Estrutura OrganizacionalORGANIZAÇÃO

Ordenação e agrupamento deatividades e recursos, visando

ao alcance de objetivos e resultadosestabelecidos.

ESTRUTURA ORGANIZACIONALConjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicações e decisões dasunidades de uma organização.

ESTRUTURA FORMALDeliberadamente planejada e

Formalmente representada, em algunsDe seus aspectos, pelo organograma.

ESTRUTURA INFORMALRede de relações sociais e pessoaisque não é estabelecida ou requerida

pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta

relações que, usualmente não aparecem no organograma.

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE• Departamentalização

• Linha/Assessoria• Descrição das atividades

SISTEMA DE DECISÕES• Dado Informação• Decisão Ação

SISTEMA DE AUTORIDADE• Amplitude administrativa

• Níveis hierárquicos• Delegação

• Centralização/Descentralização

SISTEMA DE COMUNICAÇÃO• O que comunicar• Como comunicar

• Quando comunicar• De quem para quem

NÍVEIS DE INFLUÊNCIAEstratégico, Tático, Operacional

NÍVEIS DE ABRANGÊNCIACorporativa, UEN, Funcional

FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE

FATOR OBJETIVOS/ESTRATÉGIASFATOR TECNOLOGIA

ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL

Abrangência da Estrutura

A abrangência da estrutura depende do tamanho da empresa:

Corporativa: abrange os objetivos/interesses de todos os negócios das empresas que atuam em diversos ramos de negócios. Ex.: Bradesco (banco, seguradora, autopeças)

Unidade Estratégica de Negócio (UEN): é a designação que se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a uma divisão de uma grande empresa, que atual em um ramo particular, diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divisões. Ex.: Televisão a cabo é um negócio específico das empresas do sistema Globo. Acesso à Internet é outro negócio.

Funcionais: aplicam-se às funções da organização, ou às funções de cada unidade que atuam em determinado ramo de negócios.

Estrutura Organizacional Define como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas

e coordenadas. SEIS PERGUNTAS FUNDAMENTAIS QUE OS GERENTES PRECISAM RESPONDER AO PROJETAREM A ESTRUTURA

PERGUNTAS AS RESPOSTAS SÃO DADAS POR:

1. Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos?

Especialização do trabalho

2. Em que base os trabalhos são agrupados? Departamentalização

3. A quem se reportam os indivíduos e os grupos?

Cadeia de comando

4. Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e eficácia?

Amplitude administrativa

5. Onde se reside a autoridade para a tomada de decisões?

Centralização x Descentralização

6. Em que medida haverá regras e regulamentos, por escrito, para comandar funcionários e gerentes?

Formalização

CADEIA DE COMANDO/ESCALA HIERÁRQUICALINA CONTÍNUA DE AUTORIDADE QUE SE ESTENDE DO TOPO DA ORGANIZAÇÃO ATÉ O

ESCALÃO MAIS INFERIOR, E ESCLARECE QUEM SE REPORTA A QUEM

Conselheiro

Presidente

Chefe

Gerente

Diretor

Superintendente

EXECUÇÃO DAS TAREFAS

NÍVEL GERENCIAL

NÍVEL INSTITUCIONAL

OU DIREÇÃO

TIPOS DE ESTRUTURA

ESTRUTURA MECANICISTA

Estrutura rígida e estritamente controlada, caracterizada por especialização elevada,

departamentalização generalizada, amplitudes estreitas, alta formalização, rede de informações

limitada e extrema centralização.

ESTRUTURA ORGÂNICA

Forma altamente adaptativa, solta e flexível, caracterizada por níveis limitados, equipes, pouca formalização, rede de informações abrangente e

descentralização.

Estruturas: modelos

Modelo mecanicista Modelo orgânico

• Alta especialização• Departamentalização rígida• Cadeias de comando clara• Amplitudes estreitas• Centralização• Alta formalização

• Equipes interfuncionais• Equipes inter-hierárquicas• Fluxo livre de informações• Amplitudes largas• Descentralização• Baixa formalização

CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Funcional

Geográfico

Produto (ou Serviço)

Clientela

Processo (ou Equipamento)MistosMatricial

ESTRUTURA MECANICISTA

FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DO CRITÉRIO DE

DEPARTAMENTAMENTALIZAÇÃO Proveito da Especialização

Facilidade de Coordenação

Facilidade de Controle

Redução de Custos

Perspectivas de Aumentar a Receita

Aumento da Flexibilidade

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

GERÊNCIA GERAL

Departamento comercial

Departamento de produção

Departamento de finanças

Departamento de administração

CRITÉRIO FUNCIONAL

Vantagens Desvantagens

Tira máximo proveito da especialização.

Tende a reduzir os custos.

Facilita a coordenação dentro da função.

Facilita a centralização.

Facilita a projeção da liderança por toda a organização.

Dificulta a coordenação geral.

Não favorece o controle.

Facilita a estreiteza de visão.

Dificulta o preparo de pessoal para o topo.

Dificulta a expansão da empresa.

Dificulta a descentralização.

Traz algumas inflexibilidades.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

PRESIDÊNCIA

Diretoria da região São Paulo

Diretoria da região

Rio

Diretoria da região

Sul

Diretoria da região Nordeste

Diretoria da região

Centro

CRITÉRIO GEOGRÁFICO

Vantagens Desvantagens

Facilita a coordenação.

Facilita o controle.

Permite atender melhor às peculiaridades de cada local.

Facilita o crescimento da organização.

Facilita a descentralização.

Facilita o preparo de pessoal para o topo.

Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas.

Não tira todo o proveito da especialização.

Dificulta a coordenação dentro de cada função.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO

OU POR SERVIÇODIRETORIA DE PRODUÇÃO

Departamento de Lâmpadas

Departamento de Transformadores

Departamento de aparelhos domésticos

CRITÉRIO DE PRODUTO

Vantagens Desvantagens

Facilita a apuração de resultados e de controle.

Facilita a coordenação.

Facilita a expansão.

Facilita o preparo de pessoal para o topo.

Facilita a descentralização

Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas.

Não tira todo o proveito da especialização.

Dificulta a coordenação dentro de cada função.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

DEPARTAMENTO DE VENDAS

Seção de vendas

a farmácia

Seção de vendas a hospitais

particulares

Seção de vendas a hospitais públicos

CRITÉRIO POR CLIENTE

Vantagens Desvantagens

Facilita a visão voltada para a clientela e o mercado.

Permite atender melhor às peculiaridades de cada cliente.

Aumenta a flexibilidade.

Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas.

Não tira todo o proveito da especialização.

Dificulta a coordenação dentro de cada função.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

DIVISÃO DA OFICINA

Seção de fresas

Seção de tornos

Seção de plainas

Seção de furadeiras

CRITÉRIO POR PROCESSO

Vantagens Desvantagens Muito utilizada no nível

operacional de áreas de produção ou de operações.

Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.

A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.

Enfatiza o processo.

Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.

Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.

Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

EMPRESA INDUSTRIAL DEPARTAMENTALIZADA PELO CRITÉRIO FUNCIONAL NO PRIMEIRO NÍVEL E

CRITÉRIO DE PRODUTO NO SEGUNDO

Lâmpadas Equipamentos Eletrodomésticos

Controle de qualidade

Fabricação

Engenharia

Controle de qualidade

Fabricação

Engenharia

Controle de qualidade

Fabricação

Engenharia

DIREÇÃO SUPERIOR

Administração Produção Finanças Comercialização

Lâmpadas

Equipamentos

Eletrodomésticos

ESTRUTURA MATRICIAL É a estrutura de organização, na qual existem

dois tipos de órgãos; Os órgãos principais (funcionais) de trabalho; E os projetos, com vida limitada à duração do

projeto; Os órgãos de apoio funcional, permanentes,

apóiam os projetos e os orientam em assuntos muito especializados, atuando principalmente na qualidade de prestadores de serviço;

Os empregados da empresa são deslocados de um projeto para outro com relativa flexibilidade.

PROJETO

Unidade organizacional, envolvendo recursos humanos e materiais, que, sob a coordenação de um líder, desenvolve atividades visando a resultados definidos em prazos estabelecidos.

A D M IN IS T R A Ç Ã OC E N T R A L

D I V IS Ã O D E P R O D .

Q U Í M I C O S

D IV IS Ã O D E P R O D .

E L É T R IC O S

D I V IS Ã O D EA U T O -

M Ó V E IS

M AT E -R IA IS

E N G E -N H A R IA

C O N TA B IL ID A D E

G R UP O

G R UP O

G R UP O

G R UP O

G R UP O

G R UP O

G R UP O

G R UP O

G R UP O

G R UP O

G R UP O

G R UP O

P E S -S O A L

A P O I O F U N C IO N A L A O S P R O J E T O S

E S T R U T U R A M A T R I C I A L

P R O -J E T O

A

P R O -J E T O

B

P R O -J E T O

C

D IV I S Ã OA E R O -

E S PA C IA L

ESTRUTURA MATRICIAL

Estrutura Matricial

Vantagens Desvantagens

Facilita a coordenação quando a organização possui múltiplas atividades complexas e interdependentes.

Facilita a distribuição eficiente dos especialistas.

Gera confusão.

Luta pelo poder.

Tensão sobre indivíduos.

Abre mão da unidade de comando.

ALGUMAS ORGANIZAÇÕES QUE COSTUMAM OPERAR COM ESTRUTURAS MATRICIAIS

Empresas de construção civil

  Empresas de construção naval

  Empresas de consultoria

Institutos de pesquisa

Emissoras de televisão

Empresas cinematográficas

Organização Virtual Estrutura altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização e grande recurso à terceirização para muitas das principais funções da

organização.

Cadeias de comando mais curtas;

Menos unidade de comando, distribuição da decisão, amplitude de comando mais ampla;

Mais delegação e empowerment;

Aumento das equipes de trabalho;

Redução das estruturas de staff;

Rede de alianças nas quais cada membro compartilha seu know-how em uma determinada área.

Uma Organização Virtual (Ou Em Rede)

ORG

CENTRAL

Alianças Estratégicas

Joint Ventures

P&

D

Finanças

Estratégia global

ProduçãoIn

form

ação

Marketing

Parc

eria

com

vend

edor

es

Parceria com clientes

Rev

end

edo

res

Div

isõe

s

Administração

Exemplos de Organização Virtual

Eduardo gerencia uma organização virtual. Ele, sua assistente e um funcionário em tempo parcial produzem uma gama extensa de materiais de divulgação.

A partir de uma antiga residência em Curitiba, esta empresa virtual pode contratar o trabalho artístico de alguém em São Paulo, utilizar editores do Rio Grande do Sul e empregar dezenas de trabalhadores independentes de toda parte do Brasil.

Conectados pela Internet, essas pessoas são capazes de trabalhar juntas como se estivessem no mesmo escritório.

Exemplos de Organização Virtual

Paul Farrow montou sua empresa, a Walden Paddlers, como um núcleo de uma corporação virtual.

Farrow, o único empregado da empresa, percebeu que o mercado demandava um caiaque de alta qualidade projetado para principiantes e feito de plástico reciclado.

Organizou, então, uma aliança industrial com a Hardigg, uma empresa de moldagem de plásticos que queria fazer trabalhos sob encomenda e possuía as instalações necessárias.

Ele também firmou um contrato para projetar o caiaque com Jeff Allott, da General Composites, uma firma de projetos que desejava se posicionar como especialista em artigos esportivos.

Até que conseguisse criar uma aliança com um grande distribuidor nacional, ele foi estabelecendo relações com revendedores locais, fornecendo a cada um deles um caiaque de amostra por 30 dias.

Farrow recorreu ao know-how avulso de um banqueiro, de um advogado e de um designer de embalagens.