©Exce!!enceGestão Empresarial Todos os direitos reservados. · Certificações: PMP, CBPP, ScrumMaster e ITIL Foundations Graduado no programa internacional de capacitação em

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©Exce!!ence Gestão Empresarial – Todos os direitos reservados.


Graduação em processamento de dados

Pós-graduação em Qualidade Total e Reengenharia

Certificações: PMP, CBPP, ScrumMaster e ITIL Foundations

Graduado no programa internacional de capacitação em liderança “PMI Leadership Institute Master Class” (turma 2013)

Diretor da Seção Rio Grande do Sul do PMI entre 2005 e 2012.

Atual Membro do Comitê de Políticas Corporativas e do Conselho Consultivo.

Membro do PMI Technology Advisory Group (PMI TechAG)

Coordenador Geral do Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos da Sucesu-RS

Sócio-diretor da Exce!!ence Gestão Empresarial, especializada em gerenciamento de projetos, gestão empresarial e tecnologia da informação

Professor convidado em MBAs/Pós-Graduações na PUC-RS, UNISINOS, UCS, FSG, FADERGS, Faculdades SENAC (RS e SC), UNISC, UNIVATES, IMED e FAE



• Frente à uma grande oportunidade no mercado, a Big Brownies Corporationdecidiu por instalar mais uma linha de produção em sua fábrica.

• O patrocinador do projeto era o diretor industrial da Big Brownies, Sr. Gil Lig, que designou o Sr. Milk Leite para gerenciar o projeto.

Milk Leite Gil Lig


• O projeto tinha uma duração estimada de 3 meses, e um orçamento aprovado de $300.000,00. Ao final do primeiro mês, o Sr. Lig convocou o Sr. Leite para uma reunião para falar sobre a situação do projeto...

Sr. Lig, estamos com 40% das atividades do projeto encerradas.

Temos algumas atividades em andamento que devem encerrar

atrasadas, por outro lado algumas estão adiantadas. Ah, e gastamos até

agora $ 100.000,00.

Parabéns Leite! O projeto está indo

muito bem, continue assim.

E você, o que pensa sobre este projeto?



Método para o gerenciamento de desempenho

Reconhecido como uma das mais efetivas ferramentas de medição de desempenho e feedback para o administrar projetos

Princípio fundamental: padrões e tendências no passado podem ser bons prognosticadores do futuro

Supre as organizações com método necessário para integrar o gerenciamento de escopo, tempo e custo do projeto


• “GVA tem sido chamado de ´gestão com as luzes acesas´, pois pode ajudar esclarecer de forma clara e objetiva onde o projeto está e para onde está indo - comparado com onde ele deveria estar e para onde ele deveria estar indo”

Pratice Standard for Earned Value Management – First Edition – 2005 (tradução livre)



• Onde (em que ponto do projeto) os problemas estão ocorrendo;

• Se os problemas são críticos ou não;

• O que será necessário para colocar o projeto de volta aos trilhos.


• Está sendo entregue mais ou menos trabalho que o planejado (projeto adiantado ou atrasado)?

• Com que eficiência o tempo está sendo utilizado?

• Quando é provável que o projeto poderá ser completado (duração do projeto)?

• Atualmente o projeto está abaixo ou acima do orçamento?

• Com que eficiência os recursos estão sendo utilizados?

• Qual é o custo provável do trabalho remanescente?

• Qual é o custo provável para o projeto completo?

• Quanto o projeto estará abaixo ou acima do orçamento em seu término?



Planejamento

Execução e

Controle


Decompor escopo do trabalho a um nível

gerenciável

Apontar responsabilidade

clara pelo gerenciamento

Definir orçamento por período de

tempo para cada tarefa de trabalho

Selecionar técnicas de medição de valor agregado para todas

tarefas

Preservar a integridade da linha base do começo ao

fim do projeto



Registrar uso dos recursos durante a

execução do projeto

Medir objetivamente o progresso físico do

trabalho

Creditar valor agregado de acordo com as técnicas de

valor agregado

Analisar e prever/projetar performance de

custo e cronograma

Comunicar problemas de

desempenho e tomar ações corretivas e

preventivas


• Valor Planejado (VP)

• Valor Agregado (VA)

• Custo Real (CR)



É um reflexo numérico do trabalho orçado que está programado para

ser realizado (orçamento autorizado)

Representa o trabalho que deve ser realizado até um ponto qualquer

no tempo

É a linha base em comparação com a qual o progresso do projeto é

medido. Também conhecida como Linha de Base para Medição

de Desempenho

Uma vez estabelecida, esta linha de base pode somente mudar para

refletir mudanças de custo e cronograma necessárias por

mudanças no escopo do trabalho

Também conhecido como Budgeted Cost for Work

Scheduled (BCWS) ou Custo Orçado do Trabalho

Agendado (COTA)


São os gastos relativos a bens ou serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços

Recursos humanos

Materiais

Máquinas e equipamentos

Instalações

Contratação de serviços

Despesas viagem

Reservas de contingência

Etc.



Consiste em agregar as estimativas de custos por pacotes de trabalho, de acordo com a

EAP, e então agregar os pacotes de trabalho em níveis mais altos da EAP (como contas de controle) e, por fim, para o projeto como um

todo.

Consiste, também, em agregar as estimativas de custos por período de tempo do projeto.

$

$

$

$$$

$

$

$$ $

$$$$$$


Projeto ProcNovo

$ 5.780

Diagnóstico

$ 2.312

Informações

$ 1.341

Levantamento Processo

$ 872

Benchmarking Mercado

$ 469

Mapeamento do processo

$ 971

Revisão

$ 1.503

Desenv. novo processo

$ 992

Manual procedim.

$ 511

Implantação

$ 1.965

Capacitação

$ 550

Workshop sensib.

$ 248

Treinamentos

$ 302

Acompanhamento

$ 1.415




O rigor com que o GVA deve ser aplicado aumenta proporcionalmente ao impacto do sucesso ou fracasso do projeto (significância) e à sua probabilidade de sucesso ou fracasso (incerteza).

• O rigor da aplicação envolve as dimensões de freqüência e granularidade, onde:

• Freqüência: Intervalo de tempo em que a performance do projeto é avaliada, analisada e reportada

• Granularidade: Nível de detalhe em que o escopo do trabalho do projeto é quebrado/explodido, usando a estrutura analítica do projeto (EAP)

Fon

te:

PM

I -

Pra

tice

Sta

nd

ard

fo

r Ea

rned

val

ue

Man

agem

ent



Usualmente demonstrado graficamente mostrando os recursos acumulados orçados ao longo do cronograma do projeto

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

Valor Planejado R$ 1.400 R$ 1.890 R$ 2.510 R$ 3.570 R$ 4.240 R$ 5.360 R$ 5.780

R$ 1.400

R$ 1.600

R$ 1.800

R$ 2.000

R$ 2.200

R$ 2.400

R$ 2.600

R$ 2.800

R$ 3.000

R$ 3.200

R$ 3.400

R$ 3.600

R$ 3.800

R$ 4.000

R$ 4.200

R$ 4.400

R$ 4.600

R$ 4.800

R$ 5.000

R$ 5.200

R$ 5.400

R$ 5.600

R$ 5.800

Cu

sto

Curva S




R$ 1.400 R$ 1.600 R$ 1.800 R$ 2.000 R$ 2.200 R$ 2.400 R$ 2.600 R$ 2.800 R$ 3.000 R$ 3.200 R$ 3.400 R$ 3.600 R$ 3.800 R$ 4.000 R$ 4.200 R$ 4.400 R$ 4.600 R$ 4.800 R$ 5.000 R$ 5.200 R$ 5.400 R$ 5.600 R$ 5.800

Cu

sto

Curva S

ONT

Representa o Valor Planejado (VP) total para o projeto, ou seja, é o ponto de dados final na Linha de Base para Medição da Desempenho.

É utilizado no GVA nos cálculos de previsões para o projeto.



Indica o nível de recursos que foram gastos para atingir o real

trabalho realizado até uma determinada data/período no

tempo

Também conhecido como Actual Cost of Work Performed

(ACWP) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR)


Pacote de trabalho/Atividade: Reunir-se com Gerentes

Planejado Real

Recurso Qtd. Custo Unitário

Custo Total Recurso Qtd. CustoUnitário

Custo Total

RH “A” 4h R$ 28 R$ 112 RH “A” 3h R$ 28 R$ 84

RH “B” 4h R$ 25 R$ 100 RH “K” 4h R$ 30 R$ 120

RH “C” 4h R$ 15 R$ 60 RH “C” 3,5h R$ 18 R$ 63

Material “1” 10un R$ 3 R$ 30 Material “1” 12un R$3 R$ 36

Material “2” 3un R$ 15 R$ 45 Material “5” 2un R$ 20 R$ 40

Material “3” 2un R$ 12 R$ 24

Instalação “J” 0,5dias R$ 48 R$ 24 Instalação “J” 0,5dias R$ 48 R$ 24

R$ 371 R$ 391



Usualmente demonstrado graficamente apresentando os valores reais gastos pare realizar os trabalhos acumulados ao longo do projeto



Custo Real R$ 1.600 R$ 2.050 R$ 2.600 R$ 3.550 R$ 4.725

R$ 1.400 R$ 1.600

R$ 1.800

R$ 2.000 R$ 2.200

R$ 2.400 R$ 2.600

R$ 2.800

R$ 3.000 R$ 3.200

R$ 3.400 R$ 3.600

R$ 3.800 R$ 4.000

R$ 4.200

R$ 4.400 R$ 4.600

R$ 4.800 R$ 5.000

R$ 5.200

R$ 5.400 R$ 5.600

R$ 5.800

Cu

sto

Curva S


É a medida do trabalho realizado

(entregue) valorizado em

termos do orçamento

autorizado para este trabalho

É um instantâneo do progresso do

trabalho (entregue) em um ponto qualquer no

tempo

Também conhecido como

Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) ou Custo

Orçado do Trabalho Realizado

(COTR)



• Atividade: Construir um muro de 600 metros

• Custo orçado: R$ 60.000,00

Incluindo: mão-de-obra + materiais + máquinas/equipamentos + ...

1a. semana 2a. semana

R$ 36.000,00 R$ 24.000,00

VA = R$ 27.000,00

270 metros construídos 45%

VP = R$ 36.000,00 R$ 60.000,00

360 metros (60%) 240 metros (40%)


Devem ser selecionados durante o planejamento do projeto, antes de iniciar o trabalho.

Geralmente são atribuídos e aplicados para os pacotes de trabalho.

Como cada pacote de trabalho possui características próprias únicas, não existe uma forma única para melhor medir o progresso.



• Trabalhos que podem ser planejados e medidos, e que entregam saídas específicas;

• Está diretamente relacionado a produtos e serviços finais específicos com pontos distintos e mensuráveis;

• As saídas resultam diretamente deste esforço discreto.

Esforço discreto (discrete effort)

• Trabalhos com relação direta e de apoio a um trabalho discreto.

Esforço repartido (apportioned effort)

• Trabalhos que não produzem diretamente produtos finais definitivos que podem ser entregues ou medidos objetivamente.

Nível de esforço (level of effort)


1. Fórmula fixa (fixed formula)

• Neste método aloca-se um percentual do Valor Planejado (VP) do pacote de trabalho no início do trabalho de tal pacote;

• Este método apresenta algumas possíveis variações:

• 50/50: 50% do valor do pacote de trabalho são creditados como Valor Agregado no período de medição em que o trabalho inicia e os demais 50% são creditados quando o trabalho é completado. Somente aplicado a pequenos pacotes de trabalho planejados para iniciar e terminar em dois períodos de medição e reporte;

• 25/75: 25% do valor do pacote de trabalho são creditados como Valor Agregado no período de medição em que o trabalho inicia e os demais 75% são creditados quando o trabalho é completado. Somente aplicado a pequenos pacotes de trabalho planejados para iniciar e terminar em dois períodos de medição e reporte;

• 0/100: O Valor Agregado somente é creditado quando o trabalho é completado. Somente utilizado em pacotes de trabalho planejados para iniciar e terminar em um período de medição e reporte.



1. Fórmula fixa (fixed formula)

Variações do Método

InícioPV & EV

TérminoPV & EV

50/50 50%(R$ 4.600)

100%(R$ 9.200)

25/75 25%(R$ 2.300)

100%(R$9.200)

0/100 0%(R$ 0)

100%(R$ 9.200)

Pacote de TrabalhoValor Planejado (VP) = R$ 9.200

Início Fim


2. Marco Ponderado (Weighted Milestone)

• Neste método os pacotes de trabalho são divididos em partes mensuráveis, cada qual com um marco (milestone) observável, então atribui-se um valor ponderado (percentual) para a realização (entrega) de cada um destes marcos;

• Não são realizados créditos parciais de Valor Agregado para marcos incompletos;

• Método mais adequado para pacotes de trabalho com longa duração, superior a dois períodos de medição e reporte, com resultados intermediários e tangíveis, ou marcos;

• É mais efetivo se existir pelo menos um marco para cada período de medição e reporte.

Glossário: Marco (milestone) = ponto significativo ou evento no projeto



2. Marco Ponderado (Weighted Milestone)

1º 2º 3º

Val

or

Pla

ne

jad

o

23%(R$ 2.300)

61%(R$ 6.100)

100%(R$ 10.000)

Val

or

Agr

ega

do

23%(R$ 2.300)

61%(R$ 6.100)


Marco 1 = 23% Marco 2 = 61% Marco 3 = 100%

Legenda: Marco (milestone) concluído Marco (milestone) não concluído

Início Fim


3. Percentual Completado (Percent Complete)

• Neste método o Valor Agregado é obtido pela multiplicação do percentual completado do trabalho do pacote de trabalho pelo seu Valor Planejado;

• O percentual completado do trabalho do pacote de trabalho é determinado, da forma mais objetiva possível, pelo seu responsável;

• Pode ser especificado, e acordado com as principais partes interessadas, um conjunto de critérios para determinar um dado percentual completo, evitando conflitos relacionados a um diferente entendimento do percentual completado.

%???



3. Percentual Completado (Percent Complete)

1º 2º 3º

Val

or

Pla

ne

jad

o

R$ 2.500 R$ 5.000 R$ 6.500

Val

or

Agr

ega

do

30%(R$ 1.950)

70%(R$ 4.550)


Legenda: Período medição concluído Período medição não concluído

Início Fim


4. Medição Física (Physical Measurement)

• Método mais explicitamente relacionado à conclusão dos trabalhos;

• A medição pode incluir qualquer unidade que esteja relacionada de forma explícita com a conclusão do trabalho. Exemplo: peso, área, unidades, etc. entregue;

• Neste método o Valor Agregado é obtido pela multiplicação do percentual efetivamente completado do trabalho do pacote de trabalho pelo seu Valor Planejado.



4. Medição Física (Physical Measurement)

1º 2º 3º

Val

or

Pla

ne

jad

o

200m2

(R$ 7.000)400m2

(R$ 14.000)500m2

(R$ 17.500)

Val

or

Agr

ega

do

100m2 = 20%(R$ 3.500)

300m2 = 60%(R$ 10.500)



Início Fim


5. Esforço repartido (apportioned effort)

• O Valor Agregado para a tarefa de suporte (trabalho de esforço repartido) é determinada com base baseada no Valor Agregado da tarefa base de referência (trabalho discreto);

• Exemplos de aplicação incluem atividades de teste, garantia da qualidade e inspeção.

Muro de arrimoInspeção



5. Esforço repartido (apportioned effort)

Trabalho 1º 2º 3º

Val

or

Pla

ne

jad

o Esforço Discreto

R$ 2.300 R$ 3.800 R$ 3.900

Esforço Repartido

R$ 460 R$ 760 R$ 780

Val

or

Agr

ega

do Esforço

Discreto65%

(R$ 2.535)90%

(R$ 3.510)

Esforço Repartido

65%(R$ 507)

90%(R$ 702)

Pacote de TrabalhoValor Planejado (VP) = R$ 780


Início Fim


6. Nível de esforço (level of effort)

• Este método deve ser utilizado somente quando a tarefa não se presta a um outro método que realmente meça o progresso físico;

• Neste método o Valor Planejado é atribuído para cada período de medição e este mesmo valor é creditado como Valor Agregado ao final do período de medição;

• Atividades de nível de esforço não têm variação de cronograma, mas podem ter variação de custo caso não sejam executadas com os recursos que foram planejados;

• Este método pode ser aplicado, por exemplo, para algumas atividades de gerenciamento de projetos, programas e contratos.



6. Nível de esforço (level of effort)

1º 2º 3º

Val

or

Pla

ne

jad

o

R$ 2.000 R$ 4.000 R$ 5.000

Val

or

Agr

ega

do

R$ 2.000 R$ 4.000



Início Fim


Características do Trabalho/Tarefas

Duração do Trabalho/Tarefas

Curta1 a 2 períodos de medição

LongaMais que 2 períodos de medição

Entrega Tangível e/ou Mensurável

1. Fórmula fixa

2. Marco ponderado

3. Percentual completo

4. Medição física

Entrega Intangível e/ou

Imensurável

5. Esforço repartido

6. Nível de esforço



Usualmente demonstrado graficamente apresentando os valores orçados acumulados dos trabalhos realizados ao longo do projeto



Custo Real R$ 1.600 R$ 2.050 R$ 2.600 R$ 3.550 R$ 4.725

Valor Agregado R$ 1.800 R$ 1.950 R$ 2.400 R$ 3.570 R$ 4.541

R$ 1.400 R$ 1.600 R$ 1.800 R$ 2.000 R$ 2.200 R$ 2.400 R$ 2.600 R$ 2.800 R$ 3.000 R$ 3.200 R$ 3.400 R$ 3.600 R$ 3.800 R$ 4.000 R$ 4.200 R$ 4.400 R$ 4.600 R$ 4.800 R$ 5.000 R$ 5.200 R$ 5.400 R$ 5.600 R$ 5.800

Cu

sto

Curva S


Adaptado de: PMI - Pratice Standard for Earned Value Management – First Edition - 2005

ONTOrçamento no

Término

CRCusto Real

VAValor Agregado

VPValor Planejado

Dados

Variações

Índices

Previsões

VNTVariação no

Término

VCVariação de

Custos

VPRVariação de Prazo

IDPTÍndice de

Desempenho para Término

IDCÍndice de

Desempenho dos Custos

IDPÍndice de

Desempenho de Prazo

ENTEstimativa no

Término



Decompor escopo do trabalho a um nível

gerenciável

Apontar responsabilidade

clara pelo gerenciamento

Definir orçamento por período de

tempo para cada tarefa de trabalho

Selecionar técnicas de medição de valor agregado para todas

tarefas

Preservar a integridade da linha base do começo ao

fim do projeto




• Pergunta respondida: Está sendo entregue mais ou menos trabalho que o planejado (projeto adiantado ou atrasado)?

• VPR = VA – VP

• Exemplo: VPR = R$ 4.541 – R$ 4.240 = R$ 301 {favorável}

• VPR% = VPR / VP

• Exemplo: VPR% = R$ 301 / R$ 4.240 = 7,1% {favorável}


• Pergunta respondida: Com que eficiência o tempo está sendo utilizado?

• IDP = VA / VP

• Exemplo: IDP = R$ 4.541 / R$ 4.240 = 1,07099 {favorável}

• Corresponde dizer que o trabalho está sendo cumprido com 107% de eficiência.



• Pergunta respondida: Quando é provável que o projeto poderá ser completado (duração do projeto)?

• ENTt = (ONT / IDP) / (ONT / {duração do projeto em meses, semanas, dias, etc.}) Ou então:ENTt = {duração do projeto em meses, semanas, dias, etc} / IDP

• Exemplo: ENTt = (R$ 5.780 / 1,07) / (R$ 5.780 / 7 meses) = 6,5 mesesouENTt = 7 / 1,07099 = 6,5 meses

• O prazo original estimado para término era de 7 meses, e agora sabemos que se o trabalho continuar no desempenho atual, o projeto demorará 0,5 meses a menor que o planejado.


• Pergunta respondida: Atualmente o projeto está abaixo ou acima do orçamento?

• VC = VA – CR

• Exemplo: VC = R$ 4.541 – R$ 4.725 = R$ -184 {desfavorável}

• VC% = VC / VA

• Exemplo: VC% = R$ -184 / R$ 4.541 = -4,1% {desfavorável}



• Pergunta respondida: Com que eficiência os recursos estão sendo utilizados?

• IDC = VA / CR

• Exemplo: IDC = R$ 4.541 / R$ 4.725 = 0,96106 {desfavorável}

• Corresponde à uma eficiência de R$ 0,96 para cada R$ 1,00 gasto.


• Pergunta respondida: Com que eficiência nós devemos usar nossos recursos remanescentes para atingir o orçamento no término do projeto?

• IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR)

• Exemplo: IDPT = (R$ 5.780 – R$ 4.541) / (R$ 5.780 – R$ 4.725) = 1,17441

• Isto significa que para atingir o orçamento no término (ONT), o desempenho deve ser aumentado de 0,96106 para 1,17441 para o trabalho restante.



• Pergunta respondida: Qual é o custo provável para o projeto completo?

• Opção 1: Custo real até a data acrescido de nova estimativa para terminar. Esta é uma abordagem analítica em que desenvolve-se uma nova estimativa para o trabalho restante do projeto.– ENT = CR + {nova estimativa para terminar}

– Exemplo: ENT = R$ 4.725 + R$ 1.260 = R$ 5.985

• Opção 2: Custo real até a data acrescido do orçamento necessário para terminar o trabalho restante do projeto. Abordagem estatística utilizada quando as variações até o momento são atípicas e não devem se repetir no futuro.– ENT = CR + (ONT – VA)

– Exemplo: ENT = R$ 4.725 + (R$ 5.780 – R$ 4.541) = R$ 5.964


• Opção 3: Custo real até a data acrescido do orçamento necessário para terminar o trabalho do projeto modificado pelo índice de desempenho de custos. Abordagem estatística utilizada quando as variações até o momento são típicas e devem continuar ocorrendo no futuro.

– ENT = CR + ((ONT – VA) / IDC)

Ou então:

– ENT = ONT / IDC

– Exemplo: ENT = R$ 5.780 / 0,96106 = R$ 6.014

• Opção 4: Custo real até a data acrescido do orçamento necessário para terminar o trabalho do projeto modificado pelos índices de desempenho de custos e de cronograma. Abordagem estatística utilizada quando o desempenho futuro dos custos será influenciado conjuntamente pelo desempenho dos custos e de prazo do projeto.

– ENT = CR + ((ONT – VA) / (IDC * IDP))

Ou então:

– ENT = ONT / (IDC * IDP)

– Exemplo: ENT = R$ 5.780 / (0,96106 * 1,07099) = R$ 5.616



• Pergunta respondida: Qual é o custo provável do trabalho remanescente?

• Opção 1: Nova estimativa para o trabalho restante.

– EPT = {nova estimativa para terminar}

– Exemplo: EPT = R$ 1.260

• Opção 2: Estimativa para terminar com base em variações atípicas, que não ocorrerão no futuro.

– EPT = ONT – VA

– Exemplo: EPT = R$ 5.780 – R$ 4.541 = R$ 1.239

• Opção 3: Estimativa para terminar baseada em variações típicas, que devem continuar ocorrendo no futuro.

– EPT = (ONT / IDC) – CR

– Exemplo: EPT = (R$ 5.780 / 0,96106) – R$ 4.725 = R$ 1.289

• Opção 4: Estimativa para terminar quando o cronograma é um fator de impacto no esforço da estimativa para terminar.

– EPT = (ONT / (IDC * IDP)) - CR

– Exemplo: EPT = (R$ 5.780 / (0,96106 * 1,07099)) - R$ 4.725 = R$ 891


• Pergunta respondida: Quanto o projeto estará abaixo ou acima do orçamento em seu término?

• VNT = ONT – ENT

• Exemplo: VNT = R$ 5.780 – R$ 5.964 = R$ -184

Observação: No exemplo foi utilizado o cálculo da ENT

pela opção 2

• VNT% = VNT / ONT

• Exemplo: VNT% = R$ -184 / R$ 5.780 = -3,2%



Medidas de Desempenho

Prazo

VP > 0 & IDP > 1.0 VP = 0 & IDP = 1.0 VP < 0 & IDP < 1.0

Custo

VC > 0 &IDC > 1.0

Adiantado.Abaixo do orçamento.

No prazo.Abaixo do orçamento.

Atrasado.Abaixo do orçamento.

VC = 0 &IDC = 1.0

Adiantado.No orçamento.

No prazo.No orçamento.

Atrasado.No orçamento.

VC < 0 &IDC < 1.0

Adiantado.Acima do orçamento.

No prazo.Acima do orçamento.

Atrasado.Acima do orçamento.

Adaptado de: PMI - Pratice Standard for Earned Value Management – Second Edition - 2011


P

R

A

Z

O

C

U

S

T

O

1,29

1,030,96

11,07

0,600,650,700,750,800,850,900,951,001,051,101,151,201,251,301,351,40

Jan Fev Mar Abr Mai

LC

IDP

LC

1,13

0,95 0,92

1,010,96

0,600,650,700,750,800,850,900,951,001,051,101,151,201,251,301,351,40

Jan Fev Mar Abr Mai

LC

IDC

LC



Jan

Limites de Controle para o Prazo

Atrasado e Acima do Orçamento.

Atrasado e Abaixo do Orçamento.

Adiantado e Acima do Orçamento.

Adiantado e Abaixo do Orçamento.

Limites de Controle para os Custos

Mar

Abr

MaiFev


R$ 184

R$ 5.964

R$ 5.780

R$ - R$ 1.000 R$ 2.000 R$ 3.000 R$ 4.000 R$ 5.000 R$ 6.000 R$ 7.000

Variação no Término

Estimativa no Término

Orçamento no Término

-0,5

6,5

7

-1,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0

Variação de Prazo no Término

Estimativa de Prazo no Término

Prazo planejadoP

R

A

Z

O

C

U

S

T

O

(-7%)

(+3,2%)



R$ 5.580

R$ 5.880 R$ 5.980

R$ 5.760

R$ 5.964

R$ 5.200

R$ 5.400

R$ 5.600

R$ 5.800

R$ 6.000

R$ 6.200

Jan Fev Mar Abr Mai

Orçamento no Término Estimativa no Término

R$ 5.780

R$ (200) R$ (100) R$ - R$ 100 R$ 200

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

R$ (200)

R$ 100

R$ 200

R$ (20)

R$ 184

Variação no Término




• Imaginando que a “Curva S” do slide anterior represente o valor planejado para um projeto de desenvolvimento de um novo produto e que em uma análise realizada no mês de maio tivessemos os seguintes dados:

EV = 3.875 AC = 4.129

• Responda:a. Com que eficiência o tempo está sendo utilizado?

b. Com que eficiência os recursos estão sendo utilizados?

c. Qual é o custo provável para o projeto completo se continuarmos com o desempenho atual?

d. Quando é provável que o projeto poderá ser completado (duração do projeto)?

e. Qual é o custo provável do trabalho remanescente se continuarmos com o desempenho atual?


Registrar uso dos recursos durante a

execução do projeto

Medir objetivamente o progresso físico do

trabalho

Creditar valor agregado de acordo com as técnicas de

valor agregado

Analisar e prever/projetar desempenho de

custo e cronograma

Comunicar problemas de

desempenho e tomar ações corretivas e

preventivas




Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) –Fifth Edition. Pennsylvania – EUA: Project Management Institute, Inc, 2013.

Project Management Institute. PraticeStandard for Earned ValueManagement. Pennsylvania – EUA: Project Management Institute, Inc.

First Edition 2005 and Second Edition 2011.

http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00100037201

http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00100037201

https://drm.pmi.org/Default.aspx?doc=PS_EVM_2nd.pdf&r=http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards-Projects.aspx

https://drm.pmi.org/Default.aspx?doc=PS_EVM_2nd.pdf&r=http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards-Projects.aspx



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