EXAMEN DEL MEDIO EXTERNO EEXAMEN DEL MEDIO EXTERNO EINTERNO A NIVEL DEL NEGOCIOINTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO

CAPITULO 5 Y 6 HAX Y MAULUFCAPITULO 5 Y 6 HAX Y MAULUF

ANALISIS DE LOS RECURSOS YANALISIS DE LOS RECURSOS YCAPACIDAD ESTRATÉGICACAPACIDAD ESTRATÉGICA

AMBIENTE GENERALAMBIENTE GENERALC

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Componente EticoComponente Etico

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AMBIENTE OPERATIVOAMBIENTE OPERATIVOC

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Componente ClientelaComponente Clientela

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Com

peti

tivo

AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNOComponente OrganizativoComponente ComercializaciónComponente FinancieroComponente PersonalComponente Producción

MEDIO EXTERNO EMEDIO EXTERNO EINTERNO A NIVEL DEL NEGOCIOINTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO

Examen Ambiental del Examen Ambiental del negocionegocio

EL ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIAEL ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIAExisten 4 MetodologíasExisten 4 Metodologías.

1.1. Modelo de las 5 fuerzas de Porter.Modelo de las 5 fuerzas de Porter.

2.2. Examen del medio a nivel del negocio, basado en Examen del medio a nivel del negocio, basado en el análisis de los factores externos.el análisis de los factores externos.

3.3. Análisis de grupos estratégicos.Análisis de grupos estratégicos.

4.4. Análisis financieroAnálisis financiero

Es importante definir la industria, la cual se define como “Grupo de firmas”“Grupo de firmas” que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de otros.

METODOLOGÍAS.METODOLOGÍAS.

1.- Modelo de las 5 fuerzas de 1.- Modelo de las 5 fuerzas de PorterPorter

Riesgo de ingreso de competidores potenciales

Riesgo de ingreso de competidores potenciales

Rivalidad Entre firma establecidas

Rivalidad Entre firma establecidas

Amenaza Amenaza de productos de productos

sustitutossustitutos

Amenaza Amenaza de productos de productos

sustitutossustitutos

Poder de Poder de negociación de negociación de los los compradorescompradores

Poder de Poder de negociación de negociación de los los compradorescompradores

Poder de Poder de negociación negociación

de de proveedoresproveedores

Poder de Poder de negociación negociación

de de proveedoresproveedores

Modelo de las 5 fuerzas de Modelo de las 5 fuerzas de PorterPorter

METODOLOGÍAS.METODOLOGÍAS.

Proceso para trazar el atractivo de la IndustriaProceso para trazar el atractivo de la Industria.

1.1. Trazar el perfil en base a categorías Trazar el perfil en base a categorías tales como:tales como:• Barreras de entrada• Barreras de salida• Rivalidad entre competidores• Poder de los compradores• Poder de los proveedores• Disponibilidad de sustitutos• Acciones gubernamentales.

2.2. Identificación de oportunidades y Identificación de oportunidades y amenazasamenazas.

 

LIDERAZGOTOTAL ENCOSTOS

DIFERENCIACION

ENFOQUE

ESTRATEGIAGENERICA

HABILIDADES Y RECURSOSGENERALMENTE

REQUERIDOS

REQUISITOS ORGANIZATIVOS

COMUNES

Inversión, Habilidades de Ingeniería, Supervisión del trabajo, Pro-ductos, Sistema de distribución

Habilidades de comercialización,Ingeniería del producto, Aptitudcreativa, capacidad de investiga-ción, reputación empresarial, lar-ga tradición en la industria, fuerte cooperación de los canales

Combinación de las políticas dirigidas a un blanco estratégico

Estricto control de costos, Informesde control frecuentes, Organizacióny responsabilidad estructurada, Incentivos en alcanzar metas

Estrecha coordinación entre funciones , desarrollo y comercialización,Medición subjetivo en vez de medi-das cualitativas, Incentivos para atraerse trabajo altamente especia-lizado, cientificos y personas crea-tivas.

Combinación de las politicas arribamencionadas dirigidas a una metaestratégica específica.

Para cada una de estas estrategias genéricasPara cada una de estas estrategias genéricas

METODOLOGÍAS.METODOLOGÍAS.

2.-Examen del Medio a nivel del 2.-Examen del Medio a nivel del negocio, basado en el análisis de negocio, basado en el análisis de factores Externosfactores Externos.

Consiste en que cada ejecutivo selecciona factores críticos y los ordena y prioriza según su juicio.

Pasos a desarrollar: Ejemplo metodológico.

1. Identificar los factores críticos para el análisis de la industria.

2. Perfil del atractivo de la industria.3. Identificar oportunidades y amenazas

Factores CríticosFactores Críticos• Factores de MercadoFactores de Mercado: Tamaño, tasa de crecimiento,

diferenciación del producto, sensibilidad al precio, carácter cíclico, estacionalidad, mercado cautivo, rentabilidad de la industria.

• Factores competitivosFactores competitivos : Intensidad de la competencia, grado de concentración, barreras de entrada, inestabilidad de las acciones, grado de integración, disponibilidad de sustitutos, capacidad de utilización.

• Factores económico gubernamentalesFactores económico gubernamentales: Inflación, paridad cambiaria, nivel salarial, legislación laboral, regulaciones, impuestos, apoyo del gobierno.

• Factores tecnológicosFactores tecnológicos:: Madurez e inestabilidad, complejidad, patentes, requerimientos de investigación y desarrollo del producto, investigación y desarrollo del proceso.

• Factores socialesFactores sociales : Impactos tecnológicos, ética laboral, Impactos tecnológicos, ética laboral, protección al consumidor, cambios demográficos, grados de protección al consumidor, cambios demográficos, grados de sindicalización, adaptación del personal a mercados internacionalessindicalización, adaptación del personal a mercados internacionales

Factores Críticos Matriz EFE Factores Críticos Matriz EFE FACTORES CLAVESFACTORES CLAVES PESOPESO CALIFICACIONCALIFICACION PESO PONDERADOPESO PONDERADO

TOTAL 1 Valor total

Factores de MercadoFactores de Mercado:Tamaño, tasa de crecimientodiferenciación del productosensibilidad al preciocarácter cíclico,Estacionalidadmercado cautivorentabilidad de la industria.

Factores competitivosFactores competitivos : Intensidad de la competenciagrado de concentración, barreras de entradainestabilidad de las accionesgrado de integracióndisponibilidad de sustitutoscapacidad de utilización.

Factores económico gubernamentalesFactores económico gubernamentales: Inflación,paridad cambiarianivel salariallegislación laboralRegulacionesImpuestosapoyo del gobierno.

Factores tecnológicosFactores tecnológicos::Madurez e inestabilidadComplejidadPatentesrequerimientos de investigación y desarrollo del productoinvestigación y desarrollo del proceso.

Factores socialesFactores sociales : Impactos tecnológicos,Impactos tecnológicos,ética laboralética laboralprotección al consumidorprotección al consumidorcambios demográficoscambios demográficosgrados de sindicalizacióngrados de sindicalizaciónadaptación del personal a mercados internacionalesadaptación del personal a mercados internacionales

Metodologías.Metodologías.3.-3.- Análisis de grupos estratégicosAnálisis de grupos estratégicos

Consiste en ubicar libremente y a través del criterio del ejecutivo cuáles son los grupos estratégicos.

Se puede usar como herramienta de análisis las 5 fuerzas de Porter.

Este análisis se puede ejecutar por niveles, desde lo más general a lo particular.

No existe acuerdo científico respecto de cómo utilizar este esquema.

Definición de Grupos Estratégicos en Definición de Grupos Estratégicos en Términos genéricos (ejemplo)Términos genéricos (ejemplo)

GRADO DE INTEGRACION VERTICALA

MP

LIT

UD

DE L

A L

INEA

DE P

RO

DU

CC

IÓN

LíneaCompleta

LíneaLíneaEstrechaEstrecha

• Empresa de montaje

• Muy cerca de proveedores

• muy probablemente una cobertura diferenciada del mercado

• Línea Completa

• Integrada verticalmente

• muy probablemente un competidor de bajo costo

BajoBajo AltoAlto

• Línea estrecha

• Empresa de montaje

• Precio elevado

• Alta tecnología.

• Alta calidad

• Muy concentrada.

• altamente automatizada.

• producción de bajo costo.

Análisis grupo estratégicosAnálisis grupo estratégicosExisten muchos modelos, algunos lo consideran, más una actividad artística que científica, pese a ocupar las estadísticas.

Se pueden ocupar muchas variables; desde la amplitud de la producción v/s grado de integración de la organización, o identificación de la marca v/s liderazgo del producto.

Banco ChileSantanderSantiago

BCI

ItauScotiabank

LIDER SEGUIDOR

1° Nivel1° Nivel

2° Nivel2° Nivel

3° Nivel3° Nivel

IDEN

TIF

ICA

CIÓ

N D

E L

A M

AR

CA

IDEN

TIF

ICA

CIÓ

N D

E L

A M

AR

CA

LIDERAZGO DEL PRODUCTOLIDERAZGO DEL PRODUCTO

Se puede construir tantas matrices como sea necesario con con el objeto de tener una representación gráfica de los grupos estratégicos.

Ejemplos:

•liderazgo del producto / servicio •liderazgo del mercado•coordinación y localización.•amplitud de la línea de productos •Alcance geográfico

MetodologíasMetodologías

4.- El Análisis financiero.4.- El Análisis financiero.

Utiliza en su análisis como base: el balance, estado deResultados y análisis de cambio en la posición de efectivo.

Los índices y/o razones tradicionales son :

1. Índices de liquidez2. Razones de endeudamiento capital3. Razones de rentabilidad4. Razones de rotación.5. Razones de mercado de capitales.

Matriz de Marakon AssociatesRentabilidad sobreRentabilidad sobreEl patrimonioEl patrimonioROE/CrecimientoROE/Crecimiento

Perdiendo Perdiendo ParticipaciónParticipación

CrecimientoCrecimientoDel mercadoDel mercado

GanandoGanandoParticipaciónParticipación

RentableRentable

Costo deCosto deCapitalCapital

No RentableNo Rentable

+ Spread+ Efectivo- Participación

- Spread+ Efectivo- Participación

+ Spread+ Efectivo- Participación

+ Spread- Efectivo+ Participación

- Spread- Efectivo- Participación- Spread

- Efectivo- Participación

- Spread- Efectivo+ Participación

EfectivoNeutro

GeneradoresDel efectivo

ConsumidoresDe efectivo

Metodologías-Análisis financieroMetodologías-Análisis financiero

1. Relaciones de liquidez: Liquidez corriente, Liquidez acida, Intervalo de seguridad.

Debido a la importancia del efectivo y los valores negociable es posible incorporar algunas otras relaciones de efectivo.

Efectivo + valores negociables de corto plazo

pasivo corriente

Efectivo + valores negociables de corto plazo

Ventas

Efectivo + valores negociables de corto plazo

activos totales

Cuanto mayor sea el valor de estas relaciones, mejor será la posición de efectivo de la empresa

Hoy se ha puesto énfasis a la capacidad de la empresa para generar efectivo.

Los ratios siguientes permiten estimar el capital de trabajo Operacional y el fjujo de fondos operacionales.

Capital de trabajo operacional

ventas

Capital de trabajo operacional

activos totales (promedio)

Flujo de fondos operativos

activos totales (promedio)

Metodologías-Análisis financieroMetodologías-Análisis financiero

2.2. Relaciones de endeudamiento de capitalRelaciones de endeudamiento de capital

Endeudamiento de largo plazo = Endeudamiento de largo plazo = Deuda de largo plazoDeuda de largo plazo Patrimonio netoPatrimonio neto

Endeudamiento total = Pasivos corrientes + deuda a largo plazo Patrimonio neto

Veces que devenga interés = Ingresos operativos Pagos anuales de intereses

Donde : Ingresos operativos = ventas – (costo de productosVendidos + impuesto al consumo + gastos de comercialización,Administrativos y generales.

Otra relación importante es : Flujo de fondos de operaciones pago anuales de intereses

Metodologías-Análisis financieroMetodologías-Análisis financiero

3.3. Razones de Razones de RentabilidadRentabilidadRentabilidad sobre

Activos totales= Beneficios netos después de impuestos + gastos de intereses – beneficios tributarios de gastos de intereses Activos totales

Rentabilidad sobreEl patrimonio

= Beneficios netos despues de impuestos disponibles para los accionistas comunes Patrimonio de los accionistas comunes

Margen de ventas = Ingresos por ventas – Gastos operativos Ingresos por ventas

Metodologías-Análisis financieroMetodologías-Análisis financiero3.3. Razones de Razones de

RentabilidadRentabilidadRentabilidad sobre las ventas : es la relación entre las utilidades netas y las ventas totales. Se mide por el margen sobre las ventas.Margen sobre las ventas = Utilidad neta

Ventas netas

Utilidad NetaUtilidad NetaVentas NetasVentas Netas

Aumento del precio promedio

Disminución del costo promedio

OBJETIVOSOBJETIVOS ESTRATEGIASESTRATEGIAS

•Diferenciación del producto•Segmentación del mercado•Cambio del precio de venta•Posicionamiento•Mayor exigencia en las condiciones de pago

•Análisis de valor•Nuevos circuitos de distribución•Reducción de la garantía y del servicio•Innovación tecnológica•Revisión de los abastecimiento•Aumento de las series de producción (economías de escala•Mejora de la productividad

Metodologías-Análisis financieroMetodologías-Análisis financiero

4.4. Razones de RotaciónRazones de Rotación

Rotación activos totales = Ventas Activos totales promedio

Periodo de cobranza (días)= Promedio de cuentas por cobrar ventas diarias

Rotación de los inventarios = Costo de bienes vendidos Inventario promedio

Metodologías-Análisis financieroMetodologías-Análisis financiero

5.5. Razones de mercado de capitalesRazones de mercado de capitales

Benef.por acción = Benef neto disponible por acciones ordinarias Número de acciones en circulación

Valor de libros por acción = Patrimonio de los accionistas N° de acciones en circulación

Dividendos por acción = Dividendos pagados s/acciones ordinarias N° de acciones en circulación

Valor de mercado a libro = Precio por acción. valor libro por acción

Ejemplo de construcción de estrategias en base al análisis Ejemplo de construcción de estrategias en base al análisis financierofinancieroBALANCE COMPAÑÍA CAFU SA.

ACTIVO     PASIVO  

ACTIVO CIRCULANTE PASIVO C/PLAZO  Efectivo 54.613 Obligaciones bancarias 1.340.439inversiones temporales 17.439 Acreedores varios 3.462.067Cuentas Por cobrar 3.237.700 Proveedores 1.025.755Inventarios 1.272.141 Total Pasivo c/p 5.828.261

Gastos anticipados 37.350 PASIVO L/PLAZO  Total Circulante 4.619.243 Prestamos moneda ext. 139.254  Prestamos moneda Nac 517.983

ACTIVO FIJO Otros pasivos l/p 620.166Edificio- maq y equipos netos 1.102.020 total pasivo l/p 1.277.403

Total Fijo 1.102.020 PATRIMONIO    Capital 186.158

OTROS ACTIVOS 2.026.732 Reservas 345.199

  utilidad del ejercicio 110.974  total patrimonio 642.331

TOTAL ACTIVOS 7.747.995  TOTAL PASIVOS 7.747.995

Información adicional : Gastos financieros 1.781.600Dividendos 24.414

Se pide: Determinar el grado de crecimiento de la empresa

ROA = UTILIDAD = 110.974 = 1.43% TOTAL ACTIVOS 7.747.995P = 1- ( DIVIDENDOS ) = 1 – 24.414 = 78% UTILIDAD 110.974PALANCA FINANCIERA = 1 + D = 1 + 7.105.664 = 12.06% E 642.331G = 0.0143 x 0.78 x 312.06 % = 13.5 %Con las políticas actuales la compañía CAFU S:A puede sostener un crecimiento del 13.5 %

Metodologías-Análisis financieroMetodologías-Análisis financiero

Otras Mediciones.

-Comparación de gastos en I&D entre compañías.

- Relación de inversión de capital sobre las ventas.

-Análisis de series cronológicas

EVALUACION INTERNA DEL NEGOCIOEVALUACION INTERNA DEL NEGOCIOCAPITULO 6 HAX-MAJLUF

Evaluación interna del negocioEvaluación interna del negocioLos temas claves son:Atractivo de la industria.Factores que determinan la posición competitiva

• Todo lo anterior, está asociado al análisis de la cadena de valor; con sus actividades primarias y de apoyo.

Proceso para linear el posicionamiento competitivo.

1. Identificar los competidores relevantes.

2. Seleccionar factores críticos del éxito.

3. Perfil competitivo del negocio, frente a competidores más importantes.

4. Identificar las fortalezas y debilidades

1.- Identificar los competidores 1.- Identificar los competidores relevantes.relevantes.

¿ Cuándo se entiende como competidores relevantes??.

a.- Desde el punto de vista del mercado: Tiene elevada participación de mercado, tiene un elevado crecimiento sostenido de las ventas, altos niveles de rentabilidad, actitud competitiva en todos los segmentos, presenta una posición vulnerable frente a nuestras acciones competitivas.

b.- Desde el punto de vista funcional, si presenta: estructura de costos más baja que la nuestra, tiene una base técnica sólida, tiene una buena base de comercialización, ofrece mejor calidad, tiene un nivel más alto de utilización de capacidad.

2.- Selección de los factores 2.- Selección de los factores críticos.críticos.

• Se sugiere tomar como base de análisis a la cadena de valor.

 

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

FISCALIA

    LOGISTICALOGISTICAINTERNAINTERNA

     OPERACIONESOPERACIONES

    LOGISTICALOGISTICAEXTERNAEXTERNA

    MAKETINGMAKETING Y Y VENTASVENTAS

    SERVICIOSSERVICIOS

MARGEN

El centro de análisis de la cadena de valor es la Unidad estratégica de negocios.

El principio subyacente es que todas las tareas realizadas por una organización de negocios pueden ser clasificadas en nueve categorías diferentes.

Cinco de ellas llamadas actividades primariasactividades primarias y las otras cuatro se denominan actividades de apoyoactividades de apoyo.

Las actividades primarias están relacionadas con el movimiento físico de las materias primas y productos terminados, la producción de bienes y servicios, así como la comercialización, las ventas y los servicios de post venta de los productos de la empresa.

En general se pueden considerar como las clásicas funciones gerenciales de la empresa, donde hay una entidad de organización con un directivo a cargo de una tarea muy específica, y con pleno equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.

Cadena de valorCadena de valor

Las actividades de apoyoLas actividades de apoyo son mucho mas invasivas; donde su papel esencial es proporcionar apoyo no sólo a las actividades primarias, sino entre si.

Están compuestas por la infraestructura gerencial de la empresa- que incluye todos los procesos y sistemas para asegurar la coordinación y responsabilidad adecuada.

El papel desempeñado por la tecnología en las empresas de negocios, alcanza a toda la organización.

Como la cadena de valor está compuesta por actividades llevadas a cabo por la unidad de negocios, proporciona una forma muy efectiva de diagnosticar la posición del negocio frente a sus principales competidores, y a de definir la base para las acciones tendientes a sostener una ventaja competitiva.

El valor generado por una cadena de negocios se mide por medio de los ingresos totales obtenidos a través del pago del pago del comprador por el producto del negocio. Se crea valor agregado cada vez que la contribución del comprador excede el costo total que surge del cumplimiento de todas las actividades de la cadena.

Cadena de valorCadena de valor

Análisis de la cadena de valorAnálisis de la cadena de valor

Se debe identificar los siguientes aspectos:Se debe identificar los siguientes aspectos:

Actividades de Valor• Asignación de costos y valor agregado• Identificar actividades críticas

Vectores de costos o valor• Factores que determinan el costo o el valor de cada actividad

Vínculos• Las que reducen costos o añaden valor• Las que desaniman la imitación

FACTORES CLAVESFACTORES CLAVES PESOPESO CALIFICACIONCALIFICACION PESO PESO PONDERADOPONDERADO

Descripción de los factores claves o críticos internos considerados más relevantes para el negocio (fortalezas y debilidades)

TOTALTOTAL 11 Valor totalValor total

MATRIZ EFI

Factores Críticos del ExitoFactores Críticos del Exito

3.- Perfil competitivo del negocio.3.- Perfil competitivo del negocio.

Se deben considerar los siguientes aspectos importantes para evaluar la capacidad competitiva

- Infraestructura gerencial.- Capacidad financiera- Capacidad competitiva de la gestión de los

RRHH- Capacidad tecnológica.- Adquisiciones- Fabricación.- Comercialización y ventas.- Clasificación de los competidores.- Debilidades del cada competidor

4.- identificar fortalezas y debilidades 4.- identificar fortalezas y debilidades deldel negocio.negocio.

Se deben considerar entre otros los siguientes aspectos importantes para evaluar las fortalezas y debilidades en conformidad a su cadena de valor y otros aspectos tales como:

FORTALEZAS ALTA BAJA MEDIA

a. Reconocimiento de la marcab. Calidad del productoc. Conciencia ambientald. Rapidez en la introduc- ción de productos.e. Compromiso con los empleados.f. Capacidad de inv. y desarrollog. Vínculos con canales de distribución.

4.- identificar fortalezas y debilidades 4.- identificar fortalezas y debilidades del del negocio.negocio.

DEBILIDADES (ejemplo) DEBILIDADES (ejemplo) ALTA ALTA BAJA BAJA MEDIAMEDIA

a. Débil respuesta a las necesidades del consumidor.

b. Falta de fabricación en países emergentes como Chile.

c. No somos reconocidos como líderes ambientales.

ANALISIS DE LOS RECURSOSANALISIS DE LOS RECURSOSY LA CAPACIDAD ESTRATEGICAY LA CAPACIDAD ESTRATEGICA

ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDAD ESTRATEGICAESTRATEGICA

No solo es necesario poner énfasis en el análisis del entorno para para diseñar la estrategia, si no que también se debe considerar los aspectos basados en los recursos y capacidad estrategica como una buena herramienta.

Metodología para hacer una análisis de los recurso y Metodología para hacer una análisis de los recurso y capacidad estratégicacapacidad estratégica

• Examen de los recursos

• Análisis de la cadena de valor

• Comparación

• Equilibrio

• Identificación de cuestiones claves

ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDAD ESTRATEGICAANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDAD ESTRATEGICA

Examen De

recursos

Análisis de la Análisis de la Cadena de valorCadena de valor

ComprensiónDe la

Capacidadestratégica

Análisis comparativo

Valoración del balance

IdentificaciónFactores claves

- Utilización de los recursos- Control de los recursos

-Analisis de la cartera productos- Análisis de habilidades// personalidades- Análisis de flexibilidad

Análisis de Puntos fuertes y débiles- Análisis histórico- Promedios del sector- Mejores prácticas

- Recursos físicos, Humanos, financieros, Intangiles

 

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

FISCALIA

    LOGISTICAINTERNA

     OPERACIONES

    LOGISTICAEXTERNA

    MAKETINGY VENTAS

    SERVICIOS

MARGEN

                

  CADENA DE VALOR

Análisis de la cadena de valorAnálisis de la cadena de valor

Se debe identificar los siguientes aspectosSe debe identificar los siguientes aspectos::

Actividades de ValorActividades de Valor• Asiganación de costos y valor agregado• Identificar actividades críticas

Vectores de costos o valorVectores de costos o valor• Factores que determinan el costo o el valor de cada actividad

VinculosVinculos• Las que reducen costos o añaden valor• Las que desaniman la imitación

 ANALISIS DE EFICIENCIAANALISIS DE EFICIENCIA

EficienciaEficienciaEn losEn loscostoscostos

Economía deEconomía deescalaescala ExperienciaExperiencia

Costos deCostos deaprovisionamientoaprovisionamiento

Diseño deDiseño deProducto-procesoProducto-proceso

ANALISIS DE EFICACIAANALISIS DE EFICACIA

Grado deGrado deAjusteAjuste

Exigencia de los ClientesExigencia de los Clientes

- Atributos del productoAtributos del producto- Expectativas del servicioExpectativas del servicio- Sensibilidad del precioSensibilidad del precio

Capacidad de la organizaciónCapacidad de la organización

-Características del productoCaracterísticas del producto- Perfomance del servicioPerfomance del servicio- Comunicación con clientesComunicación con clientes

  CONTROL DE LOS RECURSOSCONTROL DE LOS RECURSOS

Ud. Como máxima autoridad de la organización.

¿ Qué áreas de recursos identificaría?¿ Qué áreas de recursos identificaría?

¿ Cuáles serían los controles normales para investigar?¿ Cuáles serían los controles normales para investigar?

 CONTROL DE LOS RECURSOSCONTROL DE LOS RECURSOS

Area de RecursosArea de Recursos Controles normales para investigarControles normales para investigar

Recursos FísicosRecursos Físicos

- Edificios - Seguridad , mantenimiento

- Fábrica, maquinaria - Control de producción, sistema de mantenimiento

- Financieros - Sistema costos, presupuestos, análisis, inversión

- Materiales - Control de proveedores (cantidad, calidad y costos) control de stock

- Productos - Control de stock, control de calidad, pérdidas

Recursos HumanosRecursos Humanos - Control de personal clave, liderazgo, convenios laborales, control de salidas (repartidores, etc)

Recursos IntangiblesRecursos Intangibles - Control de imagen (relaciones públicas), clima laboral, control de la información vital

EVALUACION DE LOS MERITOS DE UNAEVALUACION DE LOS MERITOS DE UNAESTRATEGIA.ESTRATEGIA.

Es necesario resolver algunas interrogantes.

1.- Hasta qué punto es la única ventaja competitivo creada por la estrategia.

2.- Hasta qué punto una vez creada dicha ventaja resulta sostenible.

3.- Cuánto valor económico agrega la estrategia

4.- Es la estrategia lo suficientemente flexible como para ajustarse a cursos de acción alternativos?.

EVALUACION DE LOS MERITOS DE UNAEVALUACION DE LOS MERITOS DE UNAESTRATEGIA.ESTRATEGIA.

Una forma de evaluar esto, es a través de el Marcode Posicionamiento-sostenibilidad-evaluación-flexibilidad

1.- Posicionamiento: Implica la evaluación del carácter única de la ventaja competitiva.

2.- Sostenibilidad : Implica la evaluación de la durabilidad de la ventaja competitiva.

3.- Evaluación : Consiste en la estimación del valor creado por la estrategia propuesta.

4.- Flexibilidad: Evaluación de la adaptabilidad de la estrategia propuesta.