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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL AVANÇADA

ALBERTO CESAR DE SOUZA AQUINO PEDRO SALLES LISBOA DE OLIVEIRA

ESTUDO DA APLICABILIDADE DA TEORIA MOTIVAÇÃO-HIGIENE EM ENGENHEIROS E ARQUITETOS DA CAIXA

ECONÔMICA FEDERAL NA BAHIA

Salvador 2004

ALBERTO CESAR DE SOUZA AQUINO PEDRO SALLES LISBOA DE OLIVEIRA

ESTUDO DA APLICABILIDADE DA TEORIA MOTIVAÇÃO-HIGIENE EM ENGENHEIROS E ARQUITETOS DA CAIXA

ECONÔMICA FEDERAL NA BAHIA

Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Administração da Universidade Federal da Bahia, como parte dos requisitos para obtenção do grau de Especialista em Administração. Orientação: Prof. Dr. Robinson Moreira Tenório

Salvador 2004

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 04

2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA/JUSTIFICATIVA 06

3 TEORIA MOTIVAÇÃO-HIGIENE 09

3.1 Revisão do livro “A Motição para o Trabalho” 09

3.2 A Teoria Motivação-Higiene na visão de alguns outros autores 27

3.3 Herzberg, por ele mesmo, muitos anos depois, em texto publicado

pela Havard Business School 31

4 METODOLOGIA 38

4.1 Abordagem 38

4.2 Local e período 39

4.3 População/amostra 39

4.4 Instrumento de coleta 39

4.5 Procedimento de coleta e tratamento dos dados 40

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 41

5.1 Fatores nas Sequências de Atitudes Positivas 42

5.2 Fatores nas Sequências de Atitudes Negativas 44

5.3 Gráficos dos resultados obtidos 46

5.4 Estatísticas Gerais e Caracterização do Grupo Estudado 48

6 CONCLUSÃO 56

6.1 A Teoria Motivação-Higiene versus o estudo de caso 56

6.2 Considerações finais 62

REFERÊNCIAS 63

RESUMO

Este trabalho é divido em duas grandes etapas. A primeira delas foi a revisão do trabalho de Herzberg que deu origem a Teoria Motivação-Higiene. A segunda compreendeu a recriação do experimento efetuado por Herzberg, em um grupo de trabalhadores específico: os engenheiros e arquitetos ingressos através do concurso público realizado em 1999, da Caixa Econômica Federal, e que atuam na Bahia. O objetivo final, que vem do confrontamento das duas grandes etapas, foi verificar a aplicabilidade da Teoria Motivação-Higiene no grupo estudado. A idéia foi somente verificar, em um grupo específico de trabalhadores, com algumas peculiaridades, como se comportaria uma teoria, que é utilizada de forma generalista. Os resultados indicaram uma forte semelhança entre o obtido no estudo de caso e o trabalho de Herzberg. Por fim, ficou a sensação de que refazendo-se essa pesquisa em trabalhadores inseridos em uma cultura ocidental, capitalista, a Teoria Motivação-Higiene será sempre aplicável, com algumas exceções para certas especificidades. Palavras-chave: Herzberg; Teoria Motivação-Higiene; Caixa Econômica Federal - Bahia; Engenheiros e Arquitetos; Motivação.

1 INTRODUÇÃO

Frederick Herzberg, e outros dois colegas psicólogos, realizaram na década de 50, nos

Estados Unidos da América, um pesquisa que fundamentou a Teoria Motivação-Higiene,

ainda tão citada e utilizada em livros de Administração de Empresas. A justificativa para

estudar trabalhadores naquele período, sob a ótica das indústrias, era interessantemente o fato

de não haver mão de obra disponível. O desemprego era nulo e as plantas industriais beiravam

100% de utilização. Dessa forma, a única maneira de aumentar a produção seria através da

melhoria da motivação de seus trabalhores, gerando assim melhor produtividade. Já pela ótica

do indivíduo, a justificativa para o estudo estaria na compreensão das forças que trazem uma

melhoria na disposição dos trabalhadores, o que consequentemente traria mais alegria e

realização pessoal.

Estudar a satisfação de um grupo específico de trabalhores no Brasil, hoje, em um

cenário onde o desemprego ultuprassa os 12%, e em um período onde o PIB está estagnado

(IBGE, 2004), pode aparentemente não fazer sentido, se fizermos uma analogia com a

justificativa, sob a ótica do empregador, utilizada por Herzberg e seus colegas. Entretanto,

entendemos que estudar aquilo que interfere na qualidade de vida das pessoas é sempre

relevante. E, também, preferimos sempre acreditar na qualidade e disposição dos gestores,

que de posse de dados úteis, possam criar um melhor ambiente para que as pessoas melhorem

sua relação com o trabalho, e, consequentemente, gerem melhor produtividade.

Jeffrey Pfeffer, em texto publicado na Havard Business Review em 1998, ao explicar

porque trata-se de mito a crença de que as pessoas trabalham simplesmente por dinheiro,

afirma: “As pessoas trabalham por dinheiro – mas elas trabalham muito mais por um

significado em suas vidas. De fato, elas trabalham para se divertirem. Empresas que ignoram

esse fato estão essencialmente subornando seus empregados e pagarão o preço em termos de

lealdade e comprometimento” (p. 112).

Um ambiente de trabalho com empregados leais e comprometidos certamente é

possível. Mas para que isso ocorra é essencial que trabalhadores sejam acima de tudo tratados

como pessoas. O trabalho de Herzberg, nas devidas proporções para sua época, sem dúvida

trouxe de forma clara o primeiro sinal da relação vital entre trabalho e significado nas vidas

das pessoas.

2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA/JUSTIFICATIVA

Porque estudar a Teoria Motivação-Higiene? Porque estudar os engenheiros e

arquitetos da Caixa Ecônomica Federal?

A Teoria Motivação-Higiene foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg. Ele

investigou situações onde os pessoas sentiram-se excepcionalmente bem e excepcionalmente

mal em relação aos seus trabalhos. As respostas foram tabuladas em categorias. Após análise

dos dados obtidos, o estudo apresentado em “The Motivation To Work”, permitiu a conclusão

de que os fatores que interferiam nos momentos que as pessoas entrevistadas relatavam

grandes satisfações, distinguiam-se consideravelmente daqueles em que foram relatadas

grandes insatisfações. Em suma, a Teoria Motivação-Higiene coloca que o oposto de

insatisfação no trabalho, não é exatamente satisfação, e vice-versa, como no primeiro

momento é possível se acreditar. Conforme a mesma teoria, ao se remover, por exemplo,

características insatisfatórias de um ambiente de trabalho, não estaríamos o tornando

exatamente satisfatório, mas simplesmente não-insatisfatório, já que os fatores que trazem

satisfação não tem relação com os que geram insatisfação.

A escolha para estudar a Teoria de Herzberg, deve-se, principalmente, pela qualidade e

grandeza de seu estudo. Essa Teoria, também, ainda é largamente comentada e utilizada em

livros de Administração de Empresas, recebendo, inclusive, de alguns autores, críticas.

A nossa idéia incial não é criticá-la, mas simplesmente refazer o experimento, de

forma simplicada e sem grandes expectativas, em um grupo específico de trabalhores, os

engenheiros e arquitetos ingressos através do concurso público realizado em 1999, da Caixa

Econômica Federal, e que atuam na Bahia.

A escolha do grupo de engenheiros e arquitetos, ingressos através do último concurso

externo, realizado em 1999 pela Caixa Econômica Federal, deve-se, basicamente, ao fato de

existir outra carreira de engenheiros e arquitetos na empresa, e destes últimos ingressos,

viverem uma situação não equânime. Possuem uma carga horária superior aos antigos e

remuneração inferior, sendo assim, um grupo plausível para estudos relacionados com a

motivação no trabalho.

Outro fator que incentiva a execução de uma pesquisa onde serão estudadas

satisfações e insatisafações desse grupo de trabalhadores é o fato de que, como o concurso foi

nacional, muitos deles ficaram grande tempo deslocados de casa, e alguns deles, também, até

hoje, ainda não conseguiram ficar no local de interesse.

Como a Teoria Motivação-Higiene sempre é colocada de forma generalista, fica sendo

nosso problema de pesquisa, então, a verificação da aplicabilidade dessa teoria em um grupo

de trabalhores específico. Vale também frisar, que o estudo de Herzberg contemplava tanto os

fatores que levavam as insatisfações e/ou satisfações, como as atitudes dos trabalhadores e

seus efeitos. O nosso estudo, se prenderá somente nos fatores, que ao nosso entender, é a

informação mais relevante para nossa pesquisa.

Pensando na ótica dos indivíduos, esses fatores servirão para a compreensão daquilo

que traz uma melhoria na disposição dos trabalhadores, o que consequentemente traz mais

alegria e realização pessoal. Já pela ótica da empresa, a Caixa Econômica Federal, será um

mapeamento dos fatores que tem causado insatisfações como também satisfações em seus

engenheiros e arquitetos do último concurso público que atuam na Bahia, caracterizando-se

assim, em uma útil informação para os gestores da empresa.

3 TEORIA MOTIVAÇÃO-HIGIENE

A Teoria Motivação-Higiene é consequência do trabalho de pesquisa liderado por

Frederick Herzberg, relatado no livro “A Motivação para o Trabalho”, publicado inicialmente

em 1959, nos Estados Unidos da América. Faremos abaixo, de forma suscinta, um resumo dos

principais pontos do trabalho de Herzberg.

3.1 Revisão do livro “A Motição para o Trabalho”

Herzberg inicia seu trabalho revisando a bilbiografia existente até então sobre o

assunto, que segundo ele possuia uma grande falha: a forma fragmentada de tratar fatores,

atitudes e efeitos no estudo de atitudes no trabalho. Sugere, então, uma nova concepção de

trabalho: “A necessidade básica que surgiu foi de que em uma investigação de atitudes no

trabalho, como fatores, atitudes e efeitos seriam estudados simultaneamente. O conceito

básico foi de que o complexo fatores-atitudes-efeitos (F-A-E) necessita ser estudado como

uma unidade” (Herzberg, 1959, p. 3).

Em um segundo momento, é relatada a experência dos projetos piloto, que deveriam

testar a praticabilidade do que até então havia sido desenvolvido. Treze pessoas ao todo

responderiam, em entrevistas, a seguinte pergunta: “Pense em um momento no passado em

que você se sentiu excepcionalmente bem ou mal sobre o seu trabalho. Isto pode ter ocorrido

neste emprego ou em qualquer outro. Você pode tanto lembrar de um ponto positivo ou

negativo em relação aos seus sentimentos com seu trabalho. Por favor me diga o que

aconteceu” (Herzberg, 1959, p. 20). O resultado, essencialmente, do primeiro piloto, foi a

distinção entre o que foi chamado de sequências de eventos de curta duração e sequências de

eventos de longa duração, referindo-se respectivamente aos relatos que poderiam ser tratados

como incidentes e aqueles que referiam-se a um período mínimo de semanas a meses.

Houve a necessidade de execução de um segundo projeto piloto, atingindo maior

número de pessoas do que o primeiro. O objetivo desse segundo piloto seria de melhor

desenvolver a metodologia e de testar algumas hipotéses advindas da revisão bibliográfica, as

quais:

a) Diferentes tipos de fatores estariam relacionados com as sequências de eventos de

curta duração e as sequências de eventos de longa duração;

b) Diferentes tipos de efeitos resultariam de atitudes no trabalho mostradas durante

sequências de eventos de curta duração e sequências de eventos de longa duração;

c) Sequências positivas, que seriam aquelas relacionados com bons sentimentos,

seriam provenientes de diferentes fatores e trariam diferentes efeitos das

sequências negativas, aquelas relacionadas com sentimentos ruins sobre o trabalho.

Foram entrevistados, no segundo piloto, 39 trabalhadores de um empresa de

engenharia e construção civil. As consequências da execução do segundo piloto, como

também dos resultados obtidos através do primeiro projeto piloto, conforme relatado nas

páginas 28 e 29 do livro em questão, são as seguintes:

a) O aparecimento do conceito de fatores de primeiro nível e fatores de segundo

nível. Os primeiros seiram aqueles relacionados diretamente com as atitudes

descritas pelos entrevistados (por exemplo: uma promoção). Já os segundos,

seriam aqueles que categorizam as razões dadas pelos entrevistados para os seus

sentimentos (por exemplo: “Eu me senti bem porque a promoção significou que eu

fui reconhecido”);

b) A introdução de questões aprofundando a procura por efeitos de atitudes no

trabalho, relacionadas com produtividade, rotatividade de pessoal, relações

interpessoais, como também saúde mental;

c) Mensuração da gravidade dos sentimentos relacionados às sequências de eventos

relatadas;

d) A manutenção de duas hipotéses, apesar do trabalho não ter somente a intenção de

verificá-las, mas sim em explorar um tema, que seriam, em primeiro plano, a

possibilidade dos fatores que intefeririam nas atitudes positivas serem diferentes

daqueles que interfeririam nas atitudes negativas, e, em segundo plano, a

possibilidade dos fatores e efeitos ligados às sequências de eventos de longa

duração serem diferentes daqueles ligados às sequências de eventos de curta

duração.

Após a conclusão dos trabalhos preliminares e com a técnica definida, como também a

definição de hipotéses a serem estudadas, foram selecionados locais, como também a

população a ser estudada. Foi escolhida a cidade norte-americana de Pittsburgh, por ser um

centro de indústria pesada, notadamente na produção e fabricação de metais, com empresas

desenvolvendo atividades de projeto e construção de maquinário e outras atividade de

engenharia. Foram ao todo nove indústrias, variando consideravelmente de tamanho,

atividades e localização na região de Pittsburgh. Uma interessante observação é feita pelo

autor a respeito da escolha do local e suas implicações: “Sem dúvidas, Pittsburgh, como

outros centros urbanos, tem algumas características únicas. Se por um lado nós não podemos

provar que a natureza única tanto de tempo e local, não afetam nossas descobertas, sentimos

que a montagem do nosso estudo é suficientemente representativa para o cenário industrial

urbano, o que faz com que algumas generalizações de nossoas descobertas sejam justificadas”

(Herzberg, 1959, p. 31).

A amostra foi de aproximadamente 200 trabalhadores das nove indústrias inicialmente

escolhidas, composta de engenheiros, contadores, escriturários, trabalhadores da produção,

supervisores, etc. As entrevistas foram então procedidas, onde inicialmente era feita uma

rápida introdução a respeito do trabalho, passando-se para a definição dos conceitos de

sequências de eventos de longa duração e sequência de eventos de curta duração, dando-se

então, liberdade para o entrevistado expor qualquer situação onde ele se sentiu

excepcionalmente bem ou excepcionalmente mal em relação ao trabalho. Caso o entrevistado

relatasse inicialmente uma situação onde ele se sentiu excepcionalmente bem, e a mesma

fosse qualificada como uma sequência de eventos de longa duração, na sequência seguinte, o

mesmo era solicitado para relatar uma situação onde ele se sentiu excepcionalmente mal, e em

uma sequência de eventos de curta duração, ou vice-versa. Depois era dado toda liberdade,

caso o entrevistado quisesse relatar mais uma situação. Para cada sequência de eventos era

feita uma série de perguntas investigativas pré-determinadas.

As entrevistas foram então analisadas, por três membros da equipe, utilizando o

método “a posteriori”, no qual somente após as análises do material, categorias seriam

definidas, não utilizando-se assim categorias pré-definidas para os fatores geradores das

atitudes pesquisadas no trabalho. A utilização de três membros da equipe deveu-se ao fato da

necessidade de confrontação dos enquadramentos dos fatores na categorias definidas, visando

dessa forma uma maior margem de segurança naqueles fatores aproveitados.

Conforme exposto na página 40, as análises das entrevistas se deram em cinco etapas:

“Essas são, primeiro, a descrição do que o entrevistado falou; segundo, uma descrição geral

da sequência de eventos; terceiro, a descrição da situação objetiva na sequência de eventos

(fatores de primeiro nível); quarto, uma descrição das necessidades, motivos e percepções das

falas dos entrevistados (fatores de segundo nível); e quinto, uma descrição do comportamento

e outros efeitos das atitudes” (Herzberg, 1959). As sequências de eventos também foram

classificadas quanto sua duração, conforme as classificações “longa duração” e “curta

duração”, já explicadas anteriormente.

Os critérios utilizados para enquadramento das situações relacionadas diretamente com

as atitudes descritas pelos entrevistados, os fatores de primeiro nível, foram os seguintes:

1. Reconhecimento: quando surgiu na entrevista algum ato de reconhecimento para

com o entrevistado. A fonte do reconhecimento poderia ser tanto o supervisor

direto, um cliente, um gerente, um colega de trabalho, um colega de profissão ou

as pessoas em geral;

2. Realização: aqui também foram colocadas situações que incluiam o oposto de

realização, o fracasso, como também situações onde foi relatado a ausência de

realização. A execução com sucesso de determinada tarefa ou a solução de

problemas seriam alguns exemplos de fatores enquadrados neste critério;

3. Possibilidade de crescimento: situações onde são relatadas mudanças de situações

que geram a possibilidade de crescimento. Esse conceito, o de possibilidade de

crescimento, também foi utilizado com outra conotação, incluindo situações onde

a possibilidade de avanço nas habilidades e na profissão foram relatados;

4. Progresso: foi utilizado para situações onde de fato houve uma mudança de status

ou posição da pessoa na empresa;

5. Salário: categoria que incluiu todas aquelas sequências de eventos onde

remuneração era o cerne da questão;

6. Relações Interpessoais: foi restringido o enquadramento em relações interpessoais

para aquelas estórias onde houve verbalização das características de uma interação

do entrevistado com outro indivíduo, uma vez que em boa parte das sequências de

eventos foi possível se verificar o aparecimento desta caracterísitca, como em

relatos de mudança de status ou reconhecimento. Foi subdividida em três: relações

interpessoais – superior, relações interpessoias – subordinado e relações

interpessoais – colegas;

7. Supervisão-técnica: aparentemente não divorciável da categoria relações

interpessoais, foi criada para aquelas situações onde a competência ou

incompetência, o senso de justiça ou a injustiça, a capacidade ou incapacidade de

transmitir ou ensinar uma tarefa, pelo supervisor, foi o ponto crítico. Difere-se das

relações puramente interpessoais com o superior;

8. Responsabilidade: fatores relacionados com responsabilidade e autoridade ficariam

neste item. No caso específico de algum relato de uma grande diferença entre a

autoridade exercida e a autoridade necessária para o desempenho do trabalho, o

enquadramento se daria na categoria “Política e Administração da Empresa”;

9. Política e Administração da Empresa: esta categoria descreve aqueles

componentes de uma sequência de eventos na qual algum aspecto geral da

empresa foi um fator. Esses fatores podem ser organizacionais e administrativos,

ou que envolvam os benefícios ou malefícios das políticas das empresas;

10. Condições de trabalho: esta categoria foi usada para as estórias que envolveram

condições físicas de trabalho, a quantidade de trabalho ou as facilidades

disponíveis para a execução de um trabalho. Questões relacionadas com

ventilação, iluminação, ferramentas de trabalho, espaço físico, estão também aqui

incluídas;

11. O Trabalho em si: a categoria “o trabalho em si” foi utilizada quando o

entrevistado mencionou a atual execução de um trabalho ou os desafios dos

trabalhos como uma fonte de sentimentos bons ou ruins sobre o trabalho;

12. Fatores da Vida Pessoal: para as situações onde algum aspecto do trabalho afetou a

vida pessoal do entrevistado. A mudança de cidade, imposta pela empresa,

gerando infelicidade na família do trabalhador, seria o exemplo de situação

qualificada na categoria “fatores da vida pessoal”;

13. Status: Status poderia ser facilmente inferido na consideração de outros fatores,

como por exemplo, em uma situação de progresso, que necessariamente causa uma

mudança de status em uma empresa. Isso não foi feito. Status foi selecionado

somente quando o entrevistado mencionou algum sinal de status como um fator

dos seus sentimentos sobre o trabalho. Relatos em que pessoas colocaram que

agora têm uma secretária no novo cargo desempenhado, que foi permitido à ele

dirigir o carro da empresa, ou que não é permitido usar o refeitório da companhia

para o cargo que ocupa, são alguns exemplos codificados nesta categoria;

14. Segurança: estão aqui incluídas questões relacionadas com a estabilidade ou

instabilidade da empresa, que se refletem nas atitudes e sentimentos dos

trabalhadores.

Após a análise dos fatores de primeiro nível, conforme as categorias acima colocadas,

passou-se então para a análise dos fatores de segundo nível, que viriam da resposta dos

entrevistados à pergunta: “O que esses eventos significaram para você?” Foi utilizado

literalmente aquilo respondido pelos entrevistados, sem interpretações. Os fatores de segundo

nível seriam então fruto da opinião do entrevistado, baseado no seu jugalmento de valores, e

estariam limitados pela capacidade dos mesmos em externarem seus sentimentos sem

esteriótipos de aceitação social.

A definição dos efeitos das atitudes relatadas em relação ao trabalho veio de perguntas

específicas, feitas após o relato de uma sequência de eventos, tais como “Estes sentimentos

afetaram a maneira como você faz seu trabalho? Como? Quanto tempo durou?” e “Você

poderia me dar um exemplo específico da maneira como sua performance foi afetada? Por

quanto tempo?”, entre outras. Os efeitos foram subcategorizados nos seguintes itens, que

estavam de acordo os estudos relacionados a efeitos de atitudes no trabalho até a época:

1. Efeitos de performance;

2. Rotatividade de pessoal;

3. Efeitos na saúde mental;

4. Efeitos nas relações interpessoais;

5. Efeitos de atitude.

Feita a pesquisa e o tratamento dos dados, procedeu-se então com a apresentação dos

resultados obtidos, que se dividiu em três tópicos: fatores, efeitos e indivíduos.

As apresentação dos resultados obtidos com os fatores se deu inicialmente com os

relativos às sequências positivas (bons sentimentos em relação ao trabalho) e em seguida às

sequências negativas (sentimentos ruins em relação ao trabalho). A forma de apresentação dos

resultados, conforme exposto no primeiro parágrafo do Capítulo 8 (Herzberg, 1959, p. 59),

seguiria a seguinte metodologia: “Tanto para as sequências positivas e negativas, os fatores de

primeiro nível serão apresentados e discutidos na luz das informações advindas da análise da

duração das sequências, dos fatores de segundo nível e do estudo da correlação entre os

fatores. Após a apresentação de cada grupo, as sequências positivas e negativas serão

comparadas”.

Após a exposição de todos os resultados intermediários, conforme exposto no

parágrafo anterior, foi possível a elaboração de um gráfico que contrasta os resultados das

sequências de eventos positivas e as sequências de eventos negativas, tornando aparente as

conclusões a respeito do experimento executado.

QUADRO 1 e QUADRO 2 – Frequência dos fatores de primeiro nível nas sequências de eventos de atitudes positivas no trabalho e nas sequências de eventos de atitudes negativas no trabalho,

respectivamente. (Transcrição do “Quadro 6” do livro “A Motivação para o Trabalho”)

QUADRO 1

Fatores Total* 1 Realização de uma determinda tarefa/trabalho/solução de problemas 41,00% 2 Reconhecimento 33,00% 3 O trabalho em si 26,00% 4 Responsabilidade 23,00% 5 Progresso 20,00% 6 Salário 15,00% 7 Possibilidade de crescimento 6,00% 8 Relaçãoes interpessoais - subordinado 6,00% 9 Status 4,00%

10 Relações interpessoais - superior 4,00% 11 Política e administração da empresa 3,00% 12 Relações interpessoais - colegas de trabalho 3,00% 13 Supervisão-técnica 3,00% 14 Vida pessoal 1,00% 15 Condições de trabalho 1,00% 16 Segurança 1,00%

QUADRO 2

Fatores Total* 1 Política e administração da empresa 31,00% 2 Supervisão-técnica 20,00% 3 Reconhecimento 18,00% 4 Salário 17,00% 5 Relações interpessoais - superior 15,00% 6 O trabalho em si 14,00% 7 Progresso 11,00% 8 Condições de trabalho 11,00% 9 Possibilidade de crescimento 8,00%

10 Relações interpessoais - colegas de trabalho 8,00% 11 Realização de uma determinda tarefa/trabalho/solução de problemas 7,00% 12 Responsabilidade 6,00% 13 Vida pessoal 6,00% 14 Status 4,00% 15 Relaçãoes interpessoais - subordinado 3,00% 16 Segurança 1,00%

Fonte: Herzberg, The Motivation to Work , 1959

* A soma dos percentuais ultrapassa 100% uma vez que mais de um fator pode aparecer em simpl esmente uma sequência de eventos.

GRÁFICO 1 –Fatores de primeiro nível nas sequências de eventos de atitudes positivas no trabalho (Satisfacientes)

Satisfacientes

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%

1

Segurança

Vida pessoal

Condições de trabalho

Política e administração da empresa

Supervisão-técnica

Relações interpessoais - colegas de trabalho

Relações interpessoais - superior

Status

Relaçãoes interpessoais - subordinado

Possibilidade de crescimento

Salário

Progresso

Responsabilidade

O trabalho em si

Reconhecimento

Realização de uma determindatarefa/trabalho/solução de problemas


GRÁFICO 2 –Fatores de primeiro nível nas sequências de eventos de atitudes negativas no trabalho (Insatisfacientes)

Insatisfacientes

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%

1

Segurança

Vida pessoal






Status



Salário

Progresso

Responsabilidade

O trabalho em si

Reconhecimento



GRÁFICO 3 – Fatores “Satisfacientes” versus Fatores “Insatisfacientes”


A principal passagem a respeito dos resultados obtidos, e que fundamenta a concepção

da Teoria Motivação-Higiene, conforme Quadros 1 e 2, é:

“O Quadro 6 apresenta as informações com as quais podemos testar a hipótese básica

que postulamos no início deste capítulo. Nós dissemos que haviam alguns fatores que

atuariam somente no aumento da satisfação do trabalho e que existiriam outros fatores com o

poder somente de diminuir a satisfação no trabalho. Há excelente suporte nas informações

para esse conceito. Os fatores que mais apareceram nas sequências de eventos negativas,

política e administração da empresa e supervisão (tanto técnica como de relações humanas),

raramente apareceram nas estórias positivas. Sendo o fator salário uma exceção, para todo

fator que apareceu com mais frequência nas sequências negativas do que nas positivas, havia

uma insiginificante frequência nas sequências positivas. Isto foi verdadeiro para as relações

interpessoais com colegas, condições de trabalho e o fator vida pessoal, como também, para

política e administração da empresa e os dois relacionados com supervisão” (Herzberg, 1959,

p. 80).

“Os resultados das sequências de eventos positivas também deram substância à

hipótese, com uma execeção, uma modificação qualitativa. Todos os fatores básicos

relacionados com satisfação, reconhecimento, realização, progresso, responsabilidade e o

trabalho em si, apareceram com muita mais significância nas sequências positivas do que nas

sequências negativas. Entretanto, alguns desses fatores também apareceram com alguma

frequência nas estórias negativas: reconhecimento com 18%, o trabalho em si com 14%, e

progresso com 11%. Evidentemente estes três fatores causadores de satisfação não são tão

unidirecionais nos seus efeitos como os fatores que causam insatisfação no trabalho. Desses

resultados, é aparente que uma melhor afirmação para a hipótese seria de que os fatores

relacionados com satisfação são muito mais prováveis para o aumento da satisfação no

trabalho do que seriam para a diminuição da satisfação no trabalho e que os fatores

relacionados com a insatisfação pouco frequentemente agem no aumento da satisfação no

trabalho. Entretanto, dois dos fatores relacionados com a satisfação operam substancialmente

de modo unidirecional. Realização, que é o que mais aperece nas sequências de eventos de

atitudes positivas, e responsabilidade, aparecem, respectivamente, com 7% e 6% das estórias

de atitudes negativas no trabalho” (Herzberg, 1959, p. 80).

O fator salário, que nos gráficos aperecem com frequências similares tanto para as

sequências de eventos positivas e para as sequências de eventos negativas, foi apresentado à

parte, por possuir peculiaridades: “O fator salário aparece tão frequentemente nas sequências

de eventos positivas e nas sequências de eventos negativas. Isto é verdade, entretanto,

somente quando comparamos totais, incluindo-se as mudanças de atitudes de curta e longa

duração. Se examinarmos o Quadro 6, para analisar a duração na mudança das atitudes,

descobriremos que nas sequências negativas o fator salário aparece três vezes mais nas

sequências de longa duração do que nas de curta duração. Já nas estórias com sequências de

eventos positivas, o fator sálario é equânime nas duas durações. Isso leva a crer que como um

modificador de atitudes no trabalho, o fator salário possui mais potencial como um causador

de insatisfação do que como um causador de satisfação” (Herzberg, 1959, p.83).

Após análise e estudo das informações disponíveis com relação aos efeitos no

trabalho, três interessantes conclusões apareceram:

a) As atitudes no trabalho são uma poderosa força e estão funcionalmente

relacionadas com produtividade, estabilidade e regulamentação da mão-de-obra

industrial;

b) As diferenças entre os fatores que causam satisfação e os fatores que causam

insatisfação, desenvolvidas anteriormente, envolvem não somente uma diferença

qualitativa nos fatores, mas também uma larga diferença quantitativa nos efeitos;

c) Por fim, os efeitos causados por atitudes positivas são mais potentes do que os

causados por atitudes negativas.

Finalizando a apresentação de resultados, o livro dedicou um pequeno capítulo para

um breve estudo da distribuição de fatores e efeitos por categoria de indivíduo dentro da

amostra pesquisada. Segundo Herzberg (1959, p.97), muita caução nessa análise se fazia

necessária, face o reduzido tamanho que os grupos individuais por idade, formação, ocupação

hierárquica, entre outros, teriam, face a reduzida amostra estudada. Foi feita uma análise por

grupos individuais, relacionando-os com as sequências de eventos positivas e negativas, e foi

dado uma especial atenção aos grupos de engenheiros e contadores, analisando-se as

características de seus trabalhos e resultados obtidos, para cada carreira profissional.

Na terceira e última parte do livro, “A Motivação para o Trabalho”, os pesquisadores

dedicam-se às implicações do trabalho desenvolvido, começando com uma expansão e uma

reafirmação da grande hipótese inicial, a de que diferentes fatores interferem na satisfação e

insatisfação no trabalho. Depois exploram algumas implicações das grandes descobertas,

sugerindo o contraste Motivação versus Higiene, e, por fim, sugerem um nova perspectiva das

relações de trabalho e elaboram sugestões.

Conforme Herzberg (1959, p.108), na época do desenvolvimento do trabalho, havia

suporte de pesquisas e informações para qualquer linha de filosofia de recursos humanos nas

empresas, entre dois extremos: os sonhadores de uma “moderna” relação das pessoas com

motivação e disposição para o trabalho, com suporte para crer que as pessoas querem ser

tratadas com dignidade e como indivíduos com personalidades distintas; e aqueles “cabeças-

duras”, das escolas das relações industriais, que acreditavam que as pessoas trabalhavam pelo

“dólar” de cada dia. Conforme suas palavras (Herzberg, 1959, p.109), “É perturbador para o

cientista social verificar que o acúmulo das informações provenientes das pesquisas dá

suporte para todo o tipo de resposta à uma essencial pergunta: o que as pessoas querem de

seus trabalhos?”

Expandindo e reafirmando sua grande hipótese inicial, como também deixando sua

contribuição para a resposta feita acima, Herzberg (1959, p. 109), faz importantes implicações

de sua pesquisa:

“Um grande hábito de pensamento dos cientistas é sempre conceber variáveis atuando

como uma série, um contínuo. De acordo com essa visão, um fator que influencia nas atitudes

de trabalho deveria influênciá-los, de tal forma que, o impacto positivo ou negativo do mesmo

fator levaria a um correspondente aumento ou diminuição na disposição para o trabalho.

Talvez muito da confusão em relação com o que de fato querem dos seus trabalhos, seja

advindo do hábito de pensar a influência dos fatores nas atitudes do trabalho como uma série.

Mas se eles não funcionarem dessa forma? E se alguns fatores só tiverem influência na forma

positiva? Caso positivo, a presença desses fatores atuariam somente no aumento da satisfação

individual no trabalho, mas a falha de ocorrência desses fatores não necessariamente trariam

insatisfação no trabalho. Teoricamente, colocando-se um indíviduo em um ponto neutro, com

opções de atitudes positivas e negativas em relação ao seu trabalho, a satisfação de fatores,

que podem ser chamados de “satisfacientes”, aumentariam a sua satisfação, partindo do ponto

neutro. A retirada, ou ausência desses fatores que causaram a satisfação o somente trariam de

volta para o ponto neutro, mas não o tornaria um empregado insatisfeito. Por outro lado,

existiria um grupo de fatores, chamados de “insatisfacientes”. A existência desses fatores

negativos o levaria a um empregado infeliz. A correção, ou melhora desses fatores, entretanto,

não o tornaria um empregado feliz. Esta diferença básica entre os fatores “satisfacientes” e os

fatores “insatisfacientes”, que operam somente em um direção, determinando atitudes em

relação ao trabalho, foi uma das hipóteses do nosso estudo. Com nossa pesquisa, descobrimos

que esse efeito unidirecional é mais verdadeiro para os “insatisfacientes” do que para os

“satisfacientes” (Herzberg, 1959, p.109).

Uma outra importante conclusão, de onde surge o título Motivação versus Higiene

para a teoria resultante do trabalho, aparece na página 113, quando é colocado que no

momento em que os entrevistados relataram felicidade em seus trabalhos, muito

frequentemente ele estavam relatando fatores relacionados com suas tarefas, com seu sucesso

no desempenho de alguma atividade ou relacionados com a possibilidade de seu crescimento

pessoal; já quando relatavam sentimentos de infelicidade, estes não estavam associados com o

trabalho em si próprio, mas sim com as condições que circundavam a execução do trabalho.

Esses últimos eventos, em um contexto de trabalho injusto e desorganizado, representariam

para o indíviduo uma infelicidade psicológica no ambiente de trabalho, assim, os fatores

envolvendo tais situações, seriam chamados de Higiene, analogamente aos príncipios da

Higiene Médica, que tem como objetivo remover ameaças à saúde humana, sem o poder de

curar, entretanto, somente prevenindo. “A disposição moderna de lixo, a purificação da água e

o controle da poluição do ar não curam doenças, mas sem eles teríamos muito mais doenças.

Similarmente, quando temos fatores nocivos no ambiente de trabalho, eles servem para o

aparecimento de atitudes ruins no trabalho. A melhora nesses fatores de “higiene” servirão

para remover os impedimentos para atitudes positivas no trabalho. Entre esses fatores

estariam supervisão, relações interpessoais, condições físicas de trabalho, salário, política e

administração da empresa, benefícios e segurança. Quando esses fatores se deterioram ao

limite do que o trabalhador entende como aceitável, então aparece a insatisfação. Entretanto, a

negativa não é verdadeira. Quando o contexto de trabalho for considerado como o melhor,

não haverá insatisfação, entretanto não estaremos necessariamente no caminho para atitudes

positivas” (Herzberg, 1959, p. 113).

As condições que estão em volta do trabalho não podem trazer satisfação, elas não tem

esse potencial conforme as implicações da pesquisa. Somente em atividades intrínsecas,

relacionadas com o indíviduo, como o trabalho em si, a realização de uma tarefa, status,

crescimento, entre outros, haveira satisfação. Esses fatores ficaram sendo chamado de

“motivadores”. A ausência deles, analogamente aos fatores higiênicos, não trariam

insatisfação, mas somente a ausência de satisfação. Surge então concretamente os termos

motivação e higiene, possuindo uma série de correlações complexas relacionadas ao

comportamento humano no trabalho “com muitas implicações extremamente úteis à prática

industrial na época” (Herzberg, 1959, p.119).

Finalizando o trabalho, os autores colocam que seria “tolice da parte deles apresentar

uma receita, baseada nos seus estudos, para a cura de todos os males do mundo”. Entretanto,

partindo de evidências da pesquisa e de algumas conclusões, algumas sugestões seriam

inevitáveis:

a) A estrutura do trabalho: sugere-se uma reestruturação do trabalho para se aumentar

ao máximo a habilidade dos trabalhadores na realização de suas tarefas;

b) Redesenho dos trabalhos: os trabalhos devem ser pensados de tal forma, que

mesmo interessantes ou não, levem o indíviduo a crer que a sua execução traz uma

melhor motivação;

c) Seleção: dar ênfase na combinação da capacidade do indíviduo e da capacidade

necessária para o desempenho da atividade para a qual ele está sendo selecionado;

d) Supervisão: a necessidade de supervisores que aprendam a reconhecer um bom

trabalho e que saibam premiar adequadamente um bom trabalho, não deixando de

lado uma essencial ótima relação pessoal com seus subordinados;

e) Participação: mesmo em um ambiente anti-democrático, sem participação dos

trabalhadores, e sem perspectivas de mudança, os autores colocam que a

descentralização de poder com melhor participação das bases sempre será uma

solução razoável para melhorar a motivação dos trabalhadores;

f) Um Programa em Saúde Mental: até então, grande parte dos programas em saúde

mental existentes sempre focaram na cura ou na melhora de doenças mentais

existentes. Os autores agoram sugerem que eles se concentrem na prevenção

dessas doenças, através de melhorias da motivação no trabalho.

3.2 A Teoria Motivação-Higiene na visão de alguns outros autores

Cecília W. Bergamini (1990), ao criticar que o conceito “reação” ou “movimento no

trabalho” (conceito este que defende que para movimentar-se, o trabalhador depende

necessariamente de impulsos ou retenções externas) tem sido utilizado por um grande número

de teorias e escolas de administração, e que os resultados tem sido desastrosos, comenta

Herzberg para reforçar que os fatores externos são os que tem menos importância na

motivação das pessoas: “Os fatores que estão fora das pessoas só podem ser entendidos como

reforçadores de comportamentos, mas não como elementos que, por si só, tenham a condição

de aumentar a satisfação motivacional. Assim sendo, aquilo que alguns autores como

Herzberg, por exemplo, denominam de fatores de Manutenção, Higiênicos ou de Movimento

nada mais são do que os estimuladores de diferentes reações que surgem e perduram enquanto

o reforçador positivo estiver presente, mas que semelhantemente desaparecem quando se

extingue a recompensa ou é ela substituída por reforçadores negativos e indesejáveis. É bom

que se assinale, logo de início, que fatores extrínsecos ao trabalhador, tais como salário,

segurança, políticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condições ambientais de

trabalho, não motivam ninguém, eles apenas fazem com que as pessoas se movimentem ao

buscá-los ou a lutar por eles quando os perderam” (Bergamini, 1990, p. 32).

Mais adiante, a mesma autora faz uma sugestão às empresas, baseada na Teoria

Motivação-Higiene de Herzberg, afirmando que deve-se ter muito cuidado ao tratar a

motivação dos trabalhadores, de uma forma equivocada, como somente a oferta de fatores

externos, pois os efeitos seriam efêmeros, necessitam constantemente de ampliação, e, uma

vez ofertados, nunca mais poderão ser retirados. “Como opina Herzberg, não trazem

satisfação, mas a sua inexistência causa grande insatisfação. Assim, se a empresa, oferece

vantagens quanto às condições do ambiente físico de trabalho, retirar essas vantagens pode

lhe trazer inúmeros problemas. Se a política organizacional oferece determinados benefícios,

cortá-los seria desastroso, e assim por diante. As condições extrínsecas favorecem

simplesmente um bom tratamento às pessoas, mantendo suas instalações em níveis baixos,

mas não oferecem oportunidades de satisfação das verdadeiras necessidades psicológicas”

(Bergamini, 1990, p.34).

Chiavenato (1994, p. 70 e 71), ao comentar a Teoria Motivação-Higiene de Herzberg,

a qual ele chama de “Teoria dos dois fatores de Herzberg”, a compara com a teoria das

necessidades de Maslow, e introduz uma interessante nomeclatura: “Enquanto Maslow

fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas (abordagem intra-

orientada), Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indíviduo

(abordagem extra-orientada)”.

Para Chiavenato, a teoria de Herzberg, essencialmente, “enfatiza aqueles fatores que,

tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas organizações em favor dos fatores

insastifacientes, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal” (1994, p.

72). Em suma, o autor quiz dizer que as empresas comumente utilizam-se de estratégias de

recursos humanos equivocadas, oferecendo e/ou corrigindo fatores que não tem o poder de

motivar as pessoas, mas somente de não torná-las insatisfeitas.

De acordo com Roberto Coda e Cecília W. Bergamini (1997), “a teoria motivação-

higiene tem seus detratores”. As critícas colocadas foram as seguintes:

a) O procedimento utilizado por Herzberg é limitado em sua metodologia. É

característica do ser humano, quando as coisas vão bem, dar crédito a si mesmo. E

quando as voltas vão mal, quando há fracasso, tende-se a culpar o ambiente

externo;

b) A fidedignidade da teoria de Herzberg pode ser alvo de questionamento. Como

classificadores tiveram que fazer interpretações, é provável a ocorrência de

contaminações e tratamento diferenciado para respostas semelhantes;

c) A teoria ofereceria uma explicação da satisfação no trabalho, não sendo assim uma

teoria motivacional;

d) Não foi utilizada uma medida global de satisfação: uma pessoa pode não gostar de

parte de seu trabalho, mas mesmo assim achá-lo aceitável;

e) Ignorou-se variáveis situacionais;

f) Relacionou-se satisfação com produtividade, entretanto, a metodologia utilizada

pouco se focou em produtividade.

A própria autora, em outro livro de sua autoria, com o título “Motivação”, utiliza a

teoria de Herzberg como forte referencial teórico, o que ameniza a crítica colocada por ela no

item c) acima. Julgamos que satisfação, na forma estudada por Herzberg, relacionada com

atitudes positivas no trabalho, tem relação forte com motivação.

Para Roberto Coda e Cecília W. Bergamini (1997), “...independetemente das critícas, a

teoria de Herzberg tem sido amplamente lida, e poucos são os gerentes que não tem

familiaridade com suas recomendações. A popularidade ao longo dos últimos 30 anos de

expansão vertical de cargos para permitir que trabalhadores tenham maiores

responsabilidades, planejem e controlem seus trabalhos pode, provavelmente, ser amplamente

atribuída às descobertas e recomendações de Herzberg”.

Vroom (1997), no Prefácio do livro “Gestão de Pessoas, Não de Pessoal”, da Harvard

Business School, traz uma nova perspectiva: “O leitor atento certamente notará as enormes

diferenças entre as receitas de Herzberg e Kanter sobre como motivar as pessoas! Como se

pode conciliar as duas perspectivas diferentes? Será que as duas podem estar certas como

sugeriu Thomas? Se isso for verdade, a motivação extrínseca e a motivação intrínseca são

adicionais e complementares. Outra possibilidade é que ambas estejam certas em condições

diferentes. Essa abordagem situacional ou contingente à motivação sugeriria que existem

alguns tipos de cargos, locais de trabalho ou até culturas que se prestem à motivação das

pessoas através de metódos intrínsecos e outros os quais as recompensas extrínsecas talvez se

apliquem melhor. Ao ler os indícios oferecidos pelos defensores das duas abordagens, o leitor

queira refletir sobre as circunstâncias nas quais cada uma delas poderia estar correta”.

3.3 Herzberg, por ele mesmo, muitos anos depois, em texto publicado na Havard

Business Review

O texto “Mais Uma Vez: Como Motivar Seus Funcionários?” de autoria de Frederick

Herzberg, publicado inicialmente na edição de janeiro-fevereiro da Harvard Business Review

de 1968 e republicado como um Clássico na edição de setembro-outubro de 1987, traz uma

visão do próprio autor sobre sua Teoria Motivação-Higiene, com exemplos práticos de sua

aplicação, muitos anos depois da publicação do livro “The Motivation to Work”, onde a teoria

foi inicialmente apresentada.

Conforme Herzberg (1987), desde a pesquisa inicialmente apresentada em 1959, e que

fudamentou a Teoria Motivação-Higiene, pelo menos outras dezesseis investigações,

incluindo inclusive países comunistas, haviam sido concluídas até então, corroborando que

“os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho são separados e

distintos dos fatores que levam a insatisfação no trabalho”.

É interessante verificar que Herzberg relaciona claramente satisfação com motivação.

Como mostrado anteriormente, alguns autores como Roberto Coda e Cecília W. Bergamini

(1997) criticam a Teoria Motivação-Higiene por acreditarem que a mesma oferece somente

uma explicação da satisfação no trabalho, não sendo assim uma teoria motivacional.

Um novo quadro sintetizando os resultados de experimentos similares executados

desde a publicação do “The Motivation to Work” em 1959 é apresentado (figura abaixo). Os

dados apresentados referem-se a uma amostra de 1.685 funcionários, referentes à doze

investigações diferentes, incluindo-se agora supervisores de níveis mais baixos, mulheres

profissionais, administradores agrícolas, homens à beira da aponsentadoria em cargos

gerenciais, pessoal de manutenção de hospitais, supervisores de produção, enfermeiras,

pessoal que lida com alimentos, militares graduados, engenheiros, cientistas, donas-de-casa,

professores, técnicos, montadores, contadores, supervisores finlandeses e engenheiros

hungáros. É possível verificar claramente que os resultados obtidos são extremamente

semelhantes aos obtidos com o primeiro experimento realizado em 1959.

GRÁFICO 4 – Fatores que afetam as atitudes em relação ao trabalho conforme relatos de doze investigações

Fonte: Herzberg, Mais Uma Vez: Como Motivar Seus Funcionários?, 1987

Os dados agora apresentados referem-se à uma amostra muito superior à inicialmente

utilizada (em torno de 200 funcionários), abranje uma quantidade de profissionais muito mais

diversificada e em um grande número de cidades, mas por outro lado, restringe-se

praticamente aos Estados Unidados, com experimentos em somente outros dois países. Mas

conforme Herzberg (1997), em comentário retrospectivo sobre o texto de 1987, “Embora os

doze estudos originais sejam, em sua maioria norte-americanos (incluíram também

supervisores finlandeses e engenheiros hungáros), os resultados se confirmaram no mundo

inteiro. Uma amostragem de investigações estrangeiras recentes, que o leitor pode comparar

com os primeiros estudos norte-americanos detalhados apresentados no Gráfico I em “Mais

Uma Vez” aparece na Figura A. Vale a pena observar a semelhança dos perfis”.

GRÁFICO 5 – Como os fatores Higiene-Motivadores afetam as atitudes em relação ao trabalho em seis países

Fonte: Herzberg, Gestão de Pessoas, Não de Pessoal, 1997

Herzberg (1959), em relação ao fato do exeprimento inicialmente ter sido realizado

somente em uma cidade norte-americana (Pittsburgh), afirmava que sua montagem era

suficientemente representativa para o cenário industrial urbano, o que permitiria, segundo ele,

algumas generalizações justificadas. Com os dados agora apresentados, que corroboram

perfeitamente sua teoria, com muito mais trabalhadores e com muito mais diversidade de

ocupações, profissões e cidades e com a inclusão de outros países inclusive, generalizações

estariam mais ainda justificadas, se fizermos uma analogia.

Apresenta, mais adiante no texto, o termo “Eterno Triângulo”, utilizado por ele para

representar as três grandes filisofias de gestão de pessoal da epóca:

1. Teoria organizacional – aqueles que acreditavam que as necessidades humanas são

tão irracionais ou tão variadas e ajustáveis a situações específicas que a principal

função da gestão de pessoal é ser pragmática de acordo com as demandas da

ocasião;

2. Engenharia industrial – aqueles que argumentavam que a humanidade é

mecanicamente orientada e economicamente motivada, e que a maior parte das

necessidades humanas pode ser melhor atendida harmonizando-se o indivíduo com

um processo de trabalho mais eficiente, cabendo assim à gestão de pessoal o papel

de melhor planejar o sistema de incentivo, como também, as condições de trabalho

específicas de modo a usar de forma mais eficiente a máquina humana;

3. Ciência comportamental – concentravam-se nos sentimentos dos grupos, nas

atitudes dos funcionários individualmente e no clima social e psicológico da

organização. Caberia à gestão de pessoas enfatizar alguma forma de educação em

relações humanas, na esperança de instilar atitudes saudáveis por parte dos

funcionários e um clima organizacional que seja considerado apropriado aos

valores humanos.

Para Herzberg (1987), “A Teoria Motivção-Higiene reclama o mesmo ângulo que a

engenharia industrial, embora pretenda alcançar objetivos opostos”. Ao contrário da

engenharia industrial, que pretendia racionalizar o trabalho para o aumento da eficiência, a

Teoria Motivação-Higiene sugeria que o trabalho fosse enriquecido para gerar a utilização

efetiva de pessoal.

Surge então no texto o termo enriquecimento do cargo, conceito muito mais novo do

que até então vinha sendo utilizado à época, a ampliação do cargo. O enriquecimento do cargo

ofereceria a oportunidade de crescimento psicológico do funcionário, enquanto que a

amplianção do cargo somente tornava o trabalho estruturalmente mais amplo.

Na verdade, Herzberg traz de forma mais didática e precisa, o que seriam suas

sugestões feitas em 1959. Para ele, o que se vinha fazendo frequentemente nas empresas na

tentativa de enriquecimento de determinados cargos, era a redução da contribuição individual

ao invés do aumento de oportunidades de crescimento nas funções desempenhadas. Ele

chamou esses esforços equivocados de “Sobrecarga Horizontal de Trabalho”. Sugeriu então

alguns pontos básicos de atitudes para um efetivo enriquecimento do trabalho, que

envolveriam a aplicação de fatores motivadores, o qual chamou de “Sobrecarga Vertical de

Trabalho”:

a) Retirar alguns controles, mantendo a responsabilidade;

b) Aumentar a responsabilidade dos indivíduos pelo seu próprio trabalho;

c) Dar a uma pessoa uma unidade natural completa de trabalho (módulo, divisão,

área e assim por diante);

d) Conceder autoriadade adicional a um funcionário em sua atividade, liberdade no

cargo;

e) Colocar relatórios periódicos diretamente à disposição do trabalhador, e não do seu

supervisor;

f) Introduzir tarefas novas e mais difíceis, que não se havia realizado antes;

g) Atribuir aos indíviduos tarefas específicas ou especializadas, permitindo que se

tornem especialistas.

Estes princípios do enriquicemento do trabalho proposto envolveriam fatores como

responsabilidade, realização pessoal, reconhecimento, crescimento e progesso, fatores esses

pertencentes aos “motivadores” da Teoria Motivação-Higiene.

Herzberg (1987), também relata uma experiência muito bem sucedida de

enriquecimento de cargo em uma grande organização norte-americana, onde em um grupo

específico de trabalhadores, chamado de unidade de execução, foram desenvolvidas

experências de enriquecimento do cargo vertical, e outro grupo de trabalhadores que

desempenhavam as mesmas funções do primeiro, chamado de unidade de controle, continuou

os trabalhos de forma inalterada. Verificou-se uma considerável melhora no desempenho da

unidade de execução com o experimento. Após o experimento, foram melhor desenvolvidas

as etapas para o enriquecimento do cargo na vertical, como também interessantes conclusões

foram tiradas, como a evidente necessidade de não se investir em “higiene”, o que comumente

vinha ocorrendo nas organizações. Herzberg chega a citar, deixando bem claro, o contraste

entre o enriquecimento do cargo na horizontal e o enriquecimento do cargo na vertical,

naquele momento proposto por ele, que “se apenas um pequeno percentual do tempo e

dinheiro investidos em higiene fosse destinado aos esforços do enriquecimento do cargo, o

retorno, em termos de satisfação humana e ganho econômico, seria um dos maiores

dividendos que as empresas e a sociedade já colheram através de seus esforços para uma

melhor gestão de pessoas”.

Uma interessante crítica ao trabalho nos tempos atuais, do próprio autor, em

comentário retrospectivo sobre seu artigo de 1987 publicado em livro da Havard Business

School de 1997, merece destaque:

“Hoje, parecemos estar perdendo terreno para o CNT¹. Tudo se resume ao resultado

final, como diz a expressão. O movimento pela ética do trabalho e qualidade do trabalho

sucumbiram ao pragmatismo da competição mundial e a escalada da direção gerencial pelos

campos abstratos das finanças e do marketing – em oposição à produção e vendas, onde o

conhecimento palpável dos clientes e produtores reside. Esses campos abstratos levam mais

ao movimento do que à motivação. Acho que os estreantes no mundo do trabalho, de um

modo geral, têm um objetivo desapaixonado de servir aos índices financeiros, ao invés de

servir a produtos e serviços. Motivação abrange paixão, o movimento é estéril”.

¹ CNT (chute no traseiro; em inglês KITA, kick in the ass) é um acrônimo deselegante utilizado pelo autor

para a técnica do movimento, que é a forma mais simples, mais direta e rudimentar de fazer com que uma

pessoa faça alguma coisa. Seria também uma abordagem animal, lidando com seres humanos.

4 METODOLOGIA

O presente trabalho trata-se de um estudo de caso. Não pretendemos gerar conclusões

que possam ser generalizadas. Pelo contrário, a nossa intenção é de aplicar em um pequeno

grupo e de mesmo perfil, e que por isso possui uma pequena amplitude de concluões em

função do baixo número de elementos de pesquisa, uma teoria fruto de um estudo de campo,

que utilizou um elevado número de elementos de pesquisa, e que é usada até hoje de forma

extremamente generalista.

Houve predominância de análises qualitativas, com interpretações dissertativas e

classificações. Em um segundo momento foi necessário um tratamento quantitativo das

interpretações e classificações, para se proceder a verificação da aplicabilidade da Teoria em

estudo, na situação pesquisada.

4.1 Abordagem

A abordagem utilizada foi o estudo de caso, como já colocado acima. Pesquisar as

grandes insatisfações e grandes satisfações do engenheiros e arquitetos ingressos através do

concurso público realizado em 1999, da Caixa Econômica Federal, na Bahia. Quanto à

pesquisa bilbiográfica, houve concentração no trabalho de Frederick Herzberg, através do

livro “The Motivation to Work”, como também acerca de assuntos correlacionados,

utilizando-se a biblioteca, livros, monografias, dissertações, artigos e a internet.

4.2 Local e período

A pesquisa foi realizada na Gerência de Apoio ao Desenvolvimento Urbano de

Salvador, da Caixa Econômica Federal, e em suas representações em Feira de Santa e Itabuna,

no mês de novembro de 2003.

4.3 População/amostra

São ao todo 14 engenheiros e arquitetos contratados através do concurso público

realizado em 1999, atuando atualmente na Bahia. Todos eles foram pesquisados, o que torna

nossa situação censitária, para a população escolhida.

4.4 Instrumento de coleta

Para responder nossas questões operacionais, primeiramente recorremos à análise

bilbiográfica, que concentrou-se logicamente no trabalho “The Motivation to Work”, de

Herzberg.

Utilizamos também questionários abertos, para o coleta de informações qualitativas

que necessitávamos juntamente à população pesquisada.

4.5 Procedimento de coleta e tratamento dos dados

Os questionários foram entregues pessoalmente a cada pertencente da população

estudada.

Após a devolução, as respostas foram classificadas de acordo com os fatores de

atitudes no trabalho definidos no Capítulo 6 do livro “The Motivon to Work”, e depois,

tabuladas de acordo com a Figura 1, página 81 do mesmo livro, o que se fazia necessário para

conclusões a respeito da aplicabilidade da Teoria Motivação-Higiene na população

pesquisada.

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

A nossa investigação principal é verificar se os dados obtidos nos questionários

respondidos pela nossa população corroboram a Teoria Motivação-Higiene. Para isso, em um

primeiro momento, apresentaremos os fatores relacionados com estórias onde as pessoas

relataram grandes satisfações, e depois, apresentaremos os fatores relacionados com grandes

insatisfações. Na sequência, apresentaremos ambos os fatores em somente um gráfico, o que

facilitára a nossa verificação proposta.

Salientamos mais uma vez, que estudaremos somente os fatores de primeiro nível. Não

foi nosso objetivo apurar os fatores de segundo nível, que implicam uma análise psicológica

da questão – distante de nossa formação e próposito, como também não apuramos a duração

dos sentimentos e atitudes, que somente seriam úteis para um desenvolvimento mais profundo

do tema, que também não é nosso prósito.

Em um segundo momento apresentaremos estatísticas do grupo, como sexo, faixa

etária, formação profissional, tempo de empresa, lotação, solicitações de transferência, entre

outros, que serão extremamente úteis na compreensão e nas implicações dos resultados

obtidos.

5.1 Fatores nas Sequências de Atitudes Positivas

O Quadro 3, abaixo, mostra os fatores de primeiro nível em ordem de frequência em

21 relatos de grande satisfação no trabalho, apuradas e classificadas conforme o trabalho de

Herzberg.

QUADRO 3 – Frequência dos fatores de primeiro nível nas sequências de atitudes positivas no trabalho

Fatores Total* 1 Realização de uma determinda tarefa/trabalho/solução de problemas 28,57% 2 Reconhecimento 28,57% 3 O trabalho em si 19,05% 4 Progresso 19,05% 5 Possibilidade de crescimento 14,29% 6 Política e administração da empresa 9,52% 7 Vida pessoal 9,52% 8 Salário 4,76% 9 Status 4,76%

10 Responsabilidade 0,00% 11 Relaçãoes interpessoais - subordinado 0,00% 12 Relações interpessoais - superior 0,00% 13 Relações interpessoais - colegas de trabalho 0,00% 14 Supervisão-técnica 0,00% 15 Condições de trabalho 0,00% 16 Segurança 0,00%

Fonte: Pesquisa de campo realizada pelos autores

* A soma dos percentuais ultrapassa 100% uma vez que mais de um fator pode aparecer em simplesmente uma sequência de eventos.

Os fatores com maior frequência foram realização de tarefas/trabalho/solução de

problemas e reconhecimento, com 28,57% cada. Um engenheiro, por exemplo, relatou que se

sentiu excepcionalmente bem quando sugestões suas de alterações nas rotinas de trabalho

foram implementadas e trouxeram resultados positivos, e, consequentemente,

reconhecimento. Nesta sequência de eventos especifíca, computamos um fator tanto em

realização de tarefas/trabalho/solução de problemas e reconhecimento.

Em seguida, com 19,05%, aparecem o trabalho em si e progresso. Alguns exemplos

seriam o caso de um engenheiro que afirmou gostar muito do trabalho e se sentir muito bem

no dia-a-dia, para o fator o trabalho em si, e, o caso de um arquiteto que relatou excepcional

satisfação com uma promoção a gerente, sendo este um exemplo que caracteriza muito bem o

fator progresso.

Possibilidade de crescimento aparece como o terceiro maior percentual: 14,29%.

Estão aqui basicamente situações onde o financiamento de cursos de extensão e/ou a

possibilidade crescimento em função deles foi relatada. A sinalização, da direção da empresa,

em alguns momentos, da solução de distorções entre carreiras foi relatado por um trabalhador,

e enquadramos nesta categoria, uma vez que o fato não se concretizou, mas a possibilidade de

solução, gerou um sentimento positivo, naquele instante, no indivíduo.

Dois fatores vieram na sequência com 9,52% de frequência. São eles política e

administração da empresa e vida pessoal. Interessantemente, as estórias relatadas, de grande

sentimento de satifasção, onde houve a ocorrência desses dois fatores, resumem-se

basicamente na possibilidade de retorno e/ou o retorno efetivo para o local desejado, para

aqueles que foram lotados em cidades e/ou estados distantes da terra natal.

Por fim, aparecem salário e status, com somente uma ocorrência cada, o que significa

4,76% de frequência no todo. Aumento de salário por causa de uma promoção e palestrar para

platéias conceituadas foram alguns exemplos de relatos relacionados com os fatores salário e

status, respectivamente.

Não houve relatos onde os fatores responsabilidade, relações interpessoais,

supervisão técnica, condições de trabalho e segurança aparecessem como causadores de

grandes satisfações ou atitudes positivas no trabalho.

5.2 Fatores nas Sequências de Atitudes Negativas

O Quadro 4, abaixo, mostra os fatores de primeiro nível em ordem de frequência em

24 relatos de grande insatisfação no trabalho, apuradas e classificadas conforme Herzberg.

QUADRO 4 – Frequência dos fatores de primeiro nível nas sequências de atitudes negativas no trabalho

Fatores Total* 1 Política e administração da empresa 75,00% 2 Supervisão-técnica 20,83% 3 Salário 12,50% 4 Condições de trabalho 12,50% 5 Reconhecimento 4,17% 6 O trabalho em si 4,17% 7 Relações interpessoais - colegas de trabalho 4,17% 8 Vida pessoal 4,17% 9 Realização de uma determinda tarefa/trabalho/solução de problemas 0,00%

10 Responsabilidade 0,00% 11 Progresso 0,00% 12 Possibilidade de crescimento 0,00% 13 Relaçãoes interpessoais - subordinado 0,00% 14 Status 0,00% 15 Relações interpessoais - superior 0,00% 16 Segurança 0,00%


* A soma dos percentuais ultrapassa 100% uma vez que mais de um fator pode aparecer em simplesmente uma sequência de eventos.

O fator política e administração da empresa apareceu 18 vezes em 24 sequências de

eventos que caracterizaram grandes insatisfações nos engenheiros e arquitetos em estudo, da

Caixa Econômica Federal na Bahia, representando 75,00% do total. É um valor extremamente

significativo, que aponta um problema pontual, o qual abordaremos especificamente mais

adiante, nas conclusões deste trabalho. Grande parte dos relatos abordou problemas da

política de gestão de pessoas da empresa, que não apresenta regras claras para a ascensão na

carreira profissional dos engenheiros e arquitetos ingressos através do concurso público de

1999, como grande causador de insatisfação, e, em alguns casos, foi relatado total

desincentivo para se seguir em frente, face ao tratamento não equânime recebido por esse

grupo de trabalhadores, ao existir concomitantemente outra carreira de engenheiros e

arquitetos na empresa, mais antiga, com mesmas atribuições e responsabilidades no dia-a-dia,

mas com carga horária inferior e salário superior. Um trabalhador, queixoso da falta de

critério para ascenção nas carreiras profissionais da empresa, chegou a relatar se “valeria

mesmo a pena se dedicar a empresa e se envolver no trabalho, pois na hora do

reconhecimento todo mundo é tratado igual, tanto quem produz, quanto quem não produz”.

Com 20,83%, vem em seguida o fator supervisão técnica, valor também expressivo

para o todo pesquisado. Os relatos resumem-se basicamente na falta de competência, de

comunicação e a incapacidade de superiores diretos na transmissão de tarefas e trabalhos.

Sálario e condições de trabalho vem em seguida com 12,50%. Em todos os relatos

onde ocorreu o falor salário, também ocorreu o fator política e administração da empresa,

conjuntamente. A falta de critério da empresa, para ascensão salarial, foi o cerne. Já quanto às

condições de trabalho, as insatisfações estavam relacionadas com a grande demanda de

trabalho, impossibilitando o melhor exercício da atividade, e uma situação de apoio logístico

deficiente.

Com somente 4,17% cada, mas entretanto aparecendo nos dados obtidos, seguem os

fatores reconhecimento, o trabalho em si, relações interpessoais e vida pessoal.

Interessantemente, o fator vida pessoal aparece novamente relacionado com a mesma questão

daqueles fatores que geraram grandes satisfações: a transferência para o local desejado, para

aqueles que estão longe de casa. Só que agora, não conseguir ir para o local desejado,

interferindo na vida pessoal, foi o fato gerador de grande insatisfação.

Não houve relatos onde os fatores realização de uma determinda

tarefa/trabalho/solução de problemas, responsabilidade, progresso, possibilidade de

crescimento, relações interpessoais, status e segurança aparecessem como causadores de

grandes insatisfações ou atitudes negativas no trabalho.

5.3 Gráficos dos resultados obtidos

Os gráficos abaixo mostram os resultados obtidos, com distinção clara entre

“satisfacientes” e “insatisfacientes”, no Gráfico 8.

GRÁFICO 6 –Fatores de primeiro nível nas sequências de eventos de atitudes positivas no trabalho

(Satisfacientes)

Satisfacientes

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

1

Segurança

Vida pessoal






Status



Salário

Progresso

Responsabilidade

O trabalho em si

Reconhecimento



GRÁFICO 7 –Fatores de primeiro nível nas sequências de eventos de atitudes negativas no trabalho

(Insatisfacientes)

Insatisfacientes

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

1

Segurança

Vida pessoal






Status



Salário

Progresso

Responsabilidade

O trabalho em si

Reconhecimento



GRÁFICO 8 –Fatores “Satisfacientes” versus Fatores “Insatisfacientes”


O gráfico acima será ferramenta extremamente útil na verificação da aplicabilidade da

teoria motivação-higiene no grupo estutado.

5.4 Estatísticas Gerais e Caracterização do Grupo Estudado

Apresentaremos, agora, estatísticas gerais dos dados coletados, algumas delas

inicialmente acusadas pelos projetos piloto como necessárias para a compreensão de algumas

especificidades, que serão melhor abordadas e discutidas nas conclusões a respeito do

experimento realizado, mais adiante.

GRÁFICO 9 – Sexo

Sexo

Mulheres; 14,29%

Homens; 85,71%


Como se observa no gráfico, há uma predôminancia considerável de homens no grupo

estudado.

GRÁFICO 10 – Faixa Etária

Faixa Etária

25 a 29 anos; 35,71%

30 a 34 anos; 42,86%

35 a 39 anos; 14,29%

40 a 44 anos; 0,00%

45 a 49 anos; 7,14%


A grande maioria está entre os 25 e os 34 anos. Como o concurso público foi realizado

em 1999, exatamente 04 anos atrás, isso siginifica que grande parte deles entrou

extremamente jovem na empresa, recém saídos da universidade e/ou ainda com pouca

experiência profissional.

GRÁFICO 11 – Formação Profissional

Formação Profissional

Engenheiros Civis; 71,43%

Arquitetos; 28,57%


Grande parte do grupo é formado por engenheiros civis.

GRÁFICO 12 – Plenos versus Juniores

Plenos versus Juniores

Plenos; 28,57%

Juniores; 71,43%


A carreira profissional dos engenheiros e arquitetos ingressos através do concurso

realizado em 1999, o PCS98, é composta de três níveis: júnior, pleno e sênior. A regra de

ascensão, quando da contratação dos primeiros engenheiros e arquitetos, condicionava que

para mover de júnior para pleno, seria necessário três anos de empresa e a realização de uma

especialização. Já de pleno para sênior, seria necessário mais cinco anos de empresa e

realização de uma pós-graduação lato-sensu. Entretanto, esta ascensão depende de dotação

orçamentária, não sendo automática. Do total pesquisado, 28,57% já são plenos e 71,43%

ainda são júniores, fazendo parte deste percuntal indivíduos que ainda não podem se tornar

pleno, pelo tempo de empresa, menor que três anos.

GRÁFICO 13 – Função Gerencial

Função Gerencial

Sem função; 92,86%

Com função; 7,14%


Dos 14 engenheiros e arquitetos “novos” na Bahia, somente um desempenha função

gerencial, o que significa 7,14% do total.

GRÁFICO 14 – Tempo de Empresa

Tempo de Empresa

De 1 a 2 anos; 42,86%

De 2 a 3 anos; 7,14%

De 3 a 4 anos; 50,00%


Este gráfico indica que houve contratações logo após a realização do concurso e

também em outros momentos. Mais de 50% têm mais que dois anos na empresa, e exatamente

50% têm mais de três anos na empresa.

GRÁFICO 15 – Lotação

Lotação

Salvador; 57,14%

Feira de Santana; 28,57%

Itabuna; 14,29%


A grande maioria do grupo em estudo trabalha na Gerência de Apoio ao

Desenvolvimento em Salvador.

GRÁFICO 16 – Solicitação de Transferência

Solitação de Transferência

Pleiteiam transferência;

28,57%

Não pleiteiam transferência;

71,43%


Esta análise mostrou-se extremamente necessária, uma vez que verificamos um

número considerável de insatisfações elevadas, com o fato de se trabalhar na cidade não-

pretendida. Abrimos um parentêse para salientar que o concurso público foi nacional, estando

os concorrentes cientes que poderiam ser chamadas para qualquer lugar do país. Mas, as

inevitáveis insatisfações foram evidentes, daí a necessidade de quantificar quais daqueles já

atualmente pleiteiam transferência, ou não pleiteiaram transferência, ou seja, estão no local

desejado.

GRÁFICO 17 – Transferências Efetivadas

Transferências Efetivadas

Nunca solicitaram transferência;

35,71%

Ainda não conseguiram ser transferidos para local desejado;

28,57%

Já conseguiram ser transferidos

para local desejado; 35,71%


O quadro acima, em complemento ao anterior, deixa mais claro, em relação ao todo,

quais aqueles que nunca solicitaram transferência (então subtende-se que estão no local

desejado), aqueles que em algum momento solicitaram transferência e conseguiram

concretizá-las (estão hoje no lugar desejado) e aqueles que ainda estão pleiteiando e

aguardando uma oportunidade de transferência para o local desejado.

6 CONCLUSÃO

6.1 A Teoria Motivação-Higiene versus o estudo de caso

Mais uma vez, relembrando, conforme Herzberg (1997), a Teoria Motivação-Higiene

sugere que fatores ambientais (higiene) podem, na melhor das hipóteses, criar não-

insatisafação no trabalho, e sua ausência, geraria insatisfação. Já por outro lado, o que deixa

as pessoas felizes no trabalho e as motivam são os fatores associados ao contéudo do trabalho

em si (motivadores).

De que forma ele concluiu isso? A sua conclusão, generalista, veio através do

experimento realizado inicialmente em indústrias da cidade de Pittsburgh em 1959, e, foi

confirmado depois em mais doze investigações, incluindo até mais dois países, como já

explicado anteriormente. O experimento mostrou que os fatores que causam insatisfação no

trabalho distinguem-se precisamente dos fatores que causam satisfação no trabalho (ver

Gráfico 4), o que permitiu a conclusão da Teoria Motivação-Higiene.

O nosso estudo de caso foi realizado em um grupo específico de trabalhadores, com o

principal intuito de verificar a aplicabilidade da teoria de Herzberg. Refizemos o experimento

de forma simplificada, face à situações já justificadas, querendo verificar se os fatores que

causariam insatisfações seriam distintos dos que causam satisfações, e se assemelhariam-se

dos grupos “extrínsecos” e “intrínsecos” conforme a Teoria Motivação-Higiene.

Um primeiro indício da aplicabilidade da Teoria Motivação-Higiene no grupo

estudado surge quando comparamos visualmente os Gráficos 04 e 08 (ver o Gráfico 18 abaixo

que mostra os Gráficos 04 e 08 juntos), que respectivamente representam os experimentos de

Herzberg e os resultados obtidos no estudo de caso. É possível se verificar um acúmulo de

insatisfação nos fatores extrínsecos, como também um acúmulo de satisfação nos fatores

intrínsecos, nos dados obtidos junto ao grupo pesquisado, similarmente ao que aconteceu com

o experimento de Herzberg. Vale salientar que o grupo estudado é pequeno, tendo inclusive

alguns fatores não aparecidos ou mencionados, tanto para satisfações e insatisfações.

GRÁFICO 18 – Estudo de Herzberg e o estudo de caso

Fonte: Herzberg, The Motivation to Work , 1959 / Pesquisa de campo realizada pelos autores

Partindo agora para uma análise individual por fatores, aqueles que apareceram mais

nas sequências de eventos negativas do que nas positivas no estudo de Herzberg foram

segurança, vida pessoal, condições de trabalho, política e administração da empresa,

supervisão técnica, relações interpessoais (nas três categorias), status e salário. No nosso

estudo de caso, aparecem mais nas sequências negativas do que nas positivas os fatores

condições de trabalho, política e administração da empresa, supervisão-técnica, relações

interpessoais – colegas de trabalho e salário, coincidindo de forma interessante com o estudo

de Herzberg. Vale notar que politíca e administração de empresas foi o que mais apareceu no

estudo de Herzberg, como também em nosso estudo, seguido sequencialmente de forma muito

parecida pelos itens supervisão-técnica, condições de trabalho, salário e relações

interpessoais. O item segurança não foi relatado em nossas entrevistas e os itens vida pessoal

e status estiveram mais com satisfacientes do que insatisfacientes, mas ponderamos que o

número de relatos foi muito pequeno, o que os tornaria até mesmo não representativos.

Já agora, analisando aqueles fatores que apareceram mais nas sequências de eventos

positivas do que nas sequências de eventos negativas, ou seja, os fatores satisfacientes

conforme Herzberg, e que na pesquisa dele foram progresso, responsabilidade, o trabalho em

si, reconhecimento e realização de uma determinada tarefa/trabalho/solução de problema,

temos algo similar com nosso estudo de caso. Aparecem também todos os quatro, com

exceção de responsabilidade, que estranhamente não foi relatado em situação alguma, e ainda

vida pessoal, status e possibilidade crescimento. Similarmente ao estudo que gerou a Teoria

Motivação-Higiene, os que aparecem com mais frequência respectivamente foram também

realização de uma determinada tarefa/trabalho/solução de problema, reconhecimento e o

trabalho em si.

Com exceção, logicamente, daqueles fatores que não pontuaram, vida pessoal, status e

possibilidade de crescimento são os fatores que divergem quanto à classificação, como

satisfacientes ou insatisfacientes, em relação ao estudo de Herzberg. No estudo de caso todos

os três seriam fatores satisfacientes, sendo que no estudo de Herzberg vida pessoal e status

seriam insatisfacientes e possibilidade de crescimento um fator que pontuou igualmente para

ambos os opostos. Primeiramente, salientamos que a representatividade destes fatores é

pequena. Apareceram com pequena frequência nos relatos. Entretanto, o grupo estudado

possui especificidades que podem vir a trazer algumas explicações para os resultados

divergentes:

a) Vida pessoal – O grupo possui uma questão peculiar. Todos os relatos que

envolveram vida pessoal estavam relacionados com o fato de indivíduos estarem

longe de casa, refletindo na vida pessoal. Já salientamos, em outra oportunidade,

que o concurso público pelo qual o grupo em estudo ingressou na Caixa

Econômica Federal foi nacional, estando os concorrentes cientes que poderiam ser

chamadas para qualquer lugar do país, o que de fato ocorreu. Só que houve mais

relatos em que conseguir a transferência para o lugar desejado trouxe bons reflexos

na vida pessoal do que relatos em que não conseguir a transferência trouxe

problemas para a vida pessoal das pessoas. Do grupo em estudo, conforme o

Gráfico 17, 35,71% já foi transferido de outro local para o desejado e 28,57%

ainda não conseguiu ser transferido para o local desejado. Certamente quando o

restante conseguir a transferência, maior satisfação ainda teríamos com reflexos na

vida pessoal da transferência para o local de desejo. É uma situação específica que

justifica diferenças encontradas em relação ao estudo de Herzberg;

b) Possibilidade de crescimento – Analisando-se os relatos não foi possível encontrar

uma peculiaridade clara do grupo, que viesse a justificar esse ponto divergente;

c) Status – Os número de relatos é extremamente reduzido em relação ao todo, o que

o torna insignificante para comentários.

Um fator merece especial atencão: politíca e administração de empresas. Pelos pilotos

realizados, já sabíamos preliminarmente que este fator apareceria fortemente como um

insatisfaciente no grupo. As próprias justificativas utilizadas para estudar o grupo, já

indicavam este quadro, com 75,00% de frequência de politíca e administração de empresas

como um fator insatisfaciente. Ficou claro através dos relatos, que para o grupo em estudo não

há regras claras para ascensão na carreira. Do todo, somente 28,57% já são plenos, mas 50%

deles possuem mais de três anos de empresa, o que os tornariam elegíveis a pleno. Vimos aqui

um ponto forte de insatisfação daqueles que ainda não tornaram-se plenos. Outra situação que

foi relatada como causa de insatisfação, trata-se da existência de duas carreiras de engenheiros

e arquitetos na empresa. Uma mais antiga, com carga horária inferior e direitos maiores, e a

atual, em estudo, com carga horária superior e direitos reduzidos. O grupo atual sente-se

evidentemente discriminado, uma vez que desempenha as mesmas atividades e possui as

mesmas responsabilidades. A questão das transferências, vale salientar que hoje no grupo em

estudo 28,57% ainda estão pleiteiando transferência, também acusou insatisfação em relação a

politíca e administração de empresas.

Pelo estudo de Herzberg, o qual apresentamos neste trabalho, não deveríamos aqui

sugerir aos gestores da empresa que melhorassem as questões ligadas a politíca e

administração de empresas neste grupo em estudo, uma vez que não estaríamos motivando o

grupo. Somente estaríamos interferindo na insatisfação (higiene). Mas não se pode, por outro

lado, desprezar o fato de que estaríamos, acima de tudo, economizando muita energia, que

hoje é gasta tentando soluções para as questões. E essa energia certamente se voltaria para o

trabalho, melhorando a produtividade. Acreditamos que a insatisfação está muito elevada em

relação à politíca e administração de empresas, o que pode ter efeitos ruins no grupo

estudado, que ainda é extremamente jovem, no médio e longo prazo.

Ficou também bastante claro, corroborando a Teoria Motivação-Higiene, que o que de

fato move o grupo de trabalhadores em estudo para frente no dia-a-dia de trabalho é o próprio

trabalho em si, os desafios e dificuldades do mesmo, o reconhecimento que o mesmo

proporciona, e a possibilidade de progresso e crescimento profissional ainda não explorada.

Ficou claro que motivar esse grupo vem através do enriquecimento do trabalho, das tarefas e

das oportunidades. Sem dúvidas.

Além de graficamente, pelo exposto acima podemos ver que os resultados do estudo

foram muito semelhantes aos de Herzberg, com exceção dos pontos já explicados e daqueles

fatores que não pontuaram. Os principais fatores responsáveis por insatisfação e os principais

fatores responsáveis por insatisfação no estudo de Herzberg guardam boa conformidade com

os obtidos no estudo em questão.

6.2 Considerações finais

O grupo estudado, apesar de censitário, é somente composto por 14 trabalhadores. A

impressão que temos é de que se fizessemos esse estudo com um grupo muito maior, haveria

uma tendência de encontrar resultados muito mais semelhantes aos de Herzberg. A sensação

que fica que de quanto maior a amostra, mas reforço teríamos para a Teoria Motivação-

Higiene.

Será então que a crítica feita ao estudo de Herzberg por Cecília W. Bergamini (1997),

ao colocar que é característica do ser humano, quando as coisas vão bem, dar crédito a si

mesmo, e quando as coisas vão mal, quando há fracasso, colocar a culpa no ambiente externo,

não é completamente válida? A sensãção é que sim. Mas por outro lado, após estudar

profudamente Herzberg, não teríamos como utilizar a palavra crítica. Não seria o estudo dele

então uma forte contribuição para essa conclusão, em relação ao ser humano?

Ficamos também nos endagando, pensando na forte relação entre cultura e motivação.

Será que em um grupo de trabalho voluntário, por exemplo, que vai totalmente de encontro

com as relações de trabalho em uma sociedade ocidental capitalista onde os trabalhadores

estudados por Herzberg e pelo nosso estudo de caso estão inseridos, teríamos o mesmo

resultado? Tudo leva a crer que não. E como ficaria então a “crítica” do parágrafo anterior?

Nos parece que o foco da crítica sairia do ser humano, e iria para nossa sociedade,

egoísta, que nos ensina a trazer o mérito para nós mesmos, e o fracasso para os outros. E

Herzberg, de fato, não estudou o ser humano, mas ele em grupo.

REFERÊNCIAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. São Paulo: Atlas, 1990.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994.

CODA, Roberto; BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicodinâmica da Vida Organizacional:

Motivação e Liderança. São Paulo: Atlas, 1997.

HERZBERG, Frederick. Mais Uma Vez: Como Motivar Seus Funcionários? Harvard

Business Review, Setembro-Outubro, 1987.

HERZBERG, Frederick; MAUSNER, Bernard; SNYDERMAN, Barbara Bloch. The

Motivation To Work. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1959.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Disponível em:

<www.ibge.gov.br>. Acesso em: jan. 2004.

PFEFFER, Jeffrey. Six Dangerous Myths About Pay. Harvard Business Review, Maio-Junho

de 1998.

TURABIAN, Kate L. Manual Para Redação: Monografias, Teses e Dissertações / Tradução

Vera Renoldi. São Paulo: Martins Fontes, 2000.

VROOM, Victor H. Gestão de Pessoas, Não de Pessoal / Tradução de Ana Beatriz

Rodrigues, Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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