FACULDADE MERIDIONAL IMED ESCOLA DE …§ão - Neimar F_ da Rosa.pdf · ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO ... desempenho das empresas: um comparativo

FACULDADE MERIDIONAL – IMED

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

Neimar Ferreira da Rosa

A influência dos recursos e da inovação no desempenho das empresas: um

comparativo entre empresas pertencentes e não pertencentes às redes

interorganizacionais

Passo Fundo

2017





Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação

em Administração da Escola de Administração da

Faculdade Meridional – IMED, como requisito parcial para

a obtenção do grau de Mestre em Administração sob a

orientação do Prof. Dr. Claudionor Guedes Laimer.

Passo Fundo

2017





Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração da Escola de

Administração da Faculdade Meridional –

IMED, como requisito parcial para a obtenção

do grau de Mestre em Administração sob a

orientação do Prof. Dr. Claudionor Guedes

Laimer.

Passo Fundo

2017

2

CIP – Catalogação na Publicação

R788i ROSA, Neimar Ferreira da



interorganizacionais / Neimar Ferreira da Rosa. – 2017.

99 f. ; 30 cm.

Dissertação (Mestrado em Administração) – IMED, Passo Fundo, 2017.

Orientador: Prof. Dr. Claudionor Guedes Laimer.

1. Administração de empresas – Desempenho. 2. Administração – Inovações

tecnológicas. 3. Interorganizações. I. LAIMER, Claudionor Guedes, orientador. II.

Título.

CDU: 658.5

Catalogação: Bibliotecária Angela Saadi Machado - CRB 10/1857

3

DEDICATÓRIA

À minha esposa Franciele!

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que me acompanhou na caminhada e me possibilitou

chegar a este momento.

Agradeço imensamente a minha esposa Franciele, que foi sustentação nos momentos

difíceis, compreensiva nos momentos de ausência e uma grande incentivadora da minha

caminhada.

Agradeço a meus pais Vilsiomar e Oneida, pela dádiva da vida e pela compreensão de

minhas angustias neste período.

Agradeço a minhas irmãs Suzana e Denise, e aos cunhados Marcos e Francisco pelo

apoio e incentivo nesta caminhada.

Agradeço a meus sogros Miguel e Gessi, meus cunhados Andressa, Andrei e Tiago,

pelo apoio e incentivo durante este período.

Agradeço imensamente ao meu Orientador Professor Doutor Claudionor Guedes

Laimer pela sua paciência e compreensão, e principalmente pela sua dedicação em auxiliar-me

nesta etapa.

Agradeço aos colegas da URI Campus de Frederico Westphalen em especial ao Curso

de Administração pelo incentivo e apoio.

Agradeço aos Colegas Ana Paula e Gilson pelo incentivo e parceria nesta minha

caminhada.

Agradeço ao corpo docente do PPGA da IMED pelos ensinamentos e trocas de

experiências proporcionadas.

Agradeço aos colegas do Mestrado pelo companheirismo e pelas trocas de experiências

vivenciadas neste período de grandes mudanças em nossas vidas.

Agradeço aos funcionários da Secretaria do PPGA pela dedicação em bem atender

durante as dúvidas ocorridas com documentações do Mestrado.

5

“Os que se encantam com a prática sem a

ciência são como os timoneiros que entram no

navio sem timão nem bússola, nunca tendo

certeza do seu destino”. (Leonardo da Vinci)

6

RESUMO

As redes interorganizacionais, a partir de sua consolidação como uma estratégia de busca por

uma maior competitividade, passaram a ganhar notoriedade nos estudos científicos. Sendo que

também os recursos, a partir da concretização da RBV como uma corrente teórica, obtiveram

um maior número de pesquisas a respeito. A inovação das empresas que atuam em um mercado

competitivo exerce um papel fundamental na competitividade das organizações. Devido a essa

importância, o presente estudo tem por objetivo: investigar o efeito dos recursos na inovação e

desempenho das empresas pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais. A

realização da pesquisa se deu através de uma survey de caráter transversal com 166 empresas

pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais do estado do Rio Grande do Sul.

Como principais resultados, apresentam-se a relação positiva entre os recursos, a inovação e o

desempenho. Também como resultado, o estudo apresenta diferenças no acesso a recursos, na

inovação e no melhor desempenho por parte das empresas pertencentes às redes

organizacionais, em relação às empresas não pertencentes às redes. Desta forma, as redes

interorganizacionais apresentam-se como uma ação estratégica para as empresas que buscam

um diferencial em mercados competitivos. Assim o trabalho contribui ampliando os estudos

acerca das redes interorganizacionais, e também como os recursos e a inovação possibilitam

um melhor desempenho as empresas.

Palavras-chave: Redes interorganizacionais. Recursos. Inovação. Desempenho.

7

ABSTRACT

The interorganizational networks, from its consolidation as a strategy of search for a greater

competitiveness, began to gain notoriety in scientific studies. Since the resources, as from the

realization of the RBV as a theoretical chain, also obtained a greater number of researches about

it. The innovation of companies operating in a competitive market plays a fundamental role in

the competitiveness of organizations. Due to this importance, this study aims to: Investigate the

effect of resources on innovation and performance of companies belonging to and not belonging

to interorganizational networks. The research was carried out through a cross-sectional survey

of 166 companies belonging to and not belonging to the interorganizational networks of the

state of Rio Grande do Sul. The main results are the positive relationship between resources,

innovation and performance . Also as a result, the study presents differences in access to

resources, innovation and better performance by the companies belonging to the organizational

networks, in relation to non-network companies. In this way, interorganizational networks

present themselves as a strategic action for companies that seek a differential in competitive

markets. Thus the work contributes by expanding the studies about the interorganizational

networks, and also how the resources and the innovation allow the companies to perform better.

Key-words: Interorganizational networks. Resources. Innovation. Performance.

8

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Tipologia da configuração de redes........................................................................25

FIGURA 2: Desenho teórico da pesquisa..................................................................................44

FIGURA 3: Resultado da influência dos recursos, inovação e desempenho..............................70

9

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Elementos estruturais das redes interorganizacionais..........................................20

QUADRO 2: Indicadores de análise da estrutura da rede..........................................................22

QUADRO 3: Conceito e classificação de recursos....................................................................33

QUADRO 4: Modelo VRIO......................................................................................................35

QUADRO 5: Conceito de desempenho e vantagem competitiva...............................................37

QUADRO 6: Conceito de Inovação...........................................................................................39

QUADRO 7: Operacionalização das variáveis de pesquisa.......................................................47

QUADRO 8: Índice de confiabilidade das escalas no pré-teste.................................................49

QUADRO 9: Apresentação da análise do estudo.......................................................................50

QUADRO 10: Análise de confiabilidade das escalas e normalidade dos dados.........................51

QUADRO 11: Confiabilidade e distribuição dos dados após redução dos fatores.....................66

QUADRO 12: Assimetria e Curtose dos fatores em estudo.......................................................67

QUADRO 13: Resumo das hipóteses de pesquisa e resultado...................................................83

10

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Caracterização da amostra.....................................................................................46

TABELA 2: Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Físicos...............................55

TABELA 3: Análise Fatorial dos Recursos Físicos...................................................................56

TABELA 4: Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Financeiros.......................57

TABELA 5: Análise Fatorial dos Recursos Financeiros............................................................57

TABELA 6: Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Organizacionais................58

TABELA 7: Análise Fatorial dos Recursos Organizacionais....................................................59

TABELA 8: Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Humanos.........................59

TABELA 9: Análise Fatorial dos Recursos Humanos...............................................................60

TABELA 10: Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Reputacionais.................61

TABELA 11: Análise Fatorial dos Recursos Reputacionais......................................................61

TABELA 12: Estatística descritiva e matriz de correlação Desempenho...................................62

TABELA 13: Análise Fatorial Desempenho.............................................................................63

TABELA 14: Estatística descritiva e matriz de correlação Inovação.........................................64

TABELA 15: Análise Fatorial Inovação...................................................................................64

TABELA 16: Análise dos fatores com base nas variáveis selecionadas....................................65

TABELA 17: Matriz de correlação dos fatores..........................................................................67

TABELA 18: Resumo dos modelos de regressão linear do estudo............................................68

TABELA 19: Análise de Variância dos modelos de regressão do estudo..................................70

TABELA 20: Teste de significância dos coeficientes de regressão parciais do modelo de

regressão com a variável dependente e variáveis preditoras......................................................71

TABELA 21: Comparativo dos resultados dos Recursos Físicos entre empresas pertencentes e

não pertencentes às redes...........................................................................................................72

TABELA 22: Comparativo dos resultados dos Recursos Financeiros entre empresas

pertencentes e não pertencentes às redes....................................................................................73

TABELA 23: Comparativo dos resultados dos Recursos Organizacionais entre empresas

pertencentes e não pertencentes às redes....................................................................................74

TABELA 24: Comparativo dos resultados dos Recursos Humanos entre empresas pertencentes

e não pertencentes às redes........................................................................................................75

TABELA 25: Comparativo dos resultados Recursos Reputacionais entre empresas pertencentes

e não pertencentes às redes........................................................................................................75

11

TABELA 26: Comparativo dos resultados do Desempenho entre empresas pertencentes e não

pertencentes às redes.................................................................................................................76

TABELA 27: Comparativo dos resultados da Inovação entre empresas pertencentes e não


TABELA 28: Comparativo dos resultados dos fatores entre empresas pertencentes e não


SUMÁRIO

SUMÁRIO ............................................................................................................................. 12

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 14

1.1 JUSTIFICATIVA E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA................. 16

1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................... 17

1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 17

1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 19

2.1 REDES INTERORGANIZACIONAIS ...................................................................... 19

2.1.1 Estrutura de Redes Interorganizacionais .......................................................... 21

2.1.2 Determinantes para Formação de Redes Interorganizacionais ......................... 23

2.1.3 Tipologia de Redes Interorganizacionais ......................................................... 25

2.1.4 Fatores Competitivos das Redes Interorganizacionais ..................................... 29

2.2 RECURSOS ................................................................................................................ 31

2.2.1 Pressupostos da RBV ....................................................................................... 31

2.2.2 Classificação e características dos recursos...................................................... 32

2.2.3 Vantagem Competitiva ..................................................................................... 34

2.2.4 Desempenho ..................................................................................................... 36

2.3 INOVAÇÃO ............................................................................................................... 37

2.4 HIPÓTESES DE PESQUISA ..................................................................................... 40

3 MÉTODO ......................................................................................................................... 45

3.1 POPULAÇÃO E AMOSTRA ..................................................................................... 45

3.2 COLETA DE DADOS ................................................................................................ 46

3.3 ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................ 50

3.3.1 Estatística Descritiva ........................................................................................ 51

3.3.2 Estatística Inferencial ....................................................................................... 52

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ......................................... 55

4.1 RECURSOS FÍSICOS ................................................................................................ 55

4.2 RECURSOS FINANCEIROS ..................................................................................... 56

4.3 RECURSOS ORGANIZACIONAIS .......................................................................... 58

4.4 RECURSOS HUMANOS ........................................................................................... 59

4.5 RECURSOS REPUTACIONAIS ............................................................................... 60

13

4.6 DESEMPENHO .......................................................................................................... 61

4.7 INOVAÇÃO ............................................................................................................... 63

4.8 ANÁLISE DOS FATORES COM BASE NAS VARIÁVEIS SELECIONADAS ..... 65

4.9 COMPARATIVO ENTRE EMPRESAS PERTENCENTES E NÃO

PERTENCENTES ÀS REDES INTERORGANIZACIONAIS ........................................... 72

4.9.1 Comparativo dos fatores gerados entre as empresas pertencentes e não

pertencentes às redes interorganizacionais...................................................................... 78

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 81

5.1 IMPLICAÇÕES TEÓRICAS E GERENCIAIS .......................................................... 83

5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES DE ESTUDOS FUTUROS ........... 84

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO ................................................................................... 93

14

1 INTRODUÇÃO

A globalização e o crescimento do número de informações, tornou inimagináveis

concorrentes as empresas do mundo todo. Esse fato, fez com que as organizações buscassem

diferentes estratégias competitivas no mercado. O novo modelo de competição existente é

resultado do esgotamento do sistema de produção em massa, tradicional até as décadas finais

do século XX (CASTELLS, 1999). Tais mudanças ocasionaram o que pode ser chamado de

novo padrão competitivo global (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).

A crescente concorrência nos mercados, faz com que as organizações procurem

alternativas para melhorar seus desempenhos. Assim, a formação de redes, é uma estratégia

utilizada por empresas de diversos setores, visando a superar a limitação de seus recursos e,

dessa forma, melhorar seus ganhos competitivos (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008;

WEGNER; PADULA, 2013). As redes, por meio de ações coletivas, possibilitam às empresas

aprendizado mútuo, escala de produção ou de compra e venda, com isso podem aumentar os

ganhos individuais, além de potencializar recursos como estruturas colaborativas e modalidades

de relacionamento, permitindo assim, que estratégias concebidas coletivamente tornem-se

eficazes em seus mercados de atuação. Nesse sentido, a cooperação surge entre as organizações,

visando aos ganhos competitivos e também a um melhor desempenho (BALESTRIN;

VERSCHOORE; PERUCIA, 2014).

O termo rede interorganizacional refere-se a todo o tipo de relação estabelecida entre

três ou mais organizações, podendo derivar em uma série de disposições cujo objetivo é tornar

os participantes mais aptos a concorrer no mercado. De modo geral, uma rede

interorganizacional é composta por organizações que buscam cooperar para alcançar objetivos

compartilhados, enquanto continuam autônomas e independentes (HITT; IRELAND;

HOSKISSON, 2011; WEGNER; PADULA, 2013).

O fortalecimento das empresas inseridas em redes, se dá, em grande parte, pelo

compartilhamento de recursos. Assim, a criação da vantagem competitiva sustentável, depende

de recursos únicos e de capacidades que as empresas possuem para a competição em seu

ambiente. Desenvolver e explorar recursos torna-se menos oneroso se as organizações

compartilharem conhecimentos e aprendizados. Para descobrir esses recursos e essas

capacidades, deve-se olhar para dentro das empresas, para os recursos valiosos, raros e difíceis

de imitação e então explorá-los através da sua devida organização (BARNEY, 1991).

O compartilhamento de recursos permite às organizações, a elaboração de estratégias

conjuntas na busca de vantagens competitivas (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008). Dessa

15

forma, os recursos organizacionais consistem nas forças que as empresas têm à disposição para

obter e implementar suas estratégias (BARNEY, 1991). Assim, uma estratégia colaborativa se

dá com as empresas atuando em conjunto para atingir um objetivo comum, o que resulta em

uma vantagem colaborativa ou uma vantagem relacional (HITT; IRELAND; HOSKISSON,

2011). Por conta disso, a atuação em redes permite às organizações se tornarem mais

competitivas em seus mercados de atuação.

A formação de parcerias entre as empresas se dá por diversos motivos, mas em grande

parte, devido a não possuírem todo o conjunto de recursos necessários para atingir seus

objetivos. Dessa forma, associar-se a outras empresas na formação de alianças ou redes

estratégicas e de colaboração, permite às empresas aumentarem suas capacidades, bem como

acessar e compartilhar recursos e, com isso, aproveitar oportunidades (CROPPER et al, 2008;

HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011). Com a colaboração é possível compartilhar

conhecimentos, ativos e o tempo destinado ao desenvolvimento de novos recursos, além de

custos menores no desenvolvimento desses recursos do que em uma atuação de forma isolada.

Assim, ao se analisar a importância dos recursos no desempenho das empresas, a Visão Baseada

em Recursos (RBV) auxilia na compreensão dos atributos necessários à formação de redes

interorganizacionais (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).

Ainda em relação às empresas pertencerem às redes interorganizacionais, conforme

Bulgacov, Arrebola e Gomel (2012), não somente os distintos recursos e as potencialidades

individuais das empresas são decisivos para a competitividade, mas também a existência de um

espaço de relações e de alianças colaborativas no uso de recursos compartilhados. Dessa forma,

as redes tornam-se um ambiente de trocas que permitem às empresas melhorar seus recursos, a

fim de uma melhor competitividade, ou seja, a capacidade de competição no mercado de

atuação. Com isso, concorrer de forma isolada em um mercado competitivo, dá espaço à união

de forças para atingir objetivos comuns através de estratégias conjuntas.

Neste sentido, o desafio atual da inovação incentiva as empresas a buscar estabelecer

relações interorganizacionais com parceiros heterogêneos que lhes permitem acessar um

conjunto de recursos e assim superar as dificuldades relacionadas a este desafio. Sendo, desta

forma, as redes interorganizacionais uma possibilidade de troca de conhecimentos e de recursos

por parte das empresas, o que possibilita a ampliação de suas inovações (BUENO;

BALESTRIN, 2012; DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015).

16

1.1 JUSTIFICATIVA E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

As publicações sobre o tema redes interorganizacionais vêm ganhando corpo nas

pesquisas empíricas desde a década de 1980. De modo que muitos estudos acadêmicos

passaram a pesquisar essa forma de organização entre firmas. A literatura sobre as redes

interorganizacionais é ampla, variada e heterogênea (OLIVER, 1990). Ressalta-se que as

pesquisas sobre redes interorganizacionais estão em crescente importância na pauta dos estudos

organizacionais (BALESTRIN; VERSCHOORE; REYES JUNIOR, 2010; FERREIRA;

STOROPOLI; SERRA, 2014; KLEIN; ALVES; PEREIRA, 2015).

O reconhecimento da importância do estudo das redes interorganizacionais, do ponto de

vista teórico, ocorre em grande parte, pelo fato de as redes serem estudadas sob diferentes

abordagens teóricas. Assim, os estudos sobre redes oferecem uma significativa base de

interesses comuns e um potencial diálogo entre os vários ramos da ciência social

(BALESTRIN; VARGAS, 2004). Podem portanto, as redes interorganizacionais serem

estudadas como mediadoras de diversas correntes teóricas.

Em um contexto histórico, a cooperação interorganizacional e a configuração em rede

conforme Ebers (1997) ganham força a partir dos distritos têxteis e de vestuário italianos, dos

metais alemães, e das indústrias de eletrônicos nos Estado Unidos, além dos Keiretsu japoneses

e dos Chaebol coreanos. Todos esses exemplos advêm de uma mudança do modelo de produção

em que a atuação de forma isolada é substituída pela colaboração entre as organizações.

Nesse contexto, destaca-se a relevância de estudos sobre o tema redes, uma vez que os

dados apontam que, fomentado por uma política de incentivo à criação e ao desenvolvimento

de redes interorganizacionais, o estado do Rio Grande do Sul, por meio do Programa Redes de

Cooperação apresenta um número relativamente elevado de redes interorganizacionais,

contendo 260 redes, as quais contam com um total de mais de 7000 empresas que geram mais

de 81 mil vagas de empregos (SDECT, 2015).

As variadas publicações na área de redes interorganizacionais têm demonstrado a

amplitude dos olhares ao tema alianças estratégicas (FERREIRA; STOROPOLI; SERRA,

2014), ao qual as redes interorganizacionais fazem parte, sendo que nas últimas décadas têm se

intensificado os estudos no campo da administração para melhor compreender a formação e a

gestão desse formato de organização coletiva (BRAND; FACCIN, 2015). Tanto em âmbito

internacional como nacional há um interesse por um melhor entendimento do papel das redes

no desenvolvimento das organizações e da sociedade (BALESTRIN; VERSCHOORE; REYES

JUNIOR, 2010). Nesse sentido, a formação e consolidação desse modelo de estratégia

17

competitiva tem despertado o interesse em melhor conhecê-lo, bem como estudar as melhores

formas de gestão dessas relações (CÂNDIDO, 2002).

O desenvolvimento da cooperação interorganizacional começou com alianças que se

formaram entre organizações individuais, que estavam dispostas a cooperar devido as suas

necessidades e capacidades complementares. As alianças estratégicas, nesse sentido, têm sido

um importante tema de estudo para a gestão estratégica (ALVES; PEREIRA, 2013).

As redes podem ser vistas pelas organizações como um meio de acessar e compartilhar

recursos. Desta forma, elas também servem como canais de informação, conhecimentos, ideias

e recursos (DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015). Os recursos são compartilhados dentro

da rede, a partir da interação dos membros, fato que permite a elaboração de estratégias

conjuntas (ZEN; DALMORO; FENSTERSEIFER, 2009). O compartilhamento de recursos nas

redes permite, às empresas pertencentes, minimizar dificuldades individuais e tornarem-se mais

hábeis nos mercados em que atuam (MAGALHÃES; DAUDT; PHONLOR, 2009). Assim, os

relacionamentos interorganizacionais têm como objetivo permitir às empresas responderem, de

forma mais eficaz, aos desafios impostos pela crescente complexidade nos negócios (ALVES;

PEREIRA, 2013). Desse modo, pressupõe-se que as redes interorganizacionais permitem às

empresas melhorar as condições de acesso aos recursos e com isso poderem aumentar suas

inovações e seus desempenhos, construindo assim a vantagem competitiva.

Dessa forma, o problema de pesquisa apresenta-se como: Qual o efeito dos recursos na

inovação e desempenho das empresas pertencentes e não pertencentes à redes

interorganizacionais?

1.2 OBJETIVOS

Com base no exposto, são apresentados a seguir o objetivo geral e os objetivos

específicos deste estudo.

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste estudo é: Investigar o efeito dos recursos na inovação e

desempenho das empresas pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais.

18

1.2.2 Objetivos Específicos

a) verificar o efeito dos recursos no desempenho das empresas;

b) verificar o efeito dos recursos na inovação das empresas;

c) verificar o efeito da inovação no desempenho das empresas;

d) comparar as empresas pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais

em termos de recursos, inovação e desempenho;

1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

A presente dissertação está estruturada em cinco capítulos, sendo o primeiro capítulo

constituído pela presente introdução, a qual apresenta o estudo, sua delimitação, problema e

justificativa, além dos objetivos da pesquisa.

O capítulo dois apresenta o referencial teórico, envolvendo as discussões sobre as redes

interorganizacionais, suas características, as tipologias de redes, os determinantes das redes e

os fatores competitivos das mesmas. Apresenta os recursos estratégicos, suas características e

classificação, além da possibilidade de alcance de um melhor desempenho e da vantagem

competitiva a partir desses recursos. Ainda, o capítulo apresenta a inovação, seus conceitos e

tipos de inovação. O capítulo encerra com a apresentação das hipóteses de pesquisa.

O capítulo três refere-se ao método de pesquisa do presente estudo, o qual trata-se de

uma pesquisa quantitativa, coletada através de uma survey, e contém as etapas de pesquisa como

definição da amostra, população e coleta de dados, além das análises realizadas, como análise

fatorial, regressão e teste t.

Em sequência, o capítulo quatro apresenta os resultados e discute os achados da

pesquisa, demonstrando os valores encontrados na realização das estatísticas referentes ao

estudo, fazendo relação com os referenciais teóricos estudados na realização do estudo.

Por último, o capítulo cinco apresenta as considerações finais da dissertação, constando

os principais achados e também as implicações teóricas e gerenciais do referido estudo.

Também é apresentado nesse capítulo as principais limitações de sua realização, bem como

sugestões de estudos futuros que possam complementar os achados da pesquisa atual.

19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Apresentam-se neste capítulo as fundamentações teóricas sobre às redes

interorganizacionais, recursos, inovação e desempenho.

2.1 REDES INTERORGANIZACIONAIS

As redes interorganizacionais fazem parte de uma área de pesquisa ligada às relações

interorganizacionais (CROPPER et al., 2008), a qual se refere às relações entre as organizações,

tanto entre a empresa e seus clientes, fornecedores ou concorrentes, ou ainda, com outras formas

de organizações como instituições de pesquisa e ensino, órgãos governamentais e não

governamentais (EBERS, 1997).

A rede interorganizacional pode ser definida como um agrupamento coordenado de um

certo número de organizações independentes, com fluxo de recursos, informações e

conhecimento, as quais se unem por laços de confiança para atingir objetivos comuns, como

maiores níveis de eficiência e competitividade que não seriam possíveis individualmente

(GONZALES-CAMPO, 2010). As relações de uma empresa comportam-se como um recurso

que está na base da heterogeneidade, a qual permite que ela seja apoio para uma vantagem

competitiva sustentável, assim as redes interorganizacionais permitem às empresas ampliarem

suas relações e consequentemente ampliar suas vantagens competitivas (GALÁN;

CASANUEVA; CASTRO-ABACÉNS, 2010).

Os relacionamentos ou relações interorganizacionais, em especial, no ambiente de redes,

são mais do que uma transação passageira, as relações caracterizam-se por serem de longa

duração, além de que as empresas, nesse ambiente, necessitam compartilhar interesses mútuos

e colaborativos (THORELLI, 1986; OLIVER, 1990). Assim, o ambiente em rede promove a

aproximação dos empresários que compartilham informações e oportunidades de negócios

através de uma estrutura apropriada (BALESTRIN; VERSCHOORE; PERUCIA, 2014).

O conceito de redes refere-se a arranjos interorganizacionais estruturados por vínculos

sistemáticos, na maioria das vezes com características de cooperação entre empresas

independentes, as quais originam uma forma singular de coordenação das atividades

econômicas em conjunto. De acordo com esse conceito, as redes entre as organizações visam a

responder aos estímulos ambientais de maneira conjunta, utilizando o que cada organização em

particular possui de melhor, para fortalecer a rede interorganizacional como um todo (BRITTO,

2002).

20

Nesse sentido, Balestrin e Verschoore (2008) relatam que o termo “rede” está

relacionado aos primórdios das civilizações quando caçadores utilizavam armadilhas para

capturar pássaros. Tais armadilhas eram compostas por um conjunto de fios entrelaçados, que

formavam nós. Os fios entrelaçados em nós constituíam, então, as redes de caça e pesca. A

partir do século XX, a sociologia passou a associar o termo rede como a representação de um

conjunto de pontos com mútua comunicação, o fenômeno das relações de reciprocidade entre

os seres humanos ou ainda os tipos específicos de relações entre homens, objetos e eventos.

Dessa forma, os homens, objetos e eventos representam, no contexto sociológico, os nós,

enquanto os fios correspondem às informações e demais recursos que ligam esses nós. Juntos,

os nós e fios formam uma rede (Quadro 1) ou uma nova estrutura social (CENTENARO, 2015).

Quadro 1: Elementos estruturais das redes interorganizacionais

Elementos Morfológicos Gerais das

Redes Elementos Constitutivos das Redes Interorganizacionais

Nós Empresas ou atividades

Posições Estrutura de divisão do trabalho

Ligações Relacionamentos entre as empresas (aspectos qualitativos)

Fluxos Fluxo de bens (tangíveis) e de informações (intangíveis)

Fonte: Adaptado de Britto (2002, p. 352).

Por outro lado, na esfera organizacional, Marcon e Moinet (2001) relatam que as redes

tratam de um conjunto de pessoas ou organizações interligadas direta ou indiretamente. As

pessoas ou organizações são os atores sociais. Desse modo, o campo de estudo sobre redes

interorganizacionais é de interesse de diversas áreas do conhecimento como a economia, a

sociologia, a ciência política e a administração (BALESTRIN; VARGAS, 2004).

As redes interorganizacionais podem ser vistas como mecanismos estratégicos para

melhorar a vantagem competitiva das empresas. Assim, as redes podem ser vistas como meios

de construção e manutenção de vantagem competitiva sustentável, devido à necessidade de as

empresas buscarem a cooperação como forma de desenvolver recursos únicos e criadores de

valor, em que é fundamental o surgimento de iniciativas que facilitem a cooperação e a

articulação dos principais atores envolvidos. Isso, porque os resultados da organização em redes

podem concentrar-se, tanto na criação de conhecimento para o desenvolvimento de novos

produtos, e serviços, como na abertura de novos mercados (BALESTRO et al., 2004).

21

2.1.1 Estrutura de Redes Interorganizacionais

As redes podem distinguir-se em diferentes tipos e em diferentes estruturas, baseando-

se na presença ou na ausência de relacionamentos e, dessa forma, identificar que dada a

configuração da rede, diferentes resultados podem ser esperados (KENIS; OERLEMANS,

2008). Para essas relações dá-se o nome de laços, os quais representam as ligações entre as

organizações, assim, a força do laço é definida como a combinação de tempo, intensidade,

intimidade e serviços recíprocos que caracterizam a relação entre as organizações, definindo

assim o laço relacional (GRANOVETTER, 1973).

Para que as organizações possam estabelecer o aspecto de cooperação em uma rede

interorganizacional, Castells (1999) e Laimer (2013) apresentam que a interação, ou seja, a

execução de interesses comuns em prol de ganhos coletivos, acontece por um maior número de

informações compartilhadas no ambiente da rede. Assim, a estrutura organizacional da rede

permite que as informações sejam compartilhadas por meio de uma maior conectividade entre

os membros, o que permite uma comunicação sem ruídos, fato esse que pode proporcionar

ganhos competitivos às organizações pertencentes às redes interorganizacionais.

Outro aspecto relevante nas redes interorganizacionais está na proximidade ou na

distância relacional entre as organizações pertencentes à rede, a qual pode ser identificada a

partir do número de interações entre as empresas devido a suas posições dentro da rede (BURT,

1976). Fato este que pode ampliar os benefícios para a empresa central devido às interações

multilaterais, o que indica maior influência nas relações interorganizacionais (HUMAN;

PROVAN, 1997). Os laços sociais são importantes para compreensão dessas relações, embora

possam criar buracos relacionais pela falta de relações entre membros da rede (BURT, 1997).

A empresa que mantém elevado número de laços se beneficia pelo maior acesso às informações

(LAIMER, 2013). Com isso a interação, ou relação dos membros da rede, possibilita maior

acesso às informações que podem ser diferenciais competitivos.

Ainda, em se tratando das relações dentro das redes, conforme Granovetter (1973),

definem-se como laços, aspectos com base na frequência dos contatos, na reciprocidade e na

amizade existente nos relacionamentos. As interações das organizações na rede

interorganizacional, muitas vezes se concentram em atividades dentro de seu próprio grupo,

que pode criar buracos no fluxo de informações entre grupos ou, mais simplesmente, criar os

buracos estruturais (BURT, 2004). Nesse sentido, quanto maiores e mais intensas forem as

relações dos atores das redes, maiores serão os ganhos de troca de informações e aprendizagem.

22

Com isso, organizações com redes de gestão e de colaboração que preencherem os

buracos estruturais nos respectivos mercados, podem obter aprendizado mais rápido e são mais

produtivamente criativas (BURT, 2004). A centralidade, ocasionada pelo maior número de

laços, faz com que os benefícios para o ator central, estejam principalmente em uma função da

topologia da rede. Esses laços são implicitamente concebidos como formadores de uma

estrutura alavancável, ou seja, permitem à organização central um maior desempenho, havendo

dessa forma uma relação entre centralidade e desempenho (BORGATTI; FOSTER, 2003).

A densidade de uma rede, representa a relação entre o número de ligações existentes em

uma determinada rede e o número de ligações possíveis ou potenciais. Já a centralidade é a

medida de quão acessível um determinado ator está para os demais atores da rede e depende do

padrão de distribuição, ou da maneira como os diversos atores estão interligados. A

centralidade, além de medir a acessibilidade de uma organização, mede o número de caminhos

de comunicação que passam por ela. Quanto maior for o número de ligações entre os membros

de uma rede, menor a probabilidade de organizações centrais deterem o controle sobre o fluxo

de informações. Assim, a centralidade de um ator na rede é medida a partir do número de laços

que um ator estabelece com outros atores da rede (RÉGIS; BASTOS; DIAS, 2007).

As interações compõe-se de laços sociais entre as organizações. Tais laços podem ser

laços relacionais, formados da interação entre as organizações em uma rede social e laços

associativos formados pelo sentimento de pertencimento a determinado local ou rede social

(GRANOVETTER, 1983). Os laços relacionais também podem ser classificados pela

intensidade em que acontecem as relações, sendo que podem ser laços fortes, fracos ou

inexistentes. Esses laços podem ser assim classificados pela combinação de intensidade,

frequência, confiança e reciprocidade entre os membros da rede (GRANOVETTER, 1973).

Quadro 2: Indicadores de análise da estrutura da rede.

Indicador de

Estrutura da Rede Descrição

Densidade

Mostra o valor em percentagem da Densidade da Rede, isto é, mostra a alta ou baixa

conectividade da Rede. A Densidade é uma medida expressa em percentagem do

quociente entre o número de relações existentes com as relações possíveis.

Centralidade O Grau de Centralidade consiste no número de atores com os quais um ator está

diretamente relacionado.

Centralização Trata-se de uma condição especial na qual um ator exerce um papel claramente

central ao estar altamente conectado à Rede.

Intermediação Trata-se da possibilidade que um ator tem para intermediar as comunicações entre

pares de nós. Esses nós também são conhecidos como “atores-ponte”.

Proximidade Trata-se da capacidade de um ator para alcançar todos os nós da Rede.

Fonte: Adaptado de Régis, Bastos e Dias (2007).

23

Nesse sentido, laços fortes são aqueles em que há uma maior intensidade, frequência,

confiança, e proximidade relacional entre as organizações (Quadro 2). Já, laços fracos são

aqueles em que há uma menor intensidade e frequência de relações e um maior distanciamento

entre as organizações pertencentes à rede (GRANOVETTER, 1973; LAIMER, 2013).

2.1.2 Determinantes para Formação de Redes Interorganizacionais

As redes interorganizacionais são vistas como uma forma das empresas se tornarem

mais competitivas em um mercado cada vez mais globalizado, o qual exige rapidez na tomada

de decisão e, ao mesmo tempo, uma estrutura capaz de atender à demanda de seus clientes. A

formação de redes possibilita que as empresas se mantenham autônomas, da mesma forma que

consigam trocar informações com seus parceiros da rede e, também, que compartilhem recursos

para atender a mercados aos quais não conseguiriam de maneira isolada (THORELLI, 1986;

CASTELLS, 1999; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011; WEGNER; PADULA, 2013).

Assim, ações coletivas promovem ganhos competitivos às empresas pertencentes às redes

interorganizacionais (BALESTRIN; VERSCHOORE; PERUCIA, 2014).

O ambiente de redes interorganizacionais pode ser visto como um espaço que permite a

comercialização em conjunto, mas também, que permite fatores como a transferência de

tecnologia, intercâmbio de informações, contabilidade e finanças, bem como um espaço que

possibilita relações públicas e interpessoais em conjunto, transformando a rede em objeto de

investimento por parte de seus membros (THORELLI, 1986). Dessa forma, a rede

interorganizacional permite a seus membros uma oportunidade de compartilhar recursos

(KENIS; OERLEMANS, 2008).

As motivações para a formação de redes interorganizacionais podem ser as mais

diversas: a complexidade no desenvolvimento de produtos; a troca de conhecimento; a

aprendizagem organizacional e a disseminação da informação; a necessidade de rapidez de

resposta; a confiança e a cooperação; e a prevenção contra incertezas do mercado. Assim,

pertencer a uma rede interorganizacional permite à organização uma melhor posição no

mercado de atuação. As redes também permitem uma maior aprendizagem organizacional e

disseminação de ideias, as quais podem se transformar em ações conjuntas, possibilitando às

organizações pertencentes uma maior rapidez nas respostas ao mercado (HOFFMANN;

MOLINA-MORALES; MARTINEZ-FERNANDEZ, 2007).

Existem diversos motivos que levam as organizações a pertencer a uma rede

interorganizacional, Oliver (1990) e Laimer (2015) evidenciam seis motivos determinantes a

24

uma empresa passar a pertencer a um rede, esses motivos determinantes são tratados como

contingências críticas à formação de redes:

a) necessidade – a força de exigências legais ou regulatórias, bem como a dependência de

recursos nas empresas podem ser motivos que influenciem e sejam determinantes na

decisão de pertencer a uma rede interorganizacional;

b) assimetria – uma organização exerce certo controle ou poder pelos demais membros da

rede, a escassez de recursos também faz com que uma empresa permaneça ligada à rede;

c) reciprocidade – a formação da rede parte do pressuposto de que as relações baseiam-se

no equilíbrio, na harmonia, na equidade e no apoio mútuo. Também a escassez de

recurso pode induzir a cooperação ao invés da competição;

d) eficiência – a eficiência motiva a organização em estabelecer relações

interorganizacionais com a finalidade de aumentar o retorno e reduzir os custos;

e) estabilidade – a incerteza induz a organização a estabelecer relações com outras

organizações a fim de redução das incertezas;

f) legitimidade – as organizações estabelecem redes interorganizacionais objetivando

aumentar sua legitimidade, a qual pode resultar de uma melhor imagem, reputação,

prestígio ou credibilidade.

Complementando os determinantes apresentados, Ebers (1997) ressalta que os motivos

para as empresas estarem engajadas a uma rede interorganizacional podem ser diversos, mas

que especialmente dois são fundamentais. A busca por aumentar as receitas. Isso se dá pela

união das forças das empresas, como acesso a recursos complementares, utilizando-os no

desenvolvimento de novos produtos ou serviços, o que possibilita o acesso a novos mercados e

com isso o aumento das suas receitas. Também pela redução dos concorrentes transformando-

os em parceiros.

Outro motivo apresentado por Ebers (1997), é em relação à redução dos custos, visto

que através da rede é possível uma economia de escala, através de comercialização ou aquisição

em conjunto. Ainda as empresas em rede podem reduzir seus custos de governança e

coordenação de suas atividades através de ações conjuntas. Também, através da atuação em

conjunto as organizações podem economizar recursos pelo aprendizado e pelo know-how

desenvolvido na relação interorganizacional em rede.

Com o exposto, percebe-se que as motivações ou determinantes para as empresas

engajarem-se à atuação em redes podem ser os mais diversos, porém a aprendizagem

organizacional e a possibilidade de acesso aos recurso podem ser um determinantes para

desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis.

25

2.1.3 Tipologia de Redes Interorganizacionais

A complexidade das relações em redes faz com que sejam necessárias formas de

simplificação e sistematização dessas relações. Oliver e Ebers (1998) trazem a necessidade de

utilizar diversas “lentes teóricas” e paradigmáticas, objetivando fazer uma leitura mais ampla

da complexidade das redes. Dessa forma, conhecer os tipos básicos de organização em redes

permite uma melhor compreensão a respeito do assunto (GALÁN; CASANUEVA; CASTRO-

ABANCENS, 2010).

Em relação à estrutura da rede, Grandori e Soda (1995) identificam três tipos básicos,

sendo eles: redes sociais, redes burocráticas e redes proprietárias, as quais podem se diferenciar

quanto ao grau de centralização, ou seja, desde uma rede simétrica (não existe empresa

centralizadora) até uma rede assimétrica (uma empresa centraliza as relações).

Também considerando a estrutura de formação da rede interorganizacional, Balestrin e

Verschoore (2008), apresentam que as redes aparecem de diferentes formas, em contextos

distintos. Assim é sugerido um mapa conceitual (Figura 1), com base no modelo apresentado

por Marcon e Moinet (2001), em que, aparecem em um dos eixos, o grau de formalização e no

outro eixo, a centralidade de poder, em que podem ser identificados os seguintes tipos de redes:

a) Rede Horizontal (Redes simétricas): cooperação;

b) Rede Vertical (Redes assimétricas): hierarquia;

c) Rede Formal (Redes contratuais): contrato;

d) Rede Informal (Redes de conivência): cumplicidade.

Figura 1: Tipologia da configuração de redes.

Fonte: Adaptado de Marcon e Moinet (2001).

HIERARQUIA

CONTRATO CUMPLICIDADE

COOPERAÇÃO

26

Por outro lado, Hoffmann, Molina-Morales e Martínez-Fernández (2007)

complementam a tipologia de rede, a partir de quatro indicadores: sendo a direcionalidade,

localização, formalização e poder. Esses indicadores levam em consideração as características

das redes:

a) direcionalidade: vertical e horizontal

b) localização: dispersa e aglomerada

c) formalização: base contratual formal e base não formal

d) poder: orbital e não orbital

Em virtude dessa diversidade de possibilidades de configuração de redes, dificilmente

encontrar-se-ão duas redes com estruturas idênticas, sendo que tais formatações em mapas

conceituais, são uma simplificação das diferentes formas que as redes podem assumir

(BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).

As redes interorganizacionais, podem apresentar diversas configurações. Redes

horizontais são aquelas estabelecidas entre empresas que competem em termos de produtos e/ou

mercados. Nesse tipo de rede o objetivo deve sempre estar dirigido aos ganhos que se pode

obter pela união entre as partes (HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTINEZ-

FERNANDEZ, 2007; RODRIGUEZ, 2008; GALÁN; CASANUEVA; CASTRO-

ABANCÉNS, 2010). Os principais objetivos das empresas em estarem em uma organização

em redes horizontais estão na criação de novos mercados, suporte de custos e riscos em

pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, gestão da informação e de tecnologias,

definição de marcas de qualidade, defesa de interesses, ações de marketing, entre outros

(BALESTRIN; VARGAS, 2004).

As relações entre as organizações em redes formam um ambiente de aprendizagem por

meio da cooperação e da troca de conhecimentos. Essas relações são complexas, porém nelas

os atores concorrentes escolhem cooperar dentro de certo domínio, objetivando suprir alguma

deficiência difícil de ser superada individualmente. Assim, as redes favorecem a concentração

de esforços, sem privar a liberdade de ação estratégica de seus membros, permitindo a

realização de objetivos comuns aos pertencentes, com uma certa liberdade de decisão individual

(BALESTRIN; VARGAS, 2004).

Por outro lado, as redes verticais são aquelas formadas ao longo da cadeia de produção,

em que cada processo é realizado por empresas especializadas, não concorrentes e que não

atuam no mesmo mercado. O propósito desse tipo de rede é o de se alcançar a eficiência coletiva

nos processos. Com isso, nas redes verticais, os ganhos podem advir igualmente da rapidez de

27

resposta das partes (HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTINEZ-FERNANDEZ, 2007;

RODRIGUEZ, 2008; GALÁN; CASANUEVA; CASTRO-ABANCÉNS, 2010).

Ainda, para Balestrin e Vargas (2004), essa configuração é semelhante às relações

estabelecidas entre matriz e filial, em que a filial possui pouca autonomia jurídica e

administrativa. Também com o objetivo de aproximação com os clientes, esse modelo de

organização em rede, visa à especialização e à rapidez de respostas.

Já as redes informais, são aquelas estabelecidas em função da confiança gerada entre os

membros. Essas relações não se dão apenas no âmbito da gestão empresarial, mas também no

âmbito onde as transações se realizam. As empresas criam relações e acumulam conhecimento

com respeito às empresas parceiras de negócio, o que diminui a possibilidade de aparecer um

comportamento oportunista, pela confiança gerada na relação (HOFFMANN; MOLINA-

MORALES; MARTINEZ-FERNANDEZ, 2007; GALÁN; CASANUEVA; CASTRO-

ABANCÉNS, 2010).

A organização em redes informais é formada pela conivência dos membros

pertencentes, que possuem preocupações semelhantes. Nos encontros entre eles, há a

possibilidade de troca de experiências e de informações sobre as bases da livre participação. As

redes de conivência também possibilitam criar uma cultura de cooperação e de auxílio ao

estabelecimento de relações interorganizacionais. Essas redes são formadas sem qualquer tipo

de contrato formal que estabeleça as regras de participação, as empresas agem em conformidade

com os objetivos mútuos de cooperação, fundamentados, principalmente, na confiança entre os

atores pertencentes. O comportamento dos membros regidos por acordos tácitos (BALESTRIN;

VARGAS, 2004).

No entanto, as redes podem ser estruturas formalizadas, regidas por uma base contratual.

Elas são estabelecidas com o objetivo de prevenir o chamado comportamento oportunista.

Assim, forma-se o grau de formalização dos acordos e intercâmbios entre empresas que formam

uma rede (HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTINEZ-FERNANDEZ, 2007;

GALÁN; CASANUEVA; CASTRO-ABANCÉNS, 2010). A rede formal ou de base contratual,

permite que esses contratos sirvam para que a empresa possa ter mais garantias acerca do

comportamento da outra parte, os quais estabelecem regras de comportamento das partes

envolvidas (BALESTRIN; VARGAS, 2004).

Em boa parte das vezes o objetivo das redes formais está em ocasionar aos membros

participantes vantagens como a redução dos custos com insumos por meio de aquisições

coletivas, incremento do mercado de atuação devido à distribuição conjunta, além da redução

com custos de estocagem e de transporte (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008). Como na

28

grande maioria dos casos as redes formais são relativamente dispersas, essas ações em conjunto,

visam a estabelecer parcerias nos processos de logística, o que possibilita os relacionamentos e

trocas de bens e serviços. Isso permite que as empresas superem as distâncias e facilita que as

empresas pertencentes a esse modelo de rede ampliem sua participação no mercado, com base

em contratos formalizados (HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTINEZ-

FERNANDEZ, 2007).

As redes aglomeradas territorialmente se caracterizam pelo fato de manterem relações

que, muitas vezes, se estendem além daquelas puramente comerciais. Além das empresas, nesse

tipo de rede é possível encontrar também instituições de suporte empresarial, como

universidades, centros de tecnologia, e instituições governamentais. (HOFFMANN; MOLINA-

MORALES; MARTINEZ-FERNANDEZ, 2007; GALÁN; CASANUEVA; CASTRO-

ABANCÉNS, 2010).

Já, as redes dispersas são aquelas que se relacionam e trocam bens e serviços através de

processo avançado de logística, que permite superar as distâncias. Essas redes são classificadas

como redes dispersas geograficamente, visto que a dispersão passa a ser um escopo da rede,

pois, elas se estabelecem com o propósito de ampliar a presença de mercado. Portanto, esse tipo

de rede, se dá em um espaço geograficamente disperso. Porém, mesmo dessa forma, tem o

objetivo de estabelecer uma melhor ocupação do mercado de atuação (HOFFMANN;

MOLINA-MORALES; MARTINEZ-FERNANDEZ, 2007; GALÁN; CASANUEVA;

CASTRO-ABANCÉNS, 2010).

As redes com caráter de redes orbitais, apresentam o poder centralizado, na medida em

que possuem uma empresa como um centro de poder, ao redor do qual as demais empresas

circulam (HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTINEZ-FERNANDEZ, 2007). Essa

configuração orbital pode ser vista como vantajosa para a empresa, pois a empresa central de

uma rede, quando comparada a uma empresa verticalizada, será mais eficiente, pois isso permite

economias de escala de suas participantes, que seus concorrentes não podem obter, visto que

seus custos de transação os forçam à integração (JARILLO, 1988).

Ainda, em relação à configuração das redes, a rede não orbital é aquela em que cada

parte tem a mesma capacidade de tomada de decisão. Nesse modelo de configuração, as

instituições são formadas pelas empresas, e as diretorias são estabelecidas a partir do voto direto

das empresas. Nessa configuração de rede interorganizacional, as empresas trabalham de

maneira cooperada, sem a existência de um centro de poder. Desta forma, qualquer empresário

associado pode propor uma chapa e concorrer ao pleito. Taldf configuração permite uma

29

atuação mais democrática dos membros da rede (HOFFMANN; MOLINA-MORALES;

MARTINEZ-FERNANDEZ, 2007).

2.1.4 Fatores Competitivos das Redes Interorganizacionais

A principal razão para o estabelecimento de redes interorganizacionais é reunir atributos

que possibilitem uma adequação ao cenário competitivo em uma única estrutura, sustentada por

ações uniformes, porém descentralizadas, que possibilite ganhos competitivos às empresas

associadas (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008). Assim, a prática da cooperação

interorganizacional, pode ser vista como estratégia para sobrevivência e desenvolvimento das

empresas, bem como um fator gerador da competitividade em seu mercado de atuação

(CÂNDIDO, 2002).

O estabelecimento de redes interorganizacionais objetiva proporcionar aos membros

pertencentes vantagens, que de maneira isolada não conseguiriam. Assim, algumas finalidades

estratégicas podem ser percebidas, conforme apresentado por Human e Provan (1997), onde as

trocas entre as empresas, tanto de produtos, informações ou até mesmo o simples

relacionamento entre as empresas permite o compartilhamento de melhores práticas. Outra

finalidade estratégica mencionada é a credibilidade organizacional, que trata da legitimidade

das empresas estarem inseridas em um ambiente de rede. Os autores também relatam o acesso

a recursos como uma forma de vantagem procurada pelas empresas no ambiente de redes. E

por último o desempenho financeiro também aparece como uma finalidade estratégica para as

empresas pertencerem às redes interorganizacionais (BALESTRIN; VARGAS, 2004).

Apresentam-se em seguida os principais condicionantes encontrados na literatura, sobre

as vantagens percebidas pelas empresas pertencentes às redes interorganizacionais. Esses

fatores podem ser caracterizados como finalidades estratégicas, conforme Human e Provan

(1997), mas também podem ser definidos como fatores relevantes, ou ainda, como ganhos

competitivos ao estabelecimento de redes interorganizacionais (VERSCHOORE;

BALESTRIN, 2008). Além disso, conforme Jarillo (1988), a confiança nas relações entre os

atores é um dos fatores que promove a redução dos custos de transação, ou seja, os custos

relativos à realização de contratos entre os membros, e torna a existência das redes

economicamente viáveis.

As redes interorganizacionais podem apresentar ganhos competitivos aos seus

membros, esses ganhos permitem às empresas pertencentes apresentarem um melhor

30

desempenho no mercado em que atuam. Os ganhos apresentados variam de empresa para

empresa e também de rede para rede.

Os ganhos de escala e de poder de mercado permitem às redes ampliar o potencial de

barganha nas distintas relações econômicas e também possibilitam a realização de acordos

comerciais. Dessa forma, pertencer a uma rede interorganizacional permite à organização

acessar mercados que não seriam possíveis de maneira isolada. Isso se deve em grande parte

em virtude do aumento do número de membros ou atores pertencentes à rede. Assim, a

formação de redes interorganizacionais desponta como uma possibilidade para as empresas

ampliarem seu poder de mercado (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008).

As redes interorganizacionais possibilitam condições para a aprendizagem e a inovação,

mediante o compartilhamento de ideias e de experiências entre os membros pertencentes, e

ações de cunho inovador, desenvolvidas em conjunto pelas empresas. A aprendizagem em rede

se dá de diversas formas, pois ela permite que as empresas acessem novos conceitos, métodos,

estilos e maneiras de abordar a gestão, a resolução de problemas e o desenvolvimento de seus

negócios. Assim, compartilhar conhecimento é um dos primeiros benefícios reconhecidos pela

cooperação entre os atores de uma rede, pois quando as empresas colaboram para desenvolver

uma tecnologia, o conhecimento resultante torna-se disponível para todas elas

(VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010; BULGACOV;

ARREBOLA; GOMEL, 2012).

O estabelecimento de redes interorganizacionais, possibilita acesso a soluções para as

dificuldades das empresas, por meio de serviços, de produtos e da infraestrutura desenvolvidos

e disponibilizados pela rede para o desenvolvimento dos seus membros. As redes também

podem suprir necessidades de capacitação dos seus pertencentes, mediante treinamentos e

consultorias, pois elas têm melhores condições de identificar as fragilidades comuns e encontrar

as soluções coletivas (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008; BECKER et al., 2009;

BULGACOV; ARREBOLA; GOMEL, 2012).

Também, o estabelecimento de redes interorganizacionais, possibilita a redução de

custos e riscos, ao dividi-los de determinadas ações e de investimentos que são comuns aos

pertencentes da rede (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008). Outro benefício da relação e

cooperação interorganizacional para as empresas associadas é tornar viável o compartilhamento

dos riscos de ações complexas entre todos os membros pertencentes, dividindo os custos e os

resultados dos esforços coletivos (EBERS, 1997).

O estabelecimento de redes de cooperação possibilita a geração e a manutenção de

relações sociais: aproxima os agentes, amplia a confiança e o capital social e leva as relações

31

do grupo para além daquelas puramente econômicas. As redes interorganizacionais, por

possibilitarem experiências de auxílio mútuo, por abrir espaços para a contatos pessoais e por

permitirem a discussão, tanto dos problemas quanto das oportunidades que envolvem os

negócios dos participantes, configura-se como a forma organizacional mais apropriada para

gerar relações sociais (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008).

2.2 RECURSOS

A perspectiva da Visão Baseada em Recursos (Resource-Based View) ressalta a

importância da análise do ambiente interno da firma para o desenvolvimento de uma estratégia

que possibilite a obtenção de vantagem competitiva sustentável no mercado (ZEN;

DALMORO; FENSTERSEIFER, 2009). A visão baseada em recursos é uma teoria que

preconiza que as empresas são capazes de gerar vantagem competitiva se possuírem e

gerenciarem de forma eficiente seus recursos raros, valiosos e de difícil imitação (BARNEY,

1991).

2.2.1 Pressupostos da RBV

O pressuposto básico da RBV, conforme apresentado por Barney (1991), busca o

entendimento e a compreensão das fontes geradoras de vantagem competitiva sustentada. Leva-

se em consideração que, com base nos pressupostos, os recursos estratégicos são distribuídos

de maneira heterogênea nas empresas (heterogeneidade dos recursos) e que essas diferenças de

distribuição são estáveis ao longo do tempo (imobilidade de recursos).

O primeiro pressuposto básico da RBV, é que a heterogeneidade de recursos prepondera

que mesmo as empresas estando competindo no mesmo segmento, elas detêm recursos

estratégicos diferentes. Assim, em algum determinado segmento de atividade, algumas

empresas podem ter mais competências em realizar determinadas atividades do que outras

(BARNEY; HESTERLY, 2011).

Já a imobilidade de recursos preconiza que a heterogeneidade de recursos de uma

empresa deve ser longeva, pois, não é possível desenvolver ou adquirir certos recursos no

mercado. Eles, dessa forma, não podem ser simplesmente transferidos de uma empresa para

outra (BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2011).

Assim, a RBV ajuda a explicar, que o desempenho de uma organização pode ser

resultado, pela forma como são gerenciados e utilizados os seus recursos. De acordo com

32

Barney (1991), os recursos da empresa (firm resources) são todos os ativos, capacidades,

processos organizacionais, atributos, informações e conhecimentos controlados pela

organização que permitem conceber e adotar as estratégias que melhorem sua eficiência e

eficácia no mercado de atuação.

Com isso, as organizações podem obter uma vantagem competitiva sustentável por meio

de estratégias que as possibilitem explorar suas forças internas em resposta às oportunidades do

ambiente, enquanto neutralizam as ameaças externas e suas fraquezas internas (BARNEY,

1991). Assim, a empresa obterá uma vantagem competitiva à medida que criar valor para o

mercado com base nos seus recursos (ZEN; DALMORO; FENSTERSEIFER, 2009).

A RBV é um é uma corrente teórica, que busca explicar a vantagem competitiva

sustentável a partir da boa gestão dos recursos estratégicos, a qual pode ser medida nas empresas

através de indicadores de desempenho. Dessa forma, possuir os recursos por si só não é um

condicionante para a vantagem competitiva, mas a capacidade de controlá-los de maneira a

gerar essa capacidade é o fator diferencial da organização (BARNEY; HESTERLY, 2011).

2.2.2 Classificação e características dos recursos

A visão baseada em recursos (RBV) pode ser utilizada para identificar os recursos e

capacidades que proporcionam a geração ou a manutenção da vantagem competitiva

(BARNEY, 1991). Assim, os recursos e capacidades de uma firma incluem todos os atributos

que a capacitam para definir e implementar estratégias (LAIMER; LAIMER, 2009).

Os recursos de uma organização, conforme Wernerfelt (1984), podem ser qualquer coisa

que pode ser pensada como uma força ou fraqueza da organização. Assim, os recursos poderiam

ser definidos como ativos tangíveis e intangíveis que se vinculam à organização. Com isso, os

recursos de uma organização podem ser caracterizados como tangíveis e intangíveis

(WERNERFELT, 1984). Também, para Barney (1991), os recursos enquanto geradores de

vantagens competitivas, a partir da heterogeneidade das organizações, podem ser relacionados

como: valiosos; raros; imperfeitamente imitável; não substituível (VRIN). Assim, a

organização que possuir recursos com tais características possuirá atributos que possibilitam

obter uma vantagem em relação aos concorrentes.

Os recursos e as capacidades de uma organização, que podem ser chamados de atributos

que a capacitam a definir e implementar estratégias, conforme apresentados por Barney e

Hesterly (2011), classificam-se sumariamente em recursos financeiros, recursos físicos,

recursos humanos e recursos organizacionais. Dessa forma, os recursos de uma organização,

33

seguindo a classificação de Barney (1996), podem definir-se como uma força ou uma fraqueza,

sendo que os mesmos são geradores de vantagem competitiva sustentável à organização que os

possui.

Assim, os recursos apresentam-se como: valiosos, ou seja, são recursos que permitem à

organização responder a possíveis ameaças; raros, recursos que poucos concorrentes possuem;

imitabilidade, aqueles recursos difíceis de serem reproduzidos pelos concorrentes, ou que sejam

caros para adquirir; e por último a organização, se a firma tem possibilidades de explorar o

potencial competitivo de seus recursos. Assim essa classificação dos recursos dá origem à sigla

VRIO que representa as características dos recursos que podem gerar vantagens competitivas à

organização.

Os recursos das organizações, incluem todos os ativos, capacidades, processos

organizacionais, informação, conhecimento, entre outros, que possibilitam a ela conceber e

implementar as estratégias para que consiga a eficiência e a efetividade, a fim de criar valor

(BARNEY, 1991). Em seu estudo acerca dos recursos organizacionais, Grant (1991) revela que

balanços patrimoniais financeiros não são a forma mais adequada para a avaliação dos recursos

da empresa, pois os mesmos não consideram os recursos intangíveis e habilidades baseadas em

pessoas, possivelmente os recursos mais importantes da organização em termos estratégicos.

Dessa forma, os recursos podem ser melhor classificados a partir de diferentes obras, as quais

levam em consideração os diferentes tipos de recursos (Quadro 3).

Quadro 3: Conceito e classificação de recursos.

Tipos de Recursos Descrição Autores

Tangíveis

Financeiros

Recursos que permitem à organização

conceber e implementar as estratégias,

incluem todo o dinheiro, ou fontes de capital,

como dinheiro dos sócios, empréstimos

bancários e governamentais.

BARNEY, 1991;

1996; GRANT,

1991; HITT et al,

2011;

WERNERFELT,

1984

Físicos

Instalações e equipamentos, estruturas

físicas da organização, integrando também a

localização geográfica da organização.

BARNEY, 1991;

1996; BARNEY;

HESTERLY, 2011;

HITT et al, 2011

Tecnológicos

Patentes, know-how, propriedades

tecnológicas, tecnologias de hardware e

software.

GRANT, 1991;

HITT et al, 2011

Intangíveis Organizacionais

Atributos coletivos dos indivíduos, relações,

sistemas de planejamento, controle e

coordenação. Envolvem o comportamento

dos indivíduos na organização,

relacionando-se com a cultura

organizacional.

BARNEY, 1991;

1996; COLLIS;

MONTGOMERY,

1995; GRANT,

1991; HITT et al,

2011

34

Humanos

Inclui os colaboradores da organização, os

treinamentos, o conhecimento, a experiência

e os talentos.

BARNEY, 1991;

1996; GRANT,

1991; HITT et al,

2011

Inovação Ideias, capacidades científicas de inovar. HITT et al, 2011;

Reputação

Qualidade, confiança e reconhecimento da

marca por parte dos stakeholders. É

adquirido por um longo tempo de

atendimento das expectativas dos

stakehorlders.

COLLIS;

MONTGOMERY,

1995; GRANT,

1991; HITT et al,

2011

Fonte: Elaborado com base em Laimer e Laimer (2009).

Com o anteriormente exposto, pode-se pressupor que os pressupostos da RBV

proporcionam indicativos para se entender a criação de valores, os quais são capazes de originar

vantagens competitivas sustentáveis para as organizações. Daí surge a necessidade de

identificação dos recursos envolvidos nas operações, bem como os atributos que os diferenciam

e como eles possibilitam a criação de vantagens competitivas às organizações que os possuem

(MALAFAIA et al., 2010).

2.2.3 Vantagem Competitiva

A partir dos pressupostos estratégicos, na busca por um desempenho, por parte das

organizações, que sejam superiores aos de seus concorrentes, Barney e Herstely (2011)

apresentam que uma empresa obtém vantagem competitiva, quando consegue gerar valor

superior sobre seus competidores e garantir um retorno significativo dentro do seu mercado

consumidor. Em síntese, conforme apresentado pelos autores, a vantagem competitiva consiste

na criação de maior valor econômico entre os concorrentes dentro de um setor. Ainda, para

Porter (1989), a vantagem competitiva é sinônimo do sucesso estratégico da organização, o que

a possibilita a conquista de uma posição que permita obter ganhos acima da média.

A geração de uma vantagem competitiva se dá em grande parte pela combinação

adequada dos recursos da empresa. Assim para gerar uma vantagem competitiva, além de

possuir os recursos com as características de valor, raridade, inimitabilidade e organizacionais

(VRIO), apresentadas por Barney (1991), a empresa necessita saber combiná-los de maneira

eficiente, o que pode gerar um desempenho superior à média das organizações concorrentes

(PAVÃO; SEHNEM; HOFFMANN, 2011).

Em relação aos recursos, Pavão, Sehnem e Hoffmann (2011) apresentam que o valor e

a raridade estão relacionados com a vantagem competitiva e que a vantagem competitiva está

relacionada com o desempenho. Assim, nem todos os recursos necessitam ser raros e valiosos.

Porém, devem colaborar para que a empresa possa ter longevidade, colaborar para que a

35

empresa possa capitalizar-se e colaborar para a geração de renda. Com isso a construção da

vantagem competitiva se dá pela combinação dos diferentes recursos estratégicos da

organização (Quadro 4).

Quadro 4: Modelo VRIO

Recurso

Valioso?

Recurso Raro? Recurso

Dispendioso de

Imitar?

O Recurso

será explorado

pela Empresa?

Categoria

Competitiva

Desempenho

Econômico

Não - - Não Desvantagem

Competitiva

Abaixo do

normal

Sim Não - - Paridade

Competitiva

Normal

Sim

Sim

Não

- Vantagem

Competitiva

Temporária

Acima do

normal

Sim

Sim

Sim

Sim

Vantagem

Competitiva

Sustentável

Acima do

normal

Fonte: Adaptado de Barney (1991).

Para obter um ganho acima da média, Venkatraman e Ramanujan (1986) apresentam

que o desempenho é medido pelos resultados financeiros da organização. Tais resultados

apresentam indicadores que mostram se a empresa obteve desempenho dentro das metas

estabelecidas, e caso ela obtenha, considera-se que os recursos da organização a possibilitaram

uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

Dessa forma, a visão baseada em recursos pode ser entendida como um dos modelos

teóricos que possibilitam explicar a vantagem competitiva, assim, pressupõe-se que as empresas

possuem heterogeneidade de recursos. Desse modo, as diferenças de desempenho entre as

empresas deve-se à heterogeneidade dos recursos que elas possuem, pois isso possibilita

diferentes combinações desses recursos, o que pode levar algumas empresas a apresentar

lucratividade abaixo da média e outras apresentar lucratividade acima da média do mercado.

Portanto, os pressupostos da RBV dão ênfase para o papel dos recursos estratégicos sobre

desempenho da empresa e pela configuração da vantagem competitiva (VASCONCELOS;

CYRINO, 2000).

A vantagem competitiva, para Barney e Hesterly (2011), pode ser mensurada pela

diferença entre os benefícios percebidos pelos clientes e o custo para produzir e vender os

produtos ou serviços. Ainda, para os autores há duas maneiras de se mensurar a vantagem

competitiva, a contábil e a econômica. A empresa que apresentar uma vantagem competitiva,

36

apresentará um desempenho financeiro acima da média, e um desempenho econômico acima

do normal.

2.2.4 Desempenho

As principais medidas de desempenho das empresas são dadas pelo desempenho

financeiro em comparação com os seus principais concorrentes ou a média da indústria ao longo

de um período (WANG; AHMED, 2007). Assim, Barney e Hesterly (2011) apresentam que a

vantagem competitiva se constrói com um desempenho superior à média dos concorrentes.

Dessa forma, Hung et al. (2010) relacionam a medida do desempenho organizacional, incluindo

tanto as vendas e informações de lucro, podendo ela ser interpretada para medir a eficácia, bem

como as dimensões de eficiência de desempenho.

Também, Barney e Hersteley (2011) indicam que as formas de executar a medida da

vantagem competitiva é estimando o desempenho contábil e o desempenho econômico. Com

isso, no geral, a literatura se utiliza de métricas de desempenho para analisar se uma empresa

possui recursos estratégicos que possibilitem a geração de vantagem competitiva.

Por outro lado, Venkatraman e Ramanujam (1986) propuseram três dimensões

crescentes de desempenho organizacional: financeira, operacional e eficácia organizacional. A

eficácia organizacional, por sua vez, englobaria o desempenho financeiro e operacional, pois

leva em consideração a configuração dessas duas dimensões em seu resultado.

Já Wang e Ahmed (2007) propuseram um modelo de pesquisa englobando, sob a

perspectiva da RBV, os antecedentes e as consequências das capacidades dinâmicas no

desempenho das empresas. Os autores enfatizam que o desempenho organizacional pode ser

medido pelo desempenho de mercado e pelo desempenho financeiro ao longo de um período

de cinco a dez anos. O desempenho de mercado é indicativo da participação de mercado da

empresa, do volume de vendas e do crescimento dos mesmos. Enquanto que o desempenho

financeiro é relacionado à rentabilidade, ou seja, retorno sobre o patrimônio, pela margem de

lucro e pelo lucro líquido em relação aos concorrentes.

Em vista disso, observa-se, nos autores relacionados, que sob a perspectiva da RBV e

das redes interorganizacionais a medida do desempenho organizacional envolve indicadores

que remetem ao desempenho financeiro e ao desempenho operacional. Assim, a partir da

revisão teórica realizada em relação à vantagem competitiva, definição da mensuração de

desempenho, apresenta-se a síntese dos conceitos de vantagem competitiva e desempenho

(Quadro 5).

37

Quadro 5: Conceito de desempenho e vantagem competitiva.

Variável Conceito Autores

Desempenho

Medida do desempenho da empresa nos últimos cinco

anos e possui duas dimensões: à dimensão financeira

que é relacionada à lucratividade, rentabilidade e

crescimento nas vendas e à dimensão operacional que

está relacionada a produtividade e redução de

desperdícios.

VENKATRAMAN;

RAMANUJAM, 1986; WANG;

AHMED, 2007; HUNG_et_al.,

2010

Vantagem

Competitiva

Vantagem competitiva pode ser entendida como a

capacidade de gerar valor econômico maior do que os

concorrentes. O valor econômico é a diferença entre

os benefícios percebidos pelos clientes e o custo

econômico total dos produtos ou serviços.

VENKATRAMAN;

RAMANUJAM, 1986; BARNEY;

HESTERLY, 2011

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

A capacidade da organização em gerar vantagem competitiva está relacionada à

configuração e à organização dos seus recursos, o que possibilita ampliarem suas participações

no mercado, bem como melhorar sua lucratividade. Dessa forma, a vantagem competitiva de

uma organização se dá pelo desempenho acima da média de mercado, possibilitada pelo arranjo

e configuração dos recursos que a empresa possui (BARNEY; HESTERLY, 2011).

2.3 INOVAÇÃO

A inovação é vista como fonte de geração de vantagem competitiva, desenvolvimento

econômico e mudanças na sociedade desde os estudos de Schumpeter em 1912

(SCHUMPETER, 1960). Segundo Freeman (2003), quando a vantagem competitiva provém de

uma mudança expressiva em um produto, serviço ou processo, ela é mais significativa. Assim,

a inovação possui papel fundamental no desempenho das organizações. O que retoma a ideia

inicialmente apresentada por Wernerfelt (1984), que propôs, que para as empresas, a

identificação e aquisição de recursos são fundamentais para o desenvolvimento de produtos e

serviços demandados pelo mercado e, desse modo, para fomentar a inovação nas organizações.

No entanto, a inovação não é gerada somente a partir dos recursos que a empresa é capaz

de desenvolver em seu ambiente interno, mas também pelo acesso de recursos e de capacidades

de organizações externas, que a empresa pode acessar por meio de alianças e de acordos de

cooperação (SODA, 2011). Nesse aspecto, as redes interorganizacionais possibilitam às

empresas ampliarem seus acessos a tais recursos externos que combinados com os recursos

internos possibilitam promover a inovação e melhorar consequentemente seus desempenhos.

A inovação, segundo Schumpeter (1960), é representada pelas novas combinações de

produção, que surgem descontinuamente e englobam cinco casos:

38

a) introdução de um novo bem: com o qual os consumidores ainda não estão

familiarizados ou de uma nova qualidade de um bem;

b) introdução de um novo método de produção: que não tenha sido testado pelas

experiências da indústrias de transformação, que não precisa ser baseada em uma descoberta

cientificamente nova ou ainda que pode consistir também em uma nova maneira de manejar

comercialmente uma mercadoria;

c) abertura de um novo mercado: que o ramo particular da indústria não tenha ainda

entrado, quer esse mercado tenha existido antes ou não;

d) conquista de uma nova fonte de oferta: de matérias-primas ou de bens

semimanufaturados, mais uma vez independentemente de essa fonte já existir ou ter sido criada;

e) estabelecimento de uma nova organização: organização de qualquer indústria, como

a criação de uma nova posição de monopólio ou a fragmentação de uma posição de monopólio.

As categorias de inovação anteriormente descritas por Schumpeter (1960), também são

apresentadas no Manual de Oslo (2005), que as classifica em quatro tipos:

a) inovação de produto: consiste na introdução de um produto (bem ou serviço) novo ou

significativamente melhorado no que diz respeito às características ou aos usos previstos dos

produtos previamente produzidos pela empresa.

b) inovação de processo: processo novo ou substancialmente aprimorado, que envolve

a introdução de tecnologia de produção nova ou significativamente aperfeiçoada, como também

de equipamentos novos ou significativamente aperfeiçoados em atividades de suporte à

produção.

c) inovação em marketing: consiste na implementação de um novo método de

marketing, com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no

posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. Essas inovações visam

melhor atender às necessidades dos consumidores, possibilitando a abertura de novos mercados

ou reposicionando o produto no mercado em que a empresa está inserida, as quais tem o objetivo

de aumentar as vendas.

d) inovação organizacional: a inovação organizacional acontece por meio da

implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócio da empresa, na

organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas, desde que não tenha sido

utilizada anteriormente pela empresa e seja resultado de decisões estratégicas.

A inovação tem sido cada vez mais importante para a sobrevivência da empresa no

mercado. Assim, elaborar estratégias que possibilitem à empresa ampliar o número de

inovações desenvolvidas é essencial para sua sobrevivência e crescimento. Com isso, Balestrin

39

e Verschoore (2010), evidenciam que as redes interorganizacionais, em seus espaços,

promovem um ambiente favorável à socialização e à complementaridade de conhecimentos,

fundamentais à aprendizagem e à inovação. Essa troca de conhecimentos através das redes

interorganizacionais tem sido uma alternativa para empresas que sozinhas não conseguiriam

acessar os recursos, sejam eles humanos ou financeiros para o desenvolvimento de inovações.

A interação entre as organizações para desenvolvimento de inovações pode ser

demonstrado pelas relações diretas entre os atores em uma rede, as quais, afetam positivamente

o resultado da inovação, pois, podem fornecer três benefícios substantivos: conhecimento

compartilhado, complementaridade de competências e escala nos projetos de pesquisa e

desenvolvimento (AHUJA, 2000). Nesse aspecto, pertencer a uma rede interorganizacional

pode ser um determinante para o desenvolvimento de inovações que possibilitem à organização

melhorar seu desempenho no mercado em que atua.

As inovações decorrem da combinação de diferentes tipos de conhecimentos e

capacitações que muitas vezes não são encontrados, sobretudo nas empresas de pequeno porte.

Observa-se com isso, que a combinação dos recursos necessários à inovação pode ser

viabilizada de forma mais eficiente na configuração das empresas em redes interorganizacionais

(VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008). Por isso, nas redes, a inovação pode decorrer da

capacidade de promover a troca e a utilização de informações de maneira muito mais intensa

do que em qualquer outro formato organizacional conhecido. A maior conectividade dos

membros é um fator relevante para estimular e manter um fluxo de informações entre as

organizações (GULATI, 1998).

A partir da bibliografia analisada sobre inovação elaborou-se o conceito que será

utilizado na pesquisa. No entanto, ficam fora do escopo da pesquisa as inovações de marketing

e inovações organizacionais conforme apresentadas pelo Manual de Oslo (OCDE, 2005). Para

a variável inovação serão abordadas apenas as inovações de produto e processo. Assim, o

conceito de inovação (Quadro 6) utilizado no estudo pode ser observado a seguir, levando em

consideração referenciais que abordam a temática inovação.

Quadro 6: Conceito de inovação

Variável Conceito Autores

Inovação

A implementação de um produto (bem ou

serviço) novo ou significativamente

melhorado e o investimento em pesquisa e

desenvolvimento e em recursos humanos

para as atividades de inovação.

SCHUMPETER, 1960; OCDE, 2005;

YANG; HSU, 2010; PINTEC, 2011; TIDD;

BESSANT, 2015

Fonte: Adaptado de Centenaro (2015).

40

2.4 HIPÓTESES DE PESQUISA

As discussões acerca das temáticas trabalhadas, resultam em hipóteses teóricas da

pesquisa. A seguir apresenta-se a discussão do conceito bem como as hipóteses da presente

pesquisa.

Os recursos, na concepção da RBV são um conjunto de recursos e capacidades

controlados pela empresa e que são os principais determinantes da sua competitividade

(BARNEY, 1991). A partir da identificação e aquisição dos recursos, bem como de sua

configuração por parte da empresa, é possível a mesma obter um desempenho superior

(WERNERFELT, 1984).

Ainda em relação ao desempenho oriundo do aproveitamento e da aquisição dos

recursos, Forte, Matos e Oliveira (2015) ressaltam que a configuração e adequação das

estratégias com base nos recursos estratégicos possibilitam às organizações desempenhos

superiores no mercado em que atuam, pois um competidor poderá obter desempenho acima da

média somente se obtiver recursos superiores (BULGACOV; ARREBOLA; GOMEL, 2012).

Com isso, conforme Barney (1991), as empresas que apresentam recursos valorosos,

recursos raros, recursos de difícil imitação e explorados pela organização podem atingir

desempenhos acima da média do mercado. Dessa forma, os recursos possibilitam criar ou

ampliar as vantagens competitivas para as empresas (LAIMER; LAIMER, 2009). Neste

sentido, apresenta-se a primeira hipótese de pesquisa:

H1: Os recursos influenciam positivamente o desempenho das empresas.

Da mesma forma que os recursos possibilitam às organizações melhorar seus

desempenhos pode-se olhar o quanto os recursos possibilitam às empresas ampliar suas

inovações. Nesse sentido, conforme Wernerfelt (1984), as empresas que identificam e adquirem

os recursos, podem ser mais competitivas, fato esse que é fundamental para o desenvolvimento

de produtos e/ou processos e serviços demandados pelo mercado, e desse modo para fomentar

a inovação nas organizações.

As interações entre as empresas possibilitam o desenvolvimento de inovações

(BARALDI; GRESSETVOLD; HARRISON, 2012). Tais interações podem propiciar o

compartilhamento de recursos e esses levarem as organizações a ampliarem o número das

inovações. Os desafios da busca pela inovação incentiva as empresas a buscarem relações com

outras empresas para terem acesso a um maior conjunto de recursos, e assim superar as

41

dificuldades inerentes a esse desafio (BUENO; BALESTRIN, 2012; DAGNINO; LEVANTI;

PICONE, 2015).

Os recursos estratégicos apresentam influência positiva sobre a inovação das empresas

(CENTENARO, 2015). Com base no anteriormente exposto, apresenta-se a seguir a segunda

hipótese de pesquisa:

H2: Os recursos influenciam positivamente a inovação nas empresas.

A inovação de produtos e processos possui influência positiva no desempenho das

empresas (SANTOS, 2009; CENTENARO, 2015). Assim, as capacidades de inovação de

produtos e processos das empresas, podem melhorar suas competências e o desempenho das

organizações, sendo a aprendizagem organizacional e a inovação aspectos cruciais para criação

da vantagem competitiva, sustentada pelo desempenho acima da média do mercado (HUNG et

al., 2010).

Apesar do risco e da incerteza, a inovação, quando bem sucedida, pode produzir um

impacto relevante nos resultados econômicos das empresas que as implementam (FERREIRA;

MARQUES; BARBOSA, 2007). Nesse aspecto, Silveira e Oliveira (2013), apresentam que foi

possível apontar que há efeitos entre investimento em inovação e crescimento das vendas que

resultaram em melhorias nos indicadores de desempenho em todas as empresas estudadas.

Nesse sentido, conforme apresentam Tidd e Bessant (2015), as inovações estão

diretamente ligadas ao crescimento econômico, que pode ser entendido como uma variável que

leva a um melhor desempenho para as organizações. Com isso, levando em consideração as

literaturas estudadas na pesquisa apresenta-se a seguir a terceira hipótese de pesquisa:

H3: A inovação influencia positivamente o desempenho da empresas.

Os recursos de uma organização se bem explorados permitem a mesma promover

inovações em seus produtos, processos ou serviços. Em geral, as tecnologias demandam o uso

simultâneo de diferentes conjuntos de habilidades e bases de conhecimentos em um processo

de inovação, o que poderia estar limitado a uma empresa individual (BALESTRIN; VARGAS,

2004). Nesse sentido, os diversos recursos da empresa quando integrados, possibilitam o

desenvolvimento de habilidades e conhecimentos necessários ao processo de inovação.

Em estudo realizado por Sanches e Machado (2013) pode-se perceber que a pesquisa

permitiu concluir que a ótica da RBV na seleção, aquisição ou aprimoramento dos recursos

42

tangíveis e intangíveis favorece as decisões estratégicas, no intuito de direcionar os

investimentos para as inovações nas organizações. Com isso, a visão baseada em recursos

possibilita a inovação contínua ao garantir que cada empresa otimize o uso de seus próprios

recursos especializados (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; GRANT, 1991). Frente ao

referencial teórico exposto, apresenta-se a seguir a quarta hipótese de pesquisa:

H4: As redes interorganizacionais possibilitam às empresas pertencentes maior acesso

aos recursos estratégicos em relação às empresas não pertencentes.

A configuração em rede promove ambiente favorável ao compartilhamento de

informações, de conhecimentos, de habilidades e de recursos essenciais para os processos de

inovação. Nesse sentido, a inovação é uma ação conjunta e cooperada de diversos atores

internos e externos da organização, como empresas, fornecedores, clientes, além de outras

instituições de caráter público ou privado (BALESTRIN; VARGAS, 2004).

Ahuja (2000) demonstrou que as relações diretas entre os atores em uma rede afetam

positivamente o resultado da inovação por fornecer três benefícios substantivos: conhecimento

compartilhado, complementaridade de competências e escala nos projetos de pesquisa e

desenvolvimento. Assim, as redes interorganizacionais podem fornecer acesso a uma grande

quantidade de conhecimento para o processo de inovação, proporcionando melhores resultados

de inovação em relação às empresas individuais (POWEL, 1998).

Observa-se que a combinação dos recursos necessários à inovação pode ser viabilizada

eficientemente com a formação de redes de cooperação, constituindo-se, assim, em um ganho

competitivo apropriado pelas empresas participantes da rede (VERSCHOORE; BALESTRIN,

2008). Com isso, o acesso aos recursos organizacionais possui influência positiva na inovação

das empresas pertencentes às redes interorganizacionais (CENTENARO, 2015). O que permite,

de acordo com as literaturas estudadas, apresentar a seguir a quinta hipótese de pesquisa:

H5: As redes interorganizacionais possibilitam às empresas pertencentes, melhores

resultados de inovação em relação às empresas não pertencentes.

O desempenho das empresas quando inseridas em redes interorganizacionais sofrem

influência maior da inovação, do que quando atuando de formas isoladas. Com isso, a inovação

por meio da redes interorganizacionais tem se tornado cada vez mais importante para as

empresas (AHUJA, 2000; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).

43

Os efeitos do desempenho são um aspecto importante da parceria, incluindo o raciocínio

mútuo para entrar em uma aliança estratégica (FERREIRA; STOROPOLI; SERRA, 2014). A

formação de redes interorganizacionais é uma maneira das empresas repartirem os riscos,

gerarem economias de escala e com isso melhorar seus desempenhos (LAIMER, 2015).

As redes interorganizacionais apresentam influência positiva na relação da inovação

como o desempenho (CENTENARO, 2015). Com isso, as empresas pertencentes às redes

interorganizacionais possuem melhores resultados de desempenho, quando comparadas às

empresas que atuam de forma isolada. Ante ao exposto, apresenta-se a sexta hipótese de

pesquisa:

H6: As redes interorganizacionais possibilitam às empresas pertencentes um melhor

desempenho em relação às empresas não pertencentes.

As diferentes obras consultadas na realização da pesquisa, permitiram a realização das

hipóteses apresentadas. Com base na revisão bibliográfica sobre os recursos estratégicos da

organização, sobre aspectos preponderantes à inovação nas organizações e sobre os aspectos

influenciadores do desempenho das empresas realizou-se o desenho teórico da pesquisa (Figura

2) para uma melhor compreensão do estudo realizado.

Ainda, referente à elaboração das hipóteses de pesquisa, as quais foram elaboradas

levando em consideração a literatura estudada e também os objetivos propostos por este estudo,

preconiza-se também a influência das redes interorganizacionais no acesso aos recursos por

parte das empresas, as possibilidades de inovações realizadas e também a influência das redes

no desempenho das organizações pertencentes a redes interorganizacionais, realizando desta

forma uma comparação destes aspectos entre as empresas pertencentes às redes

interorganizacionais e às empresas que atuam de forma individual.

Com o anteriormente apresentado e, levando em consideração as hipóteses propostas na

realização do estudo, apresenta-se o modelo teórico (Figura 2) desenvolvido a partir dos

referenciais estudados.

44

Figura 2: Modelo teórico da pesquisa


O desenho teórico apresentado, levou em consideração as propostas levantadas nos

objetivos da pesquisa, bem como as hipóteses desenvolvidas a partir das literaturas consultadas

na realização do presente estudo.

RECURSOS

DESEMPENHO

INOVAÇÃO

EMPRESA

PERTENCENTES

ÀS REDES NÃO PERTENCENTES

ÀS REDES

RECURSOS

INOVAÇÃO

DESEMPENHO

RECURSOS

INOVAÇÃO

DESEMPENHO

H1

H2

H3

H4, H5 e H6

45

3 MÉTODO

Neste capítulo apresentam-se os aspectos relacionados ao método de pesquisa, contendo

a população e amostra investigada, além das técnicas de coleta de dados, bem como ferramentas

utilizadas na análise dos dados coletados.

A presente pesquisa apresenta-se como uma pesquisa descritiva, pois busca descrever

características e estimar o comportamento de determinados grupos de empresas. Também, esta

pesquisa apresenta-se como um estudo transversal, por ser extraída uma amostra da população

e as informações são obtidas dessa amostra somente uma vez (MALHOTRA, 2012).

3.1 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A população deste estudo é composta pelas empresas de diversos segmentos

pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais, pois, o objetivo é de investigar a

relação entre recursos, inovação e desempenho, evidenciando a existência de diferença entre as

empresas pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais. De acordo com

Malhotra (2012), a população de estudo é a coleção de objetos que possuem as informações

buscadas pelo pesquisador, as quais devem ser feitas inferências para se atingir os objetivos da

pesquisa. Assim, a população deste estudo compreende as empresas estabelecidas no estado do

Rio Grande do Sul.

O estado do Rio Grande do Sul apresentava em 2015 um total de 260 redes, das quais

pertencem mais de 7000 empresas de diferentes segmentos (SDECT, 2015). O total de empresas

registradas no Estado é de 1.163.483 empresas, número que representa 7,3% do total de

empresas registradas no Brasil. Das empresas registradas no estado, 93,2% são micro ou

pequenas empresas (CNC, 2016), classificação que leva em consideração o faturamento bruto

anual, sendo consideradas microempresas as que apresentam faturamento de até R$ 360 mil;

empresas de pequeno porte, as que apresentam faturamento anual maior que R$ 360 mil até R$

3,6 milhões; empresas de médio porte as com faturamento maior que R$ 3,6 milhões até R$

300 milhões (SEBRAE, 2016).

Para realização do estudo, foram contatadas 183 empresas entre pertencentes e não

pertencentes às redes interorganizacionais, sendo que dessas, 170 (92,9%) aceitaram responder

o questionário, o que resultou em um total de empresas, após a limpeza dos dados de 166

questionários válidos (Tabela 1). Em relação ao tamanho da amostragem, Hair Jr. et al. (2005;

2009) sugere como regra, para que se realize análises multivariadas, que o número de

46

observações (tamanho da amostra) seja de no mínimo 5 respondentes para cada variável

analisada. O presente estudo apresenta um número de 31 variáveis, o que exige um número

mínimo de 155 respondentes.

A caracterização das empresas pertencentes às redes interorganizacionais que compõe a

amostra, fazem parte de redes horizontais, com contratos formalizados conforme tipologia

apresentada por Hoffmann, Molina-Morales e Martínez-Fernandes (2007).

Tabela 1: Caracterização da amostra

Porte Nº de

empresas

% de

empresas

Tipo de

empresa

Nº de

empresas

% de

empresas

% do

total

Microempresa 101 60,85% Pertencente à rede 29 28,71% 17,47%

Não pertencente à rede 72 71,29% 43,37%

Pequena

Empresa 56 33,73%

Pertencente à rede 33 58,93,% 19,88%


Média

Empresa 9 5,42%

Pertencente à rede 4 44,44% 2,41%


Total 166 100% 166 100%

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Os critérios para definição da amostra, consideraram a possibilidade de amostragem não

probabilística, pois as unidades amostrais não foram escolhidas aleatoriamente na população

pesquisada. Esse método de definição da seleção da amostra, pode levar em consideração

aspectos subjetivos como a experiência pessoal, conveniência e conhecimento especializado do

pesquisador (HAIR Jr. et al., 2005). Também como forma de seleção da amostra, foi utilizada

a amostra por conveniência, considerando a proximidade geográfica, na qual a seleção das

unidades amostrais é deixada a cargo do pesquisador (MALHOTRA, 2012). Este tipo de

amostragem possibilita ao pesquisador realizar a coleta do maior número de dados em um

menor espaço de tempo a um custo relativamente baixo (HAIR Jr. et al., 2005).

3.2 COLETA DE DADOS

A técnica de coleta de dados utilizada na pesquisa trata-se de uma survey. Dessa forma,

foi aplicado um questionário (Apêndice A) desenvolvido com base na literatura sobre redes

interorganizacionais, recursos, desempenho e inovação. Os estudos que recaem na categoria de

pesquisa descritiva, normalmente são estruturados e especificamente criados para medir

características descritas em uma questão de pesquisa. A presente pesquisa trata de uma survey

de caráter transversal, a qual constitui-se de uma pesquisa executada uma única vez que faz a

mensuração de variáveis por meio de uma amostra que descreve uma população em um

47

determinado ponto no tempo, sintetizadas estatisticamente (HAIR JR. et al., 2005;

MALHOTRA, 2012).

As variáveis recursos físicos, recursos financeiros, recursos organizacionais, recursos

humanos, recursos reputacionais, desempenho e inovação, foram mensuradas com base em uma

escala intervalar do tipo Likert (ampliada) de onze pontos, variando de 0 (discordo totalmente)

a 10 (concordo totalmente), que objetivou avaliar o grau de concordância com as afirmações.

A utilização da escala de onze pontos, se deu com o objetivo de facilitar a compreensão dos

respondentes, pois assim, os mesmos poderiam interpretar a resposta, como se atribuíssem uma

nota de 0 a 10 para cada uma das questões analisadas.

A operacionalização das variáveis foram elaboradas com base na literatura pesquisada

e nos autores relacionados aos temas propostos (Quadro 7).

Quadro 7: Operacionalização das variáveis de pesquisa.

Construtos

Variável Analisada

Codificação

das

Questões

Autores

Caracterização

da empresa

Nome da empresa

Questões

Gerais

Elaborado pelo autor

Endereço da empresa

Segmento (ramo de atuação)

Ano de fundação da empresa

Número de Empregados

Está associada a uma rede? 1

Qual rede (caso pertença a alguma)? 2

Relação profissional 3

Relação social 4

Porte da Empresa (Faturamento) 5

Recursos

Físicos

A empresa tem facilidade na aquisição de máquinas

e equipamentos.

6. (RFs6) BARNEY, 1991;

BARNEY;

HESTERLY,

2011;GRANT, 1991;

COLLIS;

MONTGOMERY,

1995; HITT;

IRELAND;

HOSKISSON, 2011;

WERNERFELT,

1984

A empresa tem facilidade na aquisição de matérias-

primas, produtos e/ou mercadorias.

7. (RFs7)

A empresa tem facilidade em melhorar a

infraestrutura física (prédio, instalações, etc.).

8. (RFs8)

A empresa tem facilidade na aquisição de

programas (software) e equipamentos de

informática (hardware).

9. (RFs9)

Recursos

Financeiros

A empresa tem facilidade na obtenção de

empréstimo bancário para capital de giro.

10. (RFn10)

WERNERFELT,

1984; GRANT, 1991;

HITT; IRELAND;

HOSKISSON, 2011;

BARNEY;

HESTERLY, 2011


financiamento bancário para aquisição de

máquinas, equipamentos e veículos.

11. (RFn11)


financiamento bancário para construção, reforma e

ampliação

12. (RFn12)

A empresa tem facilidade na obtenção de recursos

dos sócios para investimentos no negócio.

13. (RFn13)

48

Recursos

Organizacionais

A empresa tem flexibilidade e rapidez para

responder às condições e mudanças do mercado.

14. (RO14)

BARNEY, 1991;

GRANT, 1991;

HITT; IRELAND;

HOSKISSON, 2011;

BARNEY;

HESTERLY, 2011

A empresa possui habilidade de identificar e

aproveitar as oportunidades de mercado.

15. (RO15)

A empresa tem facilidade na realização das rotinas,

procedimentos e processos organizacionais.

16. (RO16)

A empresa tem facilidade na realização dos

processos organizacionais para atender os clientes.

17. (RO17)

Recursos

Humanos

A empresa tem facilidade na contratação de

funcionários qualificados.

18. (RH18) BARNEY, 1991;

COLLIS;

MONTGOMERY,

1995; HITT;

IRELAND;

HOSKISSON, 2011;

BARNEY;

HESTERLY, 2011

A empresa tem facilidade na realização de

treinamento dos funcionários.

19. (RH19)

A empresa tem facilidade em proporcionar a troca

de informações entre os funcionários.

20. (RH20)

A empresa tem facilidade na utilização dos

conhecimentos gerados pelos funcionários.

21. (RH21)

Recursos

Reputacionais

A empresa tem credibilidade junto aos clientes,

fornecedores e instituições locais.

22. (RR22) BARNEY, 1991;

GRANT, 1991;

COLLIS;

MONTGOMERY,

1995; HITT;

IRELAND;

HOSKISSON, 2011

A empresa tem visibilidade junto aos clientes,


23. (RR23)

A empresa tem status e prestígio junto aos

clientes, fornecedores e instituições locais.

24. (RR24)

A empresa tem boa reputação junto aos clientes,


25. (RR25)

Desempenho

A empresa teve aumento no faturamento nos

últimos 5 anos.

26. (Des26)

HUNG et al, 2010;

VENKATRAMAN;

RAMANUJAM,

1986; WANG;

AHMED, 2007

A empresa teve crescimento nas vendas nos

últimos 5 anos.

27. (Des27)

A empresa teve aumento nos lucros sobre as

vendas nos últimos 5 anos.

28. (Des28)

A empresa teve aumento na produtividade nos

últimos 5 anos.

29. (Des29)

A empresa teve aumento na rentabilidade nos

últimos 5 anos.

30. (Des30)

A empresa teve redução dos custos nos últimos 5

anos

31. (Des31)

Inovação

A empresa desenvolveu novos produtos e/ou

serviços nos últimos 5 anos.

32. (Ino32)

SCHUMPETER,

1960; OCDE, 2005;

YANG; HSU, 2010;

PINTEC, 2011;

TIDD; BESSANT,

2015

A empresa melhorou significativamente seus

produtos e/ou serviços nos últimos 5 anos.

33. (Ino33)

A empresa desenvolveu novos processos

organizacionais nos últimos 5 anos.

34. (Ino34)

A empresa melhorou significativamente seus

processos organizacionais nos últimos 5 anos.

35. (Ino35)

A empresa investiu em pesquisa e desenvolvimento

de produtos e processos nos últimos 5 anos.

36. (Ino36)

A empresa contratou ou investiu no treinamento de

funcionários para as atividades de inovação nos

últimos 5 anos.

37. (Ino37)


A validade do instrumento de coleta de dados foi verificada através de especialistas e

do pré-teste. A validade através de especialistas foi realizada com dois professores

universitários e com dois empresários para verificar se o instrumento reflete aspectos da

literatura e, também que foi compreendido pelos respondentes (HAIR Jr. et al., 2005). O pré-

49

teste possibilita verificar a clareza das questões, se a interpretação por parte do respondente

condizia com o sentido pretendido pelo pesquisador e também a confirmação do tempo

necessário para responder todo o questionário (MALHOTRA, 2012). O questionário foi

submetido a um pré-teste com 20 empresas, dessas 10 eram empresas pertencentes às redes

interorganizacionais e 10 empresas não pertencentes às nenhuma rede.

Os objetivos do pré-teste, conforme Malhotra (2012), são de identificar e eliminar

possíveis problemas. Dessa forma, tanto na avaliação dos professores e dos empresários, bem

como no pré-teste foram verificadas a validade do instrumento e, como não houve a necessidade

de alteração no questionário, prosseguiu-se com a pesquisa, além de os respondentes do pré-

teste serem adicionados à amostra.

Por outro lado, foi verificada a confiabilidade do instrumento de coleta de dados através

da verificação da confiabilidade da escala dos construtos. Os resultados encontrados na amostra

do pré-teste (Quadro 8), estão condizentes com a confiabilidade da escala, pois os resultados

do Alfa de Cronbach estão acima de 0,600 (MALHOTRA, 2012).

Quadro 8: Índice de confiabilidade das escalas no pré-teste

Construtos Nº de itens da escala Alfa de Cronbach

Recursos Físicos 4 0,668

Recursos Financeiros 4 0,713

Recursos Organizacionais 4 0,916

Recursos Humanos 4 0,782

Recursos Reputacionais 4 0,852

Desempenho 6 0,859

Inovação 6 0,758


Após a verificação da validade e confiabilidade, realizou-se a aplicação dos

questionários, que ocorreu no período de setembro a dezembro de 2016. Na aplicação dos

questionários, foram considerados sujeitos da pesquisa (respondentes) os profissionais chaves

do processo decisório das empresas, tais como gerentes, diretores ou proprietários.

A coleta de dados ocorreu de forma presencial nas empresas, com visitas do pesquisador

até as mesmas. O processo de coleta iniciou-se com a leitura das informações constantes na

parte inicial do questionário (Apêndice A), objetivando apresentar ao respondente a pesquisa e

a sua importância. Posteriormente, solicitou-se que o questionário fosse respondido

individualmente de acordo com a percepção do empresário em relação à realidade da empresa

referente às características da mesma e também referente aos temas Recursos Físicos, Recursos

50

Financeiros, Recursos Organizacionais, Recursos Humanos, Recursos Reputacionais,

Desempenho e Inovação constantes no questionário.

3.3 ANÁLISE DOS DADOS

A pesquisa visa responder aos objetivos e hipóteses elaboradas. Para isso, realizou-se

os testes estatísticos a partir dos dados coletados para o estudo com empresas pertencentes e

empresas não pertencentes às redes interorganizacionais. Uma melhor compreensão da

estrutura de apresentação dos resultados pode ser vista no Quadro 9.

Quadro 9: Apresentação da análise do estudo

Objetivos Hipóteses Testes

a) verificar o efeito dos recursos no

desempenho das empresas;

H1: Os recursos influenciam

positivamente o desempenho das

empresas.

Regressão

b) verificar o efeito dos recursos na

inovação das empresas;

H2: Os recursos influenciam

positivamente a inovação das

empresas.

Regressão

c) verificar o efeito da inovação no

desempenho das empresas;

H3: A inovação influencia

positivamente no desempenho das

empresas.

Regressão

d) comparar às empresas

pertencentes e não pertencentes às

redes interorganizacionais em

termos de recursos, inovação e

desempenho;

H4: As redes interorganizacionais

possibilitam às empresas

pertencentes maior acesso aos

recursos estratégicos em relação às

empresas individuais.

Teste t



pertencentes, melhores resultados

de inovação em relação às


Teste t



pertencentes um melhor

desempenho em relação às


Teste t


Após a coleta, os dados foram tabulados no software Microsoft Excel® (2016) e

posteriormente executadas as análises estatísticas no software IBM SPSS Statistic®, versão 20.

Obteve-se uma amostra de 170 empresas (respondentes). A partir dessa amostra os dados foram

purificados conforme os procedimentos a seguir:

a) eliminação de questionários com respostas faltantes no bloco 2 do questionário

(afirmação para teste das hipóteses). Através desse procedimento foram eliminados 4

questionários;

51

Para análise dos dados, partiu-se da depuração dos mesmos, no qual fez-se a verificação

de consistência e tratamento das respostas. Após a depuração foi realizada a verificação de

consistência para identificar dados que estejam fora do padrão, sejam inconsistentes

logicamente ou que acusam valores extremos (MALHOTRA, 2012).

Dessa forma, dos 170 questionários respondidos, foram eliminados 11 questionários,

resultando no tamanho final da amostra de 159 empresas. Dessas, 64 empresas são pertencentes

a alguma rede interorganizacional, as demais 95 empresas não pertencem a nenhum tipo de

rede.

Posteriormente, realizou-se a análise de confiabilidades das escalas dos construtos

Recursos Físicos, Recursos Financeiros, Recursos Organizacionais, Recursos Humanos,

Recursos Reputacionais, Desempenho e Inovação, sendo que os resultados do Alfa de Cronbach

(Quadro 8) estão dentro dos padrões aceitáveis (acima de 0,600), conforme Malhotra (2012) e

também (acima de 0,700) conforme Hair Jr. et al. (2009).

Quadro 10: Análise de confiabilidade das escalas e de normalidade dos dados

Construtos Nº de itens da escala Alfa de Cronbach Teste de Normalidade

Recursos Físicos 4 0,716 0,146

Recursos Financeiros 4 0,857 0,100

Recursos Organizacionais 4 0,838 0,098

Recursos Humanos 4 0,835 0,071

Recursos Reputacionais 4 0,943 0,149

Desempenho 6 0,867 0,096

Inovação 6 0,824 * 0,065

Nota: Teste Kolgomorov-Smirnov significativo ao nível de: * p > 0,05.

Fonte: Elaboração do autor (2017).

Observa-se que todos os construtos apresentaram confiabilidade da escala condizente, e

que apenas o construto Inovação apresentou distribuição normal dos dados. Isso, considerando

as respostas de todas as variáveis coletadas. Porém, a partir da realização da análise fatorial

exploratória, novamente realizou-se o teste de normalidade e verificação da confiabilidade das

escalas, para que se pudesse prosseguir com as análises estatísticas de correlação e regressão

dos fatores gerados.

3.3.1 Estatística Descritiva

A estatística descritiva envolve a organização e sumarização dos dados, ou seja, é a

preparação dos dados para posteriores análises, as quais levam a uma conclusão sobre seus

52

resultados (BARBETTA, 2003). Os dados foram organizados no software Microsoft Excel 16

e no software SPSS 20, para posterior cálculo da média e do desvio-padrão das variáveis.

Na estatística descritiva utilizam-se cálculos da média e desvio-padrão. A média mostra

o centro de um conjunto de dados, enquanto o desvio-padrão indica a dispersão de um conjunto

de valores em relação à média (STEVENSON, 2001).

3.3.2 Estatística Inferencial

A estatística inferencial, refere-se ao uso apropriado dos dados da amostra para se ter

conhecimento sobre os parâmetros da população (BARBETTA, 2003). Ou seja, conjunto de

métodos estatísticos, que visam a caracterizar uma população a partir de uma amostra da

mesma. Para realização dessas análises utilizaram-se: a análise fatorial exploratória, regressão

linear e o teste t de Student.

Matriz de Correlação de Pearson

A matriz de Correlação de Pearson descreve o grau de associação dos dados de duas

variáveis (BARBETTA, 2003).

Ainda em relação aos valores da correlação, levando em consideração que sejam

estatisticamente significativos, conforme Hair Jr. et al (2005), quando o valor da correlação

estiver: entre ± 0,010 e ± 0,200 é uma correlação leve, quase imperceptível; quando estiver

entre ± 0,210 e ± 0,400 é uma correlação pequena; nos casos em que os valores estiverem entre

± 0,410 e ± 0,700 é uma correlação moderada; valores entre ± 0,710 e ± 0,900 é uma correlação

alta; já quando os valores estiverem entre ± 0,910 e ± 1,000 é uma correlação muito forte. Nas

correlações positivas, as variáveis relacionam-se em um mesmo sentido; enquanto que nas

correlações negativas elas relacionam-se em sentidos opostos (BARBETTA, 2003).

Análise fatorial

A análise fatorial é uma técnica de interdependência, a qual visa definir a estrutura

inerente entre as variáveis na análise (HAIR Jr. et al, 2009). Com isso, reduz-se os dados a

fatores, que foram considerados como construtos. Foram analisados os dados determinando o

número de fatores a priori, com base na teoria estudada e, também, nos conhecimentos prévios

do pesquisador através das variáveis que formam cada construto. Assim, foi possível determinar

53

o número de fatores a serem analisados, evitando problemas devido à multicolinearidade

(MALHOTRA, 2012).

Para realização da análise fatorial, foi utilizado o método de rotação ortogonal varimax,

que visa minimizar o número de variáveis com altas cargas a um fator, melhorando dessa forma

a interpretabilidade dos fatores (MALHOTRA, 2012).

Para aplicação do modelo de análise fatorial, existem várias estatísticas associadas

(MALHOTRA, 2012):

Teste de consistência interna da escala: a avaliação da confiabilidade da escala

utilizou o coeficiente alfa ou Alfa de Cronbach para avaliação da consistência interna.

O qual, varia de 0,000 a 1,000, onde valores inferiores a 0,600 indicam confiabilidade

de coerência interna insatisfatória. Outros autores sugerem a consistência interna da

escala valores do alfa superiores a 0,700 (HAIR Jr. et al, 2005; 2009).

Matriz de correlação: triângulo inferior da matriz que exibe as correlações simples, r,

entre todos os pares possíveis de variáveis incluídas na análise. Os elementos da

diagonal são todos iguais a 1,000.

Comunalidade: é a proporção da variância que uma variável compartilha com todas as

outras variáveis consideradas. É a proporção de variância explicada pelos fatores

comuns. A variação da comunalidade na extração está entre 0 e 1, sendo que valor igual

a 0 indica que não há nenhuma explicação da variável. Valor igual a 1 explica toda a

sua variância. Pestana e Gageiro (2000) indicam a exclusão de variáveis que apresentam

comunalidade inferior a 0,600.

Autovalor (eigen value): representa a variância total explicada do fator.

Medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO): índice usado

para avaliar a adequação da análise fatorial. Os valores da estatística KMO podem

apresentar uma variação de 0 a 1. São considerados valores altos (entre 0,500 e 1,000)

e que indicam que a análise fatorial é apropriada. Já, valores inferiores a 0,500 são

considerados inapropriados e indicam que a análise fatorial pode ser inadequada.

Teste t de Student

O teste t visa a comparar as médias de duas amostras, considerando também o número

de elementos em cada amostra e a variabilidade interna dessas amostras (BARBETTA, 2003).

O teste t objetiva observar se as diferenças entre as médias das variáveis observadas das duas

amostras, ocorreram por acaso ou se houve uma diferença verdadeira (HAIR Jr et al., 2005).

54

Foi utilizado o teste t para verificar a diferença entre as empresas pertencentes às redes

interorganizacionais e as empresas não pertencentes às redes. Dessa forma, na comparação

apresentam-se as médias dos dois grupos, o desvio padrão e o valor do teste t para cada variável.

55

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Apresentam-se os resultados obtidos após analisados os dados da pesquisa e, também,

as discussões referentes aos resultados encontrados.

4.1 RECURSOS FÍSICOS

Os recursos físicos são entendidos como instalações e equipamentos, estruturas físicas

da organização, integrando, também, a localização geográfica da organização (BARNEY,

1991; 1996; BARNEY; HESTERLY, 2011; HITT et al, 2011). Nesse sentido, as variáveis

analisadas referentes aos recursos físicos, compõem a facilidade na aquisição de máquinas e

equipamentos (RFs6); a facilidade na aquisição de matérias-primas, produtos e/ou mercadorias

(RFs7); a facilidade em melhorar a infraestrutura física (RFs8) e a facilidade na aquisição de

programas e equipamentos de informática (RFs9). A Tabela 2 mostra a estatística descritiva

(média e desvio padrão) e a matriz de correlação do construto Recursos Físicos.

Tabela 2: Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Físicos (n = 166).

Variáveis Média SD RFs6 RFs7 RFs8 RFs9

RFs6 7,17 2,196 1,000

RFs7 8,52 1,548 * 0,503 1,000

RFs8 6,40 2,376 * 0,348 ** 0,189 1,000

RFs9 7,67 2,133 * 0,531 * 0,413 * 0,398 1,000

Nota: Correlação de Pearson significativa aos níveis: * p < 0,01; e ** p < 0,05.

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa (2017).

Os valores das correlações dos recursos físicos, não apresentam nenhuma correlação

muito forte (entre ± 0,910 e ± 1,000) entre as variáveis. Ainda que o RFs7 e RFs8 apresentam

um índice leve de correlação (0,189), com valores menores que 0,200. As variáveis que

apresentam uma correlação positiva moderada (valores entre ± 0,410 e ± 0,700) estão entre as

variáveis RFs6 e RFs7 (0,503); entre as variáveis RFs6 e RFs9 (0,531) e entre as variáveis RFs7

e RFs9 (0,413). Já as demais correlações do construto apresentam valores de correlações

positivas pequenas (entre ± 0,210 e ± 0,400), conforme Har Jr. et al. (2005).

Apesar de a matriz de correlação apresentar valores de correlação leve, pequena e

moderada (HAIR Jr. et al, 2005), seguiu-se a análise fatorial do construto, determinando os

fatores a priori (MALHOTRA, 2012). Esse apresentou um resultado de análise estatística de

Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de 0,719, demonstrando ser apropriado utilizar a análise fatorial

(Tabela 2), pois valores do KMO entre 0,500 e 1,000, indicam que a análise fatorial é apropriada

56

(MALHOTRA, 2012). O teste de consistência interna da escala, apresentou valores de

confiabilidade de 71,6% (Alfa de Cronbach = 0,716), também dentro de padrões aceitáveis de

confiabilidade (MALHOTRA, 2012).

Tabela 3: Análise Fatorial dos Recursos Físicos.

Variáveis Extração

1ª Análise

Fator

1ª Análise

Extração

2ª Análise

Fator

2ª Análise

RFs6 0,680 0,825 0,766 0,875

RFs7 0,508 0,712

RFs8 0,375 0,612

RFs9 0,649 0,805 0,766 0,875

Variância Explicada 76,553 %

Coeficiente Alpha 0,694


A análise fatorial apresentou duas variáveis (RFs7 e RFs8) com índices de

comunalidade abaixo do limite estabelecido como mínimo de 0,600 (PESTANA; GAGEIRO,

2000) e, dessa forma, elas foram retiradas e realizada novamente a análise fatorial com as duas

variáveis restantes (RFs6 e RFs9), que produziu um novo fator, que passou a ser denominado

de Fator Recursos Físicos (RFs),o mesmo apresenta uma variância de 76,5% de explicação. E

uma consistência interna da escala de 69,4% de confiança (Alfa de Cronbach = 0,694), ficando

dentro de parâmetros aceitáveis (≥ 0,600) conforme Malhotra (2012). O novo valor resultante

para a estatística KMO é de 50% (KMO = 0,500, mantendo-se como apropriada a utilização

da análise fatorial.

4.2 RECURSOS FINANCEIROS

Os recursos financeiros, são recursos que permitem a organização conceber e

implementar as estratégias. Incluem todo o dinheiro ou fontes de capital, como dinheiro dos

sócios, empréstimos bancários e governamentais (WERNERFELT, 1984; GRANT, 1991;

BARNEY, 1991; 1996; HITT et al., 2011). Com isso, os recursos financeiros no presente estudo

foram avaliados pela facilidade de obtenção de empréstimo bancário para capital de giro

(RFn10); pela facilidade na obtenção de financiamento bancário para aquisição de máquinas,

equipamentos e veículos (RFn11); pela facilidade na obtenção de financiamento bancário para

construção, reforma e ampliação (RFn12) e pela facilidade na obtenção de recursos dos sócios

para investimentos no negócio (RFn13). A Tabela 4 mostra a estatística descritiva (média e

desvio padrão) bem como a matriz de correlação do construto Recursos Financeiros.

57

Tabela 4: Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Financeiros (n = 166)

Variáveis Média SD RFn10 RFn11 RFn12 RFn13

RFn10 7,72 2,399 1,000

RFn11 7,35 2,537 * 0,851 1,000

RFn12 6,87 2,717 * 0,724 * 0,735 1,000

RFn13 6,40 2,856 * 0,420 * 0,470 * 0,473 1,000

Nota: Correlação de Pearson significativa aos níveis: * p < 0,01.


Os resultados da matriz de correlação do construto recursos financeiros, apresentam

correlações que variam conforme Hair Jr. et al. (2005), entre correlações positivas moderadas

(de ± 0,410 a ± 0,700) entre as variáveis RFn10 e RFn13 (0,420); entre as variáveis RFn11 e

RFn13 (0,470) e entre as variáveis RFn12 e RFn13 (0,473). Também a matriz apresenta

correlações positivas altas (de ± 0,710 a ± 0,900) entre as variáveis RFn10 e RFn11 (0,851);

entre as variáveis RFn10 e RFn12 (0,724) e entre as variáveis RFn11 e RFn12 (0,735).

A matriz de correlação apresentou resultados de correlações moderadas e altas, o que

permite prosseguir a análise a partir da análise fatorial (Tabela 6), que apresenta uma estatística

KMO de 78,0% (KMO = 0,780) o que condiz com uma análise fatorial apropriada. Também

apresenta, valores de consistência interna da escala em 85,7% de confiança (Alfa de Cronbach

= 0,857).

Tabela 5: Análise Fatorial dos Recursos Financeiros.


1ª Análise

Fator

1ª Análise

Extração

2ª Análise

Fator

2ª Análise

RFn10 0,820 0,906 0,873 0,935

RFn11 0,849 0,922 0,882 0,939

RFn12 0,771 0,878 0,786 0,887

RFn13 0,431 0,656




O resultado da análise fatorial (Tabela 6) apresentou uma variável (RFn13) com valor

da comunalidade abaixo do mínimo de 0,600 estabelecido no estudo (PESTANA; GAGEIRO,

2000), o que fez com que a mesma fosse retirada e realizada a análise fatorial novamente. Isso

resultou em um novo fator, que passou a ser tratado como Fator Recursos Financeiros (RFn),

composto de três variáveis, e que apresenta uma variância explicada de 84,7% e uma

consistência interna da escala com uma confiabilidade de 90,7% (Alfa de Cronbach = 0,907).

Também essa nova análise apresentou uma estatística KMO com resultados apropriados a

73,4% (KMO = 0,734) realização da análise fatorial.

58

4.3 RECURSOS ORGANIZACIONAIS

Os recursos organizacionais, são atributos coletivos dos indivíduos, relações, sistemas

de planejamento, controle e coordenação. Envolvem o comportamento dos indivíduos na

organização, relacionando-se com a cultura organizacional (GRANT, 1991; BARNEY, 1991;

1996; COLLIS; MONTGOMERY, 1995; HITT et al., 2011). Dessa forma, os recursos

organizacionais foram avaliados pela flexibilidade e rapidez para responder as condições e

mudanças do mercado (RO14); pela habilidade de identificar e aproveitar as oportunidades de

mercado (RO15); pela facilidade na realização das rotinas, procedimentos e processos

organizacionais (RO16) e pela facilidade na realização dos processos organizacionais para

atender aos clientes (RO17). A Tabela 6 apresenta a estatística descritiva (média e desvio

padrão) e a matriz de correlação entre as variáveis do construto Recursos Organizacionais.

Tabela 6: Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Organizacionais (n = 166)

Variáveis Média SD RO14 RO15 RO16 RO17

RO14 7,19 1,747 1,000

RO15 7,64 1,648 * 0,723 1,000

RO16 7,61 1,825 * 0,444 * 0,588 1,000

RO17 8,08 1,584 * 0,441 * 0,508 * 0,696 1,000



Os resultados da matriz de correlação apresentam valores que conforme Hair Jr. et al.

(2005) variam entre correlações pequenas (de ± 0,210 e 0,400) nas variáveis RO14 e RO16

(0,444); correlações moderadas (de 0,410 a 0,700) entre as variáveis RO14 e RO15 (0,723);

entre as variáveis RO14 e RO17 (0,441); entre as variáveis RO15 e RO16 (0,588); entre as

variáveis RO15 e RO17 (0,504) e entre as variáveis RO16 e RO17 (0,696).

A matriz de correlação não apresentou valores elevados, porém prosseguiu-se com a

realização da análise fatorial (Tabela 7), que apresentou como resultados uma estatística KMO

com 70,3% (KMO = 0,703), o que permite avaliar como sendo apropriada a utilização dessa

técnica. Além disso, a análise apresentou uma consistência interna de escala de 83,8% de

confiabilidade (Alfa de Cronbach = 0,838) dentro dos parâmetros estabelecidos na pesquisa.

59

Tabela 7: Análise Fatorial dos Recursos Organizacionais.


1ª Análise

Fator

1ª Análise

RO14 0,625 0,790

RO15 0,743 0,862

RO16 0,692 0,832

RO17 0,643 0,802

Variância Explicada 67,564%



A análise fatorial mostrou todas as variáveis com índice de comunalidade acima do mínimo

estabelecido (0,600) para a pesquisa (PESTANA; GAGEIRO, 2000). Com isso as variáveis

passaram a fazer parte de um novo fator, que passa a ser denominado de Fator Recursos

Organizacionais.

4.4 RECURSOS HUMANOS

Os recursos humanos da organização, incluem os colaboradores da organização, os

treinamentos, o conhecimento, a experiência e os talentos da mesma (BARNEY, 1991; 1996;

GRANT, 1991; HITT et al, 2011). Dessa forma, os recursos humanos foram avaliados com

base na facilidade de contratação de funcionários qualificados (RH18); na facilidade de

realização de treinamento dos funcionários (RH19); na facilidade em proporcionar troca de

informações entre os funcionários (RH20) e na facilidade da utilização dos conhecimentos

gerados pelos funcionários (RH21). A seguir, apresentam-se (Tabela 8) a estatística descritiva

e a correlação de Pearson das variáveis que compõem a análise sobre os Recursos Humanos.

Tabela 8: Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Humanos (n = 166)

Variáveis Média SD RH18 RH19 RH20 RH21

RH18 5,46 2,517 1,000

RH19 5,87 2,450 * 0,655 1,000

RH20 7,55 2,247 * 0,399 * 0,599 1,000

RH21 7,51 2,182 * 0,386 * 0,544 * 0,795 1,000



A matriz de correlação de Pearson, apresentou resultados que vão conforme Hair Jr. et

al. (2005) de correlações pequenas (entre ± 0,210 e ± 0,400) entre as variáveis RH18 e RH20

(0,399); entre RH18 e RH21 (0,386), correlações moderadas (entre ± 0,410 e ± 0,700) entre as

variáveis RH18 e RH19 (0,655); entre RH19 e RH20 (0,599); entre RH19 e RH21 (0,544) e

uma correlação alta ( de ± 0,710 a ± 0,900) entre as variáveis RH20 e RH21 (0,795).

60

Como a matriz de correlação apresentou correlações moderadas e fortes, prosseguiu-se

com a realização da análise fatorial, que apresentou uma estatística KMO de 69,3% (KMO =

0,693), o que é apropriado para utilização dos dados da mesma, bem como uma confiabilidade

da escala de 83,5% (Alfa de Cronbach = 0,835), que também é considerado satisfatório para

utilização dos dados.

Tabela 9: Análise Fatorial dos Recursos Humanos


1ª Análise

Fator

1ª Análise

Extração

2ª Análise

Fator

2ª Análise

RH18 0,522 0,722

RH19 0,726 0,852 0,643 0,802

RH20 0,745 0,863 0,847 0,921

RH21 0,706 0,841 0,809 0,899




A análise fatorial apresentou uma variável (RH18) com índice de comunalidade inferior

a 0, 600, valor estabelecido como requisito mínimo para seguir compondo a análise

(PESTANA; GAGEIRO, 2000), a mesma foi retirada e realizada novamente a análise fatorial,

que apresentou como resultado um novo fator, Recursos Humanos (RH) composto das três

variáveis restantes na análise, e que possui uma variância explicada de 76,6% e uma

confiabilidade da escala de 84,2% (Alfa de Cronbach = 0,842), além da estatística KMO de

67,7% (KMO = 0,677), dentro dos parâmetros aceitáveis para considerar a análise fatorial como

apropriada.

4.5 RECURSOS REPUTACIONAIS

Os recursos reputacionais, estão relacionados a qualidade, confiança e reconhecimento

da empresa por parte dos stakeholders, podem ser adquiridos por um longo tempo de

atendimento das expectativas dos mesmos (GRANT, 1991; COLLIS; MONTGOMERY, 1995;

HITT et al., 2011). Assim, os recursos reputacionais estão associados à credibilidade da

empresa junto aos clientes, fornecedores e instituições locais (RR22); visibilidade da empresa

junto as clientes, fornecedores e instituições locais (RR23); status e prestigio da empresa junto

aos clientes, fornecedores e instituições locais (RR24) e boa reputação da empresa junto aos

clientes, fornecedores e instituições locais (RR25). A seguir (Tabela 10) apresentam a estatística

descritiva e a matriz de correlação do construto Recursos Reputacionais.

61

Tabela 10: Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Reputacionais (n = 166)

Variáveis Média SD RR22 RRR23 RR24 RR25

RR22 8,88 1,273 1,000

RR23 8,58 1,299 * 0,831 1,000

RR24 8,75 1,301 * 0,757 * 0,820 1,000

RR25 8,94 1,174 * 0,810 * 0,774 * 0,843 1,000



A matriz de correlação (Tabela 10) apresentou como resultado das correlações, valores

que se referem de acordo com Hair Jr. et al. (2005) em todas as variáveis a correlações positivas

altas (valores entre ± 0,710 e ± 0,900).

Como apresenta correlações fortes, o construto permite a realização de análise fatorial,

que apresenta uma estatística KMO em 80,7% (KMO = 0,807), resultando em uma análise

apropriada. Também, uma consistência interna da escala com confiabilidade de 94,3% (Alfa de

Cronbach = 0,943).

Tabela 11: Análise Fatorial dos Recursos Reputacionais.

Variáveis Extração Fator

RR22 0,844 0,919

RR23 0,858 0,926

RR24 0,856 0,925

RR25 0,860 0,927




A análise fatorial do construto Recursos Reputacionais (RR) apresentou cargas fatoriais

altas e uma variância explicada de 85,4%. Como a comunalidade das variáveis ficou acima do

limite mínimo estabelecido (0,600) mantiveram-se todas as variáveis compondo o fator

Recursos Reputacionais.

4.6 DESEMPENHO

O desempenho da organização pode ser medido pelo desempenho da empresa nos

últimos cinco anos e possuir duas dimensões. A dimensão financeira que é relacionada à

lucratividade, à rentabilidade e o crescimento nas vendas e a dimensão operacional que está

relacionada à produtividade e à redução de desperdícios (VENKATRAMAN; RAMANUJAM,

1986; WANG; AHMED, 2007). Dessa forma, o desempenho foi avaliado pelo aumento do

faturamento nos últimos cinco anos (Des26); pelo crescimento nas vendas nos últimos cinco

62

anos (Des27); pelo aumento nos lucros nos últimos cinco anos (Des28); pelo aumento da

produtividade nos últimos cinco anos (Des29); pelo aumento da rentabilidade nos últimos cinco

anos (Des30) e pela redução dos custos nos últimos cinco anos (Des31). A Tabela 12 apresenta

a estatística descritiva (média e desvio padrão) e matriz de correlação de Pearson das variáveis

que compõem a análise do desempenho.

Tabela 12: Estatística descritiva e matriz de correlação Desempenho (n = 166)

Variáveis Média SD Des26 Des27 Des28 Des29 Des30 Des31

Des26 7,67 1,843 1,000

Des27 7,73 1,840 * 0,878 1,000

Des28 7,13 2,051 * 0,683 * 0,706 1,000

Des29 7,56 1,777 * 0,807 * 0,825 * 0,719 1,000

Des30 7,27 1,793 * 0,751 * 0,790 * 0,754 * 0,853 1,000

Des31 5,81 2,665 * 0,192 ** 0,150 * 0,240 ** 0,178 * 0,268 1,000



A matriz de correlação apresentou resultados que variam conforme Hair Jr. et al. (2005)

entre correlações positivas leves (de ± 0,010 e ± 0,200) entre as variáveis Des26 e Des31

(0,192); entre as variáveis Des27 e Des31 (0,150); entre as variáveis Des29 e Des31 (0,178).

Correlações positivas pequenas (de ± 0,210 e ± 0,400) entre as variáveis Des28 e Des31 (0,240);

entre as variáveis Des30 e Des31 (0,268). Correlações positivas moderadas (de ± 0,410 e ±

0,700) entre as variáveis Des26 e Des28 (0,683); entre as variáveis Des27 e Des28 (0,706).

Correlações positivas altas (de ± 0,710 e ± 0,900) entre as variáveis Des26 e Des27 (0,878);

entre as variáveis Des26 e Des29 (0,807); entre as variáveis Des26 e Des30 (0,751); entre as

variáveis Des27 e Des29 (0,825); entre as variáveis Des27 e Des30 (0,790); entre as variáveis

Des28 e Des29 (0,719); entre as variáveis Des28 e Des30 (0,754) e entre as variáveis Des29 e

Des30 (0,853).

A matriz de correlação apresentou correlações moderadas e altas e então prosseguiu-se

para realização da análise fatorial (Tabela 13), que apresentou uma estatística KMO com 86,9%

(KMO = 0,869) o que corresponde a uma análise apropriada. Também a análise de

confiabilidade interna da escala apresentou um resultado de 86,7% (Alfa de Cronbach = 0,867)

de confiabilidade.

A análise fatorial apresentou uma variável (Des31) com valor de comunalidade muito

baixo, inferior ao limite mínimo estabelecido (0,600) para compor o fator e para um ajuste do

modelo retirou-se a mesma, procedendo-se novamente a realização da análise fatorial com 5

variáveis que apresenta uma variância explicada de 82,2%, e uma melhoria na confiabilidade

63

da escala para 94,4% (Alfa de Cronbach = 0,944). Além de um índice KMO com 87,5% (KMO

= 0,875) que apresenta um resultado apropriado para a análise fatorial do construto (Tabela 13).

Tabela 13: Análise Fatorial Desempenho


1ª Análise

Fator

1ª Análise

Extração

2ª Análise

Fator

2ª Análise

Des26 0,823 0,907 0,829 0,910

Des27 0,850 0,922 0,862 0,928

Des28 0,721 0,849 0,718 0,847

Des29 0,856 0,925 0,864 0,929

Des30 0,843 0,918 0,838 0,916

Des31 0,085




Os resultados da extração da análise fatorial configurarão a criação do novo fator,

relacionado como fator Desempenho.

4.7 INOVAÇÃO

A inovação pode estar atrelada à implementação de um produto (bem ou serviço) ou

ainda a um processo, novo ou significativamente melhorado e a investimentos em pesquisa e

desenvolvimento e em recursos humanos para as atividades de inovação (SCHUMPETER,

1960; OCDE, 2005; YANG; HSU, 2010; PINTEC, 2011; TIDD; BESSANT, 2015). Dessa

forma, a inovação foi avaliada pelas variáveis: a empresa desenvolveu novos produtos e/ou

serviços nos últimos 5 anos (Ino32); a empresa melhorou significativamente seus produtos e/ou

serviços nos últimos 5 anos (Ino33); a empresa desenvolveu novos processos organizacionais

nos últimos 5 anos (Ino34); a empresa melhorou significativamente seu processos

organizacionais nos últimos 5 anos (Ino35); a empresa investiu em pesquisa e desenvolvimento

de produtos e processos nos últimos 5 anos (Ino36); e se a empresa contratou ou investiu no

treinamento de funcionários paras as atividades de inovação nos últimos 5 anos (Ino37).

Apresenta-se a seguir (Tabela 14) a estatística descritiva e as correlações do construto Inovação.

64

Tabela 14: Estatística descritiva e matriz de correlação Inovação (n = 166)

Variáveis Média SD Ino32 Ino33 Ino34 Ino35 Ino36 Ino37

Ino32 7,64 1,685 1,000

Ino33 7,96 1,460 * 0,726 1,000

Ino34 7,70 1,700 * 0,525 * 0,672 1,000

Ino35 7,69 1,647 * 0,597 * 0,734 * 0,882 1,000

Ino36 6,10 2,460 * 0,335 * 0,301 * 0,290 * 0,341 1,000

Ino37 5,95 2,719 * 0,318 * 0,331 * 0,361 * 0,403 * 0,628 1,000



A matriz de correlação (Tabela 20) apresentou correlações que variam conforme Hair

Jr. et al. (2005) entre correlações positivas leves (de ± 0,210 a ± 0,400) entre as variáveis Ino32

e Ino36 (0,335); entre Ino32 e Ino37 (0,318); entre Ino33 e Ino36 (0,301); entre Ino33 e Ino37

(0,331); entre Ino34 e Ino36 (0,290); entre Ino34 e Ino37 (0,361); entre Ino35 e Ino36 (0,341);

entre Ino35 e Ino37 (0,403), e correlações positivas moderadas (de ± 0,410 a ± 0,700) entre as

variáveis Ino32 e Ino34 (0,525); entre Ino32 e Ino35 (0,597); entre Ino33 e Ino34 (0,672); entre

Ino36 e Ino37 (0,628). Correlações positiva alta (de ± 0,710 a ± 0,900) entre as variáveis Ino32

e Ino33 (0,726); entre as variáveis Ino33 e Ino35 (0,734); e entre as variáveis Ino34 e Ino35

(0,882).

A matriz de correlação apresentou correlações moderadas e altas. Posteriormente

prosseguiram-se as análises com a análise fatorial (Tabela 15), que apresentou uma estatística

KMO de 76,5% (KMO = 0,765) e uma consistência interna da escala com 82,4% de

confiabilidade (Alfa de Cronbach = 0,824) o que demonstra uma análise apropriada e um

confiabilidade condizente para a realização da análise fatorial.

Tabela 15: Análise Fatorial Inovação.


1ª Análise

Fator

1ª Análise

Extração

2ª Análise

Fator

2ª Análise

Ino32 0,606 0,778 0,643 0,802

Ino33 0,724 0,851 0,798 0,893

Ino34 0,717 0,847 0,782 0,884

Ino35 0,800 0,894 0,851 0,922

Ino36 0,325 0,570

Ino37 0,373 0,610




Com a realização da análise fatorial (Tabela 15) algumas variáveis (Ino36 e Ino37)

apresentaram comunalidades inferiores ao limite mínimo estabelecido (0,600), sendo que as

mesmas foram retiradas e realizada uma nova análise fatorial com quatro variáveis (Ino32,

65

Ino33, Ino34 e Ino35), que apresentou um variância explicada de 76,8% e uma nova

confiabilidade da escala de 89,6% (Alfa de Cronbach = 0,896). Já a estatística KMO apresentou

um resultado no ajuste do modelo de 74,9% (KMO = 0,749) o que demonstra uma análise

apropriada.

4.8 ANÁLISE DOS FATORES COM BASE NAS VARIÁVEIS SELECIONADAS

A análise fatorial resultou na exclusão de algumas variáveis que não apresentaram o

índice mínimo de comunalidade de 0,600 para utilização da variável no fator conforme indicado

por Pestana e Gageiro (2000). As variáveis restantes na composição dos fatores estão

apresentadas a seguir (Tabela 23). Também é apresentada a variância explicada de cada fator e

a consistência interna da escala pelo valor do Alfa de Cronbach.

Tabela 16: Análise dos fatores com base nas variáveis selecionadas.

Variável Fator Rec.

Físico

Fator Rec.

Financ.

Fator Rec.

Organizac.

Fator Rec.

Humano

Fator Rec.

Reputac.

Fator

Desemp.

Fator

Inovação

RFs6 0,875

RFs9 0,875

RFn10 0,935

RFn11 0,939

RFn12 0,887

RO14 0,790

RO15 0,862

RO16 0,832

RO17 0,802

RH19 0,802

RH20 0,921

RH21 0,899

RR22 0,919

RR23 0,926

RR24 0,925

RR25 0,927

Des26 0,910

Des27 0,928

Des28 0,847

Des29 0,929

Des30 0,916

Ino32 0,802

66

Ino33 0,893

Ino34 0,884

Ino35 0,922

Variância

Explicada

76,553% 84,709% 67,564% 76,614% 85,433% 82,207% 76,855%

Coeficiente

Alpha

0,694 0,907 0,838 0,842 0,943 0,944 0,896


A análise fatorial exploratória tem como objetivo, verificar aspectos relacionados à

validade da escala, bem como melhorar a interpretação dos dados. O novo teste de normalidade

possibilita verificar se os dados são considerados normais ou não com base nas variáveis que

permaneceram na análise de dados. Assim, algumas variáveis foram excluídas durante o

processo de análise fatorial. Por conta disso, apresenta-se o novo teste de confiabilidade de

consistência interna da escala (Alfa de Cronbach) e de normalidade dos dados (Kolgomorov-

Smirnov).

Quadro 11: Confiabilidade e distribuição dos dados após redução dos fatores

Construtos Nº de itens Alfa de Cronbach Teste de Normalidade

Recursos Físicos 2 0,694 0,149

Recursos Financeiros 3 0,907 0,133

Recursos Organizacionais 4 0,838 0,098

Recursos Humanos 3 0,842 0,119

Recursos Reputacionais 4 0,943 0,149

Desempenho 5 0,944 0,089

Inovação 4 0,896 0,095

Nota: Teste Kolgomorov-Smirnov significativo ao nível de: * p > 0,05.

Fonte: Elaboração do autor (2017).

A distribuição dos dados não se apresentou como normal após a realização do teste de

Kolgomorov-Smirnov, pois todos os fatores analisados apresentaram p < 0,05 não

apresentando, dessa forma, uma distribuição de dados normal. Devido a esse resultado,

realizou-se a análise da Assimetria e Curtose (Quadro 12) dos construtos em estudo.

Em relação à distribuição normal dos dados, conforme Kline (2005) são considerados

dados extremamente assimétricos quando apresentam um valor de assimetria superior a ± 3,00.

Na presente pesquisa nenhum dos dados apresenta valor superior ao estabelecido, enquanto que

para a curtose são considerados extremamente fora da distribuição de dados valores superiores

a 8,00. O fator recursos reputacionais apresentou valor superior ao indicado por Kline (2005).

67

Quadro 12: Assimetria e Curtose dos fatores em estudo (n = 166)

Construtos Nº de itens Assimetria Curtose

Recursos Físicos 2 -0,880 0,407

Recursos Financeiros 3 -1,224 1,282

Recursos Organizacionais 4 -0,976 1,741

Recursos Humanos 3 -0,859 0,887

Recursos Reputacionais 4 -2,045 9,592

Desempenho 5 -0,885 1,520

Inovação 4 -0,933 2,212


A matriz de correlações dos fatores (Tabela 17) apresenta os resultados de correlação

dos fatores, os quais são constituídos pela média das médias das variáveis analisadas após a

realização da análise fatorial.

Tabela 17: Matriz de correlação dos fatores (n = 166)

Fatores RFs RFn RO RH RR Des Ino

RFs 1,000

RFn 0,526 1,000

RO *0,554 *0,465 1,000

RH 0,379 * 0,429 ** 0,514 1,000

RR 0,526 * 0,476 ** 0,661 * 0,357 1,000

Des 0,363 * 0,352 ** 0,602 ** 0,269 * 0,483 1,000

Ino 0,290 ** 0,305 ** 0,557 * 0,354 * 0,603 * 0,643 1,000



A matriz de correlação de Pearson (Tabela 17) dos fatores apresenta correlações que

variam conforme Hair Jr. et al. (2005) de correlação positiva pequena (de ± 0,210 a ± 0,400)

entre os fatores RFs e RH (0, 379); entre os fatores RFs e Des (0,363); entre os fatores RFs e

Ino (0,290); entre os fatores RFn e Des (0,352); entre os fatores RFn e Ino (0,305); entre os

fatores RH e RR (0,357); entre os fatores RH e Des (0,269); entre os fatores RH e Ino (0,354).

Correlação positiva moderada (de ± 0,410 a ± 0,700) entre os fatores RFn e RH (0,429); entre

os fatores RFs e RFn (0,516); entre os fatores RFs e RO (0,526); entre os fatores RFs e RR

(0,526); entre os fatores RFn e RO (0,465); entre os fatores RFn e RR (0,476); entre os fatores

RO e RH (0,514); entre os fatores RO e RR (0,661); entre os fatores RO e Des (0,602); entre

os fatores RO e Ino (0,557); entre os fatores RR e Des (0,483); entre os fatores RR e Ino (0,593)

e entre os fatores Des e Ino (0,605).

68

As correlações resultantes dos fatores apresentaram valores de correlações pequenas e

moderadas, o que possibilita a interpretação de que há associação entre os diferentes fatores

utilizados na composição da matriz de correlação. Também não existem altas correlações (>

0,800), indicando que não ocorre multicolinearidade entre as variáveis. Caso houvesse uma

correlação muito alta entre as variáveis, as inferências baseadas na análise de correlação

poderiam ser pouco confiáveis ou até mesmo errôneas (MALHOTRA, 2012).

Verificadas as suposições para realização da análise de regressão, foram gerados os

modelos de regressão (Tabela 18). O modelo 1 apresenta o Desempenho como variável

dependente e os recursos como variáveis preditoras. O modelo 2 apresenta a Inovação como

variável dependente e os Recursos como variáveis preditoras. Por fim, o modelo 3 apresenta o

Desempenho como variável dependente e a Inovação como variável preditora.

Tabela 18: Resumo dos modelos de regressão linear do estudo (n = 166)

Modelo Variável

Dependente

Variáveis Independentes R R² R² Ajustado Erro padrão da

Estimativa

1

Desempenho

Recursos Físicos,

Recursos Financeiros,

Recursos Organizacionais,

Recursos Humanos,

Recursos Reputacionais

0,618

0,382

0,362

1,343

2

Inovação

Recursos Físicos,


Recursos Organizacionais,

Recursos Humanos,


0,653

0,427

0,409

1,091

3 Desempenho Inovação 0,643 0,413 0,410 1,293


O coeficiente de determinação (R²) varia de 0 a 1, e o resultado obtido diz respeito à

proporção de variação da variável dependente, decorrente da variação das variáveis preditoras

(HAIR Jr. et al., 2005). Nesse sentido, o coeficiente de determinação mede a intensidade de

associação entre a variável dependente e as variáveis preditoras, assim quanto maior o valor de

R², maior o poder de explicação do modelo (MALHOTRA, 2012). Nos modelos de regressão

realizados, o que apresenta maior poder de explicação é o modelo 2, que apresenta uma

explicação de 42,7% (R² = 0,427).

Os recursos podem contribuir no desempenho e na inovação das organizações, conforme

apresenta-se (Tabela 18). Porém, o poder de explicação é relativamente baixo, sendo que quanto

maior for a explicação do modelo proposto (R²) maior é a influência das variáveis preditoras

em relação à variável dependente. No estudo em questão, o Desempenho (modelo 1) é

influenciado pelos recursos com um poder de explicação de 38,2% (R² = 0,382).

69

O resultado apresentado no modelo 1 da regressão parcial, confirma a hipótese 1 da

pesquisa, pois os recursos apresentam influência positiva no desempenho das empresas. Esses

resultados corroboram com os estudos realizados por outros autores (BALESTRIN;

VERSCHOORE, 2008; LAIMER, 2013).

Ainda, referente à importância dos recursos na concepção de estratégias para a

organização, relacionado à Inovação como variável dependente, apresenta um poder de

explicação (modelo 2) a partir dos recursos como variáveis preditoras de 42,7% (R² = 0,427).

Esse resultado condiz com o que Wernerfelt (1984) preconiza, de que os recursos possibilitam

às empresas que os identificam e os adquirem, ser mais competitivas, fato este que é

fundamental para o desenvolvimento de produtos e/ou processos e serviços demandados pelo

mercado, e desse modo para fomentar a inovação nas organizações.

O resultado do modelo 2 de regressão parcial condiz com os achados de Centenaro

(2015) de que os recursos estratégicos apresentam influência positiva na inovação das

empresas, confirmando a hipótese 2 da pesquisa, pois os recursos influenciam positivamente a

inovação nas empresas.

O modelo 3 da regressão, busca analisar se a inovação exerce influência no

Desempenho, que apresentou uma explicação de 41,3% (R² = 0,413), o que demonstra que o

desempenho é influenciado positivamente pela inovação. Dessa forma, portanto, ações que

fomentem inovações nas organizações podem levar as mesmas a melhorar seus desempenhos.

Com isso, confirma-se a hipótese 3 da pesquisa, pois a inovação apresenta influência positiva

no desempenho das empresas.

O resultado encontrado em relação, à influência da inovação sobre o desempenho

corrobora estudos de outrosautores (SANTOS, 2009; LAIMER, 2013; SANCHES;

MACHADO, 2013; SILVEIRA; OLIVEIRA, 2013; DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015;

CENTENARO, 2015).

Nesse sentido, conforme os resultados encontrados na pesquisa e conforme a literatura

acerca da RBV, considerando os recursos estratégicos das organizações, entende-se que os

mesmos possibilitam às empresas que os possuírem obter retornos acima da média

(WERNERFELT, 1984), além de possibilitarem uma melhoria da eficiência e eficácia das

organizações (BARNEY, 1991). Esse fato se dá pela influência que os recursos estratégicos

apresentam, tanto diretamente no desempenho, como na influência direta na inovação, que

também possui influência positiva no desempenho. Tais influências supracitadas podem ser

melhor entendidas a partir da Figura 3 que apresenta, os valores de explicação (R²) das

regressões realizadas no presente estudo.

70

Figura 3: Resultado da influência dos recursos, inovação e desempenho

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos resultados da pesquisa (2017).

Dessa forma, conforme pode ser visto nos modelos de regressão parcial, os recursos

estratégicos possuem uma influência positiva no desempenho e na inovação das empresas

estudadas.

Também foram realizados os testes de significância dos modelos obtidos (Tabela 19),

que verificam a significância da equação global proposta.

Tabela 19: Análise de Variância dos modelos de regressão do estudo (n=166)

Modelo Variável

Dependente

Variável

Independente Item

Soma dos

Quadrados

Graus de

Liberdade

Quadrado

Médio F Significância

1 Desempenho

Físicos,

Financeiros,

Organizacionais,

Humanos,

Reputacionais

Regressão 178,833 5 35,767 19,801 0,000

Resíduos 289,008 160 1,806

Total 467,841 165

2 Inovação

Físicos,

Financeiros,

Organizacionais,

Humanos,

Reputacionais

Regressão 142,039 5 28,408 23,833 0,000

Resíduos 190,709 160 1,192

Total 332,748 165

3 Desempenho Inovação

Regressão 193,408 1 193,408 115,580 0,000

Resíduos 274,433 164 1,673

Total 467,841 165


Após verificada a análise de variância dos modelos de regressão (Tabela 27), foram

realizados testes de significância dos coeficientes de regressão parciais dos modelos de

regressão (Tabela 20).

INOVAÇÃO

DESEMPENHO

0,427

0,382

RECURSOS 0,413

71

Tabela 20: Teste de significância dos coeficientes de regressão parciais do modelo de regressão

com a variável dependente e variáveis preditoras (variável independente) (n=166) Modelo Variável

Dependente

Variável Independente

Coeficiente de

Regressão parcial

(Beta)

t

Significância

1

Desempenho

Constante 0,000 1,360 0,176

Recursos Físicos -0,011 -0,129 0,897

Recursos Financeiros 0,087 1,103 0,272

Recursos Organizacionais 0,521 5,585 *0,000

Recursos Humanos -0,079 -1,048 0,296

Recursos Reputacionais 0,131 1,500 0,136

2

Inovação

Constante

Recursos Físicos


Recursos Organizacionais

Recursos Humanos


0,000 1,466 0,145

-0,140 -1,785 0,076

-0,017 -0,220 0,826

0,286 3,177 *0,002

0,104 1,437 0,153

0,459 5,473 *0,000

3 Desempenho Constante 0,000 2,802 *0,006

Inovação 0,643 10,751 *0,000

Notas: Significativo * p < 0,05.


A partir da análise de significância dos coeficientes de regressão parciais (tabela 28), é

possível verificar quais influenciam o Desempenho e a Inovação. No modelo 1, com o

Desempenho como variável independente e as variáveis preditoras, os recursos significativos

(p < 0,05) foram apenas os “Recursos Organizacionais”. Os demais recursos como variáveis

preditoras não foram significativos estatisticamente.

Por outro lado, no modelo 2 com a variável dependente Inovação, as variáveis preditoras

“Recursos Financeiros” e “Recursos Reputacionais” se mostraram significativas (p < 0,05),

demonstrando influenciarem a inovação nas organizações. As demais varáveis preditoras não

se mostraram significativas na explicação da inovação.

Ainda, a inovação, como variável preditora do desempenho apresentou-se significativa

(p < 0,05), demonstrando influenciar a variável dependente desempenho. Conforme

apresentado por Wernerfelt (1984), a identificação ou a aquisição de recursos estratégicos é

fundamental para o desenvolvimento de produtos que o mercado demanda, fato este que

possibilita uma melhoria nos resultados de inovações da organização e consequentemente um

melhor resultado do desempenho (SANTOS, 2009; LAIMER, 2013; SANCHES; MACHADO,

2013; SILVEIRA; OLIVEIRA, 2013; DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015;

CENTENARO, 2015).

72

4.9 COMPARATIVO ENTRE EMPRESAS PERTENCENTES E NÃO PERTENCENTES

ÀS REDES INTERORGANIZACIONAIS

As empresas podem apresentar diferentes percepções em relação a facilidade de acessar

recursos e também em relação à inovação e ao desempenho. Com o intuito de atender aos

objetivos da pesquisa de comparar a percepção das empresas pertencentes e não pertencentes

às redes interorganizacionais em relação a esses fatores apresenta-se a seguir o comparativo

dessas percepções através do teste t.

O comparativo referente aos recursos físicos (Tabela 21), estão representados neste

estudo pela facilidade da empresa na aquisição de máquinas e equipamentos (RFs6) e pela

facilidade na aquisição de programas (software) e equipamentos (hardware) de informática

(RFs9).

Tabela 21: Comparação dos resultados Recursos Físicos entre empresas pertencentes e não

pertencentes às redes Fator Variáveis Tipo de Empresa Número de

Empresas

Média Desvio

padrão

t de Student

Recursos

Físicos

RFs6

Pertence às Redes 66 7,74 1,730

Não Pertence às

Redes

100 6,80 2,391 * 2,943

RFs9


Não Pertence às

Redes

100 7,33 2,512 * 2,778

Nota: Teste t significativo a: * p < 0,05.


A comparação das médias das variáveis recursos físicos, apresentou diferenças

estatisticamente significativas entre o grupo de empresas pertencentes e o grupo de empresas

não pertencentes às redes interorganizacionais, o que, conforme pode ser visto na média e pelo

resultado do Teste t (Tabela 21) as empresas pertencentes às redes interorganizacionais tem a

percepção de acessar mais facilmente recursos como, máquinas e equipamentos e também,

programas e equipamentos de informática.

Em relação aos recursos financeiros (Tabela 22), os mesmos são representados neste

estudo pela facilidade de obtenção de empréstimo bancário para capital de giro (RFn10); pela

facilidade da empresa na obtenção de financiamento bancário para aquisição de máquinas,

equipamentos e veículos (RFn11) e pela facilidade da empresa na obtenção de financiamento

bancário para construção, reforma e ampliação (RFn12).

73

Tabela 22: Comparação dos resultados Recursos Financeiros entre empresas pertencentes e

não pertencentes às redes Fator Variáveis Tipo de Empresa Número de

Empresas

Média Desvio

padrão

t de Student

Recursos

Financeiros

RFn10


Não Pertence às

Redes

100 7,45 2,653 1,942

RFn11

Pertence à Redes 66 7,98 2,152

Não Pertence às

Redes

100 6,93 2,690 * 2,794

RFn12

Pertence à Redes 66 7,41 2,226

Não Pertence às

Redes

100 6,52 2,956 * 2,206



O resultado da comparação das médias entre os grupos de empresas pertencentes e as

empresas não pertencentes às redes interorganizacionais apresentou, em duas das variáveis

analisadas, diferenças estatisticamente significativas, o que demonstra haver uma diferença

significativa entre os grupos de empresas em relação ao acesso aos recursos financeiros. Porém,

uma das variáveis (RFn10) não apresenta diferença estatisticamente significativa, mas ainda

assim, apresenta nas empresas pertencentes às redes interorganizacionais uma média superior

em relação as empresas não pertencentes às redes interorganizacionais.

Já os recursos organizacionais (Tabela 23), neste estudo estão representados pela

flexibilidade e rapidez da empresa para responder a mudanças do mercado (RO14); pela

habilidade da empresa em identificar e aproveitar as oportunidades de mercado (RO15); pela

facilidade da empresa na realização das rotinas, procedimentos e processos organizacionais

(RO16) e pela facilidade da empresa na realização dos processos organizacionais para atender

os clientes (RO17).

74

Tabela 23: Comparação dos resultados dos Recursos Organizacionais entre empresas

pertencentes e não pertencentes às redes. Fator Variáveis Tipo de

Empresa

Número de

Empresas

Média Desvio

padrão

t de Student

RO14


1,575 Não Pertence às

Rede

100 7,02 1,864

Recursos

Organizacionais

RO15


Não Pertence às

Rede

100 7,52 1,703 1,142

RO16


Não Pertence às

Rede

100 7,57 1,838 0,385

RO17


Não Pertence às

Redes

100 8,07 1,519 0,083

Nota: Valores do teste t não significativos.


A comparação das variáveis entre as empresas pertencentes e não pertencentes às redes

interorganizacionais (Tabela 23) demonstra não haver diferenças estatisticamente significativas

entre os dois grupos. Mesmo assim, é possível perceber através das médias, pois todos as médias

são superiores no grupo de empresas pertencentes a redes interorganizacionais, as quais

possuem uma percepção de que as varáveis que compõem o construto Recursos

Organizacionais apresentam aspectos positivos, demonstrando haver maior facilidade para as

mesmas explorarem estes recursos.

Em relação aos recursos humanos (Tabela 24), na presente pesquisa estão representados,

pela facilidade na realização de treinamento dos funcionários (RH19); pela facilidade da

empresa em proporcionar a troca de informações entre os funcionários (RH20) e pela facilidade

da empresa na utilização dos conhecimentos gerados pelos funcionários (RH21).

O resultado do Teste t de Student, demonstra haver diferenças estatisticamente

significativas entre as percepções dos dois diferentes grupos que compõem a amostra, sendo

que em todas as médias, as do grupo de empresas pertencentes às redes interorganizacionais é

superior à das respostas do grupo de empresas não pertencentes às redes interorganizacionais.

75

Tabela 24: Comparação dos resultados dos Recursos Humanos entre empresas pertencentes e

não pertencentes às redes Fator Variáveis Tipo de

Empresa

Número de

Empresas

Média Desvio

padrão

t de Student

Recursos

Humanos

RH19

Pertence às

Redes

66 6,38 2,286

Não Pertence às

Redes

100 5,54 2,508 * 2,183

RH20

Pertence às

Redes

66 8,02 1,593

Não Pertence às

Rede

100 7,24 2,551 * 2,409

RH21

Pertence às Rede 66 7,98 1,493

Não Pertence às

Rede

100 7,19 2,493 * 2,566



Os recursos reputacionais (Tabela 25), estão representados na pesquisa pela

credibilidade da empresa junto aos clientes, fornecedores e instituições locais (RR22); pela

visibilidade da empresa junto aos clientes, fornecedores e instituições locais (RR23); pelo status

e prestígio da empresa junto aos clientes, fornecedores e instituições locais (RR24) e pela boa

reputação da empresa junto aos clientes, fornecedores e instituições locais (RR25).

Tabela 25: Comparação dos resultados dos Recursos Reputacionais entre empresas

pertencentes e não pertencentes às redes Fator Variáveis Tipo de Empresa Número de

Empresas

Média Desvio

padrão

t de Student

Recursos

Reputacionais

RR22


Não Pertence às

Redes

100 8,75 1,381 1,621

RR23


Não Pertence às

Redes

100 8,42 1,335 * 2,026

RR24


Não Pertence às

Redes

100 8,53 1,403 * 2,694

RR25

Pertence às Redes 66 9,18 ,975

Não Pertence às

Redes

100 8,78 1,268 ** 2,183

Nota: Teste t significativo a: * p < 0,01; e * p < 0,05.


O resultado de comparação entre as médias das variáveis do construto Recursos

Reputacionais (Tabela 25) apresentou três das variáveis (RR23, RR24 e RR25) com diferenças

estatisticamente significativas, o que demonstra haver uma diferença na percepção do grupo de

empresas pertencentes às redes interorganizacionais em relação ao grupo de empresas não

76

pertencentes às redes. A média das respostas é superior no grupo de empresas pertencentes às

redes interorganizacionais, o que demonstra haver uma melhor percepção em estar associado a

uma rede. Já, uma das variáveis que compõe o construto (RR22) não apresentou diferença

estatisticamente significativa, porém, também a média das respostas apresentou um valor maior

no grupo das empresas pertencentes às redes interorganizacionais.

O desempenho (Tabela 26), está representado pelo aumento de faturamento da empresa

nos últimos 5 anos (Des26); pelo crescimento das vendas da empresa (Des27); pelo aumento

nos lucros da empresa (Des28); pelo aumento da produtividade da empresa (Des29) e pelo

aumento na rentabilidade da empresa (Des30). Todas as variáveis avaliadas nos últimos 5 anos.

Tabela 26: Comparação dos resultados do Desempenho entre empresas pertencentes e não

pertencentes às redes Fator Variáveis Tipo de Empresa Número de

Empresas

Média Desvio

padrão

t de Student

Desempenho

Des26


Não Pertence às

Redes

100 7,55 2,032 1,140

Des27


Não Pertence às

Redes

100 7,58 2,070 1,387

Des28


Não Pertence às

Redes

100 7,04 2,165 0,668

Des29


Não Pertence às

Redes

100 7,44 2,017 1,165

Des30


Não Pertence às

Redes

100 7,24 1,934 0,221

Nota: Valores do teste t não significativos.


A comparação das médias das respostas das variáveis (Tabela 26) apresentou as

variáveis sem diferenças estatisticamente significativas entre o grupo de empresas pertencentes

e o grupo de empresas não pertencentes às redes interorganizacionais. Porém, em todas as

variáveis comparadas as médias das variáveis são superiores no grupo de empresas pertencentes

às redes interorganizacionais em relação ao grupo de empresas não pertencentes às redes, fato

que demonstra haver uma maior percepção nas variáveis que compõem o desempenho nas

empresas que pertencem a alguma rede interorganizacional em relação àquelas empresas não

pertencentes às redes.

77

Apesar, de não apresentar diferenças estatisticamente significativas em todas as

variáveis, o desempenho em empresas pertencentes às redes interorganizacionais foi superior

em relação as empresas não pertencentes, pois as médias de cada uma das variáveis foi superior,

o que condiz com os estudos de Wegner et al. (2016), em que empresas pertencentes às redes

interorganizacionais apresentam um melhor desempenho do que empresas individuais.

A inovação (Tabela 27), é composta neste estudo pelo desenvolvimento de novos

produtos/serviços pela empresa nos últimos 5 anos (Ino32); pela melhoria significativa dos

produtos/serviços da empresa nos últimos 5 anos (Ino33); pelo desenvolvimento de novos

processos organizacionais por parte da empresa nos últimos 5 anos (Ino34) e pela melhoria

significativa nos processos organizacionais da empresa nos últimos 5 anos (Ino35).

Tabela 27: Comparação dos resultados Inovação entre empresas pertencentes e não

pertencentes às redes. Fator Variáveis Tipo de Empresa Número de

Empresas

Média Desvio

padrão

t de Student

Inovação

Ino32


** 2,078 Não Pertence às

Redes

100 7,42 1,759

Ino33


Não Pertence às

Redes

100 7,87 1,535 1,020

Ino34


Não Pertence às

Redes

100 7,43 1,908 * 2,776

Ino35


Não Pertence às

Redes

100 7,46 1,811 ** 2,359

Nota: Teste t significativo a: * p < 0,01; ** p < 0,05.


A comparação das médias das variáveis (Tabela 27) entre o grupo de empresas

pertencentes e o grupo de empresas não pertencentes às redes interorganizacionais, apresentou

três variáveis (Ino32, Ino34 e Ino35) com diferenças estatisticamente significativas e uma

variável (Ino33) sem diferença estatisticamente significativa, porém todas as variáveis

apresentam uma média superior nas empresas pertencentes às redes interorganizacionais em

relação às empresas não pertencentes a redes, o que demonstra haver uma percepção maior de

aspectos ligados a inovação nesses grupos de empresas.

78

4.9.1 Comparativo dos fatores gerados entre as empresas pertencentes e não pertencentes às

redes interorganizacionais

Os fatores presentes na Tabela 28 são constituídos pela soma das médias das variáveis

selecionadas a partir da análise fatorial e que compõem os Recursos Físicos, os Recursos

Financeiros, os Recursos Organizacionais, os Recursos Humanos, os Recursos Reputacionais,

o Desempenho e a Inovação.

Os resultados demonstram haver diferenças estatisticamente significativas em boa parte

dos fatores, exceto os fatores RO e Des, que não apresentam diferenças estatisticamente

significativas nas médias de acordo com o teste t de Student, visto que a média das respostas

está muito próxima entre às empresas pertencentes e empresas não pertencentes às redes

interorganizacionais.

No entanto, analisando as variáveis que compõe os fatores é possível perceber que em

todos os casos as médias das empresas pertencentes às redes interorganizacionais são superiores

as médias das empresas não pertencentes às redes, o que permite interpretar que mesmo não

havendo diferenças estatisticamente significativas em alguns fatores (RO e Des), a percepção

das empresas pertencentes às redes interorganizacionais, é que o acesso a recursos, bem como

o desempenho e a inovação são melhor percebidos neste grupo de empresas em relação as

empresas não pertencentes às redes interorganizacionais.

Os resultados apresentados na comparação entre às empresas pertencentes e não

pertencentes às redes interorganizacionais, enfatiza que o ambiente de cooperação das redes

possibilita maior acesso a recursos, visto que apenas um dos fatores relacionados a recursos não

apresenta uma diferença estatisticamente significativa (RO), porém mesmo assim a sua média

é superior ao das empresas que atuam individualmente. Esse resultado corrobora com diversos

estudos que afirmam que o ambiente de redes interorganizacionais é um ambiente propício ao

compartilhamento de recursos, bem como um facilitador de acesso aos recursos necessários

para implementação das estratégias da organização (BARALDI; GRESSETVOLD;

HARRISON, 2012; DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015; CENTENARO, 2015; LAIMER,

2015).

79

Tabela 28: Comparação dos resultados dos Fatores entre empresas pertencentes e não

pertencentes a rede Fatores Tipo de Empresa Número de

Empresas

Média Desvio

padrão

t de Student

RFs


* 3,284 Não Pertence às

Redes

100 7,06 2,040

RFn



Redes

100 6,96 2,512

RO



Redes

100 7,54 1,434

RH


* 2,823 Não Pertence às

Redes

100 6,65 2,264

RR



Redes

100 8,62 1,244

Des



Redes

100 7,37 1,880

Ino



Redes

100 7,54 1,529

Nota: Teste t significativo a: * p < 0,01; ** p < 0,05.


Essas evidências apresentadas confirmam parcialmente a hipótese 4 da pesquisa,

considerando que a maior parte dos fatores que forma o construto recursos apresentam

diferenças significativas. Além disso, há uma diferença positiva na percepção de acesso aos

recursos por parte das empresas pertencentes às redes interorganizacionais em relação às

empresas individuais. Apresentando-se assim no contexto deste estudo uma construção de

vantagem para as empresas pertencentes às redes interorganizacionais comparadas as empresas

que não pertencem às redes.

Em relação ao fator desempenho, a comparação entre as empresas pertencentes e não

pertencentes às redes interorganizacionais não apresentou diferença estatisticamente

significativa. Porém apesar disso, é possível perceber que a média do fator é superior no grupo

de empresas que pertencem às redes interorganizacionais. Além disso em todas as variáveis as

médias das empresas que pertencem às redes interorganizacionais são superiores do que das

empresas não pertencentes às redes. Esses resultado vão ao encontro de estudos que apresentam

as redes interorganizacionais como um fator positivo ao desempenho das organizações

(AHUJA, 2000; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008; FERREIRA; STOROPOLI; SERRA,

2014; LAIMER, 2015; CENTENARO, 2015).

80

Os resultados apresentados confirmam parcialmente a hipótese 6, considerando o teste

realizado individualmente em cada variável do fator desempenho (Tabela 26). Pois, conforme

apresentado, às redes interorganizacionais possibilitam às empresas pertencentes um melhor

desempenho em relação às empresas atuantes de forma individual. Assim, mesmo o fator

desempenho não apresentando diferenças estatisticamente significativas é possível perceber

(Tabela 26), com base nas médias que as empresas pertencentes às redes interorganizacionais

tem uma percepção melhor sobre o desempenho.

O fator inovação apresentou diferença positiva estatisticamente significativa na

percepção da inovação entre as empresas pertencentes e não pertencentes às redes

interorganizacionais. Fato esse que corrobora com os resultados de outros estudos relacionados

(RODRIGUES, 2009; DAGNINO; LEVANTI; PICONE, 2015; CENTENARO, 2015), a haver

diferença nos níveis de inovação das empresas atuantes em redes em relação às empresas que

atuam de forma individual. Isso, devido ao ambiente de redes possibilitar a troca de informações

e conhecimentos, fatores esses essenciais ao desenvolvimento de inovações. Também o

ambiente em rede possibilita a complementaridade de competências entre as organizações.

Constituindo-se assim um ganho competitivo para as empresas. (POWEL, 1998; AHUJA,

2000; BALESTRIN; VARGAS, 2004; VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008; LAIMER, 2015;

CENTENARO, 2015).

Esses resultados confirmam a hipótese 5 da pesquisa, pois há uma diferença na

percepção das inovações por parte das empresas pertencentes às redes interorganizacionais se

comparadas a empresas individuais. Dessa forma às redes possibilitam melhores resultados de

inovação nas empresas pertencentes às redes interorganizacionais do que em empresas não

pertencentes às redes.

Após o teste das hipóteses, todas elas foram confirmadas (mesmo que parcialmente),

fato esse que ressalta a importância das redes interorganizacionais como uma estratégia

competitiva às organizações, e como possibilidade de construção da vantagem competitiva, seja

ela a partir dos recursos, seja a partir da inovação ou a partir do desempenho. No contexto deste

estudo o ambiente de redes interorganizacionais apresentou-se positivo para o sucesso das

empresas no seu mercado de atuação.

81

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo procurou identificar as relações entre os recursos, a inovação e o

desempenho, e se há diferença nesses aspectos entre as empresas pertencentes e não

pertencentes às redes interorganizacionais. Os argumentos teóricos deste estudo estão

embasados na literatura sobre redes interorganizacionais e nos recursos estratégicos da

organização na ótica da RBV. Tais recursos permitem às empresas que os possuem e os

exploram com eficiência a construção da vantagem competitiva, nesse aspecto representada

pelo desempenho superior das organizações. Também os recursos são preconizadores da

inovação nas empresas e que tais inovações também podem compor a construção da vantagem

competitiva a partir de melhores desempenhos proporcionados.

Os resultados empíricos da pesquisa mostram que os recursos apresentam um relação

positiva em relação à inovação e ao desempenho e que a inovação apresenta também uma

relação positiva com o desempenho. Ainda, apresenta-se que a diferença existente na percepção

das empresas pertencentes às redes interorganizacionais em relação às empresas não

pertencentes às redes, é significativa na maior parte das variáveis analisadas, como na análise

dos recursos físicos, dos recursos financeiros, dos recursos humanos, dos recursos reputacionais

e da inovação. Não sendo significativos na análise das variáveis de recursos organizacionais e

de algumas variáveis de desempenho. Porém, apesar de não haver diferença estatisticamente

significativa em relação a essas últimas variáveis, suas médias são superiores nas empresas

pertencentes às redes interorganizacionais em relação as empresas não pertencentes às redes.

Com isso, no que concerne às relações entre recursos, inovação e desempenho,

apresentam-se os seguintes resultados: os recursos físicos, financeiros, organizacionais e

reputacionais, possuem influência positiva no desempenho das organizações, sendo que apenas

os recursos organizacionais apresentam significância estatística. Por outro lado, os recursos

humanos apresentam influência negativa em relação ao desempenho, também não apresentando

significância estatística. Dessa forma pode-se dizer que os recursos organizacionais como

variável preditora do desempenho influenciam positivamente o desempenho das empresas.

Ainda, em relação aos recursos estratégicos da organização, no que tange à relação

desses com à inovação, tem-se que: os recursos organizacionais, humanos e reputacionais

influenciam positivamente a inovação nas empresas. Ressalta-se que os recursos humanos não

apresentam significância estatística. Já, os recursos físicos e financeiros influenciam

negativamente o desempenho das organizações, sendo que nenhum deles apresenta

significância estatística. Assim, pode-se dizer que os recursos organizacionais e os recursos

82

reputacionais como variáveis preditoras da inovação, apresentam influências positivas na

inovação das empresas.

Os resultados da pesquisa, no que se refere à relação da inovação com o desempenho,

tem-se que a inovação influencia positivamente o desempenho das organizações, sendo que os

resultados são estatisticamente significativos, o que se refere a uma explicação condizente de

relação positiva entre a inovação como variável preditora do desempenho das organizações.

Estes resultados da pesquisa permitem dizer que as hipóteses de pesquisa 1, 2 e 3 são

aceitas, pois os recursos influenciam positivamente o desempenho das empresas. Também os

recursos influenciam positivamente a inovação nas empresas e por último a inovação influencia

positivamente o desempenho das empresas.

No que se refere aos resultados referentes às redes interorganizacionais, apresenta-se

que as mesmas possibilitam vantagens às empresas pertencentes se comparado às empresas não

pertencentes ou empresas individuais. Com isso, pode se dizer que as empresas pertencentes às

redes interorganizacionais apresentam maior facilidade de obtenção dos recursos físicos,

recursos financeiros, recursos humanos e recursos reputacionais, evidenciado pela diferença

estatisticamente significativa na média referente a essas variáveis. Também as empresas das

redes apresentam médias superiores e estatisticamente significativas no que se refere à

inovação.

Por outro lado, os recursos organizacionais não apresentam diferenças significativas.

Porém, a média da variável é superior nas empresas pertencentes às redes interorganizacionais

do que nas empresas não pertencentes as redes. Também na variável desempenho, não houve

diferença significativa entre as médias, mas também nesta variável, a média das empresas

pertencentes às redes interorganizacionais foi superior do que as das empresas não pertencentes

às redes.

Os resultados da comparação das médias das variáveis estudadas, possibilitou confirmar

as hipóteses de pesquisa 4, 5 e 6 (Quadro 13), pois as redes interorganizacionais possibilitaram

às empresas pertencentes um maior acesso a recursos do que as das empresas não pertencentes

às redes. Também as redes possibilitaram as empresas pertencentes uma maior inovação em

relação as empresas individuais e mesmo algumas variáveis não apresentando diferenças

significativas, a partir das médias é possível perceber que às redes proporcionam um melhor

desempenho as empresas participantes se comparadas às empresas não participantes de redes

interorganizacionais. Esses resultados apresentam as redes interorganizacionais como um

ambiente que possibilita maior acesso a recursos, maior inovação e melhor desempenho às

empresas.

83

Quadro 13: Resumo das hipóteses de pesquisa e resultado

Hipótese de Pesquisa Resultado

H1: Os recursos influenciam positivamente o desempenho das empresas. Confirmada

H2: Os recursos influenciam positivamente a inovação nas empresas. Confirmada

H3: A inovação influencia positivamente o desempenho da empresas. Confirmada

H4: As redes interorganizacionais possibilitam às empresas pertencentes maior acesso

aos recursos estratégicos em relação às empresas individuais.

Confirmada

parcialmente

H5: As redes interorganizacionais possibilitam às empresas pertencentes, melhores

resultados de inovação em relação às empresas individuais.

Confirmada

H6: As redes interorganizacionais possibilitam às empresas pertencentes um melhor

desempenho em relação às empresas individuais.

Confirmada

parcialmente


A partir dos resultados da pesquisa percebe-se que os recursos apresentam-se como fator

determinante para a inovação e o desempenho das organizações, e que as redes

interorganizacionais, por serem ambientes que possibilitam a troca, o compartilhamento e um

maior acesso aos recursos, também são ambientes que possibilitam às empresas inovarem mais

e obterem melhores desempenhos.

Em suma, ante aos resultados encontrados na pesquisa, apresentar-se-ão as implicações

teóricas e gerenciais do presente estudo.

5.1 IMPLICAÇÕES TEÓRICAS E GERENCIAIS

As implicações teóricas deste estudo permeiam dois aspectos. Primeiramente, no que se

refere à relação entre os recursos, a inovação e o desempenho das organizações. E a segunda,

que as redes interorganizacionais possibilitam às empresas pertencentes um maior acesso a

recursos, um maior número de inovações e um melhor desempenho do que empresas que atuam

de forma individual, ou empresas não pertencentes às redes interorganizacionais. Esses dois

aspectos, contribuem para o aporte teórico sobre os ganhos competitivos ocasionados pelo

esforço aos pressupostos da visão baseada em recursos e pelas vantagens advindas de pertencer

a uma rede interorganizacional.

Destaca-se também que a pesquisa contribui para o aumento das pesquisas sobre redes

interorganizacionais no contexto brasileiro e na comparação dos resultados das empresas

pertencentes e das empresas não pertencentes às redes interorganizacionais. Também este

estudo vem se somar aos estudos quantitativos, estudos estes apresentados em menor número

nas publicações referentes às redes interorganizacionais.

84

Já as implicações gerenciais da presente pesquisa, estão no auxílio aos gestores na

tomada de decisão no que se refere a quais os recursos possuem uma maior contribuição para

melhorias do desempenho da organização. Desse modo, pode-se indicar o investimento nos

recursos organizacionais, pois os mesmos apresentam influência positiva na relação direta com

o desempenho. Também como implicação gerencial, apresenta-se suporte à tomada de decisão

em relação a quais os recursos apresentam maior influência nas inovações realizadas pelas

organizações. Nesse sentido, pode-se indicar o investimento nos recursos organizacionais e nos

recursos reputacionais, pois ambos apresentam influência positiva na inovação.

Ainda como implicação gerencial, no auxílio à compreensão da obtenção de um melhor

desempenho por parte das organizações, sugere-se o investimento em inovações, pois as

mesmas apresentaram influência positiva no desempenho das organizações. Desta forma o

investimento nos recursos que possibilitam ampliar o número de inovações por consequência

irá melhorar o desempenho da organização.

No que se refere a estratégia da organização o estudo demonstrou que há vantagens em

uma empresa pertencer a uma rede interorganizacional, tanto no maior acesso aos recursos

estratégicos, como na maior quantidade de inovações e por conseguinte, mesmo não

apresentando significância, na melhoria do desempenho das organizações. Assim, pertencer a

uma rede interorganizacional pode ser uma estratégia para as empresas que apresentam

dificuldades de acesso a recursos, de desenvolver inovações e dificuldades de desempenho.

5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES DE ESTUDOS FUTUROS

O estudo seguiu os rigores metodológicos de pesquisa científica, e embora isso tenha

acontecido, o mesmo apresenta algumas limitações, como o tamanho da amostra, pois a mesma

é composta por 159 empresas, número esse que atende o requisito mínimo para realização das

análises estatísticas (5 casos por variável, o ideal são 10 casos) conforme sugerido por Hair Jr.

et al. (2005), sendo que o presente estudo apresenta 31 variáveis observáveis. Dessa forma, o

número da amostra está muito próximo ao mínimo exigido para esse tipo de estudo. O fato do

não atingimento do número ideal de casos da amostra, deve-se à indisponibilidade de diversos

gestores a responder ao questionário.

Também como limitação do estudo, está a não resposta de diversos empresários às

questões 3 e 4, as quais tratam da estrutura e das relações das redes. Fato esse que impossibilitou

a realização de análises de desempenho relacionadas à posição da empresa na rede. Também,

85

não possibilitou realizar análises referentes a estrutura das redes, composição dos laços

relacionais, verificação de buracos estruturais entre outras.

Outra limitação do estudo, foi a não realização de análises considerando variáveis como

tempo da empresa na rede, idade da empresa, porte da empresa e até mesmo a utilização dos

segmentos que as empresas fazem parte.

Como sugestão de estudos futuros estão a utilização do tempo da empresa na rede como

mediador do desempenho, pois a atuação das empresas na rede é algo que visa ser duradouro e

dessa forma o tempo de participação na rede pode influenciar não só o desempenho, como a

inovação e o acesso aos recursos. Outra sugestão está em utilizar a idade da empresa como

influenciador do desempenho e da inovação.

Também pode-se realizar em estudos futuros, as diferenças entre os diferentes

segmentos de empresas em relação ao acesso a recursos, ao desenvolvimento de inovações e

aos resultados de desempenho.

Outra possibilidade de realização de estudos futuros é a realização de pesquisas

qualitativas, estudando as relações entre as empresas pertencentes às redes interorganizacionais,

e como essas relações possibilitam o compartilhamento de recursos, bem como possibilitam as

inovações e o como influenciam o desempenho das empresas pertencentes.

86

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93

APÊNDICE A - Questionário

Senhor empresário!

Este questionário faz parte de um projeto de pesquisa de uma parceria entre pesquisadores

da URI e da IMED, sob a coordenação do professor Dr. Claudionor Guedes Laimer e tem como objetivo

verificar a influência do relacionamento entre as empresas sobre a capacidade de compartilhamento

de recursos e a vantagem competitiva das empresas.

Salientamos que todos os dados e informações obtidos nesta pesquisa são de caráter

confidencial e destinam-se ao estudo acadêmico científico. Não serão divulgados dados ou

informações individuais das empresas. Os dados serão analisados de forma agregada.

Solicitamos sua especial atenção para o preenchimento do questionário da pesquisa, que

levará cerca de 10 minutos. Após a conclusão do estudo serão enviados os resultados a todas as

empresas participantes.

Agradecemos desde já a sua colaboração.

Claudionor Guedes Laimer | Pesquisador (54) 9915 3493 / [email protected]

Neimar Ferreira da Rosa | Pesquisador (55) 9992.2351 / [email protected]

Dados de identificação da empresa Nome da empresa:

Endereço: Cidade:

Segmento (ramo de atuação):

Ano de início das atividades: Número de empregados:

Assinale com um “X” na alternativa que corresponde à realidade da empresa: 1) A empresa está associada a uma rede? [ ] Não. [ ] Sim. Qual?

2) Caso esteja associada a uma rede. Qual é o ano de ingresso na rede?

Bloco A (Estrutura da Rede)

3) Relacione em ordem de importância as 5 empresas, que a tua empresa tem algum tipo de relacionamento de compra, venda ou troca de produtos ou serviços. Além disso, marque um “X” ao lado, indicando a frequência que ocorre esse relacionamento.

Empresa Frequência

Diária Semanal Mensal

1.

2.

3.

4.

5.

4) Relacione em ordem de importância os 5 empresários, com quem você troca informação ou conhecimento sobre clientes, produtos, máquinas ou instalações. Além disso, marque um “X” ao lado, indicando a frequência que ocorre a troca de informação.

Empresário Frequência

Diária Semanal Mensal

1.

2.

3.

4.

5.

5) Qual o porte (tamanho) da empresa?

[ ] Microempresa [ ] Pequena [ ] Média [ ] Grande

Inferior a R$ 360.000,00 Entre R$ 360.000,00 a R$ 3.600.000,00 Entre R$ 3.600.000,00 a R$ 20.000.000,00 Superior a R$ 20.000.000,00

94

Avalie cada uma das afirmativas, indicando a sua opinião quanto ao grau de concordância ou discordância. Marque um “X” no número que melhor representa a sua opinião.

Bloco B (Recursos físicos) Qual é o seu grau de concordância?

Discordo totalmente

Concordo totalmente

6) A empresa tem facilidade na aquisição de máquinas e equipamentos.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7) A empresa tem facilidade na aquisição de matérias-primas, produtos e/ou mercadorias.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8) A empresa tem facilidade em melhorar a infraestrutura física (prédio, instalações, etc.).

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9) A empresa tem facilidade na aquisição de programas (software) e equipamentos de informática (hardware).

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bloco C (Recursos financeiros) Qual é o seu grau de concordância?

Discordo totalmente

Concordo totalmente

10) A empresa tem facilidade na obtenção de empréstimo bancário para capital de giro.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11) A empresa tem facilidade na obtenção de financiamento bancário para aquisição de máquinas, equipamentos e veículos.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12) A empresa tem facilidade na obtenção de financiamento bancário para construção, reforma e ampliação

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13) A empresa tem facilidade na obtenção de recursos dos sócios para investimentos no negócio.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bloco D (Recursos Organizacionais) Qual é o seu grau de concordância?

Discordo totalmente

Concordo totalmente

14) A empresa tem flexibilidade e rapidez para responder as condições e mudanças do mercado.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15) A empresa possui habilidade de identificar e aproveitar as oportunidades de mercado.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

16) A empresa tem facilidade na realização das rotinas, procedimentos e processos organizacionais.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

17) A empresa tem facilidade na realização dos processos organizacionais para atender os clientes.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bloco E (Recursos Humanos) Qual é o seu grau de concordância?

Discordo totalmente

Concordo totalmente

18) A empresa tem facilidade na contratação de funcionários qualificados.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

19) A empresa tem facilidade na realização de treinamento dos funcionários.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

20) A empresa tem facilidade em proporcionar a troca de informações entre os funcionários.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

21) A empresa tem facilidade na utilização dos conhecimentos gerados pelos funcionários.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bloco F (Recursos reputacionais) Qual é o seu grau de concordância?

Discordo totalmente

Concordo totalmente

22) A empresa tem credibilidade junto aos clientes, fornecedores e instituições locais.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

23) A empresa tem visibilidade junto aos clientes, fornecedores e instituições locais.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

24) A empresa tem status e prestígio junto aos clientes, fornecedores e instituições locais.

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25) A empresa tem boa reputação junto aos clientes, fornecedores e instituições locais.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

95

Avalie cada uma das afirmativas, indicando a sua opinião quanto ao grau de concordância ou discordância. Marque um “X” no número que melhor representa a sua opinião.

Bloco G (Desempenho) Qual é o seu grau de concordância?

Discordo totalmente

Concordo totalmente

26) A empresa teve aumento no faturamento nos últimos 5 anos.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

27) A empresa teve crescimento nas vendas nos últimos 5 anos.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

28) A empresa teve aumento nos lucros sobre as vendas nos últimos 5 anos.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

29) A empresa teve aumento na produtividade nos últimos 5 anos.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

30) A empresa teve aumento na rentabilidade nos últimos 5 anos.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

31) A empresa teve redução dos custos nos últimos 5 anos.

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Bloco H (Inovação) Qual é o seu grau de concordância?

Discordo totalmente

Concordo totalmente

32) A empresa desenvolveu novos produtos e/ou serviços nos últimos 5 anos.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

33) A empresa melhorou significativamente seus produtos e/ou serviços nos últimos 5 anos.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

34) A empresa desenvolveu novos processos organizacionais nos últimos 5 anos.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

35) A empresa melhorou significativamente seus processos organizacionais nos últimos 5 anos.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

36) A empresa investiu em pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos nos últimos 5 anos.

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37) A empresa contratou ou investiu no treinamento de funcionários para as atividades de inovação nos últimos 5 anos.

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