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ESTUDO SOBRE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NO FLUXO
INTERNO DAS RECLAMAÇÕES DE UMA EMPRESA
Maiquel José Silveira1
Janete Stoffel2
RESUMO
Entender a estrutura organizacional no fluxo interno das reclamações de clientes daGama é o tema deste artigo. O trabalho tem enquanto problema investigar quais osfatores limitadores da eficiência no processo de reclamação de clientes da empresaGama? A resposta a esta pergunta consiste no objetivo geral do trabalho. De formaespecífica o estudo se propõe a: revisar a teoria sobre as estruturas organizacionaisdas empresas e os processos de tomada de decisão; diagnosticar o processo dereclamação de clientes, pesquisando os gerentes; analisar e sugerir melhorias noprocesso. Para atingir os objetivos específicos foram utilizadas as pesquisasexplicativas e exploratórias. Constatou-se que a melhor estrutura organizacionalpara a empresa seria a funcional, ao invés da estrutura linear, atualmente utilizada.
Palavras-chave: Organização. Estrutura. Decisão ABSTRACT
Understanding the organizational structure in the internal flow about the Gama’scustomers’ complaints is the theme of this article. The survey subject of this work isverifying if the organizational structure of Gama answer the customers’ complaints ina fast way. The answer to this question consists in a general goal of the job.Following the specific goals of this study: to review the theory about theorganizational structures of companies and decision-making processes, to diagnoseof the customers’ complaint process, through research involving managers, toanalyze and suggest improvements in the process. To achieve the specific goalswere used exploratory and explanatory research. It was indicated that the companyshould change the linear organizational structure for the functional one.
Keywords: Organization. Structure. Decision
1 Introdução
Nas organizações, cada dia mais, os colaboradores têm que tomar decisões
tanto na pré-venda como na pós-venda e isto não é diferente na Gama.
Este trabalho tem como tema o estudo sobre a estrutura organizacional no
fluxo interno das reclamações de clientes da Gama. Como foco o seguinte problema
1 Graduando em Administração da Faculdade Dom Alberto.2Economista. Me em Desenvolvimento. Docente da Faculdade Dom Alberto
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de pesquisa: quais os fatores limitadores da eficiência no processo de reclamação
de clientes da empresa Gama?
Buscando respostas para o problema, este trabalho tem enquanto objetivo
geral verificar se a estrutura organizacional da Gama atende de forma adequada as
reclamações de clientes. Enquanto objetivos específicos o trabalho procura: a)
revisar a teoria sobre as estruturas organizacionais das empresas e os processos de
tomada de decisão; b) diagnosticar o processo de reclamação de clientes, por meio
de pesquisa aos gerentes; c) analisar e sugerir melhorias no processo.
O pesquisador entende que existem outros problemas relacionados a este
processo, mas focou o seu trabalho no estudo das estruturas organizacionais
relacionadas, deixando assim aberta a pesquisa para os demais temas.
Para entender este processo o trabalho levou em consideração os tipos de
estrutura organizacional e como devem proceder à tomada de decisão entre os
níveis de cada estrutura, temas que estão abordados no próximo item. Na seqüência
é apresentada a metodologia utilizada no trabalho e após os resultados da pesquisa,
bem como as considerações finais e referências bibliográficas.
2 A estrutura organizacional e o processo de tomada de decisões
Apesar de muitos cientistas se aterem ao trabalho individual e na melhoria de
processos, o teórico que mais se destacou na área da administração das
organizações foi Henry Fayol (MONTANA; CHARNOV, 2003).
Dias, Zavaglia e Cassar, 2003, observam que ele foi o primeiro a criar uma
sistemática para o comportamento do administrador na organização, objetivando
mostrar que as boas práticas da administração seguem padrões e que estes podem
ser mapeados, assim estabelecendo certo modelo.
O conceito de organização é muito amplo, capaz de englobar vários
agrupamentos sociais, na medida em que os participantes estão interligados por
uma rede de relações e comungam de certos valores e normas. Um conceito com
essa amplitude abarca um sem-números de grupos sociais, desde uma gangue de
rua ou uma família, em um extremo, até uma sociedade inteira, no outro
(CARAVANTES et al, 2005).
Sobre o conceito de organização Caravantes, Panno e Kloeckner, afirmam
que:
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Weber começou sua análise usando uma expressão genérica, ampla, queele chamou de grupo corporativo (corporategroup) e que definiu como “umarelação que, ou é fechada ou limitada à admissão de forasteiros através deregras”, na medida em que essas normas ou regras são colocadas emprática pela ação de determinados indivíduos que ocupam posições demando ou de chefia ou um staff administrativo (WEBER apudCARAVANTES et al, 2005, p.41)
Normalmente as empresas no início de seus processos, adotam estruturas
básicas e estão preocupadas com a organização da produção sempre visando obter
a maximização dos lucros. Temos como organizações básicas a: linear, staff-and-
line, solução funcional e a organização colegiada (CURY, 2000).
A estrutura básica linear conforme figura 1, caracteriza-se por uma pirâmide
que demonstra claramente o escalonamento hierárquico baseado nos antigos
exércitos e tem como características a chefia que é fonte única de autoridade sendo
que existe somente uma para cada nível hierárquico e suas ordens sempre seguem
a via hierárquica sem atalhos (CURY, 2000).
Figura 1: Organograma da Estrutura Linear
Fonte: Elaborado pelo autor
Através de linhas diretas esta estrutura organizacional demonstra de forma
simples que tudo está ligado ao processo de produção e comercialização de bens e
serviços e que a sobrecarga sobre os gerentes pode ocorrer a qualquer momento
(MONTANA; CHARNOV, 2003).
A Estrutura funcional está baseada na técnica de supervisão funcional e
geralmente é aplicada na parte operacional da organização. Tendo como objetivo
maximizar a eficiência numa fábrica e apresenta como característica dividir a
preparação da execução nos processos mantendo sempre mais de um encarregado
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por operário. Conforme Cury (2000) para isso geralmente temos dois grupos de
supervisores do mesmo nível hierárquico, os supervisores de planejamento e os de
execução como mostra a figura 2.
Figura 2: Organograma da Estrutura Funcional
Fonte: Elaborado pelo autor
Como neste processo cada funcionário responde a mais de um encarregado
especializado, temos uma maior eficiência, deixando de lado o ruído na
comunicação que geralmente é causado pelo grande número de pessoas envolvidas
(CHIAVENATO, 2000).
A estrutura staff-and-line tem uma origem egípcia e soma características da
organização em linha e funcional. É aplicada na linha acrescentando um especialista
no processo, para auxiliar na tomada de decisão, como nos mostra a figura 3
(CHIAVENATO, 2000).
Figura 3: Organograma da Estrutura Staff and Line
Fonte: Elaborado pelo autor
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O Staff deve ser introduzido no processo de linha para obter um melhor ponto
de vista e com isso aumentar o poder de assertividade no planejamento. A falta
desta experiência pode causar conflitos, visto que o Staff enxerga o processo em
uma óptica e os coordenadores de linha de outra (MONTANA; CHARNOV, 2003).
Em relação à estrutura tipo comissão ou colegiada, observa-se que esta
estrutura é ativa nas organizações mais modernas levando em consideração uma
administração plural que exclui a ideia de chefia única e tenta criar um novo
processo de tomada de decisão. Estas decisões levam em consideração um número
maior de departamentos e pessoas sempre alinhado com as ideias da diretoria
(CURY, 2000).
Figura 4: Organograma da Estrutura Colegiada
Fonte: Elaborado pelo autor
A não utilização do administrador neste processo e a retenção de capital
humano especializado focando uma única solução na tomada de decisão trazem um
risco muito grande para a empresa. Muitos líderes de diferentes setores podem
entender de forma diferente um problema e cabe ao grupo escolher um líder que
possa entender e não se levar pelo sentimento (CHIAVENATO, 2000).
A busca pela melhor decisão faz com que os líderes criem rotinas
estruturadas e esta estrutura começa a ser estudada agora.
2.1 Tomada de decisão sobre as reclamações de clientes
A tomada de decisão no processo de análise da reclamação de clientes
acontece a todo o momento. Esta decisão deve contemplar os objetivos tanto da
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representação que presta o serviço ao produtor como a empresa que fornece o
produto.
Assim como Fayol outros cientistas se preocupavam com a eficácia gerencial.
Um deles era Herbert Simon, cientista conhecido por suas pesquisas sobre tomada
de decisões e processamento de informações (MONTANA; CHARNOV, 2003).
Para Chiavenato (2006) as teorias anteriores davam ênfase à ação e não a
quem a ordenou. Quando se fala em teoria comportamental de Simon estamos
falando na tomada de decisão por parte de todas as pessoas (operacional, tático e
gerencial) e não somente do administrador.
Com base em Robbins (2005), para entender o processo de tomada de
decisão podemos dividi-lo em cinco partes: definir o problema, identificar os critérios
para a decisão, atribuir pesos específicos para cada um desses critérios,
desenvolverem alternativas e escolher a melhor alternativa.
Robbins nos demonstra que para uma definição adequada do problema
dependemos da quantidade de informação que está à disposição, esta informação
deve ser clara e não pode trazer ambigüidades (ROBBINS, 2005).
De posse destas informações os gerentes da empresa podem listar e
organizar suas atividades de acordo com a realidade de cada reclamação. O
tomador de decisão é capaz de identificar e listar todas as informações relevantes
assim como listar todas as alternativas possíveis. Além disso, baseado nestas
informações ele é capaz de prever as conseqüências para cada alternativa
(ROBBINS, 2005).
Buscando entender e validar as informações, os gerentes da empresa devem
perguntar o porquê ocorreu tal reclamação. De posse desta informação ele vai
ponderar quais informações tem maior validade para a reclamação. Depois disso ele
deve perguntar como ocorreu tal problema e somado ao resultado do
questionamento anterior ele terá embasamento para direcionar suas alternativas.
Esse pensamento está baseado na citação de Hammond (1999) que nos mostra que
existe necessidade de realizarmos a pergunta “Por quê?” o levou dos meios aos fins;
e no momento que executamos a perguntar “Como?” irá levá-lo dos fins novamente
aos meios, guiando-o em direção a alternativa.
No momento que o gerente está com as alternativas para a solução dos
problemas ele vai se deparar com duas situações, uma que não importando o que
aconteça vai balizar o resultado do trabalho e as outras que devem ser retiradas do
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processo para que não haja poluição das informações. Neste momento Scoss
(1974) nos mostra que os elementos ou partes das alternativas se dividem em duas
classes, uma denominada de fatores restritivos que influencia o processo, e outra
que são os fatores complementares que devem ser deixados de lado.
No momento que temos os dados apurados e a alternativa definida podemos
atender a reclamação do cliente. Não podemos deixar de levar em consideração os
objetivos da empresa e o tempo de aplicação da solução. Isto está claro no
comentário de Hammond (1999) segundo o qual muitas vezes a melhor solução no
nível de departamento não está alinhada com os objetivos da empresa como um
todo.
3 Metodologia
Visando verificar quais os fatores limitadores da eficiência no processo de
reclamação de clientes da empresa Gama o presente estudo efetua uma verificação
sobre o fluxo interno das reclamações de clientes. Para desenvolver esta pesquisa,
utilizaram-se os pressupostos teóricos da pesquisa explicativa e exploratória.
A pesquisa explicativa tem como objetivo justificar algum acontecimento e
para isso ela busca tornar as informações inteligíveis. Quando levamos em
consideração a pesquisa exploratória temos que entender que ela está atrelada a
pouca disponibilidade de informação e que estamos dependentes de um processo
empírico (VERGARA, 2004).
Um benefício da pesquisa exploratória é que ela traz uma menor rigidez no
planejamento do processo além de utilizar levantamentos bibliográficos e
documentais. Como estamos descrevendo um levantamento de dados, este não é,
na grande maioria dos casos, um momento de grandes análises e sim um momento
de descoberta para pesquisas mais elaboradas no futuro (GIL, 1999).
Como meio de pesquisa foram utilizadas as pesquisas bibliográficas e
documentais. Quando indicamos a pesquisa bibliográfica estamos falando de
pesquisa feita em material já elaborado, e esta fonte de pesquisa está presente em
quase todos os trabalhos (GIL, 1999). Já a pesquisa documental é fundamental para
este trabalho, pois com ela foi feito o levantamento de informações da empresa
(VERGARA 2004).
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O material que foi utilizado no levantamento documental faz parte do histórico
de reclamação da empresa Gama. Entre eles temos: fichas de reclamação, um
histórico geral que contempla todas as reclamações realizadas em um ano e suas
respectivas soluções. Estes arquivos foram acessados em formato digital.
A empresa Gama trabalha com sementes e isso a coloca no ramo agro
comercial tendo sua matriz no estado do RS. Trabalhando com o estudo de caso
temos uma busca exaustiva do conhecimento sobre os objetos estudados, sempre
levando em consideração que o meio deve estar definido (GIL, 1999).
Foi utilizado o questionário como método de coleta de dados, para o
levantamento de informações com gerentes da empresa. O questionário foi
preenchido pelo próprio informante o qual sempre é anônimo, com isso temos
necessidade de criar uma estrutura simples com respostas fechadas e com
instrução bem específicas (CERVO, 2002).
Para realizar as análises gráficas foi utilizado o Microsoft Office Excel,
ferramenta que permitiu gerar tanto os gráficos de setor como os de dispersão. Foi
escolhido o gráfico de setor, pois o questionário foi aplicado à população de
gerentes, além disso, algumas questões estão correlacionadas e para que fosse
gerada uma análise mais coesa foi utilizado o gráfico de dispersão. Conforme
Crespo (2002), quando consideramos duas ou mais variáveis, a dispersão é uma
forma de representar estas relações.
Considerando que o pesquisador deste trabalho é também funcionário da
empresa, observou-se no decorrer da tabulação da pesquisa que as respostas de
algumas questões podem apresentar alguma tendência. Mesmo tendo garantido o
anonimato aos gerentes, observou-se na tabulação dos dados que algumas
respostas não condizem totalmente com o que se observa na empresa. Nas análises
apresentadas no próximo item são feitos comentários sobre as questões que
apresentam maiores limitações em relação às conclusões possíveis.
4 Apresentação, análise e discussão dos resultados da pesquisa
Na Gama os históricos de reclamação de cliente, assim como acordos diretos
ou indiretos realizados pela empresa com seus compradores são fontes ricas em
informação. Estas informações serviram e padrão para entendermos o fluxo da
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reclamação dentro da estrutura organizacional e comprovar que esta estrutura é
linear.
Este processo está representado no fluxograma 1 e mostra quantos
departamentos estão envolvidos no processo de reclamação de clientes.
Fluxograma 1 – Fluxo da reclamação
Fonte: Elaborado pelo autor
Podemos dividir estes departamentos em dois grupos, sendo que o grupo 1
(Cliente, REP, CA e GER), tenta resolver a reclamação através de acordos verbais.
O grupo 2 é convocado para resolver administrativa ou legalmente o processo.
O acordo verbal, que é de responsabilidade do grupo 1, leva em consideração
relatórios padrão da Gama. Geralmente este tipo de reclamação é resolvido com
restituição de produtos na próxima safra.
O grupo 2 é responsável por reclamações complexas. Ocorre quando a
reclamação não encontrou acordo no nível um e por isso apresenta uma ficha de
reclamação. Através desta ficha e com dados levantados do cliente, a empresa
organiza um laudo de qualidade que vai ajudar na argumentação do gerente de
vendas. O gerente apesar de não participar da tomada de decisão do grupo dois vai
ser o transmissor da decisão para o cliente e representantes.
Considerando que os gerentes são o elo de resposta entre os dois grupos,
eles devem estar sempre informados da situação em que se encontram as
reclamações. Por este motivo cada gerente recebeu o seu questionário e estes
tinham tempo indeterminado para indicar as respostas. Estes estão sediados nos
estados de RS, SC, PR, SP, MS, MT, GO e MG, para que o acesso a eles ficasse
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facilitado foi agendado um dia no final de uma reunião comercial que aconteceu na
matriz da Gama.
No questionário aplicado aos gerentes buscou-se mensurar o tempo que cada
um disponibiliza para o atendimento das reclamações. Foi levado em consideração o
processo burocrático e prático. E para isso definiu-se uma relação onde: Um
pequeno tempo indica que o representante resolve quase que todo o processo de
reclamação sozinho (P); um tempo médio é onde o gerente em parceria com o
representante soluciona os processos de reclamação (M); um tempo grande é
quando o gerente realiza sozinho o levantamento dos dados referentes à
reclamação (G).
GRÁFICO 1 – Relação atividade burocrática e prática
Fonte: Elaborado pelo autorNo gráfico 1 tivemos 72% dos gerentes indicando que auxiliam o
representante nas atividades relacionadas à reclamação de clientes. Este resultado
demonstra que o gerente necessita estar presente no processo prático. Este
processo deveria ser de responsabilidade do representante, deixando assim o
gerente livre para criar uma estratégia de atendimento que melhor se adequasse a
reclamação.
O número de pessoas envolvidas no processo é fundamental para
verificar sua complexidade. Para isso foi realizado um levantamento de quantas
pessoas trabalham diretamente no processo de reclamação de cliente junto ao
gerente conforme mostra o gráfico 2.
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GRÁFICO 2 – Percentual de pessoas que trabalham diretamente no processo
Fonte: Elaborado pelo autor
Como resultado da pesquisa, temos que 36% dos gerentes precisam envolver
quatro pessoas ou mais, o que indica que existe uma dependência por capital
humano alta para um processo de atendimento ao cliente. Além disso, temos mais
27% dos gerentes utilizando três pessoas no processo.
Todas as fichas de reclamação são lançadas em uma base de Excel e esta
base tem o nome de planilha de monitoramento das reclamações. Esta planilha
contempla todas as informações de qualidade do produto e o manejo aplicado pelo
produtor na sua empresa. Além disso, a base possuiu um espaço para as soluções
sugeridas para cada reclamação.
A necessidade de um feedback direto sobre a planilha de monitoramento das
reclamações gerou o gráfico3.
GRÁFICO 3 – Feedback sobre a planilha de monitoramento
Fonte: Elaborado pelo autor
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Esta questão nos trouxe uma surpresa, visto que ela possuía três respostas;
sim; não; e não conheço a base de reclamações. A surpresa está no fato dos
gerentes não possuírem acesso à base de reclamações e mesmo assim a maioria a
considerou fonte suficiente de informação. Acredita-se que os motivos para esta
divergência estão no fato do entrevistador ter contato direto com os superiores dos
gerentes e isso pode ter influenciado nas respostas desta questão, apesar do
questionário ser anônimo.
O processo de realimentação das informações é fundamental para este
processo. Com isso foram elaboradas duas questões referentes a feedback, uma
por parte dos superiores diretos dos gerentes e outra por parte dos representantes
da empresa.
GRÁFICO 4–Feedback da situação das reclamações
Fonte: Elaborado pelo autor
A resposta encontrada na análise do gráfico 4 deixa explícita a posição do
representante, o qual tem obrigações contratuais em relação ao feedback para o
gerente. A surpresa está nos18% de gerentes que não recebem feedback por parte
dos superiores o que nos mostra que existe a necessidade de uma forma padrão de
resposta para este processo.
A estrutura que está montada para o atendimento das reclamações coloca o
gerente como peça chave no processo e uma questão buscando a opinião deles
sobre esta estrutura era necessária.
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No processo de reclamação, quanto menor o número de pessoas envolvidas
melhor. O gráfico 5 demonstra os resultados para as questões nas quais se
procurou saber o volume de pessoas envolvidas no processo.
GRÁFICO 5 – Relação de dependência X dependentes
Fonte: Elaborado pelo autorA informação mais importante neste gráfico refere-se aos 63% dos gerentes
da empresa que indicaram precisar de quatro ou mais pessoas para dar o segmento
às reclamações. Este fato demonstra a complexidade que existe para que o
processo tenha continuidade.
O fato de o gerente ficar muito tempo atuando no levantamento de
informações práticas acaba tirando o tempo para uma tomada de decisão mais
estratégica. Ele deveria ter uma perda pequena de tempo nas informações práticas
e uma perda média nas informações burocráticas. Desta maneira ele poderia criar
estratégias para garantir a satisfação do cliente e da empresa.
O fato de cada gerente envolver no seu próprio processo de tomada de
decisão quatro ou mais pessoas demonstra uma alta dependência de capital
humano. Estamos falando de cinco pessoas se dedicando muita energia para um
único fim. Ainda considerando que estas cinco pessoas (gerente e seus auxiliares)
dependem de mais quatro funcionários da empresa, estão sendo totalizadas nove
pessoas para que seja executado o completo ciclo de uma reclamação.
Com relação aos 18% dos casos em que o gerente não recebe feedback dos
seus superiores, fica comprovada uma falta de comunicação entre os níveis
hierárquicos. Esta comunicação é fundamental para termos uma resposta rápida e
precisa, além de balizar o conhecimento do gerente.
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Fonte de pesquisa para os diretores da empresa, a base de reclamações
serve para administrar as reclamações de todo o Brasil. Os gerentes da empresa
não têm acesso a esta planilha e mesmo assim eles a consideraram uma boa fonte
de consulta. Esta informação demonstra que o processo não está alinhado.
Foi verificado que o principal passo para melhoria deste processo é a
implantação de um sistema web. Este sistema seria administrado por todos os
departamentos ligados a reclamação e sua respectiva solução. No momento que o
representante registrasse a reclamação, o objeto reclamado seria levado
diretamente ao departamento responsável e este teria que indicar a melhor solução.
Depois do levantamento bibliográfico e das análises de dados verificamos que
a estrutura staff and line cria uma divergências entre o Staff e o gerente e com isso
não é adequada para este processo. Quando citamos a estrutura colegiada temos
uma alta dependência de capital humano, está proposta vai contra a realidade da
empresa. Com isso é indicado que a empresa adote a estrutura funcional como
sendo a mais adequada para este processo.
5 Considerações finais
O presente trabalho teve como problema de pesquisa: Quais os fatores
limitadores da eficiência no processo de reclamação de clientes da empresa Gama?
Este problema foi resolvido, sendo verificado que a Gama utiliza uma estrutura
organizacional linear e esta sobrecarrega o gerente, sendo assim ela não consegue
atender de forma rápida as reclamações de clientes.
Com relação aos objetivos específicos do trabalho foi revisada a teoria sobre
as estruturas organizacionais das empresas assim como o processo de tomada de
decisão. Foi diagnosticado o processo de reclamação de clientes por meio de
pesquisa realizada com os gerentes, onde se verificou que existe uma falta de
comunicação entre os departamentos envolvidos. Com relação à análise do
processo foi identificado que a estrutura organizacional utilizada é a linear e foi
sugerida a implantação de um sistema web que utilizaria a estrutura funcional como
base.
É de conhecimento do pesquisador que este tema, assim como os demais
processos envolvidos neste trabalho, traz a tona outros problemas como a
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comunicação entre os níveis hierárquicos e o sistema de informação. Sendo assim,
há possibilidade de estas questões serem fonte para futuros trabalhos.
REFERÊNCIAS
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VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios em Administração. São Paulo: Atlas,2004.
