UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA

CENTRO DE TECNOLOGIA

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

FABIO CORADINI MOURA

MODELO SIMPLIFICADO DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE

Santa Maria, RS 2016

FABIO CORADINI MOURA

MODELOSIMPLIFICADO DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA CONSTRUTORAS

DE PEQUENO PORTE

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil.

Orientador: Prof. Dr. Elvis Carissimi

Santa Maria, RS 2016

FABIO CORADINI MOURA

MODELO SIMPLIFICADO DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA CONSTRUTORAS

DE PEQUENO PORTE

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil.

Aprovado em 22 de dezembro de 2016:

_______________________________________ Elvis Carissimi, Dr. (UFSM)

(Presidente/Orientador)

_______________________________________ Manoel Maraschin (UFSM)

_______________________________________ Ana Lúcia Denardin da Rosa, Ma. (UFSM)

Santa Maria, RS 2016

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais pelo apoio incondicional nos momentos de maior dificuldade.

Ao Prof. Dr. Elvis Carissimi pela paciência e solicitude.

Aos meus colegas de graduação que tornaram um período de longa dedicação em

algo divertido.

Aos meus avós pela sabedoria transmitida.

Aos meus amigos que de alguma forma me ajudaram a compreender os conceitos

de processos e gestão, e me instigaram interesse pelo assunto.

À Universidade Federal de Santa Maria, instituição que me formou como pessoa,

acadêmico e profissional.

“Nada é menos produtivo do que se tornar bom em algo que nem deveria ser feito.” Peter Drucker

RESUMO

MODELO SIMPLIFICADO PARA GESTÃO DA QUALIDADE PARA

CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE

AUTOR: Fabio Coradini Moura ORIENTADOR: Elvis Carissimi

O mercado da construção civil brasileira tem se tornado cada vez mais

competitivo em meio à crise econômica agravada a partir de 2014. Para a sua

sobrevivência, as empresas de pequeno porte necessitam aumentar sua

competitividade por meio de uma gestão mais eficiente das obras. Porém, estas

construtoras são pouco estruturadas gerencialmente e normalmente não adotam

conceitos de competitividade e gestão empresarial, qualidade, produtividade,

tecnologia e gestão de pessoas. Nesse cenário, as empresas que querem se tornar

mais competitivas, tem como opção a adoção da NBR ISO 9001: 2015 ou do SiAC

Construtoras, no âmbito do PBQP-H. Porém, esses sistemas tem um custo alto de

implantação e são muito complexos, incompatíveis com a estrutura das empresas

em questão, o que frequentemente torna inviável a implantação desses sistemas.

Diante disso, o objetivo deste trabalho de conclusão de curso foi propor um modelo

de gestão da qualidade que seja condizente com a estrutura das empresas

construtoras de pequeno porte, baseado na simplificação do PBQP-H, focado nos

aspectos de gestão da obra. As ferramentas que constituem esse modelo são:

Formulário de Pedido de Material, Quadro de Responsabilidades, Procedimentos de

Execução de Serviços, Ficha de Verificação de Serviço e Diário de Obra. A busca da

melhoria contínua e do aumento da qualidade nas construções é vital para a

sobrevivência das mesmas, e as ferramentas sugeridas são um bom primeiro passo

para construtoras de pequeno porte, que não tem nenhum sistema de gestão da

qualidade, na busca da qualidade total.

Palavras-chave: Gestão de Obra, Gestão da Qualidade, Construção Civil,

Construtoras de Pequeno Porte.

ABSTRACT

SIMPLIFIED MODEL FOR QUALITY MANAGEMENT FOR SMALL

CONSTRUCTION

AUTHOR: Fabio Coradini Moura

ADVISOR: Elvis Carissimi

The Brazilian construction market has become increasingly competitive in the

midst of the economic crisis aggravated from 2014. For their survival, small

businesses need to increase their competitiveness through a more efficient

management of the works. However, these builders are poorly structured in

management and usually do not adopt concepts of competitiveness and business

management, quality, productivity, technology and people management. In this

scenario, companies that want to become more competitive, have the option of

adopting NBR ISO 9001: 2015 or SiAC Construtoras, within the scope of PBQP-H.

However, these systems have a high cost of implementation and are very complex,

incompatible with the structure of the companies in question, which often makes it

impossible to deploy these systems. Therefore, the objective of this work was to

propose a quality management model that is consistent with the structure of small

construction companies, based on the simplification of PBQP-H, focused on the

management aspects of the work. The tools that make up this model are: Material

Request Form, Chart of Responsibilities, Service Execution Procedures, Service

Verification Form and Diary of Work. The pursuit of continuous improvement and

quality enhancement in buildings is vital to their survival, and the suggested tools are

a good first step for small builders who have no quality management system in the

quest for total quality .

Keywords: Construction Management, Quality Management, Construction, Small

Builders.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 01 – PIB Brasil x PIB Construção Civil....................................................... 15

FIGURA 02 – Não conformidades e observações encontradas nas auditorias do

nível D do PBQP-H ................................................................................................... 23

FIGURA 03 – Principais dificuldades na implantação dos SGQ .............................. 24

FIGURA 04 – Processo de execução e aceitação de serviços ................................ 33

FIGURA 05 – Processo de compra de material ....................................................... 33

FIGURA 06 – Processo de documentação da obra ................................................. 34

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CBIC – Câmara Brasileira da Indústria da Construção

FVS – Ficha de Verificação de Serviço

GQ – Gestão da Qualidade

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

ISO – International Organization for Standartization – Organização Internacional para

Normalização

PBQP-H – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat

PES – Procedimento de Execução de Serviço

PIB – Produto Interno Bruto

PQO – Plano de Qualidade da Obra

RQ – Responsável pela Qualidade

SiAC – Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras

da Construção Civil

SiQ – Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras da Construção

Civil

SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade

Sumário 1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11

1.1 OBJETIVO GERAL ................................................ Erro! Indicador não definido. 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................. Erro! Indicador não definido. 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................. 14

2.1 MERCADO .......................................................................................................... 14 2.2 CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE ..................................................... 165

2.3 QUALIDADE ........................................................................................................ 16 2.4 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ....................................................... 188 2.5 MAIORES BENEFÍCIOS E DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DOS

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ATUAIS .................................. 21

3 METODOLOGIA .................................................................................................. 266

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO DO MODELO PROPOSTO ................................. 26

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 37

6 REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 38

APENDICE ................................................................................................................ 40

ANEXOS ................................................................................................................... 41

11

1 INTRODUÇÃO

A partir de 2007, segundo o Sindicato da Indústria da Construção Civil

(SINDUSCON, 2007) houve um crescimento na indústria da construção civil. Esse

crescimento foi provocado por um maior otimismo na economia nacional, e

principalmente pela maior disponibilidade de crédito no setor imobiliário.

Desde 2013, porém, esse setor tem passado por grande desaceleração, e de

acordo com os dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC, 2015),

vem sofrendo uma queda maior que a queda do PIB, ou seja, o país está em

recessão e a indústria da construção civil está em uma crise ainda maior.

Essa indústria é caracterizada, segundo Dias, Franco e Figueiredo (2009) pela

alta incidência de patologias, por elevados índices de desperdícios de diversas

naturezas, pela baixa produtividade, pela reduzida mecanização e pelo uso intensivo

de mão-de-obra.

A crise econômica, somada às características da indústria da construção civil

citadas anteriormente, tem tornado difícil a sobrevivência das construtoras. A solução

encontrada em alguns casos para aumentar a competitividade tem sido buscar o

aumento da qualidade através da adoção de algum dos sistemas de gestão da

qualidade existentes: NBR ISO 9001/2015 ou o PBQP-H.

"Garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma

equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema,

que seja capaz de projetar um produto que conquiste a

preferencia do consumidor e a um custo inferior ao de seu

concorrente. Estamos, pois, falando de QUALIDADE."

(FALCONI, 2014).

Segundo Falconi (2014), para se alcançar a qualidade em qualquer indústria,

os requisitos são: projeto perfeito, fabricação perfeita, segurança do cliente,

assistência perfeita, entrega no prazo e custo baixo.

O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), que

é referenciado na NBR ISO 9001:2015, tem sido amplamente aplicado no Brasil. A

característica marcante desse sistema de gestão é o forte controle e inspeção do

processo e a exigência de documentação.

Segundo a análise de Souza e Abiko (1997) sobre a implantação dos sistemas

de gestão da qualidade em construtoras de pequeno e médio porte, essas têm em

sua alta administração e gerências basicamente engenheiros civis. Tem dificuldades

12

com delegação, motivação, liderança, entre outros. Essas dificuldades traduzem-se

muitas vezes em desânimo, desgastes emocionais e posturas autoritárias e

controladoras por parte da alta administração que não vê o programa de gestão da

qualidade fluir como gostaria.

A própria infraestrutura e organização interna dessas empresas, em certos

casos, não comportam as exigências dos sistemas de qualificação, tornando-se

inviável. Porém, de acordo com Bicalho (2009), nota-se que poucas ferramentas são

responsáveis pela maior parte dos resultados sentidos pelas construtoras ao

adotarem algum dos sistemas existentes.

Nesse cenário, surge a necessidade criar um modelo de gestão da qualidade

focado em pequenas construtoras que seja de fácil implementação e custo reduzido,

dada a realidade das mesmas, além de gerar resultados rápidos e visíveis, para que

sirva de “gatilho” para despertar a motivação pela melhoria da qualidade.

O modelo proposto baseia-se na simplificação do PBQP-H, voltado à execução

da obra através padronização de alguns processos críticos com a introdução de

algumas ferramentas de gestão que, segundo os estudos de caso de implantação da

ISO 9001/2015 e do PBQP-H em empresas construtoras analisadas, foram

responsáveis pela maior parte dos resultados oriundos da adoção do programa.

As empresas tem que buscar incessantemente inovar nos seus modelos de

gestão para reduzir custos, desperdícios, retrabalhos e assim aumentar a

produtividade e diminuir ou erradicar os atrasos aumentando a competitividade da

empresa para impulsionar seu crescimento.

O estudo do aumento da qualidade nas construções deve ser debatido

constantemente, visto que, em um ambiente cada vez mais competitivo, esse pode

ser o diferencial entre a sobrevivência ou não de uma empresa construtora.

Quando se fala em sistemas de gestão da qualidade na construção civil, as

referencias são a NBR ISO 9001:2015 e o PBQP-H. O problema é que sabe-se que

esses sistemas são complexos, tornando-se, muitas vezes, inviáveis para

construtoras de pequeno porte.

A realidade das pequenas construtoras deve ser colocada em pauta visto que

essas representam grande parte do mercado. Os sistemas de gestão ao seu alcance

são incompatíveis com a sua realidade, logo, acabam por não realizarem ação

nenhuma em direção ao aumento da qualidade.

Surge, então, a necessidade de criar-se um modelo de gestão da qualidade

voltado às construtoras de pequeno porte, que seja de fácil implantação e traga

13

resultados rápidos e visíveis, aumentando o controle sobre as obras e incentivando a

busca pela melhoria contínua.

O presente trabalho de conclusão de curso sugere um modelo de gestão da

qualidade e diferencia-se por essa abordagem voltada às pequenas construtoras.

No passado, as construções eram pequenas e simples, mas com o tempo a

complexidade foi aumentando e os processos continuaram iguais, as construtoras

continuam fazendo tudo como faziam há 20 anos. O mundo mudou, o mercado

mudou e só vai se manterá nele quem tiver uma gestão eficiente da qualidade da

construção.

Desta forma, o objetivo geral deste trabalho de conclusão foi propor um modelo

de gestão da qualidade que seja condizente com a realidade de construtoras de

pequeno porte, que não possuem nenhum programa neste quesito.

Os objetivos específicos foram:

a. Revisão da literatura em busca de avaliar os maiores benefícios e

dificuldades de implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade

disponíveis atualmente.

b. Elucidar, através de artigos e dissertações, a situação da estrutura

organizacional de pequenas construtoras e definir quais os requisitos

desejáveis em um SGQ voltado para as mesmas.

c. Sugerir um modelo de gestão da qualidade baseado na simplificação do

PBQP-H.

14

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Primeiramente é apresentada uma análise do mercado da construção civil nos

dias atuais. Após, discorre-se sobre o conceito de qualidade, os sistemas de gestão

da qualidade utilizados atualmente bem como o tema da melhoria contínua e outras

ferramentas de gestão.

2.1 MERCADO

O cenário atual da construção civil no Brasil é reflexo de uma economia

desaquecida, em crise, após um período de grande crescimento da construção civil

que começa em meados de 2007. A figura 1 mostra que, entre 2007 e 2013 (com

exceção de 2008), o Produto Interno Bruto (PIB) da construção civil obteve um

crescimento percentual que superou o PIB do Brasil.

Figura 1 – PIB Brasil x PIB Construção Civil

Fonte: IBGE – Banco de Dados CBIC

Nesse cenário, diversas construtoras foram criadas sem conhecimentos de

administração e gestão, e mesmo assim conseguiram crescer, visto que o mercado

estava super aquecido. O resultado é um ambiente muito concorrido com redução das

margens de lucro dos empreendimentos, queda da renda dos consumidores e sua

maior exigência por qualidade.

15

"Acostumadas a uma economia em que o preço do produto

final era resultante da soma dos custos de produção da

empresa e do lucro previamente arbitrado, as empresas

iniciam uma nova formulação, em que o lucro passa a ser

resultante do diferencial entre o preço praticado pelo

mercado e os custos diretos e indiretos incorridos na

geração do produto. A lucratividade torna-se decorrência da

capacidade da empresa em racionalizar seus processos de

produção, reduzir seus custos, aumentar sua produtividade e

satisfazer as exigências dos seus clientes." (SOUZA e

ABIKO, 1997)

Para garantir a sobrevivência da construtora nesse meio competitivo é

essencial o aumento da qualidade para reduzir custos com falhas e desperdícios,

além de diferenciar-se no mercado por meio da maior credibilidade.

2.2 CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE

Uma dos critérios para classificação do porte das empresas é de acordo com a

quantidade de empregados. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e

Pequenas Empresas (SEBRAE, 2016) as empresas do ramo da indústria podem ser

classificadas quanto ao seu porte da seguinte forma:

a) Microempresa: empresas que possuem de um a dezenove empregados;

b) Pequena empresa: empresas que possuem de vinte a noventa e nove

empregados;

c) Média empresa: empresa que possuem de cem a quatrocentos e noventa e

nove empregados;

d) Grande empresa: mais de quinhentos empregados.

Ainda, uma pequena empresa pode ser caracterizada pelo seu faturamento

bruto anual, que segundo o SEBRAE (2016), encontra-se na faixa de R$360 mil a R$

3,6 milhões.

Entretanto, para quaisquer considerações sobre soluções para um modelo de

gestão da qualidade que seja condizente com a realidade das empresas em questão,

é importante compreender a estrutura organizacional e o nível de controle e

conhecimento que essas têm sobre gestão e qualidade.

Gonçalves e Koprowski (1995), apud Pereira, Fillipe e Cardoso (2000)

destacam características comuns destas empresas, dentre elas:

- utilizam trabalho próprio ou de familiares;

16

- não possuem administração especializada;

- utilizam de organizações rudimentares;

-estreita relação pessoal do proprietário com empregados, clientes e

fornecedores;

- falta de poder de barganha nas negociações de compra e venda;

Segundo Souza e Abiko (1997), uma característica observada em construtoras

de pequeno porte é a pouca familiaridade dos proprietários e colaboradores das

empresas com os conceitos de competitividade e gestão empresarial, qualidade,

produtividade, tecnologia e gestão de pessoas.

Outro fator importante é que essas empresas, devido à falta de qualidade, têm

custos muito altos de produção, com grande ocorrência de falhas que geram

retrabalhos e atrasos.

O fator custo é um grande problema para a adoção dos SGQ por essas

empresas, visto que é quase que unânime a necessidade de consultor externo à

empresa para a implantação de algum dos sistemas existentes.

Outro fator que impede essas empresas de adotarem os SGQ é a elevada

burocracia e um terceiro ponto, segundo Reis e Melhado (1998), é que elas não vêm

uma relação de custo-benefício justificável para a implantação desses sistemas.

Esses são alguns dos motivos porque a implantação de um SGQ em empresas

desse tipo torna-se inviável. Como sua estrutura não comporta toda a burocracia e

custos, e elas não vêm custo-benefício justificável, logo elas precisam de um primeiro

passo em direção ao aumento da qualidade das mesmas, com baixa complexidade e

burocracia, trazendo resultados que motivem a busca pela melhoria contínua.

2.3 QUALIDADE

O conceito de qualidade é amplamente discutido pela comunidade acadêmica,

tendo diversas significados dependendo das diferentes abordagens, como descritas

por Garvin (2002):

a) Abordagem transcendental: qualidade é sinônimo de excelência, é o

melhor possível nas especificações do produto ou serviço;

b) Abordagem baseada em manufatura: qualidade é sinônimo de

conformidade, produtos que correspondam precisamente às especificações

de projeto;

17

c) Abordagem baseada no usuário: é incorporada na definição de qualidade,

além da preocupação com as especificações de projeto, a preocupação

com a adequação às especificações do consumidor;

d) Abordagem baseada no produto: qualidade é definida como conjunto

preciso emensurável de características requeridas para satisfazer os

interesses do consumidor.

e) Abordagem baseada no valor: qualidade é definida em termos de custo e

preço, defendendo a ideia de que a qualidade é percebida em relação ao

preço.

A abordagem de qualidade que se é usada normalmente varia entre os

diferentes setores de produção. Para Souza & Abiko (1997) esse conceito na

construção civil pode ser sintetizado como “satisfação total dos clientes externos e

internos da empresa”.

Ainda, de uma forma geral, a definição de qualidade é:

“Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende

perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de

forma segura e no tempo certo ás necessidades do cliente.

Portanto em outros termos, pode-se dizer: projeto perfeito,

sem defeitos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no

prazo certo no local certo e na quantidade certa.” (FALCONI,

2014)

Para a própria ISO, qualidade é a “Totalidade de características de uma

entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades implícitas e

explícitas”. (NBR-ISO, 9001:2015).

De acordo com Fabrício (2002) as etapas envolvidas na qualidade dos

empreendimentos da construção civil são:

a) Qualidade de sua concepção:

b) Qualidade de sua execução:

i) Análise crítica de projeto;

ii) Aquisição de materiais;

iii) Inspeção e controle de materiais;

iv) Execução dos serviços;

v) Controle de produtos não conformes;

vi) Controle de produtos e/ou serviços fornecidos por terceiros.

c) Qualidade de ocupação/manutenção.

18

Podemos dizer então que a qualidade na construção civil é uma soma de todos

os fatores envolvidos no desenvolvimento do produto ou serviço que possibilitam um

produto final em conformidade com o que é esperado pelo consumidor e com a maior

racionalização possível da produção.

2.4 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

A alternativa mais usada em empresas de construção civil é a certificação em

sistemas de gestão da qualidade ISO 9001 / PBQP-H.

Os benefícios da utilização desses sistemas, porém, não tem sido amplamente

conhecidos pela comunidade empreendedora e acabam sendo vistos prioritariamente

como uma forma de conseguir a certificação que os órgãos públicos de financiamento

exigem.

Como o SiAC Construtoras no âmbito do PBQP-H é referenciado na ISO

9001/2015, seria desperdício para o presente trabalho aprofundar-se muito nesse

ultimo sistema.

2.3.1 SÉRIE DE NORMAS ISO 9000

Lançada em 1987, a Norma ISO 9000 foi revisada pela primeira vez em 1994,

sofreu posterior atualização em 2000, revisada novamente em 2008 e teve sua ultima

revisão em 2015.

Criada por um comitê da Organização Internacional de Normalização

(International Organization for Standardization) com o intuito de elaborar requisitos

para a Gestão da Qualidade nas organizações.

A ISO foi muito difundida no mundo pelo motivo de gerar uma certificação

internacional que é válida em todo o mundo, sendo artifício suficiente para garantir

que a empresa trabalha com qualidade, tornando-se um fator de competitividade

global.

“Ela foi um instrumento para regular as relações contratuais entre fornecedores

e clientes quanto à garantia da qualidade, num momento em que a Comunidade

Européia iniciava um complexo processo de integração econômica.” (BICALHO, 2009

apud. AMORIM, 1998).

Foi feita de forma a identificar quais são os fatores envolvidos na gestão da

qualidade nas empresas e estipular padrões mínimos para que se possa dizer que há

qualidade e realizar auditorias para liberar ou não a certificação.

19

“O Brasil adota a ISO 9000, denominando-a NBR ISO 9000, publicada pela

ABNT, como uma norma sistêmica voltada ao estabelecimento de um sistema de

gestão e garantia da qualidade” (BICALHO, 2009)

Diante da constatação de que a característica marcante desse sistema de

gestão é o forte controle e inspeção do processo e a exigência da documentação

dessas ações, não se encontrando evidências quanto à melhoria contínua dos

processos e quanto à qualidade do sistema de gestão, a Organização Internacional

de Organização realizou uma nova revisão na norma, sendo denominada ISO 9001,

versão 2000 (ISO 9001:2000). A nova revisão dirigiu seu foco para uma estrutura

comum de sistema de gestão baseado no processo, ligado ao método de melhoria

PDCA (Plan, Do, Check e Act – Planejar, Executar, Verificar e Agir), sendo

necessárias demonstrações da ocorrência de melhoria contínua (GONZALEZ &

MARTINS, 2007).

A introdução da melhoria contínua com a inclusão do ciclo PDCA foi um passo

extremamente importante para a aplicação da ISO nas empresas da construção civil,

visto que, muitos erros e falhas acontecem e precisamos aprender a lidar com eles e

garantir que não ocorram novamente, usando soluções inteligentes para sanar o

problema na raiz, através da análise dos dados e o novo planejamento a cada ciclo.

Desta forma, o sistema de gestão da qualidade proposto pela ISO 9001:2000

busca melhorar continuamente a eficácia da gestão da qualidade das organizações

através da tomada de ações corretivas e preventivas sobre os aspectos considerados

relevantes e obtidos da análise de dados gerados durante as medições e

monitoramento dos processos, nas auditorias de sistema, nas reuniões de análise

crítica e na análise do grau de satisfação dos clientes (DEGANI, MELHADO e

CARDOSO, 2002).

2.3.2 PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO

HABITAT (PBQP-H)

PBQP-H foi criado pela Secretaria Especial de Desenvolvimento Urbano, ligada

à Secretaria de Política Urbana, com o intuito de preencher as lacunas da ISO 9000

quando aplicadas na construção civil, visto que muitos dos requisitos da ISO são de

difícil aplicação nesse caso e não trazem grandes benefícios.

Em 1999 foi criado dentro do PBQP-H o Sistema de Qualificação de Serviços e

Obras Construtoras, o SIQ-Construtoras, para elevar a qualidade das empresas

construtoras em conformidade com as necessidades das mesmas.

20

Em 2005, o SIC foi alterado e passou a se denominar Sistema de Avaliação da

Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC).

De acordo com o próprio PBQP-H, os princípios do SiAC são:

a) Abrangência Nacional: o Sistema é único, definido por um Regimento Geral,

Regimentos Específicos e Referenciais Normativos, adaptados às

diferentes especialidades técnicas e sub-setores da construção civil

envolvidos na produção do habitat.

b) Caráter Evolutivo: Regimento estabelece níveis de avaliação da

conformidade progressivos, segundo os quais, os sistemas de gestão da

qualidade das empresas são avaliados e classificados. Ao mesmo tempo,

induz a implantação gradual do sistema da qualidade, dando às empresas o

tempo necessário para realizar essa tarefa.

c) Caráter Pró-Ativo: busca-se criar um ambiente de suporte, que oriente as

empresas na obtenção do nível de avaliação da conformidade almejado.

d) Flexibilidade: pode se adequar às características regionais, às diferentes

tecnologias e às formas de gestão próprias das especialidades técnicas e

seus sub-setores.

e) Sigilo: as informações referentes a cada empresa são de caráter

confidencial.

f) Transparência: os critérios e decisões tomados devem, necessariamente,

ser pautadas pela clareza e impessoalidade.

g) Independência: os agentes envolvidos nas decisões têm autonomia e

independência.

h) Publicidade: o Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de

Serviços e Obras não tem fins lucrativos, e a relação de empresas

avaliadas em conformidade é pública e divulgada a todos os interessados.

i) Harmonia com o INMETRO: o INMETRO disponibiliza um Programa de

Credenciamento específico, de forma que os Certificados de Conformidade

para diversos níveis só terão validade se emitidos por Organismos de

Certificação de Obras (OCOs), credenciados pelo INMETRO e autorizados

pela Comissão Nacional do SiAC.

Definidos pelo próprio sistema, essas são as seções que dividem o SiAC:

a) Sistema de Gestão da Qualidade;

b) Responsabilidade da direção da empresa;

21

c) Gestão de recursos;

d) Execução da obra;

e) Medição, análise e melhoria.

De acordo Falcioni, Josino e Neto (2007) as melhorias decorrentes da

implantação do PBQP-H em uma empresa construtora no estado do ceará são:

a) Redução das falhas no recebimento de insumos e de serviços de terceiros;

b) Formação de parcerias com fornecedores;

c) Redução de custos de produção, através da minimização do desperdício e

retrabalho em obra,

d) Diminuição dos custos indiretos da obra;

e) Melhora no planejamento e gerenciamento de obras, através da utilização

de ferramentas de controle mais eficazes, permitindo o cumprimento dos

prazos dos serviços;

f) Diminuição nas perdas.

Falconi (2007) considera que a implantação de um programa de qualidade é

um processo de aprendizado. Deve ser adaptado às necessidades, usos e costumes

da empresa. Baseado nisso e na realidade de empresas construtoras de pequeno

porte, será sugerida uma simplificação do modelo de execução e controle de obras do

PBQP-H

2.5 MAIORES BENEFÍCIOS E DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DOS

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ATUAIS

Para Depexe e Paladini (2007), são vários os gargalos apontados como a falta

de comprometimento da alta administração, do nível gerencial e operacional, oriundas

da resistência a mudanças. Outro fator apontado é o excesso de burocracia gerada

pelo sistema.

De acordo com o estudo de Neves, Maués e Nascimento (2002) que analisou

os relatórios de auditoria interna de 24 empresas em Belém/PA, para as empresas

que estão no Nivel D do PBQP-H, as maiores não conformidades e observações são

oriundas do controle de documentos e dados, das responsabilidades da direção e do

planejamento da implantação do sistema, como pode ser visto na figura 2.

22

Figura 2 – Não conformidades e observações encontradas nas auditorias do

nível D do PBQP-H

Fonte: Encontro Nacional de Tecnologia no Ambiente Construido (ENTAC), 2002.

As principais dificuldades encontradas por Reis e Melhado (1998), foram a

resistência por parte dos operários à adoção de novas posturas e hostilidade ao

aprendizado, resultante na falta de comprometimento com a proposta de melhoria,

somada a falta de apoio e comprometimento da alta gerência, com incoerência entre

discurso e a prática, visto que não estão engajados o suficiente por desconhecerem a

relação custo-benefício da implantação dos SGQ.

Após analisar 14 empresas durante o processo de implantação do sistema de

gestão da qualidade, Depexe e Paladini (2007) montaram a Tabela 1. As notas foram

dadas pelos administradores das construtoras e variam de 1 (menor dificuldade) a 5

(maior dificuldade).

Figura 3 – Principais dificuldades na implantação

23

Fonte: Revista Gestão Industrial, 2007

A cultura organizacional e resistência a mudanças, juntamente com burocracia

excessiva, foram as maiores dificuldades encontradas. Mendes e Picchi “a” (2008)

após a análise de três empresas no nível A do PBQP-H diversas são as dificuldades

encontradas, maiores dificuldades na implantação são falta de consultoria capacitada

no inicio do programa, o que gera um custo elevado (decorrente da necessidade

dessas consultorias externas), grande volume de documentos gerados,

armazenamento e controle, treinamento de funcionários e resistência a mudanças.

Em outro estudo, Ambrozewics (2003) relata as principais dificuldades

encontradas em se manter um SGQ, são elas a falta de comprometimento das

pessoas e a operacionalização das rotinas impostas pelo SGQ.

Segundo outra pesquisa, Mendes e Picchi “b” (2008), as maiores dificuldades

de implantação segundo o seu levantamento bibliográfico, o elevado custo e a

produção excessiva de documentos.

Em suma, pode-se resumir as maiores dificuldades encontradas pelas

empresas na implantação dos sistemas de gestão da qualidade são:

a) Custos elevados

b) Burocracia excessiva

c) Falta de Engajamento (Resistência à mudanças por parte dos funcionários

e ausência de comprometimento da alta gerência)

d) Treinamento

24

Os principais benefícios da adoção de sistemas de gestão da qualidade

encontrados por Azevedo, Gouvinhas, Silveira e Souza (2002), são a padronização e

racionalização dos processos através dos procedimentos de execução de serviços

(PES), definição clara de atribuições no quadro de responsabilidades, maior controle

dos processos através das fichas de verificação de serviço (FVS) e melhoria da

qualidade do produto final.

Vivancos (2001) apresenta resultados interessantes na parte administrativa

como o interesse do empregado para melhoria dos processos da empresa, além de

sua satisfação com o trabalho aumentaram. Já no setor produtivo, se obteve ganhos

significativos em produtividade e responsabilidade na execução dos trabalhos.

Os benefícios apresentados pelas empresas segundo Mendes e Picchi “a”,

(2008) foram a possibilidade de maior controle de processos, aumento da

produtividade dos funcionários e melhoria na imagem da empresa perante o mercado.

Bicalho (2009) fez um estudo referente a implantação de um novo sistema de

gestão da qualidade voltado à pequenas e médias construtoras, que vale a pena ser

destacado pois elucidou quais ferramentas utilizadas geraram maior valor à empresa

em que foi aplicado.

“Todas as ferramentas utilizadas nestes requisitos tiveram a

sua importância. No entanto, o que demonstrou ter um peso

maior foi o formulário de pedido de materiais, que juntamente

com o quadro de responsabilidades e a devida definição do

processo de solicitação e compra de materiais.” (BICALHO,

2009)

Além disso, Bicalho (2009) destaca que o registro da verificação dos serviços

(fichas de verificação de serviços) trouxe maior confiabilidade a obra como um todo,

pois se criou uma “sensação” no canteiro de obras de que havia de fato um controle

dos serviços prestados, até mesmo dos quais não havia um registro formal. Isso foi

um fator relevante, pois em obras similares de construtoras do mesmo porte, a

ausência da verificação “formal” de serviços gera uma ideia de falta de controle na

obra. Os serviços são assim mal executados, já que, a sensação de quem os

executa, é de que não há controle.

Podemos dizer, então, que os principais resultados oriundos da adoção de

sistemas de gestão da qualidade são:

a) Padronização, racionalização e controle dos processos

b) Definição clara de responsabilidades e atribuições

25

c) Aumento da produtividade

d) Melhora na imagem da empresa.

26

3 METODOLOGIA

O modelo proposto foi construído com o objetivo de ser simples o suficiente

para ser viável para pequenas construtoras, ao mesmo tempo em que deve ser

eficiente e gerar resultados visíveis para incentivar a busca pela melhoria contínua.

Com base nos estudos de caso de implantação dos SGQ existentes, foi

sugerido um modelo de gestão da qualidade baseado na simplificação do PBQP-H,

voltado para construtoras de pequeno porte. Esse modelo deve servir como primeiro

passo em direção ao aumento da qualidade por meio da padronização de alguns

processos para redução de desperdícios, retrabalhos, aumento da produtividade e

melhora nos processos de compra.

Para ser viável para as pequenas e médias construtoras, o modelo deve ser de

fácil implantação, visto a estrutura organizacional das empresas referidas. Foi levado

em consideração um modelo com o mínimo de burocracia possível, retirando do

mesmo todas as ferramentas que geravam pouco valor percebido pela empresa.

Para resolver três dos maiores problemas que são: a falta de comprometimento

de todos os envolvidos (desde a alta gerência até os operários), a resistência a

mudanças e a ideia de que o custo-benefício não é justificável, o modelo deve trazer

resultados visíveis em curto prazo. No momento em que as pessoas percebem que o

esforço que estão fazendo para aderir às mudanças está gerando resultados, a

motivação e o engajamento aumentam rapidamente e a resistência à mudanças cai,

principalmente se tratando da alta gerência. Ainda, esses resultados mostram que é

possível sim aumentar a qualidade, e servirão como combustível para a busca da

melhoria contínua.

Para facilitar todo o processo de adoção, sugere-se a criação de um Responsável

pela Qualidade (RQ), que terá a missão de implantar, manter e melhorar

continuamente o modelo proposto.

Buscam-se os mesmos benefícios encontrados em outros sistemas de gestão da

qualidade, exceto a melhora na imagem da empresa, visto que o modelo proposto

não visa gerar certificação, essa que é a principal responsável por esse resultado.

Para isso, decidiu-se padronizar alguns processos críticos e foram escolhidas as

ferramentas que são responsáveis pela maior parte dos resultados encontrados pelas

empresas ao aplicarem os sistemas de gestão da qualidade.

Primeiramente serão apresentados os motivos da escolha de cada ferramenta e

posteriormente um resumo prático das mesmas com exemplo de aplicação.

27

Após, será explicado como ocorrerá o trabalho do Responsável pela Qualidade

(RQ) e então, o Plano de Ação do modelo de gestão da qualidade, que é o método de

implantação.

28

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO DO MODELO PROPOSTO

4.1 ESCOLHA E DETALHAMENTO DAS FERRAMENTAS QUE COMPÕE O

SGQ

Para a padronização e racionalização de processos, criou-se Procedimentos

de Execução de Serviços (PES) para todos os serviços realizados na obra. Para o

controle dos processos e aceitação dos serviços realizados (tanto por mão de obra

própria quanto serviços terceirizados) adotou-se as Fichas de Verificação de Serviços

(FVS) e o Diário de Obra.

Para que haja a definição clara das atribuições de cada colaborador, utiliza-se

o Quadro de Responsabilidades e para aumento da produtividade, todas as

ferramentas citadas se aplicam.

Ainda, segundo os resultados encontrados por Bicalho (2009), o que

demonstrou ter um peso maior foi o Formulário de Pedido de Materiais, logo, esse foi

incorporado ao modelo proposto.

4.1.1 Formulário de Pedido de Material

Em uma obra de construtoras de pequeno porte não há grandes estoques, o

que faz com que aconteçam muitas compras no dia a dia, de forma desorganizada,

malfeitas, onde começam a aparecer falhas nos orçamentos, bem como abre espaço

para eventuais furtos.

Com base nesses problemas, é sugerida a aplicação do Formulário de Pedido

de Materiais (que é uma ferramenta de aquisição de materiais) na construção civil.

Essa ferramenta já é empregada por diversas instituições públicas como

universidades, mas até então não é comumente utilizadas nas empresas construtoras

de pequeno porte.

“Ferramenta essencial para uma comunicação eficiente

entre obra e escritório. Consiste em uma especificação do

material a ser solicitado e sua quantidade. É elaborado pelo

mestre de obra ou estagiário, verificado pelo engenheiro, e

encaminhado para o gerente de compras com uma cópia

para obra. A segunda via deverá ser utilizada pelo mestre de

obra, que, ao receber o material solicitado deverá conferi-lo

com o pedido de material.” (BICALHO, 2009)

29

Nunca o pedido de materiais ocorrerá apenas verbalmente, mesmo que o

engenheiro ou o proprietário façam a solicitação.

Exemplo de formulário de pedido de material anexo 1.

4.1.2 Quadro de Responsabilidades

Visa criar uma discriminação clara e objetiva de quem é responsável por cada

processo na empresa. Esse quadro aplica-se apenas ao nível gerencial, não levando

em conta os operários.

Cria-se um quadro com todos os processos e procedimentos que devem ser

realizados pela construtora e define-se quem são os responsáveis diretos e indiretos

pelo procedimento. É sugerido que seja feito incluindo os seguintes responsáveis,

segundo Bicalho, 2009:

Engenheiro de Obras, Mestre de Obras, Auxiliar de Escritório, Auxiliar

Administrativo e Estagiário.

Exemplo de quadro de responsabilidades anexo 2.

4.1.3 Procedimentos de Execução de Serviço (PES)

Segundo Souza e Abiko (1997) a qualidade na execução dos serviços em obra

depende da documentação formal, simples e de fácil manuseio dos procedimentos

referentes à técnica de execução e controle dos serviços.

Esses procedimentos devem ser otimizados, padronizados e documentados

para que se execute da melhor forma possível, evitando erros e facilitando o

treinamento de novos operários. Deve ser criado ou adaptado à realidade de cada

empresa, e é imprescindível a participação do mestre de obras nesse processo, para

que haja comprometimento com a adoção dessa ferramenta.

Exemplo de procedimentos de execução de serviço anexo 3.

4.1.4 Ficha de Verificação de Serviços (FVS)

“A checagem do serviço executado ou em execução evita o

desvio de rumos e garante o andamento, normal da obra

sem a ocorrência de problemas que podem repercutir nas

etapas posteriores. A forma de checagem ou inspeção

tambem deve ser formalizada de maneira que todos os

engenheiros, mestres ou encarregados utilizem os mesmos

critérios para verificação da qualidade dos serviços.” (Souza

e Abiko, 1997)

30

Nesse contexto entra a criação das FVS, que são “checklists” realizados após

a execução dos serviços, onde se inspecionam as não conformidades.

Exemplo de fichas de verificação de serviço anexo 4.

4.3.5 Diário de Obra

Para medição da produtividade e acompanhamento de eventuais problemas,

todo o andamento da obra deve ser documentado. O Diário de Obra é uma

ferramenta usada pra resumir tudo o que acontece diariamente na obra, além de

fornecer subsídios para a criação de relatórios.

Deve ser preenchido todos os dias, com as informações relevantes: o que foi

feito, quem estava lá (funcionários próprios e empreiteiras também), máquinas,

condições climáticas e ocorrências gerais.

Exemplo de Diário de Obra anexo 5.

4.4 RESPONSÁVEL PELA QUALIDADE (RQ)

É uma função criada tendo em vista que as empresas têm grandes dificuldades

no processo de implantação e manutenção dos SGQ, além de ser um motivador da

melhoria contínua.

Para maior flexibilidade, no caso de construtoras muito pequenas, inicialmente

essa pode ser uma função atribuída ao engenheiro (desde que tenha tempo, foco e

dedicação), reduzindo ainda mais o custo ao evitar a criação de um cargo.

Suas responsabilidades são:

a) Liderar a implantação do Plano de Ação, por meio de treinamentos,

conscientização, inspeção, controle.

b) Elaborar ou adaptar as ferramentas sugeridas à sua construtora.

c) Manutenção do sistema e solução dos problemas

d) Liderar as reuniões semanas e mensais.

e) Avaliação da evolução da qualidade e dos resultados obtidos.

f) Melhoria contínua.

O entendimento profundo sobre o modelo proposto e as ferramentas utilizadas

é imprescindível. É desejável, também, que se tenha conhecimento sobre a ISO 9001

e o PBQP-H para que outros requisitos dos mesmos sejam incorporados pela

empresa ao longo do tempo, no processo de melhoria contínua, até a adoção desses

sistemas na íntegra.

31

4.5 PLANO DE AÇÃO

O plano a seguir visa aumentar a facilidade e as chances de sucesso da

implantação do modelo proposto. Para isso, foi criado um plano de ação de três

fases.

A primeira fase é a fase de planejamento, que deve incentivar o

comprometimento da alta administração e fazê-los compreenderem os conceitos

básicos da qualidade e porque é necessária uma mudança de cultura na empresa.

Essa fase é caracterizada pela escolha do Responsável pela Qualidade, criação

do Comitê da Qualidade, apresentação do sistema ao comitê, criação do quadro de

responsabilidades dos envolvidos no comitê, alinhamento das expectativas por meio

da criação de objetivos e metas, além da preparação das ferramentas que serão

utilizadas.

Em seguida temos a fase de pré-implantação, que começa pela apresentação do

sistema aos operários, mostrando que mudanças vão acontecer, porque estão

acontecendo e como será feito. É imprescindível a participação ativa do comitê inteiro

para que a autoridade do Responsável pela Qualidade seja reforçada, para que a sua

voz seja ouvida e realmente levada a sério pelos colaboradores.

Além disso, essa é a fase de treinamento, onde os operários terão um

treinamento semanal (prático sobre a implantação de cada uma das quatro

ferramentas que serão utilizadas), onde cada semana será ensinada uma das quatro

ferramentas que ele deve ter conhecimento (PES, FVS, Diário de Obra e Formulário

de Pedido de Material), e porque essas são importantes. Todos os envolvidos em

algum dos processos que foram padronizados deverão ser treinados também.

Então Finalmente inicia-se a fase de implantação. Essa é a fase onde a

resistência a mudanças começará a se tornar visível e deve ser combatida pelo RQ,

juntamente com o Mestre de Obras. Deve ficar bem claro para todos que a partir

desse momento existe inspeção e controle, e que todos os processos devem ser

seguidos para evitar erros, retrabalhos e desperdícios. É interessante o RQ adotar

uma postura sempre aberta a sugestões de qualquer colaborador, pois se entende

que o modelo atual não é perfeito, e deve ser adaptado à realidade de cada empresa.

Essa fase caracteriza-se pela padronização de alguns processos, e para guiar os

primeiros passos foram criados fluxogramas que facilitarão a rotina de trabalho no dia

a dia. Lembrando que esses processos são mutáveis e devem ter sua viabilidade

analisada podendo ser, eventualmente, alterados.

32

O trabalho do Responsável pela Qualidade nessa fase é certificar-se que os

processos estão sendo executados como devem, que as ferramentas são de

entendimento de todos e controlar tudo o que está em não conformidade com o

sistema, solucionando eventuais problemas.

Os fluxogramas dos 4 processos foram padronizados. Os processos de Execução

de Serviços e Aceitação foram colocados juntos para facilitar o entendimento do fluxo

de trabalho.

Figura 4 – Processo de execução e aceitação de serviços

33

Fonte: autor

34

Figura 5 – Processo de compra de material

Fonte: autor

35

Figura 6 – Processo de documentação da obra

Fonte: autor

36

A quarta fase é a de manutenção e melhoria contínua do sistema, que começa no

mesmo dia do início da fase anterior. Esta é caracterizada por reuniões com o comitê

(lideradas pelo RQ), inspeção, controle e geração de engajamento através dos

resultados obtidos.

Será realizada uma reunião semanal durante as três primeiras semanas do mês e

uma mensal, na última semana do mês.

As reuniões semanais terão como pauta o acompanhamento da evolução,

cobrança das responsabilidades de cada um, possíveis problemas e observações,

buscando soluções, além de falar das necessidades de investimento que forem

surgindo, precisando essas, serem aprovadas pelo comitê. Após alguns meses, é

possível notar que as reuniões semanais já não são mais necessárias, pois o sistema

já se encontra estável.

As reuniões mensais serão de apresentação de resultados por parte do RQ,

cobrança de responsabilidades, motivação e engajamento. É interessante que desde

o início das reuniões mensais seja discutida a questão da melhoria contínua, para que

se crie essa mentalidade de estar sempre querendo evoluir. As questões que

envolvem a melhoria continua são procurar soluções que podem melhorar o sistema,

buscar otimizar os processos padronizados, padronizar outros processos críticos e

sugerir a adoção de outras ferramentas e métodos conforme a necessidade for

aparecendo.

Tudo o que for discutido durante essas reuniões deve ser documentado em uma

ata e arquivado. Além disso, será enviado um e-mail ou documento impresso aos

participantes com cópia de tudo que foi discutido, quais as decisões foram tomadas,

que tarefas devem ser executadas e quem é o responsável pela execução.

37

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os sistemas de gestão da qualidade atuais são incompatíveis com a realidade

vivida pela grande maioria de pequenas e médias construtoras. A partir da análise

dos resultados encontrados na literatura, elucidou-se quais eram os maiores

benefícios e as maiores dificuldades de implantação de sistemas de gestão da

qualidade. Com base nisso, foi sugerido um sistema de gestão da qualidade

simplificado de implantação viável para as pequenas e médias construtoras com a

criação de um plano de ação para aumentar as chances de sucesso.

É certo que ainda não se chegou a um modelo ideal, mas com certeza o

sistema sugerido é um grande passo em direção ao aumento da qualidade das obras

por meio da redução do desperdício e retrabalho, aumento da produtividade e

melhora nos processos de compra.

A aplicação dessas ferramentas vai garantir um diferencial competitivo nas

empresas onde for aplicada, em comparação com as que não possuem nenhum tipo

de sistema, apenas utilizando algumas ferramentas de forma isolada, sem método.

Sugestões para trabalhos futuros seriam implementar o modelo proposto em

uma construtora de pequeno porte e fazer um estudo de caso, aprimorar o modelo

atual.

38

6 REFERÊNCIAS

____. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade. 2015.

SOUZA, R.; ABIKO, A. Metodologia para desenvolvimento e implantação de

sistemas de gestão da qualidade em empresas construtoras de pequeno e

médio porte. Tese (Doutorado), Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

São Paulo, 1997

AMBROZEWICS, P.H.L. Metodologia para capacitação e implementação de

sistemas de gestão da qualidade em escala nacional para profissionais e

construtoras baseados no PBQP-H e em educação à distância. Tese (Doutorado),

Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2003.

AZEVEDO, E. S.; GOUVINHAS, R. P.; SILVEIRA, D. R. D.; SOUZA, D. M. O.

Qualidade na Construção Civil: um estudo de caso em uma empresa da

construção civil no Rio Grande do Norte. XXII Encontro Nacional de Engenharia de

Produção. Curitiba, 2002.

BICALHO, F. C. Sistema de Gestão da Qualidade para empresas construtoras de

pequeno porte. Tese (Mestrado), Universidade Federal de Minas Gerais. Belo

Horizonte, 2009.

DEGANI, C. M.; MELHADO, S. B; CARDOSO, F. F. Análise ISO 14001:1996 X ISO

9001:2000 integrando sistemas. IX Encontro Nacional de Tecnologia no Ambiente

Construído. Foz do Iguaçu, 2002.

DEPEXE, M. D.; PALADINI, E. P. Dificuldades relacionadas à implantação e

certificação de sistemas de gestão da qualidade em empresas construtoras.

Revista Gestão Industrial. Florianópolis, 2007.

FABRICIO, M. M. Projeto simultâneo na construção de edifícios. Universidade de

São Paulo. São Paulo, 2002.

FALCIONI, M; JOSINO, J. P.; NETO, J. Avaliação de desempenho

39

organizacional do PBQP-H como fator de redução de custos na construção civil.

V SIBRAGEC - Simpósio Brasileiro de Gestão e Economia da Construção. Campinas,

2007.

FALCONI, V. TQC controle da qualidade total no estilo japonês. Edição: 9ª. Ano:

2014.

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva.

Qualitymark. Rio de Janeiro, 2002.

GONÇALVES, A. & KOPROWSKI, S.O. A pequena empresa no Brasil. EDUSP.

São Paulo, 1995

GONZALES R. V. D.; MARTINS M. F. Melhoria contínua no ambiente ISO

9001:2000: estudo de caso em duas empresas do setor automobilístico. São

Paulo, 2007.

NEVES, R. M.; MAUÉS, L. M; NASCIMENTO, V. M. Avaliação do impacto da

implantação de sistemas de gestão da qualidade em empresas construtoras de

Belém/PA. IX Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construido. Foz do

Iguaçu, 2002.

REIS, P. F ; MELHADO, S. B. Implementação de sistemas de gestão da qualidade

em pequenas e médias empresas de construção de edifícios: Estudos de Caso.

Boletim Escola Politécnica da USP. São Paulo, 1998

MENDES, A. V.; PICCHI, F. A; “a”. Avaliação da implantação de sistemas de

gestão da qualidade em construtoras do estado do Piauí. XII Encontro Nacional

de Tecnologia do Ambiente Construído. Fortaleza, 2008.

MENDES, A. V; PICCHI, F. A; “b”. Levantamento bibliográfico das principais

motivações e dificuldades de implantação além dos benefícios trazidos com a

implantação de sistemas de gestão da qualidade em empresas nacionais e

internacionais. XII Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído.

Fortaleza, 2008.

40

VIVANCOS, A.G. Estruturas organizacionais de empresas construtoras de

edifícios em processo de implementação de sistemas de gestão da qualidade.

São Paulo, 2001. Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica, Universidade de São

Paulo.

41

ANEXOS

ANEXO 1 – FORMULÁRIO DE PEDIDO DE MATERIAL (EXEMPLO)

42

ANEXO 2 - QUADRO DE RESPONSABILIDADE (EXEMPLO)

ATIVIDADES EO MO AE AD ES

1. Acompanhamento da Obra

1.1. Análise de Projetos X

1.2. Execução dos serviços (técnica e conformidade com projeto)

X O O

1.3. Armazenamento de materiais O X O

1.4. Equipamentos de segurança O O X

1.5. Diário de Obra X

1.6. Organização dos projetos O X

1.7. Organização dos documentos da obras, NFs, boletos bancários e demais documentos da obra

O X

1.8. Preenchimento dos formulários da GQ

O O X

1.9. Organização do almoxarifado X O

1.10. Controlar e validar o serviço dos empreiteiros

X O

1.11. Solicitar admissão, demissão e serviços

X O

2. Cronograma da Obra X O

3. Medições X O

4. Apropriação de índices e custos X

5. Compra de Materiais

5.1. Pedido de material X O

5.2. Cotação do material X

5.3. Busca do material X

5.4. Conferição do material entregue X O

5.5. Recolhimento e organização dos boletos bancários

O X

5.6. Emissão de cheque para quitação X

5.7. Pagamento em dinheiro X

5.8. Organização das notas fiscais (escritório)

X

QUADRO DE RESPONSABILIDADES

43

6. Locação de Equipamentos

6.1. Solicitarlocação X O

6.2. Cotação da locação X

6.3. Busca do equipamento X

6.4. Controle dos contratos de locação X

6.5. Devolução e Troca O X O

7. Departamento Pessoal

7.1. Contratação, dispensa e demissão X

7.2. Documentação e Carteira de Trabalho

X

7.3. Exames médicos X

7.4. Pagamento de salário X

7.5. Verificação da folha de salário X

7.6. Cartão de Ponto X O

7.7. Vale transporte X

7.8. Café da manhã X

7.9. Cesta Básica X

8. Financeiro

8.1. Controle da contacorrente X

8.2. Emissão de cheques – Planilha controle de chegues

X

8.3. Suprimento de caixa – Planilha controle de saques

X

8.4. Controle financeiro da obra e escritório – Planilha controle financeiro

X O

8.5. Caixa menor X

8.6. Caixa mensal X

8.7. Caixa de Empréstimo X

8.8. Caixa geral X

9. Gestão de documentos (escritório) X

10. Gestão de contratos X

11. Recibos X

EO – Engenheiro de Obras / MO – Mestre de Obras / AE – Auxiliar de

Escritório / AD – Auxiliar Administrativo / ES – Estagiário

(X – Responsável direto / O – Responsável indireto)

44

ANEXO 3 - PROCEDIMENTOS DE EXECUÇÃO DE SERVIÇO (PES) (EXEMPLO DE PES DE MONTAGEM DAS FORMAS)

Montagem das Fôrmas:

Toda a locação do sistema de fôrma deve ter como base os eixos de

referência contidos no projetoestrutural;

Havendo interferência que impossibilite a locação, devem-se adotar

eixos secundários para realização dalocação;

Antes de iniciar qualquer serviço de locação, certifica-se que o local

apresenta-selimpo;

3.1.1 Locação e Montagem dos Pilares:

A locação dos pilares deve acontecer no dia seguinte a

concretagemdalaje;

Durante locação dos pilares, deve-se diminuir o movimento de pessoas

no pavimento.

Locação dos Pilares.

A locação dos pilares deve ser supervisionada pelo mestre deobra;

Para locação usar trena metálica.

45

Locação dos Pilares.

Certificar se os gastalhos dos pilares estão bem fixos na laje.

Figura 3: Gastalho do Pilar.

Aplicar o desmoldante deverá ser aplicado nas faces internas dos

painéis.

Aplicação de Desmoldante.

46

A montagem dos pilares deve começar pelas faces maiores, sempre

conferir o esquadro.

Fechamento do Pilar.

Para o fechamento dos pilares serão usados os ganchos e cunhas.

Fechamento do Pilar. Fechamento do Pilar.

Conferir prumo, encaixe da fôrma e escoramento para a liberação do

concreto.

47

Pilar Montado.

3.1.2 Locação e Montagem das Vigas:

Montar os painéis de fundo de vigas sobre a cabeça dos pilares, com

espaçamento máximo das gravatas de 40cm.

Montagem do Fundo da Viga.

Escoramento com espaçamento máximo de 80 cm.

48

Escoramento.

Fixar os encontros dos painéis de fundo das vigas nos pilares cuidando

pra que não ocorram folgas (verificar prumo enível);

Lançar e fixar os painéis lateraisinternos;

Conferir e liberar para colocação e montagem da armadura, verificando

alinhamento lateral, prumo, nível, imobilidade, travamento,

estanqueidade, armaduras, espaçadores, esquadro e limpeza do

fundo.

49

3.1.3 Locação e Montagem da Laje:

Distribuição das torres com 1,5 m de espaçamento.

Espaçamento da Torre.

Distribuição dos barrotes (10x8cm) com 50 cm de espaçamento.

Espaçamento dos Barrotes.

Fixar assoalho da laje com máximo aproveitamento das folhas

de madeirite

50

Assoalho da Laje

Posicionar os painéis externos observando medidas de segurança,

conforme.

Fixação dos Painéis Externos.

51

Nivelar toda a laje, com utilização de linha e cachopa regulável.

Linha de Verificação. Cachopa Regulável.

Conferir: nivelamento, alinhamento lateral, prumo, nível, travamento,

estanqueidade , esquadro e limpeza dofundo;

Liberar para execução da armadura. (P.O.002);

Limpeza e aplicação de desmoldante na laje. Figura 17;

Aplicação de Desmoldante.

52

Fixar os gabaritos de furação elétrica e prumadas

hidráulicas.

Fixação dos Gabaritos. Fixação dos Gabaritos.

Fixação dos blocos de EPS em 02 pontos nas extremidades.

Fixação EPS.

53

ANEXO 4 - FICHAS DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇOS (FVS)

54

55

56

ANEXO 5 – DIÁRIO DE OBRA (EXEMPLO)