EXERCiCIOSGestaodePessoas3-12_20130221200043

7/22/2019 EXERCiCIOSGestaodePessoas3-12_20130221200043

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GESTO DE PESSOAS

Professor Paulo [email protected]

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Prova TSE 2012

(CONSULPLAN Tcnico Judicirio - TSE 2012) Roberto Padilha proprietrio da empresa Max Pinturas em Jaboato dos Guararapes, naregio metropolitana de Recife/PE. Em 2010, 12 dos 98 pintores deixarama Max em busca de salrios maiores na concorrncia. Cada vez que umdeles saia, era preciso recrutar a treinar do zero novos profissionais.Padilha comeou a reagir pra evitar que a falta de gente interrompesse atrajetria do crescimento da empresa. Ele solicitou aos seus gerentes umaavaliao da produtividade de cada funcionrio e a usou como base paraesboar um plano de carreiras para seu pessoal. No caso dos pintores, elecriou trs nveis hierrquicos, concedendo aumentos de at 25% aos maisprodutivos.

(Falta gente na sua empresa? Revista PME Exame. Abril/2011 adaptado)

52 Recrutar e treinar faz parte dos seguintes processos da rea degesto de pessoas, respectivamente:

a) Proviso de pessoas e desenvolvimento de pessoasb) Aplicao de pessoas e manuteno de pessoas

55 Como estratgia para reteno de funcionrios, Padilha desenvolveuum plano de carreiras. Os resultados que vierem a ser obtidos com aimplantao do plano de carreiras esto relacionados :

a) Eficinciab) Eficcia

56 Em relao ao recrutamento, correto afirmar que corresponde a umadesvantagem do recrutamento externo:

a) Afetar a poltica salarial da empresa, influenciando as faixassalariais

b) Gerar conflito de interesse entre os candidatos vaga57 A avaliao de produtividade de funcionrios baseia-se na capacidadede produzir mais:

a) Com menos gastos de recursosb) Com mais gastos de recursos

58 Dentro de um ambiente altamente competitivo, no que se refere aosrecursos humanos, o processo de seleo tende a ser menos exigentequando h:

a) Abundncia de recursos humanosb) Escassez de recursos humanos

60 Padilha, ao solicitar aos gerentes uma avaliao da produtividade dosfuncionrios, definiu a funo de gesto de pessoas da empresa MaxPinturas como:

a) Responsabilidade de linhab) Funo de staff

(CONSULPLAN Tcnico Judicirio - TSE 2012) A dificuldade emencontrar pessoal qualificado pode servir de estmulo para profissionalizara gesto de pessoas (...). desde 2010, a formao de pessoal qualificadotornou-se a principal preocupao de um empresrio dono de uma rede dehotis. At 2014, esse empresrio deve investir pouco mais de 1 milho dereais para treinar o pessoal necessrio para manter seus planos deexpanso. O dinheiro ser usado num programa de treinamento interno defuncionrios que ocupam cargos como de governantas e chefes derecepo. Selecionei quem tem mais potencial para liderar equipes. Diz oempresrio. Esses funcionrios tero aulas de finanas e marketing, entreoutras disciplinas. Esse empresrio est recorrendo s prprias fileirasdevido dificuldade em encontrar gente preparada (...). Em alguns casoslevei trs meses para encontrar o profissional que eu procurava (...). Noposso correr o risco de parar de crescer por falta de gente, disse ele.

(Falta gente na sua empresa? Revista PME Exame. Abril/2011 adaptado)

71 Em alguns setores, como o hoteleiro, pela falta de pessoal qualificado,os empreendedores esto investindo na qualificao de seus funcionrios.Essa ao considerada uma estratgia de:

a) Recrutamento interno e seleo de pessoasb) Reteno e valorizao de pessoas

72 Em pocas de expanso e crescimento econmico fundamental opas possuir pessoas qualificadas para que as empresas aproveitem estafase. Uma das caractersticas apresentadas no texto, que uma realidade

atual do Brasil, diz respeito ao fenmeno denominado.a) Apago humanob) Apago intelectual

73 So resultados que um programa de treinamento deve proporcionar anvel dos recursos humanos:

a) Reduo da rotatividade e do absentesmo, aumento daeficincia do funcionrio e mudana de atitude e decomportamento do funcionrio.

b) Melhoria da qualidade dos produtos e servios. Aumento daprodutividade, melhoria do clima organizacional e melhoria daimagem da empresa.

78 Diante da escassez de profissionais qualificados, o processo de

seleo visto como um processo de comparao entre duas variveisque correspondem a:

a) O que o cargo requer e o que o candidato ofereceb) A eficincia do candidato e os objetivos estabelecidos

1 Bateria de Exerccios

Item 1. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2008) A gesto de recursoshumanos tem por objetivo conquistar e manter as pessoas na organizao,trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel.

Item 2. (Cespe / Sebrae 2008) Os subsistemas de gesto de pessoasdevem ter foco funcional, sendo cada rea fundamentalmente responsvelpela sua parte no processo.

(Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas de informaes gerenciais,julgue os itens a seguir.

Item 3. Informao o produto da anlise dos dados existentes naempresa, devidamente registrados, classificados, organizados,relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitirconhecimento e permitir a tomada de deciso de forma otimizada.

Item 4. Um executivo no precisa saber como funciona um sistema deinformaes gerenciais, mas apenas, como us-lo.

Item 5. (Cespe / TJPA2006) Os recrutamentos interno e externo nodevem ser realizados em concomitncia, pois a adoo do recrutamentoexterno isoladamente gera motivao dos empregados para se

desempenharem melhor, aumentando tambm o comprometimento.Item 6. (Cespe / PMRB 2007) O alto ndice de rotatividade na fora detrabalho de uma organizao um indicativo de que as tcnicas utilizadaspara o recrutamento de pessoal esto adequadas.

Item 7.

Item 8.

Item 9. (Cespe / Anvisa 2004) O relacionamento indivduo/organizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveisacerca da reciprocidade do relacionamento indivduo-organizao estoassociadas positivamente a satisfao e comprometimento afetivo notrabalho.

Item 10. (Cespe/IEMA 2007) A construo de equipes tem por objetivoforar os membros dessas equipes a conviver com pessoas de outrosdepartamentos, de forma a se criar um modo unificado de funcionamentopara a organizao.
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(Cespe / Fundac 2008) A fora de trabalho de uma organizao constituda pela existncia de uma variedade de pessoas com diferentescaractersticas, o que pode levar a conflitos nas relaes de trabalho. Arespeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo.

Item 11. Uma interferncia deliberada sobre a tentativa de uma outrapessoa alcanar os seus objetivos fator determinante nas situaes deconflito interpessoal.

Item 12. Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho podepossibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria um fatorgerador de conflito.

Item 13. Conflitos profissionais no geram qualquer ganho positivo para aorganizao.

Item 14. (Cespe / Anatel 2009) A teoria da liderana situacional procuradefinir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situaoorganizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente,diagnosticar a situao existente.

Item 15. (Cespe / INSS 2008) A liderana exercida em decorrncia dequalidades natas do lder denominada liderana liberal.

(Cespe / INCA 2010) Acerca da motivao, julgue os prximos itens.

Item 16. A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduosjulgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais, nos pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outrosem face dos insumos por eles empregados.

Item 17. Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgogovernamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionarproblemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente econtrolar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuarem situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa maiscom o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros.Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduopossui a necessidade de afiliao como a mais preponderante.

Gabarito

1.C 2.E 3.C 4.E 5.E 6.E 9.C 10.E

11.C 12.C 13.E 14.C 15.E 16.C 17.E


Item 1. (Cespe / MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidadeshumanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia.Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas oufisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto dahierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguintese manifeste.

Item 2. (Cespe / Embasa 2010) De acordo com as teorias motivacionais, asnecessidades variam de indivduo para indivduo e produzem diferentespadres de comportamento. Geralmente, esto relacionados a um desejoe(ou) direcionados a um objetivo.

Item 3. (Cespe / Embasa 2010) Uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento, pois apenas necessidades no satisfeitasinfluenciam o comportamento, embora duas necessidades possam,conjuntamente, orientar a ao das pessoas, fato que enfraquece a ideiade hierarquia de necessidades.

(Cespe / Banco da Amaznia 2010) Julgue os itens subsequentes, relativos motivao e liderana.

Item 4. Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios doquadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica comoforma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo comos pressupostos da teoria de Maslow.

Item 5. A preocupao do gerente de uma agncia bancria com asalubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectosmotivacionais propostos na teoria de Herzberg.

Item 6. A implantao de um novo plano de remunerao que contempleum aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizaovai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.

Item 7. A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobreseus colaboradores, por entender que estes so desmotivados edependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos dateoria X proposta por Douglas McGregor.

Item 8. Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao daliderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa umateoria sem aplicabilidade prtica.

Item 9.

Item 10. (Cespe / MPS 2010) O estilo de liderana adotado por umaorganizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso daliderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo socaractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para aspessoas, as caractersticas so democracia e participao dosfuncionrios.

(Cespe / Embasa 2010) Liderana a influncia interpessoal exercida emdeterminada situao e dirigida, por meio do processo da comunicaohumana, consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Comrelao s teorias de liderana, julgue os prximos itens.

Item 11. A teoria dos traos de personalidade baseia-se no pressuposto deque certos indivduos possuem uma combinao de diversos traos depersonalidade, que, ao serem analisados, permitem que sejamidentificados lderes potenciais.

Item 12. Segundo essas teorias, os estilos de liderana podem serclassificados em autoritrio, liberal e democrtico.

Item 13. (Cespe / ANAC 2009) Douglas McGregor desenvolveu as teoriasX e Y. Segundo tal conceituao, a teoria X parte do pressuposto de que

as pessoas teriam averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo serdirigidas, demandando, portanto, um tipo de liderana que privilegia ocontrole, ao passo que o pressuposto da teoria Y seria de que as pessoasso criativas, tm propenso a gostar do trabalho e, portanto, rendemmelhor quando submetidas a um tipo de liderana que incentive amotivao e a perspectiva de valorizao profissional e pessoal.

(Cespe / TCU 2008). Uma empresa de prestao de servios de limpeza,h 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em umtero por um novo grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro depessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram indignao diante daperspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condies detrabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta

motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que as metas definidasfossem alcanadas. Com base nessa situao hipottica e luz das teoriasmotivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a medidas quepermitem o alcance desses resultados positivos.

Item 14. Os dirigentes devem ter usado como principal estratgia aameaa de demisso daqueles que no se engajassem nas novas metas.

Item 15. Podem ter sido definidas metas individuais a partir de estudorealizado acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se umaexpectativa de resultado um pouco maior que a at ento apresentada peloempregado.

Item 16. As metas individuais podem ter sido ampliadas indistintamente e ofoco da administrao ter sido a definio de estratgias de punio para

aqueles que no alcanassem os resultados esperados.Item 17. Pode ter sido realizada pesquisa para identificar as expectativasdos empregados quanto s consequncias de um melhor desempenho,visando definir um novo plano de recompensas.


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Item 18. Os administradores devem ter adotado mecanismos decomunicao que permitiram a todos os empregados obter amplo acessos novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas agregados.

Item 19. Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, porserem as necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas querealmente produzem motivao para o trabalho, as recompensasoferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria.

Item 20. Deve ter sido definido que os empregados mais antigos daempresa receberiam as melhores recompensas.

Item 21. As metas individuais devem ter sido definidas aleatoriamente, sema participao dos empregados, para evitar distores ou tendncia proteo de determinados grupos.

Item 22. (Cespe / Anatel 2009) A teoria da liderana situacional procuradefinir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situaoorganizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente,diagnosticar a situao existente.

Item 23. (Cespe / MTE 2008) Segundo a teoria proposta por Herzberg, oaumento salarial dado a uma categoria de servidores pblicos, porexemplo, no seria um fator motivacional.

Item 24. (Cespe / Ipea 2008) De acordo com a Teoria Bifatorial deHerzberg (1959), o que motiva e torna o indivduo satisfeito com o trabalhoso recompensas extrnsecas provenientes das polticas da empresa,condies de trabalho, salrios, relacionamento com colegas e chefes.

Item 25. (Cespe / Ipea 2008) Recompensas salariais vinculadas ao tempode servio do empregado so geralmente concedidas automaticamentepara aqueles que apresentam melhor desempenho no trabalho. Trata-se deuma estratgia de recompensa baseada em mrito.

(Cespe / CNPQ 2003) Compreender o comportamento humano umatarefa cada dia mais relevante para as organizaes no que se refere tanto motivao dos indivduos quanto s vrias dimenses da liderana. Tem-se buscado aplicar o conhecimento produzido pelo estudo dessas questesnas organizaes, visando-se alcanar os melhores resultados. Nessesentido, com relao ao comportamento organizacional, julgue osseguintes itens.

Item 26. A motivao pode ser vista a partir de um conjunto denecessidades bsicas, como a necessidade de realizao, de poder e deafiliao. A fora de cada uma dessas necessidades varia de acordo com asituao e tambm de indivduo para indivduo: os que manifestam baixanecessidade de realizao ficam satisfeitos com o bom desempenho eestabelecem metas mais elevadas que os indivduos com elevadanecessidade de realizao.

Item 27.

Item 28. A liderana est relacionada aos processos de influncia entreindivduos tendo em vista o alcance dos objetivos propostos pelaorganizao. E as teorias de liderana auxiliam na compreenso desseprocesso, especialmente as teorias contingenciais, que acreditam existir

um estilo mais eficaz de se liderar em todas as situaes, sendo que o lderdeve ter determinadas caractersticas fundamentais, como inteligncia eautoconfiana.

Item 29. A liderana pode ser corretamente abordada a partir dacapacidade de um lder esclarecer o caminho que seu subordinado deveseguir, aumentando a motivao do indivduo na busca de um objetivoimportante. Mesmo que o caminho para se alcanar determinada meta jesteja claro, necessrio que o lder preste, constantemente, maioresesclarecimentos, a fim de aumentar a satisfao do subordinado para como lder.

(Cespe / TJBA 2003) Quando se fala em comportamento humano nasorganizaes, dois fenmenos destacam-se entre todos os outros: amotivao e a liderana. As organizaes empenham-se normalmente ematender s necessidades individuais na busca da motivao do empregado,esperando gerar retorno significativo para a empresa. Da mesma forma, asorganizaes buscam identificar e desenvolver lderes eficazes, que

possam guiar os outros membros da organizao para o alcance dosobjetivos organizacionais. No que se refere motivao e liderana,julgue os itens que se seguem.

Item 30. A teoria da hierarquia das necessidades constitui uma dasprincipais teorias da motivao e tem como um de seus pontos positivos ofato de se apoiar intensamente em pesquisa emprica. Maslow, alm de terfornecido substanciao emprica para a sua teoria, acreditava que, medida que necessidades de baixa ordem fossem atendidas, asnecessidades de alta ordem tornar-se-iam dominantes.

Gabarito

1.C 2. C 3. C 4. E 5. E 6. C 7. C

8. E 10. C 11. C 12. C 13.C 14. E 15. C

16. E 17. C 18. C 19. E 20. E 21. E 22.C

23 C 24 E 25 E 26 E 28 E 29 E 30 E


(Cespe / ME 2008) Integrante de uma equipe de uma unidadeadministrativa, Elisa apresenta um comportamento rspido e ofensivo nosseus contatos interpessoais, fazendo ironias frequentemente edemonstrando desvalorizao dos sentimentos dos colegas, de modo queestes evitam estar em contato com ela, o que prejudica a consecuo dasmetas do grupo. Com base nessa situao hipottica e a respeito detrabalho em equipe, julgue os itens a seguir.

Item 1. Uma abordagem adequada para o lder do grupo resolver oproblema seria buscar a harmonizao da equipe por meio de atitudes debom humor, que subestimassem os efeitos do problema interpessoal.

Item 2. Elisa poderia melhorar sua competncia interpessoaldesenvolvendo uma percepo mais acurada das variveis e inter-relaesenvolvidas no contexto grupal.

Item 3. O comportamento do grupo, de evitar o contato com Elisa, justifica-se, pois essa atitude mais adequada do que a exposio dos sentimentosde cada um com relao ao comportamento da servidora, com vistas aodilogo.

Item 4. Pode-se considerar o comportamento de Elisa com os membros daequipe como no-construtivo, devido aos impactos negativos nasatividades e no grupo.

Item 5. Ao desenvolver uma atitude emptica, tentando entender ossentimentos de Elisa, o grupo contribuiria para a possibilidade decompreenso mtua e efetividade interpessoal.

Item 6. (Cespe / TRE-BA 2009) Competncia interpessoal a habilidadede lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s

necessidades de cada uma e exigncia da situao.(Cespe / MPE-TO 2006) A competncia interpessoal um requisitoimprescindvel em todos os nveis ocupacionais de uma organizao,desde o atendimento comunidade externa at o convvio dirio com opblico interno, no mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) eintersetores. Acerca de relaes humanas, julgue os itens subsequentes.

Item 7. A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nasrelaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneiradiferenciada, adequada s necessidades de cada uma.

Item 8. Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permiteque o indivduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa na rede derelaes interpessoais interna e externa no local de trabalho.

Item 9. Espaos internos de exposio de conflitos, no trabalho, podemaumentar as divergncias e dificultar a elaborao das relaes deconfiana entre os trabalhadores.

(Cespe / Ceara Portos 2004) Atualmente, as demandas profissionaisexcedem a competncia tcnica. As empresas esto buscando cada vez


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mais pessoas com competncia comportamental. Nesse contexto, julgueos itens que se seguem.

Item 10. O fato de as pessoas terem diferentes necessidades e interessesinfluencia a percepo que cada um tem do mundo. Esse aspectocomportamental pode ser responsvel pela gerao de conflitosinterpessoais.

Item 11. A pessoa que sabe como se relacionar bem com as outras noimpe limites nas suas relaes interpessoais, seja no aspecto profissionalou pessoal.

(Cespe / Prefeitura de Boa Vista 2004) O termo relaes humanas tem sidoempregado, com frequncia, para referir-se s relaes interpessoais entreuma pessoa e outra, entre membros de um grupo e entre grupos em umaorganizao ou sociedade. A qualidade das relaes interpessoais podeser o diferencial na criao tanto de um ambiente profissional maisprodutivo, como tambm de relacionamentos sociais. H dez anos, osucesso de uma pessoa era mensurado por suas competncias tcnicas,mas, com o desenvolvimento de conceitos como competncia interpessoale inteligncia emocional, esse enfoque mudou. Hoje, as competnciascomportamentais so mais valorizadas que as tcnicas, e quem no asreconhece como tal, provavelmente, estar frustrando o mundo do trabalhoe a sociedade de modo geral. Tendo o texto acima por referncia inicial,julgue os itens seguintes, relativos s relaes humanas nos grupos de

trabalho.Item 12. Muitos trabalhos que se apresentam como desinteressantes,desmotivantes ou at estressantes podem ser bem realizados, mesmonessa adversidade, se, no ambiente, as relaes interpessoais foremsatisfatrias.

Item 13. Um grupo de trabalho totalmente harmnico pode tornar-seaptico e no corresponder s demandas organizacionais; assim, aocorrncia de um certo grau de inquietude e insatisfao pode ser positiva.

Item 14. Nas relaes interpessoais, inevitvel a ocorrncia de conflitos.Estes devem ser objeto de anlise e resoluo por parte do lder de grupo.

(Cespe / Petrobrs NM 2004) tila empregado de uma empresa degrande porte e atua na rea de segurana. Ele concluiu o ensino mdio h

cinco anos e vem participando de vrios cursos de especializao. tilaest satisfeito com seu trabalho, que envolve a vistoria e o controle deacesso a todas as instalaes da empresa, e em situaes especiaisprocede identificao e revista de pessoas que transitam pela empresa.tila acredita que o seu investimento em escolarizao o ajudou muito aresolver questes tcnicas, mas pouco adiantou para ajud-lo a entender elidar com o fator humano. Pela sua experincia, a parte mais difcil dotrabalho no resolver problemas tcnicos, mas sim lidar com pessoas dediferentes personalidades e saber como se comunicar bem com elas.Devido sua competncia interpessoal, tila foi indicado, recentemente,para ser supervisor e sabe que motivar as pessoas a se comprometeremcom suas tarefas e realiz-las dentro dos prazos previstos uma atribuiode sua nova funo. Tendo a situao hipottica descrita acima comoreferncia e considerando fatores importantes das relaes humanas, taiscomo inteligncia emocional, motivao, liderana e comunicao, julgueos itens subsequentes.

Item 15. As habilidades interpessoais que tila possui so atributosinerentes sua personalidade. Portanto, seria impossvel adquiri-las edesenvolv-las por meio de treinamento.

Item 16. Por ser inteligente para lidar com as pessoas, tila deve ser hbilna resoluo de conflitos interpessoais, que so inevitveis nas relaeshumanas. (Cespe / STJ 2008) Quanto funo estratgica da rea degesto de pessoas, julgue os itens subsequentes.

Item 17. A funo da rea de recursos humanos deve estar focada naadaptao das pessoas ao seu papel ocupacional.

Item 18. O gerenciamento de pessoas por competncia uma interveno

que visa ao alinhamento da atuao das equipes de trabalho com ascompetncias estratgicas necessrias organizao.

Item 19. O recrutamento e a seleo de pessoal fazem parte de umsistema maior de gesto de pessoas cujos subsistemas esto diretamenterelacionados.

(Cespe / Serpro 2008) A respeito das expectativas atuais relativas atuao estratgica da rea de gesto de pessoas, julgue os itenssubsequentes.

Item 20. A rea de gesto de pessoas pode orientar polticas e aes,visando aquisio das competncias necessrias consecuo dosobjetivos organizacionais.

Item 21. Cada atividade da rea de gesto de pessoas deve estarintegrada verticalmente, de modo a se alinhar aos imperativos da estratgiaadotada pela empresa.

(Cespe SEBRAE 2008) Ao constituir uma rea de gesto de pessoas emuma organizao, o empresrio deve observar algumas premissas quepodem dar base para a ao eficaz da rea. Acerca das estratgias degesto de pessoas, julgue os itens a seguir.

Item 22. Os subsistemas de gesto de pessoas devem ter foco funcional,sendo cada rea fundamentalmente responsvel pela sua parte noprocesso.

Item 23. O desenvolvimento das aes da rea de gesto de pessoas deveestar vinculado ao planejamento estratgico da organizao.

Item 24. Os profissionais que compem a rea de gesto de pessoasdevem ter formao especificamente em disciplinas da rea de cinciashumanas.

Item 25. O papel dos profissionais da rea de gesto de pessoas aaplicao das diretrizes por eles definidas, com base em suas experinciasem organizaes anteriores quela a que est vinculado atualmente.

Item 26. Uma vez definidas as metas da rea, deve-se seguir com o que foiplanejado, sem observar as mudanas ocorridas na organizao.

(Cespe / Banco da Amaznia 2009) As alteraes nas relaes de trabalhoderam origem a uma legislao que suscitou a incluso, na estruturaorganizacional, de um setor capaz de gerenciar os problemas de pessoal.Atualmente, as mudanas tcnico-econmicas, a concorrncia

internacional, as evolues sociopolticas, bem como o melhoramento daimagem da empresa, modificaram profundamente as relaes dasorganizaes com seus ambientes e a importncia da gesto de pessoasganhou novo status no contexto organizacional. A

respeito da gesto de pessoas e seus subsistemas, julgue os itenssubsequentes.

Item 27. Os modelos de gesto de desempenho e de pessoas devem serdefinidos com a participao restrita das chefias da organizao.

Item 28. O foco da rea de gesto de pessoas deve ser fixo, com vistas arefratar as mudanas nos cenrios em que a organizao se

insere, as quais podem interferir no mercado de trabalho ou no resultadoda organizao.

Item 29. (Cespe / TJ-AP 2003) As polticas de gesto de pessoasdependem da cultura que permeia a organizao e buscam adaptar asnecessidades individuais s demandas organizacionais.

(Cespe / MSPS 2008) As mudanas sociopolticas e socioeconmicas quese operam no cenrio internacional e nacional provocam alteraes naspolticas internas das organizaes. Para sobreviverem, as organizaestendem a espelhar o tempo e o lugar no qual esto instaladas.Consequentemente, constata-se mudanas nas prticas da administraode recursos humanos, em razo da chamada era do conhecimento emque destacado o lado humano no discurso empresarial. A partir dessaperspectiva, julgue os itens subsequentes.

Item 30. Gesto de pessoas uma nova designao dada s aesrelacionadas ao gerenciamento das competncias dos trabalhadores nasorganizaes, como uma forma de garantir a produtividade em nveis cadavez mais elevados.


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Item 31. O modelo de gesto de pessoas um modismo que d nfase singularidade do ser humano, distinguindo-o dos demais recursos daorganizao.

Item 32. Gesto de pessoas um conjunto de polticas, prticas, padresatitudinais, aes e instrumentos empregados por uma empresa parainfluenciar o comportamento humano e direcion-lo para a produtividade.

Item 33. No modelo de gesto de pessoas, dada nfase s competnciasindividuais, ou seja, como um trabalhador mobiliza seu estoque deconhecimentos, de habilidades e de atitudes em diferentes contextos daorganizao.

Item 34. As competncias dos trabalhadores so naturalmente adquiridas eh uma integrao entre as competncias individuais e organizacionais;caso contrrio, as organizaes no sobreviveriam.

(Cespe / CETURB-GV 2009) No que concerne s expectativas atuaisrelativas atuao estratgica da rea de gesto de pessoas e aossubsistemas de gesto de pessoas, julgue os prximos itens.

Item 35. A rea de gesto de pessoas pode orientar polticas e aes,visando aquisio das competncias necessrias consecuo dosobjetivos organizacionais.

Item 36. Cada atividade da rea de gesto de pessoas deve estarintegrada horizontalmente, de modo a se alinhar aos imperativos daestratgia adotada pela empresa.

Item 37. Na moderna gesto de pessoas, pressupe-se que a fora detrabalho altamente habilidosa e altamente motivada fonte de vantagemcompetitiva.

Item 38. (Cespe / Ibama 2003) Alguns aspectos so fundamentais para ofortalecimento do sistema de informaes gerenciais, tais como: habilidadedos executivos em tomarem decises com informaes; habilidade emidentificar a necessidade de informaes; apoio dos vrios planejamentosexistentes na organizao.

Item 39. (Cespe / Inmetro 2007) O sistema de informaes gerenciais nodeve ser confundido com o sistema informatizado, pois este apenas ummeio de viabilizar o sistema de informaes gerenciais.

Item 40. (Cespe / Inmetro 2007) As tecnologias usadas para o tratamentode informaes na empresa formam um arcabouo tecnolgico consistenteque por si s agrega valor e contribui para o sucesso da empresa, aindaque no estejam dando suporte a sistemas corporativos integrados e nosejam coerentes com os objetivos e a misso da organizao.

Gabarito

1 E 2C 3E 4C 5C 6C 7C8C 9E 10C 11E 12C 13C 14E15E 16C 17E 18C 19C 20C 21C22E 23C 24E 25E 26E 27E 28E29C 30C 31E 32C 33C 34E 35C

36E 37C 38C 39C 40E


Item 1. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O recrutamento uma aoconvidativa e aliciadora para atrair pessoas para a organizao ou para umsetor da organizao. O recrutamento pode ser interno, quando realizadona cidade onde a empresa se encontra, ou externo, quando assume statusnacional.

Item 2. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) Os recrutamentos externo e

interno, por natureza, so incompatveis. Por isso, as empresas nuncarealizam os dois ao mesmo tempo.

Item 3. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O recrutamento interno, assimcomo o externo, oferece vantagens e desvantagens. Uma desvantagem dorecrutamento externo ocorre quanto ele monopoliza as melhores

oportunidades, frustrando as expectativas das pessoas que pertencem aoquadro e reduzindo o comprometimento.

Item 4. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) Enquanto tcnica derecrutamento, a Internet ainda passiva, utilizada para o envio decurrculos, devido dificuldade em se obterem outras informaesrelevantes sobre o candidato.

Item 5. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O anncio em jornais e revistas uma tcnica de recrutamento muito difundida, devido sua eficincia, aoimpacto causado e longa durabilidade no tempo.

(Cespe / TRE-BA 2010) Julgue os itens abaixo, a respeito de recrutamentoe seleo de pessoal.

Item 6. O processo em que uma empresa, ao recrutar pessoas paracompor sua equipe de trabalho, solicita que o candidato se cadastre,gratuitamente, utilizando os formulrios disponibilizados no stio daempresa, na Internet, constitui exemplo de recrutamento interno paraorganizar o banco de dados de candidatos, tendo como vantagens aagilidade para identificar profissionais e o baixo custo operacional doprocesso seletivo.

Item 7. Se, em determinado processo seletivo o avaliador toma a partepelo todo, ocorre o denominado erro de halo, que se refere classificaodo candidato pela aparncia fsica e que cria uma ideia pr-concebida e

embasa julgamentos em dados pouco relevantes.Item 8. Nos processos seletivos fundados nas competncias desejveispela organizao, a coleta de dados deve-se concentrar na comunicaode requisitos para o cargo.

Item 9. (Cespe / Hemobrs 2008) A funo recursos humanos, uma dasfunes principais da organizao, no est ligada diretamente funoproduo.

Item 10. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) Uma das formas de reduzir oscustos do processo seletivo realizar uma triagem dos candidatos. Issosignifica manter somente aqueles que atingiram o mnimo de qualificaesdefinidas e eliminar os que tenham grande probabilidade de rejeio.

(Cespe / Inmetro 2009) Com relao movimentao e captao de

pessoal, julgue os itens que se seguem.Item 11. As tcnicas de recrutamento externo de pessoal incluem acontratao de head hunters ou caadores de talentos e a indicao decandidatos por pessoas da organizao.

Item 12. O uso de stios da Internet especializados em assessoria derecursos humanos dificulta os processos de recrutamento externo depessoas, uma vez que disponibilizam quantidade excessiva de currculosde profissionais de diferentes reas de atuao.

Item 13. A terceirizao dos processos de recrutamento e seleo externos uma estratgia indesejvel, pois diminui a eficincia desses processos.

Item 14. O uso de anncios classificados em jornais e revistas umaestratgia eficiente para realizar o recrutamento externo de profissionais

com nvel fundamental de escolaridade.Item 15. A expatriao e a repatriao de pessoal so atividadesimportantes na moderna gesto de pessoas. Ambas esto relacionadas aatividades que objetivam adaptar pessoas a mudanas de local de trabalhoe de pas e ocorrem em empresas multinacionais.

Item 16. A utilizao de escalas grficas indicada para o rgo pblicoque pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo durante o processo deavaliao.

Item 17. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada temcomo vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para suaaplicao.

Item 18. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custooperacional elevado e tem processo lento com pouca participao doavaliado.

Item 19. O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira queobriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentuallimitado de servidores denominado mtodo de distribuio forada.


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GESTO DE PESSOAS


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Item 20. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de desempenhocompreende o planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupode servidores, e, posteriormente, a entrevista de avaliao em que se d ofeedback de todo o processo.

Item 21. O recrutamento externo ideal para situaes de estabilidade epouca mudana organizacional.

(Cespe / Sebrae 2008) Julgue os itens a seguir, relativos a recrutamento eseleo de pessoal.

Item 22. A escolha de novos integrantes para a organizao deve ter porbase a combinao das caractersticas do candidato com as necessidadesde competncias especificadas pela empresa.

Item 23. A escolha do melhor candidato deve ser realizada peloespecialista em seleo de pessoas e acatada pela chefia, uma vez que o especialista quem possui todas as informaes para diferenciar a pessoaque melhor se adequar empresa.

(Cespe / Inca 2010) No que se refere ao recrutamento de pessoas, julgueos itens subsequentes.

Item 24. A escolha de pessoas para participar de uma equipe de trabalho um processo desenvolvido na rea de gesto de pessoas, de formaindependente das polticas de treinamento e desenvolvimento daorganizao.

Item 25. O tipo de produto comercializado, o porte da empresa e a maneiracomo trata os clientes so fatores que podem ser utilizados pelaorganizao como atrativo aos candidatos disponveis no mercado detrabalho.

Item 26. O recrutamento interno consiste em procurar dentro da empresa ocandidato mais adequado a determinado perfil previamente estabelecido. Aempresa deve sempre utiliz-lo antes de recorrer ao mercado de trabalhoexterno.

Item 27. O recrutamento uma atividade de divulgao que visa atrair oscandidatos que possuam os requisitos mnimos da posio a serpreenchida, e a seleo uma atividade restritiva, que visa escolher, entreos candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores possibilidades de

ajustar-se ao cargo vago e desempenhar bem suas funes.Item 28. Um dos mtodos utilizados no processo de seleo a entrevistapessoal, que se caracteriza como uma tcnica objetiva e com tempo dedurao improrrogvel, para no comprometer a igualdade de condiesdada aos candidatos.

(Cespe / Prefeitura de Natal 2004) O recrutamento e a seleo de pessoalrepresentam as primeiras fases do processo de administrao de recursoshumanos, essenciais para a orientao de todas as aes futuras emtermos de desenvolvimento de pessoal. Acerca desse tema, julgue os itensseguintes.

Item 29. O recrutamento deve ocorrer com base em um conjunto deprocedimentos determinados, por meio dos quais se procura escolherapessoa mais competente para a atividade profissional em questo.

Item 30. As fontes internas de recrutamento de pessoal envolvem, porexemplo, agncias de emprego, escolas, entidades de classe, arquivos decandidatos que j se apresentaram e encaminhamentos de pessoas porterceiros.

Item 31. As provas situacionais podem ser utilizadas como mtodo deseleo de pessoal e apresentam como vantagens o baixo custo e

a rapidez de resoluo do processo.

Item 32. (Cespe / STF 2008) Uma das desvantagens do recrutamentointerno conhecida como o princpio de Peter: se administradoincorretamente, leva a organizao a promover continuamente seusempregados ou servidores, elevando-os at a posio ou funo em quedemonstram o mximo de sua incompetncia.

Item 33. (Cespe / Docas-PA 2006) No processo seletivo, o recrutamento uma etapa cuja funo nica tornar pblica a necessidade daorganizao em contratar novos funcionrios.

Item 34. (Cespe / Docas-PA 2006) Nas aes de recrutamento e seleode pessoal, cada vez mais, os testes psicolgicos so utilizados,abandonando-se a tendncia adoo de novos instrumentos deavaliao.

Item 35. (Cespe / TCU 2007) A seleo de pessoas deve buscar umindivduo para determinado trabalho, com o potencial para se desenvolvere adaptar-se cultura da organizao e focar suas habilidades naquilopara que foi contratado.

Item 36. (Cespe / UFT 2003) A seleo deve ser planejada em funo donmero de candidatos recrutados.

Item 37. (Cespe / UFT 2003) Definir o perfil do candidato por meio deentrevistas, questionrios e observao do cargo a melhor estratgia derecrutamento.

Item 38. (Cespe / UFT 2003) A seleo de pessoal recebe influncia dapoltica de qualidade de vida e da cultura organizacional.

Item 39. (Cespe / UFT 2003) A seleo tem por objetivo principal preveniras doenas ocupacionais e melhorar a qualidade de vida do trabalhador.

Item 40. (Cespe / Prefsaude 2003) O recrutamento interno sempre maisvantajoso do que o externo porque motiva os empregados para reciclagemconstante.

(Cespe / PRPrevi 2002) Os processos de recrutamento e de seleo tmimportncia estratgica nas organizaes. Nesse sentido, o sistema derecursos humanos (RH) deve recrutar e selecionar mo-de-obra paraatender s expectativas da empresa. Tendo em vista essas duas funes,julgue os seguintes itens.

Item 41. A avaliao de um programa de recrutamento baseia-se, entreoutras coisas, na rapidez do atendimento requisio encaminhada pelaunidade interessada, no baixo custo operacional em face da qualidade e daquantidade dos candidatos encaminhados e na maior permanncia doscandidatos no emprego aps a efetivao.

Item 42. O recrutamento interno uma movimentao interna de RH. Suasprincipais desvantagens, tendo em vista o recrutamento externo, incluem ofato de ser um pouco mais demorado e mais caro, alm de desenvolver um

esprito negativo de competio entre os empregados.(Cespe / Banese 2002) A concorrncia empresarial no se localiza apenasno mercado consumidor formado pelos clientes, mas tambm nos aspectosde recrutamento e manuteno de pessoas competentes e qualificadas.Por essa razo, diversos instrumentos tm sido desenvolvidos para atrair eselecionar profissionais mais preparados. Acerca desse contexto, julgue ositens abaixo.

Item 43. A atividade de recrutamento pressupe a seleo de candidatosque no tenham vnculos com a empresa.

Item 44. Para a atividade de recrutamento, no permitido que osempregados da empresa apresentem conhecidos ou parentes comocandidato.

Item 45. Na entrevista de seleo o entrevistador deve seguir, de formargida, um roteiro predefinido de perguntas, para no favorecer a nenhumdos candidatos.

Gabarito

1. E 2. E 3. C 4. E 5. E 6. E 7. E8. E 9. E 10. C 11. C 12. E 13.E 14. E15. C 16. E 17. C 18. C 19. C 20. C 21. E22.C 23C 24E 25E 26E 27C 28E29E 30E 31C 32E 33E 34C 35C36C 37C 38E 39E 40C 41C 42C43C 44C 45C

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EXERCiCIOSGestaodePessoas3-12_20130221200043