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ESTUDO DE CASO
“APPLE X MICROSOFT”
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 3
ESTUDO DE CASO 1 .............................................................................................................. 5 1.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 5
1.2 QUESTÃO 1 ................................................................................................................. 5
ASPECTO 1– Eventos disparadores para utilização de gestão estratégica ........................ 6
ASPECTO 2 – Análise Ambiental SWOT ......................................................................... 7
ASPECTO 3 – Formulação de Visão e Missão .................................................................. 9
ASPECTO 4 – Formulação de Objetivos e Metas ........................................................... 10
ASPECTO 5 – Formulação de Estratégia e Políticas ....................................................... 11
ASPECTO 6 – Tomadas de decisão estratégica ............................................................... 12
ESTUDO DE CASO 2 ............................................................................................................ 13 2.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 13
2.2 QUESTÃO 1 ................................................................................................................ 13
ASPECTO 1 – Papel do CEO (quem? e como?) .............................................................. 14
ASPECTO 2 – Grau de envolvimento do Conselho Administrativo (quem? e como?) ... 15
ASPECTO 3 – Acionistas e Empreendedores (quem?).................................................... 16
ESTUDO DE CASO 3 ............................................................................................................ 17 3.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 17
3.2 QUESTÃO 1 ................................................................................................................ 17
ASPECTO 1 – Oportunidades (Reais e imaginárias) ....................................................... 18
ASPECTO 2 – Ameaças (Reais e imaginárias) ................................................................ 19
ASPECTO 3 – Concorrentes (Reais e imaginários) ......................................................... 20
ASPECTO 4 – Grupos Estratégicos (Reais e imaginários) .............................................. 21
ASPECTO 5 – Tipos Estratégicos das Empresas (Defendora, Prospectora, Analisadora,
Reativa). ............................................................................................................................ 22
ESTUDO DE CASO 4 ............................................................................................................ 23 4.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 23
4.2 QUESTÃO 1 ................................................................................................................ 24
ASPECTO 1 – Sustentabilidade (durabilidade e imitabilidade) ...................................... 25
ASPECTO 2 – Centro de Gravidade (jusante, centro e montante) .................................. 26
ASPECTO 3 – Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, unidades,
conglomerado) .................................................................................................................. 27
ASPECTO 4 – Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço) ........................... 28
ASPECTO 5 – Mix de P&D (básico, de produto e de engenharia ou processo).............. 29
ESTUDO DE CASO 5 ............................................................................................................ 31 5.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 31
5.2 QUESTÃO 1 ............................................................................................................... 31
5.3 QUESTÃO 2 ................................................................................................................ 34
ASPECTO 1 – Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT) ........................................... 34
ASPECTO 2 – Táticas Competitivas (de timing, de posicionamento)............................. 35
ASPECTO 3 – Estratégias Corporativas (consórcio, join venture, licenciamento, parceria
na cadeia de valor) ............................................................................................................ 36
ESTUDO DE CASO 6 ............................................................................................................ 37 6.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 37
6.2 QUESTÃO 1 ................................................................................................................ 37
ASPECTO 1 – Estratégia Corporativa Direcional (Crescimento, estabilidade e retração)
.......................................................................................................................................... 38
ASPECTO 2 – Análise de Portifólio (Matriz BCG)......................................................... 39
ASPECTO 3 – Corporate Parenting (Sucesso, desempenho e adequação) ..................... 41
ESTUDO DE CASO 7 ............................................................................................................ 42 7.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 42
7.2 QUESTÃO 1 ................................................................................................................ 43
ASPECTO 1 – Competências (Essencial e única) ........................................................... 44
ASPECTO 2 – Estratégias Funcionais (Marketing, Financeiras, P&D, Operações, RH e
Sistemas de Informação). ................................................................................................. 45
ESTUDO DE CASO 8 ............................................................................................................ 46 8.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 46
8.2 QUESTÃO 1 ................................................................................................................ 46
ASPECTO 1: O que deve ser feito ................................................................................... 47
ASPECTO 2 : Quem deve fazer ....................................................................................... 48
ASPECTO 3: Como deve ser feito ................................................................................... 49
ESTUDO DE CASO 9 ............................................................................................................ 50 9.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 50
9.2 QUESTÃO 1 ............................................................................................................... 51
ASPECTO 1 : Habilidades de Liderança X Sucessão Executiva ..................................... 52
ASPECTO 2 : Método de gerenciamento da cultura ........................................................ 53
ASPECTO 3: Gestão (por objetivos, qualidade total) ...................................................... 54
ESTUDO DE CASO 10 .......................................................................................................... 55 10.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 55
10.2 QUESTÃO 1 ............................................................................................................. 56
ASPECTO 1: Métricas de Avaliação de Desempenho ..................................................... 57
ASPECTO 2: “Valor” para cada Player ........................................................................... 58
ASPECTO 3: BENCHMARKING ................................................................................... 59
ASPECTO 4: Diretrizes para Controle ............................................................................. 60
ASPECTO 5: Programa de Incentivos ............................................................................. 61
CONCLUSÃO ......................................................................................................................... 62
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 63
ANEXOS
CONTEXTO HISTÓRICO ...................................................................................................... i AI.1 EMPRESA APPLE ...................................................................................................... i
AI.2 A EMPRESA MICROSOFT ...................................................................................... vi
Estudo de Caso: “Apple X Microsoft”
INTRODUÇÃO
Com o objetivo de melhor compreender os mais importantes conceitos e técnicas de
gestão estratégica apresentados no livro: Gestão Estratégica - Princípios e Práticas (do autor J.
David Hunger) e estudados na disciplina Gestão Estratégica da Tecnologia, este trabalho
apresentará dez estudos de caso propostos.
Partindo do princípio de que a gestão estratégica de uma organização geralmente
evolui de acordo com a evolução cronológica dos processos de gestão, serão identificados e
descritos todos os aspectos solicitados e observados durante as diversas reproduções do filme
“Piratas da Informática” (Pirates of Silicon Valley) que retrata alguns fatos significativos da
história de duas grandes companhias revolucionárias na era da informática: a Apple e a
Microsoft.
Todo estudo apresentado neste trabalho teve como objetivo principal identificar os
diversos fatores que marcaram as fases de: concepção, protótipo, start-up, aceleração,
instituição e consolidação dos processos de gestão corporativa das empresas Microsoft e
Apple.
Este trabalho foi baseado em análises criteriosas do conteúdo apresentado no filme,
citado anteriormente, em artigos diversos disponibilizados na Internet e outras publicações.
Estrategicamente, todo estudo será apresentado em dez capítulos correspondentes aos estudos
de casos propostos.
No primeiro capítulo são apresentados os aspectos relativos aos eventos disparadores
para utilização da gestão estratégica, a análise ambiental (SWOT), a formulação de visão e
missão, a formulação de objetivos e metas, a formulação de estratégias e políticas, e de
tomadas de decisão identificadas segundo a evolução cronológica das duas empresas.
No segundo capítulo são analisados comparativamente os aspectos relacionados ao
papel do CEO, do grau de envolvimento do conselho administrativo e dos acionistas e
empreendedores que marcaram a evolução da gestão corporativa das empresas.
Nos capítulos três, quatro e cinco são destacados os aspectos relativos às abordagens
das análises setoriais dos ambientes internos e externos, identificando as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças que influenciaram nas definições das estratégias e táticas
competitivas de ambas organizações. Além do contexto histórico observado no filme, no
capítulo cinco, são apresentadas as matrizes de TOWS das empresas Apple e Microsoft nos
tempos atuais.
No capítulo seis, são apresentados os aspectos das estratégias corporativas direcionais,
análise de portifólio e corparte parenting das duas empresas analisadas.
No capítulo sete, é analisada com maior ênfase a importância da evolução estratégica
ocorrida nas empresas Apple e Microsoft segundo os aspectos das competências e das
estratégias de marketing, financeiras, de planejamento e desenvolvimento, de operações, de
recursos humanos e de sistemas de informação.
Nos capítulos oito e nove, são relatados os aspectos principais observados nas
empresas analisadas sob o ponto de vista das questões fundamentais presentes durante o
processo de implementação das estratégias corporativas.
O capítulo dez apresenta os aspectos relacionados a informações de avaliação e
controle de desempenho da gestão estratégica das empresas Apple e Microsoft segundo suas
fases evolutivas.
Finalmente serão apresentas as conclusões gerais sobre o trabalho realizado.
No Anexo I, é feita uma abordagem sobre o contexto histórico das empresas Apple e
Microsoft. As informações apresentadas, neste anexo, foram extraídas de diferentes
referências bibliográficas que serviram de respaldo para melhor compreensão de alguns
aspectos de gestão estratégica destacados no filme “Piratas da Informática”.
CAPÍTULO I
ESTUDO DE CASO 1
1.1 INTRODUÇÃO
A gestão estratégica tem se tornado alvo de preocupação e constantes análises dos
gerentes profissionais de diferentes tipos de corporações.
A visualização dos processos de gestão corporativa de uma organização pode ser
inicializada através da identificação dos eventos disparadores que estimulam as mudanças de
uma estratégia.
As organizações atuais para se manterem competitivas em ambientes dinâmicos são
obrigadas a atuarem de forma efetiva na formulação de uma estratégia corporativa através de
um modelo básico de gestão.
Os elementos fundamentais para composição do modelo básico de gestão estratégica
são: análise sistemática do ambiente (interno e externo); formulação de visão e missão;
formulação de objetivos e metas; formulação de estratégias e políticas e tomadas de decisão.
Diante deste contexto, serão apresentados neste capítulo todos os aspectos solicitados
sobre os processos de gestão corporativa das empresas Apple e Microsoft.
1.2 QUESTÃO 1
Identifique na evolução cronológica das empresas Apple e Microsoft os processos de
gestão corporativa. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases:
ASPECTOS:
1. Eventos disparadores para utilização de
gestão estratégica;
2. Análise ambiental (SWOT);
3. Formulação de visão e missão;
4. Formulação de objetivos e metas;
5. Formulação de estratégias e políticas;
6. Tomadas de decisão.
FASES:
Concepção; (idéia inicial)
Protótipo; (concretização da idéia
inicial)
Start-up; (ao mercado,
compromisso externo)
Aceleração; (investimento)
Instituição; (presença no mercado,
criação de marca)
Consolidação. (gestão estratégica)
ASPECTO 1– Eventos disparadores1 para utilização de gestão estratégica
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o
Steve Jobs e Wozniak percebem suas capacidades
de criação e comercialização de equipamentos
tecnológicos depois que criam um equipamento
para ligações de longa distância, a “caixa azul”, e
têm a idéia de comercializá-la.
Wozniak tenta criar um computador a partir de
peças velhas, ficando os dois cada vez mais
próximos da concepção de uma nova empresa
para fabricação de PC’s.
Bill Gates e Paul Allen vêem artigo publicado
em uma revista sobre o Altair e decidem então
usar seus conhecimentos para a criação de uma
linguagem de programação para este
computador, mas ainda informalmente.
Bill e Paul decidem entrar em contato com Ed
Roberts para tentar “descobrir o que ele precisa,
mas ainda não sabe que precisa”, conseguindo
marcar um encontro para mostrar-lhe a
linguagem de programação que eles iriam criar.
Pro
tóti
po
Evento acontecido em 1976, em Berkeley
(Homebrew Computer Club), onde Jobs e
Wozniak mostram seu trabalho: o primeiro PC.
Criação da linguagem de programação Basic
para o Altair.
Sta
rt-u
p
O primeiro PC foi “aprovado” pelos participantes
do Homebrew Computer Club, resultando numa
encomenda inicial de cinqüenta computadores.
Jobs vende seu carro para adquirir recursos
financeiros e montar uma pequena fábrica na
garagem de sua casa: nasce então a Apple
Computer em garagem caseira.
Bill e Paul convencem Ed Roberts a fechar um
contrato de licenciamento para uso da
linguagem Basic em cada Altair que fosse
vendido. Aqui nasce a Microsoft com
investimento inicial de $ 1.515,00 dos próprios
Bill e Paul.
Ace
lera
ção
Mike Markulla (da Intel) procura por Jobs e
Wozniak para fazer um investimento financeiro
de $ 250 mil na Apple.
A equipe da Microsoft visita à IBM, onde
conseguem um contrato de licenciamento do
Sistema Operacional DOS (que até então eles
ainda não possuíam) para os computadores que
iriam concorrer com os da Apple.
Inst
itu
içã
o Feira de computação em São Francisco (1977),
onde o Apple II mostrou sua popularidade. “O
Apple II era um sucesso. A empresa se expandia
rápido.”
Paul Allen consegue a compra do SO DOS por
$ 50 mil, possibilitando o cumprimento do
contrato fechado com a IBM.
Co
nso
lid
açã
o Visita à empresa Xerox, onde a Apple consegue a
tecnologia de Interface Gráfica para o
desenvolvimento do Macintosh.
Visita de Bill Gates à Apple, convencendo Jobs
a firmar “parceria” com a Microsoft.
Aquisição do conhecimento da tecnologia de
Interface Gráfica e, em seguida, lançamento do
Microsoft Windows® antes até do lançamento
do Macintosh.
1 Evento disparador: Um evento que estimula uma mudança estratégica na organização.
ASPECTO 2 – Análise Ambiental2 SWOT
FASE APPLE
S (Forças) W(Fraquezas) O (Oportunidades) T (Ameaças)
Co
nce
pçã
o
Competência
intelectual de Jobs
e Wozniak.
Poucos recursos
financeiros e pouca
credibilidade.
Criar novos equipamentos
usando conhecimentos em
eletrônica e informática
para atender perspectivas
de um novo mercado.
Percepção de falhas em
equipamentos de
comunicação que
despertam a possibilidade
de inovação.
Serem presos por
comercializar as “caixas
azuis”.
Surgir no mercado outros
fabricantes de PC’s além
da MITS.
A IBM se interessar pela
fabricação de
computadores PC’s.
Pro
tóti
po
Capacidade de
produção de
equipamentos
tecnológicos.
Poucos recursos
financeiros e pouca
credibilidade.
Grandes possibilidades de
atingir o mercado de
computadores pessoais,
pois ainda era um campo
de poucas explorações.
Grande interesse por
computadores pessoais no
meio acadêmico.
A HP se interessar pelo PC
construído por Wozniak.
Os participantes do
Homebrew Computer Club
não se interessarem pelo
Apple I.
Não conseguir recursos
para os PC’s
encomendados.
Sta
rt-u
p
Visão
amplamente
comercial de
Jobs.
Dificuldades em
conseguir
financiamentos
bancários para a
produção em série do
Apple I.
Fabricar e comercializar
computadores para grupos
de estudantes.
Mercado para PC’s em
expansão.
Crescimento dos
computadores Altair no
mercado.
Interesse da IBM neste
mesmo mercado.
Ace
lera
ção
Posição financeira
da Apple.
Impossibilidade de
produzir PC’s em
grandes quantidades.
Surgimento de investidores
para financiamento da
produção de PC’s.
Expansão no mercado de
componentes eletrônicos.
Marketing através da feira
de 1977 onde mostraram o
Apple II.
Interesse da IBM em
fabricar e comercializar
PCs.
Surgimento de novos
fabricantes de PC’s, com
produtos mais atraentes
para o público.
Inst
itu
içã
o
Competência
tecnológica.
Cultura corporativa. A
empresa se divide em
equipes promovendo
disputas internas para
apresentação de
melhores resultados.
Pessoas interessadas por
novidades computacionais
na Feira de São Francisco.
Possibilidade de licenciar o
software da Microsoft para
o lançamento do Apple II.
Produzir PC’s em maior
escala com design
diferenciado.
A IBM ganhar o mercado
de fabricação de PCs.
Novos avanços em termos
de construção de PCs.
Co
nso
lid
açã
o
Capacidade
tecnológica para
aprimoramento de
hardware e
software.
Não possuíam um
software com interface
gráfica.
Demora na conclusão
de um novo projeto.
Cultura corporativa
fraca. A empresa se
divide em equipes
com disputas internas.
Visita à Xerox, permitindo
a conquista da tecnologia
de interface gráfica.
Tendência ao surgimento
de PC’s com softwares
interativos.
Possibilidade de construir
novos PC’s com hardware
e software próprios.
Aumento da concorrência
com o lançamento do
IBM-PC em 1981.
Ameaça da Microsoft pelo
lançamento do Windows.
2 Análise sistemática ambiental: monitoramento e avaliação dos ambientes externo e interno da organização.
FASE MICROSOFT
S (Forças) W (Fraquezas) O (Oportunidades) T (Ameaças) C
on
cep
ção
Visão comercial e
estratégica de Bill Gates.
Conhecimento na área de
informática e desejo de
participação na criação de
novas tecnologias.
Falta de recursos
financeiros para
iniciar um projeto
real.
Lançamentos de
computadores de
pequeno porte sem
recursos práticos de
comunicação.
Possibilidade de criar
linguagens para
programação dos
computadores Altair.
Surgimento de outros
empreendedores na área de
informática e
desenvolvimento de
software.
Pro
tóti
po
Conhecimentos específicos
em programação de
computadores.
Não possuíam ainda
nenhum produto
concreto para a
entrada no mercado.
Possibilidade de criar
uma linguagem para
programação dos
computadores Altair.
Criar software para
viabilizar o
funcionamento de
computadores
pessoais.
Surgimento de outros
empreendedores
desenvolvedores de
software para
microcomputadores.
S
tart
-up
Capacidade de negociação
e promoção de Bill com
relação ao software
desenvolvido.
Falta de recursos
humanos e
financeiros para
produção de novos
softwares.
Possibilidade de
licenciar os software
desenvolvidos para
fabricantes de PCs.
Outros empreendedores na
área de software capazes
de apenas vender (ao invés
de licenciar) o seu
produto para outros
concorrentes.
A
cele
raçã
o
Ótima visão empresarial e
capacidade de persuasão
de Bill.
O filão da indústria de
computação estava no
software, não na produção
das máquinas.
Dificuldade em
desenvolver suas
próprias máquinas
para testar novos
sistemas
operacionais.
Promessa de
produto (software)
inexistente.
Conhecimento de uma
empresa (Seatle
Computer) que têm
um sistema
operacional que pode
ser adquirido e
melhorado para honrar
o compromisso feito
com a IBM.
A IBM encontrar de fato
outra pessoa ou empresa
que realmente tenha em
mãos o SO de que precisa
antes da Microsoft
conseguir o DOS.
Inst
itu
içã
o
Capacidade de adquirir o
produto final de outra
empresa empreendedora
anulando-a da
concorrência.
A falta de um
escritório e postura
empresarial.
Ter que ajustar os
seus programas a
cada novo
computador
fabricado.
Abertura do mercado
com o surgimento de
mais pessoas
interessadas em
computadores
pessoais, e,
conseqüentemente
abrindo portas para a
utilização do DOS.
A empresa Seatle
Computer não aceitar
vender o seu sistema
operacional (DOS).
Co
nso
lid
açã
o
Capacidade de perceber as
necessidades futuras do
mercado de software para
PC’s.
Capacidade de persuasão
de pessoas a
“colaborarem” e se unirem
à Microsoft.
Capacidade de encontrar
maneiras de copiar
tecnologias e aplica-las
com se fossem criações
próprias.
Funcionários são
dependentes das
decisões e
iniciativas de Bill
Gates.
Aquisição do
conhecimento da
interface gráfica e uso
do mouse através de
um acordo com a
Apple e possibilidade
de lançar um novo
software para PC’s no
mercado antes da
Apple lançar o
Macintosh com o seu
SO revolucionário.
Surgir novos
empreendedores no ramo
de software com softwares
SO mais avançados para
PC’s.
A Apple ser capaz de
lançar no mercado o seu
Macintosh usando
tecnologia de interface
gráfica antes do
lançamento do SO
Windows.
ASPECTO 3 – Formulação de Visão e Missão3
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Visão: Capacidade de criar e comercializar
equipamentos eletrônicos.
Missão: Criar um computador pessoal.
Visão: Mercado de informática oferece
grandes oportunidades.
Missão: Criar linguagem de programação para
computadores.
Pro
tóti
po Visão: Os computadores PC abrem as portas para
um mercado tecnológico.
Missão: Apresentar ao público a utilidade de um
computador pessoal.
Visão: Computadores precisam de linguagens
para funcionar (hardware sem software não
adianta).
Missão: Criar linguagem de programação para
computadores PC.
Sta
rt-u
p Visão: Construir PC é um negócio promissor.
Missão: Construir e comercializar computadores
PC.
Visão: O licenciamento de software é um
negócio rentável.
Missão: Fornecer linguagens de programação
para computadores PC.
Ace
lera
ção
Visão: Construir microcomputadores PC é um
negócio promissor.
Missão: Construir e comercializar PC's para
Dominar o mercado.
Visão: O licenciamento de software é um
negócio rentável.
Missão: Firmar contratos de licenciamento de
software com grandes empresas do ramo de
construção de PC's.
Fornecer sistema operacional para
microcomputadores IBM.
Inst
itu
içã
o Visão: Produzir microcomputadores em série é um
mercado lucrativo e crescente.
Missão: Expandir a empresa e produzir melhores
microcomputadores.
Visão: Criar sistemas operacionais para
microcomputadores é um mercado lucrativo.
Missão: Criar Sistemas Operacionais para
PC's.
Co
nso
lid
açã
o Visão: A interface gráfica em PC’s significa
inovação tecnológica e lucratividade.
Missão: Dominar o conhecimento da tecnologia de
interface gráfica para construção e lançamentos de
novos PC’s.
Visão: A interface gráfica em PC’s é
significado de inovação tecnológica lucrativa
para o licenciamento de sistemas
operacionais.
Missão: Dominar o conhecimento de interface
gráfica e desenvolver S.O. para PC mais
atraentes aos usuários.
3 Missão: razão de ser da organização. Estabelece o que a empresa está provendo à sociedade.
ASPECTO 4 – Formulação de Objetivos4 e Metas
5
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Meta: Construir um computador que pudesse ser
utilizado por pessoas comuns.
Objetivo: Entrar no ramo promissor da
informática.
Meta: participar a história da criação e evolução
dos computadores pessoais.
Objetivo: Entrar no ramo promissor da
informática.
Pro
tóti
po Objetivo: Conseguir a aprovação do público da
feira de computadores com o protótipo do
primeiro PC construído.
Objetivo: Construir uma linguagem de
programação para utilização no Altair.
Sta
rt-u
p Objetivo: Conseguir recursos para fabricação
(ainda que artesanal) em tempo hábil dos 50 PC’s
encomendados pelos participantes da feira.
Meta: Consolidar a empresa através do
estabelecimento de uma equipe de trabalho e da
formulação de uma capacidade de produção de
softwares em série.
Objetivo: Conseguir que empresas de fabricação
de hardware de PC’s licenciem a linguagem de
programação desenvolvida para o Altair.
Ace
lera
ção Meta: Conseguir aumentar a capacidade de
produção da empresa. Produção em série.
Objetivo: Conquistar o mercado de construção de
microcomputadores para tornar-se uma grande
empresa.
Meta: Convencer a alta administração da IBM
da necessidade de um sistema operacional para
os novos PC’s que ela estava construindo.
Objetivo: Conquistar o mercado de
desenvolvimento de software de forma mais
expressiva.
Inst
itu
içã
o Objetivo: Construir computadores com interfaces
mais amigáveis e mais fáceis de serem utilizados
através de uma interface gráfica.
Objetivo: Adquirir o sistema operacional de
disco (DOS) já pré-formulado por uma pequena
empresa de software e utiliza-lo para o
cumprimento do contrato firmado com a IBM.
Co
nso
lid
açã
o Meta: Lançamento do primeiro computador
pessoal que utiliza interface gráfica o Macintosh.
Objetivo: Retomar o crescimento da empresa e
recuperar o prestígio em inovação de
microcomputadores.
Meta: Lançar no mercado um sistema
operacional que utilize recursos gráficos antes
do lançamento do Macintosh da Apple.
Objetivo: Conseguir “parceria” com a Apple
para poder adquirir a idéia da produção de
software com interface gráfica.
4 Objetivos: resultados que se pretende alcançar com uma atividade planejada. A conquista dos objetivos
corporativos deve resultar no cumprimento da missão da organização. 5 Meta: declaração sem limites do que alguém deseja conquistar, sem quantificação do que deve ser alcançado
e sem tempo determinado para conclusão.
ASPECTO 5 – Formulação de Estratégia6 e Políticas
7
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Usar os conhecimentos em eletrônica para criar e
comercializar equipamentos eletrônicos no meio
acadêmico.
Conhecer melhor o equipamento Altair para
desenvolver um software de linguagem.
*Fazer a MITS acreditar que só a Microsoft tem
a solução para melhoria do Altair.
Pro
tóti
po Divulgar seu 1º PC nos eventos de referência da
época para conquistar o mercado tecnológico de
construção de microcomputadores.
Desenvolver rapidamente uma linguagem de
programação adequada para o funcionamento do
Altair.
Sta
rt-u
p Iniciar a produção dos PC’s com recursos
próprios.
Buscar recursos de terceiros (bancos) para
acelerar o processo de produção dos PC’s.
Fechar contrato de licenciamento do uso de
software por cada equipamento de hardware
comercializado.
Associar-se a empresas do ramo de informática.
Ace
lera
ção
Associar-se com terceiros para acelerar a
produção de microcomputadores.
Mudar maneiras de se apresentar como empresa
para melhor negociar seus produtos.
Unir-se ao possível concorrente através de
alianças tecnológicas e comerciais para levar
vantagem.
Fechar contrato de licenciamento de software
garantindo sua patente de fabricante e
proprietário.
Negociar um produto antes de fabricá-lo.
Inst
itu
içã
o
Divulgar os produtos fabricados em eventos
importantes da área de informática.
Investir na imagem da empresa para conquistar
clientes.
Buscar compor seu quadro de recursos humanos
com potencial criativo e inovador.
Cobrança agressiva de resultados internos.
Contratação de um novo CEO para a
organização.
Formação de equipes de profissionais
desenvolvedores de software.
Conhecer possíveis deficiências (fraquezas) dos
concorrentes e oferecer soluções inovadoras.
Buscar empresas desconhecidas e comprar
produtos necessários para sua alavancagem no
cumprimento de contratos firmados com a IBM.
Co
nso
lid
açã
o
Estimular concorrência interna entre equipes de
produção visando melhor desempenho e
agilidade nos resultados.
Incorporar inovações tecnológicas externas para
o desenvolvimento de novos produtos para o
mercado crescente de PC.
Aliar-se a concorrentes menores para vencer
concorrentes de grande porte.
Uso intensivo de Marketing para divulgação de
um novo produto.
Buscar competência única na fabricação de PC e
desenvolvimento de software exclusivo.
Proposição de alianças estratégicas para
incorporar conhecimento tecnológico no
desenvolvimento de novos produtos.
Cobrança intensiva das equipes de
desenvolvimento para lançar novos produtos no
mercado antes dos concorrentes.
Lançamento de produto inacabado a um
mercado externo para ganhar divulgação.
Garantir competência única em
desenvolvimento de software.
6 Estratégia: plano mestre abrangente que estabelece como a corporação irá alcançar sua missão e seus
objetivos. 7 Política: diretriz ampla para tomada de decisão que liga a formulação da estratégia à sua implementação.
ASPECTO 6 – Tomadas de decisão estratégica8
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Buscar conhecimento em novas tecnologias,
produzir e comercializar as caixas azuis.
Entrar no ramo da informática.
Buscar conhecimento de novas tecnologias e
lançar-se no mercado da informática.
Pro
tóti
po Construir seu primeiro microcomputador.
Entrar no ramo da construção de computadores
pessoas.
Produzir uma linguagem interpretada para o
MITS (Empresa construtora do Altair).
Sta
rt-u
p Participar da Homebrew Computer Club para
apresentar o Apple I.
Vender bens materiais para investimento inicial
na produção de computadores.
Propor para o MITS o licenciamento da
linguagem Basic para cada Altair
comercializado.
Investimento próprio na sociedade de Bill e Paul
para o início da Microsoft.
Ace
lera
ção Aceitar a oferta feita por Mike Markulla (da
Intel) para alavancar o processo de produção em
série da Apple.
Convencer a IBM a fazer parceria para a montar
um PC com Sistema Operacional DOS, usando
uma estratégia de risco.
Licenciar o Basic para a Apple.
Inst
itu
içã
o
Apresentar o Apple II na feira de computação em
São Francisco.
Steve Jobs decide alterar seu visual para passar
maior credibilidade como empresário.
Comprar o SO da Seatle Computer e
caracterizá-lo como próprio para cumprir o
contrato com a IBM.
Licenciar o DOS para a IBM, e não vendê-lo,
dando assim a liberdade à Microsoft de negociar
seu produto com outros fabricantes de hardware.
Co
nso
lid
açã
o
Contratar profissionais para o desenvolvimento
de produtos inovadores.
Inaugurar nova sede e passar a investir em
marketing.
Convencer a Xerox a fornecer os conhecimentos
tecnológicos sobre Interface Gráfica.
Convencer a Apple a firmar parceria com a
Microsoft, visando, na realidade, adquirir os
conhecimentos da tecnologia de Interface
Gráfica.
Lançar o SO Windows no mercado japonês
mesmo não estando completo.
Antecipar no mercado o surgimento de PC’s
com Interface Gráfica em seu SO.
8 Decisão estratégica: decisões que lidam com o futuro de longo prazo de toda a organização, sendo: raras,
conseqüenciais e diretivas.
CAPÍTULO II
ESTUDO DE CASO 2
2.1 INTRODUÇÃO
Uma corporação é um organismo formado de diversas partes, onde todas elas têm que
cumprir seus respectivos papéis para que, juntas, possam alcançar o objetivo geral almejado.
Alguns dos membros mais importantes para o processo de gestão estratégica de uma
corporação são: o conselho de administração, a gerência (ou alta administração) e os
acionistas.
O conselho de administração envolve-se nas questões estratégicas através do
estabelecimento de estratégias e missão da corporação; admissão e demissão do CEO (Chief
Executive Officer) e a alta administração; supervisão e controle da alta administração; revisão
e aprovação do uso de recursos e cuidados com os interesses dos acionistas.
A alta administração controla a organização sem ser responsável pela provisão de
recursos financeiros, e geralmente é conduzida pelo CEO da corporação, que é o executivo
principal. Algumas de suas atribuições são: articular visão estratégica; apresentar um padrão
de comportamento, desempenho e apresentação pessoal; executar liderança através de
estratégias para motivação de seus seguidores; gerir o processo de gestão estratégica.
Os investidores ou acionistas têm participações nos lucros da organização, mas têm
atribuições limitadas, não tendo, por exemplo, responsabilidade pelas operações a serem
executadas. No entanto, têm o direito de eleger diretores e representantes que farão parte do
conselho administrativo e irão defender seus direitos.
A forma como esses três grupos apresentados interagem entre si e com a corporação é
denominada de gestão corporativa, e é de suma importância para as questões de gestão
estratégica da corporação.
A seguir será apresentada uma análise das organizações Apple e Microsoft segundo a
gestão corporativa de cada uma.
2.2 QUESTÃO 1
Descreva a evolução cronológica dos processos de gestão corporativa das empresas
Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases: Concepção,
Protótipo, Star-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.
ASPECTOS:
1. Papel do CEO (quem? e como?)
2. Grau de envolvimento do conselho administrativo (quem? e como?)
3. Acionistas e empreendedores (quem?)
ASPECTO 1 – Papel do CEO9 (quem? e como?)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Steve Jobs deteve o papel de CEO no momento de
concepção da Apple pois partiam dele os estímulos
de produção e comercialização das “caixas azuis”.
Bill Gates é um visionário que percebe a
amplitude e as vastas possibilidades
associadas ao ramo da informática. Incentiva
então seu amigo Paul Allen. a entrarem no
negócio de produção de software.
Pro
tóti
po
Steve Jobs articula estratégias para divulgação do
novo PC criado por Wozniak, mostrando ainda seu
potencial de empreendedor e bom negociador.
Bill Gates mostra sua determinação no
cumprimento da meta pré-estabelecida:
desenvolver uma linguagem de programação
para o Altair, conseguindo com isso, motivar
Paul Allen a participar ativamente do
processo.
Sta
rt-u
p Steve Jobs detém o papel de controle da nascente
Apple, tomando decisões e articulando todo o
desenvolvimento da 1ª linha de produção do Apple
I.
Bill Gates, com uma visão estratégica
corporativa, assina contrato com o MITS de
licenciamento do Basic para o Altair.
Ace
lera
ção
A aceitação do investimento da Intel na Apple,
caracteriza Steve Jobs ainda como CEO pelo seu
poder de percepção de oportunidades e articulação
de estratégias de negociação para o
desenvolvimento da organização.
Adotando uma estratégia de defesa do
crescimento da Microsoft, Bill Gates se
mantém como CEO negociando parceria com
a IBM através do licenciamento do DOS.
Inst
itu
içã
o Assumindo o papel de líder que necessita de maior
credibilidade para a sua organização, Steve Jobs
muda seu visual para apresentar-se na grande feira
de computação em São Francisco.
Ao determinar que Paul Allen fosse em busca
da aquisição do DOS, Bill Gates se mantém
no papel de CEO, se mostrando um líder nato,
com capacidade de motivação e
convencimento de todos os envolvidos nas
questões corporativas.
Co
nso
lid
açã
o
John Sculley (ex CEO da Pepsi), neste momento
detém o papel de CEO por decisão do próprio Steve
Jobs, que pensava ser essa uma brilhante estratégia
para o desenvolvimento da Apple.
O mundo dos computadores seria dominado
por softwares “mais amigáveis”, ou seja, que
utilizassem uma Interface Gráfica. Com essa
visão, Bill Gates formula estratégias de
aquisição desta nova tecnologia e continua
como CEO da Microsoft.
Para garantir o sucesso da estratégia de
lançamento de um SO com Interface Gráfica,
Bill ainda incentiva suas equipes no término
do projeto, resultando no lançamento
antecipado do Windows no Japão.
9 CEO: (Chief Executive Officer) É o principal executivo da organização. Papéis: articular visão estratégica;
apresentar um padrão de comportamento, desempenho e apresentação pessoal; executar liderança através de
estratégias para motivação de seus seguidores.
ASPECTO 2 – Grau de envolvimento do Conselho Administrativo10
(quem? e como?)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões.
Grau de envolvimento: Ativo.
Bill Gates e Paul Allen tomam todas as
decisões.
Grau de envolvimento: Ativo.
Pro
tóti
po Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões.
Grau de envolvimento: Ativo.
Bill Gates e Paul Allen tomam todas as
decisões.
Grau de envolvimento: Ativo.
Sta
rt-u
p
Nesta fase, Steve Jobs recorre a uma instituição
financeira na tentativa de conseguir subsídios
para o início da Apple.
Esta instituição neste momento pode ser
considerada parte do conselho administrativo,
pois sua decisão de reprovação influenciará na
posterior mudança de estratégias de Jobs.
Grau de envolvimento do Banco: Revisão
Mínima.
Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam
todas as decisões.
Grau de envolvimento: Ativo.
Ace
lera
ção Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões.
Grau de envolvimento: Ativo.
Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam
todas as decisões.
Grau de envolvimento: Ativo.
Inst
itu
içã
o Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões.
Grau de envolvimento: Ativo.
Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam
todas as decisões.
Grau de envolvimento: Ativo.
Co
nso
lid
açã
o Percebe-se a existência de um conselho
administrativo composto por vários membros,
dentre eles Steve Jobs e Mike Markulla.
Grau de envolvimento: Ativo.
Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam
todas as decisões.
Grau de envolvimento: Ativo.
10
Conselho Administrativo: Grupo de pessoas (geralmente diretores internos e externos) responsáveis por
aprovar todas as decisões que possam afetar o desempenho a longo prazo da corporação. Papéis: estabelecer
estratégia corporativa; admitir ou demitir o CEO; controlar e supervisionar a alta administração; revisar e
aprovar o uso de recursos; cuidar dos interesses dos acionistas.
ASPECTO 3 – Acionistas e Empreendedores (quem?)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Steve Jobs e Wozniak. Bill Gates e Paul Allen.
Pro
tóti
po Steve Jobs e Wozniak. Bill Gates e Paul Allen.
Sta
rt-u
p Steve Jobs e Wozniak. Bill Gates e Paul Allen.
Ace
lera
ção Steve Jobs, Wozniak e Mike Markulla. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer.
Inst
itu
içã
o Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla, outros
investidores e banqueiros.
Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer.
Co
nso
lid
açã
o Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla, outros
investidores e banqueiros.
Abertura de pequenas participações em ações para
funcionários.
Bill Gates, Paul Allen, Steve Ballmer, outros
acionistas e funcionários da Microsoft com
pequenas participações em ações.
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO 3
3.1 INTRODUÇÃO
Para que uma organização possa obter sucesso ao longo do tempo de sua existência é
necessário conquistar uma sintonia com seu ambiente externo. Os gerentes estratégicos de
uma corporação devem fazer a análise do ambiente externo antes de iniciar sua formulação
estratégica.
A análise do ambiente externo de uma corporação consiste em identificar e
compreender diversas questões e fatores externos que podem ser identificados através das
análises: do ambiente social, da comunidade, de mercado, da concorrência, de fornecedores,
governamental e de grupos de interesses. Como resultado destas análises os gestores serão
capazes de identificarem fatores estratégicos externos em dois grupos distintos:
Oportunidades e Ameaças.
A identificação destes fatores é o melhor meio obtido pelos gerentes estratégicos para
compreender o ambiente competitivo e desenvolver com mais habilidade as suas estratégias.
Serão analisados, neste capítulo, os aspectos das oportunidades, ameaças,
concorrentes, grupos estratégicos e tipos estratégicos das empresas Apple e Microsoft
segundo sua evolução cronológica.
3.2 QUESTÃO 1
Descreva a evolução cronológica do Ambiente Externo (SWOT) aos olhos das
empresas Apple e Microsoft. Analise os aspectos abaixo, segundo as fases: Concepção,
Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.
ASPECTOS:
1. Oportunidades (Reais e imaginárias)
2. Ameaças (Reais e imaginárias)
3. Concorrentes (Reais e imaginários)
4. Grupos Estratégicos (Quem/quando?)
5. Tipos Estratégicos das Empresas (Defensora, Prospectora, Analisadora,
Reativa)
ASPECTO 1 – Oportunidades (Reais e imaginárias)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o
Criar novos equipamentos usando conhecimentos
em eletrônica e informática para atender
perspectivas de um novo mercado.
Percepção de falhas em equipamentos de
comunicação que despertam a possibilidade de
inovação.
Tendência a criação de computadores de pequeno
porte similares ao Altair.
Lançamentos de computadores de pequeno porte
sem recursos práticos de comunicação.
Possibilidade de criar linguagens para programação
dos computadores Altair.
Inovação em software para atender mercado novo
de hardware.
Pro
tóti
po
Mercado de construção de computadores pessoais
pouco explorado.
Grande interesse por computadores pessoais no
meio acadêmico.
Possibilidade de divulgar o 1º PC no Homebrew
Computer Club.
Possibilidade de criar uma linguagem para
programação dos computadores Altair.
Criar software para viabilizar o funcionamento de
computadores pessoais.
Surgimento de novos empreendedores em
construção de computadores pessoais dependentes
de softwares.
Sta
rt-u
p
Fabricar computadores pessoais para atender os
pedidos dos membros do Homebrew Computer
Club.
Construir e comercializar novos computadores
pessoais.
Mercado para PC’s em expansão.
Licenciamento de software para PC’s ainda
inexplorado.
Lançamentos em expansão de PC’s com deficiência
de software.
Possibilidade de licenciar os softwares
desenvolvidos para fabricantes de PC’s.
Ace
lera
ção
Surgimento de investidores para financiamento
da produção de PC’s.
Expansão no mercado de componentes
eletrônicos (evolução dos chips processadores).
Possibilidade de divulgação dos produtos
produzidos em grandes eventos de Informática.
Crescimento do interesse público por
equipamentos PC’s.
A grande potência IBM se interessa pelo mercado
de PC’s e precisa de um software compatível.
Possibilidade de licenciar o MS-DOS para IBM
condicionando a manutenção do domínio sobre a
patente do software. (Ganhando com a venda dos
computadores e prestígio dos clientes usuários).
Facilidade em adquirir da empresa Seatle Computer
um sistema operacional de disco, assumindo a
patente de criação.
Inst
itu
içã
o
Crescente número de pessoas interessadas por
novidades computacionais na Feira de
Informática em São Francisco.
Possibilidade de licenciar o software da
Microsoft para o lançamento do Apple II.
Produzir PC’s em maior escala com design
diferenciado.
Abertura de mercado com o surgimento de mais
pessoas interessadas em computadores PC’s.
Dominar o desenvolvimento e licenciamento de
softwares para PC’s independente dos fabricantes
de hardware.
Co
nso
lid
açã
o
Adquirir da Xerox a tecnologia de interface
gráfica e interconexão com o mouse.
Tendência ao surgimento de PC’s com softwares
interativos.
Possibilidade de construir novos PC’s com
hardware e software próprios.
Tendência ao surgimento de PC’s com softwares
interativos.
Adquirir e dominar o conhecimento da interface
gráfica e uso do mouse através de um acordo de
parceria com a Apple.
Possibilidade de lançar um novo software para PC’s
com uso de interface gráfica e interativo antes da
concorrente.
Lançamento do SO Windows em equipamentos
japoneses (NEC).
ASPECTO 2 – Ameaças (Reais e imaginárias)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o
Serem presos por comercializar as “caixas azuis”.
Surgir no mercado outros fabricantes de PC’s
além da MITS.
A IBM se interessar pela fabricação de
computadores PC’s.
Surgir empreendedores na área de desenvolvimento
de software.
A MITS não se interessar em adquirir software para
o equipamento Altair.
Pro
tóti
po
A HP se interessar pelo PC construído por
Wozniak.
Os participantes do Homebrew Computer Club
não se interessarem pelo Apple I.
Não conseguir recursos financeiros para produzir
os equipamentos encomendados.
A IBM se interessar pela fabricação dos
computadores PC’s.
Surgir novos empreendedores na área de
desenvolvimento de software para
microcomputadores.
A MITS não se interessar em adquirir software para
o equipamento Altair.
Sta
rt-u
p Crescimento dos computadores Altair no
mercado.
Surgir novos empreendedores em criação de
PC’s.
Interesse da IBM em construir PC’s.
Surgir empreendedores no ramo de
desenvolvimento de software com disponibilidade
para vender o seu produto (ao invés de licenciar).
A IBM ser capaz de criar seus PC’s com softwares
embutidos.
Ace
lera
ção Interesse da IBM em fabricar e comercializar
PC’s.
Surgimento de novos fabricantes de PC’s, com
produtos mais atraentes para o público.
Surgir novos empreendedores no ramo de software
e negociar com a IBM.
A IBM não aceitar a proposta de licenciamento de
um SO de disco para os PC’s.
Inst
itu
içã
o A IBM ganhar o mercado de fabricação de PC’s.
Novos avanços em termos de construção de PC’s.
A empresa Seatle Computer não aceitar vender o
seu sistema operacional e ou reivindicar direitos
autorais.
Surgir novos empreendedores no ramo de software
para PC’s.
Co
nso
lid
açã
o A Xerox usar o seu conhecimento em tecnologia
de interface gráfica e uso do mouse na construção
de PC’s.
A IBM ganhar o mercado de PC’s com o
lançamento do IBM-PC.
A Microsoft ter sucesso com o lançamento do
Windows.
Surgir novos empreendedores no ramo de software
com softwares mais avançados para PC’s.
A Apple ser capaz de lançar no mercado o seu
Macintosh usando tecnologia de interface gráfica
antes do lançamento do SO Windows.
ASPECTO 3 – Concorrentes (Reais e imaginários)
FASE APPLE MICROSOFT C
on
cep
ção Grupos acadêmicos interessados em eletrônica
e informática.
A MITS que comercializava o Altair.
A IBM grande potência em fabricação de
computadores.
Grupos acadêmicos interessados em eletrônica,
informática e programação de computares.
Pro
tóti
po Empresa HP e MITS.
Participantes do Homebrew Computer Club
interessados em fabricar PC’s.
A gigante IBM.
Novos empreendedores no ramo de
desenvolvimento de softwares para PC’s.
Sta
rt-u
p Empresa MITS, HP e Atari.
Novos empreendedores em fabricação de PC’s.
A empresa IBM.
Novos empreendedores no ramo de
desenvolvimento de softwares para PC’s.
A empresa IBM.
Ace
lera
ção Empresa MITS, Xerox.
Novos empreendedores em fabricação de PC’s.
A empresa IBM.
A empresa IBM.
Empresa Seatle Computer.
Novos empreendedores no ramo de
desenvolvimento de softwares para PC’s.
A empresa Apple.
Inst
itu
içã
o Empresa MITS, Xerox.
Novos empreendedores em fabricação de PC’s.
A empresa IBM.
Empresa Seatle Computer.
Novos empreendedores no ramo de
desenvolvimento de softwares para PC’s.
As empresas Apple e Xerox.
Co
nso
lid
açã
o Xerox.
IBM.
Microsoft
Novos empreendedores em fabricação de PC’s.
Empresa NEC.
Novos empreendedores no ramo de
desenvolvimento de softwares para PC’s.
A empresa Apple.
ASPECTO 4 – Grupos Estratégicos11
(Reais e imaginários)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Grupos de acadêmicos interessados em eletrônica e
informática.
Empresas MITS e Intel.
Grupos acadêmicos interessados em eletrônica e
informática.
Empresa MITS e Intel.
Pro
tóti
po HP, Atari, IBM.
Microsoft e MITS.
Intel e MITS.
HP e Atari.
Apple e IBM.
Sta
rt-u
p Membros do Homebrew Computer Club.
Intel, MITS e Microsoft.
Empresa IBM.
Apple e IBM.
MITS e Intel.
Ace
lera
ção Intel, MITS e Microsoft.
Empresa IBM.
Intel, MITS, HP.
Apple e IBM.
Inst
itu
içã
o Intel, MITS.
Xerox, Microsoft e IBM.
Xerox e Apple
MITS, Intel e IBM.
Co
nso
lid
açã
o Xerox, Intel, IBM.
Microsoft e NEC.
Equipes Apple e Macintosh.
IBM, Intel, Apple e Xerox.
11
Grupo Estratégico: É um conjunto de unidades de negócios ou de empresas que “seguem estratégias
similares com recursos similares”.
ASPECTO 5 – Tipos Estratégicos das Empresas12
(Defensora, Prospectora, Analisadora,
Reativa).
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Prospectora.
Característica: inovação aproveitando
oportunidades de mercado.
Prospectora.
Característica: inovação aproveitando
oportunidades de mercado.
Pro
tóti
po Prospectora.
Característica: inovação aproveitando
oportunidades de mercado.
Prospectora.
Característica: inovação aproveitando
oportunidades de mercado.
Sta
rt-u
p Defensora.
Característica: uma única linha de produtos (o
Apple I), concentrando seus esforços em
melhoramentos e não em mais inovações.
Defensora.
Característica: uma única linha de produtos (o
Basic), concentrando seus esforços em
melhoramentos e não em mais inovações.
Ace
lera
ção Defensora e Prospectora.
Característica: Comportamento de ênfase em
melhoramento na sua linha de produtos, mas com
prospecção para inovações.
Defensora e Prospectora.
Característica: Comportamento de ênfase em
melhoramento na sua linha de produtos, mas com
prospecção para inovações.
Inst
itu
içã
o Prospectora.
Característica: inovação aproveitando
oportunidades de mercado.
Prospectora.
Característica: inovação aproveitando
oportunidades de mercado.
Co
nso
lid
açã
o Analisadora.
Característica: Duas linhas de produtos, uma
estável (os Apple) e uma variável (os Macintosh).
Prospectora e Reativa.
Característica: Busca de novos produtos,
descontinuando seus softwares com interfaces de
linha de comando passando para os software de
interface gráfica.
12
Tipo Estratégico: É uma categoria de empresas baseadas em uma orientação estratégica comum, que por sua
vez combinam consistentemente estrutura, cultura e processos de modo a apoiar tal estratégia.
CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASO 4
4.1 INTRODUÇÃO
Para decidir sobre as melhores estratégias a serem adotadas na organização, os
estrategistas devem fazer, além da análise externa, uma análise interna, visando a
compreensão da estrutura organizacional, dos recursos disponíveis e das forças e fraquezas da
organização.
Esta análise permitirá a identificação de competências únicas13
e vantagens
competitivas. Durante a análise dos recursos internos, um dos tópicos essenciais é a análise
da cadeia de valor.
A cadeia de valor do setor de produtos tecnológicos da área de informática (hardware
e software) pode ser representada da seguinte maneira:
Quando uma empresa tem seu centro de gravidade (parte da cadeia mais importante
para ela, onde se situam as suas especialidades, capacidades e competências essenciais) dentre
as três primeiras etapas, dizemos que seu centro está a jusante. Se tiver dentre as três últimas
etapas, está a montante.
É seguida, agora, a análise interna e organizacional das empresas Apple e Microsoft.
13
Competência única: é aquela atividade que a organização executa de forma superior à concorrência.
Matérias Primas
(Hardware: chips, e demais
dispositivos eletrônicos;
Software: Idéias e
requisitos de software).
Fabricação Primária
(Hardware: preparação de
componentes de hardware
específicos de um produto;
Software: preparação de
componentes de software )
Fabricação
(Hardware: construção do
hardware a ser comercializado;
Software: construção do
software a ser comercializado)
Produtor do produto
(Hardware: empresa que monta,
produz ou simplesmente leva o
nome do produto final;
Software: Empresa que
desenvolve ou dá o nome ao
software final)
Distribuidor
(Hardware: empresa encarregada na
distribuição do hardware produzido
em larga escala;
Software: empresa encarregada de
distribuição do software)
Varejista
(Hardware: lojas de
equipamentos eletrônicos e de
informática;
Software: lojas de equipamentos
eletrônicos e de informática e
especializadas em software).
4.2 QUESTÃO 1
Descreva a evolução cronológica dos processos de gestão corporativa das empresas
Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases: Concepção,
Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.
ASPECTOS:
1. Sustentabilidade (durabilidade e imitabilidade)
2. Centro de Gravidade (jusante, centro e montante)
3. Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, unidades,
conglomerado)
4. Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço)
5. Mix de P&D (básico, de produto e de engenharia ou processo)
ASPECTO 1 – Sustentabilidade14
(durabilidade15
e imitabilidade16
)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Vantagem competitiva: competência intelectual,
tecnológica e empresarial de Steve Jobs e
Wozniak.
Durabilidade: Média
Imitabilidade: Baixa
Vantagem competitiva: competência intelectual,
tecnológica e empresarial de Bill Gates e Paul
Allen.
Durabilidade: Média.
Imitabilidade: Baixa.
Pro
tóti
po Vantagem competitiva: Produto único no
mercado: o primeiro PC.
Durabilidade: Média.
Imitabilidade: Média.
Vantagem competitiva: Produto único:
linguagem de programação para o Altair: o
Basic.
Durabilidade: Média.
Imitabilidade: Média.
Sta
rt-u
p
Vantagem competitiva: Produto único no
mercado: o primeiro PC.
Durabilidade: Média.
Imitabilidade: Média.
Vantagem competitiva: Visão empresarial de
Jobs.
Durabilidade: Alta.
Imitabilidade: Baixa.
Vantagem competitiva: Visão empresarial e
capacidade de negociação de Bill Gates.
Durabilidade: Alta.
Imitabilidade: Baixa.
Vantagem competitiva: Produto único:
linguagem de programação para o Altair: o
Basic.
Durabilidade: Média.
Imitabilidade: Média.
Ace
lera
ção
Vantagem competitiva: Capacidade de
negociação e visão empreendedora de Steve Jobs.
Durabilidade: Alta.
Imitabilidade: Baixa.
Vantagem competitiva: Apple I.
Durabilidade: Baixa.
Imitabilidade: Alta.
Vantagem competitiva: Capacidade de
negociação e visão empreendedora de Bill
Gates.
Durabilidade: Alta.
Imitabilidade: Baixa.
Vantagem competitiva: Primeiro Sistema
Operacional para PC’s: o DOS.
Durabilidade: Média.
Imitabilidade: Média.
Inst
itu
içã
o
Vantagem competitiva: Apple II
Durabilidade: Média.
Imitabilidade: Média.
Vantagem competitiva: Capacidade de produzir
inovações tecnológicas na área de PC’s.
Durabilidade: Alta.
Imitabilidade: Média.
Vantagem competitiva: Primeiro Sistema
Operacional para PC’s: o DOS
Durabilidade: Média.
Imitabilidade: Média.
Co
nso
lid
açã
o
Vantagem competitiva: Tecnologia de Interface
Gráfica.
Durabilidade: Alta.
Imitabilidade: Alta.
Vantagem competitiva: Performance e robustez
do Macintosh.
Durabilidade: Média.
Imitabilidade: Média.
Vantagem competitiva: Capacidade de perceber
as tendências de mercado e engenhosidade para
conseguir meios de obtenção das tecnologias
necessárias para o desenvolvimento de novos
sistemas de computadores.
Durabilidade: Alta.
Imitabilidade: Baixa.
Vantagem competitiva: Windows.
Durabilidade: Alta.
Imitabilidade: Média.
14
Sustentabilidade: indica qual o potencial de sustentação de uma vantagem competitiva identificada na
organização. 15
Durabilidade: taxa segundo a qual os recursos e capacidades de uma organização se depreciam ou tornam-se
obsoletos. 16
Imitabilidade: taxa segundo a qual os recursos e capacidades de uma organização podem ser duplicados por
outros.
ASPECTO 2 – Centro de Gravidade (jusante, centro e montante)
FASE APPLE (Hardware) MICROSOFT (Software)
Co
nce
pçã
o Jusante e Montante (todas as fases da cadeia)
Fabricação e comercialização de “caixas azuis”.
Jusante (Fabricação)
Construção de uma linguagem de programação.
Pro
tóti
po Jusante e Montante (todas as fases da cadeia)
Fabricação, demonstração do Apple I.
Jusante e Montante (Produtor do Produto e
todas as fases anteriores da cadeia)
Construção e demonstração do Basic.
Sta
rt-u
p Jusante e Montante (todas as fases da cadeia)
Fabricação e comercialização do Apple I.
Montante (Produtor do Produto)
Negociação do licenciamento do software já
construído (o Basic) para o MITS.
Ace
lera
ção
Jusante e Montante (todas as fases da cadeia)
Fabricação em série e comercialização do Apple
I.
Montante (Produtor do Produto)
Negociação do licenciamento do Basic para
outras empresas fabricantes de hardware.
Negociação de um Sistema Operacional com a
IBM.
Inst
itu
içã
o Jusante e Montante (todas as fases da cadeia)
Fabricação em série do Apple II e demonstração
deste novo produto para o mercado.
Jusante (Fabricação)
Negociação com a empresa Seatle Computer
para conseguir o Sistema Operacional DOS,
restando apenas modificações a serem feitas
para a conclusão do produto contratado pela
IBM.
Co
nso
lid
açã
o Jusante (Fabricação)
Fabricação do Macintosh
Jusante e Montante (Fabricação e Produtor do
Produto)
Construção e venda de licenças do Windows
para empresas produtoras de PC’s.
ASPECTO 3 – Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, unidades,
conglomerado)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Simples: Jobs e Wozniak fazem todo o trabalho
de produção e comercialização das “caixas
azuis”.
Simples: Bill e Paul idealizam um software para
o Altair.
Pro
tóti
po Simples: Jobs e Wozniak constroem o Apple I. Simples: Bill e Paul implementam o Basic.
Sta
rt-u
p Simples: Jobs e Wozniak constroem o Apple I
para atender pequena demanda de encomendas.
Simples: venda de licenças do Basic para os
Altair do MITS.
Ace
lera
ção Funcional: A Jobs idealiza o Apple II sem parar a
produção do Apple I, passando também a fazer
com que os funcionários da organização tenham
papéis mais definidos.
Simples: produto único ainda, o Basic.
Inst
itu
içã
o Funcional: Linha de computadores pessoais
Apple: Apple I e II. Busca de profissionais
criativos da área de informática.
Funcional: Contratação de novos funcionários
para a organização com o objetivo de dividir as
funções até então acumuladas por Bill e Paul, de
produzir e vender os softwares produzidos.
Continua a venda das licenças do Basic para os
Altair e inicia-se a implementação do DOS.
Co
nso
lid
açã
o Divisional: Duas linhas de produtos distintas: os
Apple e os Macintosh (que formam um marco
para entrada da organização em outro setor: o de
software). Passa a existir com mais vigor o papel
da alta gerência, principalmente com a
contratação do CEO Sculley.
Funcional: Várias linhas de produto, mas em
apenas um setor (software).
ASPECTO 4 – Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o
Produto: “caixas azuis”
Praça: pessoas interessadas em “burlar” o sistema
de telefonia a distância para fazer ligações sem
ônus.
Promoção: divulgação entre a própria
comunidade acadêmica.
Preço: não identificado.
Produto: não identificado.
Praça: não identificado.
Promoção: não identificado.
Preço: não identificado.
Pro
tóti
po
Produto: primeiro PC (Apple I)
Praça: pessoas, basicamente universitários,
interessados em inovações da área de informática.
Promoção: Evento Homebrew Computer Club
Preço: US $ 666,66 p/ Kit.
Produto: Linguagem de Programação Basic
Praça: usuários do Altair.
Promoção: contato pessoal com Ed Roberts da
MITS.
Preço: royalty de US $ 30 por cópia
Sta
rt-u
p
Produto: Apple I
Praça: pessoas interessadas em inovações
tecnológicas e em computadores pessoais.
Promoção: eventos e publicações da área de
informática.
Preço:. US $ 666,66 p/ Kit
Produto: Linguagem de Programação Basic
Praça: distribuição prioritária para MITS
(fabricante do Altair), distribuição secundária:
demais fabricantes de computadores.
Promoção: contatos pessoais, reuniões e
entrevistas feitas com os empreendedores do
MITS e outras empresa.
Preço: em média um de royalty de US $ 30 por
cópia.
Ace
lera
ção
Produto: Apple I
Praça: pessoas interessadas em computadores
pessoais e, em especial, Mike Markulla (que
oferece um investimento, instituindo uma
parceria).
Promoção: eventos de informática e feiras.
Preço: US $ 666,66 p/ Kit
Produto: Basic
Praça: empresa Apple, que se interessou pela
Linguagem de Programação para ser licenciada
para os computadores Apple I.
Promoção: divulgação no mercador dos
computadores Altair que usavam a LP Basic.
Preço: US $ 25 mil.
Produto: Sistema Operacional DOS
Praça: empresa IBM, que estaria iniciando a
produção de um PC para concorrer com o Apple
I.
Promoção: contatos pessoais e reuniões feitas
com os empreendedores da IBM.
Preço: não identificado.
Inst
itu
içã
o
Produto: Apple II
Praça: pessoas interessadas nas potencialidades
dos computadores pessoais.
Promoção: Feira em São Francisco.
Preço: US $ 1.298
Produto: Sistema Operacional DOS
Praça: empresa IBM e demais fabricantes de
computadores pessoais.
Promoção: contatos pessoais, reuniões,
entrevistas e divulgação dos próprios clientes da
IBM.
Preço: não identificado.
Co
nso
lid
açã
o Produtos: Apple (II/ III) e Lisa e Macintosh
Praça: pessoas que se interessavam por
computadores pessoais.
Promoção: eventos, feiras de informática e
propagandas de televisão.
Preço: US$ 1.298; US$9.995; US$ 2.495.
Produto: Windows.
Praça: Empresas fabricantes e usuários de PC’s,
iniciando a distribuição no Japão.
Promoção: publicações, eventos e feiras da área
de informática.
Preço: não identificado.
ASPECTO 5 – Mix de P&D (básico17
, de produto18
e de engenharia ou processo19
)
FASE APPLE
Básico Produto Engenharia
Co
nce
pçã
o Existente.
Jobs e Woz fazem suas
pesquisas e descobertas
tecnológicas em
laboratórios próprios e
das suas faculdades.
Existente.
Criação de equipamentos para
“burlar” o sistema de ligações
telefônicas de longa distância: as
“caixas azuis”.
Inexistente.
Pro
tóti
po
Existente.
Jobs e Woz continuam
suas pesquisas para o
desenvolvimento de uma
nova tecnologia de
computadores pessoais.
Existente.
Preocupação com a criação do
primeiro computador pessoal o
Apple I.
Inexistente.
Sta
rt-u
p Existente.
Busca pelos melhores
processadores para a
construção de seus PC’s.
Existente.
Preocupação com a criação do
Apple I, o primeiro PC.
Inexistente.
Ace
lera
ção Existente.
Jobs e Woz ainda fazem
pesquisas para
melhoramento da
tecnologia utilizada nos
PC’s.
Existente.
Criação de uma nova linha de
computadores pessoais, ainda
mais modernos: os Apple II.
Existente.
Preocupação com o
melhoramento da tecnologia e
o processo de produção dos
PC’s.
Inst
itu
içã
o Existente.
Jobs e Woz ainda fazem
pesquisas para
melhoramento da
tecnologia utilizada nos
PC’s.
Existente.
A preocupação principal é a
criação e divulgação do Apple II
e do Lisa.
Existente.
Preocupação com o
melhoramento na qualidade dos
PC’s e no processo de
produção.
Co
nso
lid
açã
o
Existente.
Empresa se preocupa em
adquirir conhecimentos
em hardware e software
para melhorar as
tecnologias utilizadas na
produção dos PC’s.
Ênfase para a interface
gráfica.
Existente.
Criação do Macintosh.
Existente.
Equipes que se preocupam com
o melhoramento de qualidade
dos produtos e processos da
organização.
17
P&D Básico: focaliza as áreas teóricas empreendidas por cientistas em laboratórios. 18
P&D de Produto: relaciona-se com o marketing e preocupa-se com o aprimoramento ou a criação de
produtos ou embalagens.
FASE MICROSOFT
Básico Produto Engenharia C
on
cep
ção Existente.
Bill e Paul fazem suas
pesquisas e aperfeiçoam seus
conhecimentos em
programação utilizando os
laboratórios da faculdade.
Existente.
Criação de uma linguagem
de programação.
Inexistente.
Pro
tóti
po
Existente.
Bill e Paul continuam se
dedicando na descoberta de
novas possibilidades e
tecnologias de
desenvolvimento de
softwares.
Existente.
Criação da Linguagem de
Programação Basic para o
Altair.
Inexistente.
Sta
rt-u
p
Não observado. Inexistente.
Neste momento a Linguagem
de Programação Basic já
estava pronta, e o objetivo
era o licenciamento para os
Altair.
Existente.
Preocupações com o
melhoramento da linguagem
Basic para atender as
necessidades dos usuários do
Altair.
Ace
lera
ção Existente.
Bill e Paul estudam
possibilidades e tecnologias
para implementação de um
sistema operacional para
PC’s.
Existente.
Pequeno grupo de
funcionários preocupam-se
com a criação de novos
softwares.
Existente.
Pequeno grupo de funcionários
preocupam-se com o
melhoramento dos softwares
existentes.
Inst
itu
içã
o Existente.
Preocupação com a aquisição
de conhecimentos e técnicas
para melhoramento do SO
básico que foi adquirido.
Existente.
Adequação de um sistema
operacional básico para a
criação do DOS.
Existente.
Grupo de funcionários
preocupam-se com o
melhoramento dos softwares
existentes.
Co
nso
lid
açã
o
Existente.
Empresa se preocupa em
desenvolver pesquisas para
adquirir conhecimentos para
melhorar as tecnologias
utilizadas na produção
softwares para PC’s. Ênfase
para a interface gráfica.
Existente.
Criação do Windows, que
seria o primeiro Sistema
Operacional gráfico
interativo lançado no
mercado de computadores.
Existente.
A empresa, que já é de grande
porte nessa fase, se preocupa
com a qualidade dos seus
produtos e também com a
melhoria dos processos
produtivos.
19
P&D de Engenharia ou Processo: preocupa-se com engenharia e concentra-se em melhorar a qualidade, o
controle, as especificações de projeto e os equipamentos de produção.
CAPÍTULO V
ESTUDO DE CASO 5
5.1 INTRODUÇÃO
Após a análise sistemática dos ambientes interno e externo da corporação, é necessária
a concentração dos aspectos mais relevantes levantados, propiciando a análise de situação,
onde deverão ser encontrados pontos de ajuste entre as oportunidades e ameaças externas em
relação às forças e fraquezas internas.
Deverá ser feita a identificação de nichos favoráveis onde a organização pode vir a
utilizar suas competências únicas para tirar proveito das oportunidades ou contornar as
ameaças. Isso fará com que a corporação assuma um papel competitivo específico e adequado
às suas condições internas e externas.
Uma sugestão para a reunião dessas informações em uma única estrutura, é a
construção da MATRIZ TOWS, onde serão reunidas as informações de Ameaças (T),
Oportunidades (O), Fraquezas (W) e Forças (S), de forma que seja facilitada a identificação
de estratégias alternativas de SO (usar as forças para obter vantagem competitiva), WO (tentar
tirar proveito de oportunidades superando fraquezas), ST (considerar forças para evitar
ameaças) e WT (reduzir perdas e evitar ameaças).
Mas para que a MATRIZ TOWS seja construída com sucesso, é muito importante que
primeiramente estejam bem estabelecidos: a missão e objetivos da corporação. Isso evitará
que sejam definidas estratégias divergentes da missão corporativa.
Após a identificação de todos os itens da MATRIZ TOWS também é possível definir a
estratégia empresarial a ser seguida, envolvendo: estratégias competitivas, táticas
competitivas e estratégias cooperativas.
A seguir serão apresentadas a análise da situação atual e as estratégias empresariais
adotadas pelas empresas Apple e Microsoft ao longo de suas histórias.
5.2 QUESTÃO 1
Construa a MATRIZ TOWS para as empresas Apple e Microsoft para a situação atual.
Estudo de Caso: “Apple X Microsoft”
APPLE
“Mission: Apple is committed to bringing the best personal computing experience to
students, educators, creative professionals and consumers around the world through its
innovative hardware, software and Internet offerings.”
Fatores Internos
Forças (S) Fraquezas (W)
- Campanhas publicitárias fortes.
- Capacidade de produção de produtos nos principais nichos da
área da informática: hardware e software.
- Capacidade de criação de produtos compatíveis com os dos
concorrentes.
- Pioneirismo na área de PC’s.
- Peso que carrega a marca Apple®, transmitindo credibilidade.
- Capacidade de criação de softwares robustos e fáceis de usar.
- Capacidade de produção de hardware robusto e rápido.
- Confiabilidade adquirida nos seus produtos, principalmente
pelos usuários da área de editoração gráfica.
- Os softwares que criam são dependentes da plataforma
Mac, limitando o mercado de consumidores.
- Preço dos seus computadores é quase sempre superior
aos dos concorrentes.
- Algumas limitações tecnológicas são impostas às suas
inovações em hardware.
Fatores Externos
Oportunidades (O) Ameaças(T)
- Popularização dos PC’s gerando a necessidade de softwares que
maximizassem o potencial das máquinas.
- Disseminação da arquitetura cliente-servidor, ao invés da
utilização de computadores de grande porte em grandes
empresas.
- Crescente utilização de dispositivos móveis: celulares,
computadores portáteis, etc.
- Utilização do PC para lazer e entretenimento.
- Popularização dos formatos digitais de músicas (MP3) e
disponibilização destas via Internet.
- Hardware dos concorrentes, que têm, na maioria das
vezes, um custo mais baixo.
- Disseminação da ideologia de softwares livres
(licenciamento de código fonte).
- Empresas concorrentes interessadas em copiar suas
idéias de softwares.
- Pirataria de software.
Estratégias SO Estratégias WO
- Criar hardware e software capazes de maximizar o uso de
computadores pessoais por pessoas comuns ou por empresas.
- Criar um dispositivo de hardware portátil que substitua os toca
CD’s ou toca-fitas, capaz de reproduzir músicas em formatos
digitais (iPod).
- Criação de computadores a serem utilizados como servidores de
alta performance e também Sistemas Operacionais para os
mesmos (xServer, Mac OS X Server).
- Criação de computadores portáteis de design arrojado e alta
velocidade de processamento (iBook e o Power Book G4)
- Lançar produtos inigualáveis no mercado, que
incentivem o consumo mesmo que o preço seja maior:
iPod, Power Book G4, Power Mac G5.
- Aproveitar a necessidade do mercado, que é tanto de
produtos de hardware quanto de software, para fabricar
produtos que se integrem, contornando o problema da
compatibilidade de plataforma: Power Book G4 com
Mac OS, por exemplo.
Estratégias ST Estratégias WT
- Lançar campanhas publicitárias que exaltem a qualidade e
vantagens dos produtos Apple comparados aos dos concorrentes
(Ex.: campanha dos Mitos Mac -
http://www.apple.com/br/mitos/)
- Desenvolver produtos cada vez mais atrativos (aparência,
performance, suporte técnico, atualizações, etc) para concorrer
com os produtos dos concorrentes (Think Centre da IBM,
Windows) e também com os softwares de distribuição livre
(Linux, Star Office).
- Desenvolver novas técnicas e processos para otimização do
desenvolvimento e distribuição de softwares para que possa
haver diminuição no preço dos produtos, desincentivando a
pirataria.
- Lançar, sempre que possível, atualizações dos seus
softwares, desincentivando a pirataria e incentivando a
aquisição legal do software para que o cliente tenha
acesso às atualizações disponíveis.
- Manter disponível para os clientes suporte técnico e
treinamento para seus softwares.
MICROSOFT “Mission: To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential.”
Fatores Internos
Forças (S) Fraquezas (W)
- Altos investimentos em P&D, que geram grandes
competências e transferências tecnológicas.
- Maior empresa mundial de software, apresentando excelência
nesta área.
- Grandes investimentos e valorização dos seus recursos
humanos.
- Capacidade de copiar competências únicas de outras empresas.
- Cultura corporativa intensa e integrada.
- Capacidade de “autofagia”: lançar novos e melhores produtos
que os seus próprios antes que a concorrência o faça.
- Muitas brechas para processos judiciais serem
abertos por concorrentes que questionam a forma
desenvolver, distribuir e, às vezes, monopolizar, certos
nichos de mercado.
- Baixa durabilidade e alta imitabilidade de muitos dos
seus produtos.
- Produto de software é dependente do hardware que
será utilizado.
- Tendência ao lançamento de produtos “inacabados”.
Fatores Externos
Oportunidades (O) Ameaças(T)
- Popularização dos PC’s gerando a necessidade de Sistemas
Operacionais que fossem “fáceis” de se utilizar.
- Disseminação da arquitetura cliente-servidor, ao invés da
utilização de computadores de grande porte em grandes
empresas.
- Crescente utilização de dispositivos móveis: celulares,
computadores portáteis, etc.
- Necessidade de comunicação interpessoal independente de
localizações geográficas.
- Utilização do PC para lazer e entretenimento.
- Interesse de empresas de hardware em parcerias para
licenciamento e distribuição de softwares juntamente com seus
produtos.
- Disseminação da ideologia de softwares livres
(licenciamento de código fonte).
- Empresas concorrentes interessadas no mesmo nicho
de software, freqüentemente abrindo processos
judiciais contra a Microsoft.
- Empresas concorrentes interessadas em copiar suas
idéias de softwares.
- Pirataria de software.
Estratégias SO Estratégias WO
- Utilizar os recursos aplicados em P&D para descoberta de
novas tecnologias de software para dispositivos móveis e
servidores.
- Copiar as melhores idéias de software surgidas no mercado
para criar ou melhorar seus Sistemas Operacionais. (Foi o que
ocorreu com o Windows).
- Lançar novos softwares de tempos em tempos para evitar que
os clientes optem pelos softwares dos concorrentes.
- Criar Sistemas Operacionais capazes de gerenciar servidores
de grandes redes corporativas. (Windows 2003 Server).
- Criar programas que facilitem a comunicação interpessoal
(MSN).
- Lançar versões de seus softwares de tempos em
tempos para evitar que os clientes optem pelos
softwares semelhantes dos concorrentes.
- Firmar parcerias com empresas desenvolvedoras de
hardware para que os novos softwares criados sejam
distribuídos com maior facilidade no mercado.
Estratégias ST Estratégias WT
- Desenvolver softwares cada vez mais atrativos (aparência,
performance, suporte técnico, atualizações, etc) para concorrer
com os softwares dos concorrentes (MacOS) e também com os
softwares de distribuição livre (Linux, Star Office).
- Aproveitar seu potencial em P&D para desenvolver novas
técnicas e processos para otimização do desenvolvimento e
distribuição de softwares para que possa haver diminuição no
preço dos produtos, desincentivando a pirataria.
- Melhorar estratégias de distribuição de softwares
para não incentivar acusações de monopólio de
mercado.
- Lançar, sempre que possível, atualizações dos seus
softwares, desincentivando a pirataria e incentivando a
aquisição legal do software para que o cliente tenha
acesso às atualizações disponíveis.
Estudo de Caso: “Apple X Microsoft”
5.3 QUESTÃO 2
Analise os seguintes abaixo segundo as seguintes fases: Concepção, Protótipo, Start-
up, Aceleração, Instituição e Consolidação.
ASPECTOS:
1. Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT)
2. Táticas Competitivas (de timing, de posicionamento)
3. Estratégias Corporativas (consórcio, join venture, licenciamento)
ASPECTO 1 – Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o SO: Jobs e Woz aproveitaram de suas
competências tecnológicas e intelectuais para
produzirem um equipamento que permitisse a
ligação em longa distância: as “caixas azuis”.
SO: Bill e Paul aproveitam a oportunidade de
criação de uma linguagem de computador para
o Altair, que até então não passava de uma caixa
de luzes que piscavam.
Pro
tóti
po SO: Aproveitar o potencial tecnológico e
intelectual de Jobs e Woz para a construir um
computador que pudesse ser utilizado por pessoas
comuns (algo inexistente no mercado).
SO: Criação do Basic para o Altair.
Sta
rt-u
p SO: Aproveitar o mercado inexplorado na área de
computadores pessoais para divulgar o novo
Apple em eventos da área de informática e
mostrar para a comunidade acadêmica que um
PC poderia ser de grande utilidade.
SO: Bill aproveita da visão estratégica que
possui para “convencer” Ed Roberts (da MITS)
que seria mais interessante licenciar do que
vender o Basic para ele.
Ace
lera
ção
WT: Aproveitar a oportunidade de investimento
oferecida por Mike Markulla, pois já tinham
encomendas de PC’s, mas não possuíam recursos
próprios para a fabricação.
WO: Visitar a IBM e convencer os
empreendedores a fecharem um contrato de
licenciamento de um Sistema Operacional, que
ainda não existia, proporcionando tempo
suficiente para que a Microsoft conseguisse
providenciar o software. (fraqueza:
comercialização de produto inexistente)
Inst
itu
içã
o ST: Aproveitar a grande aceitação no mercado do
Apple II para suavizar ou anular as forças dos
concorrentes que começavam a se interessar pelo
ramo da computação pessoal.
WO: Negociar com a empresa Seatle Computer
para obter um Sistema Operacional, para que
pudessem honrar o contrato fechado com a
IBM.
Co
nso
lid
açã
o WO: Aproveitar a chance de copiar a idéia de
interface gráfica desenvolvida pela Xerox, já que
a própria Apple não detinha esta tecnologia.
SO: Aproveitar a capacidade de convencer a
Apple de estabelecer “parceria” com a
Microsoft.
WO: Aproveitar a chance de copiar a idéia de
interface gráfica detida, agora, pela Apple, já
que a própria Microsoft não detinha esta
tecnologia.
ASPECTO 2 – Táticas20
Competitivas (de timing21
, de posicionamento22
)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Precursora: idéia inovadora das “caixas azuis”. Precursora: idéia inovadora da construção de
uma linguagem de programação para o Altair.
Pro
tóti
po Precursora: primeiro PC. Precursora: linguagem de programação Basic
para o Altair.
Sta
rt-u
p Precursora: primeiro PC.
Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto
em relação aos similares do mercado (o Altair,
por exemplo).
Precursora: primeira empresa de software a
trabalhar com licenciamento e não com a venda
de seus produtos.
Ace
lera
ção Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto
em relação aos similares do mercado.
Precursora: fecha contrato com a IBM para
produção de software ainda inexistente no
mercado: o DOS.
Inst
itu
içã
o Precursora: primeiro computador pessoal de real
sucesso no mercado: o Apple II.
Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto
em relação aos similares do mercado.
Precursora: “construção” de Sistema
Operacional que pudesse ser utilizado por
diversos fabricantes de PC’s.
Co
nso
lid
açã
o Ofensiva: conhecimento de novas tecnologias
detidas pela concorrência e lançamento de novos
produtos no mercado (o Lisa seguido do
Macintosh).
Ofensiva: conhecimento de novas tecnologias
detidas pela concorrência e lançamento de novo
produto no mercado (o Windows).
20
Tática: Plano operacional específico que detalha como uma estratégia será implementada em termos de
tempo e lugar das ações. 21
Tática de timing: Relacionada ao tempo em que a empresa lançou um produto ou serviço no mercado:
precursora ou sucessora. 22
Tática de posicionamento de mercado: Forma como a empresa irá se posicionar perante o mercado: ofensiva
ou defensiva.
ASPECTO 3 – Estratégias Corporativas23
(consórcio24
, join venture25
, licenciamento26
,
parceria na cadeia de valor27
)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Inexistente Inexistente
Pro
tóti
po Inexistente Inexistente
Sta
rt-u
p Inexistente Licenciamento do Basic para o Altair da MITS.
Ace
lera
ção Inexistente Licenciamento do Basic para vários fabricantes
de PC’s.
Licenciamento do DOS para os novos PC’s da
IBM.
Inst
itu
içã
o Parceira na cadeia de valor: utilização do Basic
da Microsoft, adicionando mais funcionalidades
ao Apple II e aumentando a divulgação e
promoção dos softwares da Microsoft.
Licenciamento do DOS para os novos PC’s da
IBM e outras empresas de hardware.
Co
nso
lid
açã
o Consórcio de serviços mútuos: parceria firmada
entre Apple e Microsoft para o desenvolvimento
de softwares gráficos e interativos.
Consórcio de serviços mútuos: parceria firmada
entre Apple e Microsoft para o desenvolvimento
de softwares gráficos e interativos.
23
Estratégia Corporativa: Estabelecem meios para que uma organização possa alcançar seus objetivos através
de parcerias com outras. 24
Consórcio de serviços mútuos: Parceria entre empresas similares que unem seus recursos para obterem
benefícios que seriam dispendiosos para obtenção individual. 25
Joint Venture: Entidades de negócio independentes criam juntas uma outra unidade de negócios onde irão
cooperar entre si, cada uma com as melhores de suas competências. 26
Acordo de Licenciamento: Instrumento pelo qual uma entidade concede uma licença e garante direitos a uma
outra para a produção ou venda de um determinado produto ou serviço. 27
Parceria na cadeia de valor: Aliança forte e próxima na qual uma organização forma um acordo com um
fornecedor-chave ou distribuidor-chave para obtenção de vantagens mútuas.
CAPÍTULO VI
ESTUDO DE CASO 6
6.1 INTRODUÇÃO
Como alcançar o sucesso diante de tantas transformações que ocorrem no ambiente de
negócios? Como obter e manter uma vantagem competitiva em um ambiente extremamente
dinâmico do qual as organizações fazem parte? São questões que os gestores estratégicos da
tecnologia devem procurar respostas.
As organizações, ao longo do tempo, perceberam que escolher uma estratégia
corporativa pode significar o elemento mais importante para garantia do seu sucesso e
sobrevivência nos tempos atuais.
A estratégia corporativa representa a escolha de uma direção para organização como
um todo. O aspecto fundamental de uma estratégia corporativa é a determinação de quais
caminhos seguir: crescer, continuar, diversificar ou vencer.
Além da escolha de um destes caminhos, a estratégia corporativa inclui decisões
relacionadas a dimensão de valor que pretendem se distinguir e direcionar todas as atividades
da organização.
Uma organização, ao passar por suas fases de evolução, pode lidar com diferentes
tipos de estratégias corporativas. Este capítulo, examinará as estratégias adotadas pelas
empresas Apple e Microsoft segundo as informações extraídas do filme “Piratas da
Informática”.
6.2 QUESTÃO 1
Descreva a evolução cronológica das Estratégias adotadas para as empresas Apple e
Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as fases: Concepção, Protótipo, Start-up,
Aceleração, Instituição e Consolidação.
ASPECTOS:
1. Estratégia Corporativa Direcional (Crescimento, estabilidade e retração)
2. Análise de Portifólio (Matriz BCG)
3. Corporate Parenting (Sucesso, desempenho e adequação)
ASPECTO 1 – Estratégia Corporativa Direcional28
(Crescimento, estabilidade e
retração)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Ainda não existia uma organização definida.
A intenção de Jobs e Wozniak era de ampliar
seus conhecimentos na área de informática.
- Estratégia de Crescimento poderia ser
idealizada.
Ainda não existia uma organização definida.
A intenção de Bill Gates e Paul era de ampliar
seus conhecimentos na área de informática.
- Estratégia de Crescimento poderia ser
idealizada.
Pro
tóti
po
Ainda não existia uma organização definida
Jobs e Woz se concentram em construir e
divulgar o seu 1º PC (com recursos próprios).
Característica da Estratégia de Crescimento.
Ainda não existia uma organização definida.
Bill Gates e Paul se concentram em criar uma
linguagem interpretada para o Altair (com
recursos próprios).
Característica da Estratégia de Crescimento.
Sta
rt-u
p Com a criação da Apple, Jobs e Woz concentram
seus esforços na produção do Apple I. Há uma
caracterização da adoção de uma Estratégia
Corporativa Direcional de Crescimento tipo
Concentração.
A Microsoft é criada assumindo uma Estratégia
Corporativa de Crescimento através de uma
“Aliança Estratégica” com a empresa MITS.
Ace
lera
ção Estratégia Corporativa de Crescimento com
Integração Vertical utilizando os recursos
internos somados a uma sociedade com o jovem
Mike Markulla (ex da Intel).
Estratégia Corporativa de Crescimento através
de uma “Aliança Estratégica” com a IBM.
Inst
itu
içã
o
Estratégia Corporativa de Crescimento de
Concentração por Integração Vertical ao assumir
a função de criação e melhoramento dos
softwares de seus computadores ( A Microsoft
fornecia o Basic).
Depois do crescimento acelerado parece ter
adotado uma Estratégia de Estabilidade para
ajustar a corporação.
Estratégia de Crescimento à Estabilidade, o
contrato com a IBM representou a conquista de
um nicho razoavelmente lucrativo e estável para
os seus produtos.
Co
nso
lid
açã
o Estratégia de Crescimento através de uma
Diversificação Concêntrica. Houve concentração
de forças na inovação de hardware e software ao
desenvolver o Macintosh.
Posteriormente assume uma Estratégia de
Estabilidade.
Estratégia de Crescimento através da Integração
Horizontal optando pelo fornecimento do seu
novo produto (Windows) para o mercado
japonês.
Estratégia de Crescimento com a compra de
ações da Apple.
28
Estratégia Corporativa: trata principalmente da escolha de uma direção para a organização como um todo.
ASPECTO 2 – Análise de Portifólio (Matriz BCG)
Matriz de crescimento – participação Empresa Apple
Estrelas Pontos de Interrogação
Vaca Leiteira Cachorros
10x 4x 2x 1,5x 1x .05x .4x .3x .2x .1x
Posição Competitiva Relativa
Macintosh
Consolidação
Apple II
Instituição
Apple I
Start-up
Lisa
Instituição
Macintosh
Consolidação
Interface
Gráfica p/
Micros Consolidação
Apple II
Instituição
Apple I
Protótipo PC’s
Concepção
Apple II
Consolidação
Apple I
Aceleração
Apple (I,
II e III) Consolidação
Lisa
Consolidação
Matriz de Crescimento – Participação Microsoft
Estrelas Pontos de Interrogação
Vaca Leiteira Cachorros
10x 4x 2x 1,5x 1x .05x .4x .3x .2x .1x
Posição Competitiva Relativa
SO
Windows
Consolidação
MS - DOS
Aceleração e
Instituição
Basic
Start-up
SO DOS
Instituição
SO com
Interface
Gráfica Consolidação
Produtos p/
Computadores
Concepção
Windows
no Japão Consolidação
Linguagem
p/ PC´s
Concepção
MS - DOS
Consolidação
BASIC
Aceleração
MS - DOS Consolidação
BASIC
Consolidação
ASPECTO 3 – Corporate Parenting29
(Sucesso, desempenho e adequação)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Adequação do conhecimento em eletrônica e
informática para desenvolver e comercializar
produtos inovadores.
Fator crítico de sucesso: capacidade intelectual de
Jobs e Woz.
Ainda não há uma corporação definida.
Adequação do conhecimento em eletrônica e
informática para desenvolver e comercializar
produtos inovadores.
Fator crítico de sucesso: capacidade intelectual
de Bill e Paul.
Ainda não há uma corporação definida
Pro
tóti
po Fator crítico de sucesso: competências criativas
de Wozniak somadas com as habilidades de Jobs
são determinantes para o sucesso de ambos no
evento do Homebrew Computer Club.
Fator crítico de sucesso: A soma dos
conhecimentos de em informática Bill Gates e
Paul com suas habilidades criativas
determinaram o sucesso no desenvolvimento da
linguagem de programação Basic para o Altair.
Sta
rt-u
p
Oportunidade de parenting: os empreendedores
da Apple devem mudar suas formas de
apresentação para que seja atribuída maior
credibilidade à empresa.
Fator crítico de sucesso: inovações tecnológicas
importantes para o sucesso do Apple I.
Fator crítico de sucesso: inovação quanto à idéia
de licenciamento de softwares.
Ace
lera
ção Oportunidade de parenting: a empresa precisa
melhorar suas instalações para atender ao número
já elevado de encomendas de PC’s.
Oportunidade de parenting: a organização
precisa melhorar a sua estrutura física para
conseguir credibilidade de novos e grandes
clientes.
Inst
itu
içã
o Fator crítico de sucesso: capacidade de
lançamento de um produto único no mercado,
com tecnologia e desempenho satisfatórios as
expectativas ainda nascentes nos primeiros
consumidores.
Fator crítico de sucesso: capacidade de
negociação com a empresa Seatle Computer a
aquisição do sistema operacional que tinham.
Co
nso
lid
açã
o Adequação: a corporação deve crescer, aumentar
sua estrutura física e quadro de funcionários para
atender a grandiosidade de seus novos projetos (o
Lisa e o Macintosh).
Fator crítico de sucesso: capacidade de obtenção
de tecnologias que não possui (interface gráfica),
através de outras organizações (a Xerox)
Fator crítico de sucesso: capacidade de obtenção
de tecnologias que não possui (interface
gráfica), através de outras organizações (a
Apple).
29
Corporate Parenting: vê a corporação quanto às capacidades e os recursos que podem ser utilizados para se
construir valor para unidade de negócios e gerar sinergias entre as unidades de negócio.
CAPÍTULO VII
ESTUDO DE CASO 7
7.1 INTRODUÇÃO
Após serem analisadas as estratégias corporativas no capítulo anterior, é preciso que
também sejam escolhidas as estratégias que serão adotadas para cada unidade funcional da
organização.
A seleção de uma estratégia específica para cada unidade funcional é importante para a
maximização da produtividade de todos os recursos disponíveis, e deve ser feita visando
desenvolver e ampliar as competências únicas e essenciais da corporação para que ela tenha
vantagens competitivas sustentáveis.
As estratégias a serem selecionadas para cada unidade funcional são:
Estratégias de Marketing: Dizem respeito ao estabelecimento de preços, à
venda e à distribuição de produtos.
Estratégias Financeiras: Examinam as implicações financeiras de opções
estratégicas no nível da corporação e identifica o melhor curso de ação
financeira.
Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): Diz respeito à posição
que a organização irá tomar com seus produtos no mercado: líder ou
sucessora tecnológica.
Estratégias de Operação: Determina como e onde os produtos serão
fabricados, o nível de integração vertical, a disposição de recursos físicos e o
relacionamento com os fornecedores.
Estratégias de Recursos Humanos (RH): Procura encontrar o melhor
encaixe entre pessoas e a organização determinando qual o perfil de
funcionários e parceiros a serem almejados
Estratégias de Sistemas de Informação: Procura estabelecer a melhor
forma de se utilizar a tecnologia da informação para oferecer vantagem
competitiva às unidades de negócio e á própria corporação.
Com base em todo o trabalho já apresentado até o momento (principalmente na análise
do ambiente tarefa) sobre as corporações Apple e Microsoft, segue-se, agora, a análise das
estratégias funcionais escolhidas por cada uma delas em suas fases específicas de evolução.
7.2 QUESTÃO 1
Descreva a evolução cronológica das Estratégias adotadas para as empresas Apple e
Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as fases (Levante apenas DESTAQUES):
Concepção, Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.
ASPECTOS:
1. Competências (Essencial e única)
2. Estratégias de Marketing
3. Estratégias Financeiras
4. Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento
5. Estratégias de Recursos Humanos
6. Estratégias de Sistemas de Informação
ASPECTO 1 – Competências (Essencial e única)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Competência única: potencial tecnológico na área
de equipamentos eletrônicos desenvolvido e
aplicado no “primeiro produto”: as “caixas
azuis”.
Competência essencial: potencial intelectual e
tecnológico na área de desenvolvimento de
software.
Competência única: capacidade de percepção de
tendências de mercado e visionar soluções
inovadoras.
Pro
tóti
po Competência única: detenção da tecnologia para
fabricação de computadores pessoais.
Competência única: Linguagem de programação
Basic para o Altair, que até então não tinha
grandes funcionalidades por ser um hardware
sem um software para desenvolver tarefas
específicas.
Sta
rt-u
p Competência única: detenção da tecnologia para
fabricação de computadores pessoais.
Competência única: Idealização de
comercialização de licenças para os softwares
produzidos, trazendo inúmeras vantagens tanto
para os clientes, quanto para a própria empresa.
Ace
lera
ção Competência única: detenção da tecnologia para
fabricação de computadores pessoais.
Competência essencial: Idealização de
comercialização de licenças para os softwares
produzidos, trazendo inúmeras vantagens tanto
para os clientes, quanto para a própria empresa.
Inst
itu
içã
o Competência essencial: detenção da tecnologia
para fabricação de computadores pessoais.
Competência única: capacidade de lançar novos
produtos inovadores, de grande potencial
tecnológico e de alta aceitação no mercado (o
Apple II)
Competência única: Produto de software
(Sistema Operacional DOS) que poderia ser
licenciado para utilização em computadores
pessoais de diversos fabricantes.
Co
nso
lid
açã
o Competência essencial: detenção da tecnologia
para fabricação de computadores pessoais.
Competência essencial: detenção da tecnologia
para fabricação de softwares gráficos para seus
computadores.
Competência única: capacidade de copiar e
adaptar idéias de outras empresas e desenvolvê-
las de forma a se tornarem, às vezes, até
melhores (a tecnologia de interface gráfica).
Competência essencial: detenção da tecnologia
para fabricação de softwares gráficos para seus
computadores.
ASPECTO 2 – Estratégias Funcionais (Marketing, Financeiras, P&D, Operações, RH e
Sistemas de Informação).
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o
Marketing: Desenvolvimento de produto para
mercado existente: as “caixas azuis”.
P&D: Líder tecnológico na fabricação de
equipamentos para “burlar” o sistema de ligações de
longa distância.
Operações: Célula de produção, produzindo as
“caixas azuis” aproveitando do conhecimento em
eletrônica de Woz.
P&D: Líder tecnológico, iniciando, nesta fase, com
o aprimoramento dos conhecimentos de Bill e Paul
para o desenvolvimento de uma linguagem de
programação para o Altair.
Pro
tóti
po
Marketing: Desenvolvimento de novo produto para
um novo mercado: um computador que pudesse ser
utilizado por pessoas comuns.
P&D: Líder tecnológico na fabricação de
computadores pessoais.
Operações: Célula de produção, produzindo os
primeiros PC’s.
Marketing: Desenvolvimento de novo produto para
um mercado existente: uma linguagem de
programação para que os usuários do Altair
pudessem programá-lo para executar tarefas
específicas.
P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares
para computadores de pequeno porte.
Operações: Célula de produção, produzindo o Basic
para o Altar.
Sta
rt-u
p
Marketing: Desenvolvimento de novo produto para
um novo mercado: um computador que pudesse ser
utilizado por pessoas comuns.
Financeira: Aplicação de recursos próprios de Jobs
para atender às primeiras encomendas de PC’s.
P&D: Líder tecnológico na fabricação de
computadores pessoais.
Operações: Célula de produção, produzindo os
primeiros PC’s.
Marketing: Desenvolvimento de novo produto para
um mercado existente: uma linguagem de
programação para que os usuários do Altair
pudessem programá-lo para executar tarefas
específicas.
Financeira: Aplicação de recursos próprios de Bill e
Paul para o início da Microsoft.
P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares
para computadores de pequeno porte.
Operações: Célula de produção, produzindo o Basic
para o Altar.
Ace
lera
ção
Financeira: Aceitação de investimento de Mike
Markulla (e posteriormente de outros investidores)
para que pudesse ser alavancado o processo de
produção de PC’s em larga escala.
P&D: Líder tecnológico na fabricação de
computadores pessoais.
Operações: Célula de produção, produzindo os Apple
I.
Marketing: Desenvolvimento de novo produto para
um mercado existente: um sistema operacional para
gerenciar os novos computadores que a IBM iria
lançar no mercado para concorrer com os da Apple.
P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares
para computadores de PC’s.
Inst
itu
içã
o
Marketing: Desenvolvimento de novo produto para
um mercado já existente: o Apple II para os usuários
de PC’s.
P&D: Líder tecnológico na fabricação de
computadores pessoais.
Operações: Utilização de um sistema de fabricação
flexível para a produção em massa do Apple II.
Marketing: Desenvolvimento de novo produto para
um mercado existente: o DOS, capaz de gerenciar
computadores pessoais construídos por vários
fabricantes diferentes.
P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares
para computadores de PC’s.
Co
nso
lid
açã
o
Marketing: Desenvolvimento de novos produtos para
um mercado já existente: o Lisa e o Macintosh, ambos
utilizando a nova tecnologia de interface gráfica.
P&D: Líder tecnológico na fabricação de
computadores pessoais e também na produção de
softwares gráficos interativos para PC’s, já que a
Xerox, que inventou essa tecnologia, não acreditou no
seu sucesso.
RH: Contratação de um novo CEO para a empresa,
com grande experiência: John Sculley.
Marketing: Desenvolvimento de novos produtos
para um mercado já existente: um sistema
operacional gráfico para PC’s.
P&D: Sucessor tecnológico na produção de
softwares gráficos interativos, já que foi a Apple
que iniciou a produção de softwares com essas
características, mesmo a Microsoft tendo lançado o
Windows antes do Macintosh.
CAPÍTULO VIII
ESTUDO DE CASO 8
8.1 INTRODUÇÃO
A implementação estratégica é peça fundamental de uma organização para sua efetiva
gestão estratégica. Representa todo processo (desenvolvimento de programas, orçamentos e
procedimentos) que permite por em prática estratégias e políticas de uma corporação.
A execução do plano estratégico deve envolver todos os membros da organização. É
preciso trabalhar em conjunto na elaboração dos planos de implementação da estratégia para
que seja possível atingir sinergia entre as funções e unidades de negócio.
O desempenho de uma boa estratégia dependerá da organização da estrutura e do
ambiente corporativo. Mudanças na estratégia corporativa provocam mudanças na estrutura
organizacional que vão refletir em todo ambiente corporativo.
As empresas Apple e Microsoft sofreram mudanças de estratégias, de estruturas e de
ambiente corporativo ao longo do seu processo evolutivo de crescimento. Este capítulo
abordará alguns aspectos relacionados a evolução cronológica da implementação de
estratégias nestas duas grandes empresas.
8.2 QUESTÃO 1
Descreva a evolução cronológica das Estratégias adotadas para as empresas Apple e
Microsoft. Analise os seguintes aspectos para todas as fases: Concepção, Protótipo, Star-up,
Aceleração, Instituição e Consolidação.
ASPECTOS:
1. O que deve ser feito
2. Quem deve fazer
3. Como deve ser feito
ASPECTO 1: O que deve ser feito
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Entrar no mercado inovador de informática. Entrar no mercado inovador de informática.
Pro
tóti
po Divulgar seu 1º PC nos eventos de referência da
época para conquistar o mercado tecnológico de
construção de microcomputadores.
Desenvolver rapidamente uma linguagem de
programação adequada para o funcionamento
do Altair.
Sta
rt-u
p
Fundar a Apple Computer em uma garagem.
Iniciar a produção dos PC’s com recursos próprios.
Desvincular do contrato com a HP.
Buscar recursos de terceiros (bancos) para acelerar
o processo de produção dos PC’s.
Fechar contrato de licenciamento do uso de
software por cada equipamento de hardware
comercializado com a MITS.
Criar o seu 1º Escritório em Albuquerque.
Associar-se a empresas do ramo de
informática.
Ace
lera
ção
Associar-se com terceiros para acelerar a produção
de microcomputadores.
Mudar maneiras de se apresentar como empresa
para melhor negociar seus produtos.
Produzir um modelo de microcomputador
revolucionário.
Unir-se ao possível concorrente através de
alianças tecnológicas e comerciais para levar
vantagem competitiva.
Fechar contrato de licenciamento de software
com a IBM resguardando sua patente de
fabricante e proprietário .
Negociar um produto antes de fabricá-lo.
Inst
itu
içã
o
Divulgar os produtos fabricados em eventos
importantes da área de informática.
Investir na imagem da empresa para conquistar
clientes.
Buscar compor seu quadro de recursos humanos
com potencial criativo e inovador.
Cobrança agressiva de resultados internos.
Contratação de um novo CEO para a organização.
Formar equipes de profissionais
desenvolvedores de software.
Conhecer possíveis deficiências (fraquezas)
dos concorrentes e oferecer soluções
inovadoras.
Buscar empresas desconhecidas e comprar
produtos necessários para sua alavancagem no
cumprimento de contratos firmados com a
IBM.
Co
nso
lid
açã
o
Melhorar o desempenho de suas equipes de
trabalho.
Incorporar inovações tecnológicas externas para o
desenvolvimento de novos produtos para o mercado
crescente de PC.
Vencer concorrentes de grande porte.
Buscar competência única na fabricação de PC e
desenvolvimento de software exclusivo.
Incorporar conhecimentos tecnológicos no
desenvolvimento de novos produtos.
Lançar novos produtos no mercado antes dos
concorrentes.
Garantir competência única em
desenvolvimento de software.
ASPECTO 2 : Quem deve fazer
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Steve Jobs e Wozniak. Bill Gates e Paul Allen.
Pro
tóti
po Steve Jobs e Wozniak. Bill Gates e Paul Allen.
Sta
rt-u
p
Steve Jobs, Wozniak.
Steve Jobs busca recursos de terceiros (bancos)
para acelerar o processo de produção dos PC’s.
Bill Gates e Paul Allen.
Ace
lera
ção Steve Jobs, Wozniak e amigos. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer.
Inst
itu
içã
o Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla. Paul Allen, Bill Gates e Steve Ballmer.
Co
nso
lid
açã
o
Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla.
John Sculley e equipes de funcionários. Bill Gates, Paul Allen, Steve Ballmer e
equipes de funcionários.
ASPECTO 3: Como deve ser feito
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Buscando conhecimento em novas tecnologias,
produzir e comercializar as “caixas azuis”.
Buscando conhecimento de novas tecnologias e
lançar-se no mercado da informática.
Conhecer as necessidades do equipamento
Altair.
Pro
tóti
po Construindo seu primeiro microcomputador com
recursos próprios.
Entrando no ramo da construção de
computadores pessoais.
Produzindo uma linguagem interpretada para a
MITS (Empresa construtora do Altair).
Sta
rt-u
p
Participando do evento ocorrido no Homebrew
Computer Club para apresentar o Apple I.
Montando a empresa Apple em uma garagem.
Vendendo bens materiais para investimento
inicial na produção de computadores.
Propondo para a MITS o licenciamento da
linguagem Basic para cada Altair
comercializado.
Investindo recursos próprios na sociedade de e
criando a empresa da Microsoft.
Montando o 1º escritório em Albuquerque.
Ace
lera
ção Aceitando a oferta feita por Mike Markulla para
alavancar o processo de produção em série dos
microcomputadores.
Convencendo a IBM a fazer parceria para a
montar um PC com Sistema Operacional DOS,
usando uma estratégia de risco.
Licenciando o Basic para a Apple.
Inst
itu
içã
o
Divulgando na mídia a imagem de grande
empresa (tinha fabricado apenas três Apple II).
Apresentar o Apple II na feira de computação em
São Francisco.
Todos membros da empresa se dedicaram para
montar o stand da feira.
Investindo na mudança de visual para passar
maior credibilidade como empresário.
Comprando o SO da Seatle Computer e
caracterizando-o como próprio para cumprir o
contrato com a IBM.
Ganhando credibilidade de mercado através do
contrato de parceria com a IBM.
Formando de equipes de profissionais
desenvolvedores de software através de
contratação de jovens criativos.
Co
nso
lid
açã
o
Contratando profissionais para o
desenvolvimento de produtos inovadores.
Inaugurando nova sede e investindo em
marketing.
Convencendo a Xerox a fornecer os
conhecimentos tecnológicos sobre Interface
Gráfica.
Contratando um CEO de sucesso para alavancar a
gestão administrativa da empresa.
Formando alianças com concorrentes menores
para vencer concorrentes maiores.
Estimulando concorrência interna entre equipes
de produção visando melhor desempenho e
agilidade nos resultados.
Convencendo a Apple a firmar uma parceria
visando, na realidade, adquirir os
conhecimentos da tecnologia de Interface
Gráfica.
Usando recursos de marketing (televisão,
revistas e outros) para anunciar o lançamento de
um SO revolucionário para microcomputadores.
Lançando o SO Windows com interface gráfica
e sistema interativo no mercado japonês mesmo
não estando totalmente pronto.
CAPÍTULO IX
ESTUDO DE CASO 9
9.1 INTRODUÇÃO
Os pontos chaves da implementação de estratégias nas empresas são a formação do
quadro funcional, a direção e a liderança.
A implementação de uma nova estratégia corporativa ou de negócio depende do
direcionamento estratégico que a empresa ou unidade de negócio almeja. À medida que a
empresa muda de um estágio de desenvolvimento para outro com a redefinição de suas
estratégias poderá ter que buscar um CEO mais adequado para conduzir o processo de
implementação, selecionar novos funcionários e ou adequar cargos e funções.
Motivar as pessoas a usarem suas habilidades e suas especialidades de maneira mais
eficaz e mais eficiente para alcançar os objetivos organizacionais são os fatores fundamentais
que identificam o potencial de liderança do CEO durante a implementação de uma nova
estratégia corporativa.
A ação de implementar novas estratégias em uma organização pode provocar
mudanças na cultura corporativa e dependerá de um planejamento adequado de
direcionamento. Este processo exigirá uma forte atuação de liderança gerencial, é preciso
criar mecanismos que permitam avaliar a compatibilidade entre a estratégia e a cultura
corporativa.
Organizações de sucesso podem optar pela utilização de programas tais como a
gerência por objetivos e gestão por qualidade total com vistas a alcançar o comprometimento
de toda corporação na efetivação das estratégias implementadas.
Este capítulo descreve a implementação da estratégia nas empresas Apple e Microsoft
em termos dos aspectos de habilidades de liderança X sucessão executiva, método de
gerenciamento de cultura e identificação do tipo de gestão(por objetivos, qualidade total).
9.2 QUESTÃO 1
Descreva a evolução cronológica das Estratégias adotadas para as empresas Apple e
Microsoft. Analise os seguintes aspectos para todas as fases: Concepção, Protótipo, Start-up,
Aceleração, Instituição e Consolidação.
ASPECTOS
1. Habilidades de Liderança X Sucessão Executiva
2. Método de Gerenciamento da Cultura
3. Gestão (por objetivos, qualidade total)
ASPECTO 1 : Habilidades de Liderança X Sucessão Executiva30
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Não há ainda constituição de uma empresa.
Jobs detém uma habilidade de liderança em
relação ao companheiro Wozniak quando o
estimula a criar as caixas azuis para comercializá-
las.
Não há ainda constituição de uma empresa.
Bill Gates demonstra uma certa habilidade de
liderança em relação a Paul Allen.
Pro
tóti
po
Steve Jobs desempenha suas habilidades de
liderança estimulando Woz a apresentar o seu 1º
microcomputador no Homebrew Computer Club.
Jobs demonstra suas habilidades de liderança em
vendas ao convencer alguns participantes do
evento da necessidade de comprar o seu produto.
As habilidades de liderança estão presentes na
determinação de Bill Gates e Paul Allen em
criar uma linguagem de programação para o
Altair.
Bill Gates usa de suas habilidades de liderança
ao convencer Paul Allen a ir demonstrar o
software recém criado para ser testado in loco.
Sta
rt-u
p
Jobs estimula Woz a desfazer o seu contrato com
a HP e a se empenhar na construção de
microcomputadores. Com habilidade de liderança
Jobs cria com Woz e outros amigos a empresa
Apple em uma garagem.
Bill Gates assume a liderança da Microsoft ao
negociar com Ed. Roberts o contrato de
licenciamento do Basic.
Paul Allen assume a condição de sócio da
empresa sob a coordenação de Bill Gates.
Ace
lera
ção
Há uma certa sucessão executiva quando Mike
Markulla investe na Apple. Jobs ainda
permanece na condição de liderança da empresa
estimulando todos profissionais no
desenvolvimento dos projetos.
Steve Ballmer assume o papel de conselheiro
administrativo nesta fase.
Bill Gates permanece atuante com líder nos
processos crescimento da empresa negociando
novos contratos e estimulando seu quadro de
pessoal no desenvolvimento dos softwares.
Inst
itu
içã
o Após o evento da feira de Computação em São
Francisco Jobs desempenha suas habilidades de
liderança agressiva ao instituir para a empresa
uma estratégia corporativa de crescimento
vertical.
Não há sucessão executiva, Bill Gates continua
a desempenhar suas habilidades de liderança ao
convencer Paul a comprar e melhorar o DOS
para o cumprimento do contrato com a IBM.
Co
nso
lid
açã
o
Jobs com sua habilidade de liderança agressiva
convence a empresa Xerox a ceder seus
conhecimentos da tecnologia de interface gráfica
para a Apple.
Como líder em inovação, Jobs divide suas
equipes de desenvolvimento em duas
estimulando uma competitividade interna para
melhorar os resultados de produção.
Ao optar por mudanças estratégicas Jobs resolve
contratar um novo CEO na tentativa de assimilar
suas habilidades de liderança. A sucessão
executiva não é bem assimilada pela corporação.
Bill Gates desempenha habilidades de liderança
agressiva para com seus funcionários
incentivando-os na aceleração do
desenvolvimento e lançamento do novo sistema
operacional.
Não há sucessão executiva aparente nesta fase.
30
Sucessão executiva : é o processo de substituição de um alto administrador com papel-chave para a empresa.
ASPECTO 2 : Método de gerenciamento da cultura31
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Inexistente.
Não há cultura corporativa definida nesta fase.
Inexistente.
Não há cultura corporativa definida nesta fase.
Pro
tóti
po Inexistente.
Não há cultura corporativa nesta fase.
Jobs e Woz são parceiros empreendedores.
Inexistente.
Não há cultura corporativa nesta fase.
Bill Gates e Paul Allen são parceiros
empreendedores.
Sta
rt-u
p
Inexistente.
Ainda não se observa uma cultura corporativa.
Inexistente.
Ainda não se observa uma cultura corporativa.
Ace
lera
ção Jobs e Woz refletem em conjunto a mudança de
direção da empresa com a proposta de Mike
Markulla.
O método de gerenciamento da cultura nesta fase
poderia ser caracterizado como de Integração.
Apesar do contrato fechado com a IBM, a
Microsoft segue normalmente com sua cultura
corporativa, diante deste fato tem-se a
característica do uso do método de
gerenciamento da cultura de Separação.
Inst
itu
içã
o O desempenho da empresa era comparado ao
desempenho dos seus concorrentes com
constantes atualizações.
O desempenho da empresa era comparado ao
desempenho dos seus concorrentes com
constantes atualizações.
Co
nso
lid
açã
o Jobs gerencia a empresa contornando a cultura
com o estabelecimento de uma nova unidade
estrutural para implementar a nova estratégia.
As equipes de desenvolvimento são divididas
para obtenção de melhores resultados.
O desempenho da empresa era comparado ao
desempenho dos seus concorrentes com
constantes atualizações.
31
Método de gerenciamento da cultura: os métodos gerais mais utilizados para gerenciar duas culturas
diferentes são a Integração, a Assimilação, a Separação e a Desaculturação.
ASPECTO 3: Gestão (por objetivos32
, qualidade total33
)
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o
Jobs e Woz assumem uma gestão de
determinação dos objetivos individuais com a
determinação de um plano de ação para a
ampliação dos seus conhecimentos na área de
informática e com perspectivas de entrar neste
mercado promissor.
Bill Gates e Paul assumem uma gestão de
determinação dos objetivos individuais com a
determinação de um plano de ação para a
ampliação dos seus conhecimentos na área de
informática e com perspectivas de entrar neste
mercado promissor.
Pro
tóti
po
Há uma junção dos objetivos de Woz e Jobs na
construção e apresentação do 1º
microcomputador capaz de atrair o interesse pelo
público acadêmico. Caracterizando um início de
gestão por objetivos.
Há uma junção dos objetivos de Bill Gates e
Paul na criação de um software para o Altair.
Caracterizando um início de gestão por
objetivos.
Sta
rt-u
p
Jobs promove uma gestão da empresa por
objetivos com estabelecimento e comunicação
dos objetivos organizacionais da Apple.
Bill Gates assume uma gestão por objetivos com
estabelecimento e comunicação dos objetivos
organizacionais da Microsoft.
Ace
lera
ção Jobs, Woz e Mike prosseguem com a gestão por
objetivos desenvolvendo um plano de ação das
atividades necessárias para alcançarem os
objetivos de crescimento da empresa no mercado.
Bill Gates prossegue com a gestão por objetivos
desenvolvendo um plano de ação para
negociação com a IBM e outros fabricantes
visando alcançarem os objetivos de crescimento
da organização.
Inst
itu
içã
o Prevalece a gestão por objetivos. Observa-se o
desenvolvimento de um plano de ação das
atividades necessárias para alcançarem o sucesso
na feira de informática e crescimento da
organização.
Prevalece a gestão por objetivos. A interação de
Bill com Paul ajuda na implementação dos
objetivos organizacionais.
Co
nso
lid
açã
o Apesar de prosseguir de forma acentuada com
uma gestão por objetivos percebe-se uma
tendência pela implementação de uma gestão por
qualidade total (oferta de um produto inovador
com qualidade superior ao concorrente).
Prevalece a gestão por objetivos sob a
supervisão direta de Bill Gates avaliando o
desempenho dos seus subordinados na
conclusão do desenvolvimento dos softwares
para o alcance dos objetivos da organização.
32
Gestão por objetivos: é uma abordagem que envolve toda a organização, para ajudar a assegurar uma ação
intencional rumo a objetivos desejados por meio da ligação dos objetivos organizacionais ao comportamento
individual. 33
Gestão pela qualidade: é uma filosofia operacional que dá ênfase ao compromisso com a satisfação do cliente
e à melhora contínua.
CAPÍTULO X
ESTUDO DE CASO 10
10.1 INTRODUÇÃO
O processo de Avaliação e Controle deve ser feito de maneira sistemática e contínua
dentro das corporações visando medir o desempenho e, se necessário, tomar medidas que
propiciem a retomada do desenvolvimento.
Este processo pode ser sistematizado da seguinte forma:
1°. Determinação de quais processos e resultados devem ser acompanhados;
2°. Estabelecimento de padrões de desempenho desejados com base nos objetivos
estratégicos da corporação.
3°. Avaliação do desempenho obtido de tempos em tempos.
4°. Comparação do desempenho obtido com o desejado.
5°. Adoção de medidas corretivas, caso o desempenho obtido não seja o esperado.
Algumas das métricas mais utilizadas para avaliação do desempenho de uma
corporação são baseadas em:
Controles de comportamento: que especificam como alguma coisa deve ser feita;
Controles de saída: especificam aquilo que deverá ser alcançado enfocando o
resultado final dos comportamentos por meio dos objetivos e alvos de desempenho.
Outras medidas básicas são o ROI (retorno sobre investimento), o ROE (retorno sobre
o patrimônio líquido) e o lucro por ação.
Com base nestas informações, na próxima sessão, foi feita a análise do processo de
Avaliação de Controle das empresas Apple e Microsoft durante a evolução cronológica de
cada uma.
10.2 QUESTÃO 1
Descreva a evolução cronológica das Estratégias adotadas para as empresas Apple e
Microsoft. Analise os seguintes aspectos para as fases: Concepção, Protótipo, Start-up,
Aceleração, Instituição e Consolidação.
ASPECTOS:
1. Métricas de Avaliação de Desempenho
2. “Valor” para cada Player
3. Benchmarking
4. Diretrizes para controle
5. Programa de Incentivos
ASPECTO 1: Métricas de Avaliação de Desempenho
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Métrica: Controle de saída – os objetivos
estariam sendo alcançados se a procura e vendas
das “caixas azuis” estivessem altas.
Não observado.
Pro
tóti
po Métrica: Controles de comportamentos –
desempenho medido através do empenho de Woz
e Jobs, que dedicam-se à produção de um novo
produto: um computador pessoal..
Métrica: Controles de comportamentos –
desempenho medido através do empenho de Bill
e Paul, que dedicam-se à produção de um novo
produto: uma linguagem de programação para o
Altair.
Sta
rt-u
p
Métrica: Controle de saída – satisfação dos
acadêmicos em relação ao primeiro PC medida
através da quantidade de PC’s encomendados
depois da apresentação pública do produto no
Homebrew Computer Club.
Métricas: Controle de comportamento –
quantidade de reuniões e visitas que os
empreendedores da Microsoft fazem com o
intuito de conseguir novos clientes.
Controle de saída – quantidade de licenças
vendidas.
Ace
lera
ção Métricas: Controle de saída – quantidade de
produtos comercializados e valor unitário dos
mesmos.
Métricas: Controle de saída: quantidade de
licenças comercializadas e quantidade de novas
empresas fabricantes de hardware interessadas
nos softwares da Microsoft.
Inst
itu
içã
o Métricas: Controle de saída – quantidade de
produtos comercializados e valor unitário dos
mesmos.
ROI e ROE.
Lucro por ações.
Métricas: Controle de saída – quantidade de
licenças comercializadas, quantidade de novos
softwares desenvolvidos.
ROI.
Lucro por ações.
Co
nso
lid
açã
o Métricas: Controle de saída – quantidade de
produtos comercializados e valor unitário dos
mesmos.
ROI e ROE.
Lucro por ações.
Métricas: Controle de saída – quantidade de
licenças comercializadas, quantidade de novos
softwares desenvolvidos.
ROI.
Lucro por ações.
ASPECTO 2: “Valor” para cada Player
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Valor representativo para Jobs e Woz, já que
nesta fase ainda não existe empresa constituída,
embora já existam os lucros devido às vendas das
“caixas azuis”.
Não observado.
Pro
tóti
po Valor representativo para Jobs e Woz, que se
empenham na construção do primeiro PC, mas
ainda não o comercializam.
Valor representativo para Bill e Paul que
trabalham para a construção de uma nova
linguagem de programação para o Altair.
Sta
rt-u
p Fase de constituição da empresa que já começa a
apresentar valor econômico (ainda inicial) para
Jobs e Woz, que iniciam as atividades da Apple
com a venda dos Apple I.
Fase de constituição da empresa, que demonstra
valor econômico para seus investidores: Bill e
Paul, que conseguem a venda das licenças do
Basic para o Altair.
Ace
lera
ção A corporação já apresenta valor tanto para os
investidores iniciais: Jobs e Woz, quanto para
novos investidores: Mike Markulla que faz seu
primeiro investimento (no valor de $ 250 mil) na
Apple.
A corporação apresenta valor econômico para
seus investidores iniciais: Bill e Paul e também
para Steve Ballmer.
Inst
itu
içã
o Corporação apresenta alto valor econômico para
todos os seus principais investidores e membros
da alta administração.
Corporação apresenta alto valor econômico para
todos os seus principais investidores e membros
da alta administração.
Co
nso
lid
açã
o Corporação apresenta alto valor econômico para
todos os seus principais investidores e membros
da alta administração.
Corporação apresenta alto valor econômico para
todos os seus principais investidores e membros
da alta administração.
ASPECTO 3: BENCHMARKING
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Identificaram as falhas nos sistemas de telefonia e
foram capazes de criar e comercializar as “caixas
azuis”.
Baseados na existência do Altair, Woz tenta criar
seu próprio computador pessoal.
A liderança da IBM em mainframe serviu de
espelho para a Microsoft ser líder em software.
Pro
tóti
po A apresentação de computadores no Homebrew
Computer Club representa possibilidades de
conquistar clientes.
Aperfeiçoam suas técnicas e desenvolvem o
Basic para o Altair baseando-se em outras
linguagens de programação existentes.
Sta
rt-u
p
Baseado em relação ao desempenho dos
concorrentes IBM e a empresa MITS que
comercializava o Altair.
Melhoramentos contínuos e ajustes ao programa
escrito para o Altair, cada vez que uma nova
máquina era fabricada.
Ace
lera
ção Em comparação com a IBM líder no mercado de
mainframe, busca aperfeiçoar suas técnicas na
construção de um novo modelo de
microcomputadores.
Uso do contrato com a IBM para ter condições
de comparar as diferenças de desempenho
existente entre ambas.
Inst
itu
içã
o Busca pelo aperfeiçoamento de suas técnicas de
construção para apresentação do Apple II na
Feira de Computação.
Usa o aperfeiçoamento de suas técnicas para
melhorar e comercializar os licenciamentos do
MS-DOS.
Co
nso
lid
açã
o Identifica o processo de desenvolvimento da
interface gráfica/ mouse da Xerox e com o
aperfeiçoamento de suas técnicas de
desenvolvimento fabrica o Macintosh com um
SO interativo.
Identifica o processo de desenvolvimento da
interface gráfica/mouse da Apple e com o
aperfeiçoamento de suas técnicas de criação
desenvolve o SO Windows.
ASPECTO 4: Diretrizes para Controle
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Não há necessidade de um controle formal nesta
fase.
Não há necessidade de um controle formal nesta
fase.
Pro
tóti
po Não há necessidade de um controle formal nesta
fase.
Não há necessidade de um controle formal nesta
fase.
Sta
rt-u
p
Os controles devem acompanhar apenas as
atividades e resultados significativos. È
necessário controlar a capacidade de produção
em relação a demanda dos PC’s.
Os controles devem ser oportunos. Devem
enfatizar os controles que acompanham ou
medem os fatores que influenciam o
desempenho de vendas do Altair com a
instalação do software licenciado.
Ace
lera
ção Os controles devem ser oportunos. Devem ser
enfatizados os controles que acompanham ou
medem os fatores que influenciam o desempenho
de produção de PC’s adequados ao mercado.
Os controles devem ser oportunos. Devem ser
enfatizados controles que acompanham ou
medem os fatores que influenciam o
desempenho das vendas de licenças de software.
Inst
itu
içã
o Os controles devem ser de longo e curto prazo.
Devem ser enfatizados os controles da
capacidade de produção em relação à demanda e
necessidade do mercado.
Os controles devem ser de longo e curto prazo.
Devem ser enfatizados os controles do número
de PC’s vendidos pela IBM e outros
contratantes.
Co
nso
lid
açã
o Os controles devem ser usados para recompensar
o alcance ou a superação dos padrões. Devem ser
criados mecanismos para controle do nível de
adequação dos PC’s em relação a necessidade do
mercado.
Os controles devem ser oportunos. Devem ser
enfatizados os controles de direção, controles
que acompanham ou medem os fatores que
influenciam o desempenho na produção e
licenciamento de novos softwares adequados as
necessidades de mercado.
ASPECTO 5: Programa de Incentivos
FASE APPLE MICROSOFT
Co
nce
pçã
o Não há programa de incentivos nesta fase. Não há programas de incentivos nesta fase.
Pro
tóti
po Jobs e Woz são estimulados mutuamente a entrar
no mercado de construção de PC’s.
Bill Gates e Paul são estimulados mutuamente a
entrar no mercado de desenvolvimento de
software.
Sta
rt-u
p
Os incentivos estariam relacionados a produção e
comercialização dos PC’s.
Os incentivos estariam relacionados ao número
de softwares licenciados.
Ace
lera
ção Os incentivos estariam relacionados a produção e
comercialização dos PC’s.
Os incentivos estariam relacionados ao número
de softwares licenciados.
Inst
itu
içã
o Mix de pagamento enfatizando as bonificações e
outros incentivos variáveis sobre salários e
benefícios.
Mix de pagamento enfatizando as bonificações e
outros incentivos variáveis sobre salários e
benefícios.
Co
nso
lid
açã
o Percebe-se a distribuição de ações da empresa
para os executivos.
Há premiações, festas de confraternização e o
mix de pagamento está associado a estratégia de
crescimento adotado pela empresa.
Mix de pagamento associado a estratégia de
crescimento adotado pela empresa.
Bill Gates para estimular os funcionários
distribuía ações da empresa.
CONCLUSÃO
Com base em todas as análises apresentadas, pôde ser percebido como evoluíram as
empresas Apple e Microsoft. Nota-se que o processo de desenvolvimento que levou ambas ao
sucesso esteve sempre estreitamente ligado às decisões tomadas e às táticas e políticas
utilizadas conforme o prévio estabelecimento de missões, metas e objetivos. Tudo isso foi
concentrado nos esforços de gestão estratégica que foram aplicados a essas duas empresas de
tecnologia.
Seguindo as fazes de desenvolvimento: concepção, protótipo, start-up, aceleração,
instituição e consolidação, é notório que as estratégias utilizadas em cada organização são
semelhantes entre si, e isso se justifica pelo fato de que empresas de um mesmo ramo tendem
a adotar estratégias semelhantes.
No entanto, apesar de adoções de estratégias semelhantes, nem sempre foram
observados resultados compatíveis, indicando que a escolha estratégica deve ser baseada em
todo o contexto em que a organização está envolvida, considerando sua estrutura
organizacional, o ambiente externo que a influencia (seus stakeholders) e seu próprio
ambiente interno. Essas são variáveis indispensáveis para a formulação e implementação
estratégica.
Hoje, a Microsoft é classificada como a maior empresa de software do mundo, e a
Apple, mundialmente conhecida pelos seus produtos (tanto hardware quanto software) de alta
tecnologia, robustos e com desings inovadores.
Mas, apesar de todo esse sucesso, as situações atuais dessas duas organizações
poderiam ser totalmente diferentes, caso os seus precursores (Bill Gates e Paul Allen no caso
da Microsoft e Steve Jobs e Wozniak no caso da Apple) não fossem pessoas visionárias e
preocupadas com o futuro de suas corporações. E mais ainda, pessoas que conseguissem
visualizar esse processo não só como aprendizado e aplicação de métodos e técnicas, mas que
tivessem condições de aplicar seus conhecimentos, sentimentos e intuições em prol das
atividades de gestão, mostrando que GESTÃO ESTRATÉGICA não é apenas um conjunto de
técnicas e princípios, mas também uma arte.
BIBLIOGRAFIA
Hunger, J. David. Wheelen, Thomas L. Gestão Estratégica: Princípios e Práticas. Rio de
Janeior: Reichmann & Affonso Editores, 2002.
“Apple-History.com”,http://www.apple-history.com/ Copyright 1996-9 Glen Sanford
(http://www.glen.nu).<[email protected]>)
Arquivo de 14 de Julho de 1999.
“Apple Computer, Inc”. http://www.apple.com Copyright 1999 Apple Computer, Inc.
Arquivo de 9 de Agosto, 1999.
“About Microsoft” . http://www.microsoft.com/presspass/inside_ms.asp.
Consultado dia 28 de Agosto de 2003.
ANEXO I
CONTEXTO HISTÓRICO
AI.1 EMPRESA APPLE
Os computadores Macintosh, ou carinhosamente chamados apenas de Mac’s, foram
criados pela Apple Computer aproximadamente na mesma época que os PC’s, cerca de três
anos após. Hoje, o Mac ocupa um pequeno percentual do mercado, sem qualquer chance de
ameaçar a hegemonia dos PC’s, baseados em arquitetura Intel. Entretanto os usuários de
Mac’s formam uma tribo ativa, passional e fiel. Prova disso é o sucesso estrondoso dos
últimos lançamentos da Apple Computer, o iMac e o iBook G3. Seguindo a boa tradição da
Apple, esses novos computadores trazem design inovador e refinado e um charme
praticamente irresistível. Os iBook’s, notebooks leves e bonitos, esgotaram-se tão
rapidamente nas prateleiras que já há preocupação quanto à consistência de fornecimento de
telas de cristal líquido por parte de fabricantes asiáticos.
Esses computadores rodam em um sistema operacional gráfico proprietário, exclusivo para
eles, produzido pela própria Apple, chamado de MacOS. O objetivo deste texto é explorar um
pouco da história desta companhia, a Apple Computer, e então vislumbrar características
gerais do sistema operacional dos Mac’s.
Um Pouco de História
A Apple Computer foi fundada em 1 de Abril de 1976, pelos amigos Steven Wozniak
e Steven Jobs. Wozniak e Jobs eram amigos desde o ensino médio nos EUA e eram
entusiastas de eletrônica (o que lhes conferiu certa aura de "deslocados" na escola...). Após
deixarem a escola, ainda mantiveram contato. Wozniak começou a trabalhar na Hewlett-
Packard, e Jobs entrou para a Atari.
A paixão de ambos pela eletrônica e pelos computadores pessoais ainda incipientes
levou-os a não continuar os estudos em ensino superior, para que pudessem se dedicar a suas
idéias (uma prática que criou cerca de 5 dos 20 homens mais ricos do mundo de hoje). Em
1976, Wozniak desenhou o que seria o Apple I, um computador de RAM de 8KB a 32KB e
processador MOStek 6502 de 1 MHz. Jobs insistiu para que este computador fosse
comercializado pelos dois, e então a Apple Computer, Inc. foi fundada.
Este computador não fez muito sucesso entre os hobbistas. Era vendido em forma da
placa de circuito impresso apenas, e havia um dispositivo de fita cassete vendido
separadamente, e o usuário tinha de construir o gabinete. O kit do Apple I era vendido por
pitorescos US$666,66.
Com visão de futuro, Jobs continuou seu trabalho, até que em 1977 lançaram o Apple
II numa feira local de computadores. O Apple II era senão o primeiro computador pessoal a
vir em gabinete plástico e a incluir a capacidade de gerar gráficos coloridos em seus recursos.
Um sucesso desde o lançamento, este computador cresceu em admiração ao receber o Apple
Disk II, na época o mais barato drive de floppy (disquete de 5 ¼") existente no mercado. O
Apple II era baseado no processador 6502 a 1 MHz, com RAM começando de 4KB até 64KB,
ROM de 12KB incluindo o AppleSoft BASIC, desenhava gráficos em 6 cores a 280x192
pixels (uma fantástica resolução para a época), tinha alto-falante embutido e custava
US$1.298.
Em 1980, quando o Apple III foi lançado, a Apple Computer já era uma grande
companhia, com milhares de funcionários e vendas para outros países. (No Brasil, fechado
para o mundo por força da Lei de Informática, o Apple só era vendido no formato de clones
caros e de má qualidade.) Em 1981, um acidente de avião afastou Wozniak da empresa, e Jobs
tornou-se chairman.
Numa visita histórica aos laboratórios da Xerox em 1979, o Xerox PARC (Palo Alto
Research Center) – respeitadíssimo centro gerador de idéias – Jobs conheceu o Alto, um
computador com sistema gráfico, mais intuitivo e fácil do que as interfaces de caracter
vigentes na época. Empenhou-se então, junto a outros engenheiros, no projeto do Lisa, que,
apesar do preço alto (US$9.995) e relativo insucesso de vendas, redefiniu os conceitos de
computador pessoal na indústria, como interface gráfica, o mouse, drives de 5 ¼" de alta
capacidade ou de 3 ½", 1 MB de RAM, disco rígido de 5MB e um monitor de alta resolução.
Dirigido a empresas, o preço estratosférico mesmo para os padrões atuais definiu o destino do
Lisa, que foi retirado de linha 3 anos mais tarde.
Devido ao insucesso do Lisa, Jobs foi afastado do projeto pelo presidente da Apple,
Mike Markkula. Jobs então resolveu dedicar-se a outro projeto, de codinome Macintosh.
(Macintosh, ou mais apropriadamente McIntosh, é o nome para uma espécie de maçã
escocesa.) Tratava-se de um computador de 128KB de RAM, resolução de imagem de
512x384 em 16 tons de azul, recursos sonoros, interface gráfica (o primeiro MacOS), mouse,
drive de disquete de 3 ½" e 400KB (primeiro computador pessoal a ter mouse, drive de 3 ½" e
interface gráfica). Era vendido originalmente a US$2.495.
A interface gráfica MacOS usada no primeiro Mac teve sua base nas idéias absorvidas
por Jobs em sua visita ao PARC, mas o tamanho e extensão dessa base é aguerridamente
discutida por pessoas que participaram dos projetos. É certo que o projeto do Mac começou
bem antes da visita de Jobs ao PARC, mas algumas semelhanças são encontradas em ambos,
a exemplo da seleção de texto com o mouse, menus pop-up e janelas. Outras características
foram praticamente criadas pelo MacOS, como o "arrastar-e-soltar", edição direta de nomes
de arquivo, disco e aplicativos; visões variadas para o sistema de arquivos; acessórios de
desktop e painéis de controle. Outros conceitos foram absorvidos do Lisa, como menus pull-
down e a área de transferência (clipboard).
Em 1981, a IBM completou e disponibilizou seu primeiro PC. Com o poderio da IBM
por trás, o PC rapidamente começou a dominar o mercado. Jobs percebeu que, se quisesse
manter-se como competidor da IBM, teria de trabalhar rápido e de maneira extremamente
profissional, e ele tinha seus limites. Em 1983, Jobs trouxe John Sculley, então presidente da
Pepsi-Cola, para ser presidente e CEO da Apple. Os estilos de Sculley e Jobs, entretanto, de
imediato se revelaram opostos e o conflito entre os dois iniciou-se. De um lado, Sculley era
um executivo sem conhecimentos sobre a indústria da computação, mas extremamente
competente, e de outro lado, Jobs, profundo conhecedor dos meandros da indústria e dotado
de espírito inovador, mas limitado em sua capacidade administrativa.
Com a data de anúncio do Macintosh se aproximando, Jobs trabalhou rápido de forma
a atrair desenvolvedores para sua plataforma, para que escrevessem aplicativos. Em 22 de
Janeiro de 1984, a Apple colocou no ar um comercial de 60 segundos, dirigido por Ridley
Scott (de Alien, o Oitavo Passageiro, Blade Runner e Thelma e Louise). O comercial
mostrava um mundo como o descrito por Orson Wells no seu filme 1984, só que dominado
pela IBM. O lançamento de uma nova máquina destruía a ordem vigente. Inicialmente o Mac
foi um sucesso, mas logo os consumidores cansaram-se da pouca memória e falta de disco
rígido.
Em 1985 o relacionamento entre Sculley e Jobs tornou-se crítico. Sculley acreditava
que Jobs era perigoso e fora de controle, enquanto Jobs acreditava que Sculley nada sabia
sobre a indústria de computadores, e não fazia questão de tentar aprender. Num manobra
administrativa, Jobs tentou recuperar o controle da companhia, aproveitando a ausência de
Sculley, que teria viajado para a China. Durante a viagem, Jobs agendou uma reunião do
conselho, quando então planejava lançar o seu plano. A informação entretanto vazou para
Sculley, que cancelou sua viagem no último minuto e voltou para confrontar Jobs. Após uma
severa discussão, a mesa diretiva tomou o lado de Sculley. Naquele mesmo dia, Jobs deixou a
Apple.
A competição com os PC’s era ferrenha, entretanto. Nos meses seguintes, a Apple
demitiu cerca de 1.200 empregados e publicou seu primeiro prejuízo. Enquanto via o crédito
em suas habilidades como CEO diminuir, Sculley iniciou uma guerra contra Bill Gates, da
Microsoft, quando da introdução do Windows 1.0. O Windows 1.0, programa que trazia o
ambiente de janelas e mouse para o PC, tinha uma série de similaridades com a interface do
Mac, e Sculley acusava a Microsoft de cópia ilegal de suas características. A uma acusação de
Jobs contra Bill Gates, de que ele teria simplesmente copiado a interface da Apple para o
Windows 1.0, Gates respondeu afiadamente: "Não, Steve, eu penso na verdade que nós temos
um vizinho rico, chamado Xerox, e você arrombou a casa dele para roubar um televisor, e
quando você descobriu que eu já havia estado lá, você gritou: Ei, isso não é justo! Eu queria
roubar o televisor primeiro!"
Ainda assim, Gates concordou em assinar um acordo de forma a não usar a interface
do Mac no Windows 1.0 – nada dizendo sobre futuras versões do Windows. Este documento
tornou-se decisivo em futuras ações da Apple contra a Microsoft, envolvendo a interface
Windows. (O Windows tornaria, anos mais tarde, tanto o PC quanto a Microsoft em
plataforma e empresa líderes no mercado de computadores e software. Bill Gates tornar-se-ia
o homem de maior fortuna acumulada nos registros da história da humanidade, cerca de 90
bilhões de dólares em valores atuais.)
A introdução da LaserWriter, uma impressora barata e de boa qualidade para o Mac, e
também do PageMaker, um dos primeiros programas de publicação, trouxeram o Mac de
novo para o caminho do sucesso, como máquina barata e ideal para editoração e publicação.
Em 1987, o lançamento do Mac II, desenhado de forma a preservar a expansibilidade, tornou
a linha Macintosh numa família poderosa e viável de computadores. Quase 50.000 Macs eram
vendidos por mês, e por volta de 1989, parecia que o futuro pertencia ao Mac.
O lançamento do Windows 3.0 em Maio de 1990, que podia rodar em virtualmente
todos os clones de PC fabricados no mundo, colocaram a Apple novamente em apuros. A
arquitetura aberta dos PC’s, que permitia que qualquer empresa fabricasse acessórios e
montasse diversas configurações diferentes, também barateava e facilitava o acesso a essa
plataforma.
A tentativa de licenciar o MacOS para fabricação por outras companhias e inclusive
portá-lo para o PC foi infrutífera. Era tarde demais para "abrir" a tecnologia do Mac, enquanto
o PC já nasceu aberto. Mesmo o lançamento bem-sucedido dos PowerBooks, notebooks
caprichados e possantes, não ajudariam a trazer a Apple de volta à briga de mercado.
AI.2 A EMPRESA MICROSOFT
Cronologia – Bill Gates X Microsoft
1973 – Bill Gates ingressa no curso de Direito da Universidade de Harvard, mas não chega a
diplomar-se.
1975 – Gates, em sociedade com Paul Allen, funda a Microsoft, cria “o sistema DOS” e dá a
partida na história empresarial de maior sucesso do planeta, que viria a produzir negócios
estimados, na atualidade, em 216 bilhões de dólares.
1979 - Constrói o quartel-general da Microsoft nos arredores de Seatle e cerca-se do que há
de melhor no campo da pesquisa e desenvolvimento de software.
1981 – A Microsoft desenvolve o sistema DOS para os computadores pessoais de IBM e se
transforma num grande êxito.
1986 – A Microsoft abre o capital e torna-se uma imbatível blue chip na bolsa de valores.
1995 – Com os Rolling Stones à frente de uma campanha publicitária e a distribuição de uma
edição inteira do Times de Londres, Gates lança o Windows 95, marco de sua apoteose como
empresário global.
1996 – A Microsoft assume a liderança da venda de produtos para a Internet, despertando
admiração e ódio dos concorrentes.
1997 – Gates, enfrenta processo na Justiça americana, sob acusação de monopólio do mercado
de alta tecnologia, em especial aquele voltado para a Internet.
A Grande Virada
Gates não amava Harvard. Steve Ballmer, que seria um dos seus braços direitos na
Microsoft, nunca se esqueceu do colega que muitas vezes jogava pôquer até as seis horas da
manhã e ainda encontrava energia para discutir matemática aplicada durante o breakfast.
“Gates queria estar à frente de tudo, queimar etapas”, recorda Ballmer que costumava levá-lo
para brincar de videogame. “ Ele era excêntrico, mas carismático”, disse a revista Time em
1979.
Gates e Paul Allen formavam uma parceria perfeita. Allen conhecia hardware, a
máquina propriamente dita, e Gates se movimentava em mão dupla. Tanto se interessava
pelos computadores quanto pelo mundo dos negócios, devorando também livros de economia.
Quando, Gates estava no segundo ano em Harvard, Allen, maravilhado, recomendou
que ele lesse com atenção um artigo na revista Popular Eletronics sobre uma empresa do
Novo México que estava lançando um microprocessador chamado Altair 8080. Custava 400
dólares, mas apresentava duplo inconveniente: como não tinha tela nem teclado, os usuários
tinham de aclopá-lo a uma máquina de teletipo ou aplicar comandos em código, por meio de
chaves. O desenvolvimento técnico representava uma tentativa de massificar um poderoso
microprocessador da Intel que estava agitando o mercado. Gates não se conteve e gritou.
“Eles estão descobrindo as coisas e nós estamos fora!”.
Ambos ficaram excitados com a novidade. Pertenciam a uma geração que florescera
comprimida entre o ápice e o declínio da indústria automobilística americana. Os anos de
crise prepararam o caminho para um novo ciclo de crescimento, impulsionando não apenas
pelas novas tecnologias, mas em especial pela revolução dos direitos civis, a contra cultura e o
escândalo de Watergate, que funcionou como um balde de água fria no patológico
anticomunismo americano.
Gates e seu amigo Allen não eram antenados em política, mas tinham plena
consciência de que a base do sistema produtivo estava deslocando-se de um extremo a outro.
Não eram empresários, nem tinham dinheiro de sobra para assumir riscos. Nem sequer tinham
idade suficiente para bater às portas de um banco e levantar empréstimos. Mas as
desvantagens eram compensadas pelo conhecimento do produto que queriam lançar e a visão
de futuro. Dois anos mais velho que Bill, Allen foi o primeiro arrumar as malas e dar adeus à
universidade. Mudou-se para Cambridge e foi trabalhar na área de programação de
computadores da Honeywell, então uma das sete grandes da informática.
Ao bater os olhos no artigo da Popular Eletronics, apressou-se em telefonar para o
amigo. Um novo desafio estava lançado. Gates e Allen, já irrequietos, queriam saber o que
poderiam programar com o 8080. Sem perder tempo, ligaram para a Intel solicitando um
manual, no que foram prontamente atendidos. Estudaram cada informação e, afinal, puderam
respirar fundo: concluíram que o chip, a despeito do caráter inovador, era muito limitado.
As noites que se seguiram foram de insônia e muito trabalho. Após muita discussão,
descobriram uma aplicação do novo chip em uma máquina capaz de analisar as informações
coletadas por monitores de tráfego. Gates e Allen perceberam que poderiam usar o 8080 para
processar as fitas de tráfego, imprimir gráficos e fazer outras estatísticas.
Batizaram a invenção de traf-O-Data. Gates escreveu boa parte do software para este
computador em viagens de ônibus entre Seatle e Pullman, onde Allen estudava na
universidade. O protótipo funcionou bem e os dois imaginaram que a máquina seria um
sucesso de vendas. Acreditavam estar criando o coração de um microcomputador. A rede de
revendedores pensava diferente. O Taf-O-Data era dez vezes menos potente que o 8080 da
Intel e, no máximo, poderia ser etiquetado como mais um avanço tecnológico. Gates e Allen
chegaram as processar dados de tráfego para alguns clientes, mas ninguém se interessou em
comprar mais do que algumas unidades do aparelho.
Não desanimaram. O aparente fracasso foi também um espelho. Eles acabariam por
criar uma versão para o Altair escrita em Basic e por dar forma à primeira empresa de
software do mundo, a Micro-Soft, cujo hífen do nome seria suprimido anos depois. Foi uma
epopéia moderna. Curiosamente, a empresa que teve suas sementes lançadas na garagem da
família Gates, instalou-se inicialmente na cidade de Albuquerque, no Novo México,
justamente para ficar próxima à fábrica do Altair 8080.
Gates dividia com o amigo Allen um pequeno apartamento no Motel Sand and Sage e
ocupou a vanguarda das vendas. Foi esse o mais radical aprendizado dos tempos de
pioneirismo. A partir daí, ele estaria sempre alternando o papel de cientista com o de
vendedor.
Passaram-se os anos. O programa escrito para o Altair serviu de tronco ancestral para
uma miríade de novos programas em Basic, lançados pela Microsoft. Cada vez que uma nova
máquina era fabricada, eram feitos ajustes para adaptá-la ao mercado. Veio a explosão de
vendas da Microsoft. O fenômeno pode ser explicado, em parte, pela competência da equipe
de jovens programadores que Gates e Allen montaram. Eram conhecidos como microgarotos,
uma trupe de jovens de alto QI e resistência física fora dos padrões.
Gates concluiu que o preço dos computadores iria cair em flecha e que o filão não se
encontrava nas máquinas, mas em sistemas operacionais que funcionavam como cérebros.
Resultado: as vendas não paravam de crescer. Com isso, a Microsoft, movida por um pequeno
pelotão de 12 funcionários, voltou para Seatle e fixou-se em Redmond, longe do Vale do
Silício, na Califórnia, e do núcleo dinâmico da indústria em Massachussetts. Mas de que
importava a geografia?
Em 1981 Gates vislumbrou a oportunidade de ser grande. Gates costurou um acordo
inteligente: a IBM pagaria uma taxa única de licenciamento do uso do software, bem baixa e,
em contrapartida, daria sinal verde para que o MS-DOS fosse instalado em quantas máquinas
conseguisse vender. Além do MS-DOS, que com esta taxa chegava ao mercado por cerca de
60 dólares, a IBM vendia os sistemas UCDS Pascal P- System por cerca de 450 dólares, e o
CP/M-86 por cerca de 175 dólares. A única condição imposta por Gates era que a IBM não
teria exclusividade na utilização do software. Estava aberta a estrada do futuro para a
Microsoft. Gates ganhou dinheiro nas duas pontas. Ganhava com as vendas da IBM e com o
prestígio que ia adquirindo junto aos demais fabricantes de equipamentos compatíveis com o
PC.
O Windows amplificou a capacidade dos computadores. Permitiu ganhos de escala e
acirrou a guerra por posições. Como a Apple, fabricante do Macintosh, recusavam-se a
desenvolver softwares compatíveis com o PC, foi limitando seus mercados. Em 1985, quando
completou 10 anos, a Microsoft reunia 1,5 mil funcionários e faturava 200 milhões de dólares.
Gates revelava-se um empreendedor eclético. Alia-se com empresas americanas e
japonesas. Associa-se ao desenvolvimento do laptop, microcomputador portátil equipado com
um software simples acoplado ao aparelho, recordista de venda nos Estados Unidos e na
Europa. Convida Steve Ballmer para reforçar o gerenciamento dos negócios. Contrata grande
número de funcionários, mais de meia centena, mesmo sem saber se ia dispor de suficiente
dinheiro em caixa para pagá-los. Exigia que fossem os melhores, os mais criativos. Para
estimulá-los, distribuía ações da empresa. Não foram poucos os que ficaram ricos.
Para esse caminho, mergulha de corpo e alma na produção de software. A glória e a
maestria do empresário com cara de garoto, roupas amarfanhadas e cabelos em desalinho,
breve se sintetizaria na cultura corporativa da Microsoft. Lá, cada um se veste como se sente
melhor. E os horários são flexíveis.
A Microsoft quer ser grande e flexível. Bill Gates quer que os colaboradores trabalhem
para valer, vençam e se divirtam.
