1

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO

CCT - CENTRO DE CIENCIA E TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO

2010.2

RECIFE

2010

2

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO

2010.2

Trabalho Acadêmico apresentado à disciplina de Administração e Planejamento do Centro de Ciência e Tecnologia da Universidade Católica de Pernambuco, como nota parcial para o 1º GQ da disciplina.Avaliador: Prof. Jorge Luiz Azevedo de Souza

RECIFE

2010

3

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO ADIMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO – 2010.2

Trabalho Acadêmico do programa da disciplina de Administração e Planejamento do Centro de Ciência e Tecnologia da Universidade Católica de Pernambuco, como nota parcial para do 1º GQ.

Entregue em 01 de Outubro de 2010.

RECIFE2010

4

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ......................................................................................................3

SUMÁRIO ...................................................................................................................4

INTRODUÇÃO ............................................................................................................5

1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ............................................................................6

2.ADMINISTRAÇÃO HUMANÍSTICA ......................................................................10

3.ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTRICA....................................................................12

4.ADMINISTRAÇÃO SISTEMICA..............................................................................15

5.ADMINISTRAÇÃO CONTIGENCIAL ....................................................................17

6.ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVO .....................................................................19

7.ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................................21

8.ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA ....................................................................23

9.ADMINISTRAÇÃO JAPONESA ............................................................................26

10.ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA..............................................................29

11.ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA............................................................................32

12.ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING....................................................................34

13.ADMINISTRAÇÃO VITRTUAL..............................................................................41

CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................46

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................47

5

INTRODUÇÃO

A administração, também chamada gerenciamento ou gestão de empresas,

supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja,

um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente,

físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a empresa. Empresa,

aqui significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em

comum, com um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas)

podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.

Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos

comerciais, industriais, de serviços, etc., grandes ou pequenos, o que não

revela seu sentido no título da profissão.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução

industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a

buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a

pesquisa de métodos especiais para administrar estes empreendimentos deu

origem aos rudimentos da ciência da administração.

Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal que

tem sua arte própria, porém empírica com a gerência de uma instituição,

considere aqui este termo como genérico para empreendimento, empresa.

6

1 – ADMINISTRAÇÃO CINTIFICA

1.1 – Surgimento

Teve Seu início na Revolução Industrial, máquinas e divisão do trabalho. A economia deixou de ter uma base artesanal e manufatureira para se firmar na produção industrial mecanizada - transformação em toda a sociedade.O nascimento das fábricas foi o primeiro paradigma da administração, defendendo racionalização da produção, divisão das tarefas em múltiplas etapas, supervisão cerrada e obediência hierárquica.

1.2 – Autores

Frederick TaylorTécnicas de racionalização do trabalho do operário, buscou uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como precursor da Teoria da Administração Científica. Taylor é visto como um ser insensível e desumano, porém deve-se ressaltar que a preocupação de Taylor com o aumento da eficiência da produção, buscando redução dos custos não apenas para elevar os lucros, mas também para elevar a produtividade dos trabalhadores, aumentando seus salários. Não podemos esquecer da época do início do século XIX, reflexos do regime feudal e escravocrata, essas idéias representavam um avanço na forma de encarar a participação do trabalhador no processo produtivo.

Henri FayolParalelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francês Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração.

1.3 – Ênfase

1.3.1 - Taylor

Seleção Científica do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).

7

Tempo-padrão - O trabalhador deve atingir no mínimo a produção-padrão estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâmetros de controle da produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível.

Plano de Incentivo Salarial - A remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no conceito de Homo economicus, que considera as recompensas e sanções financeiras as mais significativas para o trabalhador.

Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionários (altos salários) e da administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados, através da busca do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa também.

Gerentes Planejam, Operários Executam - O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos operários e seus supervisores.

Divisão do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior número possível de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade, aumentando o número de unidades produzidas e elevando seu salário de forma proporcional ao seu esforço.

Supervisão - Também deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento da produção-padrão mínima.

Ênfase na Eficiência - Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

8

1.3.2 – Fayol

Divisão do Trabalho - a especialização dos funcionários, dos executivos da administração aos operários da fábrica, favorece a eficiência na produção, aumentando a produtividade.

Autoridade e Responsabilidade - autoridade é o direito dos superiores hierárquicos de dar ordens que serão supostamente obedecidas; responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas um superior, evitando contra-ordens.

Unidade de Direção - o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos.

Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de trabalho, válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina joga a organização no caos.

Prevalência dos Interesses Gerais - os interesses gerais da corporação devem prevalecer sobre os interesses individuais.

Remuneração - deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da organização.

Centralização - as atividades cruciais da organização e a autoridade para a sua adoção devem ser centralizadas.

Hierarquia (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem - deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para a cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar.

Eqüidade - a justiça deve prevalecer também no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a devoção dos funcionários à empresa.

9

Estabilidade dos Funcionários - a alta rotatividade do pessoal tem conseqüências negativas sobre o desempenho da organização e o moral dos trabalhadores.

Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

Espírito de Corpo (“Sprit de corps”) - o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para com isso defenderem seus propósitos.

Ao lado dos princípios gerais, Fayol enunciou as funções precípuas da gerência administrativa - o processo administrativo: PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, CONTROLAR e COORDENAR

1.4 – Considerações

Enfoque mecanicista do ser humano - A visão da organização como uma máquina, que pode e deve seguir um projeto definido, recebe críticas ferozes de estudiosos da administração. A partir dessa concepção, cada funcionário é considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condição de ser humano.

Homo economicus - O incentivo monetário, apesar de importante, não se revela suficiente para promover a satisfação dos trabalhadores. O reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e a auto-realização são aspectos fundamentais, que a administração científica desconsidera.

Abordagem fechada - A administração científica não faz referência ao ambiente da empresa. A organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado, tendo negligenciadas as influências que recebe e impõe ao que cerca.Superespecialização do operário - Com a fragmentação das tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas, monótonas e desarticuladas do processo como um todo. A superespecialização leva a alienação do trabalhador, no melhor estilo retratado por Chaplin em Tempos Modernos.

Exploração dos empregados - Como decorrência do estímulo à alienação do funcionário, da falta de consideração de seu aspecto humano e precariedade das condições sociais existentes à época (falta de legislação trabalhista digna,

10

proibição de movimentos sindicais), a Administração Científica legitima a exploração dos operários, em prol dos interesses patronais.

1.5 – Exemplo

Henry Ford é visto como um dos grandes responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual organização empresarial. Ciente da importância do consumo de massa, lançou alguns princípios que buscavam agilizar a produção, diminuindo seus custos e tempo de fabricação:

Integração Vertical e Horizontal - produção integrada, da matéria-prima ao produto final acabado (integração vertical) e instalação de uma enorme rede de distribuição (integração horizontal).Padronização - ao instaurar a linha de montagem e a padronização do equipamento utilizado, Ford obtinha agilidade e redução de custos, em detrimento da flexibilização do produto. É anedota comum atribuir a Ford a idéia de que o consumidor podia escolher qualquer carro Ford, desde que fosse “de bigode preto”.Economicidade - redução dos estoques e agilização da produção. “O minério sai da mina sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira à tarde.”

2 – ADMINISTRAÇÃO HUMANISTICA

2.1 – Surgimento

A busca de uma maior eficiência nas empresas exigiu a reconsideração das relações e aspirações dos elementos humanos na organização. A humanização dos conceitos administrativos se apresentou como mais adequada às novas exigências. Paralelamente, desenvolveram-se vários campos das ciências humanas, que permitiam compreender melhor o funcionamento da psicologia do trabalhador.

Assim, os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e industrial ressaltavam a importância da consideração conjunta dos fatores humano e material para a avaliação da produtividade no trabalho.

2.2 – Autores

As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenário favorável à introdução de uma nova abordagem na solução dos problemas de administração,

11

focalizada no processo de motivar os indivíduos para o atingimento das metas organizacionais. Para tanto alguns pressupostos sobre o comportamento humano precisavam ser aceitos e considerados pelos administradores:

2.3 – Ênfase

Integração e comportamento sociais - embora dotado de excelentes condições físicas para o trabalho, o trabalhador socialmente desajustado terá baixa eficiência. Isso porque os aspectos sociológicos, psicológicos e emocionais são mais importantes do que os técnicos. O papel da integração grupal é primordial para o bem-estar psicoemocional dos trabalhadores. Eles não agem individualmente mas como membros de grupos. Desviando-se das normas grupais, sofrem punições sociais ou morais dos colegas mais severas do que as impostas pela organização, porque os marginalizam do relacionamento com o grupo. A administração que busca a eficiência e o aumento da produtividade deve então atentar à conciliação dos objetivos empresariais com os interesses subjetivos dos trabalhadores, para obter os resultados desejados.

Participação nas decisões - a participação de cada um no processo decisório é fundamental, embora condicionada à situação e ao padrão de liderança adotado. O trabalhador é um ser pensante; ele deve estar sujeito a um controle de resultados mas não a uma supervisão estrita principalmente no que se refere ao modo de realizar sua tarefa. A participação nas decisões, favorecida através de uma comunicação de baixo para cima, estimula a iniciativa dos funcionários e aumenta a produtividade empresarial.

Homem social - o comportamento dos trabalhadores está condicionado não somente a aspectos biológicos mas também a normas e padrões sociais. Dada a importância atribuída aos fatores psicoemocionais, a motivação econômica passa a ser secundária na determinação do rendimento do trabalhador; são prioritárias a necessidade de reconhecimento, aprovação social e participação.

Conteúdo do trabalho - trabalhos simples e repetitivos são monótonos e negativos para a motivação do trabalhador e, conseqüentemente, para o nível da produção. As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o trabalhador a se interessar pela produtividade e qualidade do que desenvolve.

12

3 – ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA

3.1 – Surgimento

O modelo burocrático surgiu então como uma proposta de estrutura administrativa para organizações complexas, dotada de características próprias, eficiente na sociedade industrial emergente. A teoria burocrática surgiu como paradigma de gestão, regulada pelas normas e inflexibilidade hierárquica.

3.2 – Autores

Max Weber foi um dos fundadores da sociologia moderna. Contemporâneo das teorias científica e clássica, estudou a organização como parte de um contexto social, influenciada pelas mudanças sociais, econômicas e religiosas da época

3.3 – Ênfase

O modelo burocrático segue preceitos rígidos e disciplinadores para o desempenho eficaz do indivíduo e da organização “A RAZÃO ACIMA DA EMOÇÃO”.

Ética protestante - Como princípios básicos, o protestantismo defende a vida dedicada ao trabalho duro, à poupança e ao ascetismo. Os que realmente se dedicam a essa conduta espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus) alcançam a prosperidade e ficam em paz com o destino de sua alma. Com isso, quão mais rico, mais o indivíduo prova ser fiel e recompensado por Deus. A riqueza não é vista como um meio mas como o resultado de uma conduta.

Homem Organizacional - O tipo de personalidade adequada à sociedade moderna é a do homem flexível ao desempenho de vários papéis simultâneos, dentro da organização. Resistente às frustrações, dedicado de forma irrestrita ao cumprimento de suas tarefas, o funcionário da organização burocrática deve ser capaz de adiar as recompensas e o desejo de auto-realização.

Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e, portanto, poupadora de esforços. Assim como na Administração Científica, a Burocracia defende a existência da melhor forma de se realizar uma tarefa.

Divisão de Trabalho e Hierarquia - A divisão do trabalho deve ser sistemática, coerente com os objetivos visados pela organização. Cada pessoa deve ter

13

uma tarefa específica e uma autoridade condizente com ela. Forma-se assim uma hierarquia de atividades legítima, construída de acordo com as funções dos trabalhadores dentro da empresa. A legitimidade da cadeia hierárquica faz com que deva ser respeitada e aceita a qualquer custo.

Autoridade, Poder, Dominação e Administração - Autoridade é a “probabilidade de quem um comando ou ordem específica seja obedecida”, podendo se dar por hábito, afeição ou interesse em determinada situação. Poder é a probabilidade de impor a própria vontade à conduta dos outros, contra qualquer resistência. Na dominação o governante tem o direito de impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe. Ao se exercer sobre muitas pessoas, a dominação necessita de um aparato administrativo que una governantes e governados.

Promoção e Seleção - A consideração da competência ténica evita favoritismos e o incentivo à promoção da incompetência. Seguindo a lógica da racionalidade, o processo de seleção e promoção de um indivíduo deve ser resultado de sua dedicação e competência no cumprimento das metas organizacionais.

Separação entre Propriedade e Administração - Os administradores devem ser profissionais, especialistas, assalariados, fiéis ao cargo e aos objetivos da empresa. O trabalho que desempenham deve ser sua principal atividade. Com isso, o trabalhador passa a ser encarado não como um ser humano, dotado de personalidade e emoções mas como o ocupante de um cargo, que tem sob sua responsabilidade um conjunto de atribuições.

Organização Informal - Sendo imprevista, não é racional. Não sendo racional, não é desejada nas organizações burocráticas.

Embora a expressão organização burocrática seja utilizada de modo depreciativo, para designar empresas complicadas no seu processo de trabalho e lentas no processo de decisão, a burocracia, de acordo com os princípios apresentados, mostrou-se uma forma adequada e muito aplicada às organizações de todo o tipo.

3.4 – Considerações

O modelo burocrático segue preceitos rígidos e disciplinadores para o desempenho eficaz do indivíduo e da organização = A RAZÃO ACIMA DA EMOÇÃO.

Ética protestante - Como princípios básicos, o protestantismo defende a vida dedicada ao trabalho duro, à poupança e ao ascetismo. Os que realmente se dedicam a essa conduta espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus)

14

alcançam a prosperidade e ficam em paz com o destino de sua alma. Com isso, quão mais rico, mais o indivíduo prova ser fiel e recompensado por Deus. A riqueza não é vista como um meio mas como o resultado de uma conduta.

Homem Organizacional - O tipo de personalidade adequada à sociedade moderna é a do homem flexível ao desempenho de vários papéis simultâneos, dentro da organização. Resistente às frustrações, dedicado de forma irrestrita ao cumprimento de suas tarefas, o funcionário da organização burocrática deve ser capaz de adiar as recompensas e o desejo de auto-realização.

Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e, portanto, poupadora de esforços. Assim como na Administração Científica, a Burocracia defende a existência da melhor forma de se realizar uma tarefa.

Divisão de Trabalho e Hierarquia - A divisão do trabalho deve ser sistemática, coerente com os objetivos visados pela organização. Cada pessoa deve ter uma tarefa específica e uma autoridade condizente com ela. Forma-se assim uma hierarquia de atividades legítima, construída de acordo com as funções dos trabalhadores dentro da empresa. A legitimidade da cadeia hierárquica faz com que deva ser respeitada e aceita a qualquer custo.

Autoridade, Poder, Dominação e Administração - Autoridade é a “probabilidade de quem um comando ou ordem específica seja obedecida”, podendo se dar por hábito, afeição ou interesse em determinada situação. Poder é a probabilidade de impor a própria vontade à conduta dos outros, contra qualquer resistência. Na dominação o governante tem o direito de impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe. Ao se exercer sobre muitas pessoas, a dominação necessita de um aparato administrativo que una governantes e governados.

Promoção e Seleção - A consideração da competência ténica evita favoritismos e o incentivo à promoção da incompetência. Seguindo a lógica da racionalidade, o processo de seleção e promoção de um indivíduo deve ser resultado de sua dedicação e competência no cumprimento das metas organizacionais.

Separação entre Propriedade e Administração - Os administradores devem ser profissionais, especialistas, assalariados, fiéis ao cargo e aos objetivos da empresa. O trabalho que desempenham deve ser sua principal atividade. Com isso, o trabalhador passa a ser encarado não como um ser humano, dotado de personalidade e emoções mas como o ocupante de um cargo, que tem sob sua responsabilidade um conjunto de atribuições.

15

Organização Informal - Sendo imprevista, não é racional. Não sendo racional, não é desejada nas organizações burocráticas.

Embora a expressão organização burocrática seja utilizada de modo depreciativo, para designar empresas complicadas no seu processo de trabalho e lentas no processo de decisão, a burocracia, de acordo com os princípios apresentados, mostrou-se uma forma adequada e muito aplicada às organizações de todo o tipo.

4 – ADMINISTRAÇÃO SISTEMICA

4.1 – Surgimento

A Teoria do sistemas surgiu de uma percepção dos cientistas, de que certos princípios e conclusões eram válidos e aplicáveis a diferentes ramos da ciência.

A teoria foi amplamente reconhecida na administração, durante os anos 60. Sua difusão se deveu a uma necessidade de síntese e integração das teorias precedentes. De forma concomitante, possibilitou a operacionalização e a aplicação de conceitos da Teoria dos Sistemas à administração.

4.2 – Autores

Imbuído dessa filosofia, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, lançou em 1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas. Bertalanffy defendia a idéia de que não somente os aspectos gerais das diferentes ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada uma delas podem ser utilizadas de forma sinérgica pelas outras.

4.3 – Ênfase

As idéias centrais da teoria de sistemas aplicada à administração podem ser explicadas a partir dos seguintes aspectos:

Homem Funcional - os papéis são mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas organizações, as pessoas se relacionam através de um conjunto de papéis. Diferentes variáveis interferem nesses papéis: variáveis organizacionais, de personalidade e interpessoais. A interação de todas elas é fundamental para que a organização alcance maior produtividade.

16

Conflitos de papéis - as pessoas não agem em função do que são mas em função dos papéis que representam. Cada papel estabelece um certo tipo de comportamento: transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa supostamente deve fazer, o que “não pega bem”, “não é de bom tom”, não condiz com o comportamento que se espera dela.

Incentivos mistos - conforme a integração específica de seus grupos ou subsistemas, a empresa deve encontrar o melhor equilíbrio entre incentivos monetários e não monetários. A obtenção desse equilíbrio irá se refletir no melhor desempenho de seus funcionários.

Equilíbrio integrado - “O sistema aberto define-se como um sistema em troca de matéria com seu ambiente, apresentando importação e exportação, construção e demolição dos materiais que o compõem.” Dada a complexidade da interação dos diversos subgrupos na formação do sistema empresarial, qualquer ação sobre uma unidade da empresa atingirá todas as outras unidades. A necessidade de adaptação ou reação obriga o sistema a responder de forma una a qualquer estímulo externo.

Estado estável - Para impedir a entropia (tendência ao desgaste, à desintegração e ao aumento da aleatoriedade), a empresa procura manter uma relação constante na troca de energia com o ambiente. O estado estável pode ser atingido a partir de condições iniciais e através de meios diferentes. A organização se diferencia dos demais sistemas sociais pelo seu alto nível de planejamento.

4.4 – Considerações

A teoria foi amplamente reconhecida na administração, durante os anos 60. Sua difusão se deveu a uma necessidade de síntese e integração das teorias precedentes. De forma concomitante, possibilitou a operacionalização e a aplicação de conceitos da Teoria dos Sistemas à administração.

17

5 – ADMINISTRAÇÃO CONTIGENCIAL

5.1 – Surgimento

A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Por outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações.

Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.

5.2 – Autores

O historiador Alfred Chandler fez uma pesquisa, em 1962, sobre a evolução das grandes empresas. Procurou relacionar as mudanças estruturais das organizações com a estratégia de negócios, por meio de um estudo extenso das empresas Du Pont, General Motors, Standar Oil e Sears Roebuck. Escolheu estas 4 empresas por serem inovadoras na criação de uma estrutura bem-sucedida para administrar uma grande empresa multidimensional. A conclusão da pesquisa é de que a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. Ou seja, diferentes condições de ambiente exigiam estruturas diferentes.

Burns e Stalker, estes dois sociólogos realizaram uma pesquisa em 1961 com vinte indústrias inglesas. Procuraram saber como o padrão de práticas administrativas nessas companhias relacionava-se com o ambiente externo. Os autores ficaram impressionados com o conjunto de métodos e processos

18

administrativos diferentes que encontraram nas indústrias pesquisadas. Lawrence e Lorsch realizaram uma pesquisa em 1972 e é considerada o marco da Teoria Contingencial. Os autores procuraram responder a seguinte pergunta:

"Que características devem ter as empresas para enfrentarem com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado?"

Foi um estudo multidimensional que considerou as empresas como sistemas sociais e examinou as relações complexas entre a estrutura da organização, os ambientes econômico e tecnológico da empresa, o comportamento dos dirigentes na tomada de decisão e o desempenho da organização.

5.3 – Ênfase

O papel do ambiente - No que se refere à questão do ambiente, a abordagem contingencial foi além dos pressupostos da teoria dos sistemas, já que desenvolveu uma série de estudos relacionando empresas e ambiente, com novo enfoque.

A supremacia do transitório - Derivando suas características de um ambiente em constante mutação, a empresa não pode ser estanque no tempo. Ela tem de reagir prontamente não só aos novos desafios, como às novas possibilidades que se apresentam.

O fim do modelo ideal - A melhor forma de gerir uma empresa depende de uma série de variáveis conjunturais, derivadas das pressões que recebe de seu ambiente.

Tecnologia - A tecnologia adotada pela organização apresenta uma relação íntima com sua estrutura social e com tendência ao sucesso empresarial. Os diferentes ambientes técnicos adotados pelas empresas impõem diversos graus de tensão aos funcionários. Ao mesmo tempo em que influencia a forma de administrar, a tecnologia é condicionada aos objetivos da organização, em termos de produção: o que e para quem produzir.

Tom Burns - As empresas seguem dois tipos básicos de procedimentos organizacionais, resultando em:

Sistema mecânico - é aquele no qual as especialidades funcionais têm uma classificação rígida, assim como as obrigações, as diversas responsabilidades e o poder. A hierarquia de comando é bem definida, sustentando um fluxo de comunicação que transmite informações de baixo para cima e ordens de cima para baixo.

19

Sistema orgânico apresenta maior flexibilidade, sendo as atribuições de obrigações, responsabilidades e poder mais adaptáveis. A comunicação tende a ser um fluxo de mão dupla, transmitindo consultas de cima para baixo e de baixo para cima.

5.4 – Exemplo

Empresas como Du Pont, General Motors, Standar Oil e Sears Roebuck. Estas 4 empresas por serem inovadoras na criação de uma estrutura bem-sucedida para administrar uma grande empresa multidimensional

6 – ADIMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

6.1 – Surgimento

Se surgimento se deu após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as pessoas passaram a ver no consumo sua possibilidade de auto-realização.

A filosofia materialista da época estimulava a produção em massa e o desenvolvimento de novas formas de comunicação. A difusão da televisão acirrava a competição entre os produtos e incentivava a cultura do consumismo.

6.2 – Autores

Peter Drucker lançou em 1954 um livro denominado A Prática da Administração de Empresas. O modelo defende, basicamente, que a empresa deve se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que são desenvolvidas para atingi-los.

6.3 – Ênfase

Mudanças ambientais - As mudanças ambientais impõem novos requisitos não só às organizações mas também aos gestores.

Definição dos objetivos - A identificação clara dos objetivos estabelecidos para todos os envolvidos no processo é a tarefa prioritária do processo. Uma vez definidos os objetivos, são estabelecidos métodos e distribuídas as responsabilidades para a sua consecução. Para o bom resultado contínuo da empresa, os objetivos devem ser continuamente revistos e reajustados às novas exigências e aspirações organizacionais.

20

Criação de oportunidades - A gestão de uma empresa deve ser uma tarefa criativa e não adaptativa, já que cria as condições econômicas, ao invés de passivamente adaptar-se a elas.

A empresa deve estabelecer objetivos que expressem o que é desejável atingir, ao invés de simplesmente se acomodar ao que é possível.

O negócio de uma empresa não é definido pelo produtor mas pelo consumidor. A partir disso devem ser estabelecidos objetivos, contornando obstáculos.

Desenvolvimento pessoal - A empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor do que os recursos que a compõe, sendo maior do que a soma das suas partes. Para transformar recursos em empresa, é preciso ampliá-los. Os únicos passíveis de ampliação são os humanos. Considerar o ser humano passivo, sem responsabilidade ou participação, significa considerá-lo mais um tipo de recurso material.

Descentralização administrativa - através da descentralização administrativa, leva a um melhor desempenho, considerando: pontos fortes e fracos da empresa, objetivos de longo prazo, formação de equipes capazes de assumir as tarefas especificadas, criação de formas de controle dos resultados e correta distribuição de responsabilidades.

Multiplicidade de objetivos - A maior dificuldade não está no estabelecimento dos objetivos mas na determinação de como serão medidos e avaliados.

Autocontrole - Uma das grandes vantagens da administração por objetivos é permitir ao administrador controlar seu próprio desempenho. Os objetivos devem ser a base do controle mas não seu fundamento. O controle é a capacidade de dirigir seu próprio trabalho.

Autoridade e Liderança - A gerência deve ser um, entre vários grupos de liderança. Se procurar ser o único, ou mais poderoso dos grupos, será rejeitada, perdendo parte da legitimação de sua autoridade. Complementarmente, favorecerá a emergência de grupos ditatoriais.

A gestão por objetivos tem como proposta a reformulação dos princípios gerenciais seguidos pela alta administração, não atribuindo a devida importância ao comprometimento dos demais trabalhadores para o atingimento dos objetivos organizacionais.

21

A gestão por objetivos não desconsidera a questão do envolvimento dos trabalhadores por negligência ou por julgá-la irrelevante. Mais do que isso, considera-se neutra frente ao problema. Seus defensores afirmam que o modelo produz bons resultados, seja com a atuação participativa dos funcionários, seja quando imposta de forma autocrática.

7 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

7.1 – Surgimento

A estratégia passou a ocupar espaço no mundo empresarial em meados dos anos 60, em resposta à obsolescência dos tradicionais planejamentos a médio e longo prazos e à dificuldade de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento, em constante mutação. A partir da década de 80 o enfoque do planejamento estratégico ganhou amplitude, profundidade e complexidade dando origem à administração estratégica

7.2 – Autores

Para Ansoff e Hayes, o planejamento estratégico tem eficácia limitada na resolução de problemas iguais. Isso porque, centrando sua análise no ambiente externo, o planejamento estratégico pressupõe que as condições internas da empresa não sofrerão alterações. A Administração Estratégica surge então como uma evolução das idéias iniciais do planejamento empresarial, buscando considerar a variabilidade de todos os elementos envolvidos no processo: a configuração interna da empresa, as condições ambientais e as relações que se estabelecem entre a empresa e o ambiente, em seus diversos campos (econômico, social, político, cultural etc.).

7.3 – Ênfase

A visão estratégica de um negócio pode ser alcançada através de um processo sistemático de análise e síntese, o planejamento empresarial.

Denominamos planejamento empresarial ao conjunto das atividades de planejamento que se estendem a todos os níveis da empresa.

A evolução mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80, caracterizando a administração estratégica.

22

A administração estratégica vai além de um processo sistemático de análise de informações, pois procura capacitar as pessoas a pensar estratégicamente, alcançando uma mudança de comportamento dos decisores.

O planejamento estratégico é o processo que ocorre no nível estratégico da estrutura da organização (geralmente a cúpula diretiva ou comitê reunindo a alta gerência) e deverá nortear as atividades de planejamento nos demais níveis hierárquicos.

7.4 – Considerações

Conforme William R. Dill, a empresa que pretende implantar a Administração Estratégica deverá sobrepujar três desafios:

Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo com que não apenas questione o que deve persistir na organização, mas também o que deve ser alterado.

Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de acompanhamento e controle do estabelecimento e implantação das etapas envolvidas no processo de administração estratégica.

Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a empresa encontra no ambiente, deve também considerar a multiplicidade de agentes que o compõem: consumidores, clientes em geral, políticos, organizações sem fins lucrativos, órgãos representativos do governo etc.

A crítica mais comum à administração estratégica refere-se à dificuldade de prever a melhor estratégia de longo prazo em um ambiente com alto nível de turbulência ambiental.

O planejamento estratégico surgiu como uma ferramenta para se enfrentar os desafios de um ambiente em turbulência tanto política como social ou econômico e que a administração estratégica não é tão somente um novo método para pensar sobre o problema, mas requer também novas competências e culturas sobre gerenciais capazes de traduzir o pensamento em ação estratégica.

23

8 – ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

8.1 – Surgimento

Apesar do desenvolvimento tecnológico norte-americano, seu índice de produtividade não acompanhou o de outros países - Alemanha Ocidental, França, Japão e Itália - durante a década de 70, gerando perda de competitividade dos seus produtos em quase todos os mercados do mundo, inclusive em suas próprias fronteiras.

8.2 – Autores

Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville são considerados patronos da corrente democrática que postula a participação nas empresas como uma extensão da democracia política da sociedade civil, incorporando valores democráticos no âmbito da empresa.

Embora alguns autores vejam na participação dos lucros um pretexto para levar o assalariado a trabalhar com maior intensidade sem aumento correspondente em sua remuneração real e com isso intensificando sua exploração, a idéia permaneceu e passou a constar da pauta de negócios e discussões legais.

8.3 – Ênfase

A democratização das relações sociais, o desenvolvimento de uma consciência de classe trabalhista, a elevação do nível educacional, a complexidade das empresas modernas, a velocidade vertiginosa de mudanças e a intensificação das comunicações são algumas das razões que justificam a adoção de um maior grau de envolvimento dos funcionários na gestão das empresas.

Destaque deve ser conferido à turbulência ambiental, onde sobressai o acirramento da concorrência. Para garantir sua expansão ou ao menos sua sobrevivência, as empresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas relações internas, descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades de seu corpo de funcionários.

O interesse pela administração participativa foi reforçado no mundo ocidental, principalmente a partir do declínio da hegemonia econômica dos Estados

24

Unidos. Tal decadência foi caracterizada pelo crescimento lento da produtividade das suas empresas.

Apesar do desenvolvimento tecnológico norte-americano, seu índice de produtividade não acompanhou o de outros países - Alemanha Ocidental, França, Japão e Itália - durante a década de 70, gerando perda de competitividade dos seus produtos em quase todos os mercados do mundo, inclusive em suas próprias fronteiras.

A administração participativa despontou e se consolidou como um dos fatores diferenciadores de produtividade e contribuiu para o extraordinário avanço tecnológico dos produtos fabricados em países orientais.

A participação consiste basicamente na criação de oportunidades para que as pessoas influenciem decisões que as afetarão.

O propósito da administração participativa é assegurar que decisões efetivas sejam feitas pelas pessoas certas.

A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões, resolver problemas, aprimora a satisfação e a motivação no trabalho.

A administração participativa ou a idéia de participação existe desde a Antigüidade e foi inventada pelos gregos, com o nome de democracia; não se trata, portanto, de uma invenção japonesa.

Embora a idéia seja antiga, passou a tomar corpo no mundo moderno somente a partir da Segunda Guerra Mundial, assumindo forma concreta e despertando o interesse das organizações.

A palavra autogestão é a tradução literal do francês autogestion, podendo ser definida como um método que torna o conjunto do corpo social capaz de exercer sua liberdade, a cada instante.

A concepção de que patrões e assalariados devam ser considerados como associados através da participação dos trabalhadores nos lucros é uma delas. Fayol vislumbrou que a participação nos lucros poderia representar o acordo entre o capital e o trabalho.

25

8.4 – Considerações

Visão Socialista - Baseada nas idéias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira a construção de uma sociedade participacionista e autogestionária, em todas em todas as esferas nas quais o homem se desenvolve.

Teoria Democrática - Tem Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville como patronos, postulando a incorporação de valores democráticos no âmbito das empresas.

Relações e Desenvolvimento Humanos - Esta perspectiva emerge do ambiente gerencial, ignora o conflito de poder ou de classes e assume que tudo pode ser resolvido através de boas relações, isto é, por meio de autêntica e confiante maneira de relacionar-se.

Produtividade e Eficiência - A participação é instrumentalizada como uma tecnologia social à disposição da gerência e destinada a assegurar maior produtividade e eficiência. O foco é deslocado da participação para o conteúdo do trabalho, através de diferentes estratégias, a exemplo de enriquecimento das funções e do cargo. Postula uma maior participação na tarefa.

Objetivos genéricos que pretende alcançar com a administração participativa:

responsabilidades sociais da empresa;

equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos;

cultura democrática;

redução da alienação;

utilização de todo o potencial das pessoas;

diminuição de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas;

maior competitividade.

A participação direta é dirigida à pessoa, considerada individualmente. A participação indireta é destinada aos trabalhadores, considerados coletivamente. A participação indireta é a participação dos diferentes membros da organização nas funções diretivas, através de representantes escolhidos por eles para esse fim.

26

9 – ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

9.1 – Surgimento

Os “Keiretsu”

Após a derrota na Segunda Guerra Mundial, encontramos um povo decidido a apagar as lembranças do período anterior e uma nação em busca de prosperidade. Uma nova visão de poder se instala: não mais expansão através do poderio militar, mas através do poder econômico.

9.2 – Autores

O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorrem as duas denominações do método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoísmo.

9.3 – Ênfase

Administração participativa - A administração japonesa se baseia na forma participativa de gestão, envolvendo os aspectos citados no capítulo anterior: participação dos funcionários no processo decisório, negociação de metas, trabalho em grupo, controle exercido através de liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados.

Prevalência do Planejamento Estratégico - A falta de planejamento desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego. Através do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência.

Visão Sistêmica - A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus diversos componentes. O trabalhador tem consciência de que se a empresa alcançar lucros maiores, ele terá benefícios diretos (melhorando seu nível de vida) e indiretos (participando dos resultados).

Supremacia do Coletivo - O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações, deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando

27

através do trabalho. Satisfação e responsabilidades também passam a ser valores coletivos.

Busca da Qualidade Total - A Qualidade Total é assegurada pelo Controle de Qualidade Total - CQT (Total Quality Control), baseado em um sistema de métodos estatísticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados são garantia da qualidade, redução de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administração do fornecedor. A forma mais usual de se por em prática o CQT é através dos Círculos de Controle de Qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade.

Produtividade - O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização. A administração japonesa propõe que, para atingi-lo, seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da empresa. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realização pessoal dos funcionários, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.

Flexibilidade - Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é refletida em vários aspectos: racionalização dos espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis, lay out celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.

Recursos Humanos - A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação, no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros benefícios. A ascensão na carreira é lenta. O treinamento é intenso e a estrutura de cargos é estremamente vaga.

Tecnologia e Padronização - Busca-se a harmonia entre o homem, a máquina e o processo. O trabalho padronizado é tido como fundamental para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre a racionalização do processo; depois, se conveniente, a automação.

Manutenção - Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manutenção preventiva também é privilegiada.

28

Limpeza e Arrumação - São responsabilidades de todos, visando a manutenção do ambiente e a facilitação da administração dos recursos.

Relação com Fornecedores e Distribuidores - A subcontratação externa, prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela formação dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no pós-guerra, ela evolui para uma relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.

Cultura Organizacional - Procura-se estabelecer um clima de confiança e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no envolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.

O sistema de produção japonês não é um sistema perfeito, como alguns de seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frágeis são bastante visíveis: depende da cooperação irrestrita das pessoas e é um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua competência, exigindo portanto qualificação, treinamento e reciclagem constantes.

A busca de consenso e o emprego vitalício, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisório. A estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critérios de avaliação, mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que é cada vez mais influenciado pelas tendências e preferências de um mercado globalizado.

O crescimento excessivo do números de produtos, a diminuição do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsável e a concorrência predatória também podem ser ressaltados como pontos vulneráveis do modelo.

9.4 – Considerações

Apesar dos rigores da intervenção, particularmente nos aspectos econômicos, o Japão acaba se beneficiando da guerra fria entre EUA e a ex-URSS. A fim de manter um forte aliado no Oriente, algumas exigências da intervenção americana são afrouxadas, permitindo a ascensão dos keiretsu (trustes industriais japoneses, que nos EUA não seriam permitidos pela legislação).

Este período pós-guerra caracteriza-se por uma crise generalizada, que cede com a consolidação do que se considera os três pilares da recuperação do

29

país em pouco mais de duas décadas: um partido político forte consolidado no poder, paz trabalhista e unificação do povo. Some-se a isso o compromisso do governo com a educação, além da valorização cultural da instrução; uma alta taxa de poupança interna; a ampla utilização dos serviços de consultoria para o desenvolvimento empresarial; a compra de tecnologia e a manutenção da essência de valores culturais seculares, apesar do processo de ocidentalização do estilo de vida ocorrido a partir do início da restauração.

São características básicas do Ohnoísmo:

Just-in-Time - sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes.

Kanban - sistema de informação visual, que aciona e controla a produção.

Muda - busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício.

Kaizen - busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos.

10 – ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA

10.1 – Surgimento

O termo entrepreneur foi cunhado por volta de 1800 pelo economista francês Jean-Baptiste Say, para identificar o indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento (empreendedor perturba e desorganiza).

10.2 – Autores

Para Schumpeter a tarefa do empreendedor é a destruição criativa. Ele postulava que o desequilíbrio dinâmico provocado pelo empreendedor inovador, em vez de equilíbrio e otimização, é a norma de uma economia sadia e a realidade central para a teoria econômica e a prática econômica.

Segundo Drucker, o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma valores, não restringindo o seu empreendimento a instituições exclusivamente econômicas. Ele é capaz de

30

conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decisões. Ele inova. Contudo, seu espírito empreendedor não é uma característica de personalidade. Qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender e se comportar de forma empreendedora.

10.3 – Ênfase

A inovação é o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza, de fato podendo até criar um recurso na medida em que dote de valor econômico alguma coisa da natureza, não utilizada anteriormente para esse fim. A inovação não precisa ser técnica, não precisa ser uma coisa, não se restringe a uma invenção. Pode ser social também. Essencialmente ela consiste na concretização de idéias.

A inovação atribui ao empreendedor a habilidade de edificar negócios que geram empregos e a habilidade de manter naturalmente a inovação sistemática no seu negócio diferenciando-o e mantendo-o competitivo no mercado.

O espírito empreendedor seria então o grande responsável pela criação e prosperidade de negócios de sucesso.

Empreendedores não nascem feitos, não são fabricados e nem são pequenos gênios. Eles acontecem em função das circunstâncias. Seu objetivo final não é tornar-se milionário, as realizações são suas metas.

Empreendedores não possuem um caráter indefinido, não estão prontos a passar por cima da lei, nem estão à espreita de um trouxa para tirar vantagem. Sua análise de risco é relativa; eles consideram mais arriscado deixar seu futuro nas mãos de outras pessoas. Ser empreendedor não significa abrir um negócio mas se tornar competitivo.

Adotar doutrinas é sempre uma atitude que tende a amarrar o funcionamento das empresas. Mas existem alguns princípios básicos, que contribuem para estimular a criação ou a manutenção de um espírito inovador.

10.4 – Considerações

Programar a inovação sem que haja necessidade premente é certeza de fracasso.

31

Alguém deve ser pessoalmente responsável, embora todos devam sentir o calor ardente da necessidade.

São fundamentais o sentimento de urgência e a criação de crises. O truque, na verdade, é administrar a crise em pequenas doses, regulares, criando pequenos tremores e não terremotos gigantescos.

É de bom senso adotar um método e experimentá-lo. No caso de falha, admitir francamente e experimentar outro. A única maneira de inovar é entar algo, sempre.

Inovação sem ação pode render um prêmio Nobel, mas não renderá clientes. Por isso, estimular a inovação não é suficiente; é preciso liberdade para agir. Os empreendedores movem-se com agilidade porque não têm de pedir permissão movem-se com agilidade porque não têm de pedir permissão para seis níveis para poder agir.

O gênio criativo do trabalhador comum deve ser libertado, ninguém conhece a empresa melhor do que ele.

Focalize a inovação naquilo que pode mantê-lo competitivo. A única forma de assegurar que nada dê errado é focalizando a inovação nos produtos e nas relações com os clientes. Coloque-se em mangas de camisa e saia a campo. Inovações nos processos internos não podem perder de vista os resultados a serem obtidos em ambos os focos: produtos e cliente.

Só quem manda pode livrar a empresa da burocracia. Não é a parte mais fácil do trabalho, mas os resultados são brilhantes. A companhia não explode; pelo contrário, as coisas ficam mais fáceis.

Intrapreneuring é um método para aplicar o espírito empreendedor, onde muitas das melhores pessoas estão nas grandes organizações. Nestas empresas não há falta de boas idéias, mas dificuldade de implementá-las, resultando num estado de estagnação generalizado. Esse quadro resulta na falta de inovações e perda de competitividade em relação, principalmente, a concorrentes mais ágeis, que ou são pequenos, ou estão organizados como pequenos.

32

11 – ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA

11.1 – Surgimento

Apesar de o termo Holístico ser uma tendência moderna, o Holismo filosófico remonta a Heráclito (500 a.C.), passa por Thoreau e Malthus no século XVII e volta com força no início do século XX, com as descobertas da física quântica e quando o termo Holismo recebe uma definição por Jan Smuts.

O Holísmo renasceu na década de 60/ 70, com um entendimento sistêmico, tudo converge para uma “sabedoria sistêmica”. Esta visão passa oferecer enormes oportunidades para a criatividade, espírito empreendedor e a iniciativa da humanidade.

11.2 – Ênfase

Em função da globalização (integração do mundo; povos e cultura) compartilhamos não somente as oportunidades que ela oferece mas também os problemas. E para sua compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos interpretar como sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro nível de operacionalização desta visão.

O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma conseqüência de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova visão, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que a empresa não é mera soma de departamentos e processos, mas que são eles a empresa. Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários processos, de manufatura e/ou serviços.

A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que

33

executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto único, um sistema aberto em continua interação.

11.3 – Considerações

Diagnóstico da empresa: avaliação do RH, TI, Fornecedores, Marca, Imagem, Clima e Cultura. Entender como estão relacionados entre si e dentro da organização.

Análise do meio externo: perceber a situação - política - social - econômica – cultural - tecnológica e concorrência e suas relação com a empresa.

Identificação do “núcleo da empresa”: Mapear os pontos fortes e competências primordiais para o negócio.

Estabelecimento da missão

Reconhecimento dos valores da empresa: Identificar o que ela entende como relevante e que define sua maneira de ser.

Definição das políticas da empresa

A abordagem holística propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração, como: a valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês, o desenvolvimento pessoal defendido pela administração por objetivos e a interação valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional.

A proposta de trazer a visão holística para a área de administração, traduzindo-a num modelo de administração holística, embora tenha seus méritos, também corre o risco de restringi-la. A visão holística está mais para uma forma de pensar, de perceber a realidade, do que para um modelo. As organizações reproduzem em pequenas escalas as configurações e dimensões do universo. Por isso se diz que o desenho das organizações atuais deveria ser uma estrutura de holograma, sem forma e limite definidos, adaptáveis às circunstâncias, com linhas hierárquicas simplificadas, muitos canais de comunicação e trabalho matricial ou em redes, formando-se equipes interdisciplinares para resolver os desafios que enfrenta a organização.

Um pensamento deve ser levado em consideração: a relação hologramática entre as partes e o todo. Quem não compreende o princípio de recursividade, está condenado à insipidez, à trivialidade e ao erro. Assim deve-se criar no

34

homem a ideia de viver em harmonia com a natureza, como parte integrante dela, de quem é reflexo e a quem modifica, e esta necessidade de que se crie uma nova consciência ecológica e se desenvolva uma nova postura ética perante a natureza é tarefa do gerenciamento holístico.

A ideia do holismo não é nova. Ela está subjacente a várias concepções filosóficas ao longo de toda a evolução do pensamento humano. O termo holismo origina-se do grego “holos”, que significa todo. Na concepção holística, não só as partes de cada sistema se encontram no todo, mas os princípios e leis que regem o todo se encontram em cada uma das partes e todos os fenômenos ou eventos se interligam e se interpenetram, de forma global.

A holística não é ciência, nem filosofia. Não é uma religião nem uma disciplina mística. Também não constitui um paradigma. Segundo Pierre Weil, (1991), “a abordagem holística propõe uma visão não-fragmentada da realidade onde sensação, sentimento, razão e intuição se equilibram e se reforçam”.

O pensamento holístico é profundamente ecológico. O indivíduo e a natureza não estão separados, formam um conjunto impossível de ser dissociado. É por isso que qualquer forma de agressão à natureza é pura e simplesmente uma forma de suicídio

12 – ADMINISTRAÇÃO MARKETING

12.1 – Surgimento

Apesar de encontrarmos suas "raízes" ao longo da história da humanidade, na própria gênese do comércio, o marketing é um campo de estudo novo se comparado com os demais campos do saber.

O estudo do mercado surgiu da necessidade dos industriais em administrar a nova realidade oriunda da Revolução Industrial , que causou uma transformação de um mercado de vendedores para um mercado de compradores. Neste estágio o marketing ainda é inseparável da economia e da administração clássica, pois inicialmente sua preocupação era puramente de logística e produtividade, com o intuito de maximização dos lucros. Os consumidores não tinham qualquer poder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente.

35

Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial quando, então, reagindo ao crescimento da concorrência, mercadólogos começaram a teorizar sobre como atrair e lidar com seus consumidores. Surgiu então a cultura de vender a qualquer preço.

P.T. Barnum, autor de `The Art of Money Getting` foi um ícone deste período, cheio de truques que faziam da arte de vender quase um espetáculo de charlatanice e que faz com que até hoje os profissionais do mercado sejam vistos com desconfiança. Outros autores da época são W.D. Scott, autor de The Psychology of Advertising, e H.L Hollingworth que escreveu Advertising and Selling. As técnicas existentes baseavam-se mais na intuição do que na prática. Eram técnicas ingênuas e/ou maliciosas que estavam misturadas a ferramentas eficientes.

Um dos fatores mais atuais de Marketing encontra-se na parte dos virais e de ações coordenadas, onde a questão ética é fundamentada em fatores básicos. A ação de marketing é coordenada através de um plano de estratégia de marketing.

12.2 – Autores

Nos anos 40, os primeiros estudos sobre o marketing vieram com trabalhos como o de Walter Scott, sobre a aplicação da psicologia na propaganda e o de William J. Reilly sobre as Leis de gravitação do varejo. A questão crucial era se as teorias de mercado podiam ou não se desenvolver. Autores como Roland Vaile e outros afirmavam que nunca seria possível desenvolver uma teoria mercadológica genuína, pois consideravam esta extremamente subjetiva, quase uma forma de arte. Por outro lado, Bartels e outros começavam a admitir que existia uma potencialidade para a teoria mercadológica se tornar uma ciência. Em 1954, pelas mãos de Peter Drucker ao lançar seu livro “A Prática da Administração”, o marketing é colocado como uma força poderosa a ser considerada pelos administradores.

12.3 – Ênfase

Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um lugar modesto no organograma, o de um serviço comercial, composto por alguns vendedores e empregados e muitas vezes estava subordinado ao diretor de produção ou diretor administrativo, mas aos poucos, essa função foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das outras direções de produção, financeira e de recursos humanos.

36

Atualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de marketing ao redor do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado: orientação para produção, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evolução do marketing as seguintes filosofias para sua administração.

Orientação para produção: A grande questão, para as empresas, era produzir e não vender. O papel do marketing é, essencialmente, entregar produtos em locais onde possam ser comprados. Considera que os consumidores preferem os produtos de melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto as organizações deveriam esforçar-se para aprimorar seus produtos permanentemente.

Orientação para vendas: Uma orientação para vendas envolve a concentração das atividades de marketing na venda dos produtos disponíveis. Normalmente utilizada quando a oferta de produtos e serviços é maior do que a demanda.Ênfase em promoções e vendas.

Orientação para o cliente: A função principal da empresa não é mais produzir e vender, mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/idéias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos.

Orientação para o marketing societal (marketing socialmente responsável): Sustenta que a organização deve determinar as necessidades, desejos e interesses do mercado-alvo e então proporcionar aos clientes um valor superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade.

Orientação para o marketing holístico: Nesta abordagem a empresa deve tentar compreender e administrar toda a complexidade envolvida na gestão de marketing de uma empresa.

12.4 – Considerações

Segmentação do mercado-alvo

As primeiras coisas a serem definidas em qualquer planejamento de marketing é quem são seus consumidores e qual exatamente é seu mercado-alvo. Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma empresa pode fazer um bom trabalho em todos os mercados e satisfazer todas as suas necessidades.

37

Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos com características e interesses semelhantes. É imperativo encontrar um segmento de mercado onde estão os clientes em potencial com necessidades similares àquelas que a empresa deseja e pode atender.

Um segmento de mercado é o resultado desta divisão de um mercado em pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total é freqüentemente feito de grupos com necessidades específicas. Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing. Isto é, tendem a ter sentimentos, percepções e comportamento semelhantes.

Uma oferta de marketing só alcançará êxito se proporcionar valor ao seu mercado-alvo. O cliente recebe benefícios e assume custos, por isso definimos valor como a razão entre tudo aquilo que o cliente recebe e tudo o que sacrifica ao fechar um acordo. É muito mais complexo do que uma simples troca comercial. Os benefícios incluem benefícios funcionais e emocionais, os custos incluem custos monetários, de tempo, de energia e psicológicos.

Valor: traduz-se na taxa dos benefícios em relação ao sacrifício necessário para obter esses benefícios. A criação de valor para o cliente é a peça chave do Marketing bem sucedido, mas, devido ao facto de o valor ser determinado somente pela percepção do cliente, pode ser difícil de quantificar. Os clientes valorizam mercadorias e serviços com a qualidade que esperam e que sejam vendidos pelos preços que eles desejam pagar. Os profissionais de Marketing interessados no valor para o cliente

Muitas pessoas confundem o real conceito de VALOR com PREÇO. PREÇO é o custo financeiro de um bem para a sua aquisição. VALOR é uma comparação psicológica sobre a funcionalidade do bem com o seu preço. Um indivíduo só se dispõe a comprar se o PREÇO for igual ou abaixo do valor estipulado pelo seu inconsciente, baseado na funcionalidade para o uso próprio.

Para pequenos empresários, baixar o preço de seus produtos significa aumentar vendas. De certa forma sim, mas ao mesmo tempo preço vem atrelado, inconscientemente, a qualidade do produto. Pessoas, na maioria dos casos, atrelam preço alto a boa qualidade e preço baixo a qualidade inferior. O grande objetivo não é baixar preços, e sim elevar o valor do bem na concepção dos clientes. É esse o trabalho do marketing, gerar valor.

38

O mercado é ainda, como um todo, uma sociedade de massa, de modo que o estudo da Psicologia das Massas também é relevante. Segundo William McDougall, as massas se comportam como um animal selvagem.

Estima-se que o custo de atrair um novo consumidor é cinco vezes o custo de manter um consumidor fiel. Assim, uma das principais tarefas do marketing é manter seus consumidores satisfeitos. A satisfação do mercado-alvo depende diretamente do desempenho da oferta em relação as expectativas dos clientes. A expectativa por sua vez é construída a partir de experiências anteriores dos consumidores e da reputação, promessas e informações fornecidas pela empresa.

O cliente ficará satisfeito se o desempenho alcançar suas expectativas, e insatisfeito se não alcançar. Se o desempenho for além e superar as expectativas, o cliente então ficará altamente satisfeito ou encantado. Um cliente encantado, vale dez vezes mais para a empresa do que um cliente satisfeito, isso porque os altamente satisfeitos são muito menos propensos a mudar para a concorrência quando parece surgir oferta melhor. Os diferentes aspectos que contribuem na gestão desta satisfação podem ser contemplados pelo composto mercadológico.

Composto mercadológico

O composto mercadológico, composto de marketing, marketing mix ou simplesmente 4Ps (quatro pês) foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O composto é dividido em 4 secções, as quais são:

Produto do inglês product

Preço do inglês price

Praça do inglês place

Promoção do inglês promotion

Robert Lauterborn sugeriu que os 4Ps do vendedor correspondem aos 4Cs dos clientes.

4Ps - 4Cs

Produto - Cliente (solução para)

39

Preço - Custo (para o cliente)

Ponto - Conveniência

Promoção - Comunicação

Rentabilidade e alocação de recursos

Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve, portanto, identificar, atrair e manter clientes rentáveis. Ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e serví-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell defende a regra 80/20, onde 20% dos principais clientes geram até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 30% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como dispensar seus piores clientes. Existem, também, diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise estratégica da carteira de produtos relacionando a participação dos produtos no mercado e o crescimento deste mercado.

Ciclo de Vida de um Mercado

Como tudo na vida, os mercados não são estáticos; eles evoluem ao longo do tempo e é costume falar-se do conceito de ciclo de vida do mercado. É importante perceber a fase do ciclo de vida em que o mercado onde atuamos se encontra, pois as estratégias e as políticas são certamente diferentes em cada fase do ciclo de vida. O ciclo de vida de um mercado representa a sua evolução ao longo de um período de tempo e compreende quatro fases: lançamento, crescimento, maturidade e declínio.

A fase de lançamento é caracterizada pelo aparecimento de novas competências, tecnológicas ou outras. As empresas que mais rapidamente conseguirem dominar essas competências, mais rapidamente adquirirão vantagens competitivas sobre os seus concorrentes. Nesta fase são necessários investimentos e, por isso, a rentabilidade não costuma ser muito elevada, começando a aumentar na fase de crescimento, caracterizada por uma taxa de expansão mais elevada, fazendo aumentar a atratividade do negócio e atraindo assim mais concorrentes. O fator-chave de sucesso nesta fase, é dotar-se de meios que permitam que a empresa cresça mais rapidamente do que os seus concorrentes.

40

A fase de maturidade é caracterizada por uma estabilização dos fatores de evolução do "jogo" concorrencial. A crescente fidelidade dos clientes, a estabilidade das tecnologias (cujo ciclo de renovação se vai alongando) e a fraca atratividade para a entrada no mercado de novos concorrentes, contribuem para fixar as posições. Nesta fase, é normal o desaparecimento de concorrentes e as fusões e aquisições entre eles, como tem estado a acontecer na indústria farmacêutica ou nos fabricantes de automóveis. O fator-chave de sucesso nesta fase, reside na adopção de uma estrutura que permita o melhoramento da produtividade e a redução de custos, uma vez que as margens têm tendência a diminuir.

A fase de declínio é acompanhada por uma modificação progressiva da estrutura da concorrência na linha de evolução anunciada na fase de maturidade. Os principais concorrentes que se mantêm, repartem entre si a quase totalidade do mercado, cujo volume vai decrescendo a um ritmo mais ou menos acelerado. É normal darem-se reestruturações nas empresas e, se as barreiras à saída não são muito elevadas, a “desistência” de concorrentes pode verificar-se. O fator-chave de sucesso nesta fase é a redução de custos.

Ciclo de Vida do produto ou serviço

O ciclo de vida de um produto ou serviço indica a possibilidade do crescimento do mercado consumidor e também indica princípios de ação que podem ser seguidos no planejamento de marketing.

Todo novo produto entra num ciclo de vida, marcado por problemas e oportunidades relativas. O estágio de introdução é marcado por um crescimento lento das venda e lucros mínimos. Aí segue o estágio de crescimento com um rápido crescimento das vendas e lucros. A empresa procura melhorar o produto. Segue a maturidade do produto, onde as vendas e se estabilizam e os lucros diminuem. Finalmente o produto entra no estágio de declínio, onde as vendas caem e os lucros também.

41

13 – ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL

13.1 – Surgimento

A organização virtual é entendida como uma empresa baseada nas informações em tempo real, desencadeada pela fusão da telecomunicação com a informática.

A administração virtual espelha um poder de informação positivo, ou seja, em tempo real e com confiança nos relacionamentos. Sendo assim, ela exige uma maior participação e um grande espírito de equipe, além de uma excelente interação com o mercado.

13.2 – Autores

Para DAVIDOW (1993), o controle da empresa é dado por redes internas denominadas intranets, que controlam as entradas e saídas de informações da organização e gerencia suas respectivas funções, fazendo com que fornecedores e clientes que estão se utilizando de seus serviços se sintam satisfeitos; tal controle é conhecido como controle on-line.

Existem quatro tipos de administradores virtuais, sendo:

1º: Os Pioneiros: desenvolvem novos produtos e criam mercados completamente novos, tais como comércio eletrônico, softwares específicos.

2º: Os Reformadores: desenvolvem Hardware e Software para dirigir de maneira inovadora mercados preexistentes. Exemplos: Casas de leilão, comércio de automóveis, mediação de empregos.

3º: Os Multiplicadores: caracterizam-se por usar as novas técnicas em relação a novos serviços, como provedores de serviços de Internet.

4º: Os Guerrilheiros do Mercado: através do uso da Internet fazem concorrência para outras empresas já estabelecidas no mercado, no mesmo ramo de atividade destas. Exemplificando-se: Livrarias, Lojas de Vinhos, Lojas de CD´s.

42

Cada um dos itens acima mencionados utilizou-se da mesma técnica, a Internet, podendo usar diversas tecnologias de comunicação, tais como microcomputadores avançados. O que interessa nestes casos, é o fato de todos estarem utilizando formas de comércio virtual, ou seja, estarem negociando algo que se sabe que existe, mas que no momento da transação comercial não pode ser sentido por qualquer dos sentidos. Este mesmo conceito de virtualidade pode ser usado quando relacionado com outras atividades dentro de uma organização. As videoconferências nada mais são do que reuniões virtuais, a execução de tarefas pré-programadas em um computador também é virtual, o simples uso do cartão de crédito é virtual, ou não se estaria usando dinheiro que existe apenas dentro do espaço virtual da conta bancária de cada um, e o acesso de dados remoto 24 horas por dia é apenas mais uma das facilidades oferecidas pela virtualidade mundial.

13.3 – Ênfase

O espírito de equipe significa ter pessoas capazes, dinâmicas, podendo trabalhar a qualquer distância e saber lidar com suas funções, obtendo resultados positivos.

O conceito de gestão virtual é a abordagem de pessoas que evoluam para autogestão mediante estruturas simples, adaptáveis, tornando-as sensíveis ao mercado O fato mais importante da administração virtual é que ela envolve todas as inovações de modelos de administração que desenvolveu-se ao longo dos anos nos países onde a industrialização se acentuou com maior força tais como EUA, Alemanha, Japão, etc. A gestão virtual se apresenta como uma mistura de tais inovações, envolvidas no processamento de informações em tempo real.

Uma das características que também merece maior destaque na empresa virtual é que ela visa as necessidades do cliente, assumindo assim um fluxo rápido de informações, permeabilizando, modificando e, consequentemente, movimentando fronteiras, tendo como intenção fazer com que ela pareça menos um empreendimento distinto e mais um nó numa vasta rede de interações e atividades.

Um grande fator interessante e caracterizante da gestão virtual é que o procedimento é executado com ambiente de imprevisibilidade e com transformações contínuas, entretanto, na gestão de produção do item a ser vendido, os procedimentos presenciam todas as dificuldades inerentes a tal

43

produção, vez que os produtos e serviços continuam existindo de fato. Portanto, um significativo diferenciador é a rapidez e a proximidade que a administração virtual proporciona.

No que tange à gerência, não se encontra muitas diferenças entre a gerência normal e a virtual, vez que o primordial objetivo de ambas é obter resultados. Porém, na gerência virtual os métodos são diferentes, pois aqui, cabe à gerência, garantir o desencadeamento correto dos processos. Assim sendo, a função da gerência virtual é a de facilitar o trabalho e a de induzir uma maior autogestão e também, proporcionar um espírito de equipe.

Neste caso o gerente incorpora um poderio maior de controle. A qualificação profissional e a tecnologia simplificam a estrutura organizacional, ao passo que possibilita, com tomadas de decisões descentralizadas, o controle centralizado. Sendo tal controle o ponto chave da gestão pois está intimamente relacionado com os resultados.

Um "laço on-line" se conecta com as organizações empresariais e os grupos interessados no negócio. O fator principal para a corporação virtual é o controle dos resultados e não necessariamente a propriedade dos processos, sendo assim a empresa virtual pode assumir alianças entre duas ou mais empresas, reforçando a terceirização.

No que aborda a corporação virtual, dois aspectos são dignos de serem destaque, um por parte do cliente que vê a instituição virtual como uma entidade que está sempre pronta em atendê-lo, independente do momento, do lugar e de qualquer outros motivos; e um por parte da empresa que visualiza o negócio baseado nas informações em tempo real, e suas relações com o cliente no mercado.

O sistema virtual não extermina o modo econômico antigo, pelo contrário, modifica-o, galgando maior produtividade. O setor primário, como a agricultura, continua e continuará fornecendo seus produtos, assim como a indústria mantém e manterá sua fidelidade à transformação e, cabe à realidade virtual, ofertar produtos e serviços, tradicionais e inovadores, inerentes aos sistemas acima citados. Contudo, alguns negócios serão extintos, outros modificados e outros tantos ainda serão criados, sendo eles todos baseados na nova era tecnológica.

Produto virtual é aquele que pode estar disponível a qualquer momento, em qualquer lugar e em qualquer variedade, sendo produzido graças ao

44

processamento das informações, à dinâmica organizacional e os sistemas de fabricação.

O Desenvolvimento de produtos virtuais exige uma rede de informações sobre mercados e necessidades de clientes, sua combinação com novos métodos de projeto e processos de produção integrados por computador, unindo funcionários, fornecedores, distribuidores, varejistas e clientes.

Vitrine Virtual são empresas que dispõem de homes pages na Internet com catálogos de produtos, suas fotos e preços.

13.4 – Considerações

Margaret Duffy (2003), baseada em anos de experiências acadêmica e profissional, identificou alguns aspectos fundamentais, na filosofia administrativa da corporação virtual:

Liderar mudanças, ao invés de ser refratário a elas.

Promover a necessidade de comunicação e a liderança simbólica, com um zelo religioso.

Tornar-se perito em comunicação e ser generalista, ouvindo as opiniões de todos.

Eliminar as paredes entre o departamento.

Atualizar continuamente os aspectos dos quais a empresa depende para seu sucesso estratégico.

Talvez a grande mudança desta era e a que mais surpreende a percepção das pessoas seja o desafio que a tecnologia representa ao tempo e ao espaço. Se a pouco mais de cem anos uma pessoa poderia levar um mês se deslocando de Paris a Viena para assistir a um concerto, hoje basta um teclado, e instantaneamente você estará em contato com qualquer pessoa no planeta.

Se por um lado, a tendência de humanização generalizada do trabalho já é uma realidade, por outro lado se investe no desenvolvimento da inteligência artificial, tecnologia integrante do quarto ciclo econômico. Dentro de poucos anos, talvez ela possa substituir plenamente os gestores humanos, indo portanto muito além da simples substituição da mão-de-obra em atividades que podem ser automatizadas, conciliando humanização do trabalho com o aumento da produtividade.

As necessidades organizacionais, por uma dinamização do fluxo de informações, têm causado o desenvolvimento de tecnologias diversas, não

45

apenas alterando os tempos de resposta aos estímulos internos e externos, mas mudando todo o nosso método de trabalhar e a estrutura organizacional das mais diversas entidades. Chegamos hoje a um estado tal, que se pode afirmar que o simples ato de viver já faz ficar ultrapassado, caso não se atualizem a uma freqüência periódica as organizações que não forem adotar esta política; justamente devido à dinamização e rapidez crescente do fluxo informativo.

A diferença agora é, que não é o mais forte fisicamente que irá sobreviver, e sim, aquele que puder melhor assimilar as mudanças do tempo; mudando junto com elas. No campo individual, surgiram novos empreendedores, que viram neste desenrolar da história novas oportunidades de negócio, colocando a disposição novos produtos para novos mercados. As empresas já existentes nos mais diversos ramos e que estão sobrevivendo, adaptaram as suas estruturas a nova realidade organizacional, fazendo assim nascer à organização virtual e a sua forma de gestão: a administração virtual.

Para uma empresa ser empreendedora, ela deve possuir características especiais, além de ser nova e pequena, criam algo novo, diferente e mudam ou transformam valores.

O empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e explora como sendo uma oportunidade, virtual ou não.

13.5 – Exemplo

De acordo com IANNI (1996), qualquer empresa, de qualquer setor, de qualquer porte, potencialmente poderá transformar-se numa corporação virtual, entendida como um negócio baseado em informações confiáveis on line.

Acreditamos que os impactos mais visíveis se farão sentir inicialmente nos sistemas educacionais e nos níveis de emprego. No primeiro caso, porque a corporação virtual exige pessoas mais qualificadas. No segundo caso, porque permite a expansão da automação e aumenta a produtividade dos vários processos, tendendo, portanto, caso não haja ampliação proporcional nas vendas da empresa, a gerar desemprego.

Do ponto de vista das organizações consideradas individualmente, as empresas estão fazendo o que é necessário para a sua sobrevivência no mercado globalizado. As empresas dependem das melhorias na qualidade e produtividade, proporcionadas pelas novas tecnologias, mantendo assim sua competitividade.

46

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho teve como objetivo rever a evolução e conceitos básicos associados a administração estratégica nas organizações, destacando a etapa de planejamento, visando tornar esse trabalho auto contido. Foram também apreciados diversos enfoques de planejamento estratégicos, considerando-se a agregação de conceitos, técnicas e ferramentas da qualidade. Procurou-se ressaltar a relevância da gestão estratégica do conhecimento nos dias atuais.

Discutiu-se e foram propostos os níveis de administração em uma organização, localizando os seus espaços de atuação. Percebeu-se que a administração da rotina depende do planejamento operacional e à ela foi proposto agregar atividades de controle e de melhorias no sentido do gerenciamento da rotina.

O trabalho explicita a relevância de se ter uma administração estratégica efetiva. Devido ao ambiente instável em que se encontram as organizações, o administrador tem que estar atento aos acontecimentos externos que podem vir a influenciar o seu futuro, e trazer informações sobre eles para dentro da empresa, administrando estrategicamente sua organização.

47

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ROCHA , Adilson Administração, Planejamento, Organização Direção e Controle: Apostila Internet: 2010

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo : Atlas, 2000.

SMUTS, Ian Christian.  Holism and Evolution. Publicação em Londres 1926 

FERREIRA, Ademir Antonio. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Editora Pioneira, pp. 175–186

RACIOSO, Francisco. Marketing, uma Experiência Brasileira. São Paulo: Cultrix, 1971.

KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Introdução de Marketing. São Paulo: LTC, 1999.

KOTLER, Philip e KELLER, Kevin. Administração de Marketing - 12a Edição. São Paulo: Prentice Hall, 2006. –

RICHERS, Raimar. O que é marketing. São Paulo: Brasiliense, 1986.

SCHARF, Edson Roberto. "Gestão do Conhecimento Aplicada ao Marketing"..

DAVIDOW, W. H.; Malone, M.S. A Corporação Virtual. São Paulo: Pioneira, 1993.

DUFFY, Margaret. Ten Prescription for surviving and Thriving in the Virtual Organization. In Public Relations Quarterly. EUA: Summer, 2003.

I

ANNI, Octavio. Teorias da Globalização. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1996

48