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Conteúdo 1 – Estruturas Organizacionais
1 – Estruturas Organizacionais
1.1. INTRODUÇÃO
As organizações são tão antigas quanto à história do Homem (Gibson 1981), como também são as idéias sobre como administrá-las (Hampton 1992).
Até o século passado, as pessoas tinham uma visão relativamente limitada do papel que poderiam desempenhar nas organizações, em função de que a sociedade ainda detinha uma situação estática, não havendo nenhuma necessidade maior de novas práticas de comportamento social.
Este quadro mudou drasticamente com o surgimento da Teoria Clássica de Administração, que teve início no começo do século XIX e durou até o inicio do século XX com uma forte influência de forças sociais, econômicas e tecnológicas mais amplas, que contribuíram para a precipitação da transição de uma sociedade agrária para uma sociedade industrial.
Organizações estão entre as instituições mais importantes da sociedade como principal meio para a realização de trabalho produtivo e a criação de valor econômico. Elas são também um importante meio pelo qual as pessoas satisfazem suas necessidades de realização individual e de filiação social, pois é através dela que os valores culturais são perpetuados de geração a geração. (Prof. Sério)
O que é uma organização?
São entidades sociais, que são dirigidas por metas, são desenhados como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e são ligados ao ambiente externo.
Evolução da Teoria e da Prática nas Organizações
Para entendermos as organizações precisamos considerar algumas premissas:
· As organizações diferem uma das outras.
· Estrutura, pessoal e funcionamento diferem uma das outras mesmo que produzindo produtos e tendo recursos humanos semelhantes atuando num mesmo ambiente geográfico.
· As variáveis fundamentais que compõem uma organização foram objeto de abordagens que procuram solucionar as questões organizacionais:
1) Escola Clássica ou Administração Científica
2) Escola das Relações Humanas
3) Abordagem Estruturalista
4) Abordagem de Sistemas Abertos
5) Abordagem Contingencial
Tendências da Teoria das Organizações
O surgimento de novos ingredientes de gestão nas organizações transferiu a essência do estudo organizacional para a análise dos processos, incluindo-se os processos críticos.
Novas abordagens contemplarão a informação, o conhecimento, o crescimento pessoal e darão importância não crucial às arrumações tradicionais como organograma, descrição de cargos, hierarquizações e manualizações. Tais arrumações tradicionais serão úteis à medida que se integrarem a novas ações organizacionais. Quem detiver meios e modos de trabalhar e entender a informação estará à frente. Esta é a nova meta: conhecer para vencer. (Daft)
1.2. ENTENDENDO AS ORGANIZAÇÕES
Para entender as organizações por inteiro, é preciso vê-la como um sistema. Um sistema é um conjunto de elementos interativos que recebe entradas do ambiente, transforma-as, e emite saídas para o ambiente externo. A necessidade de entradas e saídas reflete a dependência do ambiente. Os elementos interativos significam que as pessoas e os departamentos dependem um dos outros e devem trabalhar juntos.
Questões: 1. Explique a organização funcionando como um sistemaResp:
As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes. Uma estrutura proposta por Henry Mintzberg sugere que toda organização possui 5 componentes: o núcleo técnico (ou operacional), a alta administração (ou Cúpula Estratégica), a administração média (ou intermediária), o suporte técnico (ou tecnoestrutura) e o suporte administrativo (ou assessoria de apoio).
Os 5 componentes da organização podem variar em tamanho e importância dependendo do ambiente, tecnologia e outros fatores
1.3 Fundamentos da estrutura organizacional
O processo de organizar consiste em dividir e estabelecer blocos de atividades, identificando-as e individualizando-as de acordo com suas particularidades e características, tornando-os eficientes e produtivos para a organização.
Os critérios destes blocos e suas decorrentes distribuições é que originará as estruturas organizacionais, que, será o extrato prático e comportamental da organização. Portanto, será elemento fundamental na eficiência do movimento de transição entre organização e administração, e na administração a função de organizar assume importância fundamental.
Podemos assim afirmar que a função de organizar é determinar de forma coordenada o relacionamento dos vários fatores conexos para a realização do plano pré-estabelecido.
A organização, também deve examinar e analisar uma vasta gama de fatores tangíveis e intangíveis para fundamentar sua estrutura organizativa e operacional. Assim a estrutura organizacional indica o conjunto das relações existentes entre os vários organismos da
organização. Ela expõe, portanto, um quadro amplo da divisão e subdivisão da distribuição da autoridade, da responsabilidade, nos mais diferentes níveis.
“A estrutura organizacional é a conformação que se atribui a organização a fim de que esta possa eficientemente alcançar os objetivos pré estabelecidos”. (Luciano Ronchi - Organização Métodos e Mecanização). (Prof. Sério)
1.3.1 Conceito e finalidade da estrutura organizacional
a) O que é uma Estrutura Organizacional?
É o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a alta administração são especificadase um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais. (EO)
Organogramas e descrições de funções são os instrumentos mais utilizados para formalizar uma estrutura.
b) O que é um Organograma?
É uma representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles.
Sua finalidade é permitir uma visualização rápida e real de como a empresa está organizada. Não pretende ser completa, precisa e abrangente.
2. Defina estrutura organizacional
Resp:
1.4 Fatores delineadores da estrutura organizacional
(Transcrito de Organizações Teoria e Projetos – Daft – pag. 15/16 e 18). A visão sistêmica diz respeito às atividades dinâmicas em curso dentro das
organizações. O passo seguinte para o conhecimento das organizações é considerar dimensões que descrevem traços específicos do projeto ou desenho organizacional. Essas dimensões descrevem as organizações quase do mesmo modo como os traços físicos e de personalidade descrevem as pessoas.
As dimensões organizacionais se dividem em dois tipos: estrutural e contextual, ilustrados na figura 10 (veja abaixo).
Fig. 10 – A Interação das Dimensões Contextuais e Estruturais. Fonte: Organizações Teorias e Projetos (Daft – pg. 15).
As dimensões estruturais fornecem rótulos para descrever as características internas
de uma organização. Elas criam uma base para se medir e comparar organizações. As dimensões contextuais caracterizam toda a organização, inclusive seu porte, tecnologia, ambiente e metas. Elas descrevem o ajuste organizacional que influencia e molda as dimensões estruturais. As dimensões contextuais podem confundir porque representam tanto a organização como o ambiente. Elas podem ser encaradas como um conjunto de elementos superpostos subjacentes à estrutura e aos processos de trabalho de uma organização. Para conhecer e avaliar organizações é preciso examinar as dimensões estrutural e contextual. Essas dimensões do desenho da organização interagem entre si e podem ser ajustadas para alcançar seus propósitos.
1.4.1. Dimensões Estruturais
a) A formalização diz respeito ao volume de documentação escrita da organização. A documentação inclui procedimentos, descrições de cargos, regulamentos e manuais de políticas. Esses documentos escritos descrevem comportamentos e atividades. A formalização muitas vezes é medida pela simples contagem das páginas de documentação existentes na organização. Grandes universidades estaduais, por exemplo, tendem a ter grande formalização porque tem diversos volumes de normas escritas para aspectos como registros, eliminação e acréscimo de aulas, associações de alunos, controle de dormitórios e assistência financeira. Uma pequena empresa familiar, ao contrário, pode não ter praticamente nenhuma norma escrita e seria considerada informal.
b) A especialização é o nível em que as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos separados. Se a especialização for extensiva, cada funcionário desempenha apenas um estreito leque de tarefas. Se for baixa, os funcionários desempenham um grande número de tarefas em seus cargos. A especialização por vezes é referida como divisão do trabalho.
c) A hierarquia de autoridade define quem se reporta a quem e a esfera de controle para cada gerente. A hierarquia é retratada pelas linhas verticais de um organograma. A hierarquia esta relacionada com o limite de controle (o número de funcionários que se reportam a um supervisor). Quando os limites de controle são estreitos, a hierarquia tende a ser alta. Quando os limites de controle são largos, a hierarquia de autoridade será mais baixa.
d) A centralização refere-se ao nível hierárquico que tem autoridade para tomar uma decisão. Quando a tomada de decisões é reservada para o nível mais elevado, a organização é centralizada. Quando as decisões são delegadas a níveis organizacionais mais baixos, ela é descentralizada. As decisões organizacionais que podem ser centralizadas ou descentralizadas incluem a compra de equipamentos, o estabelecimento de metas, a escolha de fornecedores, a estipulação de preços, a contratação de funcionários e a decisão de territórios de marketing.
e) O profissionalismo é o nível de educação formal e de treinamento dos funcionários. O profissionalismo é considerado elevado quando os funcionários devem receber longos períodos de treinamento para assumir cargos na organização. Ele geralmente é medido como o número médio de anos de formação dos funcionários, que pode chegar a vinte na área médica e menos de dez numa empresa construtora.
f) As taxas de pessoal referem-se ao desmembramento de pessoas pelas várias funções e departamentos. As taxas de pessoal incluem o grau administrativo, o grau burocrático, o grau de assessoria profissional e a proporção da mão-de-obra indireta para a direta. A taxa de pessoal é medida fazendo-se a divisão do número de funcionários de uma classificação pelo número total dos funcionários da organização.
3. Explique a hierarquia de autoridade esclarecendo a amplitude de controle
Resp:
1.4.2. DIMENSÕES CONTEXTUAIS
a) Tamanho é a magnitude da organização em termos do número de pessoas na organização. Pode ser medida para a organização como um todo ou para componentes específicos, como uma instalação ou uma divisão. Como as organizações são sistemas sociais, o tamanho costuma ser medido pelo número de funcionários. Outras medidas como o total de vendas ou o total de haveres também refletem o tamanho, mas não indicam o volume do componente humano do sistema social.
b) Tecnologia organizacional é a natureza do subsistema de produção, incluindo as ações e técnicas utilizadas para transformar as entradas organizacionais em saídas. Ela se refere a como a organização realmente fabrica produtos e serviços que provê os consumidores e inclui, por exemplo, a manufatura auxiliada por computador (CAM), sistema avançado de informações e a Internet. Uma linha de montagem automotiva uma sala de aula e um sistema noturno de entrega de embalagem são tecnologias, embora difiram entre si.
c) O Ambiente inclui todos os elementos além dos limites da organização. Entre os elementos principais estão a industria, o governo, os consumidores, os fornecedores e a comunidade financeira. Elementos ambientais que mais afetam uma organização são muitas vezes outras organizações.
d) As Metas e Estratégias da organização definem o propósito e as técnicas competitivas que a distinguem das outras organizações. As metas muitas vezes são escritas como uma declaração duradoura dos intentos da empresa. Uma estratégia é um plano de ação que descreve a alocação de recursos e as atividades para lidar com o ambiente e alcançar as metas organizacionais. As metas e estratégias definem o escopo das operações e o relacionamento com funcionários, clientes e concorrentes.
e) A Cultura de uma empresa é o conjunto subjacente de valores, crenças, conhecimentos e normas essenciais compartilhados pelos funcionários. Esses valores subjacentes podem referir-se ao comportamento ético, compromisso com os funcionários, eficiência ou serviços aos clientes, e fornecem a cola para manter unidos os componentes da organização. A cultura de uma organização não é escrita, mas pode ser observada em suas histórias, slogans, cerimônia, maneiras de vestir e disposição dos escritórios.
4. Que elementos ambientais mais podem afetar uma organização e por qual razão?
Resp:
Conteúdo 2 – CICLO DE VIDA
O estudo relacionado ao ciclo de vida das organizações, dificilmente nos conduzirá a
um modelo referencial padrão que possa ser aplicado indiscriminadamente ao universo
organizacional. Conhecimento e sensibilidade do profissional serão fundamentais para
qualquer diagnóstico.
Assim como o ciclo de vida dos seres humanos, as organizações surgem como seres
vivos, para satisfazer necessidades pessoais e sociais. Assim, satisfeitas ou atingidas esta
satisfação a mesma torna-se obsoleta.
Desta forma, cada período do ciclo de vida de uma organização é composto de uma
série de características e que, à medida que surgem novas características estas se tornam
obsoletas, surgindo então ciclos de vida. À medida que a organização vai mudando suas
características estará mudando também de fase, seus processos, necessidades, objetivos,
portanto mudando de fase seu desenvolvimento em seu ciclo de vida. Lezana (1996) diz
que “o processo evolutivo de uma empresa compreende uma serie de etapas que devem ser
superadas, desde a criação até a empresa se transformar numa instituição efetivamente
consolidada.”
Independentemente de seu tamanho, as empresas passam por fase de
desenvolvimento, ciclos de vida, que apresentam novas e diferentes situações, tanto ligadas ao
próprio crescimento como ligadas à explosão de crises. Marques (1994) diz que “a vida das
organizações apresenta um razoável grau de semelhança com o ciclo de vida dos organismos
vivos: nascem, tem infância e adolescência, atingem a maioridade, envelhecem e morrem”, o
mesmo Marques também afirma que “o ciclo de vida das organizações pode ser chamado
também de estágios de desenvolvimento organizacional, isto porque existem elementos na vida
de uma empresa, o crescimento e o desenvolvimento. Crescimento está ligado à idéia de
incrementos quantitativos, enquanto desenvolvimento diz respeito à progressão qualitativa”. Em
suma, sustentabilidade ao crescimento.
Na verdade o ciclo de vida é um conjunto de fases ou etapas que uma empresa
percorre durante sua vida, que caracterizam o nascimento, o fracasso (se for o caso),
decadência e estabilização. Ainda que se alterem as denominações destas fases, a grande
maioria dos estudiosos do ciclo de vida organizacional definem estes estágios. A cada vez que
um novo estágio sucede ao anterior, novo conjunto de regras, funcionamento interno e relações
com os ambientes são solicitados e desencadeiam novas necessidades e ações na
organização.
Como estabelecer o momento adequado? Como promover as mudanças ou equacionar
estes problemas que são inerentes a todas as organizações? Crescer é preciso, pelo menos
para que a organização permaneça economicamente sadia. Parar de crescer é estagnar e
deixar as oportunidades passarem. Nesta hora, tanto empreendedores, executivos e gerentes
tem que ter a máxima atenção e coadunar conhecimento e “feeling” para decidir no momento e
na hora certa.
As teorias sobre ciclo de vida são, sem dúvida, uma metodologia para diagnosticar,
avaliar, definir e implementar o crescimento de forma sustentável, combinando crescimento
orgânico com crescimento estrutural, isto sim, mantendo a saúde da organização.
Os modelos apresentados pela literatura localizam as empresa em estágios de acordo
com certas características preponderantes na mensuração e identificação da maturidade
organizacional.
Pequenas organizações bem-sucedidas tendem a crescer. Este crescimento pode
trazer consigo uma maior burocratização e redução na flexibilidade. A experiência tem
demonstrado que a sobrevivência, continuidade do sucesso e do crescimento dependem do
quanto a organização consegue beneficiar-se das vantagens do tamanho mesclando alguns de
seus pontos fortes da época em que era pequena. No processo de crescer e desenvolver, a
organização passa, normalmente, por diferentes tipos de crises. Segundo Greiner (1967) para
uma empresa industrial há 5 fases conforme mostra a próxima figura.
Para ele, cada estágio evolutivo ou de crescimento é marcado por um período de
crescimento e termina os ciclos com período de revolução ou de crise. Este período
assemelha-se a teria de Kaufmann, onde tudo deve ser revisto, reavaliado e mudado se for o
caso.
Fase 1. Criatividade:
• os proprietários da empresa são geralmente muito orientados para a tecnologia e para
o mercado, mas pouco orientados para a atividade gerencial;
• a comunicação entre os colaboradores e a direção é frequente e informal;
• o trabalho é intenso, e a remuneração baseia-se na promessa de participação nos
resultados futuros da empresa;
• o controle do negócio é feito com base na aceitação do cliente ao produto
Fig. 11 – As cinco fases de crescimento. Fonte: Greiner 1972.
Fase 2. Direção:
• utilização de uma departamentalização departamental/ funcional, separando as atividades de produção
das de marketing. Os cargos tornam-se mais especializados;
• sistemas de custos para compras e controle de estoques são implantados; • sistemas de incentivos e
orçamentos são adotados;
• comunicação torna-se mais formal à medida que aumenta o número de níveis hierárquicos e cargos de
chefia;
• o controle é efetuado pelo gerente geral e seus subordinados diretos. Os níveis abaixo tomam pouca
decisão.
Fase 3. Delegação e descentralização:
• maior responsabilidade e autoridade são delegadas aos gerentes de níveis hierárquicos mais baixos;
• centros de lucro e prêmios são utilizados para estimular os colaboradores;
• a direção limita-se a gerenciar por exceção, baseando-se em relatórios periódicos do negócio;
• a direção concentra seus esforços em novos negócios.
Fase 4. Coordenação:
• integração das unidades organizacionais em grupos de produtos;
• estabelecimento de procedimentos formais de planejamento;
• assessorias de planejamento e controle constituídas a níveis da direção;
• investimentos de capital, cuidadosamente alocados aos vários grupos de produtos, tendo
como um dos critérios básicos o retorno sobre o investimento; • centralização de certas funções
como relações públicas e setor jurídico.
Fase 5. Colaboração:
• comportamento mais livre e flexível com autodisciplina;
• problemas solucionados por equipes formadas por elementos das várias áreas da empresa —
grupos de melhoria;
• a estrutura matricial/inovadora é utilizada com freqüência;
• assessores da direção são reduzidos em número e passam a ter um papel mais consultivo
em vez de diretivo; • sistemas formais simplificados;
• reuniões da direção acontecem com mais frequência;
• programas de treinamento aos gerentes com foco em técnicas comportamentais;
• encorajada a experimentação de novos procedimentos.
A maioria dos empreendedores deseja que suas organizações cresçam. Entretanto, à medida que uma empresa se torna maior e mais complexa, os gerentes precisam desenvolver sistemas e procedimentos que os ajudem a orientar e controlar a organização.
As organizações de hoje – grandes e pequenas – estão procurando obter formas de flexibilidade e capacidade de resposta em um mercado em rápida transformação. No entanto, a flexibilidade sem o controle adequado pode resultar em um desastre. Um dos motivos pelo qual muitos empreendedores fracassam em instalar controle corretos é seu receio de que a empresa se burocratize, o que geralmente é associado a formalidade, ineficiência e inflexibilidade.
Embora a burocracia tenha sido acusada de muitos pecados, também trazem efeitos positivos, sendo que a maioria das grandes empresas revela características burocráticas e são altamente eficazes: organizam, definem responsabilidades, fixam a cultura e são referência para treinamento, crítica e melhoria contínua, entre outros.
O grande desafio é crescer sem perder as características de quando era pequeno: ágil e focada nos clientes.
Conteúdo 3 – ESTRUTURAS TRADICIONAIS
Vasconcellos & Hemsley (1986) defendem uma classificação de estruturas
organizacionais em tradicionais e inovativas. De acordo com os autores, estruturas tradicionais
adaptam-se melhor às empresas que desenvolvem atividades repetitivas, com atuação em
ambientes estáveis, enquanto as estruturas inovativas são uma solução para ambientes
organizacionais mais complexos.
A tônica nas primeiras décadas do século XX se concentrava na busca de racionalizar
o trabalho para garantir e aumentar a produção e para este objetivo as estruturas eram
implementadas e colocadas a funcionar.
Cury (2000) cita que as práticas administrativas desse período voltavam-se para a
analise das atividades das empresas, nos estudos de estruturas e da departamentalização. A
este enfoque foi dado o nome de Escola Tradicionalista, também conhecida como Mecanicista
ou de Administração Científica. Os mais proeminentes representantes desta escola foram:
Taylor, Fayol, Gulick, James Mooney e muitos outros.
Os dois maiores foram Taylor e Fayol que estabeleceram os princípios da escola e cuja
bibliografia estabeleceu os parâmetros para a consolidação metodológica e de atuação.
Esta escola liderada por Taylor e Fayol pregava a ênfase da estrutura organizacional
como forma de aumentar o fluxo de trabalho, aprimorar as relações entre cada segmento da
empresa, dividindo o trabalho e concentrando as especializações, obtendo assim ganhos de
eficiência.
A escola tradicionalista tem uma abordagem de conceito verticalizado que caminha
hierarquicamente da direção para a execução das tarefas. As estruturas tradicionais “são as
formas clássicas desenvolvidas em ambiente estáveis caracterizadas por rigidez e
padronização, ou seja, apresentam visão estática e mecânica da organização” (Olivares
1999). Segundo Vasconcellos & Hemsley (1986) “é resultante da utilização das formas
convencionais e departamentalização”. Surge então o alinhamento entre Estruturas
Tradicionais e os chamados Sistemas Mecânicos – típicos das estruturas tradicionais.
Estruturas Tradicionais x Sistemas Mecânicos
Estruturas Tradicionais
- Alto nível de formalização
- Unidade de comando
- Especialização elevada
- Comunicação vertical
- Utilização de formas tradicionais de departamentalização
Sistemas Mecânicos
- Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da organização
- Relacionamento do tipo autoridade – obediência
- Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida
- Rígida divisão do trabalho e supervisão hierárquica
- Tomada de decisão centralizada
- Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.
3.1. DEPARTAMENTALIZAÇÃO – VANTAGENS E DESVANTAGENS:
A departamentalização não é privilégio exclusivo de uma escola. Podemos inferir que a
escola é a ação, enquanto a departamentalização é o instrumento para a consecução dos
objetivos. A departamentalização é uma forma sistematizada de agrupar atividades em frações
organizacionais definidas, sem preterir a divisão do trabalho, com vistas a obter melhor
adequação da estrutura organizacional, bem como a manutenção das dinâmicas de fluxo e
ação.
Vasconcellos & Hemsley (1986), definem departamentalização como “o processo de
agrupar indivíduos em unidades para que possam ser administrados.”
Departamentalizar também é agrupar de acordo com um critério especifico de
homogeneidade das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais.
O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas,
chama-se departamentalização, que exige a aplicação de alguns objetivos observância de
alguns fatores fundamentais para sua otimização:
a) Aproveitamento da especialização, aumentando a eficiência;
b) Maximização dos recursos disponíveis;
c) Controle;
d) Coordenação;
e) Descentralização;
f) Integração entre ambiente e organização;
g) Redução de conflitos.
Alguns fatores precisam também ser considerados no processo de
departamentalização. Estes fatores devem ser flexíveis a fim de garantir a composição da
estrutura segundo os objetivos diagnosticados:
Importância das Atividades – Quanto mais importante for uma atividade para o
produto/serviço final, mais elevado deve ser seu nível na hierarquia.
Ênfase na Especialização – assegurar maior efetividade às unidades com base na
especialização, permitindo plano de ação compatível com as necessidades da
organização.
Processo de Coordenação – deve ser orientada no sentido de facilitar a
coordenação. Caso determinadas atividades precisam ser estreitamente
coordenadas ou têm o mesmo objetivo devem ser subordinadas a uma só liderança.
Autoridade – deve haver linha clara e definida de autoridade.
Responsabilidade – Quem comanda tem absoluta responsabilidade pelos atos de
seus comandados.
Processo de Controle – deve existir sempre para facilitar o próprio controle e permitir
a rastreabilidade.
Custo da Estrutura – cuidar para que a estrutura não extrapole com reflexos no custo
operacional da organização.
Algumas recomendações de princípios precisam ser observadas quando da
implementação de departamentalização. Estas recomendações são:
Princípio do maior uso – o departamento que faz o maior uso
de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
Princípio do maior interesse – o departamento que tem o
maior interesse pela atividade deve supervisioná-la.
Princípio da separação e do controle – a atividade de controle
deve estar separada das atividades controladas.
Princípio de supressão da concorrência – eliminar a
concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo
departamento.
Os critérios mais tradicionais de departamentalização praticados pela escola Clássica
de Administração são os seguintes:
FORMAS TRADICIONAIS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO1 – Funcional
Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.
2 – GeográficaDevem ser agrupadas as atividades que se realizam em um determinado território.
3 – Produtos ou ServiçosAgrupam na mesma unidade as pessoas que lidam com um mesmo produto; linda de produtos ou serviços.
4 – Fases ou Processo de ProduçãoFreqüentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da
estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações.
5 – ClientesDivide as necessidades organizacionais para que cada uma delas possa servir a um diferente cliente.
6 – PeríodoOrganizações que operam 24 horas por dia são obrigadas a criar unidades cuja única diferença é o período no qual suas equipes trabalham. A natureza da atividade permanece a mesma.
7 – Amplitude de ControleHá casos e que a necessidade de departamentalização é conseqüência somente do limite do chefe para comandar. Neste caso, as unidades são formadas levando-se em conta o número máximo de pessoas que o chefe pode coordenara eficientemente.
Fig. 15 – Principais Formas Tradicionais de Departamentalização.
Fonte: Vasconcellos & Hemsley (2002) – Estrutura das Organizações – adaptada.
Para todo planejamento estratégico é importante conhecer os objetivos, instrumentos
para delineá-lo e suas vantagens e desvantagens antes da decisão relacionada ao risco. Não é
diferente com relação às estruturas organizacionais.
A figura 16 (abaixo) baseada nas estruturas tradicionalistas mais comuns, elenca
vantagens e desvantagens, bem como os conceitos de cada uma a fim de contribuir para o
entendimento prático quando da eventual implementação.
Tipo de departamentalização
tradicionalConceito Vantagens Desvantagens
Amplitude de Controle
Agrupamento de certo número, máximo de pessoas não diferenciáveis que, a partir dessa situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior.
1. Facilidade para medir resultados e
definir claramente níveis de responsabilidade.
2. Flexibilidade na definição de unidades de trabalho quanto ao número de trabalhadores.
1. Desintegração e diferenças entre
unidades organizacionais tanto em número quanto em quantidade dos trabalhadores.
2. Dificuldade para diferenciar os méritos do pessoal e traduzi-los em compensação, segundo o valor agregado de cada unidade organizacional.
Funcional
Agrupamento pelo critério de habilidade ou conhecimento técnico de algumas áreas funcionais ou organizacionais; entre elas, marketing, finanças, etc. ou domínio de algum segmento dentro de uma delas, como vendas ou preço, na área de marketing.Representa, portanto, a especialização do trabalho.
1. Maior satisfação dos técnicos, advinha
da maior estabilidade do grupo.2. Melhor utilização dos recursos
materiais.3. Mais fácil e eficiente gestão em cada
área funcional.
1. Resposta lenta às modificações
ambientais.2. Pode fazer com que as decisões se
acumulem nos níveis mais elevados; sobrecarga na direção.
3. Leva a má coordenação horizontal entre os departamentos (interdepartamental) devido à formação.
Territorial
ou
Geográfica
Agrupamento das unidades organizacionais pelo critério de localização de várias unidades dispersas ou distribuídas em diversos locais, ou seja, alocadas pelo critério de desconcentração.
1. Obter vantagens econômicas de
determinadas operações locais.1. Maior facilidade de conhecer os fatores
e os problemas locais por ocasião da decisão.
2. Possibilidade de uma ação mais imediata em determinada região.
1. Probabilidade de ocorrência de
rivalidade entre as diferentes sedes regionais.
2. Falta de uma cultura única, o que faz surgirem várias subculturas.
3. Desintegração e diferenças entre unidades organizacionais tanto em número quanto em quantidade dos trabalhadores.
Agrupamento das unidades organizacionais tendo como critério as atividades
1. Maior e melhor integração do pessoal
que produz um mesmo tipo de produto ou serviço.
1. Dificulta a integração e a
padronização entre as linhas de produtos e serviços.
Produtos
ou
Serviços
inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. Com essa departamentalização, as divisões podem ser organizadas segundo produtos individuais, serviços, grupo de produtos.
2. Melhor emprego dos recursos destinados a cada produto.
3. Desenvolvimento tecnológico do produto favorecido.
2. Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos ou serviços se tornam muito mais poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.
3. Rivalidade entre unidades organizacionais encarregadas dos diversos tipos de produtos ou serviços.
Processos
Produtivos
Agrupamento das atividades de acordo com as etapas de um processo. Portanto, considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma meta ou objetivo específico.
1. Maior especialização de recursos
alocados na várias fases do processo.2. Claro sistema de controle e definição da
responsabilidade por cada parte do processo.
3. Elevada integração entre o pessoal interno de cada unidade que faz parte de um processo.
1. Possibilidade de perda da visão
global do andamento do processo.2. No caso de ausência de atividades
paralelas, acontecem demoras no processo já que uma parte dele deve ser acabada para ser iniciada outra.
3. Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
Clientes
Agrupamento das unidades organizacionais com base em critérios mercadológicos de vendas, ou seja, emprega conceitos de segmentação de nichos de mercado ou clientes específicos.
1. Foco de mercado preciso com
estratégias dirigidas a esse mercado quanto a produto, preço, praça e promoção; evitando-se desperdício de recursos.
2. Consolidação da imagem e do prestígio da organização por se destacar e ser forte em determinado mercado no qual possa atuar de acordo com as características do consumidor.
1. Focando um único segmento ou
nicho de mercado, a organização perde a possibilidade de abranger outros segmentos.
2. Pode-se procurar dar toda a atenção ao cliente, esquecendo-se dos demais aspectos e, muitas vezes, esquecendo-se dos próprios objetivos da organização.
Período
Agrupamento por divisão de horários ou turnos de trabalho, sem que exista qualquer mudança das características concementes a público alvo, produção, etc.
1. Na existência de diferenciação e na
elaboração dos padrões técnicos do produto, dado que o trabalho é padronizado.
2. Continuidade do mesmo ritmo de trabalho, por rotatividade dos empregados.
3. Capacitação profissional semelhante para os trabalhadores visando ao seu melhor desenvolvimento.
1. Em alguns casos o salário por turnos
noturnos é maior do que diurnos gerando diferença na remuneração de trabalhadores que executam as mesmas tarefas e, assim, descontentamento de alguns funcionários e uma possível sobrecarga na folha salarial.
2. Alterações provocadas, normalmente negativas, sejam de ordem biológica ou familiar na vida do trabalhador.
Fig. 16 – Principais Conceitos, Vantagens e Desvantagens de Departamentalização.
Fonte: Vasconcellos & Hemsley (2002, pg 15) – Estrutura das Organizações – adaptado.
Evidentemente, o que define graficamente a estrutura e identifica fisicamente as
interações organizativas é o Organograma, a figura 17 abaixo procura identificar, a guisa de
exemplo, cada uma das estruturas departamentais citadas na figura 15.
Fig. 17 – Exemplos de Organogramas. Fonte: Adaptada de Vasconcellos & Hemsley (2002)
Conteúdo 4 – ESTRUTURAS INOVATIVAS / ADAPTATIVAS / AVANÇADAS
A cronologia com a qual abrimos este tópico serve para nos dar a exata
dimensão das mudanças estruturais promovidas nos processos administrativos ao longo do período apontado, bem como as adequações às estruturas organizacionais.
Entre a década de 40/50, floresceram as novas teorias que foram alem da teoria clássica a partir de 50 e culminaram com o surgimento de estruturas mais flexíveis e de modelagem fundamentada nos ambientes externos.
- Linha de montagem
- Controle estatístico de qualidade
- 2ª Guerra Mundial
- Controle estatístico de qualidade
- Controle de qualidade chega ao Japão por meio de Deming
- Qualidade total de Figenbaum e Ishikawa
- Qualidade assegurada
- Auditoria de qualidade
- Norma ISO
- Qualidade como estratégia de negócio
1920 1940 1950 1960 1980 Séc. XXI
DÉCADAS
Fig. 18 – Evolução do processo administartivo. Fonte – Amaru Maximiano – Introdução a Administração – adaptada.
Para que uma organização se mantenha saudável, sob a ótica da administração e
sob a pressão promovida pelas rápidas mudanças ambientais, é necessária a aproximação cada vez maior entre as estruturas e as demandas dos ambientes.
Há que se cuidar para que as culturas moldadas anteriormente nas instituições não se tornem impermeáveis, concretando tanto portas de entrada como de saída, isto é, desconsiderando a realidade dos movimentos ao seu redor, gerando uma cultura imutável e prejudicial a organização. Teóricos de Desenvolvimento Organizacional afirmam que: a única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura. Mercados, ambientes e concorrências mudaram a incrível velocidade no pós-guerra, de modo a quase eliminar a resistência das estruturas tradicionais ao impacto das mudanças.
Neste contexto ganha força a escola neoclássica de administração e dando oportunidade ao surgimento de novas teorias, que terminam por evoluir as formas de estruturas organizacionais, através de novos postulados, novas pesquisas, novas formas de considerações às estruturas, ao individuo, e aos anseios pessoais e grupais. Estes estudos passam a considerar, como grande diferencial, resultados e objetivos organizacionais focalizando principalmente as praticas administrativas, não deixando, contudo, de considerar os aspectos humanos e do comportamento coletivo dentro da organização.
Surge então as teorias de Desenvolvimento Organizacional – DO, intimamente ligada aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança, contribuindo de forma crescente ao surgimento das estruturas inovativas, também chamadas de modernas e contemporâneas.
As estruturas inovativas são formas novas, mais ativas e dinâmicas, que respondem ou se adaptam às constantes mudanças do contexto das organizações (Olivares 1999: 44).
A figura 18 retrata as modelagens organizacionais que comentamos, de forma bastante resumida, com suas tipologias particulares e alguns indicadores básicos.
ORGANIZAÇÕE
S
INDICADORES Tradicional Moderna Contemporânea
1 – Enfoque Básico - Análise das atividades das empresas
- Comportamento humano
- Clientes e não clientes
2 – Ambiente da empresa - Autoritária - Consultiva - Participativa
3 – Essência da Administração
- Princípios de Administração
- Conceito de cultura - Empowerment
- Gerência participativa
- Processos
4 – Visão do mundo - Sistema fechado - Sistema aberto - Hoslística
5 – Estrutura organizacional
- Linear
- Staff and line
- Funcional
- Colegiado
- Função
- Divisional
- Projeto
- Matricial
- Colateral
- Equipes
- Processos
6 – Tomada de decisão - Individual e centralizado - Processo decisório - Processo decisório com informação e negociação.
Fig. 19 – Quadro Evolutivo das Organizações. Fonte: Antonio Cury – Organização e Métodos, Uma Visão
Holística.
Cada vez mais as estruturas tradicionais, baseadas somente na hierarquia e
divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas linear e funcional estão se tornando mais raras e menos usuais por não corresponderem as expectativas administrativas atuais.
As estruturas inovativas por sua vez, frente às mudanças dos ambientes administrativos, aliada as pesquisas e teorias emprestadas do Desenvolvimento Organizacional, trouxeram novas alternativas às estruturas.
Adaptando os conceitos de Departamentalização, estas estruturas traduziram as novas técnicas e necessidades oriundas de fatores como globalização, foco de custos, agregação de valor e resultados, motivação pessoal e profissional, e outras. Diversos autores contemporâneos como: Tom Peters, Michael Hammer, Peter Drucker, Henry Mintzberg e tantos outros tem falado de organizações inteligentes, empresa auto desenhada (em se tratando de organograma), e organizações em rede ou mesmo virtuais. Estes são modelos descritivos e gráficos (quando possível) que procuram retratar as atuais tendências no mundo das organizações e influenciando os conceitos de “Management”.
A figura 20 estabelece as principais formas de departamentalização e/ou apresentação nas estruturas inovativas e contemporâneas, bem como analisa as vantagens e desvantagens de cada uma.
Estruturas Inovativas X Sistemas Orgânicos
Estruturas Inovativas
- Baixo nível de formalização
- Multiplicidade de comando
- Diversificação elevada
- Comunicação horizontal e diagonal
- Utilização de formas avançadas de departamentalização
Sistemas Orgânicos
- Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
- Confiança e crença recíprocas
- Interdependência e responsabilidade multigrupal
- Tomada de decisão descentralizada
- Amplo compartilhamento de responsabilidade e controle
- Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.
5. Diferencie um sistema mecânico de um orgânicoResp:
Fig. 20 – Características das Estruturas Inovativas e Sistemas Orgânicos.
Fonte: Vasconcellos $ Hemsley, 1986 – adaptado.
Nem sempre é possível retratar de forma clara a dinâmica de alguns modelos de
organização, tendo em vista as dificuldades de se montar uma arquitetura, uma vez que em alguns casos elas são meramente conceituais.
De qualquer modo, damos a seguir exemplos de alguns modelos, os principais, para que haja entendimento simultâneo entre conceitos e arquitetura, bem como visão comparativa entre os conceitos mostrados na figura 20.
As figuras a seguir visualizam as arquiteturas organizacionais principais entre as estruturas inovativas e contemporâneas.
Tipo de departamenta-lização tradicional Conceito Vantagens Desvantagens
1 - Divisonal
Constitui estruturas com certo grau de autonomia, conhecida como unidades estratégicas de negócios, sujeitas ao comando de uma unidade matriz central que gere estrategicamente a organização como um todo, diante da qual todas as unidades devem responder por objetivos e contribuição aos lucros da
1. Cada gerente, em função do
mercado, orienta estrategicamente suas atividades com relação a produtos, programação, expansão, comercialização, custos e lucratividade.
2. Permite a utilização máxima da capacidade individual e do conhecimento especializado,
1. sacrifica a especialização
funcional e as economias de escala pela diferenciação de produtos e suas diferentes estruturas.
2. Dificulta a integração e a padronização entre as linhas de produtos.
3. Leva à má coordenação entre as linhas de produtos.
corporação. favorecendo a inovação, o crescimento e a diversificação de produtos e mercados.
2 - Projetos
Agrupamento de pessoas utilizando como critério o projeto no qual estão envolvidos naquele determinado instante. Cada projeto é como se fosse um “departamento temporário” cujo chefe é o gerente do projeto, cuja equipe é a equipe do projeto e que existe enquanto o projeto não termina. Terminada a tarefa, o pessoal, temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos.
1. Possibilita que os funcionários
envolvidos tenham elevado grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto.
2. Tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idéias e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos.
3. Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto.
1. O caráter temporário dá um
sentido de instabilidade ocupacional ao pessoal da equipe.
2. Geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação e de tomada de decisão principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu próprio projeto, esquecendo que é parte integrante da empresa.
3. Dificuldades para definir planos de carreira e de remunerações ao longo do tempo.
3 - Matricial
Utilização simultânea de dois ou mais tipos de departamentalização sobre o mesmo grupo de pessoas. Geralmente é a combinação entre os tipos funcional e por projetos ou por produtos; entretanto, outras combinações são possíveis.
1. Interações constantes entre
especialistas diversos para produzir inovações que permitam consolidar core-competences que facilitam o aprimoramento tecnológico.
2. A movimentação de equipes de um projeto para outro, de acordo com as necessidades permite à organização maximizar o emprego das destrezas profissionais.
1. Conflitos de interesse entre os
chefes funcionais e os chefes de projetos.
2. Faz com que os participantes experimentem dupla autoridade, o que pode ser frustrante e confuso.
4 – Mista ou Híbrida
Agrupamento multifocalizado no sentido de que os produtos e as funções, ou os produtos e as geografias, por exemplo, são priorizados simultaneamente.
1. São correspondentes às das
departamentalizações híbridas.
1. Tem potencial para excessiva
sobrecarga administrativa.2. Conduz a conflitos entre
divisões e departamentos corporativos.
5 - Rede
Conjuntos de organizações ou divisões, independentes, que se juntam rapidamente para explorar oportunidades de rápida mudança em seu mercado, ou seja, são estruturas menos formais e mais oportunistas. A rede divide custos, habilidades e acesso aos mercados globais, com cada organização compartilhando a sua competência distintiva. Três formas de rede: interna, estável e dinâmica.
1. Integração e compartilhamento integral da organização.
2. Alto grau de interação com clientes e fornecedores.
3. Elevada capacidade de adaptação às mudanças.
4. Melhor aproveitamento de recurso e novas formas de gestão de pessoal.
1. Pouco controle devido às operações não estarem sob o mesmo teto e os gerentes terem de confiar em subcontratantes independentes para realizar o trabalho.
2. Frágil lealdade dos funcionários devido à alta rotatividade gerada pelo comprometimento deles somente com suas próprias tarefas ou com o subcontratante podendo assim ser demitidos a qualquer momento em favor de um novo subcontratante.
6 – Horizonta
l por Processo
s
Agrupamento em que:1. A estrutura é em fluxos de
trabalho ou de processos e as fronteiras entre os departamentos são eliminadas.
2. A hierarquia vertical é reduzida.
3. As tarefas gerenciais são delegadas ao nível mais baixo. A maioria dos funcionários trabalha em equipes multidisciplinares e autodirigidas, organizadas em torno de um processo.
1. Ligação com fornecedores e clientes: cadeia de valor.
2. Existem barreiras reduzidas, praticamente inexistentes entre os departamentos, o que significa obter cooperação com a tarefa total na cabeça.
3. O moral é melhor porque os funcionários se entusiasmam com seu envolvimento e participação.
1. Os empregados têm de despender mais tempo em longas reuniões para coordenar e alcançar decisões consensuais.
2. Políticas de remuneração e de carreira não-definidas claramente.
3. Temporalidade das equipes de trabalho.
7 – Novo
sEmpreendimentos
As atividades de inovação deveriam ser separadas das rotineiras. Quando a inovação for aceita deverá passar para a área operacional e o grupo de novos empreendimentos passará a se preocupar com a próxima inovação.
1. Aumento do número de inovações e soluções integradas.
2. Permite a alocação de pessoas que tenham perfil compatível com as atividades rotineiras e inovativas.
1. Dificuldade da transferência da atividade desenvolvida no departamento inovativo para a divisão rotineira.
2. Cria uma classe de “cabeças de ouro” que devido a maior autonomia que possuem poderiam resultar em conflitos intra-organizacionais.
Fig. 21 – Principais Conceitos, Vantagens e Desvantagens de Departamentalização.
Fonte: Vasconcellos & Hemsley (2002, pg 15) – Estrutura das Organizações – adaptada
