing de Relacionamento.
Vamos apresentar uma amostra dessas principais aplicações do marketing
no Quadro a seguir.
Quadro 1 – Aplicações do Marketing
Marketing direto Marketing de relacionamento Marketing de fidelização ou retenção Marketing um a um ou individualizado Marketing de transação Marketing pessoal Marketing social Marketing institucional Marketing internacional Marketing interativo Marketing digital ou web marketing Marketing religioso Marketing político Marketing ecológico Marketing esportivo Marketing cultural
Fonte: Adaptado de Limeira (2005).
Com base em Limeira (2005), vamos apresentar alguns conceitos de outras
aplicações do Marketing. Antes de conceituar marketing de relacionamento, vamos
apresentar alguns conceitos dessas outras aplicações do Marketing, o suficiente
para se ter o entendimento do que vamos ver nas unidades seguintes.
Marketing de banco de dados: envolve a utilização de tecnologia entregando
níveis de serviço diferenciados a clientes e, consequentemente, rastreando o
relacionamento.
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Marketing de interação: em geral no
contexto business-to-business em que pessoas
e o processo social também acrescentam
mutuamente valor de benefício.
Marketing de rede: comum no contexto
business-to-business, em que empresas
alocam recursos para desenvolver posições
em uma rede de comunicações com os
envolvidos e órgãos governamentais
relevantes.
Fonte: http://migre.me/fLjIG
Marketing um a um ou individualizado: é o estágio mais avançado do
marketing de relacionamento, em que cada cliente é tratado individualmente e a
oferta da empresa é totalmente customizada para o cliente (LIMEIRA, 2005).
Muitas dessas aplicações constituem-se em estudos e estratégias de
relacionamento com o cliente.
Hoje, os profissionais de marketing procuram desenvolver relações
duradouras com clientes o que é um dos objetivos do marketing de relacionamento.
Ainda com o objetivo de lhe apresentar uma visão sistêmica sobre o que
vamos tratar nesta disciplina, vamos ter uma visão de conjunto sobre assuntos
relacionados com fidelização. Bogmann (2000), apresenta uma relação de alguns
autores que tratam sobre assuntos relacionados com o Marketing de
Relacionamento; entre eles cita: cliente interno, cliente fiel x cliente novo (retenção),
comunicação formal e informal, banco de dados (database marketing), técnicas de
tangibilização – fidelização, qualidade de serviços, pós-marketing. Veja o Quadro 2 a
seguir.
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Quadro 2 – Referencial sobre as principais obras e autores
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Marketing de Relacionamento X X X X X
Cliente interno X* X* X* X* X X* X X* X
Cliente fiel x cliente novo (retenção)
X X* X X X* X X X
Comunicação formal e informal X X* X X X X* X
Banco de dados (Database marketing)
X X* X
Técnicas de tangibilização –fidelização
X* X* X X X
Qualidade de serviços pós-marketing
X X* X* X X
Legenda: Em branco: Nada escreveu ou apenas cita vagamente. X*: Aborda o tema, mas sem muita profundidade; não prioriza o tema.
X: Aprofundou o tema, dando a devida importância ao processo de fidelização. Coluna Bogmann: Itens, que na opinião do autor, devem ser levados em conta por qualquer programa de fidelização.
Fonte: Bogmann (2000).
Feita essa primeira apresentação, vamos agora, de forma mais específica,
apresentar os conceitos de marketing de relacionamento com o cliente.
1.1 O que é Marketing de Relacionamento com o Cliente?
A partir de agora você vai poder visualizar melhor os aspectos que envolvem
o conteúdo deste material relacionados com marketing de relacionamento com
cliente e, posteriormente, com estratégias de relacionamento com clientes, fazendo
a interface com outras aplicações do marketing, tais como: Marketing de fidelização
ou retenção, Marketing um a um, individualizado ou one-to-one, marketing digital,
ente outros.
Lembre-se: o marketing de relacionamento, em si, já é uma estratégia de
relacionamento com o cliente.
O marketing de relacionamento surge como uma eficaz estratégia de criar
valor ao cliente. Veja como alguns autores procuram enfatizar esse aspecto.
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Marketing de relacionamento, para Limeira (2005), é um conceito surgido na
década de 1990 como uma evolução do marketing direto, motivado por pesquisas
que indicavam que conquistar um novo cliente custava, em média, cinco vezes mais
que reter um cliente. É definido como uma estratégia que visa construir uma relação
duradoura com o cliente baseada em confiança, colaboração, compromisso,
parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno
para a empresa e seus clientes.
Veja que Zoschke e Pereira (2007), pensam a mesma coisa, afirmando que o
marketing de relacionamento é um conceito novo que surgiu na década de noventa,
mas ressalta que ainda não foi assimilado pela maioria das pequenas e médias
empresas por desconhecimento de suas bases ou por falta de recursos para aplicá-
lo. Por este motivo muitas empresas ainda não sabem como utilizá-lo em seu
benefício, mesmo sabendo da sua importância para a fidelização dos clientes e
consequente sucesso das organizações.
De acordo com Gordon (2002), marketing de relacionamento é um “processo
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parcerias”.
Para Kotler (1998), o marketing de relacionamento é baseado na premissa de
que os clientes importantes precisam receber atenção contínua, sendo que na visão
de Vavra e Pruden (1995, apud KOTLER, 1998), a retenção de clientes é a chave
para o sucesso no mercado do novo milênio, representando um componente chave
para a consolidação da participação de mercado da empresa.
A esse respeito, Peppers e Rogers (2003), afirmam que em todo o mundo, a
gestão do relacionamento com clientes é, cada vez mais, prioridade na agenda de
empresas e executivos. Ou seja, a tecnologia está transformando as escolhas e as
escolhas estão transformando o mercado (PEPPERS; ROGERS, 2003).
De acordo com Gordon (2002), o marketing de relacionamento procura
adaptar a empresa num mundo mais hábil e customatizado, capaz de fornecer
produtos e serviços com o objetivo de criar valor a seus clientes.
Berry e Parasuraman (apud KOTLER,1998), identificaram três abordagens de
valor para os consumidores que envolvem: um acréscimo de benefícios financeiros
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com o desenvolvimento de programas de marketing de frequência, oferecendo
recompensas para compradores habituais ou de quantidades significantes e de
marketing de clubes, cujo objetivo principal é a aproximação dos consumidores com
a organização. O segundo nível de abordagem é o acréscimo de benefícios sociais:
aumenta-se o vínculo, individualizando e personalizando relacionamentos. Por fim
tem-se a abordagem de vínculos estruturais que facilitam o processo empresa-
cliente.
Quadro 3 - Os três níveis do marketing do relacionamento
Nível Tipo de ligação
Orientação do marketing
Grau de personalização
do serviço
Elemento básico do
Mix de marketing
Potencial de diferenciação competitiva sustentada
1 Financeira Consumidor Baixo Preço Baixo
2 Financeira e Social
Cliente Médio Comunicações
pessoais Médio
3 Financeira
Social e Estrutural
Cliente De médio a
elevado Prestação do
serviço Alto
Fonte: Kotler (1998).
No item 1.5 apresentaremos os Tipos de programas de fidelização segundo
Kotler (1997), apud Bogmann (2000).
Para Bogmann (2000), o marketing de relacionamento é a tentativa de a
organização desenvolver ligações a longo prazo com seus clientes, que sejam
efetivas em termos de custos, com vistas à consecução de benefícios mútuos. Boas
relações com os clientes podem ser armas
estratégicas vitais para a empresa. Afirma
que, identificando seus clientes atuais e
mantendo com eles relações estreitas, é
possível concentrar a atenção nos melhores.
As tecnologias de informação com o banco
de dados informatizado, podem tornar
efetiva esse tipo de marketing.
Fonte: http://migre.me/fLkHt
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Segundo Costa (2008), em mercados nos quais a rivalidade entre empresas
é elevada, a importância da repetição de transações com clientes antigos adquire
caráter estratégico. A conquista de novos clientes exige maiores recursos e
esforços das organizações, evidenciando a necessidade da busca de uma maior
estabilidade nas relações com os clientes já existentes. O desafio de formar
relacionamento mais duradouro com os clientes impulsionou o desenvolvimento do
marketing de relacionamento.
O marketing de relacionamento pode ser conceituado como o marketing
orientado para realização de relacionamentos fortes e contínuos com clientes
individuais, de acordo com a definição de Jackson (1995) apud Costa (2008),
acrescentando Sirgy & Lee (1994) apud Costa (2008), que a busca de relações
duradouras pode ser efetuada em função do interesse das partes em obter
benefícios mútuos.
Na visão de Zeithaml e Bitner (2003, p.139), “o marketing de relacionamento
representa uma mudança de paradigma para a área de marketing, migrando de um
foco de compras/transações para outro em retenção/relações”.
O marketing de relacionamento possui ainda seis dimensões que diferem das
definições históricas do marketing (GORDON, 2000)
Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o
produtor e o consumidor;
Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm, não
apenas como compradores, mas na definição do valor que desejam;
Exige que uma empresa planeje e alinhe seus processos de negócios,
suas comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o
cliente individual deseja;
É um esforço contínuo entre o comprador e o vendedor;
Reconhece o valor dos seus clientes por seu período de vida de consumo e
não como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a
cada ocasião de compra;
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Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização
para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e
seus principais participantes.
Finalmente, Gordon (1998), contribuiu substancialmente, sintetizando
variáveis que devemos ter em mente ao pensarmos em gestão estratégica de
marketing de relacionamento, que são os 11 C’s do Marketing de Relacionamento,
confira no Quadro a seguir.
Quadro 4 - Onze C’s do Marketing de Relacionamento
1. Cliente Identificar quais os clientes atendidos e a atender, o vínculo e outros objetivos a serem alcançados, além da estratégia a seguir.
2. Categorias A definição do alcance dos produtos e serviços a serem ofertados aos clientes.
3. Capacidades Estabelecer quais as capacidades necessárias à empresa para ofertar o valor desejado pelos clientes.
4. Custo, lucratividade e valor
A construção da lucratividade do cliente, por meio da criação de novos valores junto com os clientes e com a partilha dos mesmos.
5. Controle do contato com os processos
monetários
A administração e controle dos processos associados ao faturamento por meio da garantia do seu pagamento, assegurando que os mesmos sejam desempenhados efetivamente no interesse mútuo: cliente-empresa.
6. Colaboração e integração
A atuação na garantia de acesso aos principais tomadores de decisão, no apoio ao aprendizado conjunto, na divisão e colaboração estratégica operacional para integração de aspectos de interesses do cliente com os do fornecedor.
7. Customização A criação de valor para o cliente implicará na customização de aspectos do desenvolvimento do produto e serviços, e da produção e distribuição dos mesmos durante toda a sua vida útil.
8. Comunicação, interação e
Posicionamento
O envolvimento do cliente com comunicações interativas em tempo real, além da administração do posicionamento da empresa em relação ao cliente.
9. Cálculos sobre o cliente
O acompanhamento do desempenho da empresa na mente do cliente, bem como avaliações do cliente e o progresso no aprofundamento do vínculo com o mesmo.
10. Cuidados com o cliente
O desenvolvimento e a administração de processos para fornecimento de Informação em tempo real, bem como treinamento e quaisquer outros dos serviços relevantes exigidos para aumentar o valor do produto ou serviço ao cliente.
11. Cadeia de relacionamentos
Compreende as ligações formais dentro da empresa e com os participantes externos, que permitem à empresa criar o valor final que os clientes desejam.
Fonte: Adaptado de Gordon (1998).
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Com isso, você pode constatar
que o marketing de relacionamento dá
ênfase a aspectos como: interação,
valor para o cliente, retenção do
cliente, longo prazo, uso de tecnologia,
valorização do cliente como indivíduo,
comunicação, lucro.
Fonte: http://migre.me/fLl19
Não se esqueça dessas dimensões, pois serão o pano de fundo das
estratégias de relacionamento com o cliente. Mas quem é o cliente?
1.2 Tipos de clientes
A figura do cliente também evoluiu, cada vez mais exigente, esclarecido,
informado, com mais experiência de relação de consumo e as empresas passaram a
enxergar os vários tipos de clientes que poderiam ser atingidos por sua estratégia de
marketing ou de relacionamento com clientes.
Antes de apresentarmos os diversos tipos de clientes, vamos conferir a norma
da ISO, NP EN ISO 9000:2005 que define cliente como a “Organização ou pessoa
que recebe um produto”.
O cliente pode ser externo ou interno à Organização e como exemplos típicos
citam-se: consumidores, utilizadores finais, varejistas, beneficiários, compradores.
Algumas organizações têm clientes muito bem definidos, sobretudo nas transações
mais tradicionais “business-to-business”.
Vivemos em um mundo de hipercompetitividade, a concorrência faz com que
as empresas canalizem toda sua atenção para esse novo perfil de cliente, buscando
um maior entendimento sobre seus aspectos e buscando maior proximidade com
esses diversos públicos. Swift (2001), relaciona os principais tipos de clientes
existentes no mercado atual:
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Cliente interno: pessoa ou unidade de negócio dentro da empresa (ou
companhias associadas), que precisa do produto ou serviço para obter
sucesso nos próprios objetivos de negócio. Normalmente, este é o cliente
mais ignorado de uma organização e (potencialmente) o mais lucrativo ao
longo do tempo.
Empresas: cliente que compra o produto (ou serviço) e adiciona o mesmo
ao produto que fabrica, para venda a outro cliente da empresa. Esse utiliza
o produto dentro da própria organização para aumentar a lucratividade ou
os serviços;
Canal: pessoa ou organização que não trabalha diretamente para a
empresa e (normalmente) não está na folha de pagamento, que compra o
produto para vender ou para utilizá-lo como representante nessa área.
Portanto, para acompanhar essas mudanças, as organizações passaram a
focar suas estratégias para atingir esse novo público, angariando esforços para a
criação de um relacionamento contínuo entre os vários tipos de clientes existentes,
utilizando a tecnologia a seu favor, buscando assim uma maior lucratividade por
meio de uma relação onde todos se beneficiam.
1.3 A pirâmide de clientes
Há uma abordagem diferente para classificar tipos de clientes apresentada
por Lovelock e Wright (2011), denominada de pirâmide de clientes. No topo temos o
cliente platina, o cliente que considera que a empresa lhe oferece alto valor, gasta
mais ao longo do tempo, tem menor custo de manutenção e faz a propaganda boca
a boca sempre que possível.
Na base da pirâmide está o cliente que, para a empresa custa mais tempo,
dinheiro e esforço, portanto, não traz retornos para a empresa e, além disso, é difícil
fazer negócio com ele.
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Figura 1 - A pirâmide de clientes
Fonte: Lovelock et al (2011).
Esse mesmo autor, ao abordar os tipos de clientes e a fidelização, classifica o
cliente do ponto mais crítico da empresa, o cliente terrorista, aquele muito
insatisfeito, baixo nível de fidelização ou retenção ao ponto mais benéfico para a
empresa que é o cliente apóstolo com alto grau de satisfação, fidelidade e como
consequência com alto nível de retenção.
Figura 2 – A fidelização e os tipos de clientes
Fonte: Lovelock e Wright (2011).
Clientes com bom relacionamento
Clientes com mau relacionamento
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Por isso, é importante para a empresa ter um programa de fidelização de
clientes que passamos a apresentar no próximo item.
1.4 Programa de relacionamento, fidelização ou retenção de
clientes
Você deve estar percebendo que, a todo momento, estamos apresentando
estratégias de relacionamento com clientes dentro de um processo de gestão de
relacionamento com cliente ou CRM, como será visto adiante.
Kotler (1998), afirma que para o marketing de relacionamento atingir todas
as metas, é necessária a implantação de um programa de relacionamento.
O marketing de relacionamento atualmente, para Madruga (2010), “privilegia
a interação com o seu cliente, com o objetivo de desenvolver, especialmente para
ele, um conjunto de valores que o levarão à satisfação e longevidade do seu
relacionamento com a empresa”.
A inspiração do marketing de relacionamento está na proximidade entre
clientes e empresas. Antigamente as empresas, devido à proximidade que
mantinham entre si, e pela condição da época, tratavam os seus clientes pelo
nome e sabiam ofertar e oferecer produtos e serviços ao gosto de cada um.
Nossos avós podem conferir que essa situação proporcionava e facilitava
essa interação, devido ao fato de a população ser menor, muitos moravam no meio
rural e as lojas eram menores, chamávamos esses estabelecimentos menores de
mercearia e os maiores eram chamados de armazéns.
1.5 Tipos de programas de fidelização
Estamos sempre destacando estratégias de relacionamento com clientes
que as empresas podem implantar, com as devidas adaptações.
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Ao abordar os tipos de programas de fidelização, Kotler (1997), apud
Bogman (2000), em seminário promovido pela HSM24, destacou os casos de Harley
Davidson e Wladenbooks por seus programas de fidelização, além de outras citadas
abaixo.
Nível 1. Oferecer mais e melhores serviços: Rede Savoy de Hotéis. Ex.: Carlton Hotel. Possui um banco de dados sobre o que o cliente quer ter no quarto. Nível 2. Benefícios financeiros: Companhias Aéreas – Marketing por frequência, com a criação de um clube e acúmulo de pontos, que serão trocados por benefícios. Nível 3. Benefícios sociais: A empresa Harley Davidson criou o clube Harley Owners Group (HOG) e envia bimestralmente uma revista com lista de eventos regionais, nacionais e internacionais que encorajam o uso da moto. ‘Usando suas motocicletas, as pessoas se mantêm envolvidas. Caso contrário, a moto fica na garagem, descarrega a bateria e, em um ano, eles simplesmente vendem’. Nível 4. Benefícios estruturais: Federal Express – a empresa líder mundial no mercado de entregas de encomendas desenvolveu o software Fedex Ship, que facilita o despacho de malotes para os clientes. Para os consumidores com maior volume, a Federal Express fornece um computador com impressora. (KOTLER, 1997, apud BOGMAN, 2000, p. 94)
Por outro lado, a implantação de um programa de fidelização requer análise
e estudos profundos, pois, cada empresa terá necessidades diferentes, devendo
obedecer a normas e procedimentos já existentes. Há, porém, de acordo com Rocha
& Veloso (1999, apud Bogmann, 2000, p.95), alguns procedimentos básicos que
podem ajudar a formatar um programa de fidelização, para isso a empresa deve:
1. Determinar verbas e equipe de implantação; 2. Analisar o ambiente e as bases do programa; 3. Definir conceito e características; 4. Calcular valores para a pontuação; 5. Escolher prêmios adequados e obter aprovações; 6. Desenvolver a estrutura de suporte; 7. Preparar os sistemas; 8. Desenvolver mecanismos de avaliação; 9. Viabilizar materiais de comunicação com características especiais; 10. Treinar as equipes envolvidas; 11. Fazer ajustes finais. (ROCHA e VELOSO, 1999, apud BOGMANN, 2000, p. 95).
Antes, com um menor fluxo de clientes, os estabelecimentos podiam
interagir diretamente com o seu cliente, tinham maior tradição de fidelizar e reter
clientes. Como vimos é comum ainda, nos dias de hoje, encontrarmos
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estabelecimentos comerciais pequenos que ainda praticam esse tipo de
relacionamento, mas o grande desafio das grandes empresas é fazer com que o
seu cliente seja tratado dessa maneira, tentando resgatar o passado para trazer
resultados de fidelização e conquistas de novos clientes (MADRUGA, 2010).
Marketing de fidelização ou retenção é definido como a estratégia para
fidelizar ou reter o cliente por meio de ações integradas, sistemáticas e contínuas de
comunicação e promoção, gerando frequência e repetição de compra por parte dos
clientes e recompensando-os por isso. Para Limeira (2005), é a estratégia mais
adequada para avaliar e reter segmentos de clientes selecionados, cujo potencial de
negócios poderá ou não evoluir com o tempo.
O marketing de fidelização tem sido bastante utilizado por administradoras de
cartão de crédito (programas de prêmios por frequência de compras) e por
companhias aéreas (programas de milhagens ou smiles).
As principais etapas envolvidas no estabelecimento de um programa de
fidelização são: identificação de clientes-chave que merecem atenção especial;
designação de um gerente de relacionamento habilitado a cada cliente-chave;
desenvolvimento de uma clara descrição das tarefas dos gerentes; indicação de
um gerente geral para supervisionar os gerentes de relacionamento; e cada
gerente deve desenvolver um plano em longo prazo e um plano anual de
relacionamento com o cliente.
Angelo e Silveira (2001), referem que a fidelização está inserida em um
contexto mais amplo, no qual a empresa está voltada para o cliente. É adotado um
conjunto de políticas que visa que a empresa foque no cliente, fidelizando-o cada
vez mais, tornando-se um agente de transformação e mudanças das empresas.
Uma política de fidelização pode transformar as relações internas de uma empresa,
tornando-a mais transparente, moderna e competitiva.
O conceito de fidelização supõe transformar o cliente de um comprador
eventual para um comprador frequente, que retorna e divulga a empresa, criando um
relacionamento de longo prazo. O cliente fiel está envolvido com a empresa, não
alterando seu hábito, mantendo seu frequente consumo de produtos e marca. Este é
leal à empresa em relação à marca ou produto e serviço, ampliando o
relacionamento ao longo do tempo (ANGELO e SILVEIRA, 2001).
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Em resumo, cliente fiel: aquele que sempre volta à organização por ocasião
de uma nova compra ou transação, por estar satisfeito com o produto ou com o
serviço. Fidelização: é o processo pelo qual um cliente se torna fiel (BOGMANN,
2000).
Na opinião de Lovelock e Wright (2011), a fidelidade tem sido usada para
determinar a vontade de um cliente em prestigiar uma empresa específica durante
um período de tempo, comprando e utilizando bens e serviços preferencialmente
exclusivos e divulgando voluntariamente os produtos da empresa aos amigos. O
cliente fiel é uma fonte constante de renda para a empresa ao longo do tempo. O
cliente continua com a empresa enquanto estiver recebendo benefícios, que não
receberia se trocasse de empresa. Caso o cliente fique decepcionado com a mesma
ou se o concorrente oferecer benefícios significativos, corre o risco de o cliente optar
pela concorrência.
Ao abordar o programa de fidelização, Angelo e Silveira (2001), afirmam que
um programa de fidelização deve ser compreendido como um processo em que as
empresas utilizam para estimularem seus clientes a usarem frequentemente seus
serviços por meio de recompensas. Essas recompensas são traduzidas em
vantagens ao cliente, tais como: bônus, descontos, produtos, entre outros, obtidas
pela constante relação de consumo.
Os pontos essenciais do programa de gestão do relacionamento com o
cliente, de acordo com Greenberg (2001), são:
A definição de cliente;
Os objetivos da estratégia;
Os elementos da estratégia; e
A implementação.
Por sua vez Ribeiro (2006), afirma que os programas de fidelização devem
conciliar as informações, utilizando-se de todas as oportunidades para demonstrar
os benefícios da marca, do produto ou serviços ao cliente e recolher informações
sobre o mesmo. Com base nessas informações, é possível, oferecer benefícios
adicionais e personalizados ao cliente, estimulando a manutenção do
relacionamento e permitindo uma interação prazerosa com a empresa.
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Lovelock e Wright (2011), afirmam
que os programas de fidelização têm-se
mostrado ineficazes para muitas empresas.
Para obter sucesso em mercados
competitivos sugerem aumentar o valor global
do produto ou serviço e motivar os clientes
fiéis a realizarem sua próxima compra nos
programas de fidelidade. Exemplo TAM, Azul,
etc.
Fonte: http://migre.me/fLmrg
Você deve ter a experiência de que somente as recompensas não garantem
a empresa manter seus melhores clientes. Caso esses clientes não se encantem
com a qualidade do serviço que recebem ou se acreditam que podem obter um
melhor serviço mais barato, certamente eles deixarão de ser fiéis. Ou seja, nenhuma
empresa pode deixar de oferecer serviços de qualidade e ótimo valor em relação ao
preço e outros custos de serviços incorridos pelos clientes (LOVELOCK e WRIGHT,
2011).
Angelo e Silveira (2001), afirmam que os programas de fidelização funcionam
como ferramentas que aceleram a criação da empatia entre cliente e empresa.
É importante ressaltar que as recompensas, nem sempre são tangíveis. Além
das recompensas mencionadas anteriormente, as empresas podem conquistar a
fidelidade de seus clientes por meio de componentes menos palpáveis, como
privilégio no atendimento e fornecimento de informações. Lembra-se das “salas
Vips”?
Em um programa de fidelização, o relacionamento com os clientes em
diferentes etapas do seu ciclo de vida pode ter três níveis de benefícios, nos quais
se enquadram os diferentes tipos de Programas de Fidelização (DUFFY, 2002).
Vamos conferir quais são esses níveis.
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Quadro 5 - Tipos de Programas de Fidelização
Nível Financeiro
São oferecidos incentivos financeiros para reter o cliente.
É comum neste nível a prática de programas de desconto para compras repetidas.
No entanto, a prática isolada deste tipo de ação, leva somente à retenção de clientes e não à fidelização. O cliente pode vir a comprar repetidamente, mas não passa a ser advogado e nem parceiro da empresa. Quando o fornecedor deixa de oferecer os descontos ou benefícios progressivos, o cliente provavelmente muda de fornecedor, se não houver motivos mais fortes para continuar o relacionamento.
Nível Social
O relacionamento se sustenta em barreiras sociais que dificultam o rompimento do relacionamento das partes envolvidas, tais como a personalização e customização do relacionamento. Por exemplo: comunicações com os clientes chamando-os pelo nome, provendo a continuidade do serviço através do mesmo representante de vendas e aumentando o serviço básico através de atividades educacionais ou de entretenimento, tais como treinamentos, seminários, festas, etc. Neste nível, os custos para o término do relacionamento são percebidos como maiores por parte do cliente.
Mesmo que não haja programas de descontos ou benefícios progressivos, o cliente percebe os motivos interessantes para permanecer cliente. Exemplo de Programas de Continuidade é praticado por companhias aéreas. Estas incentivam seus passageiros a acumularem pontuações a cada trecho voado, adquirindo com o acúmulo de uma determinada quantia, o direito a descontos ou um voo gratuito. Nesta dimensão social, os clientes que fazem parte dos grupos mais seletos destes programas têm acesso a serviços diferenciados como sala de espera exclusiva, embarque exclusivo, entre diversos outros.
Os Programas de Afinidade ou Clubes de Clientes são programas de marketing que também têm como objetivo manter a fidelidade do cliente reunindo-os em torno de um interesse que tenham em comum. Por exemplo, a Nintendo estabelece um diálogo com os usuários do clube, fornecendo informações úteis, tirando dúvidas e, ao mesmo tempo, é recompensada com a fidelidade e aprendizado valioso sobre o cliente.
Nível estrutural
Neste nível o relacionamento busca soluções estruturais para importantes problemas dos clientes. Quando o relacionamento oferece valores agregados que são difíceis ou caros para o cliente e que não são facilmente disponíveis em outro local, cria-se um forte fundamento para a manutenção e o incremento do relacionamento. Este nível pode ser entendido como situações de parceria. É estabelecido um relacionamento onde uma empresa passa a ser continuidade da outra. A fornecedora passa a executar tarefas que, a princípio deveriam ser feitas pela empresa cliente.
Fonte: Duffy (2002)
.
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1.6 Estágios da fidelidade de marca em um cliente
Segundo Oliver (1999, p.34) e Lovelock et al (2011), a fidelidade acontece de
forma exponencial, desenvolvendo-se até chegar a um comprometimento profundo
com um produto ou serviço. A estrutura desenvolvida por esses autores mostra
quatro níveis ou estágios de fidelidade: cognitiva, afetiva, conativa e de ação,
brevemente apresentados a seguir.
O primeiro refere-se à Fidelidade cognitiva, onde a percepção baseada na
informação de atributo de marca; de que uma marca é preferível às suas
alternativas. Esta fidelidade é baseada na crença de que a marca em questão é
superior às demais.
Na fase cognitiva da fidelidade, as informações passadas sobre os atributos
de uma marca mostram que o cliente irá escolhê-la entre as alternativas. A cognição
pode ser baseada em experiências anteriores ou informações recentes.
No segundo estágio, o autor faz referência à Fidelidade afetiva, em que o
cliente desenvolve afeição pela marca baseada em ocasiões cumulativas de
utilização satisfatória.
A fidelidade afetiva surgiu a partir do excesso de momentos de satisfação
com o uso do serviço e tem como base a troca de sentimentos. Assim como na fase
cognitiva, a fidelidade ainda não é definitiva nessa etapa, ou seja, consumidores
satisfeitos não são necessariamente fiéis.
O terceiro estágio é a Fidelidade conativa: compromisso de comprar sempre
a mesma marca ou intenção comportamental ou comprometimento por um objetivo
perseguido de uma forma particular pelo consumidor.
A fidelidade é definida como a intenção do comportamento humano,
influenciado por episódios repetidos de carisma sobre um serviço. Esse
comprometimento refere-se à intenção de recomprar a marca e está mais ligado à
motivação.
Por fim, o quarto estágio é a Fidelidade de ação: demonstrando
comportamento consistente de comprar outras vezes. Nesta etapa, avalia-se a
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mudança comportamental do cliente demonstrada na fidelidade conativa em
processo.
Assim inicia-se com uma intenção, é seguida pela motivação e, depois, no
desejo de superar obstáculos para conseguir a ação desejada. Essas dificuldades
podem proceder de influências da própria maneira de agir da pessoa ou esforços da
concorrência, impedindo que a ação de fidelização aconteça.
Figura 3 – Tipos de fidelidade
Fonte: Lovelock et al (2011).
Sobre a fidelidade de cliente, Peppers (2013), faz algumas reflexões
indagando: O que significa quando dizemos que um cliente é “leal” a uma marca?
Será que isso significa que eles são compradores frequentes? Ou será que significa
que eles simplesmente gostam da marca? Em outras palavras, estamos falando de
ações físicas, ou será que a “lealdade” está ligada a um estado de espírito?
Se a lealdade é um estado de espírito, continua Peppers (2013), ser “fiel” a
uma marca ou a uma empresa significa que você prefere seus produtos, serviços ou
marcas em relação a outros. Em termos puramente econômicos, você deve estar
disposto a pagar um prêmio por sua marca preferida, em relação às outras.
Lealdade atitudinal está, portanto, muito próxima da preferência de marca, satisfação
do cliente (CSAT), Net Promoter Score (NPS), e outros indicadores destinados a
medir os sentimentos internos dos clientes.
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No longo prazo, você quer fazer negócio com os clientes que querem fazer
negócios com você.
1.7 A roda da fidelidade
Desenvolver fidelidade de clientes não é uma coisa fácil. Muitas empresas
investem muitos recursos e esforços em ações de fidelidade e não se dão bem na
construção de uma genuína fidelidade de clientes.
Lovelock et al (2011), nos sugere utilizar a Roda da Fidelidade (veja a Figura
a seguir) para que uma organização possa refletir sobre como pode desenvolver a
fidelidade dos clientes.
Os autores mencionam três estratégias diferentes:
1) A empresa precisa de uma base sólida para a criação de fidelidade de
clientes;
2) Criação de vínculos de fidelidade;
3) Identificação, redução ou eliminação de fatores impulsionadores que
resultem na perda de clientes pelo desgaste do relacionamento, o que ele
chama de “churn”.
Figura 4 - Roda da Fidelidade
Fonte: Lovelock et al (2011)
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1.8 Por que clientes fiéis são mais lucrativos?
Ao responder a pergunta: Por que clientes fiéis são mais lucrativos? Lovelock
et al (2011), afirmam que os clientes tendem a gastar mais à medida que o
relacionamento se desenvolve, em consequência os saldos dos clientes podem
crescer e podem consolidar compras com um fornecedor.
Além disso, o custo é menor para atender, pois é menor a necessidade de
informação e a assistência e são menos os erros cometidos.
Outro fator é que os clientes recomendam novos clientes para a empresa
(atuam como vendedores gratuitos), a conhecida propaganda boca a boca.
Por fim, a confiança leva os clientes a pagarem os preços normais frente a
compras promocionais.
Diversos estudiosos buscam medir o patrimônio de clientes que uma
organização possui ao longo do tempo, ou seja, avaliar o grau de fidelidade, por isto,
sugerimos que você aprofunde seus estudos sobre isso.
1.9 Planejamento de retenção de clientes
Kotler e Armstrong (2008), recomendam um cuidado especial com perdas de
clientes. As perdas de clientes trazem grandes prejuízos às organizações, e exigem
medidas para reduzir o índice de deserção. É importante identificar o motivo da
perda de consumidores e procurar corrigir os rumos para estancar o abandono.
Sugestão de vídeo
Para se aprofundar no assunto da fidelização, sugiro que assista ao
vídeo do Jornal Hoje: “Fidelização de clientes”. Disponível em:
<http://www.youtube.com/watch?v=UTyhFoduv-Q> Acesso em: 01 out. 2013.
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Você deve entender que não há muito o que fazer com os clientes que se
mudaram, mas clientes que deixaram de comprar em sua empresa por motivo de
insatisfação são recuperáveis, desde que se procure solucionar o problema
utilizando-se de estratégias de relacionamento com clientes, entre eles o
aperfeiçoamento do processo de comunicação.
Então, vale a pena dar atenção aos clientes que se tem. Ou, como diz
Michael LeBoeuf apud Bogmann (2000), professor de administração na
Universidade de Nova Orleans: “A grande sacada não é fazer novos clientes, mas
conservar os que existem”. Por isso que diz, quanto mais antiga a relação com o
cliente, melhor, pois, clientes fiéis durante vários anos são mais propensos a
recomendar a organização que os atende.
Nos estudos realizados por Bogmann (2000), citando vários autores
especialistas nos assuntos sobre retenção de clientes, o mesmo apresenta dois
modelos de planejamento de retenção de clientes: um, ele o considera como teoria e
outro, como prática.
Confira abaixo esses modelos.
1.9.1 O modelo do planejamento de retenção do cliente – Teoria
Está dividido em 3 partes e 12 etapas, que são as seguintes:
1ª Parte – Mobilizar as pessoas e a organização a favor da retenção dos
clientes
1. Estamos todos no mesmo barco.
2. Conhecer os clientes é retê-los.
3. Concentrar a atenção nos melhores clientes.
4. Delegar poderes aos subordinados.
5. Manter satisfeitos os clientes internos.
2ª Parte – O Compromisso da organização para com a retenção do
cliente
6. Errar é humano, recuperar um cliente é divino.
7. Manter-se em contato com o cliente.
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8. Manter os contatos imediatos de “quarto grau” com o cliente.
3ª Parte – Integração organizacional
9. Lidere, siga ou saia do caminho.
10. Todos são responsáveis.
11. Reconheça um bom trabalho.
12. O que funciona hoje pode não funcionar amanhã.
Por sua vez, Bogmann (2000), nos apresenta o modelo de planejamento de
retenção de clientes, do ponto de vista mais prático, composto por doze etapas em
seu processo de implantação.
1.9.2 O modelo do planejamento de retenção do cliente – Prática
1ª Parte – Mobilização. Mobilizar envolve cinco elementos: o espírito de
equipe, a importância do conhecimento do cliente, a questão do foco, o
empowerment e a cadeia interna cliente-fornecedor.
Etapa 1 – Estamos todos no mesmo barco: Acabar com o espírito do
herói solitário, muito frequente nos profissionais das empresas hoje, e formar um
bloco sólido, cujo trabalho em equipe esteja completamente sintonizado com a
política da empresa. Esta é a essência da primeira etapa.
Etapa 2 – Conhecer os clientes é retê-los: conhecer o cliente é
fundamental nesta etapa. A maioria das organizações pensa que conhece quem são
seus clientes, mas não é verdade. Conhecer é muito mais e exige: perguntar,
pesquisar, entender de fato a expectativa do consumidor.
Etapa 3 – Concentrar a atenção nos melhores clientes: recomenda-se
conhecer os melhores clientes. Eles representam uma fatia grande do marketing
share1 ou do mercado.
1 Market Share significa participação de mercado ou a fatia ou quota de mercado que uma empresa tem no seu segmento ou no segmento de um determinado produto ou serviço.
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Etapa 4 – A Delegação de Poderes: todo o potencial humano precisa ser
liberado para fazer com que a retenção realmente aconteça. A administração deve
atuar como facilitadora dos esforços em toda a organização; sair do caminho para
que outros façam ou continuem essa estratégia de relacionamento com clientes.
Etapa 5 – Manter satisfeitos os clientes internos: Muitos colaboradores
não se veem ligados ao cliente externo. A maioria, também, não se sente conectada
internamente. O cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará
sintonizado com o cliente externo. Da mesma forma que, não havendo harmonia
entre os clientes internos, o cliente externo acabará sendo atingido e não ficará
retido.
2ª Parte – Compromisso Organizacional
Etapa 6 – Errar é humano, recuperar um cliente é divino: perfeitos só
existem na fantasia. Mas, pesquisas provam que clientes que tiveram seus
problemas solucionados se mostraram mais fiéis do que clientes simplesmente
satisfeitos.
Etapa 7 – Manter-se em contato: vendeu e esqueceu o cliente? Essa
atitude distancia e não ajuda na retenção. É preciso manter contato, saber se ficou
ou não satisfeito. Lembre-se, você também é consumidor. E sabe o quanto é bom
ser lembrado. Seja rápido, procure seu cliente, saiba como se sente em relação ao
ato de compra que realizou, escute mais e fale menos.
Etapa 8 – Manter contatos imediatos de “quarto grau” com os clientes:
Quanto mais produtos da organização o cliente possuir, ou seja, vendas cruzadas,
mais o cliente se sentirá ligado à empresa e mais ainda se sentirá fidelizado,
mantendo assim um importante processo de retenção.
3ª Parte – Integração organizacional
Etapa 9 – Lidere, siga, ou saia do caminho: os gestores lideram pela
ação, sacudindo a poeira e se envolvendo. Deve esquecer atitude distante adotada
na cadeira de executivo, arregace as mangas e se misture com os colaboradores e
clientes.
Etapa 10 – Todos são responsáveis: o uso efetivo do poder implica senso
de responsabilidade e compreensão de suas limitações. É fundamental entender
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que o diálogo dentro da equipe é de extrema importância e que delegar poderes
melhora a eficiência e a eficácia nos resultados de retenção. Divisão de
responsabilidade obriga a se envolver. Por isso mesmo, o cliente interno é
fundamental no processo de retenção.
Etapa 11 – Reconhecer um bom trabalho: o dinheiro não é o único fator
de motivação dentro das empresas. Premiar, reconhecer e incentivar são
fundamentais para o bom resultado da retenção do cliente.
Etapa 12 – O que funciona hoje poderá não funcionar amanhã: o
marketing de retenção aplicado a clientes já existentes significa aceitar que tentativa
e erro, geralmente, são as únicas formas de melhoria contínua.
Figura 5 - Etapas do modelo do planejamento de retenção do cliente
(abordagem prática)
Fonte: Elaboração própria a partir de Bogmann (2000).
Você pode perceber que o processo de retenção não é fácil, é árduo,
trabalhoso e exige muito empenho de toda a equipe. O modelo apresentado é
básico e válido para qualquer tipo de empresa, mas requer adaptações para ser
aplicado a essa determinada organização, afirma Bogmann (2000).
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Cliente fiel é muito mais barato que cliente novo, não é por esse motivo,
porém, que se devem descartar novos clientes. Entretanto, se não é possível reter
clientes antigos, também não será possível reter clientes novos.
Bem! Acreditamos que o que você viu anteriormente pode lhe dar ideia ou
despertar muitas a respeito de como começar um processo de implantação de
estratégias de relacionamento com clientes. Aprofunde seus conhecimentos lendo
os livros dos autores que vamos citando ao longo desse material. Nada se constrói
sem esforço e dedicação.
O uso de Cartões de fidelização associados a descontos nos preços é uma
estratégia interessante para começar a construção de bons relacionamentos com os
clientes, pois, o cliente pode sentir-se como parte da empresa, não apenas um mero
comprador.
Outros tipos de tecnologia que podem afetar positivamente as relações com
clientes incluem sistemas de clientes on-line e telefone de serviços, bem como a
utilização criteriosa dos meios de comunicação social.
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Exercício 1
1. Indique a qual alternativa está relacionado o enunciado a seguir: “envolve
a utilização de tecnologia entregando níveis de serviço diferenciados a
clientes e, subsequente, rastreando o relacionamento”:
a) Marketing de banco de dados.
b) Marketing de interação.
c) Marketing de rede.
d) Marketing multinível.
e) Marketing religioso.
2. É “comum no contexto business-to-business em que empresas alocam
recursos para desenvolver posições em uma rede de comunicações com os
envolvidos e órgãos governamentais relevantes”. Esta é uma afirmativa
relacionada a:
a) Marketing de banco de dados.
b) Marketing de interação.
c) Marketing multinível.
d) Marketing de rede.
e) Marketing religioso.
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UNIDADE 2 - GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES -
CRM
Como vimos o tema relacionamento com cliente deve ter origem no
planejamento estratégico de marketing, com a finalidade de manter uma relação
duradoura com o cliente e aumentar a lucratividade da empresa.
Uma dessas estratégias, a gestão do relacionamento com o cliente ou
Customer Relationship Management (CRM) está intimamente ligada ao
compartilhamento e reutilização de relacionamento, visando um aumento na
produtividade das pessoas e, consequentemente, da organização. (MEDEIROS,
2002).
As facilidades proporcionadas com as novas tecnologias e com as vantagens
da internet (integração dos canais online, redução de custos operacionais,
automatização dos processos, dentre outras) fizeram com que a gestão de
relacionamento com clientes – CRM tomasse definitivamente o lugar do produto, se
posicionando como centro de atenção das empresas.
Antes dos anos 60, o varejo e mesmo a produção, em alguma extensão, eram
praticadas em uma base individual, lembre-se das mercearias e armazéns. As
empresas tinham orgulho em manter relacionamentos especiais e duradouros com
seus clientes. Tais relacionamentos
mantinham os clientes fiéis às
empresas. Nos anos 60, 70 e 80, esses
relacionamentos individuais parecem ter
sido sacrificados em favor da produção
de massa e distribuição (VAVRA, 1993,
apud KOTLER, 2008). Nascem os
shoppings, super e hipermercados,
atacados atendendo o consumidor final
e intermediários.
Fonte: http://migre.me/fPE9d
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A Gestão de Relacionamento com Clientes, segundo Teixeira (2003), tornou-
se conhecida no mercado brasileiro no final da década de 90, devido a um esforço
de vendas das empresas de software.
Desde então, para muitos profissionais, CRM passou a ser sinônimo de
programa (software) ou ferramenta de processo. Entretanto, limitar o CRM a
sistemas e ferramentas de processo é uma visão distorcida da Gestão de
Relacionamento com Clientes, que ainda atinge empresas de porte diferenciado.
Softwares, para Teixeira (2003), são apenas facilitadores de toda uma cadeia
de valor que integra, além de sistemas, processos, organização, pessoas e cultura
empresarial.
Isso levou muita gente a, erroneamente, pensar que Gestão de
Relacionamento com Clientes - CRM seja tecnologia, mas não é tecnologia. O
grande desafio é definirmos com precisão o que realmente significa esta sigla tão
utilizada ultimamente em todo mundo.
2.1 O que é o CRM (Customer Relationship Management)?
Nesta parte vamos abordar o conhecido CRM - Customer Relashionship
Manangement, que traduzindo significa Gestão de Relacionamento com Clientes.
Nossa intenção é que, ao final do estudo deste
item, você tenha conhecimentos suficientes sobre o seu
significado, seus conceitos e definições. Embora sejam
muitos, vamos nos pautar em alguns autores mais atuais
e referendados.
De acordo com Silva e Zambom (2011), o CRM é
uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar
e administrar as necessidades dos clientes atuais e
potenciais de uma organização.
Fonte: http://migre.me/fPE8P
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Segundo dois de seus grandes pensadores, Rogers e Peppers (2000), a
filosofia de negócios CRM sugere “tratar clientes diferentes de forma diferente”. Em
seu livro CRM na Velocidade da Luz, Greenberg (2001), define CRM como “uma
estratégia disciplinada de negócios, voltada a criar e sustentar relações lucrativas de
longo prazo com os clientes”.
Independentemente do autor, podemos constatar uma linha de pensamento
comum: todos falam da importância da construção de um consistente
relacionamento entre empresa e cliente. E todos também concordam com o fato
deste relacionamento ter a função principal de construir uma relação de aprendizado
focada nas necessidades do cliente.
Resumindo as definições de tantos profissionais e fontes que dominam o
assunto, fica claro para Greenberg (2001), que CRM é uma estratégia de negócio e
que a tecnologia é fundamental para sua efetiva viabilização.
Lembre-se, estamos tratando sobre estratégias de relacionamento com o
cliente. A Gestão do Relacionamento com o Cliente ou Customer Relashionship
Manangement - CRM é uma forma de gestão que integra tecnologia e marketing,
reunindo o máximo de informações sobre os clientes e gerenciando essas
informações de modo a transformá-las em relacionamentos positivos, tornando
possível que a empresa possa proporcionar um atendimento personalizado, de
forma a criar um diferencial competitivo no seu negócio, onde as técnicas do
marketing de relacionamento deverão estar presentes, bem como a participação de
todos os colaboradores. O CRM deve estar integrado com todas as atividades
existentes dentro e fora da empresa (MELO, 2009).
Significa, para Lovelock e Wright (2011), todo o processo de desenvolvimento
e manutenção de relacionamentos com clientes.
Swift (2001), define CRM como “uma abordagem empresarial destinada a
entender e influenciar o comportamento dos clientes por meio de comunicações
significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade”.
Em uma visão tecnológica, Bretzke (2000), afirma que CRM é uma tecnologia
que permite capturar os dados do cliente e de todos os seus contatos e transações,
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consolidá-los em um banco de dados central, além de analisar e promover o uso
inteligente da informação a cada contato.
O CRM auxilia também as empresas em suas estratégias de go to market ou
de ida ao mercado com maior rapidez e qualidade, em relação aos seus
concorrentes (CARVALHO; NEVES, 2001).
A mídia social é um exemplo de CRM com evolução da tecnologia existente.
Embora a mídia social não é típica de modelos de gestão de clientes de
relacionamento, os sites podem ser vistos como bancos de dados interativos cheios
de informações do cliente.
Segundo Medeiros (2002), as Mídias Sociais também favorecem o Marketing
de Relacionamento, apoiando seus objetivos que são gerar interatividade com o
consumidor, personalizar o produto ou serviço, memorização dos usuários,
receptividade em ouvir o consumidor e orientação para o cliente, já que torna
possível monitorá-lo.
Para uma melhor compreensão, segue abaixo a definição apresentada por
Cipriani (2011), para mídias sociais e redes sociais, termos que muitas vezes
acabam confundindo os usuários da internet. Cipriani (2011, p.05), define mídias
sociais como:
Ferramentas que permitem a formação de discussões entre as pessoas e empresas na rede. Elas promovem vida em comunidade e cooperação, possibilidade de alterar ou misturar criações de terceiros, melhor experiência on-line, diversão, educação, controle e domínio do que queremos buscar ou usar, abrindo espaço para assuntos muitos específicos e colocando o usuário em primeiro lugar e no centro das atenções.
Cipriani (2011, p.05), define redes sociais como:
É um dos tipos de ferramentas oferecidas pela plataforma web 2.0 e que constituem um dos melhores e mais conhecidos exemplos de mídia social. Facebook, Orkut, MySpace, Twitter são os exemplos mais populares de redes sociais, que podem ser definidos como qualquer plataforma que permita as pessoas se concentrarem mantendo listas estáveis ou não de relacionamentos para interagir com outras pessoas.
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Conforme apontado por Cipriani (2011), paradoxalmente, as mídias sociais
são mais complexas do que as empresas imaginam. A forma como elas são vistas e
divulgadas passa uma ideia de que resultados rápidos, eficientes e sem esforço são
inerentes a ela, mas a verdade é outra. As redes muitas vezes são vistas como uma
extensão da capacidade de formar comunidades e laços de amizade, no entanto,
muitas empresas ainda pensam que as mídias sociais são apenas mídias e não
plataformas de relacionamento.
2.2 CRM como negócio centrado no cliente
Mais do que nunca, no difícil ambiente empresarial em que vivemos, as
empresas mais eficientes estão hoje concentradas nos seus ativos mais valiosos: os
clientes.
Desta forma as empresas procuram preservar os seus melhores clientes e
maximizar a eficácia de cada interação com estes; seja no âmbito das vendas, do
serviço ou do marketing.
Customer Relationship Management (CRM) não só pode ajudar a alcançar os
imperativos de curto prazo (ou seja, reduzir custos e aumentar a capacidade de
tomada de decisões), como ajuda a empresa a alcançar capacidades diferenciadas
que lhe permitirão competir eficazmente a longo prazo.
CRM liga os empregados, parceiros, processos e tecnologia num ciclo
fechado de interação com o cliente, para que possa converter os possíveis clientes
em clientes efetivos, e os clientes efetivos em clientes frequentes.
Esta solução oferece funcionalidades de acordo com o ciclo de vida de um
cliente, fornecendo características e funções necessárias para gerir as atividades de
marketing, vendas, serviços, análises, aplicações, centros de contacto, comércio
eletrônico e parceiros de canal.
CRM permite também verificar a disponibilidade em tempo real, gerir
contratos e cobranças, avaliar o desempenho e acompanhar as encomendas. E dá
as características e funções necessárias para o planejamento de marketing, gestão
de campanhas, telemarketing, gestão de oportunidades e segmentação de clientes.
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Além disso, permite prestar apoio ao cliente através de todos os canais -- seja
utilizando um centro de interação com o cliente, funcionalidades de self-service,
gestão de serviços e reclamações, etc.
Significa todo o processo de desenvolvimento e manutenção de
relacionamentos com clientes.
2.3 Tipos de tecnologia de CRM
Há, basicamente, três categorias principais de CRM: operacional, colaborativo
e analítico. Vamos, de forma sintética descrevê-los a seguir.
2.3.1 CRM operacional
Os aspectos operacionais da gestão de relacionamento com o cliente
envolvem processos que proporcionam a interação direta entre o cliente e um
especialista em atendimento ao cliente. Muitos destes processos são métodos, como
nas visitas do site por parte do cliente, contatos por telefone e cartas e outros
impressos que são trocados entre o cliente e o suporte ao cliente pessoal. Hoje,
esses meios vitais de comunicação como e-mail, áudio e videoconferência, e
mensagens instantâneas também fornecem esta ligação direta entre o cliente e o
especialista de suporte.
2.3.2 CRM colaborativo
Trata-se do centro de comunicação, da rede de coordenação que fornece os
caminhos para clientes e fornecedores. Abrange as funções de CRM que proveem
pontos de interação entre cliente e canal.
Métodos colaborativos de gestão de relacionamento com o cliente permitem o
contato direto entre o cliente e a empresa, mas não incluem a presença da equipe
de apoio ao cliente. Estes métodos podem incluir o acesso automático on-line do
cliente para a sua informação de conta, a capacidade de encomendar novos
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produtos de serviços online, e para enviar alterações para informações sobre a
conta, usando ferramentas automatizadas fornecidas pelo vendedor.
Geralmente, essas ferramentas estão disponíveis para uso a qualquer hora,
tornando possível que um cliente gerencie o relacionamento em seu próprio tempo.
2.3.3 CRM analítico
É aqui que ocorrem a captação, armazenagem, extração, processamento,
interpretação e apresentação dos dados do cliente a um usuário.
O aspecto analítico da gestão de relacionamento com o cliente tem a ver com
a análise sistemática de dados de clientes.
Este é um processo interno, e não envolve inicialmente a interação com o
cliente. Em vez disso, usam-se dados históricos sobre os padrões de compra do
cliente, incluindo os bens ou serviços comprados e em que períodos, para
determinar se há algum tipo de novo produto ou serviço que o fornecedor pode
desenvolver e oferecer ao cliente. Analisar o uso passado da base de clientes, em
geral, também pode ajudar a empresa a desenvolver novas estratégias para educar
os clientes existentes sobre outros produtos que podem ser de interesse, o que pode
traduzir-se em laços adicionais de lealdade entre o fornecedor e o cliente.
.
2.4 Aplicações do CRM
As aplicações do CRM, segundo Lovelock e Wright (2011), abrangem:
a) Coleta de dados
b) Análise de dados
c) Automação da força de vendas
d) Automação do marketing
e) Automação da central de atendimento
Algumas questões fundamentais são pontuadas por Lovelock e Wright
(2011), no processo de estratégias de relacionamentos com clientes com sistemas
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CRM:
a) Como a nossa proposição de valor deve mudar para aumentar a fidelidade
do cliente?
b) Que níveis de customização ou marketing one-to-one são adequados e
lucrativos?
c) Qual é o potencial de lucro incremental do aumento de participação na
carteira de nossos clientes atuais? Como esse potencial varia por classe
e/ou segmento de clientes?
d) Quanto tempo e recursos podemos alocar ao CRM imediatamente?
Se acreditamos em CRM, por que não tomamos mais providências nesse
sentido no passado? O que podemos fazer hoje para desenvolver relacionamentos
com clientes sem gastar em tecnologia?
2.5 As quatro estratégias para implantação do CRM (IDIP)
Existem quatro estratégias básicas para a implantação de um programa de
CRM, que se identificam pelos verbos: Identificar, Diferenciar, Interagir e
Personalizar, Você pode memorizar e lembrar através da sigla IDIP, (PEPPERS;
ROGERS, 2003).
Vamos, resumidamente, apresentar essas estratégias. Veja antes a Figura 6
para ter uma visão ampliada do que estamos expondo, sempre tendo o cliente como
centro de tudo.
Figura 6 - As quatro estratégias para implantação do CRM (IDIP)
Fonte: Peppers & Rogers (2003)
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2.5.1 Identificar
O primeiro passo para se implantar uma iniciativa de CRM com os clientes é
identificar cada tipo de cliente. Por exemplo, utilizando-se do Banco de dados, ERP
(Enterprise Resource Planning ou planejamento de recursos empresariais).
2.5.2 Diferenciar
Os clientes podem ser diferenciados, como estratégia de relacionamento com
clientes, pelo nível de valor desses clientes, há os que valem mais e outros que não
são interessantes para a empresa (PEPPERS; ROGERS, 2003, 2001).
Segundo Peppers, Rogers e Dorf (2001), o valor real do cliente é o valor que
este tem em toda sua história transacional com a empresa, as referências que ele
fez e que se transformaram em vendas. Assim, o valor pode ser medido em termos
reais (lucratividade proporcionada pelo cliente ao longo de sua relação com a
empresa) ou em termos potenciais (lucratividade dos negócios futuros que o cliente
pode realizar com a empresa).
Sobre valor do cliente veja a seguir esses aspectos importantes.
Cliente de Maior Valor (CMV). Aqueles clientes com o Valor Real mais
alto para empresa, os que fazem a maior parte dos negócios, geram as
mais altas margens, são mais predispostos a cooperar e tendem a ser os
mais fiéis. Os CMVs são aqueles nos quais a empresa tem a mais alta
participação (share of customer).
Clientes de Maior Potencial (CMP). Aqueles clientes nos quais o
Valor Potencial do cliente excede muito o Valor Real. São os clientes que
têm o maior potencial de crescimento; crescimento que pode ser
alcançado por meio de vendas cruzadas, da manutenção do cliente por
um longo período de tempo ou talvez pela alteração do comportamento
dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a empresa.
Clientes Abaixo de Zero (BZ - Below Zero). Clientes nos quais o
custo da atenção é maior que seu valor real e potencial, ou seja, são
clientes que dão prejuízo para a empresa. Um BZ pode ser, por exemplo,
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alguém que aceita muitos serviços gratuitos, mas não gera receita
suficiente para pagar esses serviços. Veja se você lembra uma situação
ou casos de clientes que só dão prejuízo para a empresa. Pode ser
também alguém que reclamou de algo, mas cuja reclamação nunca foi
resolvida e, portanto, não faz mais negócios com a empresa. Essa pessoa
não somente vale zero nessa conta, na verdade tem valor abaixo de zero,
pois irá prejudicar a reputação da empresa, falando mal dela para outros
clientes.
Vamos apresentar a ilustração abaixo como forma de você gravar melhor
essas ideias.
Figura 7 - Diferentes clientes por valor
Fonte: Adaptado de Peppers & Rogers Group (2003)
2.5.3 Interagir
Conhecidos os clientes de maior valor e maior potencial, a empresa precisa
incentivar esses clientes a interagir com a empresa. A interação, terceira estratégia
de implantação do CRM, é a única forma de conhecer cada vez mais os clientes.
Há diversos recursos para isto:
AUMENTAR
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voz: forte interação através do Call Center, com recursos de Unidade
de Resposta Audível (URA), Reconhecimento de Voz, etc...;
web: permite customizar produtos e serviços de acordo com perfil do
cliente, processos de captura e posição de pedidos, campanhas de
marketing direcionadas, estatísticas de “click”, etc.;
e-mail: canal de comunicação muito efetivo se bem administrado;
fax e carta: ainda muito utilizados, requer maior esforço na
administração e coleta dos dados;
visita: contato pessoal onde a interação é mais intensa, pode estar
suportada por Lap/Palm Tops, WAP, Coletores, etc.
Chat - Comunicação escrita via web de baixos custos, porém mais
lenta comparativamente.
Voz/Imagem IP - Internet Protocol - Comunicação barata e em
processo evolutivo.
2.5.4 Personalizar
Identificados os clientes, diferenciados por valor, feitas as interações com os
mesmos, há necessidade de personalizar para atender às necessidades individuais
expressas pelos clientes, e criar assim um incentivo para que o cliente mantenha
uma relação de aprendizado com a empresa. (PEPPERS; ROGERS, 2001).
A personalização, para Peppers and Rogers Group (2003), é algo bem
simples quando se conhecem as necessidades e as preferências do cliente. Isso
exige muita flexibilidade da empresa e treinamento adequado das pessoas que têm
contato com ele. Elas devem estar preparadas para mudar seu comportamento de
acordo com cada cliente.
A partir do conhecimento das necessidades dos clientes, a empresa deve
personalizar seus serviços e produtos para fazer com que a experiência de fazer
negócios com a empresa seja única. Quanto mais a empresa personaliza, mais valor
entrega ao cliente, que vê conveniência em continuar com a empresa, afirmam os
autores.
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A organização deve criar um ciclo de personalização e retroalimentação para
que cada vez mais possa, entendendo o cliente, fornecer o que ele espera e na
forma que ele espera. Deve ainda, adequar a mensagem e o diálogo à forma
preferida pelo cliente.
Vamos, através da imagem abaixo, ainda com foco no valor do cliente, avaliar
o sistema de atribuição de canais de comunicação de acordo com o valor de
segmentos apresentado por Peppers & Rogers Group (2003).
Figura 8 - Valor de cliente e medidas empresariais
Fonte: Adaptado de Peppers & Rogers Group (2003)
Veja, ilustrativamente, um exemplo de como o CRM pode aumentar a
rentabilidade da empresa através da identificação dos diversos tipos de clientes
desde a análise do perfil de potenciais clientes até o cliente fiel.
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Figura 9 – Tipos de clientes e a rentabilidade da empresa
Fonte: http://www.papsolutions.com.br/
2.6 Principais características do CRM
Algumas empresas de tecnologia abordam sobre as características do CRM,
veja essas, do ponto de vista do uso da tecnologia, citadas pela SAP:
Marketing, vendas e serviço: proporciona o alinhamento com
processos de marketing, desenvolve e mantém relacionamentos
lucrativos e melhoram as operações de serviço;
Centro de Contato: cria canal de entrega estratégico para esforços de
marketing, vendas e serviço ao cliente. Algumas empresas utilizam a
denominação de Central de Relacionamento;
Funções analíticas: facilita ganhos de visibilidade em tempo real dos
indicadores chaves de desempenho, utilizando funções analíticas
incorporadas;
Funcionalidades fáceis de utilizar: permite que os colaboradores
adaptem rapidamente a tecnologia às suas necessidades;
CRM e integração do ERP: enquanto sistemas integrados simplificam
a estrutura de TI da empresa.
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2.7 Exemplos de funcionalidades chaves de CRM
Veja o que uma conceituada empresa de tecnologia, SAP, apresenta como
funcionalidades chaves do Customer Relationship Management (CRM) em uma
empresa que utiliza desse recurso como estratégia e relacionamento com o cliente:
Marketing: melhora a eficiência das atividades de marketing com
funcionalidades de planejamento, gestão de campanhas, gestão de oportunidades,
análise, segmentação de clientes, personalização e gestão de promoções.
Além disso, o CRM pode alinhar os processos de marketing, promover a
procura dos clientes e aumentar o ROI (retorno do investimento) do marketing,
utilizando uma funcionalidade que ajuda a gerir melhor os recursos de marketing,
planos de marketing, campanhas e oportunidades.
Vendas: otimiza todos os canais de vendas com funcionalidades para
planejamento e previsão de vendas, gestão organizacional e territorial, gestão de
contas e contatos, gestão de atividades, de listas de preços, gestão de encomendas
e quotizações, gestão de contratos e gestão de incentivos e comissões.
Serviço: proporciona explorar a potencial rentabilidade dos serviços com
funcionalidades para serviços multicanal, planejamento e otimização de recursos,
gestão de operações, planejamento e previsão de serviços, serviço e suporte ao
cliente e serviços profissionais.
Promove as receitas e a rentabilidade dos serviços com uma funcionalidade
que ajuda a gerir melhor os pedidos de serviço, ordens de serviço, contratos,
reclamações e devoluções, ativos de base instalada, garantias, planejamento de
recursos e registro de tempos.
Centro de contato: Maximiza a fidelidade dos clientes, corte nos custos e
aumenta a receita transformando o centro de contato com clientes num canal de
entrega estratégico para esforços de marketing, vendas e serviços, em todos os
pontos de contato. Proporciona uma melhor gestão das atividades como o e-mail, o
telemarketing, as televendas, o apoio ao cliente e a assistência de TI.
Análise: auxilia na avaliação da performance do negócio com um vasto leque
de funcionalidades analíticas sobre clientes, marketing, vendas, serviços e canais de
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interação. Obtém visibilidade em tempo real dos indicadores-chave de desempenho,
para vendas, serviços e marketing a partir de painel de informações (dashboards) e
relatórios incorporados.
Suporte móvel: ajuda a expandir o alcance da solução CRM com funções
móveis para suportar as vendas e os serviços em campo.
Comércio eletrônico: colabora na transformação da Internet num canal
rentável de vendas, com funcionalidades de e-marketing, e-selling, e-service e e-
analytics.
Gestão e operação do centro de interação: facilita a performance do centro
de interação com funções para gerir o telemarketing, as televendas e os serviços
dentro do centro de interação, e ainda funcionalidades para um centro de interação
focado no colaborador.
Gestão de canal: pode ainda otimizar os canais indiretos com
funcionalidades para gestão e análise de parceiros, marketing de canal, vendas de
canal, serviço de canal e comércio de canal.
Esses exemplos de funcionalidades foram extraídos do sistema CRM SAP
(2013) (http://www.sap.com)
2.8 Benefícios do CRM para o Negócio
De acordo com Kotler (1998), as principais recompensas do CRM são:
Encorajar um uso maior do produto
Efetuar vendas cruzadas de mais produtos
Vender upgrades
Customizar as ofertas
Avaliar lucratividade dos clientes
Melhorar o relacionamento com os clientes
Atingir os melhores prospects.
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Você pode perceber que o que foi apresentado na unidade 2 sobre CRM
completa o que foi dito na Unidade 1. Nesta unidade procuramos enfatizar a gestão
de relacionamento com o cliente - CRM em seu aspecto aplicativo e operacional. E
como envolvem aspectos relacionados com a tecnologia, a cada dia você poderá
encontrar novas ideias e aplicações.
Exercício 2
1. Qual das alternativas NÃO constitui categoria principal do Customer
Relationship Management (CRM)?
a) Operacional
b) Sintético
c) Cooperativo
d) Colaborativo
e) Analítico
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UNIDADE 3 - GESTÃO DE CONFLITOS E RECLAMAÇÃO DE
CLIENTES
Nesta unidade vamos apresentar ideias importantes para que você possa,
como gestor, implantar ou implementar estratégias de relacionamento com clientes
no aspecto relacionado com os conflitos com clientes e notadamente questões
específicas sobre reclamações.
Nosso objetivo é que você possa identificar o significado e a importância das
reclamações, identificar e conhecer comportamentos e atitudes que promovam a
satisfação do cliente, entender o uso das reclamações como fonte de melhoria para
a organização, assim como tomar ciência de como você poderá desenvolver e
implementar um Sistema de Gestão de Reclamações, de acordo com a Norma NP
ISO 10002:2007, NBR ISO 10002:2005, entre outras.
A seguir você vai conferir sobre satisfação, os conceitos e definições de
reclamações, os motivos das reclamações, as vantagens e desvantagens das
reclamações, assim como as linhas de orientação para a gestão de reclamações, os
princípios orientadores e operação do processo de tratamento de reclamações.
Todo o consumidor tem o direito de reclamar para ver satisfeitas as suas
necessidades, atitude necessária para quem quer prosperar num ambiente
empresarial globalizado, sob as fortes influências das tecnologias de comunicação e
informação em um contexto cada vez mais competitivo.
3.1 Satisfação, insatisfação e sistemas de reclamações e sugestões
Todos sabemos que uma organização centrada no cliente facilita o
recebimento de sugestões e reclamações, fazendo uso de uma metodologia ou
sistema próprio para isso.
Muitos hotéis e restaurantes oferecem formulários para que seus clientes
relacionem os itens de que gostaram e de que não gostaram. Algumas empresas
centradas no cliente criaram sistemas de ligações gratuitas. Há ainda empresas que
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estão aderindo a páginas web e e-mail para facilitar a recepção e respostas das
comunicações. Esses fluxos de informação oferecem muitas boas ideias às
empresas e permitem que elas ajam com rapidez para solucionar problemas.
Há muitos fatores que podem contribuir para a insatisfação do cliente. Um
dos mais comuns é a insatisfação com o negócio. Por exemplo, os clientes podem
parar a compra em uma empresa, porque
eles se sentem desprezados pela
empresa ou por causa do mau serviço ao
cliente.
A reclamação, para Firmino
(2011) surge, quando algo acontece de
forma bem mais complexa do que uma
simples reação à insatisfação.
Fonte: http://migre.me/fPE7K
Ao abordar a reclamação, Spiller et al (2006), afirmam que é imprescindível
compreender o motivo da reclamação ou da resistência do consumidor. Essa é uma
tarefa que exige empatia e compreensão. Uma vez identificado o problema, é
preciso conceber medidas que possibilitem resolvê-lo sem que o cliente se sinta
ainda mais prejudicado.
Estudos recentes na área dos Serviços sugerem que a reclamação deverá
ser vista como um processo que ocorre quando incidentes críticos negativos são
experimentados na interação entre as partes (TRONVOLL, 2007, apud FIRMINO,
2011).
Assim, a reclamação nasce quando se verifica que a experiência negativa
situa-se fora da zona de aceitação do cliente e pode ser suscitada por diferentes
fatores, tais como a interação tida com o cliente ou o serviço que lhe foi prestado.
Por sua vez, quando uma reclamação ocorre, afirma Paulo (2011), significa
que as expectativas do Cliente não foram atingidas; existe um problema na
qualidade dos produtos/serviços; houve má percepção por parte do Cliente; o
Cliente quer um reembolso em garantia, preço mais baixo ou uma compensação; há
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desconhecimento dos sentimentos do Cliente; o Cliente quer ajudar a organização a
melhorar.
Na concepção de Kotler (1998), satisfação "é o sentimento de prazer ou de
desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto
(ou resultado) em relação às expectativas da pessoa". Essas expectativas são
formadas e influenciadas por experiência anterior de compra, recomendações de
amigos, informações e promessas da empresa.
De acordo com Berry & Parasuraman (1995), a confiabilidade do serviço é o
coração da excelência do marketing de serviços. A organização “quando deixa de
cumprir promessas sedutoras feitas para atrair clientes, ela estremece a confiança
do cliente em suas capacidades e abala suas chances de obter reputação pela
excelência do serviço. Do ponto de vista do cliente, a prova de um serviço é sua
realização impecável”. Veja, portanto, que é importante que o serviço seja feito
corretamente da primeira vez.
Ao tratar sobre o assunto satisfação do cliente, a NP EN ISO 9001:2008
afirma a necessidade de assegurar que a Organização monitore a informação
relativa à percepção do cliente, quanto ao cumprimento dos seus requisitos.
Essa Norma destaca que as organizações focadas no cliente devem ter
consciência da percepção do cliente em relação ao fato dos seus produtos
cumprirem ou não os requisitos. Isso serve para permitir que os resultados ou
tendências desfavoráveis desencadeiem ações corretivas e melhoria contínua e que
os resultados favoráveis possam ser utilizados para promover melhorias no produto
ou serviços.
A NP EN ISO 9001:2008 define que “a organização deve monitorar a
informação relativa à percepção do cliente quanto à organização ir ao encontro dos
seus requisitos”, devendo determinar os métodos para obter e utilizar esta
informação. A realização de inquéritos de satisfação dos clientes é um modo muito
frequente para obter informação sobre o cliente. Embora não seja único nem
obrigatório, pode proporcionar informação importante para a estratégia competitiva
da organização no relacionamento com o cliente.
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A definição de satisfação do cliente, de acordo com a NP EN ISO
9000:2005, é: “Percepção do cliente quanto ao grau de satisfação dos seus
requisitos”.
Mesmo que os requisitos dos clientes tenham sido acordados e satisfeitos,
isso não assegura necessariamente um nível elevado de satisfação do cliente. (NP
EN ISO 9001:2008).
Assim, Kotler (1998), sugere quatro diferentes fontes para se rastrear e
mensurar a satisfação do cliente:
Sistemas de reclamações e sugestões: consiste em a empresa
tornar disponíveis formas de contato direto com o cliente por meio de,
por exemplo, questionários ou linha telefônica;
Levantamento dos níveis de satisfação do cliente: consiste na
realização periódica de pesquisa para auferir de forma direta o nível de
satisfação do cliente;
Compra fantasma: consiste na contratação de pessoas para que
realizem compra na empresa ou entrem em contato com ele para
efetuar alguma reclamação, com o objetivo de se verificar a reação e a
forma de resolução dos problemas apresentados;
Análise de clientes perdidos: consiste na busca de informações,
junto aos ex-clientes, que possibilitem a aferição dos pontos negativos
da empresa.
Podemos chegar à conclusão de que as reclamações dos clientes
constituem um indicador de baixo nível de satisfação de clientes, mas a sua
ausência não implica necessariamente um elevado nível de satisfação de clientes.
O comportamento do consumidor numa reclamação pode ser definido como
“um conjunto de múltiplas respostas (comportamentais e não comportamentais), em
que algumas das quais ou a sua totalidade, são desencadeadas por uma percepção
de insatisfação com um determinado episódio de compra” (SINGH, 1988, apud
ROSÁRIO, 2009).
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3.2 As normas de qualidade e o tratamento das reclamações
A ABNT NBR ISO 10002 fornece orientação para o projeto e a implementação
de um processo eficaz e eficiente de tratamento de reclamações para todos os tipos
de atividades comerciais e não comerciais, incluindo aquelas relacionadas ao
comércio eletrônico.
A norma pretende beneficiar a organização e seus clientes, reclamantes e
outras partes interessadas e especifica termos e definições sobre o assunto. É
importante conhecermos, pois, essas normas são pouco acessíveis ao público de
um modo geral, incluindo as empresas.
Reclamante: pessoa, organização ou representante desta, que faz uma
reclamação;
Reclamação: expressão de insatisfação feita a uma organização, relativa a
seus produtos, ou ao próprio processo de tratamento de reclamações, para a
qual explicitamente ou implicitamente espera-se uma resposta ou resolução;
Cliente: organização ou pessoa que recebe um produto, por exemplo:
consumidor, cliente, usuário final, varejista, beneficiário e comprador;
Satisfação do cliente: percepção do cliente do grau em que os seus
requisitos foram atendidos;
Serviços ao cliente: interação de uma organização com o cliente durante
o ciclo de vida do produto;
Retorno: opiniões, comentários e expressões de interesse sobre produtos
ou processo de tratamento de reclamações;
Parte interessada: pessoa ou grupo que tem interesse no desempenho ou
no sucesso de uma organização.
Maiores informações sobre orientações e a implementação de um processo
eficaz e eficiente de tratamento de reclamações, apresentado pelas normas da
International Standard Organization - ISO serão estudadas mais adiante.
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Se fizermos a pergunta: Qual o valor das reclamações dos clientes? Paulo
(2011), responde com as seguintes proposições positivas para a organização:
Oportunidade para a melhoria dos produtos
Valorização dos clientes
Aumento da credibilidade da empresa
Fortalecimento da imagem
Conquista da fidelidade dos clientes
Os efeitos de um tratamento de reclamação eficaz, na concepção de Paulo
(2011), são benefícios para o cliente e para a organização. Veja a Figura abaixo,
que explicita tais vantagens.
Figura 10 – Reclamação e os benefícios para o cliente e para a organização
Fonte: Paulo (2011)
Podem existir centenas de tipos de reclamações diferentes por parte dos
clientes. Veja alguns exemplos de tipos de reclamações apresentadas. Você
consegue completar o quadro com algumas que você conhece ou vivenciou?
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Quadro 6 – Exemplos de tipos de reclamações
• Cobrança indevida • Garantia de produtos
• Defeito ou má qualidade • Demora no atendimento das reclamações
• Não conformidade • Propaganda enganosa
• Descumprimento da oferta • Falta de resolução das solicitações
• Atrasos na entrega • Demora no atendimento
• Pedidos incompletos • Desacordo com as normas contratuais
O Brasil é um país exemplo de regulamentação a respeito das relações de
consumo. O Código de defesa do consumidor, Lei n. 8.078/1990, prevê a existência
de bancos de dados e cadastros de consumidores. Determina, ainda, que os órgãos
públicos de defesa do consumidor mantenham cadastros atualizados de
reclamações fundamentadas contra fornecedores de produtos e serviços, devendo
divulgá-los pública e anualmente.
A divulgação indicará se a reclamação foi atendida ou não pelo fornecedor.
Além disso, faculta o acesso às informações para orientação e consulta por qualquer
interessado.
Você quer descobrir quais são as empresas com maiores índices de
reclamações? Consulte sites de algumas organizações com sites de reclamações
pela Internet, amparadas pela legislação de defesa do consumidor.
Não obstante, as reclamações dos clientes podem gerar contribuições
importantes para a organização. Veja o que Paulo (2011), aponta como pontos
positivos das reclamações:
Exemplos de sites de reclamações para os consumidores insatisfeitos
www.reclameaqui.com.br www.reclamao.com www.nuncamais.net www.denuncio.com.br
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Destacam áreas e setores que precisam ser melhorados.
Identificam procedimentos que causam transtorno ao cliente.
Revelam informações que estão faltando ou que estão erradas.
Identificam quem precisa de treinamento ou supervisão efetiva.
Fornecem inspeção em níveis confiáveis.
Mostram políticas que podem estar ultrapassadas.
Desencadeiam mudanças positivas.
Fornecem um método adequado de obtenção de informações.
Possibilitam um ponto de referência em relação às outras empresas.
Você pode perceber que a informação fornecida pelo cliente, feita através da
reclamação, deve ser vista como informação extremamente valiosa, custa pouco ou
nada, ajuda a identificar erros e permite uma melhoria do processo de
relacionamento estratégico com o cliente.
3.3 Comportamento do cliente reclamante ou insatisfeito
Muitas pesquisas, segundo Rosário (2009), já foram realizadas sobre os
diversos comportamentos de resposta às reclamações que os consumidores
poderão apresentar. Vamos conferir o que ele apresenta:
Saída: o cliente termina com a relação, podendo ser uma saída de curto
prazo (saída), médio prazo (evita o retorno) ou longo prazo;
Reclamação junto da empresa: o cliente reclama junto da empresa, de
forma escrita ou verbal;
Reclamação junto de uma terceira parte: o cliente reclama junto de uma
terceira parte, uma organização de consumidores, meios de comunicação
social ou a uma organização;
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“Boca a boca” de forma negativa: o cliente fala da sua insatisfação a
familiares e amigos;
Silêncio: o cliente decide não se manifestar em relação à sua insatisfação,
mas, mantém-se leal à empresa;
Retaliação: o cliente avalia a situação como justa e assume atitude de
vingança, pode assumir diversas formas: destruição de produtos e/ou
equipamentos, roubo, uso do “boca a boca” negativo no interior da loja ou
junto às instalações da empresa, sabotagem à arrumação dos produtos no
estabelecimento.
Estes comportamentos podem ocorrer de forma isolada ou vários
simultâneos.
É possível identificar 5 tipos de reclamantes, cada um motivado por diferentes
crenças, atitudes e necessidades, originando comportamentos diferentes por parte
da organização (WYSOCKI et al, 2001 apud ROSÁRIO, 2009):
1 Os clientes meek (mansos): são os clientes que não reclamam; para estes
a empresa tem de se esforçar para solicitar comentários e reclamações para atuar
convenientemente.
2 Os clientes agressivos: são os clientes que reclamam, geralmente em alta
voz e de forma efusiva; a empresa deve ouvir atentamente a reclamação, perguntar
sempre: “em que posso ajudar mais?”, admitir que o problema existe e indicar o que
vai ser feito para o mesmo ser resolvido e quando. Este tipo de clientes torna-se por
vezes imprevisível e responde violentamente às justificações apresentadas.
3 The High-Roller Customer: Cliente muito exigente, que espera sempre o
melhor e está disposto a pagar por isso. Reclama pouco, mas quando reclama está
muito interessado em receber feedback sobre o que está sendo feito para a
resolução do problema. Tal como o cliente agressivo, tem pouco interesse em
pedidos de desculpa, mas quer medidas e ações concretas.
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4 The Rip-Off Customer: você já ouviu falar da “lei do Gerson”2? O objetivo
deste tipo de cliente é tirar vantagem da sua relação com a empresa, ou seja, é um
cliente que muitas vezes não tem razão e as reclamações que apresenta são
ilegítimas. É identificado por nunca estar satisfeito com as respostas dadas pela
organização e esta deve questioná-lo desde o princípio sobre o que deve fazer para
satisfazer a sua reclamação.
5 O Reclamante crônico: este cliente é do tipo que reclama muito, por tudo e
por nada e nunca está satisfeito. Para estes clientes a empresa deve ter o máximo
de paciência, e nunca demonstrar que está zangada com o cliente e com as suas
constantes reclamações. Ao contrário do cliente Rip-Off, o reclamante crônico aceita
e aprecia os esforços da empresa para lhe satisfazer as reclamações e é um cliente
propenso marketing boca a boca positivo.
Figura 11 - Tipos de reclamantes
Fonte: Adaptado de Rosário (2009)
2 Na cultura brasileira, a Lei de Gérson é um princípio que determina como a pessoa age de forma a obter vantagem em tudo que faz, no sentido negativo de se aproveitar de todas as situações em benefício próprio, sem se importar com questões éticas ou morais, veja em http://pt.wikipedia.org .
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3.4 Por que é que o cliente não fica satisfeito?
Procurar entender as causas de por que os clientes reclamam é um grande
passo para os gestores, pois através desses estudos a organização pode
desenvolver estratégias de melhoria no relacionamento com os seus clientes.
Uma organização, quando faz uso do marketing de relacionamento, segundo
Silva e Zambom (2011), busca conhecer melhor os seus clientes, para
posteriormente proporcionar o máximo de satisfação para os mesmos.
Analisemos os principais fatores que podem desencadear comportamentos de
insatisfações e gerar reclamações por parte dos clientes.
Ao tratar sobre o processo de mediação, Moore (1998), afirma que as origens
do conflito estão relacionados com os valores das pessoas e aspectos estruturais da
situação envolvida, esses são mais difíceis de negociar. Os conflitos têm origem nos
interesses, relações e informações relativas ao cliente. Esses conflitos são mais
fáceis de negociar.
Figura 12 - Origens do conflito
Fonte: Moore (1998)
3.5 Os desencadeadores dos comportamentos dos clientes
Vários estudos demonstram que a insatisfação por si só não é motivo
suficiente para desencadear uma reclamação, sendo que apenas um quinto dos
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clientes insatisfeitos reclama junto da organização (TARP, 1979 apud ROSÁRIO
2009).
Os clientes têm uma determinada base de insatisfação e um determinado
patamar para reclamar, assim, os clientes poderão estar facilmente insatisfeitos, se a
sua apetência para a insatisfação for elevada, mas estarem relutantes para
reclamar, se o patamar a partir do qual se sentem propensos para reclamar for baixo
(KOWALSKI, 1996 apud ROSÁRIO, 2009).
O que os estudos acima evidenciaram foi a existência de fatores que atuam
como barreiras à reclamação junto da empresa, ou em outras palavras, fatores que
desencadearam outro tipo de comportamentos associados à insatisfação: abandono,
comentários negativos junto do círculo social privado (boca a boca) ou simplesmente
não fazer nada.
Vários modelos que agregam os conhecimentos sobre insatisfação de
clientes, taxonomias e desencadeadores de comportamento de reclamação foram
criados. Nem tudo será possível apresentar nesse material, mas, algumas pesquisas
são interessantes mencionar.
Como já mencionado anteriormente, há todo um conjunto de
desencadeadores de comportamento de insatisfação, que quando considerados em
conjunto, vão influenciar, a partir do qual o cliente opta por reclamar ou por não
reclamar; vamos apontar esses desencadeadores ou causas, com base nos estudos
de Rosário (2009):
3.5.1 Desencadeadores situacionais
Estes desencadeadores do comportamento do consumidor, em termos de
reclamação, referem-se às especificidades do episódio da insatisfação e incluem:
Importância do produto/serviço
Nível de envolvimento
Intensidade da insatisfação
Custo/benefício obtido ao optar por um determinado comportamento de
resposta
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As expectativas de resposta da organização
Custo do produto/serviço
A percepção da reputação da organização
Tipo do produto/serviço
Causas práticas da insatisfação: devoluções de produtos, atrasos na
entrega, características específicas do produto.
3.5.2 Desencadeadores de atribuição
Existem duas dimensões da teoria da atribuição que são consideradas
desencadeadoras de comportamento do consumidor em termos de reclamação:
percepção da controlabilidade e estabilidade.
Controlabilidade refere-se ao fato do cliente insatisfeito perceber que a
empresa poderia ter impedido o episódio de insatisfação.
Estabilidade refere-se à percepção do cliente insatisfeito de curta ou
longa duração quando a falha ocorre.
3.5.3 Desencadeadores demográficos
Os fatores demográficos ligados a maior ou menor propensão para a
reclamação incluem: idade, nível educacional, localização urbana/rural do cliente
insatisfeito, impacto de ter ou não filhos jovens, sensibilidade ao custo por parte do
cliente insatisfeito.
Assim, foi levantada a hipótese dos clientes com maiores níveis de educação
e rendimentos, mais jovens, profissionais liberais tenderem a ter uma atitude mais
positiva em relação às empresas e, também, uma maior experiência em lidar com
reclamações.
3.5.4 Desencadeadores psicográficos
Neste item incluem:
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Assertividade: defesa dos seus direitos por parte dos clientes
(aceitação social).
Agressividade: definida em termos de poder, abuso de poder, coação,
ameaças e castigo. O comportamento agressivo poderá envolver
ameaças para levar o negócio para outro lado, fazer queixas a uma
terceira parte, uso de linguagem agressiva e de comentários negativos.
Os baixos níveis de assertividade e agressividade são associados à baixa
intencionalidade de reclamação, sendo que elevados níveis de assertividade ou de
agressividade, de forma isolada, são sinônimos de elevada intencionalidade de
reclamação; mas, vistos no seu conjunto, não se pode provar que sejam sinônimos
de reclamação.
3.5.5 Relação entre a empresa e o cliente
Este desencadeador relaciona-se com os fatores como: o grau de lealdade do
cliente com a empresa; a dimensão (tamanho) da empresa; o grau de interação
entre a empresa e o cliente; a relação entre o cliente e o mercado, onde atua a
empresa envolvida no incidente.
3.5.6 Desencadeadores culturais
Estes desencadeadores estão relacionados com a nacionalidade dos clientes
sendo que os clientes de determinados países terão maior propensão para o
consumo do que os de outros países. Você deve ter pensado nos povos de origem
oriental, popularmente, conhecidos como mais econômicos nas relações de
consumo.
3.5.7 Desencadeadores sociais
Este desencadeador está relacionado com a influência sobre as outras
pessoas, o grau de responsabilidade à pressão social. Esta situação pode
relacionar-se com as chamadas minorias sociais no processo de relação de
consumo.
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Veja a Figura a seguir que sintetiza a análise efetuada.
Figura 13 - Desencadeadores dos comportamentos dos clientes
Fonte: Rosário (2009).
Ao tratar do aspecto de troca de serviço, Lovelock e Wright (2011), afirmam
que as causas da troca de serviço pelo cliente têm origem em diversas variáveis, tais
como: falhas, preço, inconveniência, concorrência. Veja a Figura sugerida pelo autor:
Figura 14 - Causas da troca de serviço pelo cliente Fonte: Lovelock e Wright (2011)
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3.6 Processo de Tratamento das Demandas e Reclamações
Vimos acima diversos aspectos sobre a reclamação, seus significados,
impactos para a organização, sua importância, fatores que desencadeiam as
reclamações, tipos de clientes reclamantes, etc. e agora, como operacionalizar o
processo de tratamento das demandas e reclamações dos clientes?
A chave para a resolução de conflitos é a cooperação. A chave para a
cooperação é ouvir e entender. A seguir vamos avaliar algumas orientações e
diretrizes de como a empresa deve tratar conflitos, que neste caso caracterizamos
como reclamação.
Você sabe que a Associação Brasileira de Normas
Técnicas – ABNT é a representante da International
Standard for Organization - ISO no Brasil.
Sobre processo eficaz e eficiente de tratamento de reclamações de clientes a
Norma NBR ISO 10002:2005, segundo a ABNT (2013), tem o objetivo de fornecer os
princípios e orientações para as empresas implementarem tais princípios.
A norma acima tem origem na Norma NP EN ISO 10002:2006.
Por isto, é importante conhecer essas normas, princípios e orientações, para
beneficiar a organização como um todo – não só pela confiança que os clientes
passarão a ter, como também pela redução dos custos da não qualidade, no foco da
Gestão Empresarial.
Ao tratar sobre Satisfação do Cliente, a norma brasileira estabelece
“Diretrizes para o Tratamento de Reclamações nas Organizações”, fornecendo nove
princípios e orientações para a empresa implementar um processo eficaz de
tratamento de reclamações de clientes. Confira no Quadro abaixo.
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Quadro 7 - Diretrizes para o Tratamento de Reclamações nas Organizações
Generalidades Recomenda-se a adesão aos princípios orientativos de 4.2 a 4.10 para um tratamento eficaz das reclamações.
Visibilidade Convém que a informação sobre como e onde reclamar esteja bem clara ao cliente, ao pessoal e a outras partes interessadas.
Acessibilidade
Convém que um processo de tratamento de reclamações seja facilmente acessível a todos os reclamantes. Convém que o processo de tratamento de reclamações e da informação de suporte seja de fácil entendimento e uso. Convém que a informação seja em linguagem clara. Convém que a informação e ajuda de como fazer uma reclamação esteja disponível em qualquer língua ou formato em que o produto foi oferecido, incluindo formatos alternativos, como texto em letras grandes, Braille ou audiovisual, para que nenhum reclamante fique em desvantagem.
Prontidão nas respostas
Convém que o recebimento de cada reclamação seja confirmado imediatamente ao cliente. Convém que as reclamações sejam encaminhadas prontamente, de acordo com as suas urgências. Por exemplo, convém que questões significativas de saúde e segurança sejam tratadas imediatamente. Convém que os reclamantes sejam tratados com cortesia e mantidos informados sobre o andamento de suas reclamações.
Objetividade Convém que cada reclamação seja tratada pelo processo de tratamento de reclamações de maneira igual, objetiva e imparcial.
Ônus Convém que o acesso ao processo de tratamento de reclamações seja sem ônus para o reclamante.
Confidencialidade
Convém que a informação relativa à identidade do reclamante esteja disponibilizada onde necessário, somente com a finalidade do encaminhamento da reclamação dentro da organização e que seja mantida confidencial, a menos que o cliente ou reclamante autorize expressamente a sua revelação.
Abordagem com foco no cliente
Convém que uma organização adote uma abordagem com foco no cliente, seja aberta ao retorno do cliente,incluindo reclamações, e demonstre comprometimento, através de ações, na resolução das reclamações.
Responsabilidade Convém que a organização assegure que a responsabilidade pelas ações e decisões da organização e seu relato, relacionadas ao tratamento das reclamações, esteja claramente estabelecida.
Fonte: ABNT (2013)
Desta forma acreditamos que seguir esses princípios, por parte das
organizações, representa que as mesmas são estratégicas no relacionamento com
o cliente e querem implementar um sistema de tratamento de reclamações,
proporcionando ao cliente a certeza de que sua reclamação foi ouvida e foi dada a
melhor solução possível.
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Figura 15 – Princípios para um sistema de tratamento de reclamações Fonte: Adaptado de ABNT (2013).
3.7 Sistema de tratamento de reclamações
Estudos feitos por Spiller et al (2006), indicam que as organizações precisam
seguir políticas para a resolução de problemas oriundos de reclamações ou
resistências por parte dos clientes, veja a seguir essas diretrizes consideradas
eficientes pelos autores:
Ressarcimento: ter uma política de ressarcimento bem definida em caso de
problemas infunde segurança no consumidor, uma vez que ameniza o risco,
além de estabelecer um padrão de atuação para o funcionário. Assim
diminuem-se os conflitos e aumenta-se a fidelidade.
Garantia: oferecer garantia pelo serviço prestado é uma das ferramentas
mais eficientes no setor de serviços. Ao saber que ela existe, o consumidor
diminui seu conflito de compra (dissonância cognitiva), e a empresa ganha um
status diferenciado na mente do cliente, uma vez que a garantia pressupõe
um serviço de qualidade.
Compensações: Berry e Parasuraman (1995), afirmam que só ressarcir o
cliente não é o bastante - até aí a empresa não fez mais do que sua
obrigação, que era entregar o serviço corretamente. O que "paga" o
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aborrecimento do cliente, a perda de tempo, a privação do serviço quando
este era necessário? É dar algo mais, superando qualquer expectativa do
cliente e fazendo-o sentir que saiu em vantagem. Oferecer compensações por
eventuais problemas minimiza ou mesmo apaga a má impressão
eventualmente causada. Por exemplo, pode-se prestar novamente o serviço
oferecendo certas regalias, como upgrades.
SAC/0800 e ombudsman: esses são
instrumentos que minimizam conflitos e
tranquilizam o cliente, fazendo-o sentir
que existe realmente interesse em
encontrar uma solução para o seu
problema.
Os autores dizem que a única maneira de lidar com reclamações é estar
preparado para elas, desenvolvendo não apenas políticas internas, mas
principalmente uma cultura voltada para o cliente (SPILLER et al, 2006).
Nunca queira sair vencedor de uma discussão com um cliente. Poderá
sempre suscitar simpatia ao seu cliente se considerar cada reclamação como uma
oportunidade de conversar com o cliente, de melhorar o serviço prestado e … de
fazer um novo amigo.
Clientes insatisfeitos, muitas vezes desabafam suas frustrações para amigos
e familiares. Clientes muitas vezes usam as mídias sociais, sites, blogs, para
publicarem suas experiências negativas gerando uma cadeia de acontecimentos
terríveis que podem afetar efetivamente a imagem e o negócio da organização.
Você deve saber que um cliente que reclama, está insatisfeito e chateado, por
isso, é necessário levar em consideração as estratégias de relacionamento com os
clientes, utilizando de procedimentos para que a situação se acalme e no final o
saldo seja positivo para ambas as partes.
Veja alguns procedimentos recomendáveis:
Escutar atentamente o cliente sobre o ocorrido: a atenção é essencial;
Evitar justificar-se de imediato;
Ombudsman: é um profissional contratado por um órgão, instituição ou empresa que tem a função de receber críticas, sugestões, reclamações e deve agir de forma imparcial no sentido de mediar conflitos entre as partes. (http://pt.wikipedia.org/wiki)
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Deixar o cliente desabafar todo o seu descontentamento;
Colocar-se no lugar do cliente para ver as coisas do ponto de vista dele e
não de si próprio;
Utilizando suas próprias palavras, procure repetir o que foi dito para se
certificar da ocorrência;
Analisar os fatos de forma objetiva, colocando-se no lugar dele e ver o
problema do ponto de vista dele e não do seu;
Apresentar desculpas, adotando uma linguagem de ação e não uma
linguagem de culpa;
Ajudar o cliente dentro das possibilidades de cada um, mas é necessário
ter cuidado na forma de como se explica o procedimento a seguir;
Dirija o cliente para outro ambiente, se for o caso, mas é necessário
indicar o nome e a função da pessoa que vai ajudá-lo;
Caso prometa alguma informação para o cliente, é necessário criar
critérios de controle para poder dar feedback ao cliente;
Dar sequência ao assunto, informando o seu cliente verbalmente, por meio
de e-mail ou de um telefonema, do desenvolvimento do assunto. Não há
nada pior que o silêncio, pois pode incutir no cliente a sensação de
desprezo pelo seu problema.
Se a empresa errou, apresente as desculpas e faça referência às causas que
deram origem ao problema. Se for possível efetuar a reparação do erro cometido,
execute-o imediatamente. Se não, demonstre a boa vontade, iniciando o processo
de correção ainda sob os olhos de quem está no processo de resolução do
problema.
Se tiver sido o cliente que se enganou, apresente as desculpas. Mesmo
assim, não o impeça de apresentar as reclamações que ele entender. Nas
respostas, deve ser acrescentado um toque pessoal.
Outro exemplo de um sistema de tratamento de reclamações é baseado nos
princípios da norma ABNT NBR ISO 10002:2005 - Gestão da Qualidade: Satisfação
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do Cliente, que estabelece as diretrizes para as organizações e orientações para a
implantação do processo. Vamos conhecer essas diretrizes e orientações:
comunicação, recebimento da reclamação, acompanhamento da reclamação,
confirmação da reclamação, avaliação inicial da reclamação, investigação das
reclamações, resposta à reclamação, comunicação da decisão e encerramento da
reclamação.
Esta Norma é uma tradução idêntica da ISO
10002:2004, que foi elaborada pelo Comitê Técnico
Quality Management and Quality Assurance (ISO/TC
176), Subcomitê Supporting Technologies (SC 3).
Fonte: http://migre.me/fPYMX
Anteriormente apresentamos os princípios ou diretrizes para um sistema de
tratamento de reclamações, mas, agora de forma mais pontual a norma acima
apresenta um passo a passo de como proceder.
Figura 16 – Sistema de tratamento de reclamação Fonte: Adaptado da ABNT NBR ISO 10002:2005
3.7.1 Comunicação
A norma recomenda que convém que a informação sobre o processo de
tratamento de reclamações tais como brochuras, folhetos ou informação por meio
eletrônico, seja prontamente disponibilizada aos clientes, reclamantes e outras
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partes interessadas. Ressalta ainda, que tal informação seja fornecida em uma
linguagem clara e, sempre que possível, em formato acessível a todos, de maneira
que nenhum reclamante seja prejudicado.
Veja os detalhes exemplificados de tal informação: onde fazer as
reclamações; como fazer as reclamações; informação a ser prestada pelo
reclamante; o processo para tratamento das reclamações; os prazos associados às
diversas etapas no processo; as opções que o reclamante tem para remediação,
inclusive por meios externos; como o reclamante pode obter retorno sobre a situação
da reclamação.
O Decreto n. 6.523/2008 estabelece a obrigatoriedade de se fornecer um
protocolo quando se utiliza o canal 0800 (SAC).
3.7.2 Recebimento da reclamação
Sobre esse item a norma recomenda que, ao receber a reclamação inicial,
convém que esta seja registrada com informações adicionais e um código
identificador único. Convém que o registro da reclamação inicial identifique a
remediação pretendida pelo reclamante e qualquer outra informação necessária
para o tratamento eficaz da reclamação, incluindo o seguinte: uma descrição e
dados relevantes pertinentes à reclamação; a remediação pretendida; os produtos
ou práticas empresariais relacionadas à reclamação; o prazo determinado para
resposta; dados pessoais, departamento, filial, organização e segmento de mercado;
ação imediata tomada (se existir). Para orientações adicionais.
3.7.3 Acompanhamento da reclamação
Já com relação a isso, a orientação é que a reclamação seja acompanhada
desde a recepção inicial, durante o decorrer do processo, até que o reclamante
esteja satisfeito ou a decisão final. Convém que uma posição atualizada seja
disponibilizada para o reclamante ao seu pedido e em intervalos regulares, pelo
menos na data final preestabelecida.
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3.7.4 Confirmação da reclamação
Segundo a norma, convém que o reclamante seja informado imediatamente
do recebimento da reclamação (por exemplo, via correio, telefone ou e-mail).
3.7.5 Avaliação inicial da reclamação
Após o recebimento, a orientação é que cada reclamação seja avaliada
inicialmente por critérios como gravidade, implicação de segurança, complexidade,
impacto e a necessidade e possibilidade de ação imediata.
3.7.6 Investigação das reclamações
É recomendado que a empresa faça todo esforço razoável para apurar todas
as circunstâncias relevantes e informações pertinentes a uma reclamação. Convém
que o nível de investigação seja proporcional à seriedade, frequência de ocorrência
e severidade da reclamação.
3.7.7 Resposta à reclamação
Após uma investigação apropriada, convém que a organização ofereça uma
resposta, por exemplo, corrigir o problema e prevenir sua repetição futura. Caso a
reclamação não possa ser resolvida imediatamente, convém que seja tratada de tal
maneira que resulte, o mais breve possível, na sua efetiva resolução.
3.7.8 Comunicação da decisão
A comunicação da decisão, ou qualquer ação tomada relacionada à
reclamação e que seja relevante ao reclamante ou para o pessoal envolvido, deve
ser informada a estes tão logo a decisão ou ação seja tomada.
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3.7.9 Encerramento da reclamação
Por fim, caso o reclamante aceite a ação ou decisão proposta, convém
executá-la e registrá-la. Caso o reclamante rejeite a ação ou decisão proposta, a
reclamação deve se manter aberta. Convém que isto seja registrado e o reclamante
informado sobre formas alternativas dos recursos internos e externos disponíveis.
Recomenda-se que a organização continue acompanhando o andamento do
tratamento da reclamação até que todos os recursos razoáveis, internos e externos,
sejam esgotados ou o reclamante esteja satisfeito.
3.8 A reclamação e a escuta ativa
Ouvir é fundamental para qualquer iniciativa de relacionamento com clientes.
Saber escutar exige uma disciplina constante. Sempre que um cliente fala, sem
saber, está enviando sinais de alarme, por isso deixe-o falar sem o interromper.
Assim, que ele tiver dito tudo, pode
começar a tentar ajudá-lo. Trata-se, nesta altura,
de tomar parte na conversa, de modo a favorecer
e canalizar o fluxo de palavras. Tente desviar o
cliente do balcão da recepção para outro
ambiente e convide-o a sentar-se, pois assim há
menos probabilidade de ele gritar.
Fonte: http://migre.me/fTOln
Sugestão
No dia em que você puder implantar isso na empresa em que atua
como gestor, veja uma ideia abaixo para pensar e colocar em prática.
Esta empresa efetua o tratamento de reclamações de acordo com os princípios
orientadores da NP ISO 10002: 2006 – Gestão de Qualidade – Satisfação dos clientes –
Linhas de orientação para tratamento de reclamações nas organizações. Sempre que é
apresentada uma sugestão ou reclamação, a empresa compromete-se a enviar uma
resposta no prazo máximo de 5 dias úteis.
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Em atitude de escuta ativa, ouça dando sinais de que o está ouvindo e utilize,
adequadamente, algumas frases nas intervenções:
“Não tenho certeza de ter compreendido. Importa-se de explicar
novamente?”
“Vejo que é um assunto importante”.
“Pode dar-me um exemplo?”
“Agora já compreendi”.
”Vamos analisar, juntos, as possibilidades de resolução”.
Deste modo, há mais chances de sermos considerados um aliado do Cliente
e fazer com que ele sinta que será mais positivo cooperar do que entrar em
discussão. Esta abordagem, baseada no apoio e aceitação mútuas, dá bons
resultados em matéria de relacionamento com os clientes.
Não é inundando o cliente de raciocínios lógicos, palavras ou argumentos que
o persuadimos. Os comentários ou os sinais de concordância são mais susceptíveis
de orientar a discussão para uma solução construtiva que será vantajosa para todos.
Aprovar o cliente, empregar gestos positivos para o reconfortar e
recompensar é o melhor meio de focar a sua atenção sobre os modos de resolver o
conflito em vez de o focar sobre os pormenores aborrecidos.
Sugestão de vídeo
Para se aprofundar no assunto da conquista e manutenção de clientes,
sugiro que assista ao vídeo do Sebrae - SP – “Direto ao Ponto - Conquista e
manutenção de Clientes”. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=2KPpVycNv0Y> Acesso em: 01 out. 2013.
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Exercício 3 Um sistema de tratamento de reclamações baseado nos princípios da norma
ABNT NBR ISO 10002:2005 - Gestão da Qualidade: Satisfação do Cliente,
estabelece as diretrizes para as organizações e orientações para a implantação do
processo.
Qual das alternativas abaixo está associada à afirmativa: “Qualquer ação
tomada relacionada à reclamação e que seja relevante ao reclamante ou para o
pessoal envolvido seja informada a estes tão logo a decisão ou ação seja tomada”?
a) Avaliação inicial da reclamação.
b) Comunicação da decisão.
c) Investigação das reclamações.
d) Resposta à reclamação.
e) Encerramento da reclamação.
2. Quando uma reclamação ocorre significa que entre as alternativas abaixo,
uma não é correta, indique qual delas:
a) As expectativas do Cliente não foram atingidas.
b) O Cliente não quer ajudar a organização a melhorar.
c) Existe um problema na qualidade dos produtos/serviços.
d) Houve má percepção por parte do Cliente.
e) Há desconhecimento dos sentimentos do Cliente.
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UNIDADE 4 - ESTRATÉGIAS E MECANISMOS DIVERSOS NO
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Inúmeras outras estratégias ou mecanismos que envolvem estudos e são
colocados em prática no relacionamento com clientes estão presentes na literatura.
Com certeza não teremos condições de expor todos eles, mas vamos fazer uma
apresentação sintética.
Vamos abordar o uso de ferramentas, mecanismos presentes em estudos
recentes que tratam sobre neurolinguística, neuromarketing, coaching para vendas,
etc.
4.1 Estratégias de Comunicação no Relacionamento com clientes
O objetivo deste item é que você saiba que a comunicação é uma importante
estratégia de relacionamento com o cliente, conhecendo o seu processo, saber
como se desenvolvem comunicações efetivas, saber gerenciar e controlar as ações
integradas de comunicação do marketing, como já visto anteriormente.
Ao tratar sobre a comunicação com o cliente, a ISO 10002:2007 - “Gestão da
Qualidade, Satisfação dos clientes, Linhas de orientação para tratamento de
reclamações nas organizações” - prevê a sua finalidade expressa nos seguintes
termos: assegurar que a organização possua mecanismos eficazes de comunicação
com os clientes em todas as fases da produção e fornecimento do produto, ou seja,
antes, durante a execução e depois da entrega do produto.
Pelo fato da Norma definir linhas de orientação para tratamento de
reclamações nas organizações, ela requer uma comunicação eficaz sobre o produto,
a encomenda e o retorno da informação do cliente e isto implica que a organização
deve definir:
Os processos de informação pré-venda, ou seja, toda a informação
sobre o produto, tais como catálogos, brochuras, anúncios;
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Comunicação na colocação e retificação de encomendas,
calendarização da entrega, incluindo quaisquer inspeções a realizar pelo
cliente;
As atividades posteriores à entrega, tais como serviço pós-venda,
linhas de apoio a consumidores, apoio à utilização e também os canais
para a recepção e tratamento de reclamações.
Além disso, a organização deve demonstrar que assegura a atualização e
conformidade da informação prestada.
Fica evidente que a norma orienta a organização a demonstrar que foram
estabelecidas formas de comunicação eficazes com os vários tipos de cliente e para
os vários produtos, durante todas as fases do processo.
Tipicamente estão incluídos:
Informação sobre o produto, em catálogos, anúncios, sites eletrônicos,
etc.;
Comunicação da fase de encomenda ou contrato, negociação e
respectivos registros, onde aplicável;
Alterações feitas pelo cliente ou pela organização, durante a fase de
realização, encomenda, entrega ou instalação;
Comunicação pós-entrega, incluindo a evidência da satisfação do cliente
e análise e tratamento de reclamações;
A análise de reclamações e devoluções de clientes pode demonstrar se
estas formas de comunicação fornecem a informação necessária e com o
detalhe apropriado;
Os Call centers, correio eletrônico para contatos, informações e pedidos
de esclarecimento de consumidores, são também evidências de
comunicação (ISO 10002:2007)
Corroborando essas ideias através da excelência na comunicação, os
funcionários de uma empresa podem conhecer melhor as percepções e
expectativas dos clientes. Para Wing (1998), “os funcionários de linha de frente
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mantêm contato regular com os clientes.” Consequentemente, eles têm bastante
conhecimento das percepções e expectativas dos clientes. Isso explica a
correlação entre melhor comunicação e maior contato com o cliente.
Quanto à comunicação com o meio externo, Shiozawa (1993), alega que “a
qualidade no atendimento depende fundamentalmente da capacidade da empresa
em se comunicar com seus clientes.” Orienta também que a “comunicação é uma
ação nos dois sentidos, ou seja, não é um monólogo da empresa para seus
clientes. É interação e aspecto-chave da parceria.”
Sedimenta-se a importância de se considerar no processo de busca de uma
melhor comunicação com os clientes, todo o tipo de iniciativa no sentido de trocar
ideias, ouvir sugestões e apresentar projetos que venham viabilizar a melhoria no
atendimento e o pleno atendimento às expectativas dos clientes.
No tocante ao processo de comunicação com clientes na prestação de
serviço, é importante realçar o Modelo de 5 GAP’s que aborda as expectativas
esperadas e percebidas dos clientes sobre os serviços disponibilizados pelas
organizações.
Avalie o que os autores a seguir expõem relacionado com a necessidade das
organizações desenvolverem estratégias de relacionamento com o cliente.
O referido modelo foi formatado por Parasuraman, Berry e Zeithaml (1988);
Parasuraman, Berry e Zeithaml (1991) e Zeithaml, Berry e Parasuraman (1996),
como uma ferramenta desenvolvida para avaliar os níveis de expectativas e de
percepções dos consumidores e propõe identificar “(...) divergências que existem
dentro da empresa e entre a empresa e o cliente e que resultam em má qualidade
de serviços” (PARASURAMAN; BERRY; ZEITHAML, 1988, apud BATESON et al
(2006). Aqui destacamos os Gaps 1 e 4, mas todos, de uma forma ou de outra
implicam em processos de comunicação. Vamos, sinteticamente apresentar os 5
Gaps.
Pasuraman et al (1985) apud Bateson et al (2006), desenvolveram um modelo
teórico para demonstrar as possíveis diferenças do entendimento da qualidade
desde a concepção do serviço até o consumo final, o que denominaram ‘modelo de
gaps (lacunas) possíveis’, sendo quatro da empresa e um do cliente:
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GAP 1: Divergência entre a expectativa do cliente e o que a
organização considera como sendo a expectativa do cliente. Não se
conhecem as necessidades do cliente e a comunicação é deficiente com
o cliente e dentro da empresa.
GAP 2: Divergência entre o entendimento da empresa e as
especificações que elabora para atender o cliente, ou seja, falta de
compromisso com a qualidade; falta de metodologia no estabelecimento
de especificações e dificuldade em perceber se é possível a execução do
serviço não selecionar a proposta e os padrões de serviços corretos. Isto
caracteriza a dificuldade que a empresa tem para transformar as
expectativas dos clientes em especificações ou padrões da qualidade do
serviço;
GAP 3: Divergência entre as especificações elaboradas e o serviço
gerado, isto pode significar que a empresa não executa os serviços
dentro dos padrões estabelecidos, que há falta de conhecimento para
realizar o serviço; falta de trabalho em equipe e problemas de
relacionamento e de motivação. Enfim, é a discrepância entre o
desenvolvimento de padrões e serviços voltados aos clientes e o
desempenho efetivo desses serviços por parte dos funcionários da
empresa;
GAP 4: Divergência entre o serviço gerado e a comunicação
externa ao cliente, ou seja, a organização não cumpre o que foi
prometido. Isto pode ser motivado pelo desconhecimento quanto ao
andamento dos trabalhos; falta no controle das operações; comunicações
inadequadas e motivação para exagerar a realidade. São as promessas
feitas por meio de propagandas na mídia e outras formas de
comunicação, que podem influenciar nas expectativas dos clientes;
GAP 5: É a divergência entre o serviço esperado e o serviço
fornecido. Os principais fatores que provocam a lacuna do cliente são o
resultado dos quatro gaps anteriores da organização.
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A eliminação dessas lacunas pressupõe que os clientes passarão a perceber
a qualidade na prestação de serviços por parte da organização.
Veja a Figura a seguir e você poderá entender melhor.
Figura 17 - Modelo conceitual de qualidade em serviços
Fonte: Bateson et al (2006)
A diferença mais imediata e mais clara costuma ser aquela entre o que os
clientes desejam e o que os gerentes pensam que os clientes querem. Os motivos
para essa diferença são vários e podem se relacionar a uma série de questões.
Nessa perspectiva, Berry et al (1994), fornecem uma lista de medidas que as
empresas podem tomar para aperfeiçoar a qualidade do serviço que prestam. Os
autores afirmam que alguns componentes básicos precisam ser criados em qualquer
sistema de qualidade de serviço, principalmente os listados abaixo, baseados no
mesmo autor.
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Lição 1 - Ouvir: a qualidade é definida pelo cliente. Conformidade com as
especificações da empresa não é qualidade, mas conformidade com as
especificações do cliente é. Fazer despesas inteligentes para aperfeiçoar o serviço
vem do aprendizado contínuo sobre expectativas e percepções dos clientes e
fabricantes.
Lição 2 - Confiar: a confiabilidade é o núcleo da qualidade de serviço. O
resto pouco importa para um cliente quando o serviço é confiável.
Lição 3 - Serviço básico: clientes de serviços querem o básico; eles
esperam elementos fundamentais, não fantasias, ou seja, desempenho em lugar de
promessas vazias.
Lição 4 - Projeto de serviço: oferecer de modo confiável o serviço básico
que os clientes esperam depende em parte de como vários elementos funcionam
juntos em um sistema de serviço. Falhas de projeto em qualquer parte do sistema
podem reduzir a qualidade.
Lição 5 - Recuperar: pesquisas revelam que as empresas recebem as
classificações mais desfavoráveis dos clientes cujos problemas não foram resolvidos
satisfatoriamente. De fato, as empresas que não reagem eficazmente a reclamações
dos clientes formam a falha de serviço e, assim, falham duas vezes.
Lição 6 - Surpreender clientes: ir além das expectativas dos clientes exige
o elemento surpresa. Empresas prestadoras de serviços que conseguem não
apenas ser confiáveis, mas também surpreender clientes no modo como o serviço é
prestado, são realmente excelentes.
Lição 7 - Jogo justo: os clientes esperam que as empresas os tratem de
maneira justa e ficam ressentidos e desconfiados quando percebem que estão
sendo tratados de outra maneira.
Lição 8 - Trabalho de equipe: a presença de ‘companheiros’ de serviço é
uma dinâmica importante para incrementar a motivação dos funcionários para
prestar serviço. Não se deveria deixar a criação da equipe de serviço acontecer ao
acaso.
Lição 9 - Pesquisas com funcionários: pesquisas com funcionários são
tão importantes para o aperfeiçoamento de serviço quanto pesquisas com clientes.
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Lição 10 - Liderança de servidores: A transmissão de um serviço
excelente requer uma forma especial de liderança. Esta deve favorecer os
servidores, inspirando-os e facilitando seu trabalho.
Figura 18 – Dimensões da qualidade de serviços, origem das expectativas e percepção dos clientes
Fonte: BERRY et al., 1994.
Veja a frase abaixo de Maxine Clark, da empresa inglesa Build Bear que ilustra o que estamos querendo dizer: “Cada um dos nossos clientes está emocionalmente engajado no processo de falar para todos os seus amigos e conhecidos sobre sua experiência conosco”.
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4.2 Rapport ou empatia
Rapport é um termo de origem da língua francesa, nos nossos meios pode
ser entendido também como empatia.
Rapport é a capacidade de entrar no mundo de alguém, fazê-lo sentir que você o entende e que vocês têm um forte laço em comum. É a capacidade de ir totalmente do seu mapa do mundo para o mapa do mundo dele. É a essência da comunicação bem-sucedida. (ROBBINS, 2007, p. 150).
Nas palavras de Littlejohn et al (1999), o rapport se refere ao grau de
liberdade na comunicação das partes e à qualidade do contato humano e ocorre
normalmente nos primeiros 10 ou 15 segundos.
O primeiro passo para exercer influência é estabelecer um rapport. Para
Chung (1999), rapport significa um relacionamento caracterizado pela concordância,
alinhamento e semelhanças, isto é, um relacionamento em que estamos alinhados e
em harmonia, tanto verbal como não verbal, com outra pessoa.
Neste sentido, veja que rapport é estabelecer qualidade no relacionamento
para o desenvolvimento de uma conversa respeitosa, criando uma sintonia propícia
e adequada de comunicação.
Promover, desenvolver e estabelecer um rapport positivo é um dos desafios
dos colaboradores da organização que mantêm contato com os clientes. Moore
(1998), adverte que os primeiros 5 a 10 minutos são os mais críticos para se
estabelecer esse relacionamento de credibilidade pessoal e o mediador deve se
apresentar como uma pessoa aberta, calorosa, inteligente e interessada.
A conexão, diz Goleman (2006), nos faz sentir bem, gerando o brilho
harmonioso da simpatia, uma noção de amistosidade em que uma pessoa sente a
cordialidade, a compreensão e a sinceridade da outra. Esses sentimentos mútuos
fortalecem os elos entre as pessoas, sejam temporários ou duradouros.
Seja qual for termo, rapport ou empatia, o importante é saber que esse
mecanismo pode ser uma importante estratégia de relacionamento com clientes.
O rapport consiste no relacionamento harmonioso ou estado de compreensão
recíproca, no qual, por simpatia, empatia ou outros fatores, se gera confiança e
comprometimento recíproco. No caso, como estamos abordando as estratégias de
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relacionamento com clientes, deve ser considerado todo o processo e os objetivos
organizacionais.
Goleman (1998), afirma que o rapport "sempre envolve três elementos:
atenção mútua, sentimento positivo compartilhado e um dueto não verbal bem
coordenado. Quando esses três fatores coexistem, catalisamos o rapport".
Estratégias de relacionamento com clientes estão associadas à necessidade
de se ter consciência social, pois ela está alicerçada na empatia. “Empatia é a
capacidade de perceber o que as pessoas sentem sem que elas precisem dizê-lo”
(GOLEMAN, 1999).
Você já percebeu que são poucas as vezes em que as pessoas utilizam as
palavras para dizer o que sentem. As revelações são feitas através do tom de voz,
expressão facial, postura física ou outras formas não verbais.
A capacidade de captar essas comunicações sutis é o que constitui a
empatia. O desenvolvimento dessa competência, afirma o autor, se baseia
especialmente no desenvolvimento da autoconsciência e autogestão. Sem haver
antes a capacidade de identificar e gerir os próprios sentimentos, fica difícil conectar
com o estado de ânimo das outras pessoas.
Para Goleman (2006), a empatia é o nosso radar social e quem carece dessa
sensibilidade sofre de surdez emocional, seja por interpretar erroneamente os
sentimentos, seja por rudeza e indiferença mecânica levando o relacionamento a
ficar fora de sintonia.
A empatia exige a capacidade de fazer a leitura correta da outra pessoa, o
que implica, no mínimo, em identificar as suas emoções.
Goleman (2008), em um artigo sobre a Inteligência social e a biologia da
liderança, afirma que novos estudos do cérebro mostram que o líder pode melhorar
o desempenho do grupo, se entender a biologia da empatia.
Em certo nível, a empatia implica em captar e reagir às preocupações e
sentimentos não-verbalizados de alguém. Em nível mais elevado, ter empatia é
compreender as questões e as preocupações que ficam por detrás dos sentimentos
de alguém.
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Rapport, segundo Marques (2012), é uma palavra de origem francesa que
significa “relação”. Representa gerar empatia, ou seja, uma relação de confiança e
harmonia dentro de um processo de comunicação, no qual a pessoa fica mais aberta
e receptiva para interagir, trocar e receber informações (MARQUES, 2012).
Segundo Marques (2012), é através do Rapport, que acontece um momento
único de sinergia entre duas pessoas, que a pessoa ou profissional consegue
alcançar a confiança necessária para apoiar seu cliente. Deste modo, realmente é
possível fazer um processo de relacionamento com o cliente e tornar o mesmo mais
receptivo.
4.2.1 Elementos do Rapport
Marques (2012), afirma que, para compreender melhor o que é Rapport, o
profissional tem que levar em conta os elementos que o compõe e, mais do que isso,
sentir a conexão que transcende o campo das palavras.
Deste modo, Rapport em sua essência e amplitude, é composto pelos
seguintes elementos:
Contato Visual
Expressão Facial
Postura Corporal
Equilíbrio Emocional
Tom de Voz – (Timbre)
Andamento – (Timing)
Volume – (Intensidade da voz)
Comunicação Verbal- (Palavras)
Comunicação não verbal – (Gestos)
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4.2.2 Construindo o Rapport com os clientes
No relacionamento com clientes é possível em pouco tempo criar uma forte
sinergia entre as pessoas envolvidas e conversar amistosamente. Isso acontece
porque houve conexão, criou-se empatia entre elas de tal forma que o processo de
comunicação flui naturalmente.
Podemos, diz Marques (2012), à primeira vista, gostar ou não de uma pessoa,
pelo modo como criamos este Rapport e pela forma do outro conectar-se, ou não, à
nossa forma de comunicação. Pais e filhos, por exemplo, só pelo olhar conseguem
entender e sentir um ao outro, numa forma de Rapport de Alma, que transcende as
demais formas de relacionamento.
4.2.3 Rapport e Conexão
Para que a comunicação no
relacionamento com cliente possa fluir, é preciso
que o profissional da organização, ao entrar em
Rapport, sinta as necessidades do seu cliente,
seu modo de agir, observar e se comunicar, para
dispor destas informações iniciais e oferecer a
ele o que busca junto à organização, para
atender às suas necessidades de consumo.
Fonte: http://migre.me/fTPre
Nesse processo é importante encontrar empatia entre as pessoas, tom de
voz, olhar, forma de expressão facial e corporal, equilíbrio emocional. Representa
ainda criar confiança e uma afinidade que lhe permita aproximar-se, manter a
conexão e o respeito entre cliente e organização, ou seu representante.
4.2.4 Escuta ativa
Sobre isso já discorremos na unidade 3 ao tratar sobre reclamações de
clientes, mas reforçamos que ouvir ativamente significa escutar e entender o que
está sendo dito sem se deixar influenciar por pensamentos que contenham juízos de
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valor, ao mesmo tempo deve o ouvinte demonstrar, inclusive por linguagem corporal,
que está prestando atenção ao que está sendo dito pelo cliente.
Aqui terminamos esse material didático esperando que você possa tirar bons
proveitos dessas ideias colocando muito coisa em prática. As dificuldades serão
muitas, mas não desanime, a persistência fará de você um vencedor, não frente aos
outros, mas dentro do seu próprio coração.
Exercício 4
1. Para compreender melhor o que é Rapport, o profissional tem que levar em
conta os elementos que o compõem e, mais do que isso, sentir a conexão que
transcende o campo das palavras. Qual das alternativas a seguir NÃO
corresponde a elemento do rapport?
a) Andamento – (Timing).
b) Volume – (Intensidade da voz).
c) Comunicação Verbal (Palavras).
d) Contato corporal.
e) Comunicação Não-Verbal (Gestos).
2. Entre a lista de medidas ou lições que as empresas podem tomar para
aperfeiçoar a qualidade do serviço que transmitem aos clientes, qual das
alternativas abaixo está associada à afirmativa: “A qualidade é definida pelo
cliente. Conformidade com as especificações da empresa não é qualidade,
mas conformidade com as especificações do cliente”?
a) Lição 1 Ouvir
b) Lição 2 Confiar
c) Lição 3 Serviço básico
d) Lição 4 Projeto de serviço
e) Lição 5 Recuperar
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