ESTRATÉGIA DE LONGO PRAZO · 2020. 9. 3. · Terminal Graneleiro. Figura 1 – Complexo Portuário O Arrendamento ao TESC conta com área de 67.000,00 m², contemplando os berços

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ESTRATÉGIA DE LONGO PRAZO


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Sumário

1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................................3 1.1. Característica do PORTO .........................................................................................3 1.2. Breve Histórico .........................................................................................................5 1.3. Matriz de Stakeholders .............................................................................................6 1.4. Números da Operação Portuária .............................................................................7 2. ESCOPO DE ATUAÇÃO E PROPÓSITO .........................................................................7 3. ANÁLISE DO AMBIENTE .................................................................................................8 3.1. Introdução .................................................................................................................8 3.2. Matriz SWOT............................................................................................................ 12 4. OBJETIVOS E METAS ESTRATÉGICOS. ...................................................................... 14 5. ANÁLISE DE RISCOS .................................................................................................... 17 6. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE LONGO PRAZO PARA O ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ........................................................................................... 18


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1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A SCPar Porto de São Francisco do Sul S.A, doravante denominada de

PORTO foi constituída em 21 de dezembro de 2017, sendo uma Sociedade de

Propósito Específico (SPE), inscrita no CNPJ/MF sob nº 29.307.982/0001-40, com

sede na Avenida Engenheiro Leite Ribeiro, 782, Centro, São Francisco Do Sul

(SC), CEP 89240-000, com objetivo especifico de administrar a infraestrutura

portuária de São Francisco do Sul. O Porto completou 65 anos em 01 de julho do

corrente ano e até 2017 configurava-se como autarquia estadual.

1.1. Característica do PORTO

O PORTO está localizado na Baía da Babitonga em São Francisco do

Sul, litoral norte de Santa Catarina, a 215 quilômetros de Florianópolis, no Estado

de Santa Catarina. Com uma administração autônoma, o PORTO funciona com a

agilidade e a eficiência de um terminal privado, tanto que por ele passam mais de

11 milhões de toneladas de cargas/ano, 24% de toda a movimentação dos portos

públicos e privados do Estado de Santa Catarina. É tipicamente um porto de

“Múltiplo Uso” contando com expressivos e consolidados movimentos de Granel de

Exportação, Granel de Importação e Carga Geral.

O Porto de São Francisco do Sul dispõe de um cais com

aproximadamente 1.530 m de extensão, com 7 berços de atracação: 101, 102, 103,

201, 300, 301 e 302, todos com 14 m de profundidade.

O acesso aquaviário ao Porto de São Francisco do Sul é constituído

pelo canal de acesso externo e interno, pela bacia de manobra e pela área de

atracação, sob a responsabilidade da Autoridade Portuária. Tem início nas

proximidades da Ilha da Paz, possui cerca de 21 km de extensão, profundidade de

14,00m DHN, largura de 180 a 220m

Na área do Porto público também foi firmado um contrato de

arrendamento com a empresa Terminal Santa Catarina - TESC, em 1996. Em julho

de 2017 foi celebrada a prorrogação antecipada do Contrato nº 15/96, por mais 25

anos.


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Na Figura 1 está o complexo portuário formado pelo PORTO, TESC e

Terminal Graneleiro.

Figura 1 – Complexo Portuário

O Arrendamento ao TESC conta com área de 67.000,00 m²,

contemplando os berços 300, 301 e 302. Possuem 384 m no lado interno da

dársena (berços 300 e 301) e 284 m no lado externo da dársena (berço 302).

Muitas vezes são intitulados apenas de berço 301 interno e externo, conforme se

observa na Figura 2.


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Figura 2: berços de atracação

1.2. Breve Histórico

A história do PORTO teve início no ano de 1912, onde o Decreto nº

9.967, de 26 de dezembro de 1912, concedeu permissão à Companhia da Estrada

de Ferro São Paulo - Rio Grande, para implantar uma estação marítima na baía de

São Francisco do Sul (SC), porém a obra não foi efetivada.

Em 1921 a Inspetoria Federal dos Portos, Rios e Canais elaborou um

projeto para a construção de instalações portuárias no local e, em sequência, a

União contratou a sua realização com o governo do Estado de Santa Catarina, em

26 de outubro de 1922. A execução sob responsabilidade do órgão estadual

Companhia do Porto de São Francisco do Sul sofreu vários impedimentos,

somente prosseguindo com a outorga de uma nova concessão, nos termos do

Decreto nº 6.912, de 1º de março de 1941.

A inauguração oficial do PORTO deu-se em 1º de julho de 1955 e em

24 de novembro do mesmo ano, o estado criou a autarquia “Administração do

Porto de São Francisco do Sul - APSFS”. Em 18 de setembro de 2014 houve a

renovação da Delegação por mais 25 (vinte cinco) anos, da Administração do Porto

de São Francisco do Sul para o Governo do Estado de Santa Catarina.


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Para tanto, por exigência legal, houve a necessidade de criar um ente

gestor, com formatação jurídica de Sociedade de Propósito Especifico-SPE, em

substituição a autarquia Administração do Porto de São Francisco do Sul.

Assim, em 21 de dezembro de 2017, a SCPAR Holding criou a SPE

“SCPar Porto de São Francisco do Sul S.A.” que na condição de Delegatário

assumiu o papel de Autoridade Portuária, nos termos da lei Federal 12.815/2013.

Em 12 de dezembro de 2019, através da Resolução 018/2019 A

SCPar Porto de São Francisco do Sul avocou/retomou, em cumprimento ao

disposto na Resolução ANTAQ n° 6881/2019, a operação do Corredor de

Exportação do Porto Organizado de São Francisco do Sul, a contar de 23 maio de

2019, assumindo todos os direitos, deveres e obrigações daí decorrentes. Além do

Corredor de Exportação, foi retomada também, em cumprimento ao disposto na

Resolução n° 7233/2019, a operação da área remanescente de armazenagem do

Porto Organizado de São Francisco do Sul (Terminal Graneleiro), correspondente à

área indicada no Anexo II da Portaria MINFRA n° 500, de 05 de julho de 2019, a

contar de 01 de dezembro de 2019. Assim, os empregados públicos da CIDASC

foram colocados à disposição da SCPAR Porto de São Francisco do Sul e o custo

da folha e encargos sociais devem ser ressarcidos à origem.

1.3. Matriz de Stakeholders

Os públicos internos e externos que influenciam no cumprimento dos

objetivos do PORTO são os descriminados, de forma não exaustiva, no Quadro 1.

Quadro 1 – Stakeholders

Stakeholders

Interno

Empregados

Externo

Acionista Único

Órgãos intervenientes: ANTAQ, ANVISA, Receita Federal, Marinha, Polícia

Federal, dentre outros.

Clientes: exportadores, importadores e embarcadores.

Arrendatários e Operadores Portuários


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Agências Marítimas

Armadores e Prestadores de Serviços Náuticos

1.4. Números da Operação Portuária

A Companhia administra e explora o Porto Organizado de São

Francisco do Sul por meio da infraestrutura e instalação portuária descriminada no

item 1.1 deste documento, sendo a movimentação de cargas conforme

discriminado na Tabela 1.

Tabela 1 – Movimentação de cargas

Carga / Ano

2016 2017

2018

2019 (Em milhões de

toneladas)

Soja 4.7 5.0 5.5 4.3

Milho 2.0 2.0 0.4 1.3

Carga Geral 3.2 3.1 2.7 3.1

Fertilizantes 2.1 2.2 2.2 2.1

Químicos 0.2 0.2 0.3 0.4

TOTAL 12.2 12.5 11.1 11.2

2. ESCOPO DE ATUAÇÃO E PROPÓSITO

Missão

Facilitar o acesso de mercadorias aos mercados regionais, nacionais e

internacionais, contribuindo para o desenvolvimento sustentável da sociedade.

Visão

Ser reconhecido como Porto de excelência, até 2025.

Valores

Honestidade, Respeito e Integridade.

Princípios

Profissionalismo, Comprometimento, Responsabilidade, Educação

Ambiental, Sustentabilidade e Agilidade.


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3. ANÁLISE DO AMBIENTE

Visando a formulação dos objetivos estratégicos, segue a avaliação dos

ambientes interno e externo.

3.1. Introdução

i. Breve introdução do ambiente ao qual está inserido:

O PORTO tem nas suas proximidades três aeroportos: o de

Joinville, distante 60 quilômetros, e o de Navegantes, que fica a 100 quilômetros,

são servidos por linhas aéreas domésticas que os interligam com os principais

centros nacionais e internacionais. A terceira opção é o Aeródromo de São

Francisco do Sul, a apenas oito quilômetros do PORTO, que possibilita o uso de

pequenas aeronaves particulares em sua pista de mil metros.

O acesso rodoviário para Joinville e dali a todo o país e o

MERCOSUL se faz por meio da BR 280, num percurso de 40 quilômetros

totalmente pavimentado. Composições ferroviárias entram e saem do PORTO por

meio da estrada de ferro 485, que liga São Francisco do Sul à cidade de Mafra,

distante 167 quilômetros.

Em Mafra se acessa a malha ferroviária que se conecta com

São Paulo, a maior cidade do país, e com Porto Alegre, a maior cidade da região

Sul. Também se pode acessar a rede ferroviária que corta o Paraná no sentido

oeste, um dos mais importantes corredores de grãos do país. Na Figura 3 estão

demostradas as áreas de influencia do PORTO.


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Figura 3 – Áreas de influência do Porto

ii. Características do setor no qual atua

A movimentação de granéis agrícolas de exportação pelo

PORTO possui representatividade e importância para a economia local e regional,

impactando de forma significativa o mercado exportador nacional bem como na

balança comercial brasileira (5,2%), se constituindo em item de pauta dos mais

significativos nas exportações brasileiras.

A movimentação nos complexos portuários catarinenses monta

em 38 milhões de toneladas em 2019, sendo o complexo portuário de São

Francisco do Sul responsável por 50% deste valor.

Tabela 2 – Movimentação nos complexos portuários

Complexos Portuários Catarinenses

(em milhões de t)

Ano

2015 2016 2017 2018 2019

Complexo Portuário de São Francisco do Sul

18.4 18.7 19.6 18.5 19.1

Complexo Portuário de Itajaí 11.0 12.04 12.4 12.02 13.4

Complexo Portuário de Imbituba 3.4 4.8 4.4 5.2 5.7

Total dos Portos e Terminais Catarinenses

32.8 35.5 36.4 35,7 38,2

iii. Nível de regulamentação estatal a qual se expõe:


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O planejamento de longo prazo do PORTO considera a Lei

6.404/76, Lei 13.303/16, instruções CVM e, principalmente, a legislação que

regulamenta o setor portuário, notadamente a Lei 12.815 de 2013, seguindo as

diretrizes da Portaria nº 03/2014 da SEP/PR, que estabelece as diretrizes dos

instrumentos de planejamento setoriais, assim como as diretrizes de resoluções,

portarias e instruções normativas do Ministério de Transportes e da Agência

Nacional de Transportes Aquaviários, e outros Ministérios, quando compatível.

Também se leva em consideração a Portaria nº 574, de 26 de dezembro de 2018,

a qual disciplina a descentralização de competências relacionadas à exploração

indireta das instalações portuárias dos portos organizados às respectivas

administrações portuárias, e cria o Índice de Gestão da Autoridade Portuária IGAP.

O planejamento de longo prazo do PORTO parte do princípio da

Autoridade Portuária, ao qual o mesmo está delegado, agir sobre o porto

organizado de modo a melhorar a administração do bem público que atende as

necessidades de navegação, de movimentação de passageiros ou de

movimentação e armazenagem de mercadorias, seguindo os seguintes preceitos

previstos no artigo terceiro da Lei 12.815 de 2013:

Expansão, modernização e otimização da infraestrutura e da

superestrutura que integram os portos organizados e instalações portuárias;

Garantia da modicidade e da publicidade das tarifas e preços

praticados no setor, da qualidade da atividade prestada e da efetividade dos

direitos dos usuários;

Estímulo à modernização e ao aprimoramento da gestão dos

portos organizados e instalações portuárias, à valorização e à qualificação da mão

de obra portuária e à eficiência das atividades prestadas;

Promoção da segurança da navegação na entrada e na saída

das embarcações dos portos; e

Estímulo à concorrência, incentivando a participação do setor

privado e assegurando o amplo acesso aos portos organizados, instalações e

atividades portuárias.


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A Portaria 03/2014 da SEP/PR estabelece as diretrizes para a

elaboração e revisão dos instrumentos de planejamento do setor portuário - Plano

Nacional de Logística Portuária - PNLP e respectivos Planos Mestres, Planos de

Desenvolvimento e Zoneamento - PDZ e Plano Geral de Outorgas – PGO.

Plano Nacional de Logística Portuária - PNLP - instrumento de

planejamento estratégico do setor portuário nacional, que visa identificar vocações

dos diversos portos, conforme o conjunto de suas respectivas áreas de influência,

definindo cenários de curto, médio e longo prazo com alternativas de intervenção

na infraestrutura e nos sistemas de gestão, garantindo a eficiente alocação de

recursos a partir da priorização de investimentos, evitando a superposição de

esforços e considerando as disposições do Conselho Nacional de Integração de

Políticas de Transporte – CONIT;

Plano Mestre - instrumento de planejamento voltado à unidade

portuária, considerando as perspectivas do planejamento estratégico do setor

portuário nacional constante do PNLP, que visa direcionar as ações, melhorias e

investimentos de curto, médio e longo prazo no porto e em seus acessos. O Plano

Mestre do Porto de São Francisco do Sul foi publicado em 2017, e é o documento

norteador da visão estratégica específica para os portos da Baía da Babitonga;

Plano de Desenvolvimento e Zoneamento - PDZ - instrumento

de planejamento operacional da Administração Portuária, que compatibiliza as

políticas de desenvolvimento urbano dos municípios, do estado e da região onde

se localiza o porto, visando, no horizonte temporal, o estabelecimento de ações e

de metas para a expansão racional e a otimização do uso de áreas e instalações

do porto, com aderência ao PNLP e respectivo Plano Mestre;

Plano Geral de Outorgas - PGO - instrumento de planejamento

de Estado que consiste em um plano de ação para a execução das outorgas de

novos portos ou terminais públicos e privados, reunindo a relação de áreas a

serem destinadas à exploração portuária nas modalidades de arrendamento,

concessão, autorização e delegação, com respectivos horizontes de implantação,

tomando como base o planejamento do Poder Concedente, das Administrações

Portuárias e da iniciativa privada.


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Ainda de acordo com a Portaria, é estabelecido que os horizontes

de planejamento considerados como curto prazo o período de quatro anos, médio

prazo o período de dez anos e longo prazo o período de vinte anos. Ressalta-se

que o horizonte do planejamento de longo prazo, previsto neste documento, em

face da Lei 13.303/16 é de cinco anos.

3.2. Matriz SWOT

Por meio da matriz SWOT é feita a análise interna da identificação

das forças e fraquezas; e do ambiente externo, as ameaças e oportunidades.

Abaixo, lista-se o conjunto de forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças identificados pela SCPar Porto de São Francisco do Sul como basilares

para a administração estratégica das atividades portuárias sob sua

responsabilidade.

3.1.1. Fatores Internos – Força e Fraqueza

FORÇAS

Relevância na movimentação de granéis vegetais

Referência na movimentação de produtos siderúrgicos

Existência de projetos de expansão aprovados pela SEP/PR e ANTAQ

Logística de acesso e tráfego interno em boas condições

Integração à malha ferroviária nacional

Retomada do Terminal Graneleiro

FRAQUEZAS

Apenas um berço especializado na movimentação de grãos vegetais;

Restrição à navegação na curva de ligação entre o canal externo e o canal interno;

Dificuldades para atracação nos berços do porto, devido às rochas que precisam ser

derrocadas;

Espera por atracação

Conflito rodoferroviário

Inexistência de uma Área de Apoio Logístico Portuário (AALP) em local adequado para

realizar o credenciamento dos veículos destinados ao Porto, mitigando a formação de

filas nas portarias

Acesso ferroviário obsoleto e inadequado

Conflito Porto – cidade

3.1.2. Fatores Externos – Oportunidades e Ameaças


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OPORTUNIDADES

Crescimento de demanda de exportação de soja e milho

Crescimento da movimentação de carga geral

Oportunidade de redução de custos em razão da provável diminuição dos impactos

ambientais e da celeridade no processo de licenciamento

Proposta de antecipação da renovação dos contratos de concessão ferroviária

AMEAÇAS

Investimentos nos portos concorrentes

Limitações nos acessos terrestres

Retração da economia devido à pandemia do coronavírus

Sistema de informação inadequado


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4. OBJETIVOS E METAS ESTRATÉGICOS.

GRUPOS TEMÁTICOS

OBJETIVOS INDICADOR FÓRMULA UNIDADE Atual 2019 Meta/Ponto

Inicial 2020 2021 2022 2023 2024

I - Mercado & Imagem

1. Melhorar a Infraestrutura do

Porto

1 - Cargas movimentadas

Quantidade de cargas movimentadas

Toneladas mil

11.263.902 Meta 11.770.777 13.887 15.153 15.529 16.150

PI 11.263.902 11.770 13.887 15.153 15.529

II - Econômico - financeiro

2. Aumentar a lucratividade e rentabilidade

2 - Retorno Sobre o Capital

EBITDA do exercício corrente/ (PL+ Empréstimo +

Financiamento)

% 4,66%

Meta 4,90% 5,46% 7,42% 7,70% 8,47%

PI 4,66% 4,90% 5,46% 7,42% 7,70%

3 - Índice de Eficiência

Administrativa

Despesas Administrativas /

Receita Operacional Liquida

% 12,99%

Meta 11,70% 10,53% 9,48% 8,54% 7,69%

PI 12,99% 11,70% 10,53% 9,48% 8,54%

III - Recursos Humanos

3. Promover a gestão de recursos

humanos

4 - Índice de Eficiência

Operacional

Despesas totais com pessoal próprio/

Receita operacional líquida

% 46,22%

Meta 51,00% 40,05% 38,06% 37,82% 37,45%

PI

51,00% 40,05% 38,06% 37,82%

IV - Sociedade e Meio Ambiente

4. Promover a melhoria da

qualidade ambiental

5 - Índice de Desempenho

Ambiental

IDA = (IDA1 x Mov. Portuária em toneladas porto)/ (Mov. Total em

toneladas)

# 83,26

Meta 84,05 89,19 90,98 92,8 93,72%

PI 83,26 84,05 89,19 90,98 92,80%

V - Tecnologia e Processos

5. Promover a melhoria na gestão

6 - Certificações ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015

Percentual de Atendimento das Normas

ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015

% *

Meta 20,0% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

PI 20,00% 90,00% 90,00% 90,00%


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* Houve alteração na forma de medição do indicador. A partir de 2020 será medido de acordo com a execução do cronograma físico-

financeiro do contrato de consultoria.

O Ponto Inicial (PI) faz parte do planejamento em face dos critérios de avaliação, no âmbito do contrato de gestão e resultados,

do atingimento ou não das metas. É, portanto, o mínimo que a empresa deve atingir para poder pontuar, sendo a meta o objetivo a ser

alcançado.


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4.1 Justificativa para Alterações dos Indicadores

Para o exercício de 2020 foram incorporadas algumas alterações nos

Indicadores, conforme descrito, a seguir:

Inclusão do Indicador 3. Índice de Eficiência Administrativa, vinculada ao

Objetivo 2. Aumentar a lucratividade e rentabilidade (Grupo temático

Econômico Financeiro) – trata-se do Indicador 3 do IGAP – Índice de

Gestão da Autoridade Portuária, fixado pela Portaria 574/2018. Esse

indicador tem como objetivo medir e verificar o quanto da receita

operacional líquida da empresa está comprometida com despesas

administrativas, excetuadas as despesas com pessoal. Visa ainda a

melhoria de gestão da empresa, mediante o acompanhamento dos

resultados, devendo ser analisado em termos históricos e ou inerentes ao

período de medição.

Inclusão no Indicador 6 da Certificação ISO 14001:2015, vinculado ao

objetivo 4. Promover a melhoria da gestão (Grupo temático Tecnologia e

Processos) visa promover a melhoria da gestão ambiental, a partir de uma

perspectiva e olhar externo. As questões ambientais são muito sensíveis em

um Porto, motivo pelo qual recomenda-se que estejam amparadas em

padrões de qualidade.

Exclusão do Indicador Eficiência na Gestão, que integrava o Contrato de

Gestão de 2019. Esse indicador estava baseado no percentual de

atendimento da ações da Estratégia de Longo Prazo, vigente para 2019, no

entanto, optou-se pelo Indicador ISO 14001, já que as ações visando a

implantação, inclusive da ISO 9001, exigem a adoção de outras ações, em

especial a gestão de processos e de indicadores de desempenho, além de

exigir um processo de planejamento estratégico alinhado e coerente.

Diante do exposto, entende-se que os ajustes promovidos nos

indicadores permitem uma avaliação mais precisa dos resultados e do

desempenho do Porto.


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5. ANÁLISE DE RISCOS

Com base nas ameaças levantadas é feito o cotejamento com os objetivos estratégicos avaliando o risco de atingimento ou não

das metas estabelecidas, conforme demonstrado no quadro a seguir.

Quadro 2 – Mapa estratégico – Riscos

GRUPOS

TEMÁTICOS OBJETIVOS RISCOS RESPOSTA AOS RISCOS

I - Mercado &

Imagem

1. Melhorar a Infraestrutura do

Porto

Investimentos nos portos

concorrentes

Limitações nos acessos

terrestres

A fim de aumentar a movimentação de carga, o Porto está se

preparando com obras de infraestrutura terrestre e marítima,

como a dragagem de aprofundamento, derrocagem de rochas,

construção de novo berço.

II - Econômico

- financeiro

2. Aumentar a lucratividade e

rentabilidade

Retração da economia

Tarifas praticadas

O Porto está realizando estudos para propor Revisão Tarifária.

Além disso, é necessário conter despesas administrativas revendo

contratos, buscando sempre a vantajosidade para o Porto.

III - Recursos

Humanos

3. Promover a gestão de recursos

humanos

Comprometimento da receita

com gasto com pessoal

Assumindo a folha de pagamento dos funcionários cedidos da

CIDASC, o Porto tem como desafio aumentar a Receita

Operacional para que a relação despesa/receita mantenha-se em

equilíbrio.

IV - Sociedade

e Meio

Ambiente

4. Promover a melhoria da

qualidade ambiental

Complexo Portuário inserido

em área ambientalmente

sensível.

Além da busca por melhorar o IDA, o Porto está contratando

empresa para realizar a implementação da ISO14001:2015.

V - Tecnologia

e Processos 5. Promover a melhoria na gestão

Certificações de Portos

concorrentes

O Porto está em fase de contratação de consultoria para

implementação das normas ISO9001:2015 e ISO 14001:2015.


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6. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE LONGO PRAZO PARA O ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Para cada um dos objetivos estratégicos de longo prazo definidos elaborou-se seu respectivo plano de ação, conforme

demonstrado no quadro a seguir.

Quadro 3 – Mapa estratégico – Mitigação dos riscos

I - Mercado & Imagem

1.1. Objetivo / Indicador 1. Melhorar a Infraestrutura do Porto - Cargas movimentadas

1.2. Descrição do indicador É a quantidade, em toneladas mil, de soja, milho, Carga Geral - Prod. Siderúrgicos, Granel Solido Mineral – Fertilizantes, Produtos Químicos.

1.3. Fórmula de cálculo Quantidade de cargas movimentadas

1.4. Unidade de medida Toneladas mil

1.5. Responsável pelo gerenciamento

Diretoria de Operações e Logística

2. Plano de ação

O QUE PORQUE Quando

Dragagem de manutenção do Canal Interno, Externo Bacia de Evolução e Dársena

Manter as profundidades exigidas pela Autoridade Marítima, para segurança da navegação e atendimento ao mercado armador, como forma de utilizar o melhor calado econômico dos navios.

2020

Aquisição de equipamentos para automação do gate

O novo gate in teve sua construção finalizada no início de 2020, restando sua completa automação com sistema de OCR, câmeras de monitoramento e instalação de balanças rodoviárias.

2020

Dragagem de Retificação do canal Externo

A previsão de dragagem de aprofundamento e retificação do canal externo, se constitui em obra de atenção aos grandes mercantes já operando no hemisfério sul e que, para adentrar o Complexo Portuário de São Francisco do Sul, por questões de segurança, não podem otimizar o calado econômico máximo, fruto de curva existente no canal externo.

2021-2023


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Aquisição de boias e equipamentos de sinalização náutica

Garantir a trafegabilidade marítima dos navios que se utilizam dos sinais náuticos fixos e flutuantes, luminosos ou cegos que compõe o sistema de sinalização náutica exigida pela Marinha.

2020

Derrocagem de rocha no berço 101

Para dar segurança aos navios que atracam naquele berço e proporcionar o uso da capacidade máxima de transporte de carga das embarcações.

2021

Aterro da retroárea do Berço 201

Trata-se de área com 7,6 mil m2, formada face a construção do realinhamento do berço 201 que aterrada pode ser utilizada como área para armazenagem de carga geral ou outras cargas.

2022

Pavimentação dos pátios e vias internas

Trata-se de manutenção da pavimentação dos pátios e vias internas, retroárea dos berços de atracação, interior dos armazéns, que, face ao trânsito intenso e peso dos caminhões sofre degradação de sua estrutura.

2020-2021

Aquisição de Ship Loaders

Os atuais equipamentos (Ship Loaders) que operam no cotidiano das exportação de graneis sólidos e líquidos estão bastante deteriorados, face aos quase vinte anos expostos a um meio bastante severo junto ao mar, condição esta já verificada pela empresa construtora dos equipamentos, que praticamente condenou sua operação, sob risco de falência estrutural destes. Com isto a capacidade de movimentação (1500t/h) deverá ser otimizada, visto que as taxas de ocupação do berço 101, onde estão instalados os equipamentos, encontram-se próximos aos índices críticos.

2022

Retrofit do Corredor de Exportação

A troca dos ship loaders, com maior capacidade, natural das esteiras que compõe o conjunto do corredor de exportação também sofram alguma ampliação/substituição, adequado à operação do conjunto esteiras, trippers, ship loaders.

2020-2021

Contratação do Projeto de Engenhari, EVTEA e EIA/RIMA para a Contrução do Berço 401

Esta é uma ação prioritária e tem por objetivo a contratação dos projetos identificando as melhores alternativas para construção do berço 401, possivelmente por meio de concessão, através do Convênio de Delegação de Competência, conquistado através do Índice de Autoridade Portuária, previsto na Portaria 574, de 26 de dezembro de 2018, do Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil.

2021-2023


20

II - Econômico - financeiro

1.1. Objetivo 2: Aumentar a lucratividade e rentabilidade Indicador 2: Retorno Sobre o Capital

Indicador 3: Índice de Eficiência Administrativa

1.2. Descrição do indicador

O Retorno Sobre o Capital é utilizado para determinar o desempenho financeiro da empresa, pois apresenta o valor que a organização tem capacidade de gerar com o capital investido. É indicado para medir a rentabilidade e o potencial de criação de valor das empresas, tendo em conta o montante do capital investido. Este indicador tem como objetivo a melhoria da gestão dos portos organizados mediante o acompanhamento dos resultados obtidos pelas autoridades portuárias. O EBITDA "Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization", lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização representa a geração operacional de caixa da empresa, ou seja, o quanto a empresa gera de recursos apenas em suas atividades operacionais, sem levar em consideração os efeitos financeiros e de impostos.

A proporção entre as despesas administrativas e a receita operacional líquida busca avaliar a eficiência na gestão de custos da administração portuária.

1.3. Fórmula de cálculo EBITDA do exercício corrente / (Patrimônio Líquido + Empréstimo + Financiamento)

Despesas administrativas / Receita Operacional Líquida

1.4. Unidade de medida Percentual (%)


Diretoria de Administração e Finanças

2. Plano de ação

O QUE PORQUE QUANDO

Revisão da Tarifa Portuária

De acordo com o Cronograma do PDZ, a Atualização está prevista para 2019 e 2020 no curto prazo, em 2025 no médio prazo, e também em 2030 e 2035, no longo prazo. A Revisão da Tarifa se faz necessária para que o Porto tenha como arcar com todos os investimentos previstos nos próximos anos.

2020-2021

III - Recursos Humanos

1.1. Objetivo 3: Promover a gestão de recursos humanos Indicador 4: Índice de Eficiência Operacional


21

1.2. Descrição do indicador Verificar o quanto da receita operacional líquida da empresa está comprometida com pessoal próprio. Este indicador tem como objetivo a melhoria da gestão dos portos organizados mediante o acompanhamento dos resultados obtidos pelas autoridades portuárias.

1.3. Fórmula de cálculo Despesas totais com pessoal próprio

Receita operacional líquida

1.4. Unidade de medida Percentual (%)



2. Plano de ação

O QUE (Descrever as Atividades)

PORQUE QUANDO

Programa de Treinamento de Pessoal

Elaborar plano de treinamento, inclusive com a participação de instrutores externos. Tal se faz necessário para o enfrentamento dos novos desafios de gestão, em face do novo marco regulatório e da necessidade de adequação às novas atribuições da Autoridade Portuária.

2021

Capacitar os colaboradores no Código de Conduta e Integridade

Atendimento aos pressupostos na Lei 13.303/16 e Decreto 1.007/16 Anualmente

IV - Sociedade e Meio Ambiente

1.1. Objetivo 4: Promover a melhoria da qualidade ambiental Indicador 5: Índice de Desempenho Ambiental

1.2. Descrição do indicador

Índice de Desempenho Ambiental instituído pela Resolução ANTAQ nº 2650, de 26 de setembro de 2012 é calculado pela ANTAQ com base numa cesta de indicadores ambientais e busca mensurar o grau de atendimento às conformidades ambientais, a partir do preenchimento de um questionário. Portanto, é instrumento que permite avaliar a qualidade da gestão ambiental dos portos organizados. O IDA é divulgado semestralmente pela ANTAQ em que os diversos portos organizados são ranqueados conforme a pontuação obtida por cada um.

1.3. Fórmula de cálculo IDA = (IDA1 x Mov. Portuária em toneladas porto)

/ (Mov. Total em toneladas)


22

1.4. Unidade de medida Tonelada


Diretoria da Presidência

2. Plano de ação

O QUE

(Descrever as Atividades) POR QUE QUANDO

Construção do prédio de separação/tratamento e resíduos

Obra para adequação do Porto à legislação dos resíduos sólidos, realizando a segregação de resíduos gerados nas operações portuárias.

2020/2021

V - Tecnologia e Processos

1.1. Objetivo 5: Promover a melhoria na gestão Indicador 6: Certificações ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015

1.2. Descrição do indicador Percentual de Atendimento das Normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015

1.3. Fórmula de cálculo Acompanhamento do cumprimento das etapas previstas no cronograma de execução do contrato de

consultoria para implementação das nosmas NBR ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015.

1.4. Unidade de medida %



1.6. Fonte dos dados Diretoria de Administração e Finanças

2. Plano de ação

O QUE

(Descrever as Atividades)

POR QUE QUANDO


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Preparação do Porto para a Certificação ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015.

Para comprovar a capacidade do Porto em fornecer produtos e serviços que atendem às necessidades de seus clientes e requisitos legais e regulatórios aplicáveis.

2021

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ESTRATÉGIA DE LONGO PRAZO · 2020. 9. 3. · Terminal Graneleiro. Figura 1 – Complexo Portuário O Arrendamento ao TESC conta com área de 67.000,00 m², contemplando os berços