Estratégias Aplicadas e Lições Aprendidas para Redução deabraman.org.br/newsletters/29cbmga/TT/TT 080.pdf · 2. Implantação do SAP na Hydro Alunorte e Albras em 01 de janeiro

Estratégias Aplicadas

e Lições Aprendidas

para Redução de

Impacto de Mudança

de ERP de

Manutenção nas

Empresas da Norsk

Hydro no Brasil

(1)

Outubro/2014

Apresentado por João Cláudio Loureiro

Agenda

Agenda

• Visão Geral da Empresa

• Projeto Brasap

• O ERP e o SAP PM

• O Cenário Desafiador

• Estratégias Aplicadas à Gestão

• Saneamento, Conversão e Carga de Dados

• Cut Over

• Treinamento

• Operação Assistida

• 2ª Onda (Alunorte e Albras)

• Lições Aprendidas

• Conclusão

1

Visão Geral da Empresa

Companhia integrada de alumínio

(5)

Bauxita Alumina Energia Aluminio

Primário

Fundição Produtos

Laminação

Extrusão

Reciclagem

Reciclagem

MRN

Mina de Bauxita

Hydro Paragominas

Mina de Bauxita

Hydro Alunorte

Refinaria de Alumina

Albras

Fábrica de Alumínio

Projeto CAP

Refinaria de Alumina

50% Acro

Planta de extrusão

via Sapa JV

(6)

Nossos ativos e participações no Brasil

Bauxita

MRN

(5%)

Hydro Paragominas

(73,5%)

18 Mt de bauxita

(8,1 Mt Hydro*)

Entre as maiores

do mundo

9,9 Mt de bauxita

Possibilidade de expansão

para 15 Mt

* Referente a 5% de partipação direta da Hydro e 40% via acordo comercial de longo prazo com a Vale

Alumina

Hydro Alunorte

(90,1%) CAP

(81%)

6,3 Mt de alumina

Maior refinaria do mundo

Capacidade total futura de

7,4 Mt de alumina

Maior projeto de refinaria do mundo

Alumínio

Albras

(51%)

SAPA Brasil

(50%)

460.000 t de alumínio

40% da produção doméstica

Líder mundial

em soluções

de alumínio

30.000 t de aluminio extrudado

A Hydro é a empresa líder em alumínio no Brasil

A Hydro é uma das maiores

no setor de alumínio

O Brasil tem papel muito

importante na Hydro

A Hydro é a maior na

cadeia do alumínio no Brasil

0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000

7 000

8 000

9 000

Resto

do

mundo

Em nenhum outro país, a Hydro

têm mais empregados do que no

Brasil.

4464

4375

A Hydro é líder na comercialização

de bauxita (50% de participação no

mercado), refina 56% da alumina no

Brasil e opera 1/3 da produção de

alumínio primário do Brasil.

A Hydro está entre as 4 maiores

do setor mundial de alumínio

(excluindo China).

…e o Brasil tem um grande papel na Hydro

446443754464

4375

Alumínio

Primário

Comércio

de Bauxita

Refino de

Alumina

Hydro

Alumina

Alumínio Primário

27%

26%

12%

35%Outros

Estádio do Maracanã – “A Hydro está presente”

(9)

2

Projeto Brasap

Estratégias Aplicadas e Lições Aprendidas para Redução de Impacto de Mudança de ERP de Manutenção nas

Empresas do Grupo Norsk Hydro no Brasil

• Com as aquisições das empresas da cadeia de metal primário de alumínio em 2010, era

natural de se esperar que ocorresse a interligação via sistema dos processos de negócio das

empresas do Pará com a Noruega.

• O Projeto BRASAP foi o projeto de adequação dos processos de gestão empresarial da

Norsk Hydro na Hydro Brasil.

Hydro Paragominas

Mina de bauxita

Hydro Alunorte

Refinaria de alumina

Albras

Fábrica de alumínio



• O BRASAP possuiu duas macro etapas:

1. Implantação do SAP na Hydro Paragominas em 03 de julho de 2013;

2. Implantação do SAP na Hydro Alunorte e Albras em 01 de janeiro de 2014.

• O produto final do projeto foi a consolidação da gestão das empresas Hydro Paragominas,

Hydro Alunorte e Albras em um único ERP, ou seja, a forma de gerir tornou-se a mesma para

todas as organizações via sistema.

• O projeto foi composto por aproximadamente 40 pessoas de diversas empresas: Hydro

Noruega, Hydro Paragominas, Hydro Alunorte, Albras e consultorias especializadas.

BRASSAP

MobilizationBlue Print Refresh PlanningBlue Print Refresh Workshop

Detailed DesignConfiguration and RICEFW Data Conversion Detailing

BuildBuild Configuration and RICEFWBuild Conversion

TestConversion Simulation (Mock)Integrated Tests (Cycle 1 and 2)Integration Test Cycle 3

DeployTrainingCutover ExecutionFinal Conversion

Support Operation Support

Pará

SP and RJ

out/13 nov/13

BRASAP ROLL-OUT MACRO PLAN Wave 1 - Paragominas Wave 2 - Alunorte/Albras

out/12 nov/12 dez/12 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 dez/13 jan/14jun/13 jul/13 ago/13 set/13

Go Live

Mock 1 Mock 2 Mock 3 Mock 1 Mock 2 Mock 3

Go Live

Design Phase

Build Phase Finish

Test Phase Finish

(12)

3

O ERP e o SAP PM



(15)

4

O Cenário Desafiador



Prazo: 8 meses para implantar o ERP na Hydro

Paragominas.

Composição da Equipe de Manunteção:

• 4 da Hydro Paragominas;

• 2 da Hydro Alunorte;

• 1 da Albras;

• 1 da Hydro Brasil (TI);

• 3 consultores funcionais contratados.

Conhecimento Prévio sobre o SAP antes do

Projeto: Nulo. Não participaram da fase da

elaboração do Blue Print.

Fazer Manutenção: Diferença na forma de fazer manutenção já estabelecida entre as três

empresas.

Usuários Finais: Para a 1ª onda (Hydro Paragominas), foram mapeados 372 treinandos.

5

Estratégias Aplicadas à

Gestão

Discussões sobre interfaces com demais módulos:

Permitiu a compreensão dos impactos das decisões

internas na Frente de Manutenção sobre os demais

módulos e no negócio da organização;

Elaborações do desenho do processo do negócio

(Business Process Design): Viabilizou o

conhecimento das diferenças no modo de fazer

manutenção entre as três empresas, bem como

promover a partir das elaborações destes

documentos um meio de padronizar as atividades

entre as mesmas.



1ª FASE: Nivelamento de Conhecimento

• Novembro/12 a Janeiro/13: Participação conjunta de todos os integrantes nas reuniões

relacionadas a nivelamento de informações, tais como:

Estudo do Blue Print: Visou a compreensão das funcionalidades do SAP PM e suas

interfaces com demais módulos;



• Fevereiro a Junho/13: Divisão da equipe em duas

frentes de trabalhos:

Especialista na realidade Hydro Paragominas;

Especialista SAP PM.

2ª FASE: Distribuição de Tarefas por Particularidades



• Fevereiro a Junho/13:

Especialista na realidade Hydro Paragominas: Grupo

formado por empregados desta empresa, cujas

responsabilidades foram:

Identificar quais dados precisavam ser extraídos;

Sanear e validar os dados extraídos;

Participar da construção da planilha de carga com

consultor SAP;

Converter dados para carregamento;

Validar dados carregados.




• Fevereiro a Junho/13:

Especialista SAP PM: Grupo formado por

empregados da Alunorte e Albras focado totalmente

nas funcionalidades do novo ERP, cujas

responsabilidades foram:

Elaborar material de navegação no sistema;

Desenvolver material de treinamento;

Realizar testes unitários e integrados;

Eliminar gaps identificados internamente e entre

módulos;

Realizar treinamentos.




Ferramentas de Gestão

• Um dos principais desafios, para a etapa de mudança de

ERP, era o dever de mitigar ou anular os potenciais

problemas, tanto sob o aspecto da nova forma de se

trabalhar, quanto nas migrações de dados pertencentes à

rotina do dia-a-dia da manutenção.

• Para a identificação dos “potenciais problemas”, usou-se a

metodologia de “brainstorming”, cujos resultados eram

registrados em planilha desenvolvida pela equipe de Gestão

de Mudanças do Brasap.

• Para a Mineração Paragominas, foram identificados 41

potenciais impactos.

• Para a Alunorte, identificaram-se 16 impactos específicos, e

para a Albras, mais 15.



TABELA DE GESTÃO DE IMPACTOS

IDENTIFICAÇÃO DIFERENÇA ENTRE

PROCESSOS

DIMENSÃO

DE PESSOAS

CLASSIFICAÇÃO

DO IMPACTO

AÇ

ÕE

S D

E

MIT

IGA

ÇÃ

O

No

Ma

cro

Pro

ce

ss

o

Ati

vid

ad

e I

mp

ac

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Imp

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Em

pre

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Im

pa

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Pri

nc

ipa

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ca

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Pri

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Inte

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ão

Pri

ori

za

çã

o

Tip

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e In

terv

en

çã

o

1 PM Criação

manual de

Ordens de

Manutenção

1100 MPSA +

Alunorte

+ Albras

Não há

obrigatorieda

de de

abertura de

Solicitação de

Serviço - SS

Há

obrigator

iedade

de

abertura

de Nota

Procedimento

de abertura de

Ordens de

Manutenção

Não

Automáticas

Sim Navegação

no SAP PM

para

abertura de

Notas

NS Exigirá

conhecimento

da importância

de abertura de

Nota para

registro de

históricos de

ocorrências de

manutenção

para estudos

de melhorias

futuros

Alto

Ba

ixo

Ate

nçã

o

Com

unic

ação / D

ocum

enta

ção d

e

Pro

cesso / T

rein

am

ento



Impactos Comuns entre as Três Empresas

ITEM IMPACTO ATIVIDADE IMPACTADA

1

Falta conhecimento da importância de abertura

de Nota para registro de históricos de

ocorrências de manutenção para estudos de

melhorias futuros.

Planejamento de Manutenção: Criação

de Ordens de Manutenção

2 Dificuldades ou erros na utilização adequada do

SAP PM gerando insatisfação do usuário final.

Navegação no SAP PM

3

Exigirá conhecimento da importância da

programação de todas as operações para os

colaboradores para confronto com valores

gerados pela folha de pagamento.

Programação de Manutenção: Registrar

toda operação programada para o

colaborador

4

Tornará a geração do Plano de 52 Semanas

mais ágil e confiável

Planejamento de Manutenção:

Existência do Plano de 52 Semanas

5 Mudança de procedimento para encerramento

de OMs

Encerramento: Encerramento de Notas

6

Exigência de maior disponibilidade de

executante para encerramento individual de

todas as operações sob sua responsabilidade

Conclusão: Fechamento de operações

da OMs



Ferramentas de Gestão

• Aplicando a metodologia 5W1H, foram definidas as

ações mitigadoras para os respectivos impactos, bem

como seus responsáveis e prazos.

• Devido ao curto intervalo de tempo entre a identificação

dos impactos e a aplicação das ações mitigadoras,

concorrentes às demais atividades inerentes ao projeto,

montou-se um forte controle para o cumprimento dos

prazos, o que foi considerado um dos fatores críticos de

sucesso para o tratamento dos impactos.

(28)

6

Saneamento,

Conversão e Carga de

Dados



A estratégia consistiu nas seguintes etapas:

• 1ª etapa - Extração de dados: Antes da extração, houve a definição do que deveria ser

extraído do ambiente de produção do sistema em operação, e então houve um trabalho em

parceria com os usuários alocados nas atividades de rotina da MPSA, que identificaram os

dados que não deveriam ser migrados para o SAP (pré-saneamento).

A 1ª extração foi feita com 5 meses de antecedência ao “go live” a partir da base de dados

em produção.

• 2ª etapa - Conversão de dados: Para esta fase, foi necessário, com o apoio da consultoria

externa, definir os campos do SAP que deveriam ser preenchidos por planilha de carga

específica. A conversão de dados consistiu em tratar os dados extraídos e adequá-los aos

campos do novo ERP, tais como, reduções de caracteres para cadastros de forma

compreensível para o usuário final.

• 3ª etapa - Carga de dados: Com todos os campos preenchidos na planilha de carga, esta

etapa representava um dos produtos finais do projeto. Foi um trabalho de grande mobilização

com os gestores dos usuários finais com dois meses de antecedência do “go live”.



O resultado final da etapa da carga de dados foi composto de 11.475 dados, resultado das

seguintes categorias:

Categoria de Dados Antigo Sistema SAP PM

Plano de Trabalho - Lista de Tarefas (SAP) 2297 736

Rota de Manutenção - Item de Manutenção (SAP) 721 348

MP Manut. Preventiva - Plano de Manutenção (SAP) 2783 1988

TAG Equipamento - Local de Instalação (SAP) 7735 5299

Turma de Manutenção - Centro de Trabalho (SAP) 172 68

Ordem de Serviço - Ordem de Manutenção (SAP) 4052 3036

TOTAL 17.760 11.475

(31)

7

Cut Over



• Nesta fase do projeto, divulgaram-se oito “medidas operacionais” (preventivas) para os

gestores da MPSA com 45 dias de antecedência para validações, revisões, críticas e

sugestões, sendo aprovadas cinco.



Medida Operacional Motivo Data

Planejada

Processo

Impactado

Subprocesso

Impactado

Interromper emissões de Ordens

de Manutenção (OMs) que

necessitam de Requisição de

Compra Externa

Para a Área de

Suprimentos tratar as

RCs e convertê-las

em OC a tempo

45 dias

antes do

“go live”.

Planejament

o de

Manutenção

Geração de

Ordens de

Manutenção

Requisitar todos os materiais de

compras externas associadas às

OMs preventivas programadas.

Para a Área de

Suprimentos tratar as

RCs e convertê-las

em OC a tempo

45 dias

antes do

“go live”.

Planejament

o de

Manutenção

Aprovisioname

nto de

materiais

Encerrar OMs Pendentes. Extrair somente as

OMs necessárias

para o SAP

20 dias

antes do

“go live”

Planejament

o de

Manutenção

Tratamento de

OMs

Imprimir/Gerar arquivos em PDF

de todas as OMs do período de

1 de julho a 31 de julho de 2013.

Mitigar qualquer

problema de falta de

OMs por possíveis

falhas no sistemas

pós-go live;

Promover maior

dedicação dos

usuários de PCM ao

uso do SAP.

2 dias

antes do

“go live”

Planejament

o de

Manutenção

Tratamento de

OMs



Medida Operacional Motivo Data

Planejada

Processo

Impactado

Subprocesso

Impactado

Interromper os cadastros dos

seguintes itens no sistema

antigo Turmas (Centros de

Trabalho), Associações de mão-

de-obra às turmas, Classes de

Falhas (Catálogos),

Especificação: Classe e

Subclasse (Classe e

Característica), Posição

Operacional (Local de

Instalação), Ativos

(Equipamentos),

Monitoramentos de Condições

(Pontos de Medições), Planos

de Trabalhos (Listas de Tarefas),

Materiais nos Planos de

Trabalhos, Preventivas (Planos

de Manutenções), Alimentações

de Medidores (Documentos de

Medições).

Para que os dados

extraídos do sistema

antigo possuam a

máxima atualização

possível para serem

migradas ao SAP.

45 dias

antes do

“go live”.

Gestão de

Dados

Cadastro de

Dados dos

Ativos e

Planos de

Manutenções



20 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Validação Final do Arquivo a ser Convertido

Carga de Dados

Validação da Carga de Dados no SAP

abr/13 mai/13 jun/13 jul/13

Go-Live

18:00 ORDEM DE MANUTENÇÃO: Interromper emissões de Ordens de Manutenção que necessitam de Requisição de Compra

Preparação do Sistema PRD e

transporte de Requests para Conv.

18:00 MATERIAIS: Requisitar todos os materiais de compra externa associadas às ordens de

manutenção preventivas do período de 10 dias antes de 01 de julho de 2013 com garantia de recebimento

até 5 dias antes da data de cut over

23:59

Equipamentos: Registrar cadastro de Ativos em "planilha de carga" do BRASAP depois da

última extração de dados do Maximo a ser realizada pelo projeto.

18:00

ORDEM DE MANUTENÇÃO: Encerrar Ordem de Manutenção Pendentes

18:00 ORDEM DE MANUTENÇÃO: Imprimir/Gerar arquivo PDF de todas as ordens de manutenção do período de 10 dias antes de 01 de julho de 2013

18:00 PLANOS DE MANUTENÇÃO: Registrar cadastro de Planos de Manutenção em "planilha de carga" do BRASAP depois da última extração de dados do Maximo

a ser realizada pelo projeto.

18:00 SOBRESSALENTES: Registrar cadastro de Sobressalentes em "planilha de carga" do BRASAP depois da última extração de dados do Maximo a ser realizada pelo projeto.

18:00 CADASTROS EM GERAL: Realizar controle à parte depois da última extração de dados.

Centro de trabalho

Ligar Funcionarios a

Centro de Trabalho

Catalogos

Classes e Caracteristicas

Local de Instalação

Equipamentos

Lista Tecnica Mat.

Pontos de Medição para

Local de Instalação

Pontos de Medição para Equipamentos

Lista de Tarefas

Material da Lista de Tarefas

Planos de Manutenção

Documentos de Medição

Ordens de Manutenção

(36)

8

Treinamento



• O tipos de treinamentos e a distribuição dos módulos entre os integrantes da Frente de

Manutenção



• Foram criadas 31 turmas de treinamento de

SAP PM para aproximadamente 370

usuários com programação de realização

durante 5 semanas.

• Todos os materiais de treinamentos

desenvolvidos consideravam os impactos

identificados que deveriam ser tratados via

transferência de conhecimento.

9

Operação Assistida



• Como havia seis semanas de operação assistida, além dos atendimentos aos chamados

abertos para suporte do time de Aplicações de TI SAP Brasil, estabeleceu-se as sequências

de atendimentos em períodos semanais baseado no fluxo do processo de manutenção:

1ª Semana: Equipes de Planejamento e Controle de Manutenção (PCM);

2ª Semana: Equipes de PCM e executantes;

3ª Semana: Executantes e engenharia;

4ª semana e demais: Acompanhamento da rotina.

• Para que todos os usuários da equipe de Planejamento e Controle de Manutenção (PCM)

utilizassem plenamente o sistema desde o início do “go live”, utilizou-se a seguinte estratégia:

Programar antecipadamente todas as ordens de manutenção necessárias para o mês

de operação assistida pelo antigo sistema e salvá-las em PDF para que, quando o SAP

entrasse em operação, a manutenção teria a garantia da execução de todas as ordens de

serviço (OS) programadas naquele período e o PCM, como forma de fixar os conhecimentos

adquiridos durante os treinamentos, replicaria as programações do mês já no novo sistema.

• Outras ações foram fundamentais para sucesso da operação assistida:

Reuniões diárias nos primeiros 20 minutos do dia com a Frente de Manutenção para

troca de experiências vividas no dia anterior;

Criações de indicadores diários para a medição do uso do sistema e apresentados à

diretoria e gerências. Estes indicadores monitorados eram usados para a tomada de

decisão pelos “key users” do Brasap.

(41)

10

2ª Onda (Hydro Alunorte

e Albras)



• Equipe:

Antes do “go live”, também dividiu-se a equipe em duas frentes, sendo que os representantes da

MPSA foram designados para elaborar os documentos do projeto, realizar testes unitários e

integrados, revisar os materiais de treinamentos e realizar os treinamentos. Os representantes

da Albras e Alunorte ficaram responsáveis em tratar (sanear, converter e carregar) os dados a

serem migrados em dezembro.

Os representantes da Alunorte, que antes eram apenas dois, na 2ª onda, a empresa passou a ter

sete colaboradores.

E a Albras, também aumentou o número de participantes para três usuários.

• Comunicação:

Repetiu-se a mesma estratégia da 1ª onda.

• Saneamento, Conversão e Carga de Dados

Repetiu-se a mesma estratégia da 1ª onda.

(43)

11

Lições Aprendidas



Lições Aprendidas Positivas:

Lição Aprendida 1:

• Processo em questão: Gestão

• Boa Prática: Divisão da equipe em frentes de trabalho

• Consequência: Entregáveis realizados no prazo e com qualidade

• O que devemos fazer para melhorar: Manter a estratégia


• Processo em questão: Operação Assistida

• Boa Prática: Uso de plano de contingência através da programação de manutenção para

todo o mês de julho pelo sistema antigo

• Consequência: Disponibilidade plena dos usuários-chaves para o usar o SAP PM

• O que devemos fazer para melhorar: Manter a estratégia, criando metas dos indicadores

de uso do sistema para Albras/Alunorte baseadas nos indicadores da MPSA.



• Boa Prática: Disponibilidade presencial dos key users junto aos usuários

• Consequência: Atendimento imediato às dúvidas, satisfazendo o senso de urgência do

usuário






• Boa Prática: Reuniões diárias internas de 30 minutos sobre indicadores de acesso, ações

realizadas, dificuldades encontradas, identificação de melhorias etc.

• Consequência: Alinhamentos de informações na equipe e aumento de conhecimento do

processo de Operação Assistida

• O que devemos fazer para melhorar: Manter a reunião, verificar estratégia para atender as

2 empresas e atentar para o tempo da reunião

Lições Aprendidas Positivas:


• Processo em questão: Treinamento

• Boa Prática: Criação de glossário de termos técnicos

• Consequência: Nivelamento de termos no novo ERP




Lições para Melhorias:


• Processo em questão: Configuração

• Oportunidades de Melhoria: Falta de conhecimento pleno do SAP PM

• Consequência: Retrabalho em material de treinamento e incerteza de utilização da solução

• O que devemos fazer para melhorar: Realizar treinamento básico de SAP PM antes do

projeto para viabilizar que todas as configurações estejam bem definidas na fase adequada


• Processo em questão: Documentação

• Oportunidades de Melhoria: Falta de procedimento e pouco uso dos documentos durante o

projeto

• Consequência: Documentos BPs 310 desatualizados e não confiáveis

• O que devemos fazer para melhorar: Criar rotina de atualização e utilizar as tabelas dos

APs dentro dos BPs


• Processo em questão: Conversão de Dados

• Oportunidades de Melhoria: Conhecimento deficiente de todos os campos do SAP PM

• Consequência: Retrabalhos, hora extra e insatisfação dos key users

• O que devemos fazer para melhorar: Apresentar as respectivas particularidades e funções

de todos os campos das planilhas de carga do SAP para conversão




• Processo em questão: Conversão de Dados

• Oportunidades de Melhoria: Validação dos dados extraídos

• Consequência: Validação superficial através de amostras subjetivas causada pela ausência

de ferramenta adequada para validação de elevada quantidade de dados

• O que devemos fazer para melhorar: Identificar e usar ferramenta para a função



• Processo em questão: Gestão

• Oportunidade de Melhoria: Realização de reuniões semanais (status report) com todas as

frentes bastante longas e improdutivas

• Consequência: Perda de tempo pelas discussões que tendem para assuntos técnicos

irrelevantes para as outras frentes

• O que devemos fazer para melhorar: Realizar reuniões individuais por frentes ou estipular

tempo máximo de apresentação por frente (reportar de fato apenas o status)



• Oportunidade de Melhoria: Instabilidade da rede

• Consequência: Tarefas interrompidas e avaliação equivocada do SAP pelo usuário final

• O que devemos fazer para melhorar: Verificar com equipe de Infraestrutura de TI





• Oportunidade de Melhoria: Envolvimento dos GAs e gestores imediatos como donos dos

processos

• Consequência: Pouco comprometimento dos usuários

• O que devemos fazer para melhorar: Realizar forte gestão de mudanças com as lideranças

objetivando sensibilizá-los como "donos dos processos"




• Oportunidade de Melhoria: Comunicação entre Frentes

• Consequência: Divulgação de informações defasadas pela frente de PM causada pelas

mudanças internas de procedimentos pelas outras frentes.

• O que devemos fazer para melhorar: Criar ferramenta de comunicação prática e ágil



• Oportunidade de Melhoria: Dúvida entre operação assistida e OJT (on the job training)

• Consequência: Falta de uso do material de treinamento para realizar as atividades.

• O que devemos fazer para melhorar: Esclarecer a função da operação assistida e cobrar

maior participação dos gestores na implantação





• Oportunidade de Melhoria: Dificuldade de alguns usuários na utilização do sistema

• Consequência: Falta de confirmação de horas trabalhada pela falta de que alguns usuários

não constavam na lista dos centros de trabalho

• O que devemos fazer para melhorar: Enviar lista para os gestores verificarem a

necessidade de atualização antes da última carga




• Oportunidade de Melhoria: Ausência de preparação de multiplicadores para PM

• Consequência: Baixa performance na difusão do conhecimento em período de produção.

• O que devemos fazer para melhorar: Criar estratégia de formação de multiplicadores antes

do go live e utilizar a MPSA como laboratório.



• Oportunidade de Melhoria: Dificuldade dos usuários na utilização do GWOS para a

emissão da programação semanal

• Consequência: Atraso na emissão da programação semanal da manutenção

• O que devemos fazer para melhorar: Intensificar nos treinamentos a utilização do GWOS

(50)

12

Conclusão



• Apesar das ferramentas citadas terem ajudado no

sucesso da implantação do módulo de manutenção no

Brasap, se o projeto não tiver os melhores

profissionais alocados com motivação em alta, fácil

relacionamento interpessoal e comprometimento com

o objetivo do projeto e da organização, estas

ferramentas serão inúteis.

(54)

Documents

Estratégias Aplicadas e Lições Aprendidas para Redução deabraman.org.br/newsletters/29cbmga/TT/TT 080.pdf · 2. Implantação do SAP na Hydro Alunorte e Albras em 01 de janeiro