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CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO – UNICEMP
JOSÉ ELDIR OST
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DAS EMPRESAS DO SETOR HOTELEIRO DE
CURITIBA DIANTE DAS REDES HOTELEIRAS NACIONAIS E INTERNACIONAIS
CURITIBA
2007
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JOSÉ ELDIR OST
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DAS EMPRESAS DO SETOR HOTELEIRO DE
CURITIBA DIANTE DAS REDES HOTELEIRAS NACIONAIS E INTERNACIONAIS
Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração, Programa de Mestrado em Administração do Centro Universitário Positivo - UnicenP.
Orientadora: Drª Siglinde Kindl da Cunha
CURITIBA
2007
JOSÉ ELDIR OST
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DAS EMPRESAS DO SETOR HOTELEIRO DE
CURITIBA DIANTE DAS REDES HOTELEIRAS NACIONAIS E INTERNACIONAIS
Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração do curso de mestrado em Administração, Centro Universitário Positivo (UnicemP).
Curitiba, 31 de agosto de 2007
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________Profa. Dra. Sieglinde Kindl da Cunha UNICENP - Orientadora
_____________________________________Profa. Dra. Marie Anne Macadar Moron UERGS (Universidade Estadual do Rio Grande do Sul)
_____________________________________Prof. Dr. Luiz Hamilton Berton UNICENP
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho àqueles que mesmo não estando aqui serviram de
incentivo e que, com certeza, estariam orgulhosos de mais esta conquista: meu pai,
mãe e irmão e aos melhores amigos que tenho, Carlos Rodolfo Sandrini e Sheldon
Rodrigo Botogoski. Por tudo.
AGRADECIMENTOS
Sou grato aos professores que souberam cultivar a arte da discussão, pela
curiosidade que despertaram em mim para a realização deste trabalho.
Sou grato aos que, da minha turma de mestrado, souberam cultivar o espírito
do desafio intelectual, pelo estímulo à realização deste trabalho.
Sou grato ao pessoal da secretaria acadêmica, que não mediu esforços em
proporcionar a infra-estrutura de facilidades para a concretização deste.
Sou grato a todos que conheci, que gratuitamente dedicaram seu tempo a
responder aos infinitos “como” que tive que perguntar.
Sou grato aos diretores dos hotéis Mabu, Presidente e Caravelle, que
participaram deste estudo, pela atenção e clareza nas informações prestadas.
Sou muito grato à minha orientadora, Professora Doutora Siglinde Kindl da
Cunha, pela confiança e segurança que sempre passou no desenvolvimento deste
trabalho.
“O HOMEM É CONSTITUÍDO
PELAS SUAS MÚLTIPLAS ESCOLHAS
E É INTEIRAMENTE
RESPONSÁVEL POR ELAS”
(Jean Paul Sartre)
RESUMO
O fenômeno das redes hoteleiras de Curitiba registra uma nova era, apresentando perdas significativas do mercado diante da agressividade da concorrência das grandes redes nacionais e internacionais aqui instaladas. Diante desse contexto, este estudo tem como tema a influência da internacionalização sobre a rede hoteleira local, com o objetivo de compreender as estratégias de inovação das empresas do setor hoteleiro diante da instalação das novas redes e avaliar seus resultados, selecionando como problemática: quais as estratégias de inovação adotadas no setor hoteleiro de Curitiba, diante da instalação de redes hoteleiras nacionais e internacionais? Para atingir tal objetivo, primeiramente, procurou-se abordar o novo contexto de mercado, a globalização e a inovação tecnológica, considerando serem esses fatores os responsáveis pela mundialização do mercado. Em seguida, buscou-se a compreensão das estratégias, conceituação e concepções, com o intuito de trazer novo enfoque sobre o tema estratégias competitivas das empresas. Deu-se também destaque à questão dos serviços, inovações, estratégias e terceirização, a hotelaria brasileira e de Curitiba, indicadores e performances. E, finalmente, por meio de estudo de casos, tornou-se possível a investigação, in loco, de três empresas hoteleiras em Curitiba, cuja avaliação crítica do perfil, infra-estrutura e estratégias, revelou, no segmento de mercado hoteleiro, que a gama de estratégias, elencadas na análise crítica, constitui um “mote” estratégico que alavanca os negócios neste novo ambiente em que as redes de empresas hoteleiras vêm se expandindo.
Palavras-chave: Globalização, Inovação Tecnológica, Estratégia, Serviços
ABSTRACT
The phenomenon of the hotel chains in the city of Curitiba is going through a new phase by showing significant market losses due to the aggressive competition faced by the large domestic and international hotel chains with properties in the city. By taking this context into account, this study aims at examining the international influence on the local hotel chains and at understanding the innovation strategies adopted by the companies the hotel industry in the face of the competition, as well as at assessing the results of said strategies. The problem selected was: what are the innovation strategies adopted by the Curitiba hotel companies to face the competition posed by domestic and international hotel chains? In order to reach said goal, it was attempted at first to approach the new market context, globalization and technological innovation since those factors are responsible for the internationalization of the aforementioned market segment. Next, it was attempted to understand the strategies, the concepts and conceptions in order to place a new focus on the competitive strategies of the companies. The matters concerning services, innovations, strategies and outsourcing, the Brazilian and Curitiba hotel chains, indicators and performance have also been dealt with in detail. Finally and through a case study, it was possible to carry out an in loco investigation of three hotel companies in Curitiba, whose profiles, infrastructure and strategies were submitted to a critical analysis. Said analysis revealed that the scope of strategies and related to the Brazilian market represented a strategic asset that boosts business in this new environment in which the hotel chains are expanding.
Keywords: Globalization, Technological Innovation, Strategy, Services, Cooperation Networks.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Curva diária dos rendimentos.....................................................................75
Figura 2 - Participação das redes..............................................................................77
Figura 3 - Estratégias utilizadas pela indústria hoteleira...........................................84
Figura 4 - Relação entre as variáveis.........................................................................89
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Mix de preço e ocupação...........................................................................74
Tabela 2 - Crescimento da rede hoteleira, no Brasil,2003–2006...............................82
Tabela 3 - Tipos de redes x número de apartamentos, 2006.....................................82
Tabela 4 - Ranking das redes por apartamentos, no Brasil.......................................83
Tabela 5 - Principais redes hoteleiras em Curitiba, 2006...........................................86
Tabela 6 - Redes hoteleiras no estado e capital, 2006.............................................86
Tabela 7 – Síntese das entrevistas..........................................................................109
Tabela 8 – Resumo das estratégias........................................................................111
LISTA DE ABREVIATURAS
ABIH Associação Brasileira da Indústria Hoteleira
COFINS Contribuição para Financiamento da Securidade Social
EMBRATUR Instituto Brasileiro de Turismo
FOHB Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil
GDS Sistemas Globais de Distribuição
HIA Hotel Investment Advisors
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
OECD Organization for Economic Cooperation and Development
Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento
PAS Pesquisa Anual de Serviços
PARANATUR Empresa Paranaense de Turismo
PND Produto Nacional Bruto
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
REVPAR Receita por Apartamento Disponível
SENAC Serviço Nacional do Comércio
SOBEET Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais
e da Globalização Econômica
UEN Unidades Estratégicas de Negócios
UH’s Unidades Habitacionais
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................1
2 ORGANIZAÇÕES E O MERCADO GLOBALIZADO...............................................6
2.1 GLOBALIZAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO.....................................................7
2.2 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA................................................................................13
3 ESTRATÉGIAS E MERCADOS COMPETITIVOS..................................................193.1 HISTÓRIA E CONCEITUAÇÃO DE ESTRATÉGIA..............................................19
3.2 PLANEJANDO ESTRATÉGIAS............................................................................23
3.3 CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS...............................................................27
3.3.1 Concepção de Hitt, Ireland e Hoskisson............................................................27
3.4 A LIDERANÇA NA COMPOSIÇÃO DE ESTRATÉGIAS......................................30
3.5 A SEGMENTAÇÃO E ESPECIALIZAÇÃO...........................................................32
3.6 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS: O MODELO PORTER...................................34
4 O ADVENTO DOS SERVIÇOS...............................................................................394.1 INOVAÇÃO EM SERVIÇOS................................................................................43
4.2 ESTRATÉGIA EM SERVIÇOS..............................................................................45
4.2.1 Estratégia de Inovação em Serviços..................................................................47
4.3 A TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS....................................................................49
5 O SETOR DE HOTELARIA.....................................................................................525.1 ORIGEM E HISTÓRIA DA HOTELARIA...............................................................52
5.2 A HOTELARIA NO BRASIL..................................................................................56
5.3 A HOTELARIA EM CURITIBA.............................................................................58
5.4 NOVOS MODELOS DE GESTÃO......................................................................64
5.4.1 A Importância da Internet...................................................................................65
5.5 A INTERNACIONALIZAÇÃO DAS REDES DE SERVIÇOS HOTELEIROS........66
5.6 INDICADORES DE DESEMPENHO.....................................................................71
5.7 A PERFORMANCE DA HOTELARIA NO BRASIL E EM CURITIBA..................75
6 METODOLOGIA..................................................................................................... .....................................................................................................................................876.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA............................................87
6.1.1 Apresentação das Categorias de Análise.........................................................88
6.1.2 Definições constitutivas e operacionais das categorias de análise..................90
6.1.3 Definição de outros termos relevantes..............................................................91
6.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA............................................................................93
6.2.1 Delineamento da pesquisa................................................................................93
6.2.2 Coleta e tratamento dos dados.........................................................................94
6.2.3 Limitações da Pesquisa....................................................................................95
7 AVALIAÇÃO CRÍTICA DOS DADOS PESQUISADOS .........................................977.1 PERFIL DOS HOTÉIS LOCAIS...........................................................................97
7.2 MUDANÇAS NA INFRA-ESTRUTURA DOS HOTÉIS........................................99
7.3 PERCEPÇÃO E REAÇÃO DOS HOTÉIS LOCAIS COM A ESTRUTURA
DAS REDES HOTELEIRAS EM CURITIBA.......................................................100
7.4 ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELOS HOTÉIS PARA FAZER FRENTE À
CONCORRÊNCIA DAS REDES INTERNACIONAIS........................................ 102
8 CONCLUSÃO........................................................................................................114REFERÊNCIAS.........................................................................................................120APÊNDICES..............................................................................................................127
1 INTRODUÇÃO
Tem-se observado, nos hotéis com mais de dez anos, em Curitiba, a busca
por melhores estratégias para investimentos na qualidade dos serviços e tecnologia
ofertados e de incrementos na capacidade física hoteleira instalada. Isso se
comprova com a entrada de novas redes hoteleiras nacionais e internacionais em
Curitiba, desde a década passada, representando um importante fator de
competitividade para o produto turístico local.
O surgimento de redes no mercado hoteleiro se justifica pela economia de
escala, fortalecimento da marca, padronização de serviços, aumento das atividades,
diversificação de mercados, estabilização econômica e crescimento da demanda.
60% das redes internacionais, em operação no Brasil, têm as ações estratégicas
focadas em expansão. (CORIOLANO, 1998)
Vale ressaltar que, embora redes hoteleiras nacionais de grande porte se
estabeleçam no contexto hoteleiro, proporcionalmente, em número de redes
nacionais e internacionais e os seus respectivos percentuais referentes ao total de
empreendimentos e número de apartamentos, as redes internacionais, apesar de
apresentarem-se em menor proporção, possuem um número mais expressivo de
empreendimentos e apartamentos por rede, quando comparadas às redes
nacionais. As operadoras internacionais representam 20% do total de redes, o
percentual relativo ao número de apartamentos é de 44% e o de empreendimentos é
de 35%, ou seja, as redes internacionais se sobrepõem às nacionais em número de
investimentos (ABIH).
2
Nesse contexto, a vinda de redes hoteleiras, por um lado, registrou uma
nova era no mercado local. Indicadores gerais sobre a hotelaria no Brasil revelam
que, entre 2003 e 2006, o número de hotéis de rede cresceu em 31%. Dos hotéis
locais, 8 criaram redes próprias enquanto o crescimento de hotéis independentes
praticamente inexistiu. Com isso, estabeleceu-se uma mudança no clima de
concorrência até pouco tempo desconhecido pela maior parte das empresas
hoteleiras. O mercado tornou-se mais competitivo, e as empresas já instaladas
precisaram adotar novas estratégias para fazer frente a essa concorrência,
promovendo melhores serviços e incentivos ao turismo local, o que proporcionou a
geração de novos empregos diretos e indiretos.
No quadro da hotelaria no Brasil, nos últimos anos, verifica-se que os hotéis
econômicos têm melhor taxa de ocupação, com 61% (Hotel Investiment Advisors,
2004), e, no período de 1999 a 2004, a oferta de leitos em Curitiba cresceu 46,24%.
De 2001 a 2004, a hotelaria no Brasil passou por um grande período de crise pela
excessiva oferta de leitos. Em 2006, Curitiba, Vitória e Manaus ainda apresentavam
excesso de oferta. Do total de leitos oferecidos no Brasil, por redes, apenas 7% são
curitibanas. Com isto é perceptível que Curitiba seja um mercado com grandes
potencialidades, pois a maioria dos hotéis da cidade tem perfil econômico, há um
crescimento na demanda para compensar a oferta e existe um espaço muito grande
para o surgimento de redes locais.
O mercado hoteleiro está em crescimento, o turismo de negócios é o maior
gerador de receitas no setor. 61% dos hóspedes viajam a negócio, o que beneficia o
mercado local. Há perspectiva de crescimento na demanda baseada no PIB com
uma oferta equilibrada, 1% de crescimento do PIB se reflete em 3% no crescimento
da demanda.
3
Contudo, o ônus dessa concorrência fez com que hotéis fechassem e outros
tivessem diminuída a sua rentabilidade, pois, além de já possuírem uma das
menores diárias média do país, com a concorrência das redes, tiveram de baixá-las
ainda mais, deixando a hotelaria local sem recursos para novos investimentos. Ou
seja, havendo a desaceleração de investimentos, houve encerramento de hotéis
antigos, conseqüentemente, mais crescimento da demanda. Hoje o maior desafio da
hotelaria brasileira e curitibana é recuperar a diária média.
A hotelaria local, com características administrativas familiares, pouca
profissionalização e baixos investimentos em tecnologia, tem registrado perdas
significativas no mercado diante da agressividade da concorrência das grandes
redes hoteleiras aqui estabelecidas.
Os hotéis locais buscaram formas de se manterem no mercado, por meio de
estratégias isoladas, tendo em vista que as várias tentativas de estratégias coletivas
frustraram-se pelo não cumprimento do acordo por alguns dos hotéis. Assim, alguns
mantiveram investimentos permanentes, outros fizeram investimentos únicos e há,
ainda, aqueles que nunca investiram. Essas estratégias de investimentos foram
direcionadas principalmente à atualização tecnológica, graças à entrada a esse
mercado de novas tecnologias e maior capacitação profissional, visando ao
aprimoramento da administração e da melhoria dos serviços, ou de ambas.
De acordo com essas reflexões, o presente estudo elegeu como tema a
influência da internacionalização sobre a rede hoteleira local, elencando como
problemática: Quais as estratégias de inovação adotadas no setor hoteleiro de
Curitiba diante da instalação de redes hoteleiras nacionais e internacionais?
4
Como objetivo geral buscou-se “Compreender as estratégias de inovação das
empresas do setor hoteleiro de Curitiba diante da instalação das redes hoteleiras
nacionais e internacionais e avaliar seus resultados”.
Para atingir tal intento, procurou-se: a) descrever o contexto atual do mercado
globalizado, em que estas redes hoteleiras encontraram espaço para se
desenvolverem; b) elencar as estratégias de inovação que vêm sendo adotadas
neste novo contexto; e c) analisar as estratégias de inovação que os hotéis locais
estão adotando frente às redes nacionais e internacionais e avaliar seus resultados.
Este estudo visa contribuir para a compreensão da relação de um ambiente
reconhecidamente competitivo influenciado pelas redes hoteleiras nacionais e
internacionais e as respostas dos serviços hoteleiros de Curitiba frente a esta
realidade.
Assim, este estudo foi desenvolvido em oito capítulos, sendo o primeiro esta
introdução ao tema escolhido. No segundo capítulo, abordou-se o novo contexto de
mercado, a globalização e a inovação tecnológica, sem o que não seria possível
esta mundialização do mercado. No terceiro capítulo, em especial, procurou-se
aprofundar o estudo das estratégias, histórico, conceituação, classificação e
algumas concepções, com o intuito de trazer novo enfoque sobre o tema de
estratégias competitivas das empresas de hotelaria de Curitiba, frente a um
ambiente de negócios que passa por grandes mudanças.
O quarto capítulo tem como tema os serviços, inovação, estratégias e
terceirização para um segmento tão novo e tão complexo diante de tantas mutações.
Já no quinto capítulo, dedicou-se espaço ao setor de hotelaria, para uma melhor
compreensão deste segmento de mercado, trazendo sua origem, história mundial,
brasileira e de Curitiba, assim como indicadores de desempenho e performance da
5
hotelaria nacional e local. No sexto capítulo, expõe-se o Estudo de Casos, com sua
metodologia de abordagem e pesquisa com a apresentação das categorias de
análise e suas definições constitutivas e operacionais. O sétimo capítulo trata da
avaliação crítica dos dados investigados, com perfil, infra-estrutura e estratégias dos
hotéis que participaram do estudo de casos: o Hotel Presidente, o Hotel Mabu e o
Hotel Caravelle, sendo possível apresentar, ainda, um quadro geral de estratégias
utilizadas por estas empresas hoteleiras, elencadas e embasadas, contrapondo a
teoria com a realidade. Sendo, então, possível chegar-se ao oitavo e último capítulo,
da conclusão, que procura abarcar a percepção do estudo em si.
6
2 ORGANIZAÇÕES E MERCADO GLOBALIZADO
No início do século XXI, os mercados econômicos vêm passando por um
contexto turbulento, afetado por fenômenos como globalização, volatilidade,
convergências e inovações tecnológicas, competitividade e diferenciais (serviços).
Esse ambiente tem exigido das organizações, cada vez mais, posturas flexíveis,
criatividade, produtividade, qualidade, além de atributo preditivo para alcançarem
seus objetivos de sobrevivência a longo prazo.
Nesse cenário, marcado por profundas e constantes mudanças das mais
variadas ordens, as organizações precisam estar preparadas para esse
enfrentamento, que acaba por levar as organizações a buscarem fontes de
vantagem competitiva, por meio da construção de estratégias, de parcerias, de
diferenciais tecnológicos e/ou de serviços, de capacidades distintivas que lhe
afiancem a sobrevivência no mercado e, principalmente, a liderança.
Um esforço que envolve, também, a tomada de decisões sistemática, que,
por sua vez, envolve empreendimentos que afetam toda a empresa por longos
períodos de tempo. É, por assim dizer, um processo contínuo, integrado de
recursos, capacidades e potencialidades, que não antecipa decisões a serem
tomadas no futuro, mas, considera as implicações futuras de decisões, as quais
devem ser tomadas no presente.
7
2.1GLOBALIZAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO
O processo de globalização, que vem ocorrendo desde o início dos anos 80,
revelou-se um dos fenômenos mais relevantes e que mais rapidamente se difundiu
pela indústria brasileira, exigindo um ajuste produtivo voltado para a racionalização
de custos. Também, exigiu considerações do lado da estrutura produtiva da
economia. Essas mudanças, tanto na estrutura quanto no processo produtivo, pede
uma profunda compreensão para avaliar e medir suas conseqüências e resultados.
A globalização, por ser uma tendência mundial, obriga as multinacionais a
racionalizarem todas as etapas de produção, a começar pelo topo da companhia,
implicando em mudanças radicais em todas as funções (BAUMAN, 1996).
Com menos fornecedores e pedidos mais concentrados, a empresa corta
custos, elimina processos redundantes e descobre uma nova economia de escala -,
a exemplo do que acontece com a convivência em sociedade (que resulta em perda
de liberdades individuais), reduz os graus de liberdade dos Estados, ao condicionar
a eficácia dos instrumentos tradicionais, em função das mudanças rumo à
composição dos fluxos de comércio (BAUMAN, 1996, p. xiv).
No entanto, “a intervenção política macroeconômica e industrial dos governos
nacionais pode simplesmente distorcer e impedir o processo racional de alocação de
recursos por meio de decisões empresariais e escolhas do consumidor de uma
escala global”. Assim “essas corporações seguem estratégias de ‘localização global’
ao atenderem, em ampla escala mundial, a mercados regionalizados específicos e
localizando-se efetivamente para satisfazer as demandas variadas de diferentes
grupos de consumidores localizados” (HIRST, 1998, p. 29-31).
8
A globalização traz em seu bojo novas formas de produção organizada,
O avanço do progresso técnico tem sido tão extraordinário que parece envolver uma ruptura de paradigma técnico-científico (...) Como resultado, o sistema produtivo é afetado por mudanças drásticas, que têm levado a reestruturação produtiva a nível mundial e a alterações dos padrões de concorrência e dos níveis de competitividade. (LACERDA, 1998, p. 18)
O processo de internacionalização da produção, que avançou
substancialmente a partir dos anos 80, tem provocado transformações nos planos
tecnológico, organizacional e financeiro, e vem intensificando a concorrência em
escala mundial. Porém, há uma ausência de consenso quando a questão é
conceituar a globalização. Há os que a associam “ao grau, extensão, natureza e
padrão da concorrência à escala mundial” ,e há quem prefira entendê-la como sendo
o “estágio superior” da internacionalização (conceito utilizado, indiscriminadamente,
para tratar de fenômenos que envolvem investimento externo, tecnologia, estruturas
de mercado, organização da produção). Não há dúvida que esse fenômeno
complexo assume características distintas nas diferentes esferas das relações
econômicas internacionais – produtiva-real, monetária-financeira, comercial e
tecnológica (LACERDA, 1998, p. 18).
Para Ianni (1998, p. 19),
O problema da globalização, em suas implicações empíricas e metodológicas, ou históricas e teóricas, pode ser colocado de modo inovador (...) se aceitarmos refletir sobre algumas metáforas produzidas precisamente pela reflexão e imaginação desafiadas pela globalização1.
A globalização teve seu surgimento já nas transformações dinâmicas que
diferenciaram os anos 80, o que Goldenstein (1994, p. 97) destaca como sendo
1 São muitas as discussões descritivas e interpretativas encontradas na bibliografia sobre globalização: “economia-mundo”, ”sistema-mundo”, “shopping center global”, “moeda global”, “capitalismo global”, “cidade global”, “mundo sem fronteiras”, “desterritorialização”, “hegemonia global”, “fim da geografia”, “fim da história”, dentre outros.
9
uma verdadeira revolução na medida em que suas bases tecnológica, produtiva, comercial e financeira sofreram mudanças radicais. Esse processo, que vem sendo chamado globalização, tem levado à integração dos mercados de bens, de serviços e de capital.
Muito embora essas transformações fossem se estendendo ao longo dos
anos 60 e 70, foi só nos anos 80 que a sua dimensão pode ser melhor avaliada. “Um
processo ainda pouco conclusivo tendo em vista a complexidade e
dinamismo” (LACERDA, 1998, p. 20), mas que levou a uma crescente
interdependência entre as economias nacionais.
Não é novidade o fato de o sistema capitalista ser permeado de inovações. O
que se revela novo é a velocidade e a profundidade dessas inovações que se tem
testemunhado. A revolução tecnológica, que desenhou um padrão de
desenvolvimento, elencando novas formas de produção e de administração como
que um “motor da acumulação, está centrado na inovação sistêmica e não mais no
lançamento de novos blocos de investimentos” (LACERDA, 1998, p. 21).
Gonçalves (1994, p. 27) vê esse processo, cuja alteração “afeta” as
estruturas industriais, de forma a alterá-las em prol de uma política de qualidade e
de competitividade.
O surgimento de novas tecnologias genéricas tem levado a mudanças que afetam praticamente toda a estrutura industrial. Uma das principais conseqüências é o aprofundamento dos linkages inter-industriais, de tal forma, que se torna cada vez mais difícil segmentar o setor industrial, definindo fronteiras entre diferentes ramos ou indústrias.
Assim, parece haver dois elementos comuns à dinâmica do sistema
econômico mundial, independente da esfera, que são: a aceleração da
internacionalização e o acirramento da competição. A globalização é um conceito
novo e útil na medida em que envolve a sincronia desses dois elementos.
10
Chesnais citado por Lacerda (1998, p. 19), ao invés de globalização, prefere
o termo mundialização, por entender que se refere com mais propriedade à essência
da expressão inglesa “globalização”, que em suas palavras traduz: “a capacidade
estratégica de todo grande grupo oligopolista, voltado para a produção
manufatureira ou para as principais atividades de serviços, de adotar, por conta
própria, um enfoque e conduta ‘globais’”.
O termo globalização compreende todo um conjunto de fenômenos recentes
que estão ocorrendo no interior das sociedades capitalistas e que têm expressão
geográfica em todas as regiões do globo terrestre, embora com intensidades
diferenciadas em cada lugar.
A mundialização-globalização diz respeito não apenas à hegemonia sistêmica
do financeiro, mas também à forma de produzir riquezas e à natureza dos elos entre
os fluxos de produção e os seus desdobramentos. O quadro mundializado das
atividades das empresas e as transformações tecnológicas e produtivas conduzem a
uma modificação das relações entre os fluxos de produção e os seus resultados
(FURTADO, 2006).
Um novo estilo de desenvolvimento está baseado na difusão acelerada e
instantânea das inovações, quer técnicas, organizacionais ou financeiras,
influenciadas por um novo paradigma tecnológico, levando os mais diversos setores
e segmentos da indústria e dos serviços a uma reestruturação da produção, assim
como da divisão do trabalho.
Essa nova era, “nova economia”, é extremamente dependente da evolução
científica, tecnológica e de informações, fatores preponderantes para a dinâmica no
processo de acumulação tradicional. “A competitividade em âmbito micro e macro
11
econômico passa a ser dada, cada vez mais, pelo domínio destes novos
fatores” (LACERDA, 1998, p. 21).
Goldstein apud Lacerda (1998, p. 22) comenta que:
Essa nova economia global, e nela capital, produção, gerência, mercados de trabalho, informação tecnológica estão organizados transversalmente às fronteiras nacionais. As unidades de contabilidade econômica e os marcos de referência para estratégias não podem mais ser as economias nacionais.
Essa nova economia resulta na multiplicação de firmas globais que definem
suas estratégias de investimentos, de administração, de produção, aspectos
logísticos agora não mais a partir de fronteiras nacionais. Sua base reside na
competitividade. Esse processo tende a levar a uma concentração da concorrência
internacional em um número cada vez menor de “empresas globais”. Exemplo dessa
nova ordem são as fusões e as aquisições, tratadas pelos economistas como
megafusões ou meganegócios, visto envolverem ativos da ordem de milhões e até
bilhões de dólares.
O aumento da competição global, nesse processo, tem se estabelecido de
forma mais restrita às grandes corporações multinacionais. As pequenas e médias
empresas vêm sofrendo grande influência desse processo, na medida em que se
relacionam com as grandes firmas, quer na condição de clientes, fornecedores ou de
parceiros. O grau de interpenetração das atividades econômicas dessas
corporações empresariais e as economias nacionais são de tal monta, que tende a
reduzir sensivelmente a força dos instrumentos tradicionais de interferência estatal
nas economias locais, diminuindo o espaço das políticas econômicas.
Esse processo de globalização afeta, ainda, o processo de produção com os
impactos da nova tecnologia, promovendo uma evolução em relação à automação.
Essa evolução é tão grande que é capaz de programar o processo de automação,
12
de forma a otimizar os fluxos de produção, tornando-o mais flexível, o que permite
responder com rapidez e eficiência às necessidades de oligopólios de competir, na
medida em que melhora e diferencia os seus produtos. Também viabiliza a produção
sob encomenda sem ocasionar perda das vantagens da economia de escala.
A mudança promovida pelo processo de globalização
é de uma produção padronizada de massa para uma produção sob encomenda flexível; de grandes organizações verticalmente integradas, para uma desintegração vertical, com formação de redes horizontais entre unidades econômicas. (...) o novo paradigma implica descentralização e flexibilidade (LACERDA, 1998, p. 23).
Os países em desenvolvimento têm experimentado uma reestruturação das
suas economias decorrente do aumento do fluxo de investimentos diretos
estrangeiros destinados a esses países, do processo de abertura de suas
economias que tem resultado no aumento dos coeficientes de importação e da
necessidade de fomentar as exportações como desafio para evitar o desequilíbrio
das contas externas (LACERDA, 1998).
A economia brasileira, conseqüentemente, fica mais exposta ao mercado
internacional, induzindo as empresas locais à busca de padrões de competitividade,
tendo como parâmetro o mercado mundial, implicando profundos desajustes na
estrutura da produção nacional. Nesse ajuste, pode-se colocar como conseqüências
principais: a renovação tecnológica em substituição da produção local pelas
importações; a adoção de modernas técnicas de gerenciamento e administrativas; e
uma mudança cultural com objetivo de formação profissional tendo como referência
os valores de um mercado protegido. É notório que “a globalização exige cada vez
mais, especialmente dos países em desenvolvimento, uma estratégia de inserção
internacional” (LACERDA, 1998, p. 147).
13
A partir do momento em que o capitalismo tem se desenvolvido, aumentando
o número de empresas concorrentes, surge a necessidade de elas se integrarem, de
se reorganizarem de acordo com o mercado. A queda das fronteiras comerciais
exige das empresas uma maior cooperação em nível global. A horizontalização da
economia surge como forma de tornar as empresas ágeis e produtivas, isso é vital
para a permanência delas no mercado atual.
A internacionalização e a globalização da economia levam as empresas a
optarem pelas economias em escala. Para uma empresa se manter no mercado e
continuar competindo, tem que atrair e manter a maior quantidade de clientes
possível e de forma economicamente eficaz. O crescimento de uma empresa
depende da capacidade que essa tem de atender às necessidades e desejos das
pessoas que demandarão seu produto.
Seguindo o raciocínio de Gonçalves (1998), a globalização assume
características, refletindo-se nas esferas da economia internacional – produtiva,
financeira, comercial e tecnológica, embora haja dois elementos comuns a essa
dinâmica mundial, que é a aceleração da internacionalização e o acirramento da
competição.
2.2INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Em um período de constantes e rápidas mudanças, em que a globalização, a
competição e a inovação tecnológica seguem aceleradas, há uma contínua
preocupação, por parte das organizações, em manter-se no mercado, onde somente
14
sobreviverão as organizações que estiverem preparadas por meio da adoção de
modernas técnicas de gestão, utilização intensiva de tecnologia e gerenciamento de
pessoas como sendo o seu maior patrimônio.
As organizações enfrentam constantemente novos desafios provocados pelas
grandes transformações, principalmente nas áreas tecnológica, social, econômica,
educacional e cultural. Pressionadas pela velocidade das mudanças, são forçadas a
reformular conceitos e práticas gerenciais, que caracterizam os modelos de gestão
empresarial. Modelos esses que marcaram a história das organizações do século
XX (NAKANO, 1991).
Nas organizações modernas, tanto quanto na sociedade contemporânea, um
conjunto de ferramentas providas pela Tecnologia de Informação foi
progressivamente introduzido com o propósito de facilitar e subsidiar o manuseio de
informações gerenciais. Isso fez com que a utilização da tecnologia fosse cada vez
mais necessária, principalmente como interventora e facilitadora no processo
decisório, na definição de ações e na obtenção de resultados.
A Tecnologia da Informação vem evoluindo a passos largos nos últimos anos.
Se as empresas não souberem dominar a equação informação-conhecimento-
sabedoria e aplicá-la na resolução dos problemas organizacionais, dificilmente
poderão obter vantagens.
Segundo Nakano (1991), quando os mercados mudam, as tecnologias
proliferam, os concorrentes multiplicam e os produtos tornam-se obsoletos, quase da
noite para o dia. As empresas de sucesso são aquelas que, de forma consistente,
criam novos conhecimentos, disseminando-os profusamente por toda organização e
rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos.
15
A informação é a força motriz na vida de todos os grupos sociais.
Sobrevivência no mercado de trabalho ou mesmo só para atuar na sociedade em
geral significa ser obrigado a assimilar um número de conhecimentos que se amplia
a cada minuto. O indivíduo precisa aprender: novos conceitos, novas formas de
trabalho, novos vocabulários e, no mundo globalizado, novas culturas (KLEIN,
1998).
As inovações tecnológicas ganham cada vez mais importância, pois
influenciam as estratégias de crescimento. A tecnologia reflete-se sobre a produção,
assim como na mão-de-obra que passa por um processo de transformação em que
máquinas substituem o trabalho humano.
(...) a diferenciação de um produto dentro de uma indústria tem a conotação de uma estratégia de crescimento através de uma forma de competição no interior desta indústria na procura de uma rápida expansão do mercado ou da manutenção da participação das firmas nesse mercado. O desenvolvimento de novas tecnologias tem sido, no decorrer da evolução das sociedades, um agente relevante que conduz a expansão das oportunidades de combinações de recursos materiais e humanos disponíveis (KON, 2004, p. 88, 121).
Reis (2004) define a inovação tecnológica como sendo a introdução no
mercado, com êxito, de novos produtos ou tecnologias no processo de produção ou
nas próprias organizações. Já para Carneiro (1995), inovação tecnológica e
científica é a transformação de uma idéia em um produto vendável novo ou
melhorado ou em um processo operacional na indústria ou no comércio, ou em um
novo método de serviço.
Segundo Staub (2001), a empresa é o agente introdutor da inovação, seja por
meio da introdução de novos produtos no mercado ou utilizando-se de novos
processos de produção ou organização. No entanto, a inovação não está restrita à
ação isolada das empresas, pois é produto da coletividade.
16
A inovação tecnológica ganha conotação a partir da Teoria de Schumpeter.
Essa inovação tecnológica seria a introdução de novos produtos, novos processos
produtivos, novas formas de administração, maximização de lucros, enfim é uma
reorganização que passa a ser a base do processo produtivo, ocorrendo uma
dinamização, maior eficiência e qualidade nos produtos ofertados. Segundo Kon
(2004, p. 83),
O processo de inovação é um processo de mutação industrial (...) que incessantemente revoluciona a estrutura econômica desde seu interior, destruindo incessantemente a antiga, criando incessantemente uma nova. Esse processo de destruição criadora é o fator essencial a respeito do capitalismo.
Para Schumpeter (1985), as inovações constituem o motor do processo de
mudança que caracteriza o desenvolvimento capitalista e resultam da iniciativa dos
agentes econômicos e, dessa forma, o desenvolvimento é definido pela realização
de inovações. Essas inovações a que se refere são classificadas da seguinte forma:
1. Introdução de um novo bem – ou seja, um bem com que os consumidores ainda não estiverem familiarizados – ou de uma qualidade nova de um bem. 2. Introdução de um novo método de produção, ou seja, um método que ainda não tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transformação, que de modo algum precisa ser baseada numa descoberta cientificamente nova, e pode consistir também em nova maneira de manejar comercialmente uma mercadoria. 3. Abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramo particular da indústria de transformação do país em questão não tenha ainda entrado, quer esse mercado tenha existido antes ou não. 4. Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens semimanufaturados, mais uma vez independentemente do fato de que essa fonte já existia ou teve que ser criada. 5. Estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como a criação de uma posição de monopólio (...) ou a fragmentação de uma posição de monopólio. (p.48)
A contribuição de Schumpeter para a Teoria do Desenvolvimento Econômico
com a teoria do empresário constitui um dos pontos altos da história da ciência
econômica, definindo o empresário como o inovador, o indivíduo que põe em
17
execução novas combinações. Por outro lado, definiu desenvolvimento econômico
como a execução de novas combinações de fatores produtivos. Dessa forma, o
autor foi capaz de caracterizar, ao mesmo tempo, a importância do progresso
tecnológico lato sensu e do papel do empresário no desenvolvimento econômico.
Na visão schumpeteriana, o desenvolvimento econômico processa-se
auxiliado por três fatores fundamentais: as inovações tecnológicas, o crédito
bancário e o empresário inovador. O crédito é essencial ao processo econômico e o
autor chama de empreendimento a introdução de uma inovação ao sistema
econômico que é desenvolvida pelo empresário, cujo resultado dessa atividade
empreendedora é o lucro.
O desenvolvimento econômico, para Schumpeter (1985), se realiza por meio
de uma organização mais eficiente dos fatores produtivos existentes, ou do aumento
da proporção do capital para o trabalho. Trata-se, primeiramente, da inovação em
sua forma mais pura, no segundo caso, inovação corresponde à inversão, à
acumulação de capital. Acumulação de capital e inovação são aspectos de um
mesmo processo, ou seja, não correspondem a duas bases concorrentes para
explicação do desenvolvimento econômico.
Defende, ainda, que o papel do empresário não é tão importante no processo
de acumulação de capital, visto que a inovação sem a acumulação de capital é, na
grande maioria dos casos, inviável.
Da mesma forma, a acumulação de capital sem a inovação levará, mais cedo
ou mais tarde, a um estancamento das oportunidades de investimento e, por
conseqüência, da própria acumulação de capital.
A ruptura do mundo estacionário e também o início de um processo de
desenvolvimento ocorrem precisamente no âmbito da produção. Para Schumpeter
18
(1985), é o produtor que, via de regra, inicia a mudança econômica, e os
consumidores são educados por ele, se necessário; são, por assim dizer, ensinados
a querer coisas novas, ou coisas que diferem em um aspecto ou outro daquelas que
tinham o hábito de usar.
As inovações constituem o motor do processo de mudança que caracteriza o
desenvolvimento capitalista e resultam da iniciativa dos agentes econômicos.
Mesmo partindo de objetivos individuais, os efeitos da inovação são amplos e levam
à reorganização da atividade econômica, garantindo o aspecto instável e evolutivo
do sistema capitalista. Dessa forma, o desenvolvimento é definido pela realização de
inovações.
Nessa esteira, o avanço tecnológico e econômico, originado da difusão do
novo paradigma tecnológico, imputa às empresas um exercício permanente de
incremento qualitativo das atividades ligadas à inovação, competitividade e
desempenho otimizado no mercado, dentre os quais podem-se ressaltar os serviços
e suas estratégias.
19
3 ESTRATÉGIAS E MERCADOS COMPETITIVOS
Na velocidade em que a tecnologia e a informação lideram os mercados em
todo o mundo, as organizações precisam estar preparadas para enfrentar a
concorrência. Esse enfrentamento acaba por levar as organizações a buscarem
fontes de vantagem competitiva, através da construção de estratégias, de
capacidades distintivas que lhe afiancem a sobrevivência no mercado, e,
principalmente, liderança.
Planejar e definir estratégias passou, assim, a ser um processo contínuo no
cotidiano das organizações. São úteis e eficazes instrumentos utilizados para atingir
os objetivos das organizações, tanto quanto servem de estímulo motivador às
inovações, às novas tecnologias, à administração eficaz e à redefinição de seu foco.
3.1 HISTÓRIA E CONCEITUAÇÃO DE ESTRATÉGIA
O conceito de estratégia é antigo, oriundo do grego strategia e significa a arte
ou a ciência de ser um general2. Portanto, desde o tempo dos gregos, o conceito de
estratégia trazia componentes de planejamento e tomada de decisão, que em
conjunto formam a base do grande plano estratégico.
2 Os generais gregos, para serem considerados eficazes, tinham que liderar um exército, ganhar e manter um território, proteger a cidade e destruir o inimigo, o que significava que cada tipo de objetivo exigia uma disposição diferente dos recursos.
20
Ou seja, “refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”, podendo-se
encarar a estratégia sob três pontos de vantagem: a sua formulação, sua
implementação e o seu controle estratégico, o que prediz: desenvolver, agir e
modificar o curso da estratégia para assegurar o seu êxito (WRIGHT, KROLL e
PARNELL, 2000, p. 24).
Para Oliveira (1995, p. 23), estratégia “é um conjunto de decisões (diretrizes
regras) formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no
ambiente”. Para Chandler apud Oliveira (1995, p. 24), é a “determinação de metas e
objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de ação e
alocação de recursos necessários para atingir essas metas”. E, para Drucker (1957),
a estratégia era a futuridade das decisões e a necessidade de se ter um propósito.
Após Drucker, seguiu-se um longo intervalo. Poucos foram aqueles que
prestaram atenção à estratégia. Passados alguns anos, outros dois autores Igor
Ansoff (The Corporate Strategy, 1965) e Kenneth Andrews (The Concept of
Corporate Strategy, 1971), pensaram de uma forma explícita e exclusiva sobre o
conceito de estratégia e os processos segundo os quais essa deveria ser formulada
e implementada.
O mesmo Ansoff, juntamente com McDowell (1993, p. 70), define estratégia
como sendo “um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do
comportamento de uma organização”. Também pode ser entendida como os
padrões pelos quais o desempenho presente e o futuro da empresa são medidos.
Nessa mensuração, em termos quantitativos têm-se os objetivos e, em termos
qualitativos, têm-se as metas.
21
A estratégia deve ser vista como a escolha de uma área de atuação ou,
ainda, como a escolha de um caminho a seguir, em termos de desenvolvimento e
busca de produto-mercado, ou como um conjunto de ações capazes de definir
nichos de mercado e desenvolvimento de produtos, sempre projetando os objetivos
da empresa em uma perspectiva de longo prazo (OLIVEIRA,1995).
Hoje, mais do que nunca, a definição de estratégias bem fundamentadas
deixou de ser luxo e passou a ser uma necessidade. Para enfrentar esse ambiente
competitivo atual, é necessário uma análise mais sofisticada e maior rapidez na
transformação do planejamento em ação. Esse esforço administrativo – que envolve
o planejamento, a estratégia a as vantagens competitivas – são úteis e eficazes
instrumentos utilizados para atingir os objetivos das organizações, tanto quanto
servem de estímulo motivador às inovações, às novas tecnologias, à administração
eficaz e à redefinição de seu foco. Ao mesmo tempo em que motiva seus recursos
humanos a ajustarem suas performances às necessidades e estratégicas da
organização, visando compor um grupo coeso, altamente informado e capacitado
para enfrentar e se ajustar, com flexibilidade, às mudanças que o mercado impõe.
A estratégia surge em uma época em que o pensamento gerencial estava
orientado para funções individuais como marketing, produção e finanças. A partir de
estudos de Andrews e Christensen, identificou-se uma necessidade urgente de uma
forma holística de se pensar a empresa, articulando o conceito de estratégia, vendo
a estratégia
como a idéia unificadora que ligava as áreas funcionais de uma empresa e relacionava suas atividades com o ambiente externo. Nessa abordagem, a formulação de uma estratégia envolvia a justaposição dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente (TELMA, 1992, p. 42).
22
Mintzberg (1973) foi o primeiro a questionar o modelo de planificação
estratégica, interrogando-se sobre o seu caráter deliberado e introduzindo uma
noção de dinâmica. Segundo o próprio autor, a decisão estratégica é o produto de
um jogo de poder no seio de uma coligação de parceiros. A estratégia não pode ser
definida em termos estáticos, pois forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são
muito relativas no tempo.
As estratégias empresariais estão inseridas em um contexto de decisão
estratégica. Pode-se considerar que uma decisão estratégica ocorre em uma
situação com as seguintes características: senso crítico, independência sistêmica,
incerteza, risco, criatividade, iniciativa e conflito.
O senso crítico está relacionado ao fato de que uma decisão estratégica
envolve tal amplitude de variáveis que o executivo deve ter o senso crítico para
melhor tratar com essas informações.
A interdependência sistêmica está relacionada ao fato de que a decisão do
executivo deve considerar os vários aspectos e fatores que estão influenciando essa
decisão, dentro de um todo sistêmico. Ou seja, os vários fatores externos e internos
identificados no diagnóstico estratégico devem resultar numa “malha estratégica”
que operacionaliza a análise de todas as interligações viáveis.
A incerteza está relacionada ao fato de a decisão estratégica basicamente
trabalhar com as possibilidades e não com probabilidades. Isso porque a incerteza
provocada pelos fatores ambientais não proporciona ao executivo condições de
trabalhar, de forma adequada, com análises matemáticas para o delineamento do
futuro da empresa. Salienta-se que essa incerteza obriga que a estratégia
empresarial se volte decididamente ao estudo ambiental e delineie situações
alternativas.
23
O risco é conseqüência da incerteza inerente ao processo da decisão
estratégica. A criatividade está relacionada ao fato de o executivo necessitar
constantemente ajustar, corrigir e melhorar as hipóteses utilizadas para a tomada
das decisões estratégicas. E a iniciativa está relacionada ao fato de que uma
decisão estratégica leva o executivo a colocar a empresa “frente a frente” e,
portanto, exige um otimizado nível de iniciativa por parte do mesmo. Já o conflito
está relacionado ao campo da competitividade onde ocorre a decisão estratégica.
Quando ocorre uma decisão estratégica, a empresa está procurando consolidar o
nível de vantagem competitiva perante os seus concorrentes, tendo em vista o
mercado que está sendo disputado pelas empresas concorrentes.
Contudo, todo o processo estratégico envolve elevado nível de criatividade
(BETHLEN, 1990). E tem como finalidade estabelecer quais serão os caminhos, os
cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os
objetivos estabelecidos pela empresa.
3.2 PLANEJANDO ESTRATÉGIAS
Na primeira metade do século XX, foi observada a ausência de preocupação
com a estratégia, decorrente de um período de crescimento continuado e estável.
Na medida em que as organizações se tornaram mais complexas e atuavam em
mercados mais competitivos, a formulação de estratégias com ferramentas e
técnicas primitivas de planejamento estratégico foram substituídas por abordagens
24
mais sofisticadas, apropriadas e fáceis de colocar em prática (HAMEL e
PRAHALAD, 1995).
Com o avanço do processo de globalização da economia, as organizações,
para serem competitivas e lucrativas, precisam ser permeáveis ao meio ambiente, o
que pressupõe estar atenta às suas alterações.
“As organizações, mesmo sofrendo pressões do meio, têm a possibilidade
objetiva de fazer escolhas quanto às ações e estratégias...” (PETTIGREW, 1990, p.
52), observando a tomada de decisão e a mudança como um processo contínuo.
A organização deve ser dotada de meios para a sua permanente
transformação e evoluir juntamente com seu ambiente a partir das pessoas. São as
pessoas que, agindo na qualidade de um todo, poderão abraçar a mudança
enquanto destino e sentido de vida para a organização.
Uma das premissas básicas de uma boa estratégia é estar-se atento aos
sinais de oportunidades e/ou ameaças e ter agilidade para reestruturar-se,
libertando-se de quaisquer amarras para se reposicionar, seja eliminando partes que
não produzem resultados favoráveis ou que se revelaram inviáveis. A outra premissa
é a preservação de seus melhores quadros funcionais. Aqueles capazes de
supervisionar as mudanças e os reposicionamentos estratégicos, os que encaram o
papel principal como elos integradores, capazes de compartilhar seus
conhecimentos em uma permanente troca de experiências.
O que determina que as organizações priorizem o processo de formulação de
estratégias é o reconhecimento de que o ambiente externo da empresa torna-se
cada vez mais mutável e que os objetivos são insuficientes como regras de decisão
para guiar a reorientação estratégica (ANSOFF e McDOWELL, 1993).
25
Para Hamel e Prahalad (1995, p. 32), estar alerta aos sinais e reestruturar-se
pode significar um chegar primeiro ao futuro, e para isso é importante:
(...) a empresa ‘desaprender’ grande parte do seu passado para poder descobrir o futuro. O desafio é penetrar numa nuvem de incertezas e desenvolver uma grande capacidade de previsão dos paradeiros dos mercados de amanhã. É preciso uma ‘arquitetura estratégica' que elabore a planta para a construção das competências necessárias para dominar os mercados futuros. Esta visão estratégica está preocupada em criar metas que superem os limites e desafiem os funcionários a conseguir o aparentemente impossível. É uma luta para superar as limitações de recursos através de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem dos recursos.
São dois os níveis de estratégia a serem abordados no conceito de empresa
diversificada: a competitiva e a corporativa, segundo Ansoff e McDowell (1993).
A estratégia competitiva ou da unidade de negócios, também conhecida como
unidades estratégicas de negócios (UEN), diz respeito a como criar vantagem em
cada uma das áreas de atuação da empresa.
A estratégia corporativa, para toda a empresa, trata de duas questões
diferentes: em que negócios a empresa deve competir e, a outra, como a sede
corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negócio.
Ansoff (1977) também classifica as estratégias em implícita e explícita. A
estratégia implícita, que mantém um conceito privado, compartilhado somente por
líderes chaves, com um sentido raramente compreendido e verbalizado, de um
propósito comum em toda a organização, foi substituída pela estratégia explícita,
que surge como ferramenta para a orientação da dinâmica organizacional.
Uma estratégia explícita torna-se essencial em ambientes em que ocorrem
mudanças rápidas e descontínuas. Uma das funções essenciais de uma estratégia
explicitada e disseminada é orientar os funcionários nas escolhas relacionadas às
opções excludentes, atividades individuais e nas decisões cotidianas.
26
Aaker e Joachimsthaler (2006, p. 39) alertam que o fortalecimento de uma
marca segue também uma estratégia, que é parte integrante da estratégia geral,
partindo dos altos executivos a orientação para o desenvolvimento de marcas: “eles
incluem o desenvolvimento de marca no planejamento estratégico e integram a
estratégia alternativa de desenvolvimento de marcas ao conceito geral de marcas”.
Em se tratando de fortalecimento da marca, SAMPAIO (2006, p. 4) observa
que
A marca é a intangível soma dos atributos de um produto: seu nome, embalagem e preço, sua história, reputação e a maneira como ele é promovido. A marca é também definida pelas impressões dos consumidores sobre as pessoas que a utilizam, assim como pela sua própria experiência pessoal .
Os especialistas em marketing são unânimes em afirmar que não é fácil
fortalecer uma marca ou mesmo mantê-la em seu patamar em meio ao bombardeio
de novas informações trazidas pelos meios de comunicação a todo instante. A
mensagem então deve ser passada através de palavras simples e eficazes, mas que
deixem na mente do consumidor uma associação entre marca e produto.
Essa “mágica”, promovida pela palavra que se estabelece como sinônima de
qualidade, de acordo com Trout (2000), é alcançada pela lógica, contrariando os
publicitários que apostam na criatividade. Ele indica quatro etapas para criar-se uma
proposta de vendas diferenciada: a) busque sentido no contexto; b) descubra qual a
idéia diferencial; c) tenha em mãos as credenciais; d) divulgue sua diferença.
A idéia que diferencia uma marca está associada ao seu valor simbólico, ou
seja, à imagem associada que sugere a possibilidade de que o consumidor possa
participar de um mundo desejado. Esse é o fenômeno que os sociólogos chamam
de marquismo, depois de analisar os valores que regem a sociedade, os fabricantes
apropriam-se deles para que o comprador, de forma inconsciente, os interiorize.
27
3.3CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Apresentam-se nesse subitem classificações de estratégias conforme
propõem alguns autores como Hitt, Ireland e Hoskisson.
3.3.1 Concepção de Hitt, Ireland e Hoskisson
Na concepção de Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), estratégias podem se
classificar em estratégias no nível de negócios, estratégias de dinâmica competitiva,
de nível corporativo, de aquisição e reestruturação e de nível cooperativo.
Estratégias no Nível de Negócios
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2003, p. 146),
é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é gerar valor para o cliente e alcançar uma vantagem competitiva através da exploração das competências essenciais em mercados de produtos específicos e individuais.
A essência dessa estratégia está em optar por desempenhar as mesmas
atividades de modo diferente ou desempenhar atividades diferentes das de seus
rivais. Essa estratégia está vinculada, ainda, ao ambiente competitivo da empresa.
Estratégia de Dinâmica Competitiva
A dinâmica competitiva trata-se de uma gama de ações e reações entre
empresas que competem dentro de uma indústria em particular (cliente). Ações
28
colocadas em prática por uma empresa podem provocar reações de competidores
que induzem respostas por parte da firma original.
Essa disputa competitiva de empresas pode levar a efeito estratégias de nível
empresarial ou estratégias corporativas (enfocadas a seguir). Assim, em função da
dinâmica competitiva, a efetividade de uma das estratégias é determinada não só
pela ação inicial, mas, ainda, pelo fato de a empresa antecipar e encaminhar ações
e movimentos contrários dos competidores, deslocando-se em relação às
necessidades/exigências dos clientes.
Estratégia no Nível Corporativo
Essa estratégia compreende alianças projetadas para facilitar a diversificação
de produto e/ou mercado. Apresentam-se classificadas como alianças estratégicas
de diversificação, sinergéticas e franchising.
As alianças diversificadas permitem expansão para novas áreas de produtos
ou mercado sem levar a efeito fusão ou aquisição. Essa estratégia é uma opção
viável para uma empresa que pretende crescer, sem que necessite lançar mão de
fusão ou aquisição.
As alianças sinergéticas criam economias de escopo conjuntas entre duas ou
mais firmas. Criam, ainda, sinergia entre múltiplas funções ou múltiplos negócios
entre empresas que atuam em parceria.
O franchising baseia-se em uma relação contratual referente a uma franquia
que é desenvolvida em duas partes: o franqueado e o franqueador. É considerada
uma estratégia alternativa à diversificação, também considerada uma estratégia
cooperativa baseada em uma relação contratual.
29
Estratégia de Aquisição e Reestruturação
Essa estratégia é considerada por empresas diferentes do mesmo segmento
de mercado que, por razões diversas, utilizam a aquisição como forma de
reestruturação de negócios.
Nessa forma de estratégia, as empresas podem lançar mão de fusões,
aquisições e takeovers.
Aquisições são compras de outras empresas ou de participação de controle
de empresas do mesmo segmento ou de segmentos afins que visam fortalecer a
presença, em dado segmento de mercado, daquela empresa, utilizando uma
competência essencial mais eficiente.
Fusão é uma estratégia em que duas empresas concordam em integrar suas
operações em base relativamente co-igual, por terem recursos e capacidades e,
juntas, podem criar uma vantagem competitiva forte.
Já o takeovers é um tipo de estratégia de aquisição em que a empresa alvo
não solicitou o lance de compra da firma adquirida.
Estratégias Cooperativas
Essa estratégia é utilizada como meio para competir, hoje, no dinâmico e
desafiador cenário do século 21. Dada a competitividade e a rivalidade do mundo
global, as indústrias tornaram-se dinâmicas e intensas, o que alavancou uma super
capacidade em escala global de muitas indústrias. É esse excesso de capacidade
que impulsiona essas empresas a ingressarem em mercados novos ou expandir
suas vendas em mercados que já são atendidos, porém, altamente lucrativos. Essas
estratégias possibilitam estabelecer alianças estratégicas, ou seja, parcerias entre
firmas, cujos recursos, capacidades e competências são combinados com o intuito
de perseguirem interesses múltiplos ao lançar, produzir e distribuir bens ou serviços.
30
3.4A LIDERANÇA NA COMPOSIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Através de uma gestão voltada ao conhecimento, o líder poderá ter uma
melhor visão de futuro, e isso é fundamental para o processo de formulação de
estratégias na organização. Desenvolver ou restabelecer uma estratégia nítida
depende essencialmente de liderança. É ela que assume a responsabilidade pela
tomada de decisão.
Drucker (1992) sugere que em uma organização que valoriza o
conhecimento, o líder deve promover a verdadeira gestão participativa, compartilhar
objetivos, ouvir sugestões, delegar poder, informar, debater, mobilizar esforços,
transformar grupos em verdadeiras equipes.
A liderança deve promover a mudança da cultura na organização, tendo
como desafio a implementação do princípio da aprendizagem organizacional como
uma prática permanente. O líder tem como objetivo conduzir a organização no
sentido de promover o aumento da competência, do comprometimento e da
criatividade das pessoas. Vem se destacando, nas empresas, a aprendizagem
organizacional, contribuindo fortemente para a eficácia do processo de formulação
de estratégias tanto quanto a conscientização e a prática da qualidade total
(DRUCKER, 1992).
Segundo Eisenhardt (1999, p. 49), “cinco regras básicas são os segredos do
sucesso em um mercado com mudanças aceleradas” para formular, gerenciar e
liderar estratégias:
• Manter o ritmo: capacidade de reação, uma competência crucial nos
mercados em rápida transformação.
31
• Informação em tempo real: contar com uma informação em tempo real
é vital por três razões: permite detectar precocemente os sinais de
alerta, a análise dessas informações em conjunto ajuda a desenvolver
o trabalho em equipe, e os resultados operacionais são analisados dia
a dia. Desenvolve-se a intuição.
• Estrutura mínima: diante de setores em rápida transformação é
necessário ter regras básicas e uma estrutura mínima.
• Olhando o futuro: capacidade de “prever” o futuro. O segredo está na
diversidade, em se valer de diferentes opções de baixo custo.
• Não esquecer o passado: as empresas que ignoram o valor estratégico
do passado não mudam com a freqüência desejável (ficam presas ao
passado) ou começam sempre a partir de zero (desprezam o
passado).
As organizações devem formular estratégias com processos claros e bem
definidos. Devem possuir a capacidade de criar e aperfeiçoar ferramentas de análise
para ajustar as estratégias às condições vigentes. Para isso, necessitam do apoio de
recursos de computação e comunicação, metodologias e técnicas, sem o que se
torna impossível capturar, transferir e utilizar o conhecimento de forma efetiva.
De acordo com Drucker (2001, p. 115),
num período de mudanças rápidas, o planejamento deve ser feito com base não em um conjunto de tendências isoladas, mas a partir de modelos multidimensionais que interrelacionam as forças tecnológicas, sociais, políticas e culturais com as forças econômicas.
As estratégias organizacionais devem estar calcadas em novos sistemas de
crenças, onde a regra de ouro é ter visão crítica sobre os valores difundidos que
podem eventualmente não serem mais válidos.
32
3.5 SEGMENTAÇÃO E ESPECIALIZAÇÃO
Dentro do um mercado, um segmento de mercado é um subgrupo de
pessoas ou organizações que compartilhem uma ou mais características e que
tenham as mesmas necessidades de produtos. Em um extremo, pode-se definir
cada pessoa e cada organização no mundo como um segmento de mercado porque
cada um é único. No outro extremo, pode-se definir o mercado consumidor como um
grande segmento de marcado e o mercado organizacional como outro grande
segmento. Todas as pessoas possuem algumas características e necessidades
semelhantes, assim como todas as organizações (BETHLEM, 1990).
A segmentação de mercado é o processo de subdividi-lo em grupos de
compradores potenciais com desejos e necessidades, percepções de valor ou
comportamentos de compra semelhantes. As empresas usam a segmentação para
se dirigir a todo o mercado de um produto. Além disso, geralmente é mais eficiente
servir apenas um subconjunto do mercado total.
A segmentação de mercado tem um papel importante na definição de
estratégias de quase todas as organizações bem-sucedidas e sendo uma poderosa
ferramenta. A mais importante é que quase todos os mercados incluem grupos de
pessoas ou organizações, diferentes necessidades e preferências de produtos. A
segmentação de mercado ajuda a definir mais precisamente as necessidades e
desejos do consumidor. Devido ao fato de que os segmentos de mercado diferem
em tamanho e potencial, a segmentação ajuda os tomadores de decisões a definir
os objetivos de maneira mais precisa e a melhor alocação dos recursos. Por sua
33
vez, o desempenho pode ser mais bem-avaliado quando os objetivos são mais
precisos (BETHLEM, 1990).
As organizações usam segmentação para determinar que porções do
mercado total, elas podem servir de forma mais lucrativa ou eficiente. A
segmentação de mercado ajuda ainda a selecionar e planejar uma estratégia.
Já, na especialização, a empresa procura conquistar ou manter liderança no
mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em
poucas atividades a relação produto/mercado.
A principal vantagem da especialização é redução dos custos unitários pelo
processamento em massa. A principal desvantagem é a vulnerabilidade pela alta
dependência de poucas modalidades de fornecimento de produção e vendas. A
validade da aplicação da especialização condiciona-se ao fato de a empresa possuir
grandes vantagens sobre seus concorrentes, como, por exemplo, uma tecnologia
aprimorada (BETHLEM, 1990).
Uma estratégia de especialização implica criar condições para potenciar
setores em que a empresa tenha vantagens competitivas naturais ou criadas através
da visão do gestor. Atrair investimentos ao serviço dessa especialização, juntar
forças, criar competências, obter resultados, será depois uma questão de
persistência, uma questão de vontade.
34
3.6 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS: O MODELO DE PORTER
O contexto de competitividade da rede hoteleira demonstra a necessidade
constante de estratégias competitivas. Tal constatação, a busca por meios de
enfrentamento da competição, remete ao que Porter (1999) argumenta como sendo
a essência da formulação estratégica. Segundo ele, a prática desta atividade
consiste em:
criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples – ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única. A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso à totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre eles a eficácia operacional determinaria o desempenho.(p.63)
Para Porter (1999, p.9), a competição se pauta na evolução dos setores, em
como se estruturam e no modo como as empresas conquistam e mantêm em suas
áreas de atuação a vantagem competitiva. A forma como a empresa atua se atribui
ao que ele divide em: “desempenho médio de todos os concorrentes do setor” e
“desempenho relativo da empresa no setor, acima ou abaixo da média”.
Como forma de descrever “os determinantes da rentabilidade setorial de
longo prazo” e mostrar “como as empresas são capazes de influenciá-la”, Porter
(loc.cit.) baseia-se no que chama “referencial das cinco forças”, em que propõe: “o
poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores, a
ameaça de novos concorrentes, a ameaça de substitutos e a intensidade da
rivalidade”. (id.) Elas podem ser definidas da seguinte forma:
35
O poder de negociação dos compradores diz respeito ao poder que os
compradores têm nas negociações da compra de serviços e produtos. Fazem com
que os preços diminuam na competição com o fornecedor, uma vez que este
pretende também ganhar, negociando mais serviços e melhor qualidade, e ao
mesmo tempo fazendo com que os concorrentes se indisponham entre si.
O poder de negociação dos fornecedores tem a ver com a possibilidade de os
fornecedores, em negociação com compradores, ameaçarem elevar preços ou
reduzir a qualidade de seus serviços, exercendo poder de negociação sobre os
participantes de uma indústria. A rentabilidade de uma empresa pode ser suprimida
pelos fornecedores que impossibilitam os compradores de repassarem em seus
próprios preços os aumentos de custos.
A intensidade da rivalidade é um referencial decorrente da situação de os
concorrentes disputarem posicionamento dentro do mercado, em que as empresas
tornam-se mutuamente dependentes. A rivalidade tem como aspectos mais
importantes para conseguir mais mercados a atividade, a agressividade dos
concorrentes e as ferramentas de competição. Este modelo auxilia na determinação
do valor criado por uma indústria em função da concorrência direta.
A ameaça de novos concorrentes diz respeito ao fato de que novas empresas
entrantes no mercado normalmente surgem com novas capacidades,mais recursos
e trazem consigo o desejo de ganhar espaço no mercado. As barreiras de entrada
existentes é que determinarão a medida da ameaça. Será pequena a ameaça de
entrada de um novo concorrente quando este perceber barreiras altas.
A ameaça de substitutos relaciona-se ao fato de existirem no mercado
produtos e serviços substitutos capazes de desempenhar as mesmas funções. Tal
fato minimiza o poder de criação da indústria, reduzindo potencialmente os lucros. A
36
identificação de produtos substitutos é conquistada por meio de pesquisas de outros
produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria.
As cinco forças competitivas propostas por Porter (1999) sugerem a avaliação
que as empresas podem fazer de si, pois são forças determinantes de habilidades
que elas podem desenvolver para conquistarem maiores retornos financeiros e
também servem de parâmetro para análise das forças que afetam a concorrência. O
objetivo da estratégia competitiva é saber como “lidar” e como transformar tais
regras em favor da empresa. Assim, o autor considera que:
A chave do crescimento – e mesmo da sobrevivência – é a demarcação de uma posição que seja menos vulnerável ao ataque dos adversários, já estabelecidos ou novos, e menos exposta ao desgaste decorrente da atuação dos compradores, fornecedores e produtos substitutos. A delimitação dessa posição por vezes assume muitas formas – a solidificação de relacionamentos com clientes favoráveis; a diferenciação dos produtos em termos materiais ou psicológicos, através do marketing; a integração para a frente ou para trás; e a conquista da liderança tecnológica. (p.44)
Em favor da rentabilidade, o autor argumenta que a estratégia é o “segundo
componente da equação”, pois pode, em determinado setor, contar com a criação de
uma perspectiva de vantagem competitiva. A conquista de preços competitivos e
maior rentabilidade pode se efetivar pelas diferenças no posicionamento estratégico,
e pela variedade na eficácia operacional. Por meio da divisão das empresas em
atividades e os processos econômicos que elas exercem pode-se facilitar o
entendimento da eficácia operacional e da estratégia.
Segundo Porter (1999), a eficácia operacional das atividades das empresas
deve ser mantida em constante melhoria, embora um posicionamento estratégico
distinto seja normalmente fator responsável por diferenças de desempenho
sustentáveis.
37
A continuidade estratégica não implica visão estática da competição. A empresa deve melhorar sempre a sua eficácia operacional e empenhar-se de forma ativa para deslocar a fronteira da produtividade. Simultaneamente, é preciso que haja um esforço constante para ampliar a singularidade, em conjunto com o fortalecimento da compatibilidade entre as atividades. Na realidade, a continuidade estratégica deve tornar mais eficaz a melhoria contínua da empresa. (p.82)
Outro aspecto relevante da proposta de sua é como a informação proporciona
vantagem competitiva. O autor ressalta o papel da tecnologia da informação e da
sua influência na competição, argumentando que a tecnologia da informação tem a
ver com a estrutura setorial e com a vantagem competitiva. Dentre as preocupações
deste setor na atualidade está o “papel da internet, os novos recursos dos projetos
assistidos por computador e das tecnologias de fabricação e os sistemas de
informação que abrangem todo o âmbito da empresa” (PORTER, 1999, p.11).
O gerenciamento da tecnologia da informação não pode permanecer como atribuição única do departamento de processamento eletrônico de dados. Cada vez mais, as empresas precisam utilizar a tecnologia da informação com a visão refinada das exigências impostas pela vantagem competitiva. A responsabilidade pelo desenvolvimento dos sistemas deve ser compartilhada de forma mais ampla por toda a organização. (...) a tecnologia de informação também é importante para a implementação da estratégia. Os sistemas de relatórios são capazes de rastrear o progresso em direção aos marcos e fatores de sucesso. Através dos sistemas de informação, as empresas mensuram as atividades com maior exatidão e ajudam a motivar os gerentes na implementação bem-sucedida das estratégias. (id.,p.105-6)
Porter (id.) propõe “estratégias de fim de jogo para setores em decadência”,
considerando que muitos setores sempre estarão em decadência da mesma forma
que outros sempre surgirão. Isso se deve ao fato de existirem empresas que deixam
de pensar estrategicamente à medida que constatam a decadência de alguns de
seus setores, o que resultará em seu próprio prejuízo, pois nessa circunstância
também há que se pensar estrategicamente sobre a competição, na melhor
estratégia de fim de jogo, para que o concorrente não faça por ela.
38
As ferramentas da estrutura setorial ajudam as empresas a prever se este setor tem condições de permanecer rentável à medida que diminui de tamanho e se a continuidade de sua participação ainda é desejável. A lógica da vantagem competitiva é útil para as empresas na análise da posição rentável a ser ocupada no setor em retração (id. p.11).
A estratégia global da corporação diversificada em mais de uma área de
negócios é chamada por Porter de estratégia corporativa. Embora não seja igual à
estratégia competitiva, elas devem ser vistas de forma integrada, pois ambas
envolvem questões tanto do setor como da vantagem competitiva. Contudo, no nível
da corporação, é de interesse da estratégia corporativa “a escolha dos setores de
atuação da empresa e a maneira como ela entrará neles.” Ainda no nível
corporativo, é de fundamental importância, sob a perspectiva da vantagem
competitiva, determinar “de que forma a participação da empresa na corporação
total a acentua (em vez de solapar) nas unidades de negócios individuais”. Para
Porter, “as diversificações que não estão estreitamente vinculadas à vantagem
competitiva sustentável na unidade de negócios em geral destroem o valor
econômico.” (id., p.12)
39
4 O ADVENTO DOS SERVIÇOS
Um conjunto de transformações sociais, políticas e econômicas marcaram as
décadas que encerraram o século XX. Essas mudanças elencam em seu cerne o
processo de horizontalização das empresas, de priorização de suas chamadas
competências centrais e a busca da cooperação como ferramenta estratégica na
busca de ativos complementares que viabilizem o alcance de vantagens
competitivas sustentáveis.
No ápice dessas mudanças reside uma alteração na divisão setorial da
atividade produtiva, com os serviços adquirindo uma importância relativamente
superior à indústria na composição do Produto Interno Bruto das principais
economias desenvolvidas.
A partir dos anos 80, têm-se verificado intensas transformações no sistema
econômico e, de forma particular, na estrutura produtiva do mercado, implicando em
alterações significativas da competitividade em todos os setores da economia
nacional e internacional. Com vistas a maximizar seus lucros utilizam estratégias
diversificadas de formação de preços; decisão de produção e prestação de serviços;
política de promoção de vendas; diferenciação dos produtos; meios de coordenação
para adaptação do preço e do produto; investimento em pesquisa e desenvolvimento
(P&D); entre outras ações que as empresas implementam frente ao mercado
(FERREIRA, 1997). Os investimentos em inovação tecnológica fazem parte desse
contexto, cujas condutas empresariais têm como objetivo: aumento de
produtividade, eficiência e qualidade de seus produtos e serviços, de modo a torná-
los mais competitivos no mercado global.
40
De acordo com Gershuny e Milles (1983), a criação de novas atividades no
setor terciário é determinada pela capacidade de modernização dos setores
produtores de bens e serviços, por meio da incorporação de novas tecnologias.
A partir da década de 90, os surveys de inovação incorporaram as pesquisas
de inovação em serviços, acompanhando o ciclo evolutivo das transformações
econômicas, tecnológicas e sociais e alterando ao longo do tempo os seus
conceitos, as metodologias e instrumentos de captação destes fenômenos, mas
seguindo as recomendações de preservação da comparabilidade internacional
dessas informações. Nesse aspecto, os manuais metodológicos foram as principais
referências para a harmonização destas pesquisas (EVANGELISTA e SAVONA,
1999).
A corrente neo-shumpeteriana desenvolveu importantes contribuições sobre a
questão da inovação do ponto de vista contemporâneo. O argumento defendido é de
que as inovações ocorrem, em parte, no âmbito das grandes empresas industriais e
seriam produzidas a partir da atividade de P&D. Essa vertente enfatiza a importância
da inovação incremental como fonte de aumentos de produtividade e base para
aquisição de vantagens competitivas (NELSON e WINTER, 1977).
Autores como Momigliano e Siniscalco (1986) e Gershuny (1982) acreditam
na alteração do padrão de demanda por serviços, principalmente em função das
imposições geradas pela adoção de processos tecnologicamente avançados. De
acordo com essa visão, a indústria continuará a ser um consumidor de serviços –
atendendo às novas necessidades criadas pelo progresso técnico.
Baumol, Blackman e Wolff (1985) admitem que o setor de serviços contém
algumas das atividades mais dinâmicas da economia. Além da emergente questão
tecnológica, o setor de serviços tem uma importância fundamental para o emprego
41
em todo o mundo. Segundo Drejer (2004), 75% da força de trabalho dos Estados
Unidos está classificada nos setores de serviços. Segundo Hipp et. al. (2000), nas
economias avançadas da Organização para Cooperação Econômica e
Desenvolvimento - OECD, cerca de dois terços do valor adicionado e do emprego
(uma proporção crescente) se devem ao setor de serviços.
No Brasil, apenas os setores contemplados pela Pesquisa Anual de Serviços
(PAS) 2002, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE, compreendem
945 mil empresas, ocupando 6,85 milhões de trabalhadores. A título de comparação,
a indústria compreende 135 mil empresas, e emprega 5,68 milhões de pessoas,
conforme a Pesquisa Industrial Anual – Empresa, ano-base 2002.
Mesmo assim, o setor de serviços é visto de maneira pouco expressiva. A
visão negativa sobre o setor de serviços tem suas origens delineadas desde os
economistas clássicos. Adam Smith não considerava as atividades de serviços como
produtivas. Para Karl Marx, apenas as atividades de comunicação, de transporte e
de armazenamento de mercadorias eram consideradas relevantes no setor de
serviços (MEIRELLES, 2004). De acordo com Kon (2004), a visão keynesiana define
qualquer atividade que faz jus a uma recompensa monetária como útil e produtiva. A
visão schumpeteriana considera que os serviços são complementares e relevantes
ao consumo, sendo esse último o objetivo primordial da produção, e, portanto,
imprescindível para a atividade produtiva.
De acordo com Kon (2004), as definições mais recentes de serviços podem
ser resumidas em quatro linhas principais:
• indústria de serviços, como aquela que produz serviços no lugar de
bens; ex.: transportes, comércio, seguros;
• serviços são bens de consumo ou intermediários intangíveis; em geral,
42
são intensivos em trabalho, e produção e consumo são concomitantes;
• serviços são o componente do Produto Nacional Bruto (PNB) que
mede o produto de itens intangíveis;
• os serviços referem-se a bens intangíveis, sendo uma de suas
características o fato de serem consumidos, na maioria das vezes, no
momento de sua produção.
Uma das possíveis definições de serviços é de Hill apud Gallouj e Weinstein
(1997, p. 540): “(...) a set of processing operations (…) carried out by a service
provider (B) on behalf of a client (A), in a medium (C) held by A, and intended to
bring about a change of state in the medium C” (SILVA e cols, 2006).
A inovação em serviços tem ganhado crescente atenção na literatura
internacional, especialmente no contexto dos países da União Européia. Sundbo e
Gallouj (1998) definem inovação como uma mudança nos negócios pela adição de
um novo elemento, ou pela combinação de elementos velhos em um sentido
schumpeteriano. A inovação deve ser um fenômeno de alguma dimensão para ser
considerada como tal. Isso significa que a mudança deve ser reproduzível e
realizada mais de uma vez.
Os autores definem quatro tipos de inovação em serviços: de produto, de
processo, organizacional e de mercado. Como exemplo de inovação organizacional,
pode-se citar a introdução de gerência da qualidade total. As inovações de processo
são renovações de procedimentos para produzir e entregar o serviço, e podem ser
subdivididas em duas categorias: no processo de produção (back office) e no
processo de entrega (front office). Inovações de mercado são novos
comportamentos mercadológicos, como, por exemplo, encontrar um novo segmento
ou ingressar em outra indústria.
43
A tecnologia da informação permite uma crescente transportabilidade das
atividades de serviços, particularmente aquelas mais restringidas pelas distâncias
geográficas ou temporais entre produção e consumo (SILVA e cols, 2006, p. 32).
Segundo Rubalcaba-Bermejo apud Silva e cols. (2006, p. 31), o negócio de
serviços está no centro das atenções internacionais. Uma companhia moderna tem
dificuldades de competir e de ter sucesso na economia global caso ela não use
serviços como insumos. Em alguns casos, as empresas precisam de serviços para
aumentar a qualidade de seus produtos e processos. Em outros, firmas de serviços
irão assessorar suas contratantes na elaboração de uma estratégia internacional.
Andreassi (2005) afirma que, hoje, o setor de serviços está se revelando uma
questão estratégica para a competitividade dos países em um mercado globalizado.
“O setor de serviços, sobretudo na última década, vem se destacando na economia
do país não somente em volume de faturamento como também na geração de
empregos”.
4.1 INOVAÇÃO EM SERVIÇOS
Todo cliente busca a qualidade no produto e no atendimento (serviços). Todo
produto deve, no mercado atual, apresentar qualidade como condição sine qua non
da marca que adquire. Mas só a qualidade do produto não basta para satisfazer este
novo cliente, que aporta ao novo milênio, revelando, desde os anos 90, um perfil que
traduz conhecimento dos seus direitos, conhecimento da concorrência no mercado e
conhecimento de suas necessidades diante dos novos tempos. Esse cliente busca a
44
qualidade nos serviços e um produto traz no seu bojo a dimensão de serviços, qual
seja, o atendimento (SVIOKLA e SHAPIRO, 1994).
Em uma era em que a tecnologia traz todos os produtos no mesmo grau de
competitividade, o diferencial que as organizações encontram em seus negócios fica
alicerçado nos serviços prestados ao cliente.
Atrair clientes e mantê-los leva a empresa à competitividade e à lucratividade,
o que tem feito com que as organizações se reestruturem de forma a colocar o
cliente em seu cerne, bem no centro da produção, da administração e do
atendimento, como um imantador da qualidade nos produtos e serviços.
Porém, para colocar o cliente nesse rearranjo organizacional, é preciso saber
quem ele é, o que quer, como quer, quando quer e a que preço ele quer o produto
que a organização vai colocar no mercado. Isso remete a definições e redefinições
das estratégias da organização, buscando a proficiência na qualidade e no
atendimento (SVIOKLA e SHAPIRO, 1994).
Toda organização que tem seu foco determinado, que persegue
competitividade, excelência e preço, busca todos os meios que lhe garantirão ter
com o cliente um relacionamento, não só amistoso, cooperativo, mas,
principalmente, fiel.
45
4.2 ESTRATÉGIA EM SERVIÇOS
Garvin citado por Sviokla e Shapiro (1994, p. 122) comenta que “qualidade é
mais do que um meio para se fazer um produto melhor ou um serviço melhor – trata-
se de uma arma estratégica multifacetada”.
Sviokla e Shapiro (1994, p. 123) argumentam que
a estratégia da qualidade incorpora características tangíveis do produto, tais como performance (características operacionais básicas de um produto), e conformidade (grau em que o produto satisfaz os padrões estabelecidos), e também características intangíveis e mais subjetivas, tais como estética e percepção de qualidade por parte do cliente.
Gerenciar serviços é uma tarefa diferente da de gerenciar a produção de
bens, afirmam Sviokla e Shapiro (1994); porém, mais importante que reconhecê-las,
é compreender as suas características que são:
• a intangibilidade dos serviços;
• a necessidade da presença do cliente ou um bem de sua
propriedade, e,
• serviços são produzidos e consumidos simultaneamente.
Por serviços intangíveis pode-se entender as experiências que o cliente
vivencia enquanto que produtos são coisas que podem ser possuídas. Avaliar o
resultado e a qualidade de um serviço intangível é um processo complexo, pois os
serviços são de difícil padronização. Para Gianesi e Corrêa (1994, p. 32),
pela dificuldade de avaliar os resultados e pela impossibilidade de avaliação do serviço antes da compra, os clientes percebem mais riscos na compra de serviços do que de produtos, baseando-se fortemente em referências de terceiros e na reputação da empresa prestadora do serviço.
46
Presença e participação do cliente - com a presença do cliente durante o
processo, há limites referentes ao tempo que os clientes estão dispostos a esperar
pela prestação de um serviço. Essa característica tem como conseqüência a
avaliação que ele faz do serviço.
Assim, nas organizações de serviços a mão-de-obra é o recurso determinante
de sua eficácia,
entre o cliente e os funcionários tem dois tipos de conseqüências: por um lado, permite maior flexibilidade para o entendimento das expectativas dos clientes específicos; por outro, torna difícil a tarefa de monitoramento dos resultados de cada funcionário, exceto através de reclamações de clientes. (BERRY e PARASURAMAN, 1994, p. 34)
Produção e consumo de serviços são simultâneos - não existe uma etapa
intermediária entre a produção de um serviço ou consumo. Como conseqüência,
sabe-se que o serviço não pode ser estocado, e, com isso, há uma grande
dificuldade de se utilizar a capacidade produtiva em sistemas de prestação de
serviços (BERRY e PARASURAMAN, 1994).
A atenção em qualidade é responsável pela expansão de serviço ao cliente,
pois ele pode ser usado como um mecanismo para coleta de dados sobre a
satisfação do cliente, performance do produto e as tendências do mercado.
Segundo Porter citado por Gianese e Corrêa (1994, p. 21), existem três
estratégias que uma empresa pode utilizar para competir no mercado:
liderança em custos, através da economia de escala, redução de custos pela experiência, vendas, publicidade, entre outras; diferenciação, através da criação de algo que o setor industrial como um todo perceba como sendo exclusivo, como, por exemplo, projeto, imagem da marca, atendimento excelente, em qualidade, serviços e custos, a um segmento de mercado restrito e bem definido.
47
Entre elas, pode-se citar:
• especialização em uma linha de produtos e/ou segmentos de
mercado;
• identificação da marca, principalmente através da publicidade;
• integração;
• seleção de canais de distribuição;
• qualidade do produto e liderança tecnológica;
• políticas de preços e posicionamento de custos, tanto no que se
refere à manufatura, distribuição ou serviços associados;
• serviços associados ao produto, como suporte a projeto, assistência
técnica, crédito, entre outros;
• alavancagem financeira e operacional;
• relacionamentos com todo e qualquer tipo de fornecedor, cliente,
instituições.
Ao analisar o poder de competitividade de uma empresa, deve-se oferecer
maiores evidências da importância dos serviços. Para isso, Kotler citado por Gianesi
e Corrêa (1994, p. 22) destaca o
valor fornecido como o principal critério de escolha de fornecedores, por parte do consumidor. O valor fornecido seria avaliado com a diferença entre o valor percebido pelo consumidor e o preço pago pelo produto. O preço para o consumidor não consiste apenas no valor monetário pago, mas, também, nos custos de tempo, energia e desgaste psicológico do produto.
4.2.1 Estratégia de Inovação em Serviços
48
Para Gianesi e Corrêa (1994), estratégias de inovação em serviços são tão
importantes quanto estratégia de inovação em manufatura ou operações. No caso
específico de serviços, a pressão por competitividade pode ser evidenciada pela
internacionalização de empresas de serviços, que chegam a atuar em vários
continentes, principalmente nos ramos de transporte aéreo, negócios financeiros,
publicidade, hotéis, locação de automóveis, alimentação (caso de lanchonetes fast
food), consultoria, além de uma série de outros.
Ainda que seja um ponto controverso, pode-se argumentar que essa
internacionalização está gerando economia de escala para o desenvolvimento de
novas formas de gestão das operações (a exemplo do que acontece com os
sistemas de franquias), que podem ser aplicadas em todas as unidades de
determinada corporação. O aumento generalizado da competição por mercados está
chamando a atenção para a área de serviços.
A necessidade das empresas de criarem novas estratégias em serviços, que
antes eram impossíveis, agora depende da aplicação das inovações tecnológicas.
Como as inovações tecnológicas têm superado a capacidade das pessoas de utilizar
todas as suas vantagens, essa responsabilidade recai sobre a área de operações,
exigindo uma atenção especial para que a empresa saia na frente.
Uma das razões desse renovado interesse é o potencial competitivo que
representa o recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de
gestão, como os sistemas gerenciais integrados por computador, as redes de
comunicação eletrônica e a tecnologia de informática. Novas abordagens gerenciais
são necessárias para suportar as novas tecnologias.
Para Corrêa e Caon (2002), a estratégia em serviços deve ser repensada
quando ocorrem eventos relevantes e pelo tempo, em oposição a ser acionado
49
somente pelo tempo como as principais literaturas sugerem. Tal procedimento
pode prevenir que a empresa atrase em responder às mudanças que ocorrem
entre os pontos de re-planejamento. O processo de planejamento também pode
ser acionado por qualquer função que considera que alguma coisa mudou ou
pode vir a mudar relevantemente na área de interesse. Uma mudança repentina e
significante no mercado pode acionar processos de re-planejamento para que
toda a empresa realinhe seus esforços para a nova situação trazida pela
mudança.
4.3 A TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS
Terceirizar uma atividade nada mais é que repassar a terceiros a sua
realização. Em termos empresariais, pode-se dizer que é o repasse de uma
atividade meio a terceiros. Atividade meio é aquela que se presta a dar condições
para que uma empresa atinja seus objetivos sociais. Por exemplo: uma empresa que
fabrica roupas (atividade fim) necessita contratar uma outra empresa que lhe preste
serviços de limpeza. A atividade de limpeza, no exemplo utilizado, se constitui em
atividade meio da confecção (SEBRAE, 2007).
Em outras palavras, terceirizar é entregar a terceiros,, atividades não
essenciais da empresa. A empresa tomadora (a que irá terceirizar alguma atividade
meio) contrata um prestador de serviços para executar uma tarefa que não esteja
relacionada ao seu objetivo principal.
50
A terceirização originou-se nos Estados Unidos, logo após a eclosão da II
GM, pois as indústrias bélicas tinham que se concentrar no desenvolvimento da
produção de armamentos e passaram a delegar algumas atividades a empresas
portadoras de serviços. Alguns seguimentos no Brasil, como a indústria têxtil e a
gráfica se utilizaram da contratação desses serviços.
Hoje a terceirização ou outsourcing é usada em larga escala por grandes
corporações brasileiras. Essa prática visa à redução de custo e ao aumento da
qualidade. Nessa nova administração as atenções são dirigidas para o cliente.
As pequenas e médias empresas foram as primeiras a entrar neste novo
processo, por serem as mais ágeis e por terem percebido a necessidade de
mudança, conquistando espaço neste mercado. Mas logo, as grandes organizações
começaram a fazer uma reflexão para continuar no mercado de forma competitiva.
No Brasil, a recessão como pano de fundo levou também as empresas a
refletirem sobre sua atuação e ao mesmo tempo demonstrava o outro lado, que era
a abertura de novas empresas, com oportunidade de mão-de-obra, restringindo
assim, de certo modo, o impacto social da recessão e do desemprego.
Podem-se apontar como fatores condicionantes da terceirização:
1. Ambiente estratégico - os motivos da existência da empresa, conhecendo e
focalizando a sua verdadeira missão, os objetivos e as diretrizes, as políticas gerais
e setoriais, a aderência e compatibilidade do negócio, além de um conhecimento
amplo do mercado e formas de comercialização. Revisão de objetivos/
diretrizes/políticas.
2. A terceirização e o ambiente político - cada vez mais os governos
brasileiros, seja em nível municipal, estadual e federal, têm considerado a
51
terceirização como uma forma adequada de proceder a mudanças
estratégicas/operacionais nos órgãos públicos.
3. A terceirização e o ambiente organizacional - O espaço físico da empresa
poderá ser alterado em função da extinção e criação de novos cargos e
conseqüentemente na mudança do quadro pessoal.
4. A terceirização e o ambiente econômico - a estrutura de custos internos
deverá ser adaptada à nova sistemática; avaliação, com freqüência, dos custos
terceirizados em relação aos custos despendidos pela atividade interna.
5. A terceirização e o tecnológico - necessidade da transferência do
conhecimento da utilização da tecnologia entre o contratado e o contratante.
6. A terceirização e o ambiente social - quanto à abertura de novos negócios
- formação de novas empresas. Quanto à revisão das funções decorrentes da
aplicação da terceirização - o aspecto social das demissões: quando ocorrem
demissões é preciso tentar junto ao fornecedor de serviços que será contratado, se
possível, o acolhimento parcial ou total desta mão-de-obra demitida.
7. A terceirização e o ambiente jurídico-legal - As experiências de aplicação
da terceirização trouxeram dúvidas na conceituação jurídica, trabalhista e legal para
as empresas brasileiras. Hoje, está claro que as relações são empresariais e de
pessoas jurídicas (SEBRAE, 2007).
O processo de terceirização em uma organização deve levar em conta
diversos fatores de interesse, tais como a redução de custos e, principalmente, o
foco na sua atividade-fim. Há um sério risco em atrelar a terceirização à redução de
custo, porque, na maioria das vezes, não é esse o resultado. A terceirização precisa
estar em conformidade com os objetivos estratégicos da organização, os quais irão
revelar em que pontos ela poderá alcançar resultados satisfatórios.
52
53
5 O SETOR DE HOTELARIA
5.1 ORIGEM E HISTÓRIA DA HOTELARIA
A primeira notícia sobre a criação de um espaço destinado propriamente à
hospedagem vem de alguns séculos antes da Era Cristã, quando na Grécia Antiga,
no santuário de Olímpia, eram realizados os jogos olímpicos. Para esses eventos,
foram construídos o estádio e o pódio, onde se homenageavam os vencedores e
ficava a chama olímpica. Mais tarde foram acrescentados os balneários e uma
hospedaria, com cerca de dez mil metros quadrados, com o objetivo de abrigar os
visitantes, o que teria sido o primeiro hotel de que se tem notícia.
A evolução da hotelaria sofreu grande influência dos gregos e especialmente
dos romanos, que tendo sido ótimos construtores de estradas, propiciaram a
expansão das viagens por todos os seus domínios e, conseqüentemente, o
surgimento de abrigos para os viajantes. A Bretanha, que foi durante muitos séculos
dominada por Roma, incorporou à sua cultura a arte de hospedar e, ao longo de
suas estradas, se multiplicavam as pousadas. Essa mesma tendência era comum a
quase todos os países europeus, igualmente influenciados pelos romanos (SENAC,
2006).
Naquela época, os meios de transportes eram precários e as viagens quase
sempre duravam alguns dias, resultando em estímulo à criação das hospedarias
que, em Roma, obedeciam a regras muito rígidas; por exemplo, um hoteleiro não
poderia receber um hóspede que não tivesse uma carta assinada por uma
54
autoridade, estivesse ele viajando a negócios ou a serviço do imperador. Nas
grandes e refinadas mansiones, amplos “hotéis” situados ao longo das principais
vias, tais normas eram seguidas à risca, o que não acontecia nas pequenas
pousadas que proliferavam nas redondezas das mansiones. Essas hospedarias
eram muito numerosas e chegavam a dar nome a certas regiões e a alguns locais
de entretenimento, como os circus.
A famosa Via Appia, por exemplo, era um local repleto de pequenas
pousadas, ao tempo do Império Romano e naqueles estabelecimentos ocorria toda a
sorte de orgias, crimes e desordens. Assim, a lei obrigava a manter vigília à noite,
visando à segurança dos hóspedes, de quem era obrigatório anotar os nomes, a
procedência e a nacionalidade. Panorama que continuou mais ou menos inalterado
até o final da Idade Antiga (SENAC, 2006).
Com a queda do Império Romano, as estradas vieram a ser menos usadas,
em razão da falta de segurança. Esse fato diminuiu o número de hóspedes,
prejudicando seriamente as pousadas. Desse modo, a hospedagem passou a ser
oferecida pelos monastérios e outras instituições religiosas, bem mais seguras e
confiáveis. No início era apenas um serviço informal; só mais tarde, tornou-se uma
atividade organizada, com a construção de quartos e refeitórios separados, e
monges dedicados ao atendimento dos viajantes. Posteriormente, foram construídos
prédios próximos aos monastérios, destinados exclusivamente aos hóspedes, dando
origem às pousadas (CENTRO EUROPEU, 2005).
Nesses abrigos, os hóspedes eram obrigados a cuidar da própria
alimentação, da iluminação (velas, lampiões, etc) e das roupas de dormir. Além
disso, os viajantes dependiam da boa vontade e da acolhida dos responsáveis pelas
pousadas.
55
No século XII, as viagens, na Europa, voltavam a se tornar mais seguras, e
rapidamente as hospedarias se estabeleceram ao longo das estradas. Aos poucos,
diversos países implantavam leis e normas para regulamentar a atividade hoteleira,
especialmente a França e a Inglaterra (SENAC, 2006).
A França já dispunha de leis reguladoras dos estabelecimentos e dos
serviços hoteleiros, em 1254, no século XIII, enquanto na Inglaterra isso aconteceu
em 1446, no século XV. No ano de 1514, no século XVI, os hoteleiros de Londres
foram reconhecidos legalmente, passando de hostelers (hospedeiros) para
innholders (hoteleiros) (SENAC, 2006).
Em 1589, foi editado pelos ingleses o primeiro Guia de Viagens de que se
tem notícia, definindo de modo claro os diferentes tipos de acomodações disponíveis
para viajantes a negócio ou passeio. No interior da Inglaterra, muitas pousadas se
desenvolveram a partir dos monastérios que fechavam suas portas. Alguns
modernos hotéis ingleses, sem dúvida, tiveram essa origem, a exemplo do New Inn,
em Gloucester, e o George, em Glastonbury (CENTRO EUROPEU, 2005).
Em 1650, no século XVII, consolidou-se na Europa um meio de transporte
que teve grande influência na expansão da hotelaria: as diligências - carruagens
puxadas por cavalos. Durante quase 200 anos, esses veículos circularam pelas
estradas européias, garantindo um fluxo constante de hóspedes para as pousadas e
hotéis. Muitos serviços de diligências foram estabelecidos pelos próprios hoteleiros,
que assim conseguiam assegurar clientela para seus estabelecimentos.
Até o fim da era das diligências, em torno do ano de 1840 - quando surgiram
as ferrovias -, os terminais de trota e os estábulos ficavam instalados nas pousadas.
Velhos estabelecimentos foram reformados ou reconstruídos, outros novos surgiram
em estradas que levavam às capitais, devido ao intenso tráfego das diligências.
56
Algumas das maiores pousadas daquele período foram projetadas especificamente
para se integrar com esse meio de transporte, fazendo o papel de estação de
chegadas e partidas. Dispunham de escritório de reservas e salas de espera; além
disso, muitas dessas “estações” possibilitavam ao viajante fazer reservas e comprar
passagens de diligências, de várias rotas, a partir da pousada - o Hotel Royal, na
Inglaterra, por exemplo, tinha um total de 23 linhas (CENTRO EUROPEU, 2005).
Com a chegada das ferrovias, as diligências desapareceram e a rede
hoteleira sofreu um golpe rude. Muitos hoteleiros não conseguiram se adaptar aos
novos tempos, já que estavam habituados com determinadas regras de
hospedagem. Muitos hotéis fecharam suas portas ou reduziram seu tamanho,
enquanto outros conseguiram acompanhar as novas regras e se ambientar com o
novo meio de transporte. Novos hotéis foram construídos, próximos às estações
ferroviárias, a exemplo de Euston, em Londres.
No final do século XIX, os hóspedes tinham se tornado mais exigentes e
surgiram, então, os hotéis de grande luxo, como os famosos Savoy, Ritz, Claridge,
Carlton e outros, acompanhando a tendência dos fabulosos trens e navios de
passageiros da época.
Nas últimas décadas do século XX, os formatos associativos, os mais
diversos (franquias, fusões, aquisições e associações diversas), aproveitando as
oportunidades de negócios abertas em todo mundo, levou o mercado de
hospedagem a um grande crescimento, resultado da expansão econômica dos
países desenvolvidos – baseado na inovação tecnológica e nas empresas-rede – do
acirramento da competição, do aumento da qualidade de vida, do conforto, da
segurança e do barateamento dos transportes aéreos.
57
O surgimento das primeiras redes hoteleiras data da segunda metade do
século XX, na Europa e nos EUA, em pleno processo de concentração e
centralização de capitais, que atraía empresas de médio e grande portes a operarem
em setores que demandavam altos investimentos e mobilização de capital como é o
caso dos hotéis.
5.2 A HOTELARIA NO BRASIL
Hotel pode ser definido como um estabelecimento de caráter público,
destinado a propiciar uma série de serviços, como: alojamento, alimentos e bebidas,
e mesmo entretenimento. Para Muro (1999), a palavra hotel, utilizada pela primeira
vez na França, é proveniente do latim hospes que significa pessoa alojada, e de
hospitium que significa hospitalidade. Essa terminologia foi substituindo a de taberna
e pousada. Com a forte influência francesa, nos costumes da época, o termo se
generalizou.
Para Beni (2004), uma empresa hoteleira pode ser entendida como sendo
uma organização que, mediante o pagamento de diárias, oferece alojamento à
clientela indiscriminada. Para o Instituto Brasileiro de Turismo – EMBRATUR (2005),
hotel é a pessoa jurídica que explora ou administra meio de hospedagem e que tem,
em seus objetivos sociais, o exercício de atividade hoteleira.
Os hotéis normalmente são construídos em regiões onde a demanda é capaz
de manter um nível médio de ocupação que garanta a geração de receita capaz de
cobrir os custos operacionais fixos, pois, não havendo ocupação suficiente, o
58
empreendimento não é viável. Portanto, a localização é considerada fundamental
para os especialistas.
No século XVIII, surgem as primeiras hospedarias no Rio de Janeiro e em
São Paulo, para atender os viajantes europeus. O termo hotel era então aplicado,
como afirma Beni (2004), para designar simples estalagens, que abrigavam
mascates. Os hotéis serviam mais a “caixeiros viajantes” e, mais tarde, a
“representantes comerciais”. Em função dessa clientela, os hotéis reservavam um
espaço para a chamada “sala de amostras”. O hábito mais comum de viajantes, de
classe alta e média, era hospedarem-se em residências de parentes e amigos. Nas
amplas residências de famílias, dessas classes privilegiadas, comumente havia o
“quarto de hóspedes”.
Seguindo a moda européia, esses hábitos foram substituídos pelo uso de
hotéis. Em 1907, chega ao país a primeira viagem organizada pela agência Cook
com turistas internacionais.
Em 1908, foi inaugurado, no Rio de Janeiro, o primeiro edifício construído
especificamente para abrigar um estabelecimento hoteleiro no país, o Hotel Avenida,
com 220 apartamentos, pois até essa data os hotéis instalavam-se em prédios
adaptados.
Copacabana era uma praia quase selvagem, em 1923, quando o Presidente
Epitácio Pessoa, para povoar a orla do Rio de Janeiro, incitou o empresário Otávio
Guinle, um dos mais fortes capitalistas do país, a construir um hotel. Surge o
luxuoso Copacabana Palace. O empreendimento foi um sucesso e um dos
responsáveis pelo fato de a praia de Copacabana ser conhecida mundialmente.
A permissão do jogo provoca a construção de luxuosos hotéis-cassinos,
como o Hotel Parque Balneário, em Santos; o famoso Hotel Quitandinha, em
59
Petrópolis; o Hotel Quississana, em Poços de Caldas, e o Grande Hotel Araxá, na
famosa estância mineira de águas minerais.
A grande expansão das redes internacionais começa a partir de 1970,
quando as grandes empresas aéreas procuram explorar a complementaridade e a
sinergia entre transporte e hospedagem.
Para Beni (2004), a hotelaria é um dos pilares mestre na infra-estrutura para
o desenvolvimento do turismo em nosso país. O setor hoteleiro brasileiro está
atravessando um momento de crescimento ou grande desenvolvimento, em função
do aumento no fluxo de turistas e de viajantes a negócios, o que tem atraído a
tenção de empresários e investidores tanto nacionais como estrangeiros. O
crescimento do parque hoteleiro e a importância do turismo na economia brasileira
podem ser comprovados pelo surgimento, em nosso mercado, de cadeias nacionais
e pela chegada de grandes grupos internacionais de hotéis, resorts e parques
temáticos.
5.3 A HOTELARIA EM CURITIBA
A expansão da rede hoteleira e a localização de hotéis em Curitiba possuem
poucos trabalhos publicados no Brasil, a pesquisa pioneira, e muito importante, foi
realizada por Langenbuch, em 1977.
Graças à restrição de fontes e à conhecida perda da memória comum na
história das cidades brasileiras, é impossível listar os primeiros locais de
hospedagem em Curitiba.
60
Certamente existiram estalagens e pousadas, nos períodos econômicos da
mineração e do tropeirismo. Uma delas estaria instalada em um edifício na esquina
das atuais ruas Mateus Leme e Treze de Maio.
Para Marcassa (1983, p .25), a Pensão Krieger, da viúva Krieger e seus
filhos, instalada na Travessa Marumbi, 69, atual Travessa Alfredo Bufrem, perto da
Praça Tiradentes, deu origem ao Hotel Marumbi, mais tarde denominado Hotel dos
Viajantes.
Encontram-se referências ao Hotel dos Viajantes, como antigo Hotel Dolsky,
possivelmente um dos mais antigos hotéis da cidade. A nota publicitária, sobre esse
estabelecimento hoteleiro, encontrada em Capri e Olivero (1923), informa:
Installado com todo o conforto, asseio e higyene, no centro da cidade, em prédio sumptuoso próprio para hotel, magnificos aposentos, cozinha de primeira ordem, sob diligente direcção do proprietário, banhos quentes e frios, automóveis, telephone, salas para amostras destinadas aos Snrs. Viajantes.
A mesma publicação cita o Hotel Central, na rua Ébano Pereira, propriedade
de Alfredo Gores; o Hotel Marcassa, fundado por Lourenço Marcassa, depois
propriedade de seus ex-auxiliares José e Eugênio Scarante; a Pensão Roerich,
muito afamada, depois transformada no Hotel Riachuelo. Lista o Hotel Curitiba de
João Ricciardela, o Hotel do Comércio, o Hotel Guarani, o Hotel Roma, dos Irmãos
Mattana, e o Hotel Paraná, de Berta Bertz. Cita, também, o Hotel São João, de João
Bientinez, o Hotel Martins, de Martim Jaruga, o Hotel Marabá e o Aeroporto Hotel,
todos instalados nas proximidades da Estação Ferroviária.
Dentre os hotéis mais antigos, os que tinham certo requinte eram o Tassi, o
Jonscher, o Roma e o Grande Hotel Moderno. Eram pequenos e atendiam clientes
61
de classe privilegiada, que na época viajavam de trem, daí sua localização central e
próxima da Estação Ferroviária. Marcassa (1983, p. 12) comenta que:
Os mais antigos mantinham agenciadores na gare ferroviária. Quando da chegada dos trens anunciavam os nomes de seus hotéis. Esses agenciadores identificavam-se usando boné no qual constava o nome de seus hotéis. O Grande Hotel e o Jonscher possuíam jardineiras para o transporte de seus hóspedes (esses hotéis) também mantinham pequenos conjuntos instrumentais que tocavam durante as refeições...
Imigrante italiano, provindo de Módena, Angelo Tassi, recém-chegado a
Curitiba, trabalhou como mestre de obras na construção da Estrada de Ferro
Curitiba-Paranaguá. Em 1889, casa-se com Angela Puglia, também imigrante e, logo
após, compram, do Padre Domingos Piacente, um terreno de esquina com as ruas
da Liberdade e 7 de Setembro, defronte ao prédio da Estação Ferroviária e da futura
Praça Euphrásio Correia (TEIXEIRA, 1991). Nesse espaço constroem uma casa e
na frente uma pequena venda de petiscos que atendia passageiros da Estação e
carroceiros que ali estacionavam. Dos petiscos passam a fornecer refeições e, em
1900, abrem um hotel, inicialmente chamado Hotel Estrada de Ferro,
estabelecimento conhecido graças à excelente cozinha italiana. Mais tarde, depois
de reformas e ampliações, passa a chamar-se Hotel Tassi, funcionando como cartão
de visitas da cidade (TEIXEIRA, 1991).
O Hotel Tassi era um hotel de luxo, na pacata e pequena Curitiba do ano
1900. Em 1933, com a morte de Angela Tassi, o hotel é alugado e passa a ser
denominado Hotel Continental. Com o desenvolvimento das estradas de rodagem, a
Estação Ferroviária perde importância. Na década de 60, os herdeiros vendem a
propriedade e fecha-se o casarão, hoje abandonado e em ruínas, mesmo tendo sido
tombado pelo patrimônio do município.
62
Em 1917, ocorre a inauguração, na Rua Barão do Rio Branco, do Hotel
Jonscher, cujo seu primeiro dono foi João Leandro. Passando, mais tarde, a ser
chamado Hotel Paris, estabelecimento de má fama, inspiração de crônicas de
escritores curitibanos. Mudou para Hotel Stumbo até ser alugado por Vitória
Jonscher, que tinha sido proprietária, junto com o marido Francisco, de uma pensão
às margens do rio Itiberê, em Paranaguá (MOREIRA, 1980). Embora localizado a
cerca de quinhentos metros da Estação, o hotel mantinha um serviço de ônibus para
o transporte dos passageiros. O próprio senhor Francisco L. Jonscher, um imigrante
alemão, chegado a Curitiba em 1910, recepcionava cada hóspede nas chegadas e
partidas. Esse tratamento, que hoje muitos chamam de personalizado, fez do
Jonscher um dos melhores e mais tradicionais hotéis de Curitiba de 1917 até 1975.
A tradição de hospedar-se no Jonscher passou por muitas gerações,
especialmente de viajantes a negócios ou políticos procurando a capital do Estado.
Nessa época a Rua Barão do Rio Branco, pólo da área urbana que teve a primeira
linha de bondes elétricos da cidade, era apelidada “Rua do Poder”, pois nela
situavam-se o Palácio do Governo do Estado e o da Assembléia Legislativa.
Também durante muitos anos grandes famílias procuravam o Jonscher para
comemorar festas natalinas no seu restaurante, onde no cardápio predominavam
pratos típicos da gastronomia da Europa Central. Atração à parte era sua rica adega,
com estoques de vinhos preciosos. O Jonscher fechou em 1975 e seu edifício,
abandonado, foi doado pelos antigos donos à Prefeitura Municipal de Curitiba, em
troca de potencial construtivo. A Prefeitura fez vários projetos, mas no ano 2000
resolveu entregar, por contrato, o prédio em ruínas, à empresa privada.
O prédio com seus 600m² de área construída e três pavimentos passaram por
minucioso processo de restauração, que resgatou parte da decoração antiga, e
63
reabriu como Hotel San Juan Palace, estabelecimento caracterizado como hotel “de
charme”, o primeiro dessa categoria da cidade.
Na época do sucesso do Hotel Jonscher, a família passou a administrar o
lendário Grande Hotel Moderno. Conforme Azevedo (1998, p. 4), esse Hotel,
localizado na esquina da Rua XV de Novembro com a Barão do Rio Branco, fundado em 1868, pertenceu sucessivamente a um alemão, a dois franceses, a um austríaco e a um português, até ser assumido pelo italiano Gino Zanchetta, associado aos capitalistas Moletta, Santiago Colli e o Comendador Augusto Tattara.
Nele morou e morreu o poeta paranaense Emiliano Perneta e também abrigou
oficiais da Revolução Federalista.
Com o alargamento da rua Barão, o Hotel se transferiu para o edifício próprio da Rua Quinze de Novembro, em 1903, onde foi administrado por Gino Zanchetta. O lote do Hotel tinha a forma de um ‘sete’, de 55m de fachada e 107m de comprimento, incluindo o edifício, um jardim e um campo de tênis. Era um marco da ‘belle époque’ curitibana nas décadas de 30 e 40, tendo seus salões, de café e restaurante, freqüentados pela elite política e social da cidade, era o local dos banquetes oficiais nas visitas de Presidentes da República, inclusive nele se hospedou Santos Dumont (AZEVEDO, 1998, p. 4).
Registrando sua visita a Curitiba em 1873, o inglês Bigg-Wither comentava
que vira um gigantesco edifício, no mais moderno estilo de um hotel de Londres do
que qualquer dos que vira no Rio de Janeiro, referindo-se ao Grande Hotel, que
funcionou até setembro de 1975 quando, sob administração de Fredi Jonscher, filho
do velho hoteleiro Francisco, foi fechado por dívidas. O edifício passou a ser
utilizado como uma loja e atualmente abriga uma pequena galeria comercial.
Dona Maria Braz, imigrante portuguesa, que se fixou em São Mateus do Sul,
construiu o imponente edifício do Braz Hotel. Instalado na Avenida João Pessoa,
hoje Avenida Luiz Xavier no espaço conhecido como “Boca Maldita”, foi um marco
do centro da cidade.
64
Hospedou por várias vezes o Presidente Getúlio Vargas, que de sua larga
varanda no primeiro andar pronunciava discursos para a multidão agrupada na
Avenida mais central da cidade, com um único quarteirão. O Hotel Braz funcionou
até novembro de 1978, quando o edifício passou a sediar escritórios comerciais,
tendo no térreo o Cartório de Tabelionato de um dos netos da fundadora. Mais tarde
o térreo passou a ser uma lanchonete. Atualmente, nos andares superiores, retornou
a função hoteleira, onde está instalado o Slaviero Braz Hotel.
Outro Hotel, que faz parte da história da rede hoteleira da cidade, é o atual
Hotel Eduardo VII. Miguel Caluff, o patriarca de tradicional família da colônia sírio-
libanesa de Curitiba, abriu em 1953, no local de sua antiga residência, que foi
demolida, o Hotel Louvre.
A iniciativa do empresário teve o apoio do governador Bento Munhoz da
Rocha Neto, que o isentou de impostos. Louvre era também o nome de sua loja de
tecidos na rua Quinze de Novembro. O Hotel foi inaugurado, com pompa, nos
festejos do Centenário da Emancipação Política do Paraná, tendo hospedado as
personalidades que visitaram a cidade nessa ocasião.
Situado na Praça Tiradentes, no centro, com seus vinte e três andares, era o
edifício mais alto da cidade e visível de quase toda a área urbana. O proprietário
administrou o Hotel por quatro anos e depois passou a uma empresa paulista, com o
nome de Lord Hotel. Em seguida foi administrado por um grupo português,
passando a ser Hotel Eduardo VII, mesmo nome do hotel que o grupo administra em
Lisboa. Em 2003, a família retomou a administração do Hotel, agora denominado
Hotel Asamia.
Com o crescimento populacional da cidade e as mudanças na tecnologia dos
transportes, desenvolveu-se a rede hoteleira. Cabe a afirmação de Chon citado por
65
Beni (2004, p. 52): “se há uma constante na indústria de hospedagem é que tudo
muda”.
5.4 NOVOS MODELOS DE GESTÃO
A maior presença de operadoras internacionais, com suas modernas formas
de gestão e ganhos de escala, provocou também uma onda de transformações no
modelo de gestão do mercado hoteleiro brasileiro (ABIH, 2006).
Com o aumento da concorrência, muitos dos médios e grandes hotéis
independentes viram-se ameaçados em sua participação de mercado. Para fazer
frente ao novo cenário, muitos deles tiveram de adequar os seus modelos de gestão
aos novos tempos.
Por conta disso, cresceu a importância dos contratos de administração ou
franquia com alguma rede já estabelecida e mais profissionalizada, com o intuito de
conseguir se manter no mercado e garantir seu acesso à inovação e permanente
adaptação. Ao mesmo tempo, muitos dos pequenos e médios passaram a adotar a
gestão profissionalizada, substituindo o modelo de administração familiar antes
vigente.
No mesmo ritmo de transformações gerenciais, reforçaram-se as associações
entre hotéis independentes. Para ganhar escala, foram instituídos sistemas de
reserva compartilhados, estratégias de marketing comuns, acordos com
fornecedores e programas de fidelidade, entre outros aspectos.
66
Outra estratégia de expansão adotada foi calcada nos arrendamentos e
leasing de empreendimentos. O caso mais exemplar dessa estratégia, iniciada nos
anos 80, foi a tradicional rede nacional de hotéis Othon, que cresceu baseada nesse
modelo; além de ter franqueado sua marca para diversos outros hotéis, como o
Tannenhof (em Joinville, Santa Catarina) e o Mont Blanc (em Campos do Jordão,
São Paulo) (ABIH, 2006).
5.4.1 Importância da Internet
Em nível global, desde o início dos anos 90, a internet vem sendo utilizada
como um meio de comercialização de produtos e serviços turísticos, tornando-se um
importante canal de vendas para os hotéis independentes e outras empresas do
setor. A internet ainda não é um instrumento que concentra a maior parte das
vendas do setor, mas caminha a passos largos para aumentar a sua importância.
O potencial dos sistemas de reservas online tem aumentado com o
desenvolvimento de softwares que permitem a realização ou a reformulação de
reservas em qualquer lugar (ABIH, 2006).
Segundo a ABIH (2006), a internet é um canal de venda de diárias que tem
grande potencial de crescimento, visto a maior disseminação entre os usuários finais
desse canal. Cresce o número de pessoas que pesquisam na rede mundial
informações sobre o destino turístico, tais como guias, mapas, vôos, hospedagem,
transportes locais etc. A venda de reservas pela internet é extremamente
interessante, pois pode lhes proporcionar maiores lucros, ao eliminar o grande
67
número de intermediários nas vendas hoteleiras – os intermediários são operadoras
de turismo, agências de viagem e agentes, canais de transmissão de informações
(como os GDS Galileo e Amadeus), cada qual retirando uma parcela do valor das
vendas, como comissão.
Outra tendência que se verifica hoje é a da troca dos sistemas globais de
distribuição (GDS) – utilizados pelas agências de viagens para reservas de vôos,
hospedagem e aluguel de veículos, pelos sítios na internet, acessados diretamente
pelos consumidores.
5.5 A INTERNACIONALIZAÇÃO DAS REDES DE SERVIÇOS HOTELEIROS
As diversas mudanças pelas quais passou a economia brasileira nos últimos
vinte anos – abertura comercial, reestruturação da produção e redefinição do papel
do Estado, tiveram desdobramentos importantes sobre o desempenho e
características regionais de diversos setores econômicos, como o hoteleiro,
assinalando um novo “modo de desenvolvimento, que não substitui o modo de
produção capitalista, mas lhe dá nova face e contribui de forma decisiva para definir
os traços distintivos das sociedades do final do século XX” (CASTELS, 1999, p. ii).
Particularmente, para a compreensão do avanço das redes hoteleiras internacionais
no Brasil, destacam-se aspectos relacionados à tecnologia, mundialização dos
mercados, foco na gestão e nos serviços.
O desenvolvimento capitalista ritma seu desenvolvimento no paradigma
tecnológico da informação, a partir da década de 70, cujas aplicações e usos nos
68
mais diferentes países produziram novos e constantes saltos tecnológicos,
alavancando um novo modo de desenvolvimento na produtividade e na geração dos
lucros. Já, o fenômeno das redes, característica da evolução capitalista, desenhou
uma nova estrutura social, interligada por sistemas de redes, que não conhecem
fronteiras, culturas e nacionalidade, ditando novos padrões de interação às
organizações, às práticas empresariais, aos novos padrões de concorrência e à
nova divisão (internacional) do trabalho, o que prediz que a sociedade em rede
decorre, sem casualismos, de uma necessidade ditada pela nova tecnologia da
informação.
As empresas-rede deslocam-se em um ritmo cada vez maior pelo planeta,
adotando formatos associativos, os mais diversos (franquias, fusões, aquisições e
associações diversas), aproveitando as oportunidades de negócios abertas em todo
mundo, a partir das novas tecnologias de comunicação e dos transportes. Essa
expansão global das redes está, via de regra, associada a economias de escala que
provocam desdobramentos contraditórios, como a ampliação da produção de
consumo de massa ao mesmo tempo em que ocorre a multiplicação e diversificação
do consumo diferenciado (CASTELLS, 1999).
Essas tendências, reflexo das últimas décadas do século XX, levaram o
mercado de hospedagem a um grande crescimento, resultado da expansão
econômica dos países desenvolvidos – baseado na inovação tecnológica e nas
empresas-rede – do acirramento da competição, do aumento da qualidade de vida,
do conforto, da segurança e do barateamento dos transportes aéreos.
O surgimento das primeiras redes hoteleiras data da segunda metade do
século XX, na Europa e nos EUA, em pleno processo de concentração e
centralização de capitais, que atraía empresas de médio e grande portes a operarem
69
em setores que demandavam altos investimentos e mobilização de capital como é o
caso dos hotéis.
Essas redes originaram-se dos hotéis família ou dos motéis ou motor-hotéis
existentes nos EUA, situados na beira das estradas, para atender aos viajantes em
automóvel, tendo sua expansão alargada a partir da revolução tecnológica nas
comunicações e nos transportes, tornando-se alvo de aquisição das grandes
empresas aéreas, que tinham por objetivo explorar a complementariedade entre
serviços de transportes aéreos e hospedagem.
Com o avanço da globalização, a partir dos anos 80 a 90, as operadoras
hoteleiras passaram por períodos de intensas fusões e aquisições, decorrentes da
necessidade de aumentar a escala das atividades, redução dos custos operacionais
e diversificação dos mercados de atuação, estratégia elencada para o
enfrentamento da concorrência (CASTELLS, 1999).
Essas redes passaram por um grande processo de expansão e busca de
novos mercados em outras fronteiras, processo orientado por três principais
tendências: 1) esse movimento privilegiou os mercados dos próprios países
desenvolvidos; 2) a maioria das redes internacionais continuaram concentrando
grande parte de seus investimentos e criação de empregos, nos países e regiões
de origem; 3) a lógica da expansão em outras regiões não seguiu um único padrão,
diferenciando-se de acordo com as características e estratégias de cada rede.
Aliadas às fusões e às expansões, as redes introduziram novas formas de
gestão, tecnologias e estratégias de captação e manutenção de fatias de mercado,
seguindo tendências já verificadas em outros setores.
Muitos desses projetos hoteleiros, entre os anos 80 e 90, voltaram-se aos
segmentos específicos de mercados, identificados por marcas próprias, implantação
70
de sistemas informatizados integrando e racionalizando procedimentos, agilizando a
prestação de serviços e revolucionando os mais diversos setores da atividade.
A entrada das redes hoteleiras no Brasil teve o efeito imediato de aumentar a
concorrência, elevar a qualidade na prestação dos serviços de hospedagem e
profissionalização da gestão.
A partir de 1994, com a estabilização da economia local, teve início um novo
ciclo de investimentos em modernização e ampliação do parque hoteleiro no Brasil.
A abertura comercial, a desregulamentação do mercado de viagens e a realização
das reformas contribuíram para a criação de um ambiente favorável à entrada de
investimento estrangeiro, inclusive no mercado hoteleiro.
Dentre as causas do avanço das redes hoteleiras internacionais no país, a
partir da metade dos anos 90, destacam-se:
Acirramento da competição internacional no setor de hospedagem e
viagens, impondo uma diversificação de mercados e oferta de serviços em
escala mundial;
Globalização da economia e estabelecimento de padrões globais de
qualidade determinando a necessidade da entrada das redes
internacionais de hospedagem nos grandes centros econômicos
nacionais, como São Paulo;
Potencial de mercado e expectativas de crescimento da demanda por
hospedagem no Brasil;
Estabilização econômica, abertura comercial, aumento da renda
disponível da classe média, desregulamentação da economia;
Disponibilidade financeira de parceiros interessados em investimentos
imobiliários aos hotéis, diminuindo custos do investimento e ampliação no
71
mercado;
Investimentos públicos em infra-estrutura estratégica para o turismo
(CASTELLS, 1999).
O fenômeno das redes, como resultado da evolução do capitalismo que
elenca em seu desenvolvimento o paradigma da tecnologia da informação, evoca
uma composição, uma morfologia organizacional mais flexível, multidoméstica, que
permita às organizações uma adaptação rápida às imprevisíveis evoluções da
tecnologia e, por conseqüência das demandas. Esses movimentos atraem para si
uma estrutura social marcada por um sistema de redes interligadas que não
conhecem fronteiras, culturas, padrões sociais.
Esses sistemas de redes, empresas-redes, deslocam-se a um ritmo muito
veloz adotando formatos associativos diversificados, franquias, fusões, aquisições,
associações diversas com o fito de aproveitar as variadas oportunidades de
negócios encontradas em todo o mundo. Na hotelaria, em particular surge a
construção de espaços, hotéis internacionais, cuja decoração, desde o design do
quarto até à cor das toalhas é semelhante em todo o planeta, criando um clima de
familiaridade com o mundo interior e, induzindo à abstração do mundo ao redor
(CASTELS, 2001).
Bull (1994) ressalta a capacidade das redes de se expandir horizontalmente
além das fronteiras para obter economias de escala, empregando técnicas de
produção superiores às das empresas locais, obtendo maiores benefícios, e elenca
vantagens como:
Técnicas logísticas e experiência acumulada.
Acesso à tecnologia sofisticada, importante para os hotéis de luxo
internacionais.
72
Fontes mais amplas e baratas de pessoal e inputs físicos dos que podem
ser obtidos por meio de empresas locais.
Planificação e competência para a preparação de pessoal,
proporcionando melhores técnicas de produção e de serviços.
Sistemas informatizados e de contabilidade.
Para Bull (1994, p. 248), “o benefício final para um país receptor deveria ser a
transferência de tecnologia de produção por meio do efeito demonstração...”.
Já Zini Júnior e Arantes (1996, p. v) mencionam dentre os principais efeitos
da mundialização, a reorganização das estruturas corporativas determinada pelo
aumento da competição nos mercado estrangeiros, que demandam estratégias para
a flexibilidade e adaptabilidade contínuas das organizações.
A existência do investimento e competição estrangeiros, em uma escala global, requer até dos mais relutantes administradores, soluções que levem em conta o cenário internacional. Em conseqüência, os novos modelos corporativos da década de 90 adotaram mudanças na estrutura corporativa e na regulação das economias nacionais.
5.6 INDICADORES DE DESEMPENHO
Além dos indicadores como qualidade, lucratividade, tecnologia, redes de
cooperações e fortalecimento de marca, estarão sendo trabalhados indicadores
específicos deste setor de mercado como taxa de ocupação, diária média, receita
média por unidade habitacional, etc.
Para Vallen G. e Vallen J. (2003), no mix de preço e ocupação, os
rendimentos são calculados multiplicando-se a ocupação (por exemplo, 65% para
73
um hotel com 250 unidades) por uma diária média de US$ 75. Nesse exemplo, o
resultado é de US$ 12.187,50 por dia e pode ser aumentado com a elevação dos
preços quando a ocupação (demanda) é alta, pela recusa de pacotes, exigência de
estadas mínimas e cobrança sem descontos dos grupos. Quando a ocupação
(demanda) é baixa, os preços são diminuídos por meios da promoção de pacotes,
de busca de grupos sensíveis ao preço e da criação de descontos promocionais.
Essa é a dicotomia do setor de hospedagem: quando a época é boa (ocupação alta),
tudo anda bem (porque junto com a ocupação alta vêm os preços altos). Ao
contrário, quando a época é desfavorável (demanda baixa), as coisas vão mal
(porque todos os concorrentes do hotel também estão rebaixando seus preços).
Como os rendimentos são o produto de dois elementos, pode-se obter o
equilíbrio aumentando um fator quando o outro diminui. A Tabela 1 demonstra esse
raciocínio. Os rendimentos parecem ser idênticos em todos os três casos. Com a
mesma receita de apartamentos, deve-se tomar uma decisão administrativa entre
uma tarifa diária média alta e uma ocupação alta.
Nem todos os gerentes consideram iguais os valores na Tabela 1. Alguns
preferem uma ocupação alta em detrimento de uma diária alta. Ocupação alta
significa mais hóspedes, o que traduz em mais receita com a venda de comida e
bebida, mais utilização de telefone, lavanderia dentre outros. Mais hóspedes
significam utilização de campo de golfe, mais ingressos para parques de diversões
ou mais dinheiro gasto no cassino. Por essas razões, alguns hotéis cobram a
mesma diária para a ocupação por uma ou duas pessoas.
Outro grupo de operadores prefere fortalecer sua diária média, por considerá-
la um indicador dos níveis de serviço e qualidade da propriedade. Com a ocupação
mais baixa que acompanha uma diária média mais alta, os hotéis economizam em
74
custos variáveis, como energia, desgaste da mobília e equipamentos, e níveis
reduzidos de pessoal.
Certamente, o mix de preço e ocupação não é uma decisão única e simples.
Reduzir os preços para aumentar a ocupação pode não ser a escolha de todo
gerente; na verdade, ele pode fazer essa opção em um hotel, mas não em outro. As
diferenças nas instalações do hotel, em sua clientela e nas perspectivas de seu
gerenciamento irão determinar as políticas que serão aplicadas.
Receita por apartamento disponível. Os rendimentos geralmente são
expressos em termos de receita bruta por dia, por mês ou por ano (Vide Tabela 1).
Entretanto, existe uma vantagem especial em considerar os rendimentos em termos
de receita por apartamento disponível (RevPar). Essa medida combina a ocupação e
a tarifa diária média em um valor único. Continuando o mesmo exemplo: um hotel
com 250 apartamentos, com ocupação de 65% e uma tarifa diária média de US$ 75
produz receita por apartamento disponível de US$ 48,75 (65%X US$ 75).
Antes da popularização da RevPar, em meados dos anos 1990, os gerentes
de hotel tendiam a assumir um dos dois campos descritos acima. Eles optavam por
uma ocupação mais alta ou por tarifas diárias médias mais altas. Aqueles que
trabalham no sentido de maximizar a RevPar, contudo, devem buscar o equilíbrio
entre a ocupação e o preço (Tabela 1).
A única diferença entre calcular o rendimento e a RevPar é que o primeiro
incorpora o volume de unidades do hotel ao cálculo, ao passo que o segundo leva
em conta a receita por unidade disponível. Na verdade, tomando-se a RevPar de um
determinado dia e a multiplicar pelo número de unidades disponíveis no hotel, o
produto é o rendimento do dia. Para demonstrá-lo, tome a RevPar de US$ 48,75
encontrada no exemplo acima e multiplique-a pelos 250 apartamentos disponíveis.
75
O produto é o mesmo rendimento de US$ 12.187,50 calculado alguns parágrafos
atrás, na discussão do mix de ocupação e preço.
TABELA 1 – MIX DE PREÇO E OCUPAÇÃO
Hotel Tarifa diária média
Percentual de ocupação
Rendimento bruto mensal
Receita potencial
Percentual de rendimento
A US$ 75 65,00 US$ 377.812,50
US$ 620.000 60,9
B 100 48,75 377.812,50 620.000 60,9C 50 97,50 377.812,50 620.000 60,9
Fonte: Vallen e Vallen. Chek-in, chek-out - gestão e prestação de serviços em hotelaria, 2003.Obs.: No mix de preço e ocupação: o rendimento é o produto da ocupação multiplicada pelo preço. O gerenciamento decide se é preferível um preço mais alto (tarifa diária média) ou uma ocupação mais alta. Esta ilustração projeta um hotel com 250 apartamentos e um mês com 31 dias. A receita potencial supõe uma ocupação de 100%, ao preço ideal de US$ 80.
O cálculo da RevPar também é benéfico para o gerenciamento, por fornecer
uma idéia geral do desempenho do hotel em um determinado dia. Se os custos fixos
por apartamento, por dia (entre os custos fixos estão os salários administrativos,
dívidas de hipoteca, tarifas fixas de franquia e seguros, apenas para citar alguns)
forem conhecidos, ficará mais fácil entender rapidamente qual o percentual da
RevPar, se é que existe, que pode contribuir com os custos variáveis e os lucros. No
exemplo apresentado, se a RevPar for de US$ 48,75 e os custos fixos forem de US$
23,25, então, uma quantia de US$ 25,50 por apartamento disponível poderá ser
destinada para os custos variáveis e lucros. A gerência poderá prontamente
identificar qual foi o desempenho do hotel naquele dia.
76
FIGURA 1 - CURVA DIÁRIA DOS RENDIMENTOS
Fonte: Vallen e Vallen. Chek-in, chek-out - gestão e prestação de serviços em hotelaria, 2003.
5.7 A PERFORMANCE DA HOTELARIA NO BRASIL E EM CURITIBA
Após sofrer com baixas taxas de ocupação e lucros reduzidos nos primeiros
anos desta década, o segmento hoteleiro trabalha atualmente com perspectivas
otimistas para os próximos anos. Para isso, conta com o reequilíbrio entre oferta e
demanda em razão do menor ritmo de construção de novos hotéis e pela retomada
do crescimento econômico do país, o que reaqueceria a demanda. Refletindo tal
perspectiva, em 2005, a demanda hoteleira cresceu 9% e a diária média aumentou
6% no ano.
77
Além disso, o setor trabalha com a expectativa da inserção definitiva do Brasil
na rota do turismo internacional. Existe um entendimento no setor de que a política
de turismo desenvolvida nos últimos anos tem efetivamente colocado o país nesse
caminho, o que tende a aumentar a procura pelos serviços de hotelaria.
Embora não tenha o mesmo ritmo da década de 1990, a previsão é de que a
indústria hoteleira do Brasil investirá cerca de R$ 3,5 bilhões até 2007. Com isso,
deverá haver um acréscimo de 23.898 quartos e gerar 16 mil empregos diretos e 70
mil indiretos no período (ABIH, 2005).
O setor de hotelaria possui patrimônio imobilizado em torno de US$ 10
bilhões e receita bruta anual de cerca de US$ 2 bilhões, segundo cálculos da
Associação Brasileira da Indústria Hoteleira (ABIH). A entidade calcula a existência
de cerca de 22 mil meios de hospedagem no país.
Os hotéis brasileiros podem ser divididos em três grandes grupos: o primeiro,
formado principalmente pelas empresas de gestão familiar – tradicional –, também
chamado de hotéis independentes; o segundo, pelas grandes cadeias hoteleiras de
capital nacional; e, finalmente, as grandes redes internacionais que se instalaram no
país. Os hotéis independentes, que em sua grande maioria são de pequeno porte,
representam quase 70% dos estabelecimentos do país e as cadeias hoteleiras
nacionais e internacionais respondem pelo restante. Mas a participação das redes
cresceu muito, a partir da década de 1990, e são delas os principais
empreendimentos mais recentes.
78
FIGURA 2 - PARTICIPAÇÃO DAS REDES
Fonte: ABIH, 2006
Segundo a pesquisa “Raio-X da Hotelaria Brasileira” (2004), os estados de
São Paulo e Rio de Janeiro possuíam, juntos, 378 dos 798 empreendimentos das
redes nacionais, o que equivale a 47,37% do total. Também englobavam 53,34 mil
apartamentos, de um total de 104,31 mil, respondendo por 51,14% da oferta
proveniente de redes.
As regiões Sudeste e Nordeste concentram 71% da oferta hoteleira nacional
(47% e 24%, respectivamente), segundo a pesquisa ABIH/Quatro Rodas, com dados
de 2005. Na região Sudeste, notadamente em São Paulo, predominam os hotéis
voltados ao turismo de negócios, embora o Rio de Janeiro se destaque também no
segmento turístico de lazer. No Nordeste, a ênfase é essencialmente no turismo de
lazer.
Segundo os dados de 2004, da Hotel Investment Advisors (HIA), consultoria
especializada no segmento, os hotéis que registram as melhores taxas de ocupação
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1920-1960
1981-1990
1991-2003
2006
INDEPENDENTEREDE
79
são os econômicos (61%), mas, devido à menor diária média (R$ 72), conduziram a
um RevPar (receita por apartamento disponível) de R$ 44, o mais baixo de todas as
categorias. O que deve ser compensado por um custo operacional inferior em
relação aos demais tipos de hospedagem.
Em contrapartida, a maior diária média foi obtida nos hotéis do tipo resort,
superior à registrada nos hotéis de cidades mais luxuosos, apesar do menor nível de
ocupação dos resorts frente a esse segmento.
O segmento comercial corporativo é o grande demandante da indústria
hoteleira, responde por 43% do total, sendo seguido pelo comercial individual
(18,1%). Ou seja, 61% são principalmente hóspedes a negócios. A participação dos
turistas de lazer só é superior na demanda dos resorts, onde atinge 50,6%. Mesmo
nesse grupo, a participação do segmento comercial atinge 16,7%, por conta dos
eventos de negócios que se realizam nesses empreendimentos.
Na demanda total, os grupos de turistas de lazer representam apenas 23%
na recuperação dos negócios. O setor hoteleiro brasileiro apresentou sinais de
recuperação em 2005, após passar por um período de baixas taxas de ocupação e
queda das diárias médias entre 2001 e 2004. Essa recuperação se deve em parte a
uma desaceleração dos investimentos hoteleiros e também ao encerramento da
atividade de alguns hotéis antigos, somados ao crescimento da demanda ocorrido
no ano.
Apesar disso, em algumas regiões do país ainda se verifica a continuidade de
um processo que pode conduzir a excesso de oferta em curto prazo, em locais como
Vitória (ES), Manaus (AM) e Curitiba (PR), onde vários empreendimentos estão
sendo lançados em um mesmo segmento.
80
Nesses mercados, existe a mesma perspectiva de excesso de oferta que
atingiu os principais mercados do país nos últimos anos.
O excesso de oferta ocorrido nos últimos anos teve como principal
impulsionador o fenômeno do financiamento pulverizado dos flats e condo-hotéis
(hotéis erguidos a partir de poupança individual, mas que não permite o seu uso
irrestrito, ao contrário dos flats), que viveu seu apogeu entre 1997 e 2001. O hotel
seria uma opção entre o investimento em construção de residências, comerciais ou
shopping centers, em detrimento de uma avaliação mais criteriosa quanto às reais
perspectivas da demanda hoteleira em médio e longo prazos.
A conjuntura internacional também contribuiu para o refluxo da demanda. Os
impactos externos negativos entre 2001 e 2003, decorrentes do aumento do
terrorismo internacional, afetaram o mercado hoteleiro do país. Eles reduziram o
fluxo de chegada dos turistas estrangeiros e abalou tanto o turismo de lazer quanto
o de negócios.
Outro fator que contribuiu para o refreamento da demanda foi o baixo
crescimento macroeconômico do país nos primeiros anos da década, o que
evidenciou o excesso de oferta.
Com isso, houve uma queda da diária média e em muitos mercados chegou a
ocorrer guerra de preços, com hotéis oferecendo hospedagem a um preço abaixo
dos seus custos projetados, com o intuito de manter a taxa de ocupação frente à
concorrência.
Atualmente, o principal desafio dos hotéis é recuperar o valor das diárias,
dado que os custos aumentaram no período, diminuindo a rentabilidade das
companhias do setor. Além disso, registraram-se mudanças no perfil de gastos de
81
várias empresas, que cortaram alguns benefícios nas viagens de seus executivos,
impondo limites.
Apesar das dificuldades vividas no início da década, o setor hoteleiro mostra-
se otimista quanto à possibilidade de crescimento da demanda para os próximos
anos, notadamente para o segmento voltado ao turismo de negócios e nos resorts.
O Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil (FOHB) trabalha com
estimativas que dão conta de que, para cada 1% de crescimento do PIB, há
aumento de 3% na demanda hoteleira, estimulada pela maior movimentação
econômica. Com isso, espera-se para os próximos anos um re-equacionamento
entre demanda e oferta no setor hoteleiro (ABIH, 2005).
Refletindo tal perspectiva, em 2005, a demanda hoteleira cresceu 9% perante
2,3% de aumento do PIB (dados para os hotéis dos operadores ligados ao FOHB).
Além disso, a diária média (total de receita com diárias dividida pelo número de
quartos ocupados) aumentou 6% no ano, o que é importante para o incremento do
RevPar, um dado essencial para medir o desempenho do hotel. A perspectiva do
setor é de que esse movimento continue nos próximos anos (ABIH, 2005).
Em nível internacional, as grandes redes hoteleiras expandiram-se também
em seus mercados domésticos e além de suas fronteiras nos anos 1990. O Brasil foi
contemplado por essa expansão, embora de forma tímida.
Com a entrada das grandes redes, o mercado brasileiro tornou-se mais
competitivo e as empresas já instaladas tiveram de se remodelar para fazer frente à
concorrência. As redes introduziram novas formas de gestão, tecnologias e
estratégias de captação e manutenção de fatias de mercado.
82
A maior competição trouxe também a inauguração de hotéis voltados a
segmentos específicos, identificados por marcas próprias. A tecnologia tornou-se um
instrumento de fundamental importância.
No período, foram implantados sistemas informatizados, integrando e
racionalizando processos e agilizando a prestação de serviços.
Além das grandes redes, recentemente houve a entrada de novos agentes no
setor, como os fundos institucionais (de forma mais tímida), as construtoras e as
incorporadoras imobiliárias, que passaram a cumprir o papel de financiadores de
longo prazo dos novos projetos.
Esses novos parceiros permitiram às operadoras e redes nacionais e
internacionais focarem seus esforços nos serviços de gestão, o que estimulou o
aumento dos contratos de administração ou franquias. Também contribuíram para
diminuir o custo do investimento, o que facilitou a ampliação de sua presença no
mercado.
Com o aumento da concorrência, muitos dos médios e grandes hotéis
independentes viram-se ameaçados em sua participação de mercado. Para fazer
frente ao novo cenário, muitos deles tiveram de adequar os seus modelos de gestão
aos novos tempos.
Por conta disso, cresceu a importância dos contratos de administração ou
franquia com alguma rede já estabelecida e mais profissionalizada, com o intuito de
conseguir se manter no mercado e garantir seu acesso à inovação e permanente
adaptação. Ao mesmo tempo, muitos dos pequenos e médios passaram a adotar a
gestão profissionalizada, substituindo o modelo de administração familiar antes
vigente.
83
No mesmo ritmo de transformações gerenciais, reforçaram-se as associações
entre hotéis independentes. Para ganhar escala, foram instituídos sistemas de
reserva compartilhados, estratégias de marketing comuns, acordos com
fornecedores e programas de fidelidade, entre outros aspectos. Outra estratégia de
expansão adotada foi a calcada nos arrendamentos e leasing de empreendimentos.
Só no período de 2003 a 2006, o mercado das redes hoteleiras, no Brasil,
apresentou um crescimento de 31%, representando uma oferta de 27.928 novas
unidades habitacionais como demonstra a Tabela 02, a seguir, em estudo realizado
pela ABIH (2006).
TABELA 2 - CRESCIMENTO DA REDE HOTELEIRA, NO BRASIL 2003-2006
Período Nº. De Redes Nº. UH2003 107 88.8992004 129 104.3122006 124 116.827
Fonte: ABIH. Raio X da Hotelaria Brasileira, 2006.
Quanto ao número de bandeiras, que são as marcas das redes hoteleiras,
um mapeamento, realizado pela ABIH, a partir de 2004, revelou um expressivo
acréscimo. Das 53 bandeiras pertencentes às redes nacionais e internacionais,
passou-se, em 2006, para 91 bandeiras, representando um crescimento de 78%.
Outro dado importante, é que das 124 redes hoteleiras que atuam no Brasil, 80%
são nacionais e 20% são internacionais, conforme se verifica na Tabela 03, a seguir.
TABELA 3 – TIPOS DE REDES X NÚMERO DE APARTAMENTOS, 2006
Tipo de Rede Nº. de Redes Nº. UHNacional 99 65.597
Internacional 25 51.230Total 124 116.827
Fonte: ABIH. Raio X da Hotelaria Brasileira, 2006.
84
O número de redes hoteleiras no Brasil, visualizando-se a Tabela 04, a
seguir, registra seu maior crescimento nos últimos quatro anos (2003 a 2006), com a
rede internacional Accor, encabeçando a lista, seguida de redes não menos
expressivas, de origem paranaense, como o Bourbon Hotéis, a Rede de Hotéis
Deville e o Mabu Hotéis e Resort.
TABELA 4 – RANKING DAS REDES POR APARTAMENTOS, NO BRASIL
Classificação* Rede Nº. UH Nº. Empresas Participação %1º. Accor Hotels 19.308 129 16,533º. Blue Tree Hotels 6.073 27 5,205º. Hotéis Othon 4.400 34 3,778º. Bristol Hotéis e Resorts 2.428 18 2,0813º Bourbon Hotel e 1692 10 1,4520º. Rede de Hotéis Deville 1.290 09 1,1023º. Hotéis Slaviero 1.153 12 0,9929º. Mabu Hotéis & Resorts 974 9 0,8348º Bonaparte Hotéis 408 5 0,3596º. Hotéis Elo 207 3 0,18110º. Hotéis Lancaster 168 2 0,12Total -Fonte: ABIH. Raio X da Hotelaria Brasileira, 2006.*A alteração na classificação, tem por objetivo apontar somente as redes que atuam em Curitiba.
Quanto às redes hoteleiras, em operação no Brasil, conforme Figura 3, a
seguir, e a partir da pesquisa realizada por Coriolano (1998) junto às redes
internacionais, percebe-se que mais de 60% das ações estratégicas se concentram
na expansão do negócio, ressaltando uma necessidade de maior participação de
mercado, e que vem ocorrendo, também, nas redes hoteleiras brasileiras em
processo de expansão.
85
FIGURA 3 - ESTRATÉGIAS UTLIZADAS PELA INDÚSTRIA HOTELEIRA, 2004.
Fonte: AMAZONAS & GOLDNES. As redes hoteleiras do Brasil, JUN/2004.
Ainda, com referência à Figura 3, outro item que merece destaque é a
melhoria no padrão de serviços, com 18%, seguindo-se, com menor destaque (6 a
7%) com preocupação com a marca, pesquisa e desenvolvimento, readequação de
operações e alinhamento de recursos (autonomia e poder – o empowerment) .
Localmente, em Curitiba, no Paraná, a situação do parque hoteleiro é
significativamente positiva, com boa infra-estrutura, com turistas que desembarcam
a negócios, fazendo da cidade um foco de investimentos.
Nos últimos anos, a hotelaria de Curitiba registra um histórico de crescimento
relâmpago, renovando-se com a entrada das grandes redes e agregando novos
espaços para eventos. Em 1999, a capital contava com 81 hotéis e 21 flats, que
juntos somavam 11.283 leitos. Em 2002, esse número passou para 94 hotéis e 28
flats. Em 2003 foram construídos mais 7 hotéis e 6 flats, sendo que ainda foram
inaugurados outros seis, chegando até o final de 2004 com uma oferta acima de
16.500 leitos.
86
Entre os novos hotéis incluem-se dois da rede Holiday Inn, um no bairro de
Santa Felicidade e outro no bairro Batel. Já a rede Accor inaugurou, em 2004, o seu
hotel de classe econômica, o Formule 1, próximo à estação rodoferroviária.
A lista dos hotéis na cidade que hoje dispõem de boas áreas para eventos é
bem grande, estando entre os principais o Blue Tree, Mercure, Íbis, Deville,
Grandville, Mabu, Doral, Lancaster, Rockfeller, Roochelle, Victoria Villa, Bourbon,
Bristol, Caravelle, Condor, Lizon e Holiday Inn.
A ABIH-Paraná encomendou uma pesquisa em final de 2003, para saber das
características da rede hoteleira de Curitiba, coordenada por professores da
Faculdade Facinter e da Universidade Tuiuti do Paraná, cujo resultado chamou a
atenção por mostrar que grande parte da rede hoteleira local ainda é administrada
por famílias, apesar do crescimento das cadeias e da criação de rede de hotéis da
própria cidade. A administração familiar predomina com 72% do mercado. As
grandes redes representam 28% (nacionais ou internacionais). Segundo a história
da hotelaria de Curitiba, entre 1920 a 1960 apenas 1% dos hotéis era administrado
por empresas hoteleiras. A partir de 1981 a 1990, esse número subiu para 3% . O
“boom” da hotelaria local aconteceu a partir de 1991 a 2003, quando o aumento
chegou a 24%.
Baseado no crescimento progressivo das redes, a pesquisa revela que a
tendência para os próximos anos é que toda a hotelaria de Curitiba seja
administrada por empresas hoteleiras nacionais ou internacionais. Segundo o
presidente da ABIH-Paraná, Hércio Struck, o setor hoteleiro foi um dos que mais
cresceu nos últimos dez anos “na década de 80 existiam em Curitiba 34
empreendimentos, entre 1991 e 2003 e esse número saltou para 76” (ABIH, 2006).
87
A capital curitibana imanta turistas oriundos, principalmente, do próprio
Estado e do Estado de São Paulo, demandando uma procura que alcançou, em
2006, 33,7% e 29,1% (PARANATUR, 2007), respectivamente, dos hóspedes entre
as redes hoteleiras encampadas em Curitiba, como pode-se verificar na Tabela 05, a
seguir.
Outro dado importante, é o número de redes hoteleiras instaladas em
Curitiba, com 51 delas ofertando um total de 4.967 UH, ou seja, 53,99% do total de
redes do Estado, e contando com mais quatro redes em implantação até o início de
2008, como demonstra a Tabela 06, a seguir.
TABELA 5 - PRINCIPAIS REDES HOTELEIRAS EM CURITIBA, 2006
Rede Classificação Bandeiras Empreendimentos Nº. UHAccor Hotels Internacional 02 06 679Rede Bristol Hotels Nacional 01 03 346Bonaparte Hotéis Nacional 01 03 289Bourbon Hotel e Nacional 02 02 252Rede de Hotéis Deville
Nacional 02 02 237
Mabu Hotéis & Resorts
Nacional 02 02 228
Hotéis Elo Nacional 02 02 222Hotel Lancaster Nacional 02 02 220Blue Tree Hotels Nacional 01 01 114Hotéis Slaviero Nacional 02 02 112Total 10 redes* 17 25 2699Fonte: ABIH. Raio X da Hotelaria Brasileira, 2006.* 10 redes - 1 internacional e 9 nacionais.
TABELA 6 - REDES HOTELEIRAS NO ESTADO E CAPITAL, 2006
Local Nº. Redes UH Em %Na Capital (Curitiba) 51 4.967 53,99No Interior 35 4.232 46,01No Estado 90 9.199 100%Em Implantação 04 614 6,67
Fonte: ABIH. Raio X da Hotelaria Brasileira, 2006.
88
6 METODOLOGIA
Este estudo tem como objetivo analisar as estratégias de inovação adotadas
no setor hoteleiro de Curitiba, diante da instalação de redes hoteleiras nacionais e
internacionais. Por meio de análises dos indicadores resultantes da investigação,
concluir qual dos hotéis estudados adotou melhor modelo estratégico.
A concretização deste estudo implica na descrição das perguntas da
pesquisa, no seu delineamento (procedimentos e técnicas adotados para a
consecução dos objetivos esperados), na escolha das organizações, dos
participantes, assim como da coleta e análise de dados, definição de termos e
limitações da pesquisa.
A fundamentação teórico-empírica e a consistência de um referencial
metodológico fornecem a sedimentação de um trabalho científico. Nesse sentido, é
de capital importância a correspondência entre os métodos utilizados, a perspectiva
teórica considerada e a adequação na abordagem ao fenômeno investigado.
A metodologia é um instrumento por meio do qual se procede à investigação
científica da problemática levantada, analisando-se a empresa em questão, seus
participantes e as técnicas que conduzirão às categorias de análise de estudos.
6.1ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
O presente estudo elege como tema a influência da internacionalização
sobre a rede hoteleira local, procurando-se entender este fenômeno a partir de um
89
estudo de casos, que busca avaliar quais são as estratégias de inovação das
empresas do setor hoteleiro de Curitiba frente à competição imposta pelas grandes
redes hoteleiras nacionais e internacionais.
Considerando a base teórico-empírica, assim como o objetivo delineado
anteriormente, essa pesquisa baseia-se na seguinte questão a ser trabalhada:
Quais as estratégias de inovação adotadas no setor hoteleiro de Curitiba, diante da
instalação de redes hoteleiras nacionais e internacionais?
Quais os fatores determinantes do processo de internacionalização das
redes hoteleiras nacionais e internacionais?
Quais as inovações em termos de serviços hoteleiros trazidas pelas redes
hoteleiras nacionais e internacionais?
Quais as estratégias de inovação que vêm sendo adotadas pelos hotéis
locais em resposta à entrada das redes nacionais e internacionais?
6.1.1 Apresentação das categorias de análise
As categorias de análise apresentadas nesse estudo são:
Categoria independente: entrada das redes hoteleiras nacionais e
internacionais no mercado local.
Categoria dependente: estratégias de inovação dos hotéis instalados em
Curitiba.
90
FIGURA 4 – RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS
Categoria independente Categoria dependente
Categorias e Indicadores
CATEGORIAS INDICADORESInfluência das redes hoteleiras nacionais e internacionais sobre o mercado de Curitiba
- Inovação - Segmentação e Especialização - Estratégia de Serviços
Estratégias de inovação das empresas locais - Tecnologia- Preços- Redes de cooperações- Qualidade de Serviços- Fortalecimento de marca
Fonte: O Autor, 2007.
CATEGORIAS INDICADORESInfluência das redes hoteleiras nacionais e internacionais sobre o mercado de Curitiba
- Inovação - Segmentação e Especialização - Estratégia de Serviços
Estratégias de inovação das empresas locais - Custo: Terceirização Novas rotinas Novos procedimentos Fluxo de serviço Treinamento da mão de obra Tecnologia
- Escala: Formação de redes Associação entre hotéis Investimento em novas unidades Aquisição e freanquia
- Diferenciação: Gestão da qualidade Especialização e segmentação Inovações em serviços Relacionamento com Cliente Fortalecimento da marca
Entrada das Redes
hoteleiras em
Curitiba
Estrat�ia de inova 豫o
das empresas
locais
91
6.1.2 Definições constitutivas e operacionais das categorias de análise
Entrada de Redes hoteleiras nacionais e internacionais
DC. As empresas-rede deslocam-se em um ritmo cada vez maior pelo
planeta, adotando formatos associativos, os mais diversos (franquias, fusões,
aquisições e associações diversas), aproveitando as oportunidades de negócios
abertas em todo mundo, a partir das novas tecnologias de comunicação e dos
transportes. Essa expansão global das redes está, via de regra, associada a
economias de escala que provocam desdobramentos contraditórios, como a
ampliação da produção de consumo de massa ao mesmo tempo em que ocorre a
multiplicação e diversificação do consumo diferenciado.
DO. Através dos indicadores (Fig. 4), pode-se saber sobre a participação das
redes nacionais e internacionais no mercado e as estratégias adotadas. Por sua vez,
também será possível verificar a perda de mercado pela hotelaria local e quais as
estratégias que estão sendo adotadas para recuperá-lo.
Foram analisados dados como: unidades habitacionais oferecidas, tecnologia
utilizada, redes de cooperação, qualidade de serviços e fortalecimento da marca.
Também serão utilizados dados coletados em pesquisa qualitativa junto aos hotéis
envolvidos.
Os dados utilizados para análise dos indicadores acima foram coletados junto
aos órgãos envolvidos como SENAC, PARANATUR e ABIH - Associação Brasileira
da Indústria de Hotéis.
92
Estratégias de inovação das empresas de serviços hoteleiros locais
Foram avaliados todos os indicadores constitutivos para definição das
estratégias, sendo eles: redes de formato associativo, que permitem a associação
entre empresas do mesmo ramo de atuação; aproveitamento de oportunidades no
mundo, conseqüência da globalização; e desdobramentos contraditórios, a
necessidade de, por exemplo, estabelecer a padronização dos serviços e
estabelecer outros mecanismos para competir no mercado.
Foram analisadas, através de estudo de casos, as definições de
operacionais, verificando: a participação das redes nacionais e internacionais, as
estratégias adotadas pelos hotéis locais, e a possível perda de participação no
mercado, dos hotéis locais. Para sondagem desses aspectos, três hotéis foram
entrevistados: um não investiu em inovação, um manteve uma atualização
permanente, e outro, após longo período, fez um investimento único.
6.1.3 Definição de outros termos relevantes
Globalização: há uma ausência de consenso quando a questão é conceituar
a globalização. Há os que associam “ao grau, extensão, natureza e padrão da
concorrência à escala mundial”. Não há dúvida que esse fenômeno complexo
assume características distintas nas diferentes esferas das relações econômicas
internacionais – produtiva-real, monetária-financeira, comercial e tecnológica
(GONÇALVES apud LACERDA, 1998, p. 18).
Inovação Tecnológica: Segundo Schumpeter, a inovação tecnológica é
fundamental para que ocorra um processo de desenvolvimento. Essa inovação
93
tecnológica seria a introdução de novos produtos, novos processos produtivos,
novas formas de administração, maximização de lucros; é uma reorganização que
passa a ser a base do processo produtivo, ocorrendo uma dinamização, maior
eficiência e qualidade nos produtos ofertados. Segundo Kon (2004, p. 83),
O processo de inovação é um processo de mutação industrial (...) que incessantemente revoluciona a estrutura econômica desde seu interior, destruindo incessantemente a antiga, criando incessantemente, uma nova. Esse processo de destruição criadora é o fator essencial a respeito do capitalismo.
Estratégia: O conceito de estratégia é antigo, oriundo do grego strategia e
significa a arte ou a ciência de ser um general. Portanto, desde o tempo dos gregos,
o conceito de estratégia trazia componentes de planejamento e tomada de decisão,
que em conjunto formam a base do grande plano estratégico.
Serviços: De acordo com Kon (2004), as definições mais recentes de
serviços podem ser resumidas em quatro linhas principais:
indústria de serviços, como aquela que produz serviços no lugar de
bens; ex.: transportes, comércio, seguros;
serviços são bens de consumo ou intermediários intangíveis; em geral,
são intensivos em trabalho, e produção e consumo são concomitantes;
serviços são o componente do Produto Nacional Bruto (PNB) que
mede o produto de itens intangíveis;
os serviços referem-se a bens intangíveis, sendo uma de suas
características o fato de serem consumidos, na maioria das vezes, no
momento de sua produção.
94
6.2DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
6.2.1 Delineamento da pesquisa
Como já mencionado, foram analisados, em estudo de casos, três hotéis, um
que não investiu em inovação, um que manteve uma atualização permanente, e
outro que, após longo período, fez um investimento único.
Existem, hoje, vários hotéis na cidade de Curitiba que não investiram em
inovações e passam por dificuldades financeiras. Para o estudo de casos, escolheu-
se o maior e mais tradicional com esse perfil. Dos hotéis antigos, tem-se apenas um
caso com atualização permanente e um caso com investimento único, esses dois
hotéis fazem parte do estudo de casos.
Essa pesquisa pode ser classificada como qualitativa, exploratória,
transversal (quanto ao tempo), e descritiva. Segundo Gil (1995), as pesquisas
descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou, ainda, o estabelecimento de relações entre
as variáveis. No estudo transversal, o pesquisador coleta os dados de cada caso ou
sujeito num único período no tempo, obtendo um recorte momentâneo do fenômeno
investigado.
De acordo com os objetivos pretendidos nesse estudo, o procedimento
metodológico mais apropriado é o estudo de multicasos, em que apenas três
empresas hoteleiras foram estudadas. Através desse delineamento, pode se
analisar como os indicadores de categoria de análise das estratégias adotadas
95
influenciam os indicadores das categorias comportamento estratégico dos hoteleiros,
além de identificar o porquê de determinada influência (YIN, 2005). Os estudos de
caso são, ainda, indicados em pesquisas em que se tem pouco ou nenhum controle
sobre os eventos (YIN, 2005).
Foi utilizado, nessa pesquisa, o procedimento de estudo de casos para atingir
os objetivos previstos e dados secundários, com entidades envolvidas como
SENAC, PARANATUR e ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis.
Através desse delineamento, poder-se-á identificar, analisar e quantificar de que
forma os indicadores da categoria de análise estratégias hoteleiras influenciam os
indicadores das categorias das estratégias competitivas das empresas do setor
hoteleiro com mais de dez anos, em Curitiba, frente ao desafio das redes hoteleiras
nacionais e internacionais.
6.2.2 Coleta e Tratamento dos Dados
Coleta e tratamento de dados formam um conjunto que descreve uma fase ou
a totalidade do processo social de uma unidade, em suas várias relações internas e
nas suas fixações culturais. De acordo com os objetivos pretendidos nesse estudo, o
procedimento metodológico mais apropriado é o estudo de casos. Em um primeiro
momento, foi realizada a coleta de dados secundários, com a qual aconteceu a
pesquisa com os hotéis envolvidos.
96
O intuito básico dessa etapa foi o de identificar quais as características dos
comportamentos estratégicos dos hoteleiros e as contribuições que esses
comportamentos poderão proporcionar aos demais hoteleiros.
O dados coletados foram confrontados com a base teórica elaborada,
extraídos por meio de um roteiro de entrevista semi-estruturada. Yin (2005)
considera as entrevistas como uma fonte essencial de evidências para os estudos
de caso, já que a maioria delas trata de questões humanas, no qual respondentes
bem informados podem dar interpretações importantes para uma determinada
situação. Segundo Gil (1995), a amostra pode ser entendida como um subconjunto
da população, por meio do qual é possível estimar as características dessa
população.
6.2.3 Limitações da Pesquisa
A principal limitação desse estudo emerge da coleta de informações
verdadeiras dos entrevistados por tratar-se da subjetividade do sujeito diante do
objeto de pesquisa e envolver questões fiscais. Quanto à amostra envolvida na
pesquisa, se bem elaborada, algumas características dos hoteleiros envolvidos
podem ser diferentes das demais na mesma situação, porém, as estratégias têm
que ser as mesmas. Segundo Gil (1995), há de se admitir que as explicações
obtidas mediante a utilização de métodos estatísticos não podem ser consideradas
absolutamente verdadeiras, embora dotadas de boa probabilidade de serem.
97
7 AVALIAÇÃO CRÍTICA DOS DADOS PESQUISADOS
As entrevistas foram realizadas com os dirigentes de empresas hoteleiras
locais e a análise descritiva foi a abordagem que norteou a condensação e
interpretação dos dados obtidos a partir de entrevistas, que observaram um “roteiro
de entrevista” (Apêndice 1), com o objetivo de extrair informações que pudessem ser
inferidas das 10 questões, que são apresentadas na seqüência, bem como servir de
instrumento para contraposição ou comparação ao objeto de estudo, a partir do
referencial teórico.
Essa metodologia permitiu a melhor compreensão do discurso, assim como o
aprofundamento de suas características e da extração de momentos mais
importantes (LUDKE apud VASCONCELLOS, 1998).
Para melhor tratamento dos dados, os dirigentes das empresas serão
designados como hotel 1, hotel 2 e hotel 3, sendo esses o Hotel Presidente, o Hotel
Mabu e o Hotel Caravelle, respectivamente.
7.1 PERFIL DOS HOTÉIS LOCAIS
Quando questionados sobre há quantos anos o hotel está no mercado e
quantas unidades possui, os respondentes observaram que cada um deles está há
mais de 30 anos no mercado e, conforme especificação acima da ordem de
respostas, possuem, duas, uma, e uma unidades. O hotel 1 está no mercado há 39
98
anos, o hotel 2. há 35 anos, e o hotel 3, há mais de 30 anos.
São hotéis nacionais (paranaenses) pertencentes, segundo a classificação da
ABIH (2006), ao primeiro grupo – formados, principalmente, pelas empresas de
gestão familiar – tradicional.
Sobre o perfil do hotel e quantas UH’s o hotel possui, as respostas obtidas
foram:
“No início operava com 106 UH’s” (H1).
“Temos 440 UH’s próprias e 240 franqueadas” (H2).
“Possui 98 apartamentos e suíte equipada com ar condicionado; sistema
telefônico computadorizado; ... pontos para Internet e serviço de room service 24
horas” (3).
Os hotéis entrevistados tratam-se de empresas classificadas na categoria de
três, quatro e quatro estrelas, respectivamente, que se viram frente a um novo
tempo, um novo mercado, reagindo cada qual de acordo com a política e a estrutura
organizacional que as geria.
Com o aumento da concorrência, muitos dos médios e grandes hotéis
independentes viram suas participações ameaçadas e, para enfrentar esse novo
cenário, muitos adequaram seus modelos de gestão aos novos tempos, assim como
suas estratégias de negócios (ABIH, 2006).
99
7.2 MUDANÇAS NA INFRA-ESTRUTURA DOS HOTÉIS
Toda mudança é percebida. Apesar de que cada empresa reage a esta
mudança de acordo com seu potencial de mercado e política de gestão. Para o
questionamento se houve mudanças na capacidade de hospedagem ao longo do
tempo, os entrevistados disseram:
“Para se manter competitivo, uma das estratégias foi transformar 10 UH’s em
salas de evento para incrementar as vendas” (H1).
“Sim, houve uma maior capacidade na oferta e na melhora na tecnologia
disponível aos nossos hóspedes” (H2).
“Houve, em decorrência da legislação – adaptação com apartamentos para
deficientes e apartamentos para não fumantes e, ainda, a manutenção de um
padrão de decoração sofisticada para atender com conforto e qualidade de serviços”
(H3).
O capitalismo, e porque não dizer a globalização, são processos permeados
de inovações que cada vez mais apresentam-se velozes e intensos, desenhando um
novo padrão de desenvolvimento, cujas formas de produção e de administração
centradas na inovação sistêmica (LACERDA, 1998).
Segundo Gonçalves (1998), a globalização assume características que se
refletem nas esferas da economia internacional, em nível produtivo, financeiro,
comercial e tecnológico, cuja dinâmica mundial é a aceleração da
internacionalização e o acirramento da competitividade. Mesmo porque, à guisa de
complementação a acumulação do capital sem inovação, levará, mais cedo ou mais
100
tarde a um estancamento das oportunidades de investimento e da própria
acumulação de capital (BRESSER-PEREIRA, 1991).
Sob a ótica da estratégia, o processo de globalização da economia, as
organizações para serem competitivas e lucrativas, precisam ser permeáveis ao seu
meio ambiente (HAMEL e PRAHALAD, 1995) e, apesar das pressões sofridas, têm
a possibilidade objetiva de fazer escolhas quanto às ações e estratégias, sem deixar
de observar que a tomada de decisão e a mudança são processo contínuos
(PETTIGREW, 1990).
7.3 PRECEPÇÃO E REAÇÃO DOS HOTÉIS LOCAIS COM A ESTRUTURA DAS
REDES HOTELEIRAS EM CURITIBA
O enfrentamento das novas questões (mudanças) do mercado está
alicerçado a cada organização, conforme a estrutura que a compõe. A
transformação será proporcional à sua receptividade a um novo tempo, a uma nova
mudança, como é percebido pelas empresas entrevistadas quanto à entrada das
redes em Curitiba.
“Nós vimos concorrentes em potencial e a nossa primeira atitude foi procurar
um parceiro com bandeira para que pudéssemos incrementar as vendas. (...) Ele é
uma pessoa que não percebeu o ‘momento’ do mercado” (H1).
“É um fator muito bom para o mercado, (...) houve uma mudança na
mentalidade dos hotéis (...) se destacar em meio à competitividade. O mercado teve
101
um ganho com isso, pois houve uma maior oferta, queda de preços e melhora nos
serviços” (H2).
“Mesmo com as baixas taxas de ocupação que a hotelaria curitibana vem
registrando, vejo como positiva a entrada de novas redes e investimentos no setor,
gerando com isso maior competitividade ... e qualidade para diferenciação dos
nossos serviços” (H3).
Seguindo-se a linha de pensamento de Pettigrew (1990), a organização deve
ser dotada de meios para a sua permanente transformação e evoluir junto com o
seu ambiente. Uma das premissas básicas de uma boa estratégia é estar atento aos
sinais de oportunidades e/ou ameaças e ter agilidade para reestruturar-se.
Ansoff e McDowell (1993) observam que o que determina que as
organizações priorizem o processo de formulação (reformulação) de estratégias é o
reconhecimento de que o seu ambiente externo está cada vez mais mutável e que
os objetivos são insuficientes como regras de decisão para guiar a reorientação
estratégica.
Estar alerta aos sinais das mudanças e reestruturar-se pode significar um
chegar primeiro ao futuro, sendo necessário à organização um “desaprender”
grande parte de seu passado para descobrir o futuro (HAMEL e PRAHALAD, 1995).
102
7.4 ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELOS HOTÉIS LOCAIS PARA FAZER FRENTE À
CONCORRÊNCIA DAS REDES INTERNACIONAIS
Toda estratégia pode ser válida. É evidente que cada organização deve
buscar elencar estratégias que se adéqüem às suas políticas, atividades, clientes e
segmento de mercado. Com o questionamento sobre quais estratégias adotadas
para fazer frente à concorrência das redes, as respostas foram as expostas a seguir.
“Investimentos isolados” (H1).
“Investimentos permanentes; parcerias e outros, como fortalecimento da
marca e visibilidade no mercado” (H2).
“Investimentos permanentes e outros como possibilitar maior conforto e
segurança aos nossos hóspedes” (H3).
Existem diversas linhas de pensamento a respeito de formulação de
estratégia. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 65) descreveram dez escolas e
consideram que essa formulação das estratégias deveria combinar as visões das
escolas, ou seja, preocupar-se “com processo e conteúdo, estática e dinâmica,
restrição e inspiração, com o cognitivo e o coletivo, o planejado e o aprendido, o
econômico e o político”.
Para Eisenhardt (1999), há que se considerar as cinco regras básicas para o
sucesso com as mudanças aceleradas na formulação de estratégias - manter o
ritmo, informação em tempo real, estrutura mínima, olhar para o futuro e não
esquecer o passado. Considera, ainda, que as organizações devem formular
estratégias com processos claros e bem definidos. Devem ser capazes de criar e
aperfeiçoar ferramentas de análise para ajustar as estratégias às condições
103
vigentes. Para tanto, é preciso fazer uso do apoio de recursos de computação,
comunicação, métodos e técnicas, por meio dos quais poder-se-á lançar mão da
captura, transferência e utilização do conhecimento de forma efetiva.
Podem-se acrescentar às estratégias de fortalecimento da marca e dos
serviços ao cliente duas importantes ferramentas para o sucesso do
empreendimento. Para o quesito marca, Ries (1996) considera que a saída está na
especialização, marcas como Gillette, Coca-Cola têm uma imagem elevada de
qualidade pois conquistaram um lugar na mente do consumidor.
No quesito serviços, a criação de novas atividades, no setor terciário, é
determinada pela capacidade de modernização dos setores de bens e serviços por
meio da incorporação de novas tecnologias (GERSHUNY e MILLES, 1983).
No entanto, Baumol, Blackman e Wolf (1985) admitem que o setor de
serviços contém, além da emergente questão tecnológica, uma importância
fundamental para o emprego em todo o mundo.
Sundbo e Gallouj (1998) definem ser uma inovação (os serviços) como uma
mudança nos negócios pela adição de um novo elemento, ou pela combinação de
elementos velhos. Ainda, que o setor de serviços tem se revelado uma questão
estratégica para a competitividade no mercado globalizado, como prega Andreassi
(2005, p. 35) que “O setor de serviços, sobretudo na última década, vem se
destacando na economia do país não somente em volume de faturamento como
também na geração de empregos”.
A organização que elenca várias estratégias tem como fator positivo o fato de
poder chegar primeiro ao futuro. Futuro que aqui se traduz em competitividade para
o enfrentamento da concorrência, por atuação de redes hoteleiras, da prática de
tarifas baixas versus custos otimizados, fortalecimento da marca, melhora na
104
qualidade dos serviços, dentre outros. Buscou-se saber entre os entrevistados, quais
seriam, de uma lista de itens, aqueles que fazem parte da estratégia adotada pelo
seu empreendimento. As opções destacadas por cada um são as que se seguem.
“Investimentos em serviços, em tecnologia; treinamento de pessoal,
terceirização de serviços; mudanças nas rotinas de processos e propaganda. A
administração do hotel foi terceirizada, o que causou um aumento significativo nos
custos (a administradora ficava em são Paulo), não havendo aumento no resultado
financeiros” (H1).
“Todos os itens fazem parte de nossa estratégia. Tivemos uma mudança na
estrutura organizacional, buscando minimizar a hierarquia, favorecendo a
comunicação interna. No caso da expansão, esta tornou-se necessária para atender
ao nosso público e, conseqüentemente, suas necessidades. Na questão da política
salarial, o colaborador passou a participar das vendas e da lucratividade da
empresa” (H 2).
“Investimentos, em serviços, em tecnologia; treinamento de pessoal,
readequação tarifária; remodelagem/reformas, terceirização de serviços;
propaganda; programa de fidelidade e mudança da cultura organizacional. Nossa
meta é um investimento constante em treinamento para atingir qualidade de
serviços, adequando nossas tarifas aos custos com remodelação constante para o
conforto e bem-estar dos nossos hóspedes”. (H 3).
Parafraseando Garvin citado por Sviokla e Shapiro (1994), qualidade é mais
do que um meio para fazer um produto ou serviço melhor, é muito mais, é uma
estratégia multifacetada.
Segundo Porter (1999), são três as estratégias que uma empresa pode
utilizar para competir no mercado: liderança em custos, por meio da economia de
105
escala; redução de custos pela experiência, vendas, publicidade, etc; diferenciação
por meio da criação de algo que o setor perceba como sendo exclusivo.
Não há melhor garantia para o sucesso em longo prazo do que fazer os
produtos/serviços melhores do que ninguém, ensinam Gianesi e Corrêa (1994), o
que significa: qualidade, custos baixos, entregas rápidas, confiabilidade e
flexibilidade.
A definição e o estabelecimento das estratégias de negócios vêm a ser um
conjunto de regras de tomada de decisão para orientar o comportamento da
organização, o que prediz escolhas acertadas e otimizadas para que a empresa
defina sua posição no seu nicho de mercado (OLIVEIRA, 1995).
Trata-se de um esforço administrativo que envolve planejamento, estratégia e
vantagem competitiva, são úteis e eficazes para se atingir os objetivos da
organização (TELMA, 1992). Buscando a percepção administrativa de cada hotel,
questiona-se aos respondentes que estratégias deveriam ser adotadas pela
hotelaria local para manter-se competitiva frente à concorrência.
“A formação de redes. Deixar os hotéis com o mesmo nome bem como abrir
outras unidades, em outras cidades, mas esse não era o pensamento da família” (H
1).
“Uma maior visibilidade da marca, produto e preço compatíveis, melhor
relação custo x benefício, localização e excelência nos serviços” (H 2).
“Uma maior interação entre os hoteleiros, no sentido de trabalharem em
cima dos seus custos e direcionarem sua competitividade para o porte de seu
empreendimento. Hoje em dia, devido à competitividade não se tem trabalhado com
o mesmo nível”. (H 3).
106
A escolha das estratégias faz a diferença para a organização competitiva.
Adotar vantagens competitivas traça novos rumos à gestão dos negócios,
dependerá apenas da visão do futuro que seus gestores têm do ambiente externo
atual.
As empresas redes deslocam-se em um ritmo cada vez maior pelo planeta,
adotando os mais diversos formatos associativos, franquias, fusões, aquisições e
associações diversas, aproveitando as oportunidades de negócios abertas em todo
o mundo, partindo das novas tecnologias, da comunicação e dos transportes. Trata-
se de uma economia de escala que provoca desdobramentos, por vezes,
contraditórios (CASTELS, 1999).
São reflexos dos fins do século 20 que levaram o mercado de hospedagem a
um grande crescimento, baseado na inovação tecnológica e no acirramento da
competição, do aumento da qualidade de vida, do conforto e da segurança e
barateamento dos transportes aéreos.
Passadas por grande processo de expansão, as redes buscam novos
mercados em outras fronteiras, observando três principais tendências: privilégio dos
mercados dos próprios países desenvolvidos; concentração de grande parte dos
investimentos e criação de empregos nos países de origem, e expansão em outras
regiões, diferenciando-se de acordo com as características e estratégias de cada
rede (CASTELS, 1999).
A entrada das redes hoteleiras no Brasil teve o efeito imediato de aumentar a
concorrência, elevar a qualidade na prestação de serviços e profissionalização da
gestão. Questionados sobre se existe ou existiu algum programa governamental de
apoio à hotelaria local, as respostas foram as seguintes:
107
“Acho que nos últimos 15 anos, por duas vezes, a linha de crédito via BRDE
ou Banco do Brasil para remodelação, mas nas condições dos bancos, onde faziam
exigências que inviabilizavam qualquer empréstimo” (H 1).
“Existe, uma vez que as áreas sejam de interesse para a construção de
novos empreendimentos e aquisição de máquinas e equipamentos, mas a taxa de
juros é alta, tornando-se desinteressante essa operação” (H 2).
“Nossa maior dificuldade é a falta de um maior apoio por parte de um
programa sólido governamental atualmente inexistente” (H 3).
O setor hoteleiro investe cerca de 8 a 12% em tecnologia e muitos
empreendimentos devem receber recursos da ordem de US$ 5 bilhões de dólares
nos próximos anos em modernização, podendo-se considerar que a hotelaria
nacional movimenta, atualmente, cerca de US$ 8 bilhões ao ano.
Esse setor possui um patrimônio de R$ 78,7 bilhões, gastando, em média, R
$ 2 bilhões por ano com mão de obra e mais de R$ 30 milhões com Contribuição
para Financiamento da Securidade Social (COFINS). Historicamente, os hotéis
investem cerca de US$ 50 milhões por ano somente para manter o que já existe
(ABIH, 2006).
Pode-se apontar o crescimento dos investimentos públicos em infra-estrutura
estratégica para o turismo. Entretanto, não são concretos e eficientes os programas
que dêem lastro às operações do mercado hoteleiro.
Prever o futuro garante a competitividade da organização no mercado. É
preciso estar atento às mudanças, ao ambiente e às novas políticas do mercado,
sem deixar de lado as metas e objetivos do negócio. Sobre essa abordagem, como
vêem o futuro dos hotéis desse mercado, as empresas vêem como algo com que
devem se preocupar.
108
“Ou eles criam a própria rede ou entram numa que já existe. É a única forma
de divulgar, vender e reduzir custos e se manter no mercado” (H 1).
“O panorama que se vislumbra é uma depuração do mercado, em que só os
bons hotéis permanecerão. Haverá uma seleção natural” (H 2).
“Vejo uma grande preocupação, pois aqueles que não se adaptarem aos
novos conceitos e a um tipo de concorrência baseada em estudo de custos deverão
ter muitas dificuldades para continuarem no mercado hoteleiro” (H 3).
Considerando-se as empresas participantes deste estudo de casos, tem-se
que todas, ressalvadas suas características, potencialidades, foco no mercado e
política de gestão; adotaram estratégias com configurações relativas à escola de
posicionamento, ambiental e de configuração, conforme a classificação de
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
O posicionamento, que possui a capacidade de criar e aperfeiçoar um
conjunto de ferramentas analíticas, dedicadas a ajustar a estratégia correta às
condições vigentes. A formação de estratégia é um processo controlado e
consciente que produz estratégias deliberadas que se tornam explícitas antes de
sua implementação formal e utiliza sua base para ampliar a visão estratégica.
O ambiental compreende o ambiente como agente central de formação de
estratégia; um processo reativo no qual a iniciativa não está dentro da
organização, mas externamente. A liderança é um elemento passivo que visa
garantir adaptação, adequada pela organização e a organização agrupa-se em
nichos.
A configuração, que apresenta dois lados principais, um descreve estados
da organização e do contexto que a cerca como configurações e o outro com um
foco especial em transformação. Transformação esta resultante do processo de
109
mudança do ambiente, da concorrência e da expansão das redes.
Combinando, assim, a formulação de estratégia com as visões das escolas,
ou seja, “com processo e conteúdo, estática e dinâmica, restrição e inspiração, com
o cognitivo e o coletivo, o planejado e o aprendido, o econômico e o
político” (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 65).
Pode-se acrescentar que, neste estudo de casos, as três empresas hoteleiras
observaram as cinco regras básicas propostas por Eisenhardt (1999), que são
segredos do sucesso em um mercado com mudanças aceleradas para formular e
gerenciar as estratégias como: manter o ritmo – ser capaz de reagir diante das
transformações do mercado; informação em tempo real, para que se possa detectar
os sinais de alerta frente às mudanças; estrutura mínima, com pessoal capacitado e
com capacidade para tomar decisões; olhar para o futuro, sabendo prever o
amanhã, diversificando e baixando custos, e não esquecer o passado, ou seja, nem
ficar preso a ele e nem desprezando-o.
Como síntese dos aspectos apontados na entrevista, veja-se o quadro
apresentado na seqüência em que constam as informações obtidas.
Com o avanço da globalização e aliados às fusões e expansões, as redes
introduziram uma nova forma de gestão, tecnologias, estratégias de captação e
manutenção de fatias de mercado (CASTELS, 1999).
Pode-se destacar, como causas do avanço das redes hoteleiras no Brasil, o
acirramento da competição internacional no setor impondo uma diversificação de
mercados e oferta de serviços em escala; globalização da economia e
estabelecimento de padrões globais de qualidade; potencial de mercado e
expectativa de crescimento da demanda no Brasil; estabilização econômica,
abertura comercial, aumento da renda e desregulamentação da economia. E, ainda,
110
disponibilidade financeira de investidores, diminuindo custos e ampliando o
mercado.
TABELA 7
SÍNTESE DAS ENTREVISTASHOTEL ESTRATÉGIA PRESIDENTE MABU CARAVELLE
PERFIL Executivo Executivo e Eventos Executivo e Eventos
IDADE 39 anos 35 anos 37 anos
CAPITAL Paranaense Paranaense Paranaense
UH´s 106 120/680 98
CLASSIFICAÇÃO 3 estrelas 4 e 5 estrelas 4 estrelas
INVESTIMENTOS Não Único Permanente
DIFERENCIAIS Salas de eventos Novas tecnologias Adaptação para deficientes e sofisticação dos ambientes
COMO PERCEBE A ENTRADA DE REDES
Como um modelo a ser seguido
-Maior oferta-Mais qualidade-Preços mais baixos
-Mais qualidade-Competitividade-Diferenciais
ESTRATÉGIAS QUE DEVERIAM SER ADOTADAS
Formar rede -Expor mais a marca-Produto e preço compatíveis-Localização e qualidade
-Acordo no setor para manter diária média
INCENTIVO DO GOVERNO
NÃO NÃO NÃO
COMO VÊ O FUTURO Nas redes Com qualidade -Preocupação-Aumento concorrência
Fonte: Autor
Alicerçar um conjunto de estratégias, formulação, implementação e controle,
o que prediz: desenvolver, agir e modificar o curso para assegurar o seu êxito é
condição sine qua non para obtenção da vantagem competitiva (WRIGHT, KROLL e
PARNELL, 2000).
Trata-se de escolher uma área de atuação, ou seja, a escolha de um caminho
a seguir. Ou sob dois aspectos: como a organização pretende fazer, isso é, definir e
alcançar os objetivos ou, ainda, como a organização eventualmente faz, ou seja,
pelo padrão de respostas da organização ao seu ambiente através dos tempos. E,
111
de aplicar elevado nível de criatividade ao processo estratégico, estabelecendo
quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos
para alcançar os objetivos estabelecidos pela organização (BETHLEN, 1990).
No Quadro de Estratégias Geral (Apêndice 2), pode-se melhor confrontar as
estratégias adotadas pelos hotéis que participaram do estudo de casos. Contudo,
para rápida visualização do uso das estratégias, veja-se o quadro apresentado
abaixo do Resumo das Estratégias em que foram colocadas, de forma esquemática,
a adoção ou não das estratégias previamente elencadas (de custos, de economia de
escala e de diferenciação e suas variáveis).
Considerando-se a estratégia de custos (terceirização, novas rotinas,
atendimento ao cliente, fluxo de serviços, treinamentos e tecnologia), houve ações,
por parte dos três hotéis, voltadas a esta classe de estratégia, sendo que o hotel 2,
desenvolve com maior eficácia essas estratégias, que se refletem nos resultados
dos seus negócios.
No que toca à estratégia de economia de escala (formação de redes,
associações, investimentos em novas unidades e aquisição de franquias), a
performance do hotel 2 ressalta-se e pode-se perceber que o hotel 1 não observou
essa estratégia com mais acuidade,verificando-se seu reflexo no mercado.
A estratégia de diferenciação (gestão da qualidade, especialização/
segmentação, inovações tecnológicas e de serviços, relacionamento com clientes,
reservas online, e fortalecimento da marca), foi melhor utilizada pelos três hotéis,
apesar de o hotel 2 estar, novamente, à frente desse ranking e o hotel 1 refletir um
desempenho mais baixo. Já o hotel 3 dirigiu seus esforços para essa gama de
varáveis estratégica, tendo um melhor desempenho.
TABELA 8
112
RESUMO DAS ESTRATÉGIASESTRATÉGIA VARIÁVEL PRESIDENTE MABU CARAVELLE
CUSTO TERCEIRIZAÇÃO SIM SIM
NOVAS ROTINAS VISANDO QUALIDADE E CUSTOS
SIM SIM SIM
NOVOS PROCEDIMENTOS DE ADTO AO CLIENTE
SIM SIM
FLUXO DE SERVIÇOS SIM SIM
TREINAMENTO DE MÃO-DE-OBRA
SIM SIM SIM
TECNOLOGIA SIM SIM SIM
ESCONOMIA DE ESCALA
FORMAÇÃO DE REDES SIM
ASSOCIAÇÃO ENTRE HOTÉIS
SIM
INVESTIMENTO EM NOVAS UNIDADES
SIM
AQUISIÇÃO/FRANQUIA SIM
DIFERENCIAÇÃO GESTÃO DA QUALIDADE SIM SIM SIM
ESPEC/SEGMENTAÇÃO SIM
INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS
SIM SIM SIM
INOVAÇÃO EM SERVIÇOS SIM SIM
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
SIM SIM
RESERVAS ON LINE SIM SIM SIM
FORTALECIMENTO DA MARCA
SIM
Fonte: Autor
Resumidamente, o que se pôde verificar com as entrevistas é que os hotéis
locais estão preocupados com a concorrência das redes. Com isso, consideram de
fundamental importância a criação de estratégias competitivas em que é preciso ter
capacidade para escolher as melhores. Concluem também que o mercado é
extremamente dinâmico, exigindo reposicionamento estratégico permanente, e o
113
crescimento dos hotéis será inevitável pelos investimentos exigidos, o que poderá
levar à formação de uma rede.
8 CONCLUSÃO
Preocupados com o futuro de suas empresas, os profissionais da hotelaria
vêm enfrentando uma gestão de descontinuidades, cujas tomadas de decisões
requerem precisão e ajustes que possam acompanhar as mudanças do ambiente
externo e possam, ao mesmo tempo, responder com novas estratégias de
competição para atacar o mercado e assegurar a permanência de sua empresa
neste ambiente.
No processo de mundialização por que passa o mercado econômico, toda
vantagem competitiva torna-se ferramenta importante para o enfrentamento da
concorrência e a manutenção dos negócios, seja qual for o segmento de mercado
em que a organização atue.
O Brasil é um país com vocação turística, podendo ser uma atividade
estrategicamente importante para o país, principalmente neste momento em que
está vivendo, quando é preciso contar com alternativas para atender aos anseios
dos clientes, hoje mais exigentes do que nunca e num cenário econômico altamente
competitivo e intensamente mutante. Há uma grande competição a ser enfrentada e
esta competição estará buscando investimentos em infra-estrutura, em
equipamentos, no desenvolvimento de produtos, em inovações, em novos serviços.
Mas o que há de concreto é que há onde e como investir. O maior incentivo que um
empresário tem para tomar decisão de investir é a demanda. Se existe demanda
reprimida e mercado consumidor, todos os outros inventivos são menos importantes
(embora em alguns casos possam ser decisivos) para atrair o investimento.
115
Particularmente, no segmento de mercado hoteleiro, a gama de estratégias
elencadas na análise crítica, pelas empresas hoteleiras, constitui um “mote”
estratégico que alavanca os negócios neste novo ambiente, em que as redes de
empresas hoteleiras vêm se expandindo.
Torna-se necessário que as organizações formulem estratégias quando as
mudanças são rápidas e descontínuas no seu ambiente (interno e externo), pois a
taxa de mudança no ambiente cresceu rapidamente, dada a interdependência que
os fatores ambientais estabeleceram entre os ciclos nascimento-morte da inovação
e a atuação da administração e, pode-se acrescentar, ainda, o crescimento óbvio
não só no tamanho, mas na complexidade das organizações.
A estratégia constitui-se um reposicionamento da empresa no seu ambiente,
tendo de um lado suas forças e fraquezas e, de outro, suas oportunidades e
ameaças em dado tempo, diante de dada mudança e deparando-se com dada
inovação tecnológica. Trata-se, ainda, de um “estar atento” aos sinais de
oportunidades e/ou ameaças e ter agilidade para reestruturar-se, deixando o
passado de lado, reaprendendo, reposicionando-se e utilizando todo o potencial de
seu quadro funcional, como elos integradores capazes de compartilhar
conhecimento e informação em tempo real.
Partindo do reconhecimento de que o ambiente da empresa está cada vez
mais mutável e que os objetivos não contemplam a reorientação da estratégia, a sua
escolha deverá, então, ser aquela que proporcionar o melhor retorno do
investimento – podendo ser inovação tecnológica, serviços, participação em uma
rede, fortalecimento e expansão da marca, treinamento de pessoal, propaganda,
programas de fidelidade, política de preços (tarifas), política salarial, remodelagem,
terceirização.
116
Conforme o resultado apresentado no estudo, pôde-se perceber que o hotel
1, Hotel Presidente, além de utilizar somente duas estratégias, utilizou-as apenas
em parte. Da estratégia custo, implantou os serviços de novas rotinas visando custo
e qualidade, treinamento de mão-de-obra, tecnologia e informatização. Da estratégia
– diferenciação, fez uso de gestão de qualidade, inovações tecnológicas, inovações
em serviços, reservas online. Essas ações podem ser consideradas como uma
evolução no processo constante de mudança, contudo não se caracteriza uma forma
eficiente de se manter no mercado. Esse hotel teve as atividades encerradas.
O hotel 3, Hotel Caravelle, utilizou apenas duas das variáveis estratégicas. Da
estratégia custo, a terceirização, novas rotinas visando qualidade e custo, novos
procedimentos de atendimento ao cliente, fluxo de serviços, treinamento de mão de
obra e tecnologia. Da estratégia de diferenciação, gestão de qualidade, inovações
tecnológicas, inovações de serviços, relacionamento com clientes, reservas on line,
mas sem segmentação de mercado ou fortalecimento da marca. Nessas ações, há a
caracterização de uma maneira de acompanhar a evolução hoteleira, mas, no caso
específico, não criou ou entrou em nenhuma rede, conseqüentemente, os
proprietários vêem-se insatisfeitos com os resultados obtidos.
O hotel 2, Hotel Mabu, foi o que melhor utilizou as variáveis estratégicas
apresentadas – custos, economia de escala e diferenciação com todas as variáveis.
Ou seja, da estratégia de custo, utilizou a terceirização, novas rotinas visando
qualidade e custo, novos procedimentos de atendimento ao cliente, fluxo de
serviços, treinamento de mão de obra, tecnologia. Da estratégia de economia de
escala, fez uso da formação de redes, associação entre hotéis, investimento em
novas unidades criando uma rede própria e um sistema de franquia. Da estratégia
de diferenciação, implantou gestão de qualidade, especialização e segmentação,
117
inovações tecnológicas, inovações de serviços, relacionamento com clientes,
reservas on line, fortalecimento da marca. Isso tudo permitiu à direção do hotel total
satisfação com os resultados e desenvolvimento de vários projetos de expansão em
andamento.
A partir do quadro geral de estratégias apresentado no estudo, pode-se
perceber que o hotel 2 foi o que melhor utilizou as variáveis estratégicas
apresentadas, visto que reflete seus resultados no mercado. E, os outros hotéis, 1 e
3, que não observaram ou não utilizaram tão bem essas estratégias, ou ainda que
não utilizaram todas as variáveis, tiveram seus reflexos no mercado comprometidos.
Isso confirma que estratégias em custos e diferenciação com suas variáveis são
condições básicas apenas para sobrevivência; no entanto, a estratégia economia de
escala é condição básica para sobrevivência de um hotel frente à concorrência das
redes.
Das entrevistas feitas, é interessante observar que há em comum entre os
gestores de hotéis a preocupação com a concorrência das redes e a consciência de
que é fundamental a criação de estratégias competitivas. O próprio resultado das
entrevistas revela que o determinante será ter capacidade para escolher as
melhores estratégias, pois o mercado é extremamente dinâmico, exigindo
reposicionamento estratégico permanente e o crescimento dos hotéis será inevitável
pelos investimentos exigidos, o que poderá levar até mesmo à formação de uma
rede.
Diante de tais constatações, o que se reforça é a idéia de que a condição
básica para a sobrevivência de um hotel, frente ao contexto de competitividade
apresentado, é a atualização no que diz respeito à inovação nos serviços, inovação
tecnológica e uso elevado de criatividade no processo estratégico de busca pela
118
conquista de seus objetivos. Acrescentando-se a isso, é preciso promover a criação
de uma rede própria ou fazer parte de uma, mesmo em sistema de franquia ou
investimento próprio, fato que resultará em uma marca forte e com credibilidade.
Embora os objetivos desse trabalho tenham sido atingidos, muito sobre o
assunto ainda precisa ser explorado, pois, para a conquista ou mesmo manutenção
de um espaço independente na área de hotelaria frente ao mercado competitivo
promovido pelas redes internacionais e nacionais, somente estratégicas
devidamente pensadas e postas em prática podem ser responsáveis pela
individualidade de cada empreendimento.
Assim, o que se sugere é que outros estudos, com público de atuação
diferente, sejam feitos como forma de contribuição àqueles que se dispõem a
participar desta desenfreada competitividade. É mister que neles haja maior
exploração do valor e da contribuição do uso da internet como ferramenta de vendas
aos hotéis, uma vez que, como já destacado na pesquisa, essa ferramenta tem sido
grande aliada à concorrência estabelecida no mercado. Os recursos por ela
viabilizados promovem agilidade, precisão e confiabilidade, o que certamente é
diferencial neste setor comercial.
Diante do estudo apresentado, além das inovações permanentes para se
manter competitivo, os resultados mostram a necessidade de os hotéis
independentes participarem de algum tipo de rede, seja franquia, associação para
vendas com uso de marca comum, criação de rede própria, etc. como forma de
economia de escala e fortalecimento da marca. Como a maioria dos hoteleiros
independentes não possui recursos e não existem incentivos por parte do governo
para criação de rede própria, sugere-se que os mesmos busquem parceiros em
119
outras localidades, especialmente naquelas que são origem de seus hóspedes ou
possam vir a ser.
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APÊNDICES
APÊNDICE 1
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1. Há quantos anos o hotel está no mercado?
2. Quantas unidades o hotel possui?
3. Qual é o perfil do hotel e quantas UH’s o hotel possui?
4. Houve mudanças na capacidade de hospedagem ao longo do tempo?
5. Como foi percebida a entrada das redes em Curitiba? E qual foi a atitude da empresa?
6. Quais estratégias adotadas para fazer frente à concorrência das redes?
( ) sem investimentos
( ) investimentos isolados
( ) investimentos permanentes
( ) investimento único
( ) parcerias
( ) outros. Comente: ______________
7. Quais dos itens abaixo relacionados fazem parte da estratégia adotada pelo seu
empreendimento?
( ) investimentos em serviços
( ) participação em alguma rede
( ) investimento em tecnologia (+serviços, - custos, +controle)
( ) treinamento de pessoal
( ) readequação tarifária
( ) remodelagem/reformas
( ) terceirização de serviços
( ) mudança nas rotinas de processos
128
( ) propaganda
( ) programa de fidelidade
( ) mudança da cultura organizacional. Comente:
8) Que estratégias deveriam ser adotadas pela hotelaria local para manter-se competitiva
frente à concorrência?
9) Existe ou existiu algum programa governamental de apoio a hotelaria local?
10) Como vê o futuro destes hotéis?
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