EVOLUÇÃO DAS EVOLUÇÃO DAS CONTROLADORIASCONTROLADORIAS

PO

SIÇ

ÃO

NA

HIE

RA

RQ

UIA

CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO

GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIAEIXOS OU DIMENSÕES DA EVOLUÇÃO

CONTROLADORIA

OPERACIONAL

CONTROLADORIA PLENA OU ESTRATÉGICA

EVOLUÇÃO

EVOLUÇÃO

PO

SIÇ

ÃO

NA

HIE

RA

RQ

UIA

CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO

GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA

1

2

4

3

5

1 E 2 => CONTROLADORIAS OPERACIONAIS

3, 4 e 5 => CONTROLADORIAS ESTRATÉGICAS

C

PONTOS

CRÍTICOS

CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS DE CONTROLADORIA

DIMENSÃO DO CONHECIMENTO E DA INTEGRAÇÃO •ÊNFASEÊNFASE: TRABALHOS INTERNOS QUASE QUE TOTALMENTE

DOMINADOS PELA CONTABILIDADE FISCAL E A

GESTÃO DOS TRIBUTOS•CUSTOSCUSTOS VOLTADOS UNICAMENTE

À MENSURAÇÃO•ORÇAMENTOS ORÇAMENTOS APENAS

COMPILADOS A PARTIR DOS ORÇAMENTOS OPERACIONAIS•ANÁLISE DE INVESTIMENTOSANÁLISE DE INVESTIMENTOS

PELO FCD POR UMA ÚNICA CUT-OFF RATE, SEM ANÁLISE DE

NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO

•AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PURAMENTE FINANCEIRA, SEM A

UTILIZAÇÃO DE OUTRAS VARIÁVEIS PARA A MEDIDA DO

DESEMPENHO E SEM INTEGRAÇÃO

CONTROLADORIA OPERACIONAL [2] ÊNFASEÊNFASE: TOTALMENTE VOLTADA

AO APOIO DO DESENVOLVIMENTO E À GESTÃO EMPRESARIAL COM

CONTROLE INTEGRADOS•ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS

EXTERNOSEXTERNOS (FKE) COM RISCOS•ANÁLISE DO AJUSTAMENTOANÁLISE DO AJUSTAMENTO

(PROCESSOS RECURSOS FKI) DA EMPRESA AOS FKE

•CUSTOSCUSTOS POR PROCESSO E EFETIVIDADE

•ORÇAMENTOORÇAMENTO VINCULADO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO•ANÁLISE DE INVESTIMENTOSANÁLISE DE INVESTIMENTOS

COM COERÊNCIA ESTRATÉGICA E CUSTOS DE CAPITAL ESPECÍFICOS

•AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INTEGRADAINTEGRADA MULTIDIMENSIONAL

(BALANCE SCORECARD)

CONTROLADORIA ESTRATÉGICA [4]

CC

EEVVOOLLUUÇÇÃÃOO

DIMENSÃO POSIÇÃO NA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

DIMENSÃO CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO

CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS DE CONTROLADORIA

FATORES CRÍTICOS DE EVOLUÇÃO

POSIÇÃO NO NÍVEL DE

DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

TERCEIRO OU QUARTO ESCALÃO

HIERÁRQUICO

AVALIAÇÃO INTEGRADA DE DESEMPENHO

ÊNFASE NA CONTABILIDAD

E FISCAL

CONTROLADORIA OPERACIONAL

CONTROLADORIA PLENA OU

ESTRATÉGICACFA

TORES CRÍTI CO

S

ANÁLISE ESTRATÉGICA DA EMPRESA

INDEPENDÊNCIA DA

CONTROLADORIA DA DIR.

FINANCEIRA

A DIMENSÃO A DIMENSÃO CONHECIMENTO CONHECIMENTO INTEGRADO DA INTEGRADO DA

CONTROLADORIA CONTROLADORIA PLENAPLENA

AS TRÊS CAPACIDADES PROFISSIONAIS DISTINTAS DA CONTROLADORIA

PLENACONTROLADOR

IA PLENA(NÍVEIS 4 E 5)

ÁREA ÁREA FUNCIONAL FUNCIONAL

CONTABILIDACONTABILIDADE FISCALDE FISCAL

•INFORMAÇÕES

EXTERNAS•PRINCÍPIOS•INSTRUMEN

TOS•RELAÇÕES EXTERNAS

ÁREA ÁREA FUNCIONAL FUNCIONAL

CONTABILIDACONTABILIDADE DE

GERENCIALGERENCIAL•INFORMAÇÕES INTERNAS•PRINCÍPIOS•INSTRUMEN

TOS•RELAÇÕES INTERNAS

ÁREA ÁREA RELACIONAMENTRELACIONAMENT

O:O:•CAPACIDADE DE

EXPOSIÇÃO DE IDÉIAS

•CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO E

INFLUÊNCIA•CARACTERÍSTICAS PESSOAIS

ÁREA DE CONTABILIDADE EXTERNA DA CONTROLADORIA PLENA

ÁREA FUNCIONAL

DE CONTABILIDA

DE FINANCEIRA

DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS PCGA

GESTÃO TRIBUTÁRIA

FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI

SARBANES-OXLEY (SOX)

REGISTROS PATRIMONIAIS PCGA

VALORES DE REPOSIÇÃO

COMPLIANCE EXTERNO

COMPLIANCE INTERNO

AUDITORES EXTERNOS

AUDITORES INTERNOS

CONTABILIDADE FISCAL

INFORMAÇÕES AOS

INVESTIDORES

CUSTÓDIA PATRIMONIAL

COMPLIANCE

RELAÇÃO COM AUDITORES

ÁREA GERENCIAL DA CONTROLADORIA PLENA E INTEGRAÇÃO

ÁREA FUNCIONAL

DE CONTABILIDA

DE GERENCIAL

FATORES CRÍTICOS EXTERNOS - FKE

RISCOS EXTERNOS

FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI

RISCOS INTERNOS

CUSTOS POR PROCESSO

TARGET COSTING E LEAN COSTING

ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS PREMISSAS

CENÁRIOS COM SIMULAÇÕES

BALANCED SCORECARD INTEGRADODESEMPENHO AO NÍVEL DE

ÓRGÃO

FINANCIAMENTO E CUSTO DE CAPITAL

COERÊNCIA ESTRATÉGICA

ANÁLISE EXTERNA

ANÁLISE INTERNA DE

PROCESSOS/RECURSOS

ANÁLISE DE CUSTOS

PREMISSAS E ORÇAMENTO

ANÁLISE DE DESEMPENHO

ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

A COMPREENSÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA

O AMBIENTE SISTÊMICO E OS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS

FORÇAS GLOBAIS

FORÇAS GLOBAIS

POLÍTICAS

ECO

NÔ

MIC

AS

SOCI

AIS-

CULT

URA

ISDEM

OG

RÁFIC

AS

TECN

OLÓ

GIC

ASM

ERCAD

OS

MER

CAD

OS

& P

RO

DUTO

S

& P

RO

DUTO

STEC

NO

LOG

IA

TECN

OLO

GIA

SETOR

IAL

SETOR

IAL

FORÇASFORÇASCOMPETITIVASCOMPETITIVAS

ORGANIZAÇÃO

FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKE)“OS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKE) SÃO OS QUE ESTÃO FORA DO CONTROLE FORA DO CONTROLE

(MAS NÃO TOTALMENTE FORA DA (MAS NÃO TOTALMENTE FORA DA INFLUÊNCIA)INFLUÊNCIA) DE UMA EMPRESA, MAS QUE

INFLUENCIAM DE FORMA DETERMINANTE E DETERMINANTE E DECISIVADECISIVA O ÊXITO OU O FRACASSO DE SEU NEGÓCIO. MAIS DE 80% DAS VARIAÇÕES MAIS DE 80% DAS VARIAÇÕES DE RESULTADOS NUM SETORDE RESULTADOS NUM SETOR, QUANDO

COMPARADOS COM OUTROS SETORES NUM DETERMINADO PERÍODO, SE DEVEM AOS

FKE”GRANT, Contemporary Strategic Analysis

A COMPREENSÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA

O MODELO PROH-VE DA EMPRESA E OS FATORES CRÍTICOS INTERNOS PP - PROCESSOS - PROCESSOS RR - RECURSOS - RECURSOS E CUSTOSE CUSTOS OO - ORGANIZAÇÃO - ORGANIZAÇÃO

• SISTEMAS DE GESTÃOSISTEMAS DE GESTÃO• ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONAL

HH - RECURSOS HUMANOS E - RECURSOS HUMANOS E CULTURA INTERNACULTURA INTERNAVEVE - VALOR ESTRATÉGICO ou - VALOR ESTRATÉGICO ou VALOR DAS ESTRATÉGIASVALOR DAS ESTRATÉGIAS

•PARA OS CONSUMIDORES/CLIENTESPARA OS CONSUMIDORES/CLIENTESVC - VC - RECEITASRECEITAS

•PARA OS PROPRIETÁRIOS/ACIONIST.PARA OS PROPRIETÁRIOS/ACIONIST.VI - VI - FLUXO DE CAIXA LIVREFLUXO DE CAIXA LIVRE

VE

PROH

S E

FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKI) ““TENDO EM VISTA OS FATORES CRÍTICOS TENDO EM VISTA OS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS, OS EXTERNOS, OS FATORES CRÍTICOS INTERNOS FATORES CRÍTICOS INTERNOS (FKI)(FKI) SÃO AQUELES QUE NUMA EMPRESA (OU SÃO AQUELES QUE NUMA EMPRESA (OU

GRUPO) MAIS GRUPO) MAIS FAVORECEM/IMPEDEMFAVORECEM/IMPEDEM A A PRODUÇÃO DE VALOR DE FORMA PRODUÇÃO DE VALOR DE FORMA

COMPETITIVA E RENTÁVELCOMPETITIVA E RENTÁVEL, DE MODO A , DE MODO A GARANTIR A CONTINUIDADE E O GARANTIR A CONTINUIDADE E O

DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL EMPRESARIAL. SÃO OS EMPRESARIAL. SÃO OS PONTOS FORTESPONTOS FORTES E E FRACOSFRACOS DAS EMPRESAS. DAS EMPRESAS. MAIS DE 80% DA MAIS DE 80% DA

DIFERENÇA DE RESULTADOSDIFERENÇA DE RESULTADOS ENTRE ENTRE EMPRESAS DE UM MESMO SETOR PODEM SER EMPRESAS DE UM MESMO SETOR PODEM SER

ATRIBUÍDOS AOS ATRIBUÍDOS AOS FKIFKI””GRANT, Contemporary Strategy Analysis

AJUSTAMENTO EXTERNO/INTERNO DA EMPRESA

COM A UTILIZAÇÃO DOS FKE E FKI

FATORES DE IMPACTO NO DESEMPENHO FINANCEIRO

FATORES FATORES INTERNOSINTERNOS

FATORES FATORES EXTERNOSEXTERNOS

FATORES FATORES CRÍTICOS CRÍTICOS INTERNOSINTERNOS

FATORES FATORES CRÍTICOS CRÍTICOS

EXTERNOSEXTERNOS

MERCADO E

CLIENTES

COMPETIDORES

EFICIÊNCIA E

EFICICÁCIA DOS

PROCESSOSORGANIZAÇÃO

INTERNA

SATISFAÇÃO

DOS

FUNCIONÁRIOS

CONDIÇÕES

GERAIS DA

ECONOMIA

DESEMPENHO

FINANCEIRO

DESEMPENHO

FINANCEIRO

INTEGRAÇÃO DOS CONTROLES: O BALANCED SCORECARD

EXEMPLO: BSC ADAPTADO À ATIVIDADE BANCÁRIAPERSPECTIVA FINANCEIRA INDICADORES METAS INICIATIVAS RISCOS

>RETORNO SOBRE O CAPITAL>FLUXO DE CAIXA A LIQUIDEZ>DISPONIBILIDADE DE CAP. PRÓPRIO>TAXA DE CRESCIMENTO

PERSPECTIVA DOS CLIENTES>MARKET SHARE>NOVOS CLIENTES>ELEVADA FIDELIDADE>ABRANGÊNCIA DE ATENDIMENTO

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS>CUSTOS DIRETOS >EFICÁCIA E EFICIÊNCIA>AJUSTAMENTO INTERNO

PERSP. DA CUSTÓDIA&COMPLIANCE>PRINCIPAIS NORMAS EXTERNAS>PRINCIPAIS NORMAS INTERNAS>PROGRAMAS DE TREINAMENTO INTERNO

PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO>RECEITAS DE NOVOS PRODUTOS>INOVAÇÕES A INTRODUZIR

DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS

FKE

FKI

INTEGRAÇÃO DOS CONTROLES: O BALANCED SCORECARD

EXEMPLO: BSC PARA ATIVIDADES BANCÁRIAS COM DESAGREGAÇÃO

O GRUPO BANCÁRIO COMO UM TODO U

NID

AD

ES

O

RG

AN

IZA

CIO

NA

IS

ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

DE UMA DE UMA CONTROLADORIA CONTROLADORIA

PLENAPLENA

CONTROLADORIA INTEGRADA, PLENA OU ESTRATÉGICA

ESTRUTURA FUNCIONAL INTERNAHOLDING DE CONTROLE

CENTRAL DE CONTROLES

CONTABILIDADE

FISCALCUSTÓDIA GERAL

RELAÇÕES COM O MERCADO

COMPLIANCE

ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA E RISCOS

EXTERNOS

PROCESSOS:

CUSTOS E RISCOS

ORÇAMENTOS E

SIMULAÇÕES

ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

ANÁLISE DE DESEMPENHO

CONTROLADORIAS

DIVISIONAISCONTROLADORIA

PRESIDÊNCIA OU HOLDING DE CONTROLE

A DIMENSÃO A DIMENSÃO POSIÇÃO POSIÇÃO

HIERÁRQUICA NA HIERÁRQUICA NA ESTRUTURA DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

FATORES LIGADOS À POSIÇÃO HIERÁRQUICA DA CONTROLADORIA NA ESTRUTURA DA

ORGANIZAÇÃO

FATORES DA ESTRUTURAÇÃ

O ORGANIZACIO

NAL DAS CONTROLADOR

IAS

CONTABILIDADE X CONTROLADORIA

DIR. FINANCEIRA X CONTROLADORIA

PERCEPÇÃO DOS BENEFÍCIOS DOS CONTROLES

INDEPENDÊNCIA DOS CONTROLES DA GESTÃO

EXISTÊNCIA DE UMA EFETIVA GOVERNANÇA

NECESSIDADE DE AUDITORIA DA GESTÃO

EXPERIÊNCIAS DE CRISES

HISTÓRICO DA REPARTIÇÃO DE PODER

IMPORTÂNCIA EFETIVA DOS CONTROLES

CONSIDERAÇÃO DAS SINALIZAÇÕES

EXISTÊNCIA DE COMPETÊNCIAS INTERNASATUAÇÃO DE POSSÍVEIS

CANDIDATOS

CULTURA ORGANIZACIONAL

NÍVEL DA GOVERNANÇA CORPORATIVA ASPECTOS DA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA

EMPRESAAMBIENTE DE

CONTROLE

CONFIANÇA NAS COMPETÊNCIAS

POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO BRASIL

CONTROLADORIAS OPERACIONAIS [1] OU [2]ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

PRESIDENTE

DIRETOR FUNCIONAL

1

DIRETOR FUNCIONAL

2

DIRETOR FUNCIONAL

3

DIRETOR FINANCEIR

O

CONTROLADORIA

POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO BRASIL

CONTROLADORIAS ESTRATÉGICAS OU PLENAS [3] OU [4]

ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

PRESIDENTE

DIRETOR FUNCIONAL

1

DIRETOR FUNCIONAL

2

DIRETOR FUNCIONAL

3

DIRETOR FINANCEIR

O

CONTABILIDADE

DIRETOR CONTROLL

ER

POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO BRASIL

CONTROLADORIA ESTRATÉGICA OU PLENA [5]ASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS

CONSELHO DEADMINISTRAÇÃO

PRESIDENTE

DIRETOR FUNCIONAL

1

DIRETOR FUNCIONAL

2

DIRETOR FUNCIONAL

3

DIRETOR FINANCEIR

O

CONTABILIDADE

DIRETOR CONTROLL

ER

DIRETOR CONTROLL

ER DO GRUPO

LIGAÇÃO HIERÁRQUICA

LIGAÇÃO FUNCIONAL

GOVERNANÇA CORPORATIVA E A CONTROLADORIA

ACIONISTAS MAJORITÁRI

OS

ACIONISTAS MINORITÁRI

OS

ÓRGÃO MÁXIMO ÓRGÃO MÁXIMO DA GOVERNANÇA DA GOVERNANÇA

CORPORATIVACORPORATIVA

PODER

LEGAL

PODER DE CONTROLE (ASSEMBLÉI

A)

CONSELHO DE

ADMINISTRAÇÃO

GESTORES PROFISSION

AIS

RECURSOS INTANGÍVEIS

RECURSOS TANGÍVEIS

RESULTADOS

CONTROLADORIA

(INTEGRAÇÃO DOS

CONTROLES INTERNOS)

A VISÃO INTEGRADA DA EMPRESA PELAS CONTROLADORIAS

A SOLUÇÃO DA FRAGMENTAÇÃO E DA “FILTRAGEM” DAS INFORMAÇÕESASSEMBLÉIA DE ACIONISTAS

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

PRESIDENTE

DIRETOR FUNCIONAL

1

DIRETOR FUNCIONAL

2

DIRETOR FUNCIONAL

3

DIRETOR FINANCEIR

O

DIRETOR CONTROLL

ER

LIGAÇÃO HIERÁRQUICA

LIGAÇÃO FUNCIONAL

FLUXO DE INFORMAÇÕES

AS TRÊS ESFERAS DA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL•PROPRIEDADE LEGAL

DOS RECURSOS•DETERMINAR OS

OBJETIVOS E METAS•APROVAR AS

DECISÕES PRINCIPAIS SOBRE OS RECURSOS

GOVERNANÇA

•RECEBER A RECEBER A DELEGAÇÃO DE DELEGAÇÃO DE

PODER DOS PODER DOS ACIONISTAS/PROPR.ACIONISTAS/PROPR.•PODER DE GESTÃOPODER DE GESTÃO

•TOMAR AS DECISÕES TOMAR AS DECISÕES PRINCIPAIS SOBRE OS PRINCIPAIS SOBRE OS

RECURSOSRECURSOS

GESTÃOGESTÃO•ANÁLISAR SE OS

OBJETIVOS E METAS ESTIPULADOS ESTÃO SENDO CUMPRIDOS E

AS RAZÕES•INFORMAR

GOVERNANÇA E GESTÃO

CONTROLADORIA

OS MAIORES OS MAIORES DESAFIOS ATUAIS DESAFIOS ATUAIS

DA DA CONTROLADORIACONTROLADORIA

OS DESAFIOS ATUAIS DA CONTROLADORIA

FORMAÇÃO DOS CONTROLLERS PARA ELABORAR OS CONTROLES INTERNOSESPECÍFICOS PARA CADA EMPRESA E INTEGRÁ-LOS NUM BALANCED SCORECARD

CONSTITUIR CONTROLADORIAS PARA A PEQUENA E MÉDIA EMPRESA

DIMENSÃO CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO

SUPERAR A RESTRIÇÃO ATUAL DA CULTURA ORGANIZACIONAL SOBRE A REAL FUNÇÃO DAS CONTROLADORIAS E SUA IMPORTÂNCIA PARA O

DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

SUPERAR AS ATUAIS LIMITAÇÕES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA DAS EMPRESAS, O QUE LIMITA O PAPEL DOS

CONTROLES INTERNOS E DAS CONTROLADORIAS

DIMENSÃO POSIÇÃO HIERÁRQUICA DOS CONTROLLERS NA ESTRUTURA