Upload
itamar-rodriguez
View
55
Download
20
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E
CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento
EDOARDO PERROTTI
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos
So Paulo 2004
EDOARDO PERROTTI
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos
Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento
Dissertao apresentada ao Departamento de Administrao da Escola de Administrao, Economia e Contabilidade da Universidade de So Paulo, como exigncia parcial para obteno do Ttulo de Mestre em Administrao.
So Paulo 2004
Aos meus amados filhos, minhas fontes de energia,
Stefano e Bernardo.
Lel, minha querida, que sempre
esteve ao meu lado com sabedoria, simpatia e amor.
Mame, amor e apoio constantes
AGRADECIMENTOS Daquelas pessoas de quem menos se espera,
delas que no vir nada mesmo
Baro de Itarar
Esta dissertao representa os resultados acumulados de um processo de
2 anos e meio de prazerosos mergulhos bibliogrficos e contatos com seres
humanos interessantssimos. queles que mais me ajudaram nesta caminhada
deixo registrada minha gratido.
Ao Prof. Dr. Eduardo Vasconcellos pelas sbias orientaes que
desembaavam a viso e clareavam o caminho em cada encontro.
Banca Examinadora do exame de qualificao, Prof. Dr. Isak
Kruglianskas e Prof. Dr. Jos Cludio Cyrineu Terra, pelas inestimveis
contribuies ao desenvolvimento deste trabalho.
Aos Srs Jlio Fenner, Srgio Parada e Thomas Hildinger, respectivamente
Presidente, Vice-Presidente e Gerente Geral de Engenharia da Voith Siemens
Hydro, pela confiana no meu trabalho e pela oportunidade que me deram ao
permitir a continuao dos meus estudos.
Ao Sr. Osvaldo San Martin, diretor da Voith Paper, pelo valioso apoio
implantao de uma cultura de valorizao do conhecimento no grupo Voith.
s empresas AES Eletropaulo, Camargo Corra e Siemens por abrirem
suas portas e colaborarem com este trabalho.
Aos entrevistados, Sr. Arnaldo Silva Neto, Sr. Ricardo Achilles e Sr. Milton
Romera, da empresa AES Eletropaulo; Sr. Jos Renato Santiago Jr. e Sr.
Ronaldo Fujiwara, das empresas Camargo Corra e Nethighway; Sr. Filipe
Cassapo, Sra. Elaine Soares, Sra. Loraine Baroni e Sra. Monika Sengberg, da
empresa Siemens; por terem dedicado parte do seu tempo a este projeto.
Aos colegas da equipe de implantao de Gesto do Conhecimento na
Voith, Alexandre Loureno, Armando Percorare, Cludio Cinaqui, nio Sanches,
Flvio Martins, Luiz Secco e Roberto Tanaka, pelas contribuies ao
aprofundamento do tema durante nossas tardes de debate.
Aos colegas do Departamento de Engenharia de Novas Unidades da Voith
Siemens Hydro pela compreenso nos momentos de ausncia.
Ao Prof. Dr. Isak Kruglianskas, demais professores e colegas do programa
de ps-graduao.
Ao Prof. Dr. Lino Rodrigues, pelos ensinamentos durante o perodo de
monitoria.
Ao amigo Newton por facilitar o acesso aos entrevistados na AES
Eletropaulo.
Ao Dr. Pimont e Mame pelos livros, pelas trocas de conhecimentos e
pelo carinho nos finais de semana em Bragana.
minha amada esposa, Lel, pela pacincia na reviso do texto, pelo
apoio, incentivo e compreenso constantes.
RESUMO
Determinar quais os efeitos dos subsistemas componentes da estrutura
organizacional na gerao e disseminao do conhecimento o objetivo principal
proposto nesta pesquisa.
Para isto h necessidade de entender como o conhecimento e as
informaes circulam dentro das organizaes, quais tipos de conhecimento so
estes, quais processos so utilizados para disseminao dos novos
conhecimentos adquiridos, como so gerados os conhecimentos nas
organizaes, como a empresa est estruturada, dentre outros temas relevantes
para o estudo.
Com os dados gerais obtidos atravs da aplicao das entrevistas, foi
elaborada uma anlise qualitativa para deteco de correlao efetiva entre
questes e variveis.
O presente estudo permitiu concluir que a Estrutura Organizacional pode
ter efeito substancialmente positivo sobre a Gesto do Conhecimento,
principalmente quando adotadas as prticas de trabalho com equipes
multidisciplinares para resoluo de problemas ou projetos de melhoria e quando
coexistirem sistemas de comunicao e ambiente propcios para o
desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e compartilhamento do
conhecimento atravs do contato pessoal, com adequado suporte de tecnologia.
ABSTRACT
The main goal of this research is to determinate how the Organizational
Design Systems can impact the generation and dissemination of knowledge.
It is necessary to understand how the information and knowledge flow
within the organizations, which types of knowledge are that, which processes are
used to disseminate the new generated knowledge, how the knowledge is
generated within the organizations and how the organization is designed, among
other relevant matters.
The raw data obtained through interviews were analyzed in order to detect
an effective correlation between questions and variables.
The current study allows the conclusion that the Organizational Design
have positive effect on Knowledge Management, mainly when practices of working
with multidisciplinary teams are adopted to solve problems or to develop
innovation projects and when suitable communication systems and environment
for the development of a learning and knowledge sharing culture through face to
face contacts supported by appropriated technology coexist.
Sumrio CAPTULO 1: Introduo.................................................................................. 2
1.1 Justificativa do Tema: A era do conhecimento......................................... 3 1.2 Objetivo e Questo de Pesquisa.............................................................. 7 1.3 Estrutura da Dissertao.......................................................................... 7 1.4 Delimitao ............................................................................................ 10
CAPTULO 2: Estrutura Organizacional ......................................................... 12 2.1 Introduo .............................................................................................. 12 2.2 Estrutura Organizacional: conceitos bsicos ......................................... 14
2.2.1 Definies ....................................................................................... 14 2.2.2 A Funo e os Benefcios da Estrutura Organizacional.................. 16
2.3 Componentes da Estrutura Organizacional ........................................... 17 2.3.1 Nvel de Formalizao (Estruturas Formais e Informais) ................ 19 2.3.2 Departamentalizao ...................................................................... 22 2.3.3 Atribuies ...................................................................................... 24
2.4 Condicionantes da Estrutura Organizacional ......................................... 29 2.4.1 Fator Humano................................................................................. 30 2.4.2 Fator Tecnolgico ........................................................................... 31 2.4.3 Fator Objetivos/Estratgia .............................................................. 31 2.4.4 Fator Ecolgico (Ambiente) ............................................................ 31
2.5 Abordagens para Estruturas Organizacionais........................................ 32 2.5.1 Estruturas Mecanicistas e Orgnicas: O modelo de Burns e Stalker 33 2.5.2 Estruturas Tradicionais ................................................................... 36 2.5.3 Estruturas Inovativas ...................................................................... 37
CAPTULO 3: Gesto do Conhecimento ........................................................ 42 3.1 Introduo .............................................................................................. 42 3.2 Conhecimento: Interpretaes, conceitos e definies .......................... 43
3.2.1 Teoria Filosfica.............................................................................. 43 3.2.2 Teoria Contempornea ................................................................... 44
3.3 Classificao do Conhecimento Organizacional .................................... 45 3.3.1 Conhecimento Tcito e Conhecimento Explcito............................. 46
3.4 Caractersticas do Conhecimento .......................................................... 49 3.4.1 Dado x Informao x Conhecimento x Competncia ...................... 49 3.4.2 O Ciclo do Conhecimento ............................................................... 52
3.5 Gesto do Conhecimento ...................................................................... 56 3.5.1 Mapeamento de Competncias e Conhecimentos ......................... 58 3.5.2 Aprendizagem Organizacional ........................................................ 60 3.5.3 Inteligncia Competitiva.................................................................. 66
3.6 Gesto do Conhecimento: modismo, idealismo ou realidade? .............. 69 CAPTULO 4: A Estrutura Organizacional Como Elemento Facilitador da Gesto do Conhecimento..................................................................................... 73
4.1 Introduo .............................................................................................. 73 4.2 Cultura Organizacional........................................................................... 74 4.3 Gerao de Conhecimento e Criatividade ............................................. 79 4.4 Disseminao do Conhecimento e Comunicao.................................. 81 4.5 Comunidades de Prtica........................................................................ 87 4.6 O Papel do Lder na Empresa Estruturada para o Conhecimento ......... 89 4.7 O Trabalhador do Conhecimento........................................................... 91
4.8 Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento ........................... 93 4.8.1 Novos Desenhos Organizacionais: Estruturas Especficas para Organizaes do Conhecimento ................................................................... 94 4.8.2 Delegao de Poderes ................................................................... 98 4.8.3 Diretor do Conhecimento (CKO - Chief Knowledge Officer) ..........100 4.8.4 Diretoria do Conhecimento ............................................................103
4.9 Exemplos ..............................................................................................105 4.9.1 O Exemplo da Skandia ..................................................................105 4.9.2 O Exemplo da BUCKMAN LABORATRIOS ................................108 4.9.3 Concluso dos Exemplos ..............................................................112
CAPTULO 5: Metodologia de Pesquisa........................................................114 5.1 Conceitos Bsicos.................................................................................115
5.1.1 Tipos de Pesquisas........................................................................116 5.1.2 Tipos, Fontes e Formas de Coleta de Dados ................................117
5.2 Opo Metodolgica e Delineamento da Pesquisa ..............................118 5.2.1 Opo Metodolgica ......................................................................118 5.2.2 Delineamento da Pesquisa: Roteiro...............................................120
5.3 Modelo Conceitual: Gesto do Conhecimento......................................121 5.4 Modelo Referencial: a Estrutura Organizacional Facilitando a Gesto do Conhecimento..................................................................................................123
5.4.1 Definio das Variveis .................................................................123 5.4.2 Hipteses.......................................................................................125 5.4.3 Procedimento de Coleta de Dados ................................................128 5.4.4 Anlise de Dados...........................................................................130
5.5 Critrio para Seleo dos Casos e Ambiente de Pesquisa...................130 CAPTULO 6: Anlise e Interpretao dos Dados.........................................133
6.1 Introduo .............................................................................................133 6.2 O Setor: Energia ...................................................................................133 6.3 As Empresas.........................................................................................136
6.3.1 AES Eletropaulo.............................................................................137 6.3.2 Camargo Corra ............................................................................141 6.3.3 Siemens.........................................................................................145
6.4 Os Dados Coletados .............................................................................148 6.4.1 Dados dos entrevistados ...............................................................149 6.4.2 Cultura Organizacional ..................................................................149 6.4.3 Estrutura Organizacional ...............................................................151 6.4.4 Aprendizagem................................................................................162
CAPTULO 7: Resultados e Concluses .......................................................168 7.1 Introduo .............................................................................................168 7.2 Resultados e Concluses .....................................................................168
7.2.1 Nvel de Formalizao Processos Formais.................................169 7.2.2 Nvel de Formalizao Espaos Fsicos .....................................170 7.2.3 Critrios de Departamentalizao..................................................170 7.2.4 Critrios de Departamentalizao Administrao do Conhecimento 171 7.2.5 Critrios de Departamentalizao Equipes Multidisciplinares.....172 7.2.6 Atribuies Atividades (Papel do Lder) ......................................173 7.2.7 Atribuies Nveis de Deciso ....................................................174 7.2.8 Comunicao.................................................................................175
7.3 Quadro Resumo dos Resultados ..........................................................177
7.4 Contribuies para o Tema...................................................................179 7.5 Futuras Pesquisas ................................................................................182 7.6 Limitaes do Estudo............................................................................183
CAPTULO 8: Referncias Bibliogrficas ......................................................186 8.1 Sites Pesquisados (Internet) .................................................................192
Anexos anexo 1: Roteiro de Entrevista ............................................................................194 Lista de figuras Figura 1. As Eras Econmicas ............................................................................... 4 Figura 2. Estrutura da Dissertao......................................................................... 9 Figura 3. Cadeia de Valor Empresarial ................................................................ 13 Figura 4. Vantagens e Desvantagens da Centralizao e da Descentralizao .. 23 Figura 5. Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional .............. 32 Figura 6. Exemplo de Estrutura Matricial ............................................................. 38 Figura 7. O Ciclo do Conhecimento: Processo..................................................... 53 Figura 8. O Ciclo da Aprendizagem Organizacional............................................. 64 Figura 9. Definio da Agenda de Competncias Essenciais .............................. 69 Figura 10. Estrutura de Gesto Voltada para o Capital Intelectual......................106 Figura 11. Modelo Conceitual de Gesto do Conhecimento ...............................121 Figura 12. Modelo Referencial de Pesquisa........................................................125 Figura 13. Cultura Organizacional.......................................................................126 Figura 14. Nvel de Formalizao........................................................................126 Figura 15. Departamentalizao .........................................................................127 Figura 16. Atribuies .........................................................................................127 Figura 17. Aprendizagem Organizacional ...........................................................128 Figura 18. Dados dos Entrevistados ...................................................................149 Figura 19. Quadro Resumo dos Resultados .......................................................179
CAPTULO 1 Introduo
A abelha fazendo o mel, vale o tempo que no voou.
Ronaldo Bastos e Beto Guedes
2
CAPTULO 1: Introduo
Esta dissertao trata da influncia entre os temas Estrutura
Organizacional e Gesto do Conhecimento. So investigadas as relaes entre
eles, atravs da discusso, apresentao e anlise da bibliografia pertinente e de
levantamentos empricos realizados com profissionais de empresas intensivas em
conhecimento do setor energtico.
Para integrar dois temas to importantes e amplos, cujas razes diferem
substancialmente em termos de teorias bsicas, mtodos de abordagem e poca
de surgimento, foi necessria uma extensa e profunda reviso bibliogrfica de
ambos para que fosse vivel determinar em quais aspectos haveriam relevantes
graus de inter-relacionamento e influncia. Isto feito, foi possvel concentrar a
ateno nos elementos escolhidos e, atravs da metodologia, estudar a relao
entre as diversas variveis de ambos.
Segundo Argyris (1996:6) um importante aspecto para a produo de
teorias eficazes de gerenciamento a integrao das disciplinas funcionais
gerenciais existentes em uma teoria mais abrangente que seja aplicvel ao
cotidiano das organizaes; o que poder demandar algumas alteraes nas
estruturas internas destas teorias, bem como na maneira de conect-las.
A primeira seo deste captulo introdutrio apresenta a justificativa do
tema. A segunda, o objetivo e a questo de pesquisa. E na terceira seo o leitor
tomar contato com a estrutura da dissertao.
3
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA: A ERA DO CONHECIMENTO
Srour (1998:1) credita a Alvin Toffler a genial intuio de uma Terceira
Onda quando, ainda na dcada de 1960, boa parte dos pesquisadores
acadmicos mal concebia o que acabou sendo denominado Terceira Revoluo
Industrial. Toffler distingue-se ao afirmar que a era da chamin (ou da mquina)
foi superada. No haveria razes para falar de civilizao industrial, mas de uma
economia supersimblica, que se baseia nos computadores, na troca de dados,
de informaes e de conhecimento. Toffler confere, assim, um mesmo estatuto
terico s trs ondas: atual, que denomina Terceira, e que corresponde a uma
revoluo da informao, Segunda, identificada como revoluo industrial; e
Primeira, entendida como revoluo agrcola.
Para Stewart (1998:5) o conhecimento tornou-se um recurso econmico
proeminente mais importante que a matria prima; mais importante, muitas
vezes, que o dinheiro. Considerados produtos econmicos, a informao e o
conhecimento so mais importantes que automveis, carros, ao e qualquer outro
produto da era industrial.
Drucker (2001:3) afirma que a prxima sociedade ser a do conhecimento.
O conhecimento ser o recurso chave e os trabalhadores do conhecimento sero
o grupo dominante na fora de trabalho desta sociedade. Esta sociedade ser a
mais competitiva de todas, para as organizaes e para os indivduos.
As eras econmicas so esquematicamente mostradas na Figura 1.
4
EErraa EEccoonnmmiiccaa
CCoonnhheecciimmeennttooIInnddssttrriiaaAAggrriiccuullttuurraa
Figura 1. As Eras Econmicas Fonte : Adaptado a partir do modelo de consultoria da Arthur D. Little Inc.
Apesar de no estar explicitamente citado no modelo apresentado acima,
entende-se que a era do conhecimento compreende, ou uma evoluo, da era
de Servios e da era da Informao.
De acordo com Crawford (1994:20) a economia do conhecimento difere
das suas duas predecessoras nos servios, que so mais do que a produo de
mercadorias, a forma dominante de emprego. uma economia de processamento
de informaes na qual computadores e telecomunicaes so elementos
fundamentais e estratgicos. Pesquisa cientfica e educao so as bases da
gerao da riqueza. A organizao econmica e social centrada na posse da
informao, do conhecimento e na utilizao do capital humano.
Para Gates (1999:389), as eras econmicas anteriores foram marcadas por
longos perodos de estabilidade, seguidos por curtos perodos de mudana. Hoje,
as foras da informao digital esto criando um ambiente empresarial em
constante mudana.
ury (2000:37 na econom
co e mais adic des
at
Fleury e Fle
nhecimento, o quividades rotineiras, manuais,) afirmam que
na valor so amenia baseada no
inteligentes. As os importantes. io s ativida
passam a ser cada vez
5
Segundo Crawford (1994:30) na era econmica do conhecimento novas
formas de administrao de organizaes so desenvolvidas, utilizando-se
tecnologia intensiva e enfatizando os recursos humanos.
Para Thurow (2001:98) por milhares de anos as terras agrcolas vinham
logo depois da organizao social e do esprito empreendedor como bloco bsico
de construo na base da pirmide de riqueza. Depois da primeira revoluo
industrial, os recursos de energia substituram as terras neste papel. A seguir o
conhecimento passa a ocupar a posio que anteriormente foi das terras e da
energia.
Assim como estes, diversos outros autores e pesquisadores perceberam
nas ltimas duas dcadas o crescimento da importncia do conhecimento para as
organizaes. Com isto, surgiram muitas teorias sobre como administrar o
conhecimento e sobre como administrar organizaes intensivas em
conhecimento, devido necessidade dos gestores controlarem e disseminarem
aquele que muitos consideram seu ativo mais valioso.
Para Crawford (1994:27) a fora propulsora para a transio de uma
economia industrial para economia do conhecimento o aumento da
produtividade causado por inovaes em tecnologia, organizao e
administrao.
Segundo Drucker (1998:107), terra, mo-de-obra e capital os tradicionais
fatores de produo dos economistas no desapareceram, mas tornaram-se
secundrios. Eles podem ser obtidos, e com facilidade, desde que haja
conhecimento especializado. Ao mesmo tempo o conhecimento especializado por
si s no produz nada. Ele se torna produtivo somente quando est integrado a
uma tarefa. E por isto que a sociedade do conhecimento tambm um
sociedade de organizaes: a finalidade e a funo de cada organizao,
empresarial ou no, so a integrao de conhecimentos especializados em uma
tarefa comum.
6
Drucker (1995:165) afirma serem os indivduos fundamentais para a
sociedade do conhecimento, pois o conhecimento est sempre incorporado a uma
pessoa. Portanto a passagem para a sociedade do conhecimento coloca a
pessoa no centro.
Para Sveiby (1997:28) a economia da era do conhecimento oferece
recursos ilimitados pois a capacidade humana para criar conhecimentos infinita.
Segundo Stewart (2001:5), prosperar nesta nova economia requer um novo
vocabulrio, novas tcnicas de gerenciamento, novas tecnologias e novas
estratgias.
Em um processo de transio da era industrial para a era ps-industrial
torna-se relevante que as organizaes insiram como tema fundamental de sua
viso corporativa estratgica a gesto do conhecimento. a partir da gesto
desse capital intelectual que, em uma sociedade global, onde a produo fsica se
comoditiza mais e mais, se poder diferenciar e agregar valor aos produtos e
servios das organizaes, tendo em vista a expanso de seus negcios e
conseqentemente, do incremento patrimonial das empresas.
O desenvolvimento intenso de novas tecnologias, a contnua inovao dos
produtos e a necessidade de melhorar a competitividade para atender uma
demanda de mercado cada vez mais sofisticada, exigem das organizaes a
busca permanente do conhecimento novo pelo homem, muito alm do
pensamento tradicional. Compe-se, assim, uma economia gil, na qual as
empresas esto cada vez mais dependentes de sua capacidade de inovar.
Estruturar convenientemente organizaes que necessitem gerir
conhecimento revela-se como vital para clientes, empregados, acionistas e
quaisquer outros associados em um mundo de negcios que se modifica em seus
valores, mas que na sua essncia depende do intelecto e dos conhecimentos do
homem para atingir a excelncia. A gesto prpria desse ativo organizacional,
tratado via de regra como um bem intangvel, torna-se mandatria na gesto das
corporaes modernas.
7
Portanto, neste contexto, pode-se afirmar ser de vital importncia o avano
na construo de conhecimento:
sobre como transformar conhecimento em instrumento para o sucesso, o crescimento e a perpetuidade de organismos e naes e;
sobre como criar ou adaptar estruturas e sistemas existentes para esta nova era.
1.2 OBJETIVO E QUESTO DE PESQUISA
Mesmo com a quantidade de publicaes sobre o tema Gesto do
Conhecimento crescendo nos ltimos anos em progresso geomtrica, ainda
existe dificuldade em encontrar trabalhos que tragam luz e discutam
argumentos que nos levem a entender como a estrutura organizacional pode
atuar como elemento facilitador da administrao do conhecimento.
Desta forma, a dissertao tem como objetivo principal responder
seguinte questo de pesquisa:
Quais os efeitos dos subsistemas componentes da estrutura organizacional na gerao e disseminao do conhecimento?
Os temas referentes a este objetivo sero tratados na reviso bibliogrfica,
nos captulos 2 a 4, sero utilizados como guias do instrumento de coleta de
dados e orientaro a anlise dos resultados e as concluses.
1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAO
Este trabalho est estruturado em 8 captulos. Abaixo so descritos os
captulos: seus ttulos e uma pequena explicao dos temas a serem abordados.
Em seguida, na Figura 2, apresenta-se a estrutura da dissertao de forma
grfica.
8
Captulo 1: INTRODUO. Neste captulo descreve-se a formulao do
problema, as questes de pesquisa, os objetivos, a justificativa do tema e a
estrutura da dissertao.
Captulo 2: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. Nesse captulo inicia-se a
reviso bibliogrfica. So apresentados os conceitos bsicos, a funo e os
benefcios da estrutura organizacional, seus componentes e condicionantes.
Prossegue-se discutindo as principais abordagens dos autores para estruturas
organizacionais, contemplando-se estruturas tradicionais bem como os modos
alternativos de organizao.
Captulo 3: GESTO DO CONHECIMENTO. Esse captulo trata da reviso
bibliogrfica deste outro tema. So abordadas inicialmente as diferentes
interpretaes, conceitos e definies para o conhecimento. Em seguida
comenta-se os tipos e caractersticas do conhecimento sob a tica de diversos
autores.
Captulo 4: A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTO
FACILITADOR DA GESTO DO CONHECIMENTO. Aqui debatida a relao
entre os dois temas. Identificando-se quais elementos da estrutura organizacional
relacionam-se com os diversos fatores da gesto do conhecimento. Temas como
disseminao do conhecimento, comunicao, compartilhamento de informaes,
so vistos sob as duas perspectivas e relacionados convenientemente.
Captulo 5: METODOLOGIA DE PESQUISA. Esse captulo trata da
metodologia aplicada pesquisa. As opes metodolgicas, a seleo das
organizaes, o planejamento e execuo do estudo de campo.
Captulo 6: ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS. Neste captulo
descreve-se a pesquisa realizada, o setor, as empresas e os dados primrios e
secundrios coletados.
Captulo 7: RESULTADOS E CONCLUSES. Anlises, contribuies para
o tema, futuras pesquisas, limitaes.
9
Captulo 8: BIBLIOGRAFIA.
Captulo 1: Introduo
Captulo 6: Anlise e Interpretao dos Dados
Captulo 5: Metodologia de Pesquisa
Pesquisa de Campo
Captulo 4: A Estrutura Organizacional como Elemento
Facilitador da Gesto do Conhecimento
Captulo 3: Gesto do Conhecimento
Reviso Bibliogrfica
Captulo 2: Estrutura Organizacional
Captulo 7: Resultados e Concluses
Captulo 8: Bibliografia
Figura 2. Estrutura da Dissertao Fonte : Elaborado pelo autor
10
1.4 DELIMITAO
O estudo concentrou-se na anlise da inter-relao entre os temas
Estrutura Organizacional e Gesto do Conhecimento. Em particular dentro do
tema Estrutura Organizacional optou-se por estudar os Nveis de Formalizao,
os Critrios de Departamentalizao, as Atividades, os Nveis de Deciso e a
Comunicao. Dentro do tema Gesto do Conhecimento, o foco foi dado na
Aprendizagem Organizacional. Detalharam-se mais especificamente os
componentes Gerao e Disseminao do ciclo do conhecimento.
O estudo restringe-se s empresas que atuem no setor de Energia. A justificativa
para a delimitao da pesquisa a este setor da economia ser abordada no
captulo 5.
CAPTULO 2 Estrutura Organizacional
Todo homem do tamanho do seu sonho.
Annimo
12
CAPTULO 2: Estrutura Organizacional
2.1 INTRODUO
A estrutura organizacional deve ser definida consoante a estratgia de
negcios das organizaes. A escolha de uma estrutura em detrimento de outra
inevitavelmente envolve vantagens e desvantagens, privilegiando certos aspectos
comparativamente a outros. A questo importante a abordar em qualquer
estratgia de gesto que se focalize nos aspectos mais relevantes e, dessa
forma, provenha as condies necessrias para que sejam alcanados. Em
geral, a administrao dessa estrutura deve buscar concentrar-se na cadeia de
valor horizontal dos negcios : a gesto de suprimentos, produo,
comercializao, finanas; e na gesto dos talentos humanos, assim como estar
absolutamente focada na gesto da cadeia de valor vertical do setor onde a
empresa atua: seu macro segmento, conforme mostra a Figura 3 .
As estruturas organizacionais, como ser mostrado ao longo deste
captulo, j foram alvo de estudo de diversos autores. Sobrevoando estas teorias,
pesquisas e estudos deste ramo da Administrao constata-se que os desenhos
organizacionais moldaram-se s condies de contorno da poca e s
circunstncias em que foram utilizados.
A proposta deste captulo apresentar os principais conceitos que
envolvem as teorias das estruturas organizacionais e alguns tipos de estruturas
das organizaes, contrapondo opinies de diversos autores.
13
Servios aoconsumidor
VendasProduo
Desenvolvimentode produtos
MarketingCompras
Rede declientes
Rede defornecedores
Infra-estruturainterna daempresa
Distribuio
Visibilidade dos dadosVisibilidade dos dados
Montagem e fabricao do pedidoMontagem e fabricao do pedido
Excelncia no servios ao consumidorExcelncia no servios ao consumidor
Otimizao da capacidadeOtimizao da capacidade
Coordenao em tempo realCoordenao em tempo realda oferta e da demandada oferta e da demanda
SETORPRIMARIO
PRXIMO ELODA CADEIA
TRANSFORMAO
Cadeia Horizontal
Macro segmento vertical
TRANSFORMAO
Figura 3. Cadeia de Valor Empresarial Fonte : Adaptado a partir do modelo de consultoria da PricewaterhouseCoopers visando refletir os componentes da cadeia de realizao horizontal dos negcios, interagindo com a dinmica da nova economia, onde o Capital Intelectual um componente chave da gesto.
14
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: CONCEITOS BSICOS
2.2.1 Definies
Tratando este captulo de organizaes e suas estruturas, deve-se
conceituar, mesmo que brevemente, alguns termos que sero recorrentes ao
longo deste texto.
Muitos foram os autores que externaram seus pontos de vista e suas
definies a respeito de organizao e estrutura organizacional. Por no ser este
o objetivo primeiro deste captulo, relacionaram-se as definies que mais se
aproximam do presente estudo.
Galbraith (1977:3) define organizao como uma composio de pessoas
com a finalidade de alcanar algum propsito compartilhado atravs da diviso do
trabalho, integrado por processos de deciso baseados em informaes,
continuamente atravs do tempo.
Segundo Vasconcellos (1989:3) a estrutura de uma organizao pode ser
definida como resultado de um processo atravs do qual a autoridade
distribuda, as atividades desde os nveis mais baixos at a Alta Administrao
so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as
pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para
atingir os objetivos organizacionais.
Para Oliveira (2000:85) a estrutura organizacional o conjunto ordenado
de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.
Maximiano (1986:153) explica que para juntar todas as tarefas
especializadas, necessrio estabelecer uma rede de relaes entre indivduos
ou grupos de indivduos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e
coerentes com a tarefa final. Esta estrutura de coordenao chama-se estrutura
organizacional. A estrutura organizacional, portanto, o produto das decises de
diviso e coordenao do trabalho, e define no apenas as atribuies
15
especficas, mas tambm o modo como devem estar interligados os diversos
grupos especializados, chamados departamentos.
Na opinio de Robbins (2002:401), um pesquisador do comportamento
humano da Universidade do Arizona, as organizaes possuem estruturas
diferentes, que tm impacto sobre as atitudes e comportamentos de seus
funcionrios. A estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente
distribudas, agrupadas e coordenadas.
Segundo Myers (1996:2), a performance da organizao o resultado da
interao da estratgia, contexto organizacional e comportamento individual. Com
o risco da supersimplificao, isto significa que gerentes precisam escolher a
abordagem certa para os mercados certos, criar processos para fornecer produtos
e/ou servios de qualidade para estes mercados, e motivar pessoas para agir
alinhadas com os objetivos da empresa. A elaborao da estrutura organizacional
leva em considerao trs fatores crticos de sucesso: estratgia, organizao e
motivao. Na sua essncia esta abordagem presume que as aes de uma
pessoa so influenciadas pela situao dela. Muitas prticas derivadas desta
tradio so baseadas na crena que empresas atingem uma performance eficaz,
alinhando, ou tornando consistente, diversos componentes organizacionais.
Intervenes na estrutura organizacional tratam de modificar elementos da
estrutura de uma organizao, incluindo a diviso do trabalho, a alocao dos
poderes de deciso, escolhas dos mecanismos de coordenao, delineamento
das fronteiras da organizao e redes de relacionamentos informais.
A estrutura organizacional, acrescenta o autor, versa sobre facilitar que um
grupo de pessoas combine, coordene e controle recursos e atividades a fim de
produzir valor, tudo de maneira apropriada ao ambiente onde a empresa compete.
Galbraith (1977:5) argumenta que o conceito de estrutura organizacional
resulta da combinao da definio de organizao e do conceito de escolha
estratgica. A estrutura organizacional concebida para ser um processo de
deciso para trazer coerncia entre os objetivos e propsitos para os quais a
16
organizao existe, o modelo de diviso do trabalho e de coordenao entre
unidades e as pessoas que faro o trabalho.
Para Pinto (2002:42) relevante notar que a estrutura organizacional
influencia significativamente a performance da organizao.
2.2.2 A Funo e os Benefcios da Estrutura Organizacional
Segundo Oliveira (2000:81) quando a estrutura organizacional
estabelecida de forma adequada, ela propicia para a empresa alguns aspectos:
Identificao das tarefas necessrias;
Organizao das funes e responsabilidades;
Informaes, recursos e feedback aos empregados;
Medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e
Condies motivadoras.
Para Child (citado por Chiavenato, 1999:664), o desenho de uma
organizao constitui uma das maiores prioridades da administrao, pois a
funo da estrutura organizacional auxiliar no alcance dos objetivos
organizacionais servindo como:
Estrutura bsica ao contribuir para a implementao de planos bem como para a alocao de pessoas e de recursos para as
tarefas que precisam ser feitas e ao proporcionar mecanismos para
a coordenao dessas tarefas. Nessa circunstncia, assume a forma
de descries de cargos, organogramas, constituio de conselhos
e de comisses;
Mecanismo de operao ao indicar com clareza aos membros da organizao o que deles esperado atravs de elementos
normativos como procedimentos de trabalho, padres de
17
desempenho, sistema de avaliao, sistema de recompensas,
programaes e sistemas de comunicao;
Mecanismo de deciso suportando o processo de tomada de deciso e seus requisitos de processamento de informao, o que
inclui o fornecimento de arranjos favorveis obteno de
informaes do meio externo e procedimentos para tratamento de
informaes.
2.3 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A seguir so apresentadas as vises de diversos autores com relao aos
componentes da estrutura organizacional.
Em sua tese, Vasconcellos (1972:145) entende por componentes
estruturais as variveis cujas configuraes precisam ser determinadas para que
a estrutura possa ser montada. Estes componentes so:
Formas da Estrutura. So as vrias alternativas de configurao que a estrutura da organizao pode apresentar. Entre estas
configuraes temos: Funcional, Linha-Staff, Comisses, Inovativa,
Matriz. Muito raramente essas configuraes so encontradas de
forma pura, na maior parte dos casos as estruturas so constitudas
por combinaes dessas formas principais.
Divises da Estrutura. So os aglomerados em que a organizao dividida. Uma alternativa para a composio de uma estrutura pode
ser: Divises Administrativas, formadas por departamentos, que so
conjuntos de sees que so formadas por unidades
administrativas.
Sistema de Comunicao. necessrio para que a estrutura administrativa exista como um sistema integrado.
18
Amplitude Administrativa. Existe um limite relativo ao nmero de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. Este
nmero chamado de Amplitude Administrativa.
Autoridade e Responsabilidade.
Alguns anos depois, em seu livro, Vasconcellos (1989:4) condensa alguns
itens e sugere um modelo no qual a estrutura organizacional composta dos
subsistemas de autoridade, comunicao e atividades.
Oliveira (2000:90-99), concorda com Vasconcellos e descreve como
componentes da estrutura organizacional os sistemas de responsabilidades
(anlogo ao subsistema de atividades de Vasconcellos), de autoridade, de
comunicaes e, ainda acrescenta mais um, denominando de sistema de
decises.
Para Robbins (2002:401) existem seis elementos bsicos a serem focados
pelos administradores quando projetam a estrutura de suas organizaes. So
eles a especializao do trabalho, a departamentalizao, a cadeia de comando,
a amplitude de controle, a centralizao e descentralizao e a formalizao.
Mais recentemente Vasconcellos (2003) adota um novo modelo conceitual
para definio dos componentes da estrutura organizacional:
Nvel de formalizao;
Departamentalizao e;
Atribuies.
Foi adotado nesta dissertao o modelo desenvolvido por Vasconcellos
(2003) pelo fato dos seus subsistemas coincidirem ou englobarem os
componentes citados pelos demais autores. Esta escolha facilitar a referncia
desses componentes em captulos posteriores. Nos pargrafos seguintes
apresenta-se cada um dos componentes da estrutura organizacional e suas
19
subdivises. Algumas subdivises poderiam ser alocadas em mais de um
componente, porm adotou-se o princpio da predominncia para evitar repetio.
2.3.1 Nvel de Formalizao (Estruturas Formais e Informais)
Este tpico o de maior convergncia de opinies entre os autores.
Praticamente todos admitem a existncia de uma estrutura informal nas
organizaes, independente do tipo de estrutura formal adotada.
Segundo Vasconcellos (1989:7), a estrutura formal aquela explicitada em
manuais de organizao que descrevem os nveis de autoridade e
responsabilidade dos vrios departamentos e sees. A representao grfica da
estrutura formal feita atravs do organograma.
A escola clssica da Administrao achava que as organizaes operavam
somente atravs da estrutura formal. Entretanto, vrios fatores concorrem para
tornar invivel esta premissa:
praticamente impossvel elaborar um conjunto de normas que cubra todas as possveis situaes;
h necessidade de solues rpidas para responder a situaes crticas;
caractersticas do fator humano com respeito liderana e objetivos pessoais influem de maneira intensa na operao da estrutura.
Assim, muitas vezes a organizao opera de forma diferente daquela
estabelecida, dando origem estrutura informal. Quando funcionrios de
diferentes departamentos encontram-se socialmente, eles trocam informaes
sobre assuntos da empresa sem passar atravs dos canais formais de
comunicao. Quando um subordinado influi sobre a deciso do chefe de forma
sistemtica devido sua habilidade de relacionamento pessoal, ele est
invertendo a estrutura formal.
20
Pinto (2002:41) enfatiza que no se pode ignorar que a distribuio de
autoridade e responsabilidades pressupe tambm o estabelecimento de canais
de comunicao e d origem a arranjos de controle de comportamentos dentro da
organizao que em ltima instncia visam influenciar a performance
organizacional.
Revela notar que essa distribuio feita tanto de modo formal quanto
informal: na medida que feita formalmente gera a definio e a publicao de
especificaes acerca de atribuies, poderes e relaes de subordinao bem
como de padres de comportamentos esperados para os membros da
organizao, enquanto realizao informal cria redes de relacionamentos
interpessoais que podem influenciar o processo decisrio. Neste contexto, a
formalizao representa a expresso dos desejos dos dirigentes no sentido de
balizar o funcionamento da organizao ao passo que a influncia informal
representa principalmente a expresso dos desejos dos membros da organizao
localizados em grupos informais.
Para Oliveira (2000:82) a estrutura informal a rede de relaes sociais e
pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da
interao social, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as
pessoas se renem, portanto apresenta relaes que usualmente no aparecem
no organograma. A primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser
extinta. H muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas
existem em todos os nveis. Algumas esto inteiramente dentro da empresa;
outras so parcialmente externas empresa.
Segundo Duguid e Brown (2001:73), o papel da organizao criar
processos e estruturas, para levar vantagem das prticas que se desenvolvem
espontaneamente em seu interior.
O autor elenca ainda algumas vantagens da estrutura informal:
proporciona maior rapidez no processo;
reduz distores existentes na estrutura formal;
21
reduz a carga de comunicao dos chefes; e
motiva e integra as pessoas da empresa.
As principais desvantagens so:
desconhecimento das chefias;
dificuldade de controle; e
possibilidade de atrito entre as pessoas.
De maneira resumida o autor apresenta alguns fatores que condicionam o
aparecimento dos chamados grupos informais:
os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, por meio deles, passam a sintonizar-se mais
intimamente;
a interao provocada pela prpria estrutura formal;
os defeitos da estrutura formal;
a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alterao dos grupos sociais informais;
os perodos de lazer; e
a disputa de poder.
Por ltimo, a estrutura informal ser bastante desenvolvida e bem utilizada
quando:
os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos;
existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
22
2.3.2 Departamentalizao
O subsistema de departamentalizao composto pelos Critrios de
Departamentalizao, Centralizao e Descentralizao de reas de apoio,
Amplitude Administrativa e Nveis Hierrquicos. O produto da
departamentalizao o organograma.
Critrios de Departamentalizao. Vasconcellos (1986:9) afirma ser
departamentalizao o processo atravs do qual as unidades so agrupadas em
unidades maiores e assim sucessivamente at o topo da organizao, dando
origem aos diversos nveis hierrquicos.
Segundo Robbins (2002:403) a base para o agrupamento das tarefas a
departamentalizao. Uma das formas mais populares de agrupamento de
atividades se d pelas funes desempenhadas: engenharia, contabilidade,
produo, compras. Muitas empresas utilizam a departamentalizao por produto:
sabonete, creme dental, sabo em p. Pode ocorrer tambm a diviso por
critrios geogrficos: regio sul, regio norte. Ou ainda a departamentalizao por
processos: fundio, caldeiraria, usinagem, montagem.
Para Oliveira (2000:114), departamentalizao o agrupamento, de acordo
com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades
organizacionais. Alm das formas de departamentalizao citadas por Robbins,
Oliveira prope as seguintes: por quantidade, territorial, por produtos (ou
servios), por clientes, por projetos, matricial e mista.
Centralizao ou Descentralizao. Segundo Souza (1982:64) a
centralizao diz respeito distribuio de poder na organizao, no que se
refere ao processo de tomada de decises, e parcela de influncia que detm
nesse processo cada um dos indivduos que a compe. Normalmente um alto
grau de centralizao reflete a viso de que o grupo necessita de superviso
rigorosa, no estando apto a tomar decises sobre tarefas que lhes dizem
respeito.
23
Para Oliveira (2000:190), descentralizao a menor concentrao do
poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais
distribudo pelos seus nveis hierrquicos. Ela pode levar ainda a um aumento da
produtividade pois:
A amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem;
As pessoas so solicitadas a aceitar maior responsabilidade;
As percias em deciso aumentam com a prtica e a liberdade para aprender por meio dos enganos cometidos; e
As empresas podem responder mais rapidamente s necessidades dos empregados e dos clientes.
No quadro a seguir, Maximiano (citado por Pinto, 2002:61) apresenta
algumas vantagens e desvantagens da centralizao e da descentralizao.
VANTAGENS DESVANTAGENS
CENT
RALI
ZA
O - produz uniformidade e facilita o controle. - os gerentes tm acesso rpido informao e podem cuidar dos problemas medida que ocorrem. - reduz a duplicao de esforos.
- a avaliao de desempenho sempre depende de critrios estabelecidos pela hierarquia superior. - a busca da uniformidade desfavorece a competio. - tende a inibir a iniciativa e desestimular a criatividade.
DESC
ENTR
ALIZ
AO
- permite avaliar os gerentes com base em sua capacidade de tomar decises e resolver problemas. - tende a aumentar a satisfao dos gerentes com o sistema de controle e resultado. - produz um clima de competitividade positiva dentro da organizao. - favorece a criatividade e a engenhosidade na busca de solues para problemas.
- o controle e o tratamento uniformizado de problemas so difceis em um sistema descentralizado. - pode diminuir as vantagens da especializao devido tendncia auto-suficincia.
Figura 4. Vantagens e Desvantagens da Centralizao e da Descentralizao Fonte : Maximiano citado por Pinto (2002:61)
Amplitude Administrativa. Vasconcellos (1972:6) explica que quanto mais a
firma cresce, mais empregados e supervisores so contratados, passando a
24
estrutura a ter um nmero maior de nveis. Isto acontece porque existe um limite
relativo ao nmero de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente.
Esse nmero chamado de amplitude administrativa e pode variar caso a caso.
Oliveira (2000:200) concorda com Vasconcellos e afirma ainda que
medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de
controle torna-se menor. Ocorre tambm que, no mesmo nvel hierrquico haver
uma considervel variao na amplitude administrativa. De qualquer forma existe
relao entre amplitude administrativa e nveis hierrquicos, pois, quanto maior o
nmero de subordinados do chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos, e
vice-versa.
Nveis Hierrquicos. Segundo Oliveira (2000:203) os nveis hierrquicos
representam o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nvel de autoridade.
No delineamento dos nveis hierrquicos, deve-se partir do topo da pirmide e
parar no momento em que as linhas hierrquicas atingirem o nvel das unidades
organizacionais, que tm apenas sua vinculao eventualmente modificada,
permanecendo inalteradas suas atribuies fundamentais.
2.3.3 Atribuies
Os principais aspectos deste subsistema so as Atividades, os Nveis de
Deciso, Delegao, Atribuies das Unidades Administrativas e o Sistema de
Comunicaes. O subsistema de atribuies est intimamente ligado
distribuio de poder na organizao. Os produtos da definio de atribuies so
a lista de atribuies e o organograma linear. Para maiores detalhes sobre o
organograma linear ver Vasconcellos, Kruglianskas e Sbragia (1981),
Vasconcellos (1989:189) e Oliveira (2000:120).
Atividades. Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais:
atividades de linha e atividades de assessoria. Oliveira (2000:148) afirma
existirem duas formas de diferenciar as atividades de linha e assessoria nas
empresas. Na primeira forma considera-se que as unidades organizacionais de
linha tm aes de comando, enquanto as unidades organizacionais de
assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de
25
linha no desempenho de suas atividades. A outra forma de apresentar a
diferenciao considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s
atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria
como ligadas s atividades-meio da empresa.
Para Engestrm (citado em Choo, 2003:352) uma caracterstica
fundamental do sistema de atividades a maneira como mltiplas mediaes
regulam as interaes entre os elementos: ferramentas e conceitos mediam as
interaes entre o indivduo e o seu contexto; tradies, rituais e regras fazem a
mediao entre o indivduo e sua comunidade; e uma diviso do trabalho faz a
mediao entre a comunidade e as aes de seus membros.
Para Choo (2003:381) as organizaes so sistemas de atividades
socialmente distribudas e atividades que interagem de acordo com as teorias de
ao comuns. As interaes entre indivduos, grupos e padres de ao so
mediadas por regras, papis e ferramentas definidos em parte pela organizao,
mas que tambm surgem naturalmente das prticas sociais e tcnicas do sistema
de atividade.
Nveis de Deciso. Robbins (2002:127) define deciso de maneira simples
e direta: a escolha feita entre duas ou mais alternativas.
Drucker (citado por Oliveira, 2000:94) apresenta duas regras relacionadas
ao nvel hierrquico onde deve ser tomada a deciso:
A deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel da cena de ao;
A deciso deve ocorrer sempre em um nvel que assegure a considerao plena de todos os objetivos e atividades afetados.
Neste ponto torna-se interessante relacionar os direitos de deciso com o
conhecimento. Ou seja, quais seriam as dificuldades e efeitos para performance
da empresa quando o poder de deciso est distante daqueles que tm o domnio
do conhecimento.
26
Para Vasconcellos (1989:4), quando as decises esto excessivamente
centralizadas no topo da hierarquia tem-se demora nas decises e frustraes,
sobrecarga na alta administrao e decises desvinculadas da realidade. Por
outro lado, se as decises esto excessivamente descentralizadas tem-se falta de
coordenao e dificuldade de controle.
Ao abordar a importncia do conhecimento na questo da definio da
autoridade, Jensen e Meckling (1996:19) colocam que quando o conhecimento
valioso no momento da deciso, existem benefcios em posicionar o poder de
deciso prximo ao conhecimento que valioso para esta deciso. Existem 2
maneiras de resolver a questo. A primeira levando o conhecimento para
aqueles com poder de deciso, a outra levar o poder de deciso para aqueles
com conhecimento. A segunda recebeu sempre menos ateno dos
pesquisadores que a primeira.
A questo pode tambm ser resolvida em termos de custos. O que mais
caro, levar o conhecimento ou o poder de deciso?
Delegao. Para Sisk (citado por Vasconcellos, 1972:147), delegao um
processo administrativo que permite a transferncia de autoridade do superior
para o subordinado. Vasconcellos (1972:147) prossegue afirmando que ao
delegar, o chefe transfere parte de sua autoridade aos subordinados.
fundamental que ele tenha capacidade de delegar sem perder o poder, caso
contrrio ele despender tantas energias disputando a liderana com os
subordinados que ter dificuldade em supervisionar um grande nmero deles.
Oliveira (2000:182) concorda com Vasconcellos e acrescenta que na
atribuio de tarefas aos indivduos, deve-se tomar medidas para a continuidade
do desempenho das tarefas assim delegadas e que no processo de delegao
deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de
seus subordinados; o fator dominante da deciso da delegao, porm, deve ser
a determinao da maneira como se pode conseguir melhor o desempenho total
da empresa.
27
Gates (1999:392) acredita firmemente que se as empresas atriburem
poder aos seus empregados na soluo de problemas e lhes derem ferramentas
potentes para isto, elas iro admirar-se com a criatividade e a iniciativa que
florescero destas medidas.
Atribuies das Unidades Administrativas. Segundo Oliveira (2000:161),
que denomina as unidades administrativas como unidades organizacionais, elas
representam uma forma de consolidar e representar formalmente todas as
responsabilidades da unidade considerada. As atribuies das unidades
organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho.
Sistema de Comunicao. Para Litterer (citado por Vasconcellos, 1986:8),
comunicao o processo atravs do qual uma mensagem transmitida de um
ponto chamado emissor para outro chamado receptor, atravs de um determinado
canal.
Conforme Simeray (1974:49), o funcionamento de uma empresa requer
trocas e informaes freqentes e de diversos tipos entre os rgos que a
constituem. Uma ligao estrutural entre dois rgos estabelecida basicamente
pela comunicao de uma informao.
Segundo Pinto (2002:57), para o sistema de comunicao devem ser
definidos os meios e os tipos de comunicao.
Meios de Comunicao: Para Maximiano (citado por Pinto, 2002:61) os
meios de comunicao se classificam em trs categorias: comunicao pessoal,
comunicao escrita e impressa e comunicao por meio de equipamento. A
escolha dos meios deve se pautar pela velocidade de resposta e pela
possibilidade de registrar e recuperar a informao.
Oliveira (2000:95) afirma existirem dois tipos diferentes de formao de
esquemas de comunicao numa empresa:
O formal, que conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando em uma escala hierrquica; e
28
O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros.
Tipos de Comunicao: Segundo Maximiano (citado por Pinto 2002:284) os
tipos de comunicao referem-se direo em que se d a comunicao: para
baixo, para cima, ou lateralmente.
Para Oliveira (2000:96), cujas afirmaes convergem com as de
Maximiano, as comunicaes na empresa podem ser:
Horizontal, realizado entre as unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico;
Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e
Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas de mesma rea de atuao.
Para Vasconcellos (1986:27), em ambientes dinmicos o processo de
comunicao vertical pode levar a organizao ao fracasso porque:
A freqncia com que estas comunicaes so necessrias muito maior, levando a uma sobrecarga da Alta Administrao, que se
transformar em uma rede de canais de comunicaes;
Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis atravs dos quais a comunicao passar, aumentando o nvel de distoro da
mesma;
Quanto maior a organizao, maior o tempo gasto para que a comunicao seja completada.
As principais vantagens de melhores comunicaes para os projetos
organizacionais, conforme Gerstein (1993:17) so:
Funcionamento organizacional independente do tempo e distncia;
29
Maior disseminao da informao e do conhecimento, particularmente s pessoas localizadas em reas remotas;
Criao de grupos e organizaes ligados eletronicamente;
Melhoria da comunicao, em proximidade fsica e distncia.
A preocupao com a comunicao e o processamento das informaes
tambm foi alvo de um estudo feito por Galbraith (1977:49). Para o autor a
capacidade de uma organizao em utilizar com sucesso a coordenao do
estabelecimento dos objetivos, hierarquia e regras depende da combinao de
freqncia de excees e da capacidade da hierarquia em lidar com elas. Afirma
ainda que para o desenho de uma estrutura organizacional pode-se optar por
duas formas, ou ambas combinadas:
Reduzir a necessidade de processamento de informao;
Aumentar a capacidade de processar informao.
2.4 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Vasconcellos (1972:2) prope um modelo no qual o conjunto de variveis
condicionantes da estrutura organizacional composto por um fator tecnolgico,
um fator ecolgico, os objetivos organizacionais, o fator estrutura e o fator
humano.
Segundo Oliveira (2000:100) os vrios fatores que condicionam o
estabelecimento de uma estrutura organizacional so: fator humano, fator
ambiente externo, fator sistema de objetivos e estratgias e fator tecnologia.
Grau de diversificao de produtos e clientes, nfase nos planos e
objetivos e alocao de recursos so os fatores que influenciam a estrutura para
Maximiano (1986:171).
30
Pinto (2002:46), baseado em diversos autores, afirma que estes fatores
recebem a denominao de fatores condicionantes do processo de organizar e
so quatro: meio ambiente, estratgia, tecnologia e recursos humanos.
J Robbins (2002:418) cita as principais foras identificadas como causas
ou determinantes de uma estrutura organizacional a estratgia, o tamanho da
organizao, a tecnologia e o ambiente.
Os diversos autores pesquisados divergem em alguns pontos mas
predominantemente foram citados pela esmagadora maioria dos trabalhos os
seguintes condicionantes da estrutura organizacional:
2.4.1 Fator Humano
De acordo com Vasconcellos (1986:93), o fator humano deve ser entendido
como as caractersticas dos indivduos e grupos que formam a organizao,
assim como o clima organizacional existente.
Vasconcellos (1972:94), ressalta ser fundamental para o alcance dos
objetivos da organizao, a existncia de compatibilidade entre a estrutura
administrativa e o tipo de pessoas que a compe. O fato do indivduo no ficar
isolado, mas sim fazer parte de um ou mais grupos dentro da organizao, sugere
a abordagem ao problema sob dois ngulos: caractersticas individuais e
caractersticas do grupo.
Para Oliveira (2000:100), todo executivo deve trabalhar com e por meio de
pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos
sejam alcanados. A eficincia da estrutura depende de sua qualidade intrnseca
e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no
desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
considerao o comportamento e o conhecimento das pessoas que tero de
desempenhar as funes que lhes sero atribudas.
31
2.4.2 Fator Tecnolgico
Vasconcellos (1972:107) afirma ser a tecnologia um fator fundamental na
composio da estrutura administrativa. Ela influencia o tipo de elemento humano
que forma a organizao, a interao social que ele tem, as tarefas que so
executadas, a taxa de mudanas na organizao, etc...
Harvey (citado por Vasconcellos, 1972:107) define tecnologia
organizacional como sendo os mecanismos ou processos atravs dos quais uma
organizao elabora seus produtos ou servios. Kazt e Rosenzweig (citados em
Vasconcellos, 1972:107) por sua vez definem tecnologia como o conjunto de
conhecimentos sobre o desempenho de certa tarefa ou atividade. A partir destas
definies Vasconcellos formula um conceito para tecnologia organizacional como
um conjunto de conhecimentos sobre o desempenho das atividades que levam a
organizao para seus objetivos.
2.4.3 Fator Objetivos/Estratgia
Para Vasconcellos (1972:25) os objetivos da organizao e a forma como
estes objetivos so atingidos, constituem um importante fator de influncia para o
desenho da estrutura administrativa. Por objetivo da organizao entende-se no
apenas um objetivo, mas sim um conjunto de metas globais (lucro, crescimento,
filosofia para com o pblico, ...), numa hierarquia de prioridades.
Oliveira (2000:101) cita que o fator objetivos e estratgias tem influncia na
estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto
bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compe a empresa.
2.4.4 Fator Ecolgico (Ambiente)
Chiavenatto (1999:599) afirma ser ambiente tudo aquilo que envolve
externamente uma organizao (ou um sistema). o contexto em que a
organizao est inserida. Como a organizao um sistema aberto, ela mantm
transaes e intercmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre
externamente no ambiente passe a influenciar o que ocorre na organizao.
32
Oliveira (2000:191) afirma que este aspecto no est relacionado apenas a
uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm
avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa
e o efeito destas em sua estrutura organizacional.
A ttulo de ilustrao e resumo do contedo descrito nos itens 2.3 e 2.4,
apresentada na Figura 5 a estrutura organizacional, com seus componentes e
condicionantes.
Humano Tecnolgico
Ambiente Objetivos/Estratgia
Formal
Informal
Nvel deFormalizao
Critrios deDepartamentalizao
Centralizao ouDescentralizao
AmplitudeAdministrativa
NveisHierrquicos
Departamentalizao
Atividades
Nveis deDeciso
Delegao
Atribuies dasUnidades Administrativas
Sistema deComunicao
Atribuies
Estrutura Organizacional
Componentes
Fatores Condicionantes
Figura 5. Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional Fonte : Elaborado pelo autor
2.5 ABORDAGENS PARA ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Os autores tambm divergem consideravelmente na definio dos tipos de
estruturas organizacionais. Na realidade no se trata especificamente de uma
divergncia mas formas diferentes de abordar o mesmo tema.
33
A estrutura deve ser moldada para tornar-se um meio facilitador da
consecuo dos objetivos organizacionais. Visto que estes objetivos variam entre
organizaes, natural encontrarmos estruturas diferentes. Mas principalmente,
mesmo entre organizaes que compartilham dos mesmos objetivos, a crena de
como alcan-los de maneira mais eficaz pode variar bastante.
Neste tpico apresentaremos as diversas abordagens para estruturas,
cunhadas sob os mais diversos pontos de vista por autores nacionais e
internacionais, antigos ou novos, tradicionais ou modernos.
Nesta dissertao optou-se por dividir as estruturas organizacionais em
trs categorias: Tradicionais, Inovativas e Especficas. As estruturas Tradicionais
e Inovativas sero tratadas neste captulo. As estruturas Especficas aquelas
cunhadas para uma determinada aplicao - sero tratadas no captulo 4, quando
sero abordadas somente aquelas voltadas para as organizaes do
conhecimento.
Primeiramente apresenta-se o modelo desenvolvido por Burns e Stalker
que embora pudesse ser dividido e abordado diretamente dentro dos tpicos de
Estruturas Tradicionais e Estruturas Inovadoras, preferiu-se, devido sua
importncia histrica, descrev-lo separadamente.
2.5.1 Estruturas Mecanicistas e Orgnicas: O modelo de Burns e Stalker
O modelo desenvolvido por Burns e Stalker citado pela grande maioria
dos autores que trata do item Estrutura Organizacional.
Segundo Vasconcellos (1989:21), em um estudo sobre a indstria
eletrnica na Esccia, Burns e Stalker (1961) propuseram duas categorias de
organizaes: mecanicistas e orgnicas. O grau de inovao, crescimento e
satisfao das pessoas foi muito maior nas organizaes do tipo orgnico quando
elas estavam envolvidas com inovao. Por outro lado, as organizaes voltadas
para a produo em massa e com ambientes estveis eram mais bem sucedidas
quando apresentavam caractersticas do tipo mecanicista.
34
Robbins (2002:411) descreve um modelo que ele batizou como
burocracia que seria similar ao mecanicista. A burocracia caracterizada por
tarefas operacionais altamente rotineiras, realizadas atravs da especializao,
regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que so agrupadas em
departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de
controle e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando.
Para Robbins (2002:417), os modelos de Burns e Stalker so dois
extremos de estrutura organizacional. O modelo mecanicista geralmente
sinnimo de burocracia, com extensa departamentalizao, alta formalizao,
rede limitada de informaes (basicamente comunicao descendente) e pouca
participao dos baixos escales no processo decisrio. No outro extremo est o
modelo orgnico. Este lembra bastante a organizao sem fronteiras. Ele
achatado, utiliza equipes multifuncionais e multiierrquicas, tem baixa
formalizao, possui uma ampla rede de informaes (utilizando a comunicao
lateral e ascendente, alm da descendente) e envolve grande participao no
processo decisrio.
Souza (1982:41) cita que o modelo mecnico tem como caractersticas a
maior nfase na especializao, coordenao entre sucessivos nveis
hierrquicos por parte de um escalo superior, escala hierrquica no que diz
respeito ao controle, autoridade e comunicao, reforada por um fluxo de
informaes que caminha dos nveis inferiores para o topo da hierarquia onde a
coordenao final realizada. Seria basicamente hierrquica dentro dos padres
da escola clssica, sendo adequada s organizaes tradicionais, inseridas em
ambiente estvel, com tarefas relativamente rotineiras e definidas, onde o
elemento humano, por pressuposto, prefere executar tarefas previamente
programadas do que aquelas que exijam maior criatividade.
O padro orgnico, em contraposio, ajustar-se-ia melhor a empresas
inseridas em um ambiente dinmico, onde as tarefas no podem ser programadas
com muita antecedncia, exigindo por parte dos dirigentes maior flexibilidade e
criatividade no processo de administrao da empresa. Assim, a unidade de
comando substituda por uma estrutura reticular de controle, autoridade e
35
comunicao. Isto , a direo da comunicao ao invs de vertical lateral,
consistindo mais de conselhos e consultas do que ordens. O centro da autoridade
no nico e pode estar localizado em qualquer ponto da estrutura, dado que se
pressupe que a autoridade emana no necessariamente da cpula
administrativa exclusivamente, mas sim de quem detm o conhecimento relevante
de determinada funo. pressuposto, por outro lado, que as pessoas, neste
padro de estrutura, preferem trabalhar levando em conta o risco e grau de
incerteza do ambiente, o que delas exige maior criatividade na execuo das
funes, dado que estas no so rotineiras. O padro orgnico, portanto,
apresentaria maior flexibilidade, em relao ao mecnico, no processo de tomada
de decises, uma vez que necessitaria estar mais voltado ao ambiente e suas
possveis mudanas.
Galbraith (1977:28) cita que Burns e Stalker realizaram um dos primeiros
estudos sobre a natureza das atividades da organizao. Ao observar 20
empresas inglesas e escocesas, eles identificaram dois tipos de organizaes:
mecnica e orgnica. Mais importante, eles deram a entender que ambos eram
eficazes. A forma mecnica, o tipo sugerido pelos tericos clssicos, era eficaz
em mercados estveis enquanto que o orgnico, tipo sugerido pelos tericos das
relaes humanas, era eficaz em mercados e tecnologias que mudam
rapidamente.
Terra (2001:128) relata ser amplamente aceito o fato de que o modelo
estritamente burocrtico de organizao est se tornando cada vez mais
inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos s empresas. As
empresas burocrticas (ou mecanicistas) so encontradas, em geral, em
ambientes relativamente estveis enquanto que aquelas que esto rompendo
com o paradigma burocrtico (as empresas orgnicas ou ps-empreendedoras)
so, invariavelmente, encontradas nos setores mais dinmicos e intensivos em
conhecimento.
O modelo de Burns e Stalker foi amplamente utilizado por vrios autores
que, embora apontando eventuais restries, fizeram dele a base de suas
prprias pesquisas.
36
Fazendo uma relao com a classificao feita nesta dissertao nos itens
seguintes, a estrutura Mecanicista poderia ser enquadrada como uma estrutura
Tradicional e a Orgnica como Inovativa.
2.5.2 Estruturas Tradicionais
Vasconcellos (1989:6) argumenta que a estrutura de uma organizao
deve estar em sintonia com a natureza da atividade e seu ambiente. Atividades
repetitivas e ambientes estveis favorecem as chamadas estruturas tradicionais,
que possuem as seguintes caractersticas:
Alto nvel de formalizao;
Unidade de comando;
Especializao elevada;
Comunicao vertical;
Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao.
Robbins (2002:410) utiliza o conceito de estrutura simples para
caracterizar esta abordagem mais primitiva de organizao. Possui baixo grau de
departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em
uma nica pessoa e pouca formalizao. A estrutura simples uma organizao
achatada: possui geralmente apenas dois ou trs nveis verticais, um grupo
pouco ordenado de empregados e um indivduo que concentra toda a autoridade
do processo decisrio.
O principal ponto forte da estrutura simples est exatamente na sua
simplicidade. Ela gil, flexvel, de manuteno barata e torna claras as
responsabilidades. Seu principal ponto fraco que dificilmente pode ser adotada
seno pelas pequenas empresas.
37
2.5.3 Estruturas Inovativas
Ao abordar as mudanas ocorridas nas ltimas dcadas, Vasconcellos
(1989:23) mostra que com o aumento da complexidade do ambiente tornou-se
necessria, em alguns setores, a existncia de organizaes inovativas que
pudessem responder de forma eficaz a estas mudanas. As caractersticas
estruturais destas organizaes so inversas quelas apresentadas pelas
organizaes tradicionais:
Baixo nvel de formalizao;
Utilizao de formas avanadas de departamentalizao;
Multiplicidade de comando;
Diversificao elevada;
Comunicao horizontal e diagonal.
Estrutura Matricial. Uma das formas mais utilizadas de Estrutura Inovativa
a Estrutura Matricial.
De acordo com Vasconcellos (1989:51) quando duas ou mais formas de
estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os membros de uma organizao,
a estrutura resultante chama-se matricial. Um aspecto particular da estrutura
matricial a dupla ou mltipla subordinao. Um determinado especialista
responde simultaneamente a um gerente funcional e a um gerente de projetos,
por exemplo.
A forma matricial apareceu como uma soluo devido inadequao da
estrutura funcional para as atividades integradas, isto , aquelas que para serem
realizadas exigem interao entre as reas funcionais. A Matriz uma forma de
manter as unidades funcionais mantendo relaes horizontais entre elas.
Para Maximiano (1986:168), neste modelo ideal, o especialista tem
compromissos funcionais em seu departamento e ao mesmo tempo est
38
envolvido em um ou mais projetos, ou seja, cada departamento oferece, por meio
de seus especialistas, determinada contribuio tcnica para a realizao dos
projetos. Estes especialistas, portanto, ficam numa posio de dupla
subordinao: esto subordinados ao gerente de seu departamento e,
simultaneamente, ao coordenador do projeto, conforme mostra a figura abaixo.
Gerente de Engenharia
Coor
dena
dore
s de
Pro
jeto
s Engenheiros de Projeto
Projetistas Figura 6. Exemplo de Estrutura Matricial Fonte : Elaborado pelo autor
A grande vantagem apresentada pela estrutura matricial decorre
exatamente do fato de ela combinar dois outros tipos de estrutura. Enquanto a
organizao funcional favorece a especializao e a acumulao de
conhecimentos, a organizao por projetos favorece a orientao para algum tipo
de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra estes dois
tipos de vantagens, combinando o potencial de ao (estrutura funcional) com a
ao propriamente dita, direcionada para o resultado (estrutura por projetos).
Nesta mesma linha, Vasconcellos (1978:6) afirma que a soluo de
problemas prticos depende cada vez mais da colaborao de um maior nmero
de especializaes. A execuo de projetos multidisciplinares s pode ser bem
sucedida com a necessria adaptao da estrutura administrativa para este tipo
de atividade.
Robbins (2002:411) define estrutura matricial como a estrutura que cria
uma dupla linha de autoridade; combina a departamentalizao funcional com a
departamentalizao de produtos. A caracterstica mais bvia da estrutura
39
matricial que ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os
funcionrios destas organizaes tm dois chefes o gerente do departamento
funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto a estrutura matricial
possui uma dupla cadeia de comando.
O principal ponto forte da departamentalizao funcional agrupar
especialistas, o que minimiza o nmero necessrio deles, ao mesmo tempo que
permite o compartilhamento dos recursos especializados entre os diversos
produtos. Seu principal ponto fraco a dificuldade de coordenao das tarefas
dos diversos especialistas funcionais, de modo que as atividades sejam
concludas dentro do oramento e prazos.
A departamentalizao por produtos, por seu lado, oferece exatamente o
contrrio. Ela facilita a coordenao entre os especialistas para o atendimento dos
prazos e limitaes oramentrias. Alm disto proporciona uma clara
responsabilidade pelas tarefas relacionadas com cada produto, mas com
duplicao de atividades e de custos.
A estrutura matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma e evitar
suas desvantagens. O ponto forte da estrutura matricial est em sua capacidade
de facilitar a coordenao quando a organizao realiza uma multiplicidade de
tarefas complexas e independentes.
Segundo Oliveira Jr. (1999:162) a estrutura matricial uma boa forma de
colocar as pessoas para trocar diferentes experincias, multiplicando as
possibilidades de aprendizagem mtua.
Para Chiavenato (1999:679), o desenho matricial permite satisfazer duas
necessidades da organizao: especializao e coordenao. Por outro lado o
autor apresenta algumas limitaes. Embora muito utilizada pelas grandes
organizaes, como meio de trazer a inovao e a flexibilidade, a estrutura em
matriz viola a unidade de comando e introduz conflitos inevitveis de duplicidade
de superviso, enfraquecendo a cadeia de comando e a coordenao lateral. A
40
rigor, o desenho matricial impe uma nova cultura organizacional, uma nova
mentalidade e um novo tipo de comportamento organizao.
CAPTULO 3 Gesto do
Conhecimento O que anda nas cabeas, anda nas bocas.
Chico Buarque
42
CAPTULO 3: Gesto do Conhecimento
3.1 INTRODUO
Na ltima dcada, o interesse pelo tema Gesto do Conhecimento cresceu
exponencialmente a ponto de coloc-lo em posio de destaque entre os novos
ttulos bibliogrficos de gesto empresarial, entre os novos cursos para
administradores inclusive de nvel de ps-graduao e tambm dentro das
empresas, com a criao de cargos especficos ou de grupos de trabalho para
implantao de alguma prtica relativa ao assunto.
Por ser um conceito relativamente recente pode-se ainda afirmar ser um
conceito em construo diversos pontos de vista surgiram e foram apresentados
em livros, artigos ou seminrios por autores das mais variadas nacionalidades,
tendncias e formaes acadmicas. O tema j foi tratado na administrao, na
engenharia de produo, na psicologia, na cincia da computao, na educao.
, sem dvida, um dos chamados temas transversais.
A prpria definio de conhecimento controversa, apesar dos estudos
nesta rea terem iniciado h sculos.
O interesse pela Gesto do Conhecimento provavelmente intensificou-se
quando a sociedade percebeu que a produo intelectual estava conseguindo
gerar mais riqueza, em comparao com a produo industrial. Outro indicador
importante foi a constatao que empresas como a Microsoft chegaram a valer
vinte vezes mais que seus ativos financeiros. Para Stewart (1998:xvi), os ativos
intelectuais sempre tiveram sua importncia, embora nunca tanto quanto agora.
Para Nonaka (1997:27), numa economia onde a nica certeza a
incerteza, a nica fonte garantida de vantagem competitiva o conhecimento.
Por outro lado a evoluo da tecnologia da informao e os novos sistemas
de comunicao tambm podem ser apontados como marcos importantes nesta
43
histria, pois facilitaram aos gestores e aos especialistas compartilhar e
administrar o conhecimento nas organizaes.
A Gesto do Conhecimento uma forma de tornar o ambiente favorvel
para que a organizao identifique suas competncias, encontre os
conhecimentos que ela j possui, aprenda o que precisa, compartilhe e use estes
conhecimentos na velocidade necessria ao desenvolvimento dos seus negcios.
Tipos, formas, caractersticas e o ciclo do conhecimento, bem como
abordagens para sua gesto em organizaes, so alguns dos temas
desenvolvidos no presente captulo.
3.2 CONHECIMENTO: INTERPRETAES, CONCEITOS E
DEFINIES
Depois dos filsofos e estudiosos passarem sculos buscando uma
definio de consenso sobre o conhecimento, parece bvio afirmar-se que este
tpico no pretende, em hiptese alguma, exaurir o assunto nem de perto
mas apenas realizar um sobrevo superficial por diversos autores, de base
filosfica ou contempornea, para ter-se uma idia da diversidade de
interpretaes e da vastido do tema.
3.2.1 Teoria Filosfica
Para Hensen (1964:26) no conhecimento encontram-se frente a frente a
conscincia e o objeto, o sujeito e o objeto. O conhecimento apresenta-se como
uma relao entre os dois elementos, que nela permanecem eternamente
separados um do outro. O dualismo sujeito e objeto pertencem essncia do
conhecimento. No no objeto, mas sim no sujeito alguma coisa se altera em
resultado da funo do conhecimento. O conhecimento pode definir-se como uma
determinao do sujeito pelo objeto. O conhecimento diz-se verdadeiro se o seu
contedo concorda com o objeto designado.
44
Segundo Teles (1974:85), o sujeito cognoscente sujeito apenas enquanto
h um objeto que apreender e vice-versa, o objeto objeto do conhecimento
apenas enquanto apreendido pelo sujeito.
Hensen (1964:21) afirma que a teoria do conhecimento pergunta pela
verdade do pensamento, isto , pela sua concordncia com o objeto. Para Teles
(1974:82), por outro lado, a teoria do conhecimento vem a ser o estado reflexivo e
crtico da origem, da natureza, dos limites e do valor do conhecimento.
Segundo Oliveira (2001:56) a teoria do conhecimento preocupa-se em
estudar os problemas fundamentais do conhecimento e pode ser dividida em trs
reas:
Gnosiologia. Preocupa-se em estudar a essncia do conhecimento, uma forma de conhecer a realidade, as origens ou fontes do
conhecimento, as formas ou espcies da qual se veste o
conhecimento, a validade do conhecimento em geral, ou seja, a
verdade, e qual o seu critrio.
Epistemologia. Estuda a validade do conhecimento cientfico, das cincias particulares.
Metodologia. Estuda os meios ou mtodos de investigao do pensamento correto e do pensamento verdadeiro que visa delimitar
um determinado problema, analisar e desenvolver observaes,
critic-los e interpret-los a partir das relaes de causa e efeito.
Para o autor (2001:52) do ponto de vista cientfico gnosiologia o
conhecimento o reflexo e a reproduo do objeto na nossa mente. Desta forma,
no processo do conhecimento participam os sentidos, a razo e a intuio.
3.2.2 Teoria Contempornea
Davenport e Prusak (1998:6) lembram que os epistemlogos passaram a
vida tentando entender o que significa conhecer, para salientar a dificuldade de
definio do tema. Entretanto sugerem uma definio funcional de conhecimento:
45
Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores,
informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes.
Senge e outros (1999:487) definem conhecimento como a capacidade para
ao eficaz.
Oliveira Jr. (1999:206) entende que o conhecimento da empresa o
resultado de interaes especficas que ocorrem entre indivduos em uma
organizao e portanto um ativo socialmente construdo.
3.3 CLASSIFICAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Manuel Kant (citado por Hensen, 1964:79), fundador do apriorismo, em seu
livro Crtica da Razo Pura (1781), indica ter o conhecimento dois tipos de
elementos: a priori e a posteriori. A priori seria o conhecimento adquirido
absolutamente independente da experincia e de todas a impresses dos
sentidos. A posteriori seria o conhecimento que s pode ser adquirido por meio da
experincia, o conhecimento emprico.
Lakatos & Marconi (2000:16) apontam a existncia de dois tipos de
conhecimento: o popular e o cientfico. Para as autoras o que os diferencia a
forma, o modo ou o mtodo e os instrumentos do conhecer.
Trujillo (citado por Lakatos & Marconi, 2000:18), por sua vez, registra a
existncia de quatro tipos de conhecimento: o popular, o cientfico, o filosfico e o
religioso.
Para Oliveira (2001:70), de acordo com a sua profundidade e aproximao
da verdade, pode-se distinguir, cinco graus de conhecimento:
Emprico: fundament