Falhas no Gerenciamento de ProjetosFranklin Fonseca Santos Jr.Engenheiro eletricista da Converteam. Ps-graduado em Gesto de Projetos pelo IetecRESUMO

Este trabalho apresenta aspectos importantes relacionados ao processo de GESTO DE PROJETOS, baseado no Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMBOK. Nele so abordados assuntos importantes, tais como o que se deve observar para garantir o sucesso de um projeto, alm das armadilhas que levam ao desgaste das relaes entre as partes interessadas e aos prejuzos, no somente financeiros, mas tambm de imagem e credibilidade no mercado. So tambm discutidas questes importantes, tais como: o que costuma ser problema durante a elaborao e implantao de um projeto, os erros recorrentes e viciosos, as limitaes do gestor e as conseqncias desastrosas de uma gesto incompetente. No captulo relativo ao estudo de caso, dada uma maior nfase ao assunto. Porm, para no ferir a tica, no so citados nomes de Empresas e profissionais envolvidos no caso estudado. Mas so abordados alguns exemplos reais de atos e providncias que contribuem fortemente para a falncia tcnica e/ou financeira de um projeto.

Palavras Chave: Projeto; Gesto; Boas prticas; Stakeholders; Risco.ABSTRACT

This paper presents important aspects related to the process of Project Management, based in a guide named Project Management Body of Knowledge - PMBOK. Which looks at important issues such as what should be followed to ensure the success of a project, and the pitfalls that lead to the erosion of relations between the parties and the damage, not only financial, but also image and credibility in the market. It discussed issues such as what is often problematic for the development and implementation of a project, the recurring errors and vicious, the limitations of the manager and the disastrous consequences of an incompetent management. In the chapter on case study, is given greater emphasis to the subject. However, not to hurt the ethics are not mentioned names of Companies and professionals involved in the case study. But are addressed some real examples of acts and steps that contribute greatly to the technical insolvency and / or lease of a project.

Keywords: Project, Management, Best Practices, Stakeholders, Risk.

1. INTRODUO

No fcil encontrar um projeto que tenha sido planejado e executado de forma perfeita, sem nenhum problema ou contratempo, principalmente em termos de oramento, prazo final e qualidade do produto. Tambm no fcil manter uma parceria cordial e profissional com os clientes. Embora nenhum projeto seja absolutamente perfeito, alguns deles conseguem chegar ao final com uma quantidade mnima de problemas e, apesar das dificuldades, muitos projetos terminam com sucesso.

Por outro lado, no raro encontrar um gerente de projetos que j tenha se envolvido em projetos que foram pouco ou mal sucedidos. Algumas das vezes um projeto pode ser um total fracasso. E tambm muito comum terminar um projeto com prazo final e oramento seriamente comprometidos. Outras vezes, o cliente no recebe o produto ou servio com todas as caractersticas e funcionalidades que comprou ou esperava receber.

Existem muitas causas possveis para os problemas que cercam um projeto. Entretanto, os erros mais comuns que esto na raiz da maioria destes problemas so:

Planejamento inadequado e falta de definio do escopo;

Ingerncia do plano de trabalho;

Recursos humanos e financeiros inadequados ou insuficientes;

Inadequada gesto mudanas de escopo;

Comunicao falha entre os Stakeholders;

No visualizao dos riscos do projeto;

Falhas no gerenciamento da qualidade.

Portanto, de posse de importantes exemplos prticos, um bom gerente pode evitar a recorrncia de erros no gerenciamento de sues projetos. E isso perfeitamente possvel quando se mantm a situao e o projeto sob controle.

2. OBJETIVOS

O propsito geral desse trabalho falar sobre a importncia da gesto de projetos como ferramenta eficaz para garantir que se atinjam os resultados esperados. Pretende, tambm, atravs do estudo de caso, exemplificar as falhas mais recorrentes na aplicao prtica dos Processos de Gerenciamento de Projetos.

Mais que isso, o objetivo maior deste trabalho o de se diferenciar de tantos outros trabalhos atualmente disponveis, devido atualidade e importncia do assunto, o qual se encontra em grande evidncia no momento. Busca conscientizar os responsveis e profissionais envolvidos em projetos sobre a importncia de se tomar medidas que permitam que se tenham todos os fatores do projeto sob constante observao e controle.

3. METODOLOGIA

As informaes e conceitos aqui descritos foram obtidos atravs de documentao indireta, ou seja, pesquisa exploratria de fontes primrias, levantamento bibliogrfico e o registro de dados arquivados em sites vinculados s instituies relacionadas ao assunto, com posterior anlise dos dados, informaes e documentos levantados. A exposio e detalhamento de fatos e ocorrncias em um projeto real complementam o trabalho.

4. REVISO DE LITERATURA

4.1. Conceito de Projeto

Uma informao fundamental para o Gerenciamento de Projetos a definio exata do termo Projeto. De acordo com Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMBOK, a melhor definio para um projeto : Um empreendimento de esforo temporrio feito para criar um produto, servio ou resultado nico (PMI,2008). A norma ISO 10006 tambm define um projeto como Um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos (ISO 10006, 2000).

O PMBOK aborda um projeto como tendo trs fatores fundamentais, denominados de restrio tripla. Essa restrio tripla composta de Custo, Tempo e Escopo. A Qualidade do projeto, que est no centro desse tringulo, ser sempre afetada pela variao desses trs fatores. J a 4 edio do PMBOK abandona o conceito da tripla restrio, introduzindo outras restries conflitantes, tais como: qualidade, recursos, oramento, cronograma, e riscos (MELLO, 2009). O grande desafio de um Gerente de Projetos consiste em realizar o gerenciamento mantendo o constantemente monitoramento e equilbrio entre esses fatores. Isso vital para o sucesso de um empreendimento, pois uma vez que os fatores supracitados so interdependentes, se um deles sofre uma alterao, bem provvel que haver restries em um ou mais dos demais fatores. Alteraes no escopo original, por exemplo, podem significar um projeto com um prazo de concluso entendido. Uma exigncia de menor prazo pode significar a necessidade de mais recursos humanos e/ou financeiros, e assim por diante. Portanto, mesmo com um cronograma de execuo bem definido, e um oramento bem elaborado, se o escopo no estiver bem definido e esclarecido entre as partes interessadas, o projeto poder estar nascendo j condenado ao fracasso.

Dentre todos os fatores de restrio em um projeto, os mais importantes merecem ser comentados:

TEMPO - A limitao no tempo a mais importante caracterstica de um projeto. Todo projeto tem um incio e um fim previstos. No pode haver projeto com durao indeterminada ou que dure para sempre. Alguns projetos so definidos a partir de uma data inicial, outros so guiados por uma data final, mas sempre uma dessas informaes dever estar claramente definida.

ESCOPO - Todo projeto tem objetivos tangveis e bem definidos que podem incluir a concepo e construo de um produto, o desenvolvimento de um sistema, a prestao de um servio, ou mesmo a realizao de um evento. Tal projeto somente ser considerado concludo quando seu produto ou servio for produzido e entregue, dentro das especificaes e caractersticas contratadas.

CUSTO - Uma srie de recursos humanos, financeiros e materiais so envolvidos em um projeto e devem ser cuidadosamente planejados e definidos no incio do projeto. Porm, todo recurso envolvido custa dinheiro. Tais recursos devem ser otimizados para atingir os objetivos dentro do prazo estipulado. Essa a essncia da Gerncia de Projetos.

RISCO De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2008), o risco um evento ou condio incerta que pode ou no ocorrer. Se ocorrer, com certeza, ir afetar o projeto, provocando um efeito positivo ou negativo em seus objetivos. Geralmente, os projetos no contam com todas as informaes necessrias para o perfeito planejamento do trabalho, uma vez que a equipe do projeto estar lidando com o futuro, que j incerto por natureza. Por essa razo deve-se estar atento a qualquer mudana no ambiente do projeto de forma a atuar proativamente na sua gesto, visando alcanar os objetivos definidos. Trabalhar com tais incertezas significa assumir alguns riscos que devem ser gerenciados. Gerenciar riscos o processo de identificao, anlise, desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos em projetos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos negativos e de aumentar a probabilidade e impacto de eventos positivos (SALES JUNIOR et al., 2006). Em funo disso, uma razovel definio para um projeto seria: A utilizao coordenada de recursos humanos, financeiros e materiais dentro de um perodo limitado de tempo para alcanar objetivos tangveis e nicos.

Na prtica, muitos projetos podem ser comparados com o exemplo acima. Isso porque, na maioria dos casos, os fatores prazo e custo so mais facilmente definidos. Portanto, a capacidade de um gestor em nivelar as expectativas est na definio do escopo, de forma clara e detalhada, em comum acordo entre as partes interessadas (stakeholders), monitorando e gerenciando os riscos potenciais.

4.2. Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos um ramo das Cincias Gerenciais que trata do planejamento e controle de projetos, utilizando-se de habilidades e dos conhecimentos das boas prticas e ferramentas. Porm, uma boa prtica no significa que o conhecimento e as prticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se sero ou no apropriados.

De forma resumida, pode-se dizer que gerenciar um projeto significa planejar a sua execuo antes de inici-la e, a seguir, acompanhar a sua execuo. Na fase de planejamento do projeto so estabelecidos os seus principais fatores: as metas, a definio do escopo e das tarefas a serem realizadas, alm do seu seqenciamento em funo dos recursos necessrios e disponveis.

Controlar um projeto significa medir o seu progresso e o seu desempenho, utilizando-se de um sistema ordenado preestabelecido. Sempre que necessrio, devem ser tomadas aes corretivas para se manter a linha estabelecida. A grande vantagem de se administrar bem um projeto que a sua execuo no se diferenciar significativamente do que foi planejado. E um planejamento bem elaborado significar um projeto executado no prazo e com o custo adequado, dentro da melhor qualidade possvel.

Todo projeto deve possuir um escopo de trabalho bem definido, prazos para incio e fim claramente estabelecidos, um oramento e a definio do nvel de desempenho a ser atingido. Porm, pode-se afirmar que um projeto um trabalho nico e temporrio. Temporrio porque ele tem um fim e esse fim somente atingido quando se alcanam os objetivos do projeto. Se o projeto no possui um objetivo claramente definido, ele corre o risco de no atingir o seu principal objetivo que gerar resultados e trazer lucro para a organizao. Ser nico significa que um produto ou servio produzido ao final de um projeto ser de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou servios gerados em projetos semelhantes. Por ser nico e no ter sido produzido antes, um projeto traz consigo muitas incertezas e riscos, principalmente no seu inicio, e por essa razo deve ser elaborado e gerenciado de forma progressiva. Essa caracterstica de alto risco o que aproxima o conceito de projeto do conceito de inovao.

4.3. Os Riscos Inerentes ao Projeto

Os riscos so inerentes a qualquer projeto, sendo que no inicio os riscos sero maiores em funo da necessidade do cumprimento dos objetivos do projeto. medida que o tempo vai passando os riscos diminuem, mas em contrapartida, o que se construiu ou realizou do projeto comea a correr o risco de sofrer retrabalhos, o que aumentaria os custos do projeto. Por essa razo, todo o projeto deve ser gerenciado, aplicando-se conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas, de forma a atingir os resultados esperados. Portanto, gerenciar projetos envolve pessoas, processos e ferramentas.

A inovao o instrumento que garantir a sobrevivncia futura de muitas empresas, oferecendo vantagens competitivas no mercado. Inovar est intimamente ligado a fazer algo novo. E tudo que novo e desconhecido envolve riscos. Por isso, a inovao est muito associada s ferramentas de gesto de projetos.

5. ESTUDO DE CASO : Falhas no Gerenciamento de Projetos

O estudo de caso aqui apresentado se baseia em um projeto real, doravante chamado de Projeto TECNOLGICO, onde foi possvel verificar uma srie de falhas de gesto por no serem observadas as boas prticas e os processos de gerenciamento do PMBOK. Sem ferir a tica profissional, este estudo apresenta as experincias vividas durante esse projeto, citando os erros mais recorrentes durante o processo de gesto, com exemplos fortes do que no se deve deixar que acontea, sob pena de fracasso tcnico e financeiro do projeto.

O projeto em questo tinha como objetivo principal o fornecimento de equipamentos e servios para a implantao de alguns recursos tecnolgicos em uma mquina de manuseio de materiais, tais como sensores para monitoramento de sua posio no ptio de estocagem, transmisso de dados e imagens via sinal de rdio-modem (wireless) e a operao remota (sem operador embarcado) em modo automtico.

Para exemplificar, so descritas a seguir as relaes diretas dos problemas ocorridos no Projeto TECNOLGICO com as principais reas de conhecimento em gerenciamento de projetos:

5.1. Gerenciamento da Integrao

O gerenciamento do processo de integrao cuida da estratgia do projeto, sua iniciao e o desenvolvimento do plano de Projeto. Avalia os requisitos dos stakeholders, preparando a inicializao dos outros processos. Gerencia as interaes entre os processos, e a antecipao e o gerenciamento de mudanas. Inclui tambm a concluso dos processos e obteno de feedbacks.

No Projeto TECNOLGICO ocorreram falhas na gesto de mudanas, principalmente na atualizao da documentao do projeto. As alteraes ocorridas durante a fase de elaborao e execuo do projeto foram mal conduzidas, gerando documentos com mesmo ndice de reviso e contedos diferentes, mostrando que no houve um controle efetivo na reviso e emisso de documentos. Isso gerou retrabalhos e extenso do prazo de algumas atividades importantes.

5.2. Gerenciamento do Escopo

O gerenciamento de escopo inclui os processos necessrios para garantir que o projeto considere somente o trabalho necessrio para sua finalizao com sucesso, e nada mais que isso. O gerenciamento do escopo est relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que no est incluso no projeto (PMBOK, 2008).

Este processo comea com a definio das linhas gerais sobre o produto, passando pela documentao das caractersticas do produto, identificao e documentao das atividades e etapas necessrias para se alcanarem os objetivos do Projeto. Inclui tambm o controle das atividades e o controle do trabalho efetivamente realizado no Projeto. Tais informaes so contidas na WBS (Work Breakdown Structure), tambm conhecida como EAP (Estrutura Analtica do Projeto). O objetivo de uma WBS ou EAP identificar os produtos, servios e resultados a serem alcanados em um projeto. Assim, tal documento serve como base para a maior parte do planejamento de projeto.

Contrariando este importante processo de gesto, o escopo do Projeto TECNOLGICO no ficou muito claro em relao ao fornecimento de equipamentos e materiais. Tambm no foi corretamente detalhado em relao s atividades e etapas necessrias implantao dos sistemas automticos.

Durante o start-up faltaram alguns acessrios dos equipamentos de comunicao de dados e imagem (cabos coaxiais e conectores do tipo BNC), os quais eram imprescindveis ao funcionamento do sistema wireless. Houve a necessidade de adquirir tais acessrios no mercado local a preos bem mais elevados que os praticados em processos de compra normais. J durante os testes finais do automatismo implantado, o cliente alegou que as funcionalidades apresentadas divergiam daquelas solicitadas pelo pessoal da produo. Constatou-se que o registro dessas solicitaes no foi feito de forma clara, possibilitando duplicidade de interpretao.

5.3. Gerenciamento do Tempo

O gerenciamento do tempo est relacionado com a identificao das inter-relaes, interaes lgicas e dependncias entre as atividades do Projeto. Tambm inclui a estimativa da durao de cada atividade em conexo com atividades especficas e com os recursos necessrios. Tambm envolve o desenvolvimento e o controle do cronograma das atividades do Projeto, para confirmao do cronograma proposto ou para a realizao das aes apropriadas para mitigar os atrasos.

O cronograma de execuo do Projeto TECNOLGICO foi seriamente comprometido desde o seu incio. A indisponibilidade recursos humanos causou um atraso considervel no prazo definido para o desenvolvimento. O quadro reduzido de profissionais e a falta de expertise tcnica de alguns dos componentes do grupo tambm prejudicaram o prazo de algumas atividades importantes do projeto.

Apesar do incio tardio das atividades, o problema maior em relao ao prazo foi imposto pelo prprio cliente final, que estipulou um perodo de disponibilidade da mquina muito aqum das necessidades para a implantao do projeto. Com isso, o gestor se sentiu obrigado a reduzir o prazo total do cronograma, definindo prazos inexeqveis para atividades importantes para o projeto. evidente que o prazo definido pelo cliente e aceito pelo gerente no foi suficiente para finalizar a implantao do projeto, causando srios transtornos, inclusive abalando a relao entre as partes.

Como o prazo de mquina parada se esgotava e j existia uma programao prvia para que essa mquina voltasse a produzir, o cliente exigiu que se voltasse atrs na programao dos equipamentos de controle originais. A no retomada da produo seria motivo de penalidades, inclusive de pesadas multas contratuais. Porm, mesmo carregando a programao original no controlador programvel da mquina, no foi possvel o retorno imediato s condies originais, pois alguns dos equipamentos que seriam substitudos j haviam sido removidos da mquina. Essa falha na programao das atividades causou um atraso considervel na entrega. evidente que os equipamentos originais da mquina somente poderiam ser removidos quando os novos equipamentos estivessem comissionados e a mquina estivesse em condies normais de operao, operando com as suas novas funcionalidades. E, em funo de consecutivos atrasos nas atividades, foi necessria a programao de uma nova parada para o comissionamento e star-up da mquina. Com todosesses problemas, o cronograma do projeto inicialmente previsto para sete meses, foi estendido para nove meses. E quem ir pagar esta conta? certo que no ser o cliente.

5.4. Gerenciamento do Custo

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado pelo sponsor. De acordo com (PMBOK, 2008), os processos de gerenciamento de custos do projeto envolvem a estimativa de custos, oramento para compra de equipamentos, materiais e servios, e o controle de custos e desvios ao oramento do Projeto.

Em funo da extenso do prazo citado no item 5.3, os custos inicialmente previstos para o Projeto TECNOLGICO foram superados em elevado percentual, causando importante degradao da margem financeira do empreendimento. Como reao aos problemas tcnicos e gerenciais enfrentados na fase de comissionamento, a Empresa projetista decidiu envolver mais um gestor para dar suporte ao gerente do projeto, alm de alocar uma quantidade no prevista de recursos humanos, em uma fora tarefa que custou muito caro. O cliente, por sua vez, no concordou em arcar com as despesas extras. Como o site do cliente encontra-se em outro estado da Federao, alm dos custos de HH, recursos adicionais para esse deslocamento apresentaram custos bastante significativos e se somaram ao prejuzo da obra.

Alm dos recursos humanos, os recursos adicionais supracitados so utilizados para suporte ao pessoal do projeto, tais como: ferramentas de trabalho (computadores, analisadores, etc.), meios de comunicao (internet, rdios de voz, e telefones celulares), transporte adequado logstica do cliente, passagens areas, etc. Deve-se planejar e fornecer tais recursos com muita cautela, identificando as reais necessidades, estimando o seu custo, o cronograma de realizao e a alocao de todos os recursos principais. O controle desses recursos essencial para manter o custo sob controle. Deve-se monitorar a utilizao, comparando com os recursos planejados, corrigindo os desvios se necessrio. Neste tipo de recursos, desperdcios costumam ser comuns.

5.5. Gerenciamento da Qualidade

O gerenciamento da qualidade inclui os processos e atividades que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade da organizao, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao. O sistema de gerenciamento da qualidade implantado atravs de polticas e procedimentos, com melhoria contnua dos processos. Esto includos a o planejamento, a garantia e o controle da qualidade.

Em um projeto desse tipo, a qualidade est intimamente ligada ao nvel de informao tcnica contida na documentao. Documentos tcnicos (diagramas eltricos, plantas de instalao, etc.) devem conter todas as informaes necessrias e teis ao pessoal de implantao, comissionamento e manuteno futura. As referncias cruzadas com outros documentos devem tambm ser claras, de modo que nenhuma informao seja registrada de forma incompleta. Portanto, para elaborar tais documentos, a equipe deve estar bastante integrada, buscando conhecer bem a documentao original do cliente, suas instalaes e tambm suas necessidades. Neste ponto, a falha maior da equipe do Projeto TECNOLGICO foi no conhecer as funcionalidades originais da mquina e tambm a documentao tcnica existente.

5.6. Gerenciamento dos Recursos Humanos

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e lideram a equipe do projeto. A equipe do projeto deve ser composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas, visando a concluso do projeto. Os processos de gerenciamento de RH incluem a definio de estrutura organizacional, baseada no atendimento s necessidades de projetos, incluindo a identificao das funes e definindo autoridades e responsabilidades. Tambm faz parte desse processo a alocao da equipe, com a seleo e nomeao de pessoal em nmero suficiente, com as competncias apropriadas para atender s necessidades do Projeto. E, no menos importante, o processo de desenvolvimento de habilidades individuais e coletivas para aperfeioar o desempenho do Projeto, ou seja, treinamentos.

Neste quesito, o Projeto TECNOLGICO foi bastante prejudicado, a comear pela dificuldade do gestor em promover a integrao e harmonia da equipe do projeto. Alguns dos componentes se julgaram desfavorecidos pelas funes a eles atribudas, gerando desmotivao e descontentamento. Alm disso, a equipe tcnica inicialmente definida pelo gestor do projeto foi reduzida quase que pela metade pela gerncia superior, sendo que a equipe final ficou composta somente por pessoal tcnico de pouca experincia neste tipo de projeto. Para se ter idia da gravidade desse assunto, o cliente flagrou um dos programadores em dificuldades tcnicas, que acabou confessando que jamais havia trabalhado com o software implantado no sistema. O resultado dessa declarao foi uma falta de confiana na equipe por parte do cliente, dificultando muito a relao entre as partes. A partir da, tudo ficou mais difcil.

5.7. Gerenciamento da Comunicao

A gesto da comunicao em um projeto inclui os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto, de forma oportuna e adequada. De acordo com (PMBOK, 2008), os processos de gerenciamento da comunicao incluem o planejamento dos sistemas de informao e comunicao, alm do gerenciamento das informaes, tornando disponveis as informaes necessrias a todas as partes interessadas (stakeholders). Envolve tambm o controle da comunicao de acordo com o sistema de comunicao planejado.

No projeto TECNOLGICO, a comunicao tambm apresentou suas falhas. O gestor deixou de repassar informaes importantes para a gerncia superior. O fato mais grave foi uma advertncia formal emitida pelo cliente em funo do atraso crtico no cronograma do projeto. Tal assunto somente veio tona quando a segunda carta de advertncia foi recebida. E, no canteiro de obras, o supervisor de montagem eletromecnica alocado no turno do dia no fazia uma interface bem feita com o supervisor do turno da noite. Com isso, algumas atividades deixaram de ser realizadas e outras no foram finalizadas no tempo certo.

5.8. Gerenciamento dos Riscos

O principal objetivo da gesto dos riscos aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto. Os processos de gerenciamento de riscos incluem a identificao e a avaliao de riscos, avaliando a probabilidade de ocorrncia e o impacto destes sobre o Projeto. Deve-se tambm desenvolver a capacidade de planejar a reao ao risco. Enfim, o constante controle dos riscos deve ser feito atravs da implementao e atualizao dos planos de risco.

O projeto TECNOLGICO, aparentemente simples, escondia uma srie de riscos e armadilhas. O risco se fez presente desde o primeiro momento nesse Projeto. Dentre todos os riscos inerentes a um projeto, o principal foi a falta de experincia da equipe tcnica na elaborao e execuo desse tipo de projeto e representou maior causa de problemas. Em qualquer empreendimento, se algo tiver a chance de dar errado, provavelmente dar errado, caso no se atue de forma responsvel. Portanto, a avaliao constante dos riscos extremamente importante. O simples fato da falta de experincia tcnica j seria suficiente para determinar a necessidade de se elaborar um plano de risco, tendo o treinamento como a principal medida de controle. No caso do projeto em questo, em funo do prazo apertado, o gestor deveria ter buscado uma assessoria tcnica externa, mesmo que isso custe dinheiro ao projeto. Esse custo seria bem menor que o custo do retrabalho que acabou acontecendo em funo da falta de expertise da equipe.

5.9. Gerenciamento das Aquisies

De acordo com o (PMBOK, 2008), o gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos de compra de produtos ou servios necessrios para a realizao dos o trabalho. Inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanas necessrios para desenvolver e administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos pelos membros autorizados da equipe.

Esse processo envolve ainda a identificao e o controle do que deve ser adquirido e quando deve ser adquirido. Documenta e compila as condies comerciais e requisitos tcnicos, avalia os fornecedores, e monitora os processos para subcontratao, avaliao das propostas, negociao, preparao e assinatura dos contratos. Envolve tambm o diligenciamento dos contratos, buscando garantir o desempenho esperado dos fornecedores.

Aquisies mal planejadas ou mal administradas podero se tornar fontes de problemas e gastos imprevistos. Um dos graves problemas enfrentados pelo Projeto TECNOLGICO est relacionado contratao de sub-fornecedores. A empresa de montagem eletromecnica contratada para a implantao do projeto j prestava servios para o mesmo cliente final, portanto seus profissionais j possuam crach de identificao que permitia o acesso ao site do cliente. Para que a montadora pudesse atuar nas montagens do projeto TECNOLGICO, teria que providenciar a documentao necessria para a transferncia da alocao da mo-de-obra para a nova obra. Porm, a parada programada para a montagem eletromecnica teve seu incio e a transferncia da alocao no foi providenciada pela montadora. Apesar do gestor do projeto ter questionado montadora sobre essa transferncia, a montadora omitiu-lhe a verdade, dizendo j ter providenciado os trmites. Porm, aps alguns dias de trabalho com mquina parada, o cliente descobriu que a montadora atuava na nova obra sem a documentao devida. E no poderia ser diferente: os trabalhos foram paralisados e todos os profissionais foram retirados do canteiro de obras. Essa paralisao durou 2 dias, que se somaram ao atraso j imputado Empresa projetista. Neste caso, a falha do gerente do projeto foi no ter conferido a documentao de alocao do sub-fornecedor.

Outro problema de aquisio esteve relacionado a falhas na especificao tcnica de um equipamento de medio de nvel do tipo ultrassnico. De acordo com o manual de instalao do equipamento, o cabo para instalao das sondas deveria possuir determinadas caractersticas construtivas especiais (impedncia, capacitncia, etc.). Porm, esse critrio no foi observado e um cabo comum foi comprado, com qualidade inferior e caractersticas bem diferentes das recomendadas. evidente que isso prejudicou o funcionamento do equipamento, o que somente foi descoberto durante o seu comissionamento. Em funo disso, foi necessria a compra de ltima hora, ficando a Empresa obrigada a se sujeitar a um preo diferenciado e a um prazo de entrega muito alm das necessidades do projeto. Esse fato tambm contribuiu fortemente para o atraso do cronograma.

6. CONCLUSES

Aps uma breve anlise dos vrios problemas ocorridos no Projeto TECNOLGICO, pode-se fazer a to esperada pergunta: de quem foi a culpa de tudo o que aconteceu de errado no projeto? Com certeza, todos diro que o gerente do projeto o culpado de por todos os problemas ocorridos e de todos os problemas que ainda iro ocorrer. Dependendo do nvel dos problemas, a demisso do gerente chega a ser inevitvel. Porm, muitos outros culpados podem ser apontados, mas jamais sero condenados. Portanto, o gerente sempre ser o para-raio da situao e potencial culpado de todos os problemas.

Analisando o estudo de caso deste trabalho, podem-se identificar com facilidade quais foram as principais falhas na gesto do Projeto TECNOLGICO, as quais so enumeradas a seguir:

1) A correta especificao de equipamentos e materiais essencial para o sucesso de um projeto. Falhas nas especificaes tcnicas podem levar Empresas prestadores de servio falencia financeira. Uma especificao correta depende, muitas das vezes, da capacidade tcnica do grupo do projeto. Itens desse tipo devem sempre passar por um processo de Qualidade Assegurada (Quality Assurance), onde as caractersticas tcnicas dos equipamentos especificados devem ser verificadas. E, uma vez bem especificados, equipamentos e servios podem ser comprados. Mas no devem ser comprados sem que se tenha certeza em relao sua correta especificao, ou sem avaliar os critrios de projeto do cliente. Erros nesta fase do Projeto TECNOLGICO ocasionaram despesas extras para suprir a troca ou reposio de itens mal especificados. Neste caso, todo o pessoal envolvido nas aquisies deveria estar capacitado tecnicamente, desde os projetistas e compradores, at o pessoal do recebimento e controle de qualidade;

2) No se deve iniciar um projeto sabendo que o prazo definido para seu trmino est aqum do prazo realmente necessrio para sua realizao. Reduzir o prazo total do cronograma por presso do cliente foi o pior dos erros que o gerente do projeto poderia ter cometido, pois acabou sendo conivente com a ingerncia do cliente, assumindo para si todos os riscos do no cumprimeno dos prazos. Neste caso, a melhor sada teria sido negociar com cliente, provando que ele estava errado em sua previso;

3) A Qualidade do projeto est intimamente ligada a fatores como capacitao tcnica, nvel de comprometimento da equipe, alm da aplicao das boas prticas por parte do gestor. O gerente de pessoal, responsvel pela disponibilizao da mo-de-obra para os projetos, deve conhecer o perfil tcnico de cada um de seus liderados. dele a responsabilidade de indicar os profissionais adequados para cada funo dentro do projeto. No caso em questo, como nenhum dos colaboradores disponveis atendia s necessidades tcnicas do projeto, o gerente deveria ter providenciado treinamento adequado ou, em ltimo caso, contratado novos projetistas com o perfil necessrio, ou ainda sub-contratado mo-de-obra de terceiros;

4) Alocaes de recursos de ltima hora (humanos ou materiais) para formar uma "fora tarefa" na soluo dos problemas, muitas vezes costuma ser a nica sada do gestor para honrar o compromisso com o cliente. Porm, isso sai muito caro e pode ser o responsvel maior do fracasso financeiro do projeto. Isso deveria ter sido evitado se o gestor fosse assertivo na alocao inicial dos recursos, no fechando os olhas para as deficincias da equipe. Uma equipe bem formada tecnicamente teria sido o diferencial na satisfao do cliente e para o sucesso do empreendimento;

5) A comunicao eficaz e com qualidade faz com que a informao flua com facilidade entre os componentes da equipe. Talvez pela falta de comprometimento de alguns membros da equipe, no houve uma interface adequada entre os supervisores de cada turno. Neste caso, imperativo que haja uma interface de pelo menos 1h para troca de turno, quando o supervisor que sai repassa todas as informaes ao supervisor que entra, no deixando para trs nem mesmo as informaes mais simples. Muitas vezes, as informaes mais simples so as mais importantes;

6) Correr riscos faz parte de qualquer negcio. Mas, menosprezar os riscos potenciais em um projeto a pior das imprudncias. No sem razo que o mdulo de gesto de risco o mais extenso do PMBOK. Antes de qualquer deciso ou definio no projeto, deve-se reavaliar o plano de risco. Nesse Projeto, atitudes como aceitar prazos audaciosos e ser complacente com a falta de expertise da equipe foi o mesmo que virar as costas para os riscos do projeto;

7) Lugar do gerente do projeto na obra, perto da equipe e do cliente. No Projeto TECNOLGICO, um dos componentes da equipe fez o papel de interface entre as partes, participando de reunies e respondendo pela Empresa projetista. Porm, isso apresentou duas grandes desvantagens. Enquanto o membro da equipe fazia o papel de representante da Empresa projetista, deixava de trabalhar no projeto. Alm disso, tal representante no podia decidir ou assumir determinados compromissos junto ao cliente. Virou um simples garoto de recados. Portanto, praticar a gesto integrada tambm estar perto do que se est gerenciando.

A somatria de todos os problemas ocorridos no Projeto TECNOLGICO culminou em um considervel atraso e no total fracasso financeiro do projeto, causando a baixa estima da equipe e o constrangimento do gerente perante seus colegas de Empresa. Outro efeito colateral foi o descadastramento (no declarado) junto ao cliente final, de quem raramente se ganhar outra oportunidade de projeto.

Um detalhe a ser observado que o mrito do resultado da fora tarefa acabou sendo do gestor que entrou na equipe para apoiar o gerente original. Alm do novo gestor, outros colaboradores tecnicamente melhores passaram a atuar na soluo dos problemas, fazendo jus a esse mrito. Ao final do perodo de ao da nova equipe, apesar do estouro do prazo e das finanas do projeto, a equipe de apoio viabilizou a finalizao do projeto. Mas, ser que se essa equipe de apoio atuasse desde o incio, o projeto no chegaria ao seu final com um ndice de problemas bem menor? Teria sido necessrio apoio de outra equipe?

Uma srie de erros foi cometida pelo gerente do projeto, mas outros tantos foram de responsabilidade da gerncia superior e muitos outros de culpa da equipe tcnica do projeto. Mas, gerenciar projetos uma atividade por muitas vezes ingrata. Apesar de tantos culpados pelos problemas, somente o gerente do projeto ser responsabilizado e punido, muitas vezes com sua demisso. Entrar outro gestor em sua vaga, outros clientes e outros projetos viro. E, se no se tomar muito cuidado, tudo poder se repetir...

7. REFERNCIAS

MELLO, Peter. Investimentos x Custos (integrando custo, prazo, riscos e escopo). Workshop Ps-Conferencia: Gesto de Projetos e Planejamento para Investimentos em Novos Dutos. 2009.

Disponvel em:Acesso em: 13 fev. 2010.

PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMBOK 4rd edition. Pennsylvania-USA: Project Management Institute, Inc. 2008, 459p.

SALES JUNIOR, Carlos Alberto Corra; SOLER, Alonso Mazini; DO VALE, Jos ngelo Santos; RABECHINI JUNIOR, Roque. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006, 160p.

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 10006-2000: Quality management; Guidelines to quality in project management. United Kingdom.

Disponvel em: