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Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em
Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação
FATORES CRÍTICOS À IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP NA ACEITAÇÃO DE SEUS USUÁRIOS
Brasília - DF 2013
Autor: Tiago Mendes Pereira Orientador: Prof. Dr. Luís Kalb Roses
TIAGO MENDES PEREIRA
FATORES CRÍTICOS À IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP NA ACEITAÇÃO DE SEUS USUÁRIOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação. Orientador: Prof. Dr. Luís Kalb Roses
Brasília 2013
12,5 cm 7,5 cm 7,5cm
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB 21/10/2013
P436f Pereira, Tiago Mendes.
Fatores críticos à implantação de um sistema ERP na aceitação de seus usuários. / Tiago Mendes Pereira – 2013.
145 f.; il : 30 cm Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2013. Orientação: Prof. Dr. Luís Kalb Roses 1. Tecnologia da informação. 2. Sistema de informação gerencial. 3.
Administração de empresas. 4. Pesquisa de avaliação. I. Roses, Luís Kalb, orient. II. Título.
CDU 004.891:658
(ESPAÇO PARA A FOLHA DE APROVAÇÃO)
Dedico esta obra aos meus pais, Luiz Alves Pereira e Marlene Mendes Pereira, que sempre foram as referências em minha vida pessoal e profissional.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus, pois sem ele este trabalho não seria possível. Aos meus Pais, Luiz Alves Pereira e Marlene Mendes Pereira, que me deram carinho,
respeito, responsabilidade, valores e, acima de tudo, um lar. Aos meus irmãos, Mônica Mendes Pereira e Luiz Carlos Mendes Pereira, que mantiveram-se perto e solícitos durante a condução desta jornada.
À minha esposa, Viviane Pereira, que fez esta caminhada comigo e teve paciência e compreensão em relação à dedicação que esta pesquisa exigiu. Também ao Sr. Roberto José Campos e à Sra. Ivone Ferreira Duarte, que compreenderam e apoiaram os momentos em que precisei me ausentar para dedicar-me ao mestrado.
Ao Professor Dr. Luís Kalb Roses, que contribuiu sobremaneira para a qualidade deste trabalho. As orientações que recebi serviram não só para a condução desta pesquisa, mas também como lições de vida.
Ao Sr. Alfredo Leopoldo Albano, há tantos anos à frente da empresa onde trabalho e com mesmo foco e capacidade para torná-la querida aos seus colaboradores. Suas decisões certamente influenciaram a vida de muitas pessoas, inclusive a minha.
Ao Sr. Jorge Tomio Guiyotoku, que sempre esteve disponível e disposto a me orientar e colaborou de forma ímpar em minhas conquistas pessoais e profissionais. Suas contribuições para minha vida e meu desenvolvimento são inestimáveis.
Aos colegas de trabalho Antônio Tarcízio, Claudio Roberto, Edivanira Vieira, Flavia de Oliveira, Flavio Dinis, Graziele Lellis, Joseir Lopes, Luciana Almeida, Luciana Lobo, Margareth Cristina, Marli Borges, Najla Santos, Periso Spencer, Ricardo Fernandes, Ricardo Luiz, Wélia Márcia bem como a todos os demais que contribuíram para o desenvolvimento desta pesquisa.
Aos Professores Doutores Luíza Alonso, Helga Hedler, Ivan Rocha Neto, João Souza Neto, Rosalvo Streit, Fábio Bianchi, Eduardo Moresi e Cláudio Nehme, que passaram ótimas lições em sala de aula e também fizeram boas contribuições durante o tempo de convívio no mestrado. Aos colegas de sala de aula Fabio Gomes Barros e Carlos Henrique de Luca Ribeiro, que contribuíram com companheirismo e comprometimento para o enriquecimento das discussões nos trabalhos em grupo e nos momentos de descontração.
À Sra. Maria de Fátima e demais colaboradores da biblioteca da pós-graduação, que sempre foram solícitos e atenciosos em todas as vezes que lá estive, um ótimo ambiente para a construção do conhecimento. Também agradeço ao Alisson Almeida, que como secretário do programa sempre esteve disponível e pronto para cooperar e auxiliar. Agradeço ainda à Sra. Edna Mendes, da secretaria acadêmica, bem como aos demais colaboradores daquele setor, cujo atendimento sempre foi cordial.
Ao Professor Thomas Sy, PhD, do Departamento de Psicologia da Universidade da Califórnia, que auxiliou na superação de obstáculos com os softwares estatísticos. Ao Professor James Gaskin, PhD, do Departamento de Sistemas da Informação da Universidade Brigham Young, que também contribuiu para o desenvolvimento desta pesquisa com as aulas sobre estatística disponíveis na Internet.
Até as torres mais altas começaram do chão.
Provérbio Chinês
RESUMO
Referência: PEREIRA, Tiago. Fatores críticos à implantação de um sistema ERP na aceitação de seus usuários. 2013. 145f. Dissertação do Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação – Universidade Católica de Brasília (UCB), Brasília – DF, 2013.
O objetivo principal desta dissertação é o desenvolvimento de um modelo de aceitação de um sistema ERP por seus usuários, com base nos fatores críticos da sua implantação. Para a fundamentação teórica desse objetivo, foi realizada uma pesquisa bibliométrica para o acesso às publicações mais relevantes sobre implantação de ERP, tendo por referência os fatores críticos de sucesso e insucesso a ela relacionados, bem como sobre a aceitação desse sistema por seus usuários com a aplicação do TAM. Estudo de caso único em uma empresa de serviços foi desenvolvido com o uso de método misto, através de pesquisa survey junto aos usuários do ERP em uso na referida empresa, análise de documentos sobre o processo da sua contratação e implantação, entrevistas com usuários-chave e grupo focal com esses usuários e gestores. Os dados quantitativos da pesquisa survey foram analisados por meio das técnicas estatísticas de análise de distribuição de frequências e análise fatorial confirmatória; enquanto que os dados qualitativos decorrentes das questões abertas da pesquisa survey, dos documentos selecionados, das entrevistas e do grupo focal foram analisados por meio da técnica de análise de conteúdo temática. Como resultado, foi desenvolvido um modelo de avaliação da aceitação de sistema ERP por seus usuários, a partir dos fatores críticos na sua implantação.
Palavras-chave: ERP. Sistema de Gestão Empresarial. Fatores Críticos. TAM. Modelo de Aceitação de Tecnologia.
ABSTRACT
The main objective of this thesis is the development of an acceptance model of an ERP system by its users, based on critical factors of its deployment. For theoretical foundation of this objective, it was performed a bibliometric research to access the most relevant publications about ERP implementation, having as reference the critical factors of success and failure related to them, as well as about its acceptation by users with the application of TAM. One unique case study was conducted in a service company through mixed method, encompassing a survey research with the users of an ERP in use at the mentioned company, documental analyses about its licensing contract and deployment process, interviews with key-users and a focus group this users and managers. The survey quantitative data were analyzed with the techniques of frequency distribution analysis and confirmatory factor analysis; whereas the qualitative data from survey open questions, selected documents, interviews and focus group were analyzed with thematic contents analysis. As a result, it was developed an evaluation model of user acceptance of ERP system, based on critical factors for its deployment.
Keywords: ERP. Enterprise Resource Planning. Critical Factors. TAM. Technology Acceptance Model.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Distribuição dos documentos por ano 22 Figura 2 – Distribuição dos documentos por periódico 24 Figura 3 – Fases da implantação do ERP 38 Figura 4 – Teoria da ação racional (TRA) 45 Figura 5 – Modelo de aceitação de tecnologia (TAM) 47 Figura 6 – Modelo de aceitação de ERP de Amoako-Gyampah 49 Figura 7 – Modelo de aceitação de ERP de Basoglu, Daim e Kerimoglu 51 Figura 8 – Modelo de aceitação de ERP de Bueno e Salmeron 53 Figura 9 – Modelo proposto de aceitação de um sistema ERP a partir de FC 55 Figura 10 – Desenho de pesquisa 63 Figura 11 – Organograma genérico da EMPRESA 77 Figura 12 – Organograma do projeto 79 Figura 13 – Resultado da AFC com estimativas de cargas padronizadas 90 Figura 14 – Modelo de aceitação de ERP com base em FC de implantação 106
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Percentual de citações dos FCI mais relevantes 42 Gráfico 2 – Gráfico de caixas 86 Gráfico 3 – Gráfico de dispersão 89
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Artigos relevantes nos portais Scopus e WOK 28 Quadro 2 – Categoria de benefícios na implantação de ERP 36 Quadro 3 – Taxonomia de FCS 40 Quadro 4 – FCI na implantação de ERP 41 Quadro 5 – Relação entre FCS e FCI 43 Quadro 6 – FC na implantação de sistemas ERP 43 Quadro 7 – Estudos sobre aceitação de ERP com o TAM 54 Quadro 8 – Plano de pesquisa 73 Quadro 9 – Origem das variáveis para análise estatística 84 Quadro 10 – Ocorrência de FC no projeto de implantação do ERP 101 Quadro 11 – FC no projeto de implantação do ERP na EMPRESA 104 Quadro 12 – FC que influenciam na aceitação de sistemas ERP por seus usuários 105 Quadro 13 – Hipóteses da pesquisa 105
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Bases de dados multidisciplinar 22 Tabela 2 – Quantidade de artigos recuperados para pesquisa de palavras-chave 25 Tabela 3 – Palavras-chave recuperadas 26 Tabela 4 – Pesquisa por conteúdo relevante 28 Tabela 5 – Publicações de insucesso em ERP por país 33 Tabela 6 – Universo e amostra da pesquisa 82 Tabela 7 – Estatística descritiva 86 Tabela 8 – Distância de Mahalanobis 87 Tabela 9 – Teste de normalidade 87 Tabela 10 – Teste M de Box 88 Tabela 11 – Índices de ajuste do modelo de medição 91 Tabela 12 – Variância extraída e confiabilidade de construto 92 Tabela 13 – Matriz de variância compartilhada 92 Tabela 14 – Estatística descritiva 93
LISTA DE SIGLAS
AFC Análise fatorial confirmatória AT Atitude (ou attitude) BI Intenção comportamental (ou behavioral intention) C-TAM-TPB Combinado TAM TPB CFI Índice de ajuste comparativo (ou comparative fit index) ERP Sistema de gestão empresarial (ou enterprise resource planning) FC Fatores críticos FCI Fator crítico de insucesso FCS Fator crítico de sucesso GFI Índice de qualidade de ajuste (ou goodness-of-fit index) GL Grau de liberdade (ou degree of freedom) IDT Teoria da difusão de inovação (ou innovation diffusion theory) MEE Modelo de equações estruturais MM Modelo motivacional (ou motivational model) MPCU Modelo de utilização de computador pessoal (ou model of personal
computer utilization) MRP Planejamento de solicitação de materiais (ou material requirements
planning) MRP II Planejamento de recursos de manufatura (ou manufacturing resource
planning) NFI Índice de ajuste normalizado (ou normed fit index) PDF Formato de documento portátil (ou portable document format) PEU Facilidade de uso percebida (ou perceived ease of use) PNFI Índice de ajuste normalizado de parcimônia (ou parsimonious normed fit
index) PU Utilidade percebida (ou perceived usefulness) RMSEA Raiz do erro quadrático médio de aproximação (ou root mean square error
of approximation) RMSR Raiz do resíduo quadrado médio (ou root mean square residual) SCT Teoria Cognitiva Social (ou social cognitive theory) TAM Modelo de aceitação de tecnologia (ou technology acceptance model) TI Tecnologia da informação TLI Índice de Tucker Lewis (ou Tucker Lewis index) TPB Teoria do comportamento planejado (ou theory of planned behavior) TRA Modelo da ação racional (ou theory of reasoned action) UTAUT Teoria unificada da aceitação e utilização de tecnologia (ou unified theory of
acceptance and use of technology) WOK Portal web of knowledge χ2 Qui-quadrado (ou Chi-square) χ2/GL Qui-quadrado normalizado (ou normed Chi-square)
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO _________________________________________________________________________________ 17 1.1. BIBLIOMETRIA ________________________________________________________________________________ 18 1.1.1. Identificação das palavras-‐chave __________________________________________________________ 19 1.1.2. Identificação de artigos relevantes _______________________________________________________ 26 1.2. PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA ______________________________________________________ 29 1.3. OBJETIVOS _____________________________________________________________________________________ 31 1.3.1. Objetivo Geral ________________________________________________________________________________ 31 1.3.2. Objetivos Específicos ________________________________________________________________________ 31 1.4. JUSTIFICATIVA ________________________________________________________________________________ 32 1.5. RELEVÂNCIA __________________________________________________________________________________ 32 1.6. PRÓXIMAS SEÇÕES ____________________________________________________________________________ 33
2. ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING ________________________________________________ 35 2.1. O QUE É? _______________________________________________________________________________________ 35 2.2. PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO _______________________________________________________________ 37 2.3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ____________________________________________________________ 39 2.4. FATORES CRÍTICOS DE INSUCESSO __________________________________________________________ 41 2.5. FATORES CRÍTICOS NA IMPLANTAÇÃO DE ERP ____________________________________________ 42
3. MODELO DE ACEITAÇÃO DE TECNOLOGIA _______________________________________________ 45 3.1. ESTUDOS SOBRE O TAM APLICADO A ERP __________________________________________________ 48 3.1.1. Estudo de Amoako-‐Gyampah ______________________________________________________________ 48 3.1.2. Estudo de Basoglu, Daim e Kerimoglu ____________________________________________________ 50 3.1.3. Estudo de Bueno e Salmeron _______________________________________________________________ 52 3.1.4. Outros estudos _______________________________________________________________________________ 53 3.2. MODELO DE PESQUISA _______________________________________________________________________ 54
4. METODOLOGIA DE PESQUISA ______________________________________________________________ 56 4.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA _______________________________________________________________ 56 4.1.1. Concepção filosófica pragmática __________________________________________________________ 56 4.1.2. Método misto _________________________________________________________________________________ 57 4.1.3. Propósito descritivo-‐exploratório de pesquisa _________________________________________ 58 4.2. ESTRATÉGIA DE ESTUDO DE CASO ÚNICO __________________________________________________ 59 4.2.1. Adequabilidade ______________________________________________________________________________ 60 4.2.2. Unidade de análise __________________________________________________________________________ 61 4.2.3. Local do estudo _______________________________________________________________________________ 61
4.2.4. Protocolo de pesquisa _______________________________________________________________________ 62 4.2.5. Desenho da pesquisa ________________________________________________________________________ 63 4.3. COLETA DE DADOS ____________________________________________________________________________ 64 4.3.1. Pesquisa quantitativa – Survey ____________________________________________________________ 64 4.3.1.1. Instrumento ___________________________________________________________________________________________________________ 65 4.3.1.2. Pré-‐teste e teste piloto _______________________________________________________________________________________________ 66 4.3.1.3. Amostra dos respondentes __________________________________________________________________________________________ 68 4.3.2. Pesquisa qualitativa _________________________________________________________________________ 69 4.3.2.1. Documentos ___________________________________________________________________________________________________________ 69 4.3.2.2. Questões abertas _____________________________________________________________________________________________________ 70 4.3.2.3. Entrevistas com os usuários-‐chave _________________________________________________________________________________ 70 4.3.2.4. Grupo focal ____________________________________________________________________________________________________________ 71 4.4. ANÁLISE DOS DADOS _________________________________________________________________________ 72 4.4.1. Análise quantitativa _________________________________________________________________________ 72 4.4.2. Análise de conteúdo temática _____________________________________________________________ 73 4.5. RECURSOS TECNOLÓGICOS __________________________________________________________________ 74 4.6. QUALIDADE DA PESQUISA ___________________________________________________________________ 75
5. IMPLANTAÇÃO DO ERP DA EMPRESA ____________________________________________________ 77 5.1. A EMPRESA ____________________________________________________________________________________ 77 5.2. CONTRATAÇÃO DO ERP ______________________________________________________________________ 78 5.3. IMPLANTAÇÃO DO ERP _______________________________________________________________________ 78 5.4. RESULTADOS DO PROJETO ___________________________________________________________________ 80
6. RESULTADOS E ANÁLISES DOS DADOS ___________________________________________________ 82 6.1. ETAPA QUANTITATIVA _______________________________________________________________________ 82 6.1.1. Descrição da amostra _______________________________________________________________________ 82 6.1.2. Exame e preparação dos dados ____________________________________________________________ 84 6.1.3. Analise Fatorial Confirmatória ____________________________________________________________ 89 6.1.4. Aceitação do sistema ERP pelos seus usuários __________________________________________ 93 6.2. ETAPA QUALITATIVA _________________________________________________________________________ 94 6.2.1. Pesquisa documental ________________________________________________________________________ 94 6.2.2. Questões abertas do instrumento da pesquisa survey _________________________________ 97 6.2.3. Entrevistas com os usuários-‐chave ______________________________________________________ 101 6.2.4. Grupo Focal __________________________________________________________________________________ 103 6.2.5. Consolidação dos resultados ______________________________________________________________ 103 6.3. MODELO FINAL DA PESQUISA ______________________________________________________________ 106
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ___________________________________________________________________ 107
REFERÊNCIAS ________________________________________________________________________________________ 110
APÊNDICE A – ORIGEM, LEIS E INDICADORES DA BIBLIOMETRIA ___________________________ 117
APÊNDICE B – FCS IDENTIFICADOS EM 10 ARTIGOS ___________________________________________ 122
APÊNDICE C – DESCRIÇÃO DOS FCS _______________________________________________________________ 125
APÊNDICE D – QUADRO DE RELAÇÃO ENTRE OS FCS DOS APÊNDICES B E C _______________ 127
APÊNDICE E – PROTOCOLO DE PESQUISA _______________________________________________________ 129
APÊNDICE F – INSTRUMENTO DA PESQUISA SURVEY __________________________________________ 130
APÊNDICE G – E-‐MAIL DE CONVOCAÇÃO PARA PARTICIPAÇÃO DA PESQUISA _____________ 134
APÊNDICE H – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PRÉ-‐TESTE ______________________________ 135
APÊNDICE I – HISTOGRAMAS ______________________________________________________________________ 136
APÊNDICE J – DISTÂNCIA DE MAHALANOBIS ____________________________________________________ 138
APÊNDICE K – ANÁLISE DO PERFIL DOS RESPONDENTES _____________________________________ 140
APÊNDICE L – DISTRIBUIÇÃO DE FREQUÊNCIAS ________________________________________________ 142
APÊNDICE M – TERMO DE AUTORIZAÇÃO DA PESQUISA ______________________________________ 145
17
1. INTRODUÇÃO
A indústria de manufatura passou a utilizar sistemas de informação com o objetivo de
melhorar a gestão de suas operações. Junto à implantação desses sistemas vieram melhorias
no controle de estoque, na eficiência da gestão da cadeia de suprimentos e na coordenação
entre finanças, vendas e operação da produção industrial. Além disso, a integração de todas
essas áreas em um único sistema foi um ganho considerável (TROTT; HOECHT, 2004).
A partir dos sistemas de automação da gestão industrial surge o Enterprise Resource
Planning (ERP) – ou sistema de gestão empresarial –, classificado como sistema de gestão
empresarial. Trata-se de um sistema com capacidade de integrar áreas da empresa, tais como:
recursos humanos; marketing; e pesquisa e desenvolvimento. Acredita-se que a integração de
todos os setores de uma organização, por intermédio de sistema específico, seja fator de
competitividade (TROTT; HOECHT, 2004). Nesse contexto o ERP é considerado uma
inovação tecnológica (GRANEBRING; RÉVAY, 2005).
O ERP tem contribuído para o crescimento e à evolução de pequenas e médias
empresas. Além disso, tem sido uma fonte de melhoria nos processos e procedimentos
corporativos, viabilizando ganho de eficiência e produtividade e, ainda, reduzindo custos e
alavancando negócios (ANNAMALAI; RAMAYAH, 2011). A expectativa de implantar um
ERP e melhorar o negócio, a gestão e os resultados acaba se tornando motivação para a sua
adoção. Porém, apesar dos benefícios possíveis, é uma implantação complexa, cujo tempo
pode variar de 12 a 36 meses, conforme o tamanho da empresa (WOO, 2007).
São projetos de grande impacto na organização por causa das mudanças nos processos
administrativos e do elevado tempo de implantação. Dentre os fatores que fazem parte do
escopo de preocupações pertinentes ao projeto de implantação de um ERP está a cultura da
organização e a necessidade de que os funcionários, principalmente os que serão usuários do
sistema, comprem a ideia. Esses são dois pontos considerados relevantes para o sucesso da
implantação (MARNEWICK; LABUSCHAGNE, 2005).
Ainda sobre os usuários, tal projeto é baseado em pessoas e não deve ser considerado
como um projeto somente de tecnologia da informação (TI), ou seja, deve ser caracterizado
por uma abordagem sócio-técnica. Além das pessoas que utilizarão o sistema, também são de
grande relevância as pessoas que conduzirão a sua implantação. É importante selecionar
corretamente os especialistas que trabalharão nessa condução, pois, vindos de outras
experiências, podem não observar a cultura da empresa e tentar aplicar modelos que
18
funcionariam em locais com cultura distinta. A escolha desses especialistas também é um
fator crítico de sucesso (WOO, 2007).
Pesquisa da Panorama Consulting (PANORAMA, 2011, 2012) indicou que, em uma
amostra de 264 empresas de 64 países, as implantações de ERP em 2011 tiveram o orçamento
excedido em 56% dos projetos. Apontou, ainda, que somente 10% dos projetos estiveram
abaixo do orçamento. Identificou, também, que a variação entre o orçado e o realizado esteve,
em média, próximo a dois milhões de dólares. Em 2010, a mesma pesquisa indicou que 74%
dos projetos estavam fora do orçado e o desvio do orçamento era de mais de dez milhões de
dólares. Observando o prazo de implantação, 61% dos projetos de 2011 estiveram além do
estimado, aproximadamente a mesma quantidade observada em 2010, ou seja, de 61,1%.
Esses números preocupam, pois demonstram um alto risco de insucesso nas implantações.
De acordo com Momoh, Roy e Shehab (2010) os desafios na implantação do ERP são
os motivos de falha em muitos projetos, conforme pesquisa em que identificaram os seguintes
fatores críticos de insucesso: customização excessiva; dilema da integração interna; pobre
entendimento das implicações de negócio e seus requisitos; falta de gestão de mudança; pobre
qualidade de dados; mau alinhamento entre TI e negócio; custos ocultos; treinamento
limitado; e falta de apoio da alta administração.
Além disso, esses autores citam que a falta de conhecimento das empresas sobre a
implantação de ERP tem exigido delas um esforço considerável nesses projetos. Concluem
que muitos projetos foram cancelados devido ao alto custo e duração, que, por sua vez, são
reflexos do esforço empregado na implantação decorrente dessa falta de conhecimento
(MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).
Assim como a pesquisa desses autores contribui para o entendimento das dificuldades
enfrentadas na implantação do ERP, é importante pesquisar o que outros autores estão
dizendo sobre o assunto e, ainda, identificar quais as publicações mais relevantes sobre ERP.
Para esse fim, a Bibliometria é a mais indicada dada sua finalidade conforme descrito na
seção a seguir.
1.1. BIBLIOMETRIA
Trabalhar com pesquisa requer a busca por referencial teórico relevante ao que se
pretende pesquisar. É uma investigação, em um determinado período de tempo, por conteúdo
relacionado com o tema que se pretende estudar (MOREIRA, 2004). A Bibliometria permite,
através da utilização de seus indicadores, identificar e indexar conteúdo relativo a produção
19
de conhecimento em determinado assunto ( PRITCHARD, 1969; GUEDES; BORSCHIVER,
2005).
Dois indicadores da bibliometria, o h-index e o g-index, são utilizados para aplicação
de métodos estatísticos relacionados à identificação de autores mais relevantes em um
determinado assunto. O primeiro é encontrado colocando as publicações de um determinado
assunto em ordem decrescente por quantidade de citações. O h-index será o último número
cuja a quantidade de citações de um artigo é igual ou maior que a sua posição na ordenação.
Já o g-index também recomenda colocar as publicações por ordem decrescente de quantidade
de citações, porém, a medida em que se avança as citações são somadas até que o número
acumulado de citações seja igual ou maior que o quadrado da posição da ordenação (EGGHE,
2006; FRANCESCHINI; MASIANO, 2010). O Apêndice A apresenta a origem da
bibliometria bem como maiores detalhes sobre suas leis e índices.
Essa perspectiva será utilizada nesta pesquisa com o intuito de identificar o referencial
teórico relevante, buscando minimizar os riscos de ignorar publicações importantes, como
aconteceu com Pritchard quando se intitulou, equivocadamente, como o criador do termo
bibliometria (FONSECA, 1973). A pesquisa utilizará ferramentas de indexação de conteúdo,
que têm a capacidade de indexar publicações em diferentes idiomas. Mesmo assim, não é
possível afirmar que todo o conteúdo relevante será utilizado nesta dissertação. É possível
afirmar que será empregado todo o esforço possível para buscar o conteúdo relevante
conforme as ferramentas acessíveis e prazos definidos para a conclusão deste estudo.
1.1.1. Identificação das palavras-chave
Identificar adequadamente a linha de pesquisa é premissa para a condução da pesquisa
em si. Neste caso, a partir desta identificação, foi conduzida uma pesquisa inicial por assunto
relacionado às intenções desta no Portal de Periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento
de Pessoal de Nível Superior (CAPES).
A CAPES desempenha papel fundamental na evolução dos programas de pós-
graduação no Brasil. Seu foco é, principalmente, atuar na expansão dos programas de stricto
sensu, mestrado e doutorado, em todo o território nacional. Dentre as suas atividades está a de
promover o acesso e a divulgação da produção científica (CAPES, 2012a).
Colocando em prática a sua missão de promover a pós-graduação no Brasil, a CAPES
disponibiliza uma ferramenta de consulta e acesso a publicações científicas. Trata-se do Portal
de Periódicos, que é uma biblioteca virtual e foi construído com o objetivo de disponibilizar
para as instituições de ensino e de pesquisa do Brasil o melhor da produção científica
20
internacional. É composto por mais de 30 mil títulos com texto completo, 130 bases
referenciais, dez bases dedicadas a patentes, livros, enciclopédias, obras de referências,
normas técnicas, estatísticas e conteúdo áudio visual (CAPES, 2012b).
Um dos objetivos do Portal de Periódicos é equalizar o acesso à informação entre as
instituições de ensino e pesquisa no Brasil. Sem o portal seria complexo e custoso manter e
atualizar todas as bibliotecas com as publicações científicas recentes. É uma ferramenta
fundamental para o desenvolvimento das pesquisas no Brasil (CAPES, 2012b). Por esses
motivos, o Portal de Periódicos foi utilizado para encontrar o conteúdo relevante para esta
pesquisa.
As pesquisas no Portal de Periódicos iniciaram com o objetivo de identificar artigos
relacionados com o tema pesquisado. O objetivo principal, nesse momento, foi extrair desses
artigos as palavras-chave para, num segundo momento, identificar a produção científica
relevante, conforme as definições da bibliometria.
Para executar uma pesquisa no portal é necessário ter um termo de pesquisa, que seria
a palavra-chave, e a área de conhecimento que se pretende pesquisar. A área de conhecimento
utilizada na pesquisa inicial teve como referência o portal da CAPES, que detém a relação das
áreas de conhecimento. O objetivo da existência dessas áreas é agrupar e organizar o
conteúdo produzido, uma finalidade prática (CAPES, 2012c).
As áreas de conhecimento também são utilizadas para organizar as áreas de avaliação
que se aplicam na análise dos programas de fomento da CAPES. Por esse motivo, foi criada,
em 23 de janeiro de 2008, através da portaria No 9, a área de conhecimento multidisciplinar.
Ela engloba as áreas: interdisciplinar; ensino de ciências e matemática; materiais e
biotecnologia. Dentro da área interdisciplinar estão as subáreas: meio-ambiente e agrárias;
engenharia, tecnologia e gestão; saúde e biológicas; e sociais e humanidades (CAPES,
2012c).
Assim, segundo a CAPES, estão dentro da área multidisciplinar as áreas de
engenharia, tecnologia e gestão. Como o assunto implantação de ERP está diretamente
relacionado com tecnologia e gestão, entende-se que esta pesquisa está classificada nessa
área. Diante dessas observações, a área multidisciplinar foi escolhida para condução das
pesquisa iniciais.
O Portal de Periódicos apresenta as seguintes áreas de conhecimento:
multidisciplinares; ciências ambientais; ciências biológicas; ciências da saúde; ciências
agrárias; ciências exatas e da terra; engenharias; ciências sociais aplicadas; ciências humanas;
e linguística, letras e artes (CAPES, 2012d). A relação de áreas do conhecimento disponíveis
21
para busca no Portal de Periódicos corresponde exatamente as grandes áreas de conhecimento
estipuladas pela CAPES (2012e).
O termo de pesquisa escolhido para a consulta foi Enterprise Resource Planning. O
motivo da escolha desse termo se apoia na suposição de que qualquer material que fosse
encontrado com ele deveria estar diretamente, ou indiretamente, ligado ao tema desta
pesquisa. Também foram executadas consultas com a sigla ERP. Contudo, apareciam nos
resultados, em determinados momentos, artigos não relacionados ao sistema de gestão
empresarial. Houve ocorrências em que ERP estava relacionado a Event-Related Potentials –
ou potenciais relacionada a evento. Tal fato foi observado, por exemplo, na base de dados
Oxford Journals, da Oxford University Press. Essa base de dados mantém periódicos de áreas
de conhecimento distintas e, dentre elas, medicina e ciências sociais (OXFORD, 2012). Para
descobrir tal informação foi necessário acessar o website da base de dados Oxford.
Para pesquisar os documentos, o portal apresenta uma relação de bases de dados,
dentro da área multidisciplinar, conforme a Tabela 1. Todas as bases foram utilizadas na
pesquisa inicial para não excluir, inadvertidamente, alguma base relevante. Tal critério
também foi motivado pela incerteza sobre a quantidade de documentos que seriam
apresentados pelo portal. Para que os documentos recuperados tivessem exatidão com o termo
de pesquisa escolhido, foi necessário colocá-lo entre aspas duplas. Esse critério faz com que o
Portal de Periódicos procure exatamente o termo. Caso contrário, o critério de consulta é
identificar qualquer uma das palavras que façam parte do termo informado.
A consulta foi executada em três dias diferentes e o motivo foi o fato de que não havia
tempo hábil para avaliar todo conteúdo identificado em um único dia. A quantidade de
documentos identificados variou de um dia para outro e tal fato também foi registrado na
Tabela 1. Como o número de documentos recuperados foi expressivo, conforme as
quantidades apresentadas a seguir, o escopo foi limitado, tendo como critério o conteúdo mais
recente publicado sobre o assunto. Para identificar as palavras-chave, foram consultados os
artigos publicados entre 2008 e 2012, uma vez que a pesquisa bibliográfica aconteceu ainda
em 2012.
O primeiro dia de consulta foi 08/05/2012 e foram encontrados 38.559 ocorrências,
cuja distribuição por base de dados também está disposta na Tabela 1. O Portal de Periódicos
apresentou apenas os primeiros 196 registros, como resultados combinados. Filtrando-se os
documentos entre 2008 e 2012, o escopo se reduziu a 118 (vide Figura 1), que correspondem
a 60,2% dos apresentados.
22
Tabela 1 – Bases de dados multidisciplinar
Base de Dados Tipo Ocorrências em:
08/05/12 14/05/12 16/05/12 Academic Search Premier - ASP (EBSCO)
Referenciais com resumos e textos completos. 2.432 2.436 2.440
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Total 38.559 41.321 41.328
A segunda consulta, utilizando os mesmos critérios, foi realizada no dia 14/05/2012 e
foram identificados 41.321 ocorrências, cuja distribuição também está na Tabela 1. Da mesma
forma que na consulta anterior, o Portal de Periódicos apresentou apenas os primeiros 196
registros. Utilizando-se o mesmo critério de tempo, o escopo se reduziu a 115 (vide Figura 1),
que corresponderam a 58,67% dos apresentados. Figura 1 – Distribuição dos documentos por ano
Documentos por ano em
08/05/2012
Documentos por ano em
14/05/2012
Documentos por ano em
16/05/2012
Fonte: CAPES (2012d).
23
A terceira consulta, também se utilizando os mesmos critérios, foi realizada no dia
16/05/2012, quando foram identificadas 41.328 ocorrências e o Portal de Periódicos
apresentou os 189 primeiros registros. Aplicando o critério de tempo, o escopo reduziu para
117 (vide Figura 1), que corresponderam a 61,19% dos apresentados.
Além dos critérios já apresentados, somente documentos classificados no estrato
Qualis CAPES A1, A2, B1 e B2 foram considerados. O estrato Qualis é um procedimento
adotado pela CAPES como critério de avaliação da qualidade da produção intelectual dos
programas de pós-graduação. A avaliação Qualis é feita sobre os periódicos, assim, todos os
artigos publicados naquele veículo recebem a sua qualificação. A avaliação é revisada
anualmente e pode ter como indicativo de qualidade: A1, o mais elevado; A2; B1; B2; B3;
B4; B5; e C, com peso zero (CAPES, 2012f). Logo, os estratos Qualis A1 a B2 seriam os
periódicos mais bem qualificados.
Para consulta do estrato Qualis, a CAPES disponibiliza o portal Webqualis (CAPES,
2012g), que permite consultar sobre um determinado periódico através de seu número ISSN,
pelo título do periódico ou pela área de conhecimento e estrato (CAPES, 2012g). Foram
identificados a partir da pesquisa inicial 29 periódicos, no dia 08/05/2012, 30 periódicos, no
dia 14/05/2012, e 28 periódicos no dia 16/05/2012. Todos tinham pelo menos um documento
cujo termo Enterprise Resource Planning aparece ao menos uma vez. Também é possível
identificar quantos documentos foram encontrados em cada periódico (vide Figura 2).
Foi realizada uma consulta ao portal Webqualis (CAPES, 2012g) pelo nome de cada
um dos periódicos identificados. Caso o periódico estivesse dentro do critério Qualis
estipulado, então se procedia à consulta dos artigos desse; caso o artigo do periódico
selecionado estivesse dentro do período de tempo estipulado, procedia-se à análise do seu
conteúdo; se fosse relevante e correlato ao tema, era armazenado; e, caso contrário, era
descartado.
Além dos documentos identificados, repetiu-se o protocolo de consulta também em
outras bases de dados afins ao tema, sendo elas: administração, ciências contábeis e turismo;
ciências exatas e da terra; ciências humanas; e engenharia. O motivo foi o de expandir a base
de consulta para identificar outros possíveis artigos relevantes à pesquisa.
Expandindo ainda mais a consulta inicial, também foram recuperados alguns
documentos citados nos artigos identificados, caso fossem relevantes e também estivessem no
perfil de estrato Qualis estipulado. Ainda foram feitas pesquisas nos portais dos periódicos
recuperados, também utilizando o termo completo entre aspas duplas. Nesses dois últimos
modelos de consulta, a questão de data de publicação foi flexibilizada, pois, como estava
24
sendo citado por outro artigo, provavelmente sua data de publicação extrapolaria o período
inicialmente estipulado. Figura 2 – Distribuição dos documentos por periódico
Documentos por periódico em
08/05/2012
Documentos por periódico em
14/05/2012
Documentos por periódico em
16/05/2012
Fonte CAPES (2012d).
Concluídas as pesquisas iniciais foram recuperados 55 artigos cuja distribuição,
conforme o periódico de origem e o estrato Qualis correspondente, pode ser vista na Tabela 2.
Concluído o levantamento inicial dos artigos, procedeu-se à leitura dos seus resumos e ao
cadastro das palavras-chave registradas em cada documento. Foram encontradas 179
palavras-chave e as que tiveram ao menos duas ocorrências estão relacionadas na Tabela 3.
Observando-se as palavras-chave identificadas, procedeu-se a uma redução dos
termos. Decidiu-se trabalhar com as palavras com até cinco ocorrências e, simplificando os
25
termos e preservando o significado, restaram os termos: Enterprise Resource Planning;
Critical Success Factors; e Implementation. Tabela 2 – Quantidade de artigos recuperados para pesquisa de palavras-chave
Periódicos Artigos A1
International Journal of Production Economics 7 Computers in Human Behavior 4 Omega (The International Journal Of Management Science) 3 Communications of ACM 2 Decision Support Systems 2 International Journal of Information Management 2 The Journal of Systems and Software 2 European Journal of Operational Research 1 Expert Systems with Applications 1 A1 Total 24
A2 Computers in Industry 7 Information & Management 3 Industrial Management & Data Systems 2 Information and Software Technology 1 Information Systems 1 Journal of manufacturing technology management 1 IEEE Transactions on Engineering Management 1 A2 Total 16
B1 International Journal of Innovation 1 Journal of Information Technology 1 Kybernetes 1 Management Research News 1 The International Journal of Advanced Manufacturing Technology (internet) 1 Interacting with computers 1 B1 Total 6
B2 Business Process Management Journal 4 JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação 2 Information Management & Computer Security 1 International Journal of Advanced Manufacturing Technology (Internet) 1 Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce 1 B2 Total 9
Total 55
O motivo da redução foi definir os termos mais abrangentes e relacionados a esta
pesquisa. Caso a consulta nos portais de referências não seja satisfatória, outros termos podem
ser aplicados. Apesar do termo Enterprise Resource Planning ter sido utilizado na consulta
inicial e, provavelmente por esse motivo, ser a palavra-chave mais expressiva, isso não
invalida a sua utilização. Ao contrário, reforça a adequação da escolha desse termo como
26
termo inicial de consulta. Também é importante registrar que nem todos os artigos
recuperados tinham o referido termo como palavra-chave. Tabela 3 – Palavras-chave recuperadas
Id Palavra-Chave Quantidade Ocorrências 1 Enterprise Resource Planning 15 2 Manufacturing Resource Planning 9 3 Enterprise Resource Planning (ERP) 7 4 Critical success factors 5 5 ERP 5 6 ERP Implementation 5 7 Implementation 3 8 China 2 9 Customization 2
10 End-user satisfaction 2 11 Enterprise Resource Planning Systems 2 12 ERP Systems 2 13 Information Systems 2 14 Integrated Information Systems 2 15 Perceived usefulness 2 16 Project Management 2 17 Risk Management 2 18 Structural Equation Modeling 2 19 Survey 2 20 Technology Adoption 2
1.1.2. Identificação de artigos relevantes
Identificadas as palavras-chave, o próximo passo foi a identificação dos artigos mais
relevantes dentro do tema desta pesquisa. Teve início, então, a pesquisa sobre quais
mecanismos e ferramentas poderiam ser utilizados para auxiliar na recuperação de tais
artigos.
Há bastante tempo se discute sobre a criação de um índice que possa servir para a
publicação científica. Tal índice teria a finalidade de organizar e categorizar a produção
científica, tornando mais fácil sua recuperação e difusão. Com o uso de tal índice, o
conhecimento científico seria mais largamente propagado, eliminando, assim, qualquer tipo
de discriminação sobre o acesso à produção científica (GARFIELD, 1963).
Esses índices foram criados e, em seguida, portais de consulta, possibilitando, assim, o
acesso de maneira ágil. O portal Scopus permite aos cientistas identificar a informação que
necessita de maneira objetiva e rápida, evitando a perda de tempo na pesquisa por conteúdo e
propiciando mais tempo no desenvolvimento da pesquisa (ELSEVIER, 2012a). Também se
27
auto intitula como o portal com habilidade de entregar conteúdo relevante e com qualidade,
contendo 47 milhões de registros (ELSEVIER, 2012b).
Um segundo portal disponível para consulta é o Web of Knowledge (WOK)
(REUTERS, 2012a). Esse, por sua vez, disponibiliza acesso a outras bases de dados,
dispensando, assim, a necessidade do usuário pesquisador se cadastrar em cada uma delas e
realizar pesquisas em separado. A vantagem do WOK é que ele já consolida os resultados
encontrados em todas as bases que acessa, eliminando as redundâncias. É considerado como
uma forte ferramenta para pesquisar, rastrear, medir e colaborar com outros cientistas, além
de conter citações de mais de 100 anos (REUTERS, 2012b).
Outro portal é o EBSCO (EBSCO, 2012a), que, assim como os anteriores, é
considerado uma ferramenta de acesso à bases de dados de publicações e citações, permitindo
a consulta a mais de 375 bases de texto completo e outras bases de pesquisa (EBSCO, 2012b).
Além desses portais existem outros com finalidades semelhantes. Dentre eles pode-se
acrescentar o Google Scholar (GOOGLE, 2012b), um portal para consulta de conteúdo
acadêmico como artigos, livros, teses e outros, que serve de auxílio na identificação do
conteúdo mais relevante do mundo acadêmico (GOOGLE, 2012a). Sua diferença dos demais
está no seu acesso, que é gratuito. Contudo, apesar disso, o acesso aos documentos indexados
e apresentados nas respostas às consultas nele realizadas dependem da base de dados onde
estão armazenados. Isso significa que é possível identificar gratuitamente um documento
relevante, mas pode não ser possível acessá-lo na íntegra, gratuitamente.
Os portais de busca também permitem superar a barreira do idioma, já que as
ferramentas apresentam artigos em qualquer idioma, se o artigo possuir as palavras-chave
pesquisadas. Tal artifício reduz a chance de desconsiderar conteúdo relevante publicado em
idiomas diferentes do inglês e português.
Assim, serão utilizados os portais de busca Scopus e WOK para a recuperação de
conteúdo que suportará a revisão da literatura sobre implantação de ERP. Revisando um
conceito oriundo da bibliometria, o h-index mede e ordena os autores conforme a quantidade
de citações que cada um recebeu, e, define os mais relevantes como os autores cujo o número
de citações recebidas é igual ou maior que a sua posição na fila de autores em que ele se
encontra (HIRSCH, 2005). Esse mesmo conceito pode ser aplicado aos artigos, permitindo,
assim, identificar, dentre um grupo de artigos, qual a ordem de relevância desses, segundo a
quantidade de citações que cada um recebeu, e os mais relevantes, a partir do h-index
(SCHUBERT, 2009).
28
Levando em consideração esse conceito de h-index para publicações, explica-se
porque a escolha se deu pelos dois portais mencionados, pois, permitem maior cobertura de
conteúdo do que um único portal e, ainda, a partir deles é possível identificar o h-index dos
documentos recuperados. A pesquisa nesses portais se deu utilizando a parametrização padrão
de cada um deles. Também não foi aplicado nenhum tipo de limite de tempo. Os resultados
estão apresentados na Tabela 4. Tabela 4 – Pesquisa por conteúdo relevante
Termo Scopus WOK
Quantidade de Artigos h-index Quantidade de Artigos h-index Enterprise Resource Planning 7074 70 1996 43 Enterprise Resource Planning + Critical Success Factors 223 27 93 22
Enterprise Resource Planning + Implementation 1743 53 445 40
Enterprise Resource Planning + Critical Success Factors + Implementation
173 24 90 22
Recuperou-se, então, os 24 artigos indicados pelo portal Scopus e os 22 artigos
indicados pelo portal WOK. Os títulos estão apresentados, conforme a ordem de relevância,
no Quadro 1. Quadro 1 – Artigos relevantes nos portais Scopus e WOK
N° Scopus WOK
1 Enterprise resource planning: Implementation procedures and critical success factors
Enterprise resource planning: Implementation procedures and critical success factors
2 The critical success factors for ERP implementation: An organizational fit perspective
The critical success factors for ERP implementation: an organizational fit perspective
3 Critical success factors model for ERP implementation
Assimilation of enterprise systems: The effect of institutional pressures and the mediating role of
top management
4 Enterprise resource planning: A taxonomy of critical factors
Enterprise resource planning: A taxonomy of critical factors
5 A taxonomy of players and activities across the ERP project life cycle
What happens after ERP implementation: Understanding the impact of interdependence and
differentiation on plant-level outcomes
6 The ERP Revolution: Surviving vs. Thriving A taxonomy of players and activities across the ERP project life cycle
7 A framework of ERP systems implementation success in China: An empirical study
A framework of ERP systems implementation success in China: An empirical study
8 ERP implementation: Chief information officers' perceptions of critical success factors
Enterprise information systems project implementation: A case study of ERP in Rolls-
Royce
9 Critical elements for a successful enterprise
resource planning implementation in small- And medium-sized enterprises
ERP implementation: Chief Information Officers' perceptions of critical success factors
10 Identifying critical issues in enterprise resource planning (ERP) implementation
ERP implementation failures in China: Case studies with implications for ERP vendors
11 Critical success factors for enterprise resource planning implementation and upgrade
Identifying critical issues in enterprise resource planning (ERP) implementation
Cont.
29
N° Scopus WOK
12 Successful use of e-procurement in supply chains Critical elements for a successful enterprise
resource planning implementation in small- and medium-sized enterprises
13 Implementing Enterprise Resource Planning Systems: The Role of Learning from Failure Data quality issues in implementing an ERP
14 Beyond critical success factors: A dynamic model of enterprise system innovation
Aligning ERP implementation with competitive priorities of manufacturing firms: An exploratory
study
15 Achievement assessment for enterprise resource
planning (ERP) system implementations based on critical success factors (CSFs)
Causes influencing the effectiveness of the post-implementation ERP system
16 Examining the critical success factors in the adoption of enterprise resource planning Successful use of e-procurement in supply chains
17 Success and failure factors of adopting SAP in ERP system implementation
Beyond critical success factors: A dynamic model of enterprise system innovation
18 The impact of critical success factors across the
stages of enterprise resource planning implementations
The impact of ERP implementation on business process outcomes: A factor-based study
19 Data quality issues in implementing an ERP Investigating success factors in enterprise application integration: a case-driven analysis
20 An AHP-based methodology to rank critical success factors of executive information systems
Achievement assessment for enterprise resource planning (ERP) system implementations based on
critical success factors (CSFs)
21 Critical success factors for lean implementation within SMEs TQM-A predecessor of ERP implementation
22 Critical success factors for integration of CAD/CAM systems with ERP systems
An integrative framework for the assimilation of enterprise resource planning systems: Phases,
antecedents, and outcomes
23 Strategic technology adoption: Extending ERP across the supply chain -
24 TAM-based success modeling in ERP -
Combinando os documentos das duas bases têm-se 34 documentos únicos. Esses
seriam os 34 documentos mais relevantes para esta pesquisa, conforme aquelas bases. Dos
documentos únicos recuperados, apenas cinco estavam na relação dos 55 iniciais.
Ainda sobre o idioma, dentre os documentos recuperados, a base WOK informou que
existem documentos em inglês e eslovaco. Já a base Scopus informou que existem
documentos em inglês, chinês, lituano e português. A título de curiosidade foi feita a pesquisa
pelo termo sistema de gestão empresarial - Enterprise Resource Planning. Os dois portais
não retornaram nenhum documento.
1.2. PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA
Revisando os artigos identificados, pode-se constatar que o problema de pesquisa está
baseado no fato de que projetos de ERP continuam a falhar e a exceder os custos e os prazos
estimados. Dentre os motivos está o fato de que nem sempre as pessoas da empresa têm visão
do que seja um ERP (MARNEWICK; LABUSCHAGNE, 2005).
30
Durante a implantação de um ERP ocorrerão mudanças na forma de como o trabalho é
realizado. Essas mudanças devem ser gerenciadas para que aconteçam de forma produtiva e
sem surpresas. Tal gestão é uma atividade importante e deve abranger as necessidades de
mudança de escopo do projeto, resistência à mudança das pessoas impactadas pelo projeto,
mudança nos processos de negócio e mudanças no próprio ERP (MARNEWICK;
LABUSCHAGNE, 2005).
As empresas nem sempre entendem da necessidade de liberar seus melhores
profissionais para o projeto e, quando entendem, nem sempre acreditam que seja possível,
pois temem que as atividades cotidianas sejam impactadas de maneira negativa (MOMOH;
ROY; SHEHAB, 2010). Woo (2007) também destaca a importância de envolver os melhores
profissionais da empresa no projeto de ERP, apresentando-a como um dos fatores críticos de
sucesso. Tal necessidade é motivada pela complexidade do trabalho e também porque vários
requisitos de negócio serão necessários. Trabalhando somente com a equipe de TI, que tem
alta capacitação em software, hardware e até mesmo em arquitetura da informação, a visão de
negócio pode ficar incompleta ou ser desconsiderada (WOO, 2007).
Muitos estudos já foram desenvolvidos sobre a implantação de ERP e casos de
sucesso e insucesso. Já existem informações disponíveis sobre implantação de ERP para
auxiliar empresas nessa etapa. Mesmo assim, muitos projetos continuam a falhar. Um dos
estudos identificou oito fatores relacionados à implantação de ERP que são gerência de
projetos, capacidade de execução e avaliação do projeto ERP na empresa, apoio da alta
administração, reengenharia de processos de negócio, serviços de consultoria, questões de
custo e orçamento, desenvolvimento de recursos humanos e infraestrutura de TI. Desses oito
fatores, os seis primeiros foram identificados como os mais relevantes na pesquisa em questão
e são caracterizados como fatores críticos de sucesso (EHIE; MADSEN, 2005).
A implantação de um ERP não deve ser considerada como um projeto da área de TI,
mas uma solução capaz de mudar a empresa tornando-a mais eficiente e efetiva (EHIE;
MADSEN, 2005). Além do estudo de Ehie e Madsen (2005) outros foram desenvolvidos
sobre os fatores críticos de sucesso em projetos de ERP (HOLLAND; LIGHT, 1999; HONG;
KIM, 2002; NAH; ZUCKWEILER; LAU, 2003; EHIE; MADSEN, 2005;). Além desses,
também foram encontrados estudos sobre fatores críticos de insucesso na implantação de ERP
que apontam que, dentre outros motivos, o foco em questões técnicas e financeiras não são
suficientes para o sucesso, e ainda que projetos falham devido a fatores sociais ou
organizacionais. Tal estudo ainda relacionou fatores críticos de insucesso agrupando-os nos
seguintes componentes (AMID; MOALAGH; RAVASAN, 2011): organizacionais, de
31
gerenciamento de projetos, de recursos humanos, gerenciais, fornecedor e consultores,
processos e técnicos.
Além dos fatores críticos, uma importante observação em relação a projetos de ERP
diz respeito a sua aceitação e uso por seus usuários, visando o retorno pretendido com o
investimento na sua implantação. Somente através da utilização do ERP será possível
maximizar os resultados esperados com sua implantação (KERIMOGLU; BASOGLU;
DAIM, 2008). Essa utilização dependerá, dentre outros fatores, da aceitação do ERP por seus
usuários que pode ser medida por modelos específicos para esse fim. O modelo de aceitação
de tecnologia – ou technology acceptance model (TAM) – é um deles e foi desenvolvido por
Davis (DAVIS, 1986; DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989) para identificar e explicar os
determinantes na aceitação de tecnologia em geral.
Utilizando uma variação do TAM em sua pesquisa, Kerimoglu, Basoglu e Daim
(2008) descobriram que os usuários indicaram que a empresa não estava pronta para
implantar o ERP e atribuíram a ela, e não ao sistema, a culpa pela falha na implantação. Os
autores ainda acrescentam que o ERP seja talvez uma das tecnologias mais inclusivas nas
organizações e sua adoção no nível organizacional é um dos fatores mais importantes.
Observando que a existência de pesquisas anteriores sobre os fatores críticos na
implantação do ERP e que esta implantação está fortemente apoiada em pessoas e, ainda, na
aceitação do sistema por parte delas apesar da decisão de implantar nem sempre envolvê-las,
surge uma oportunidade de pesquisa no que diz respeito à implantação de um ERP, bem como
na influência de fatores críticos da sua implantação na aceitação dessa solução por parte de
seus usuários. Assim, pergunta-se: Como se dá a influência dos fatores críticos na
implantação de um sistema ERP na aceitação pelos seus usuários?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo Geral
Desenvolver um modelo de aceitação de sistema ERP por seus usuários com base em
fatores críticos de sua implantação.
1.3.2. Objetivos Específicos
Na busca do objetivo geral apresentado, os seguintes objetivos específicos foram
estabelecidos:
• Identificar fatores críticos envolvidos na implantação de um sistema ERP;
32
• Avaliar a aceitação de um ERP por seus usuários; e
• Identificar hipóteses relacionando os fatores críticos de implantação de um ERP e
sua aceitação por seus usuários.
1.4. JUSTIFICATIVA
Apesar de muitos estudos já desenvolvidos nessa área terem apresentados modelos e
processos de implantação, como já dito, ainda assim projetos continuam a falhar de alguma
forma. Uma pesquisa realizada por uma empresa de consultoria (PANORAMA, 2012)
apontou que apenas 33% dos projetos de implantação de ERP em 2011 aconteceram
conforme o orçamento planejado. O mesmo relatório aponta que apenas 38% dos projetos
foram realizados no prazo estimado.
Ainda existem relatos de empresas que moveram ações judiciais contra seus
fornecedores de ERP ou até mesmo que faliram devido ao insucesso na implantação
(HOLLAND; LIGHT, 1999). Acredita-se que entender fatores que influenciam no sucesso ou
insucesso de implantações de um ERP possa auxiliar na evolução dos métodos empregados
nessa atividade. A revisão da literatura sobre o assunto, seguida de um estudo de caso, poderá
auxiliar na validação do que já se sabe a respeito ou, ainda, acrescentar novas possibilidades.
1.5. RELEVÂNCIA
Esta pesquisa tem relevância teórica, uma vez que, como já dito, busca contribuir para
a expansão do conhecimento acadêmico existente sobre a implantação de um ERP. A
tentativa de ampliar o conhecimento está na busca pelo melhor entendimento dos fatores
críticos que influenciam uma implantação de ERP bem como pela relação entre esses fatores e
a aceitação dessa tecnologia.
Observando-se uma publicação sobre fatores críticos de insucesso na implantação de
ERP por país (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010), não houve referência a nenhuma
publicação no Brasil sobre fatores críticos de insucesso ou casos de insucesso na implantação
de um ERP, conforme a Tabela 5. Dessa forma, esta pesquisa também tem relevância ao
contexto de pesquisa acadêmica brasileira.
A pesquisa também possui relevância prática, uma vez que foi realizado um estudo de
caso e os resultados coletados nesta pesquisa estão à disposição da empresa onde o estudo foi
realizado, bem como de outras empresas com iniciativa semelhante. Dessa forma, a pesquisa
poderá contribuir de forma a auxiliar no entendimento sobre implantação de ERP e, até
mesmo, auxiliar no sucesso dessa empreitada não só na empresa onde será desenvolvido o
33
estudo de caso como em outras empresas que possam se beneficiar dos resultados
encontrados. Tabela 5 – Publicações de insucesso em ERP por país
País/Região Número de Citações Estados Unidos 36
Reino Unido 13 Chipre 9 Índia 6
Irlanda 6 Finlândia 5 Austrália 4
Ásia 4 Grécia 4
Alemanha 3 França 3 Canadá 3 Japão 3
Taiwan 3 Holanda 2
Meio Leste e África 2 México 2 Bahrain 1 Total 109
Fonte: Momoh, Roy e Shehab (2010), adaptado pelo Autor.
1.6. PRÓXIMAS SEÇÕES
Além deste capítulo de introdução, mais seis compõem este projeto de pesquisa. O
segundo e o terceiro proporcionam a fundamentação teórica necessária à pesquisa, que tem
entre funções de destaque, conforme Sampieri, Collado e Lucio (2006, p. 53): evitar que erros
cometidos em outros estudos se repitam; ajuda na realização da pesquisa com a revisão do
que já foi produzido; ampliar ou focar o ambiente de estudo conforme outras pesquisas que já
foram realizadas; ajudar na interpretação dos resultados encontrados servindo como marco de
referência.
O capítulo dois apresenta o que é um ERP e segue com explanações sobre seu
processo de implantação, quais são os fatores críticos de sucesso e de insucesso em projetos
de ERP e conclui com uma definição de fatores críticos para esses projetos. Em seguida o
capítulo três apresenta o TAM expondo sua origem e suas variações, uma seção de revisão
dos estudos sobre ERP e TAM e, encerrando o capítulo, o modelo de pesquisa deste estudo.
O capítulo quatro traz a metodologia de pesquisa adotada com a classificação desta
pesquisa, o estudo de caso realizado, com o desenho da pesquisa, seguido da seção de coleta
34
de dados. Também há uma seção sobre a análise dos dados coletados bem como as técnicas
que foram utilizadas, uma seção sobre os recursos tecnológicos necessários à realização desta
pesquisa encerrando com uma seção sobre a qualidade da mesma.
O capítulo cinco apresenta a empresa onde o estudo de caso foi realizado, descrevendo
a contratação do ERP além de seu projeto de implantação e os resultados alcançados. A sexta
seção corresponde aos resultados e análises dos dados colhidos na pesquisa, que está dividida
na análise da etapa quantitativa, da etapa qualitativa, definição do modelo desenvolvido nesta
pesquisa. Por fim um capítulo, de número sete, com as considerações finais desta pesquisa
onde constam a conclusão, contribuições, limitações e pesquisas futuras.
35
2. ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
A competição e as exigências do mercado corporativo tem demandado às empresas
agilidade na inovação de seus produtos e processos de trabalho. Essa demanda por inovação
faz com que essas empresas busquem soluções inovadoras, mas, ainda assim, se a
implantação dessas soluções demandar muito tempo ou se acontecerem de forma muito rápida
e não respeitando o quesito agilidade, pode-se não conquistar os benefícios esperados
(AMOAKO-GYAMPAH, 2007).
Dentro dessa perspectiva está o ERP, que, muitas vezes, é visto como uma inovação
para empresas que vêem na sua implantação a conquista das inovações em seus processos. É
considerada uma solução apropriada para empresas que buscam melhores práticas em seus
sistemas de informação (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).
2.1. O QUE É?
O ERP é um sistema, que corresponde a um pacote de software de automação e
integração de processos, que permite reutilizar a informação e reduzir a duplicidade na
digitação da mesma (MARNEWICK; LABUSCHAGNE, 2005). São programas de
computador que promovem a integração entre diversos setores de uma empresa, como
finanças, recursos humanos, vendas, distribuição e outros (AMOAKO-GYAMPAH, 2007).
Trata-se de uma evolução de sistemas mais antigos. O primeiro sistema da cadeia de
onde derivou o ERP é o Material Requirements Planning (MRP) - ou planejamento de
solicitação de materiais. Esse sistema foi desenvolvido para auxiliar na definição de quais
materiais e em que quantidade deveriam ser solicitados aos fornecedores. A evolução do MRP
foi o Manufacturing Resource Planning (MRPII) – ou planejamento de recursos de
manufatura -, cujo foco era o planejamento de recursos para a produção de itens de consumo,
a gestão da capacidade e o agendamento de ações. A evolução do MRPII foi o ERP, com um
conceito de sistema de gestão empresarial totalmente integrado ( KLAUS; ROSEMANN;
GABLE, 2000; ANNAMALAI; RAMAYAH, 2011; ABDINNOUR-HELM et al., 2003).
Por se tratar de um produto comercial, o ERP é comercializado através de empresas
especializadas na venda desses produtos e também trata-se de um sistema altamente
configurável. Tal característica se faz imprescindível para que o sistema possa ser implantado
em diversas empresas com características e ramos de negócios distintos. Após todas as
configurações, ele será uma versão particular com características individuais do negócio e
empresa onde está implantado. Dentre outras características, ele já está integrado com os
36
módulos que o acompanham e pode ser integrado com sistemas corporativos que fazem parte,
ou venham a fazer, da empresa onde for instalado (KLAUS; ROSEMANN; GABLE, 2000).
A consultoria Panorama Consulting (PANORAMA, 2012) indicou em seu relatório
que o custo médio para implantação de um ERP é de aproximadamente oito milhões de
dólares. Também, no mesmo relatório, indicou que o custo da implantação apresenta a
variação média de dois milhões de dólares além do orçado. Ou seja, o custo de implantação de
um ERP supera, em média, 25% do estimado (PANORAMA, 2012). Outra pesquisa indicou,
ainda, que o mercado de ERP em 2006 estava estimado em 28,8 bilhões de dólares e, em
2011, tinha estimativa de 47,7 bilhões de dólares (JACOBSON et al., 2007).
Acredita-se, ainda, que o ERP estaria mais adequado para empresas com expectativa
em relação à integração dos seus setores e, também, melhores práticas em sistemas de
informação (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010). Os motivos para a sua implantação
necessitam de destaque pelos seus benefícios em empresas com departamentos integrados:
visão unificada de todos os setores e funções; e uma base de dados corporativa, onde todas as
transações de negócio são armazenadas, processadas e monitoradas (UMBLE; HAFT;
UMBLE, 2003).
Outros benefícios decorrentes de um ERP envolvem a redução de pessoal, a redução
do custo de tecnologia da informação, o melhor controle dos estoques, melhorias nas
solicitações de compras e, também, na gestão do capital financeiro (UMBLE; HAFT;
UMBLE, 2003). Ainda como benefícios decorrentes da automação de processos que
proporciona por meio dos seus módulos integrados e com finalidades específicas estão o
maior entendimento e controle sobre os processos; a melhora da gestão e o suporte à tomada
de decisão; a melhor organização dos processos de negócios; a redução de vendas perdidas; o
incremento de performance; e o aumento de produtividade dentre outros
(THEMISTOCLEOUS; IRANI, 2001).
Nesse contexto de benefícios com o ERP, Annamalai e Ramayah (2011) pesquisaram
sobre a implantação de duas marcas de ERP para uso em diferentes países. Apesar de algumas
divergências, os benefícios apresentam coerência entre países distintos e foram listados por
categoria no Quadro 2. Quadro 2 – Categoria de benefícios na implantação de ERP
Categoria Definição Benefícios
operacionais São aqueles que surgem da automação de processos interdepartamentais.
Cont.
37
Categoria Definição
Benefícios gerenciais
Aqueles que surgem a partir da utilização de dados para melhor planejar e gerir a produção, mão de obra, inventário de recursos físicos e vigilância e controle do desempenho financeiro de produtos, clientes, linhas de negócio e área geográfica.
Benefícios estratégicos
Foco nos benefícios que surgem da habilidade de sistemas de suportar o crescimento do negócio.
Benefícios de infraestrutura de TI
Consiste nos benefícios típicos do departamento de TI que surgem da redução do custo de manutenção de sistemas legados1.
Benefícios organizacionais
Derivados da simplificação de aprendizado do negócio, empoderamento da equipe e elevação da moral e satisfação dos empregados.
Fonte: Annamalai e Ramayah (2011), adaptado pelo Autor.
2.2. PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO
Escolher um ERP é mais do que adquirir um software. O sistema a ser implantado
contempla a visão de seu fabricante sobre os processos corporativos de muitas empresas. Essa
visão provavelmente implicará em adaptações nos processos corporativos para adequação aos
processos do novo sistema. Por isso, é importante encontrar um ERP que consiga manter as
forças da empresa e consiga solucionar suas fraquezas, pois deve-se manter o foco em
melhorar o negócio e não em se desenvolver o ERP (SOH; KIEN; TAY-YAP, 2000;
UMBLE; HAFT; UMBLE, 2003).
Por esse motivo, a seleção do ERP deve ser conduzida com bastante cautela. É
importante que o sistema seja adequado à organização. Fatores como customização do
sistema ou adaptação dos processos corporativos são relevantes para a avaliação da adequação
desse sistema à empresa. Antes da implantação de um ERP, é importante que a gestão da
empresa tenha conhecimento de quão adequado está o sistema para a empresa e, ainda, que
tipo de esforço e em que quantidade será necessário para que o sistema seja implantado. A
empresa deve decidir, antecipadamente, se pretende customizar o sistema para que ele se
adeque aos seus processos ou, em contra partida, se pretende adequar seus processos para
receber o sistema (HONG; KIM, 2002). Essa avaliação minimizará o esforço na implantação
do ERP (NGAI; LAW; WAT, 2008).
Ainda sobre a seleção do ERP, alguns modelos foram propostos para facilitar a
escolha do ERP mais adequado. Wei, Chien e Wang (2005) propuseram um modelo baseado
no Analytic Hierarchy Process (AHP) – ou Processo Analítico Hierárquico - para a seleção do
ERP. O modelo proposto contou com os seguintes passos: a) forme uma equipe de projeto e
1 Sistemas legados são mais antigos e devem ser preservados por alguma razão econômica ou social, bem como coexistir com elementos de sistemas recentemente desenvolvidos (BOOCH, 1996, p. 305).
38
colete toda informação possível sobre ERP e seus vendedores; b) identifique as características
do ERP; c) construa uma relação de objetivos fundamentais e objetivos de significado; d)
extraia dos objetivos identificados os atributos a serem avaliados; e) elimine vendedores
utilizando perguntas específicas que foram formuladas com base nos requisitos do sistema; f)
avalie os sistemas ERP disponíveis pelo método AHP; e g) discuta os resultados para fazer a
escolha final.
Feita a seleção, a implantação seria o próximo passo. Segundo Marnewick e
Labuschagne (2005), ela é composta por cinco fases e suportada por uma metodologia,
conforme a Figura 3. A primeira fase é a de pré-implantação, que corresponde a identificação
das necessidades operacionais e a definição do escopo do sistema, dos objetivos e das
expectativas em relação aos benefícios. A segunda fase corresponde a uma avaliação mais
detalhada da empresa para a melhor definição da característica do ERP. Nessa fase deve-se
observar quais processos pretende-se suportar com o ERP e, a partir desses processos, definir
quais módulos ou funções o ERP deve contemplar.
A terceira fase é a de desenho de como será o estado futuro da Empresa que se
pretende atingir com a implantação, a partir das informações e análises realizadas nas duas
primeiras fases. A quarta fase é a de construção, quando o sistema é configurado com os
processos que foram definidos. A quinta fase é a de implantação, quando o ERP entra em
processamento produtivo em sua fase final. É a fase em que o sistema e os usuários estão
prontos para a execução dos processos suportados pelo sistema. A metodologia é o apoio
sistemático para garantir e suportar todas as fases da implantação (MARNEWICK;
LABUSCHAGNE, 2005). Figura 3 – Fases da implantação do ERP
Fonte: Marnewick e Labuschagne (2005), adaptado pelo Autor.
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2.3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Apesar do que se espera, a adoção e implantação de ERP não é isenta de problemas
(DEZDAR; SULAIMAN, 2009). Muitas pesquisas já apontaram falhas em projetos dessa e,
dentre os motivos para o insucesso, está o pouco entendimento das empresas sobre como
implantar tais soluções e quais são os fatores relevantes para uma implantação bem-sucedida.
A consequência nesses casos é o custo do projeto realizado ser maior que o custo estimado.
Também pode-se observar um incremento do tempo estimado de implantação e até mesmo a
desistência da mesma (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).
Pesquisa realizada pela empresa Panorama Consulting (2012) demonstrou que 54%
dos projetos de implantação de ERP pesquisados tiveram seu prazo de conclusão acima do
estimado. Olhando para o prisma de valores, os pesquisadores XUE et al. (2005) promoveram
estudos de caso com empresas que falharam na implantação de ERP na China. Um dos casos
avaliados foi o de uma indústria de cosméticos com vendas anuais estimadas em 64,69
milhões de dólares. Tal empresa contratou um provedor de serviços para promover a
implantação do ERP a um custo de U$212.170,00 (duzentos e doze mil cento e setenta
dólares). Passados quase 15 meses sem sucesso na implantação, a empresa contratante moveu
uma ação judicial contra o provedor de serviços que, depois de julgado, foi obrigado a pagar
U$250.000,00 (duzentos e cinquenta mil dólares) pela implantação mal sucedida. Outro
exemplo foi o de uma indústria do ramo farmacêutico com vendas anuais da ordem de 392
milhões de dólares. Ela contratou um provedor local para a implantação do ERP escolhido a
um custo de mais de U$850.000,00 (oitocentos e cinquenta mil dólares). Passados oito meses
e com resultados aquém do esperado, a contratante foi obrigada a encerrar o contrato com
esse provedor e contratar um novo, frustrando as expectativas iniciais com os resultados.
Apesar de insucessos observados na implantação de ERP, pesquisas foram
desenvolvidas tendo como referência projetos que tiveram sucesso na mesma. O intuito foi
identificar os fatores críticos de sucesso (FCS), categorizando-os (NAH; DELGADO, 2006),
e utilizando-os na construção de um modelo de inovação para implantação (KING;
BURGESS, 2006). Também se buscou avaliar quais FCS são mais relevantes na implantação
de um ERP e, além disso, quais grupos de FCS são mais relevantes de acordo com a fase do
projeto de implantação do ERP (SOMERS, 2001).
Independente dos motivos da pesquisa por FCS na implantação de ERP, ainda há o
que se pesquisar. É possível observar a existência de pesquisas que apontam os mesmos FCS,
mas, também, existem outras que apontam FCS distintos. Também se observa pesquisas que
40
apontam os mesmos fatores como tendo características diferentes e, ainda, pesquisas que
apontam dois fatores que, em outra pesquisa, foram identificados como um (DEZDAR;
SULAIMAN, 2009). Conduziu-se, então, uma pesquisa aleatória em 10 artigos sobre
implantação de ERP para identificar quais são os respectivos FCS. Foram encontrados 81
FCS que estão relacionados no Apêndice B.
Como se pode observar, muitos dos FCS identificados são os mesmos, porém,
apresentados com classificação distinta. Uma forma de solucionar essas divergências seria a
realização de uma definição de taxonomia para os FCS, de forma que os termos utilizados
fossem consolidados. Existe na literatura trabalhos com foco exclusivo na definição de
taxonomia para os FCS relacionados à ERP. Os dois mais recentes são os de Al-Mashari, Al-
Mudimigh e Zairi (2003) e de Dezdar e Sulaiman (2009). O primeiro foi realizado com base
em artigos, incluindo estudos de caso. Foram relacionados nove FCS. No segundo estudo,
motivado pela evolução da pesquisa em ERP e pela necessidade de se atualizar a taxonomia
com as descobertas mais recentes, foram encontrados 17 FCS (vide Quadro 3). Quadro 3 – Taxonomia de FCS
Autoria Fatores Críticos de Sucesso
Al-Mashari, Al-Mudimigh e Zairi (2003)
Comunicação Gerencia de projetos Gestão de processos
Gestão de sistemas legados Integração de sistemas
Mudanças culturais e estruturais Seleção do pacote ERP
Testes de sistemas Treinamento e educação
Dezdar e Sulaiman (2009)
Análise, testes e solução de problemas Apoio do fornecedor do sistema
Apoio e comprometimento da alta administração Composição, competência e remuneração da equipe de implantação do sistema
Cooperação e comunicação em toda a empresa Cultura organizacional
Envolvimento do usuário Formação e treinamento do usuário do sistema
Gestão e avaliação do projeto de implantação do sistema Negócios e sistemas legados adequados
Patrocinador do projeto de implantação do sistema Programa de gestão de mudanças do sistema
Qualidade do sistema Reengenharia de processos de negócio e customização mínima
Seleção cuidadosa do sistema Uso de consultores
Visão e planejamento de negócio
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O estudo de Dezdar e Sulaiman (2009), que é mais recente, foi o adotado como
referência nesta pesquisa, pois engloba os estudos anteriores sobre taxonomia e ainda tem
como base a pesquisa em 95 artigos sobre FCS publicados no período de 1999 e 2008.
A partir do estudo em questão, procedeu-se com a avaliação da relação entre os FCS
identificados em 10 artigos sobre FCS de ERP e os resultantes da taxonomia apresentada. O
objetivo foi validar a taxonomia para garantir que ela teria abrangência em relação aos FCS.
Todos os FCS identificados no Apêndice B foram mapeados para os FCS indicados por
Dezdar e Sulaiman (2009). O Apêndice C apresenta a descrição de cada FCS apontado pelos
autores. O Apêndice D apresentada a relação entre os FCS identificados nos Apêndices B e C.
2.4. FATORES CRÍTICOS DE INSUCESSO
As publicações também têm apontado, além dos FCS, fatores críticos de insucesso
(FCI) na implantação de ERP. Algumas pesquisas mostram que empresas em países
emergentes que passaram por tais implantações enfrentaram dificuldades. Tais dificuldades
despertaram o interesse de pesquisadores em relacionar FCI na busca do entendimento das
principais causas do insucesso desses projetos (AMID; MOALAGH, RAVASAN, 2011).
O estudo de Momoh, Roy e Shehab (2010) identificou, entre os anos de 1997 e 2009,
o total de 64 publicações sobre FCI em projetos de ERP. Nessa pesquisa, foram encontradas
54 citações a diferentes FCI e, desses, nove foram relacionados como os mais recorrentes na
literatura, quais sejam: customização excessiva; falta de gestão de mudança; pobre qualidade
dos dados; dilema da integração interna; pobre entendimento das implicações e requisitos de
negócio; falta de apoio da alta administração; treinamento limitado; custos escondidos; e
desalinhamento entre TI e negócio. A partir do estudo de Momoh, Roy e Shehab (2010) foi
desenvolvido o Quadro 4 que apresenta a descrição de cada um dos nove FCI. Também foi
elaborado o Gráfico 1 que apresenta o percentual de citações dos FCI mais recorrentes em
relação ao total de FCI encontrados. Quadro 4 – FCI na implantação de ERP
FCI Descrição
Customização excessiva
A customização do ERP pode aumentar em muitos anos o tempo de implantação, além de dificultar a integração entre os módulos, uma vez que altera a forma de trabalho do próprio ERP. Outra questão relacionada é que a customização em excesso pode prejudicar a reengenharia dos processos e, dessa forma, não permitir a adequação dos processos às melhores práticas proporcionadas pelo ERP (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).
Custos escondidos
A implantação pode ter custos não mensuráveis, subestimando suas estimativas, como nas atividades de treinamento, integração (sistemas legados do cliente, por exemplo), conversão de dados e conclusão do projeto (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).
Cont.
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FCI Descrição Desalinhamento
entre TI e Negócio
Normalmente, implantações de ERP são vendidas como uma simples realização de um projeto, porém elas consistem na realização de atividades como mudanças e adaptações entre a tecnologia e o negócio (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).
Dilema da integração
interna
Refere-se à complexidade em se definir a integração entre os módulos do ERP e também entre o ERP e os sistemas legados do cliente. Quanto mais integrados forem os módulos, menos independente serão as áreas de negócio, embora mais complexo será a integração e sua administração (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).
Falta de apoio da alta
administração
As mudanças que serão necessárias para a implantação do ERP devem contar com apoio e patrocínio da alta administração. O seu envolvimento é fundamental, pois surgirão questões relativas à implantação, bem como outros problemas que precisarão de solução. Também é importante medir e conhecer os riscos (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).
Falta de gestão de mudança
A implantação do ERP demandará muitas mudanças na empresa. A própria utilização do software já será uma mudança relevante. A falta de comunicação é um dos problemas relacionados à gestão de mudanças (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).
Pobre entendimento
das implicações e requisitos de
negócio
Projetos de implantação sem o devido planejamento podem fracassar, pois os setores do cliente não estão prontos para trabalhar com o ERP e, ainda, de maneira integrada. Cada setor tem sua prioridade e nem sempre estão alinhadas com as necessidades da implantação (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).
Pobre qualidade de dados
A baixa qualidade de dados pode afetar a competitividade de uma organização. Dessa forma, é necessário cuidar para que as informações estejam disponíveis a quem necessita e tem a devida autorização para utilizá-la. Mal entendidos entre a necessidade da organização e as características do ERP podem gerar dados inconsistentes. Tais assuntos devem ser tratados na implantação (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).
Treinamento limitado
A falta de treinamento pode levar ao crescimento de questões relacionadas ao ERP e ao seu uso, causando interrupções na produção e elevando os custos com a contratação de treinamentos posteriores. Também podem ser observados problemas relacionados à inclusão errônea de dados (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).
Gráfico 1 – Percentual de citações dos FCI mais relevantes
2.5. FATORES CRÍTICOS NA IMPLANTAÇÃO DE ERP
Conforme a revisão dos FCS e FCI, é possível traçar uma relação entre ambos, que
permita observar que um FCI é, normalmente, a falta, o oposto ou parte de um FCS. O
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Quadro 5 mostra essas relações, onde se observa algumas situações nas quais a relação não foi
identificada (uso do hífen). Quadro 5 – Relação entre FCS e FCI
FCS FCI Apoio e comprometimento da alta administração Falta de apoio da alta administração Gestão e avaliação do projeto de implantação do
sistema Custos escondidos
Reengenharia de processos de negócio e customização mínima Customização excessiva
Composição, competência e remuneração da equipe de implantação do sistema -
Programa de gestão de mudanças do sistema Falta de gestão de mudança Formação e treinamento do usuário do sistema Treinamento limitado
Visão e planejamento do negócio Pobre entendimento das implicações e requisitos de negócio
Cooperação e comunicação em toda a empresa - Cultura organizacional -
Apoio do fornecedor do sistema -
Análise, testes e solução de problemas Dilema da integração interna Pobre qualidade dos dados
Desalinhamento entre TI e Negócio Patrocinador do projeto de implantação do sistema -
Seleção cuidadosa do sistema - Uso de consultores -
Negócios e sistemas legados adequados - Qualidade do sistema -
Envolvimento do usuário -
Para efeito de simplificação, a partir daqui será utilizada a terminologia Fatores
Críticos (FC). Fica subentendido que quando ocorrem de forma positiva serão considerados
de sucesso; quando ocorrem de forma negativa serão considerados de insucesso. Os FC que
serão utilizados neste trabalho são os definidos por Dezdar e Sulaiman (2009) em seu artigo
sobre a taxonomia dos FCS. No Quadro 6 são novamente apresentados como FC. Quadro 6 – FC na implantação de sistemas ERP
FC em Implantação de ERP Análise, testes e solução de problemas
Apoio do fornecedor do sistema Apoio e comprometimento da alta administração
Composição, competência e remuneração da equipe de implantação do sistema Cooperação e comunicação em toda a empresa
Cultura organizacional Envolvimento do usuário
Formação e treinamento do usuário do sistema Gestão e avaliação do projeto de implantação do sistema
Cont.
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FC em Implantação de ERP Negócios e sistemas legados adequados
Patrocinador do projeto de implantação do sistema Programa de gestão de mudanças do sistema
Qualidade do sistema Reengenharia de processos de negócio e customização mínima
Seleção cuidadosa do sistema Uso de consultores
Visão e planejamento de negócio
45
3. MODELO DE ACEITAÇÃO DE TECNOLOGIA
Conforme fora exposto, a implantação de sistema ERP provocará mudanças no
ambiente corporativo e nas rotinas de trabalho e essas mudanças podem causar desinteresse e
até desmotivação nos usuários para com o sistema a ser implantado (BUENO; SALMERON,
2008). Para evitar que haja desinteresse, estudos foram conduzidos para avaliar a aceitação de
tecnologia por parte dos usuários e, ainda, melhorar tal aceitação e até mesmo modificar a
forma como os sistemas são desenvolvidos para buscar mais aceitação (DAVIS; BAGOZZI;
WARSHAW, 1989).
A teoria da ação racional – ou Theory of Reasoned Action (TRA) – foi desenvolvida
como um modelo mais generalista, porém, capaz de predizer e explicar comportamentos
humanos, sendo oriundo da psicologia social, e tendo como foco os fatores determinantes da
intenção comportamental (FISHBEIN; AJZEN, 1975; DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW,
1989). A teoria demonstra que a intenção comportamental é determinada a partir da atitude
em relação ao comportamento da pessoa e da norma subjetiva, conforme a Figura 4. Figura 4 –Teoria da ação racional (TRA)
Fonte: Davis, Bagozzi e Warshaw (1989), adaptado pelo Autor.
Na teoria apresentada, intenção comportamental, atitude em relação ao
comportamento e norma subjetiva influenciam, respectivamente, a força da intenção de
alguém em realizar determinado comportamento; os sentimentos positivos ou negativos do
indivíduo em realizar o comportamento desejado; e a percepção que o indivíduo tem em
relação ao que pessoas importantes para ele pensam sobre ele ter ou não ter o comportamento
esperado (FISHBEIN; AJZEN, 1975; DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989). A TRA
também atesta que quaisquer outros fatores que possam influenciar a intenção
comportamental do indivíduo estarão influenciando a norma subjetiva ou a atitude em relação
ao comportamento e, dessa forma, os fatores seriam considerados como fatores externos,
como, por exemplo, as características do software, a interface e as características do usuário
(FISHBEIN; AJZEN, 1975; DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989).
46
Apesar disso, a TRA é mais genérica e para avaliar a aceitação de pessoas em relação
aos sistemas de informação, ela deveria ser adaptada (DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW,
1989). Uma derivação da TRA é o modelo de aceitação de tecnologia – ou Technology
Acceptance Model (TAM) –, desenvolvido por Davis em sua tese de doutorado (DAVIS,
1986; DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989; LEE et al., 2010) e doravante identificado
neste estudo por TAM.
O TAM tem como objetivo explicar fatores determinantes na aceitação de uma data
tecnologia da informação, além do comportamento dos usuários finais e de populações de
usuários sobre essa tecnologia (DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989). Logo, trata-se de
um modelo que não busca apenas a identificação, mas, também, a explicação dos
condicionantes, permitindo aos que o utilizam identificar causas para determinados
comportamentos dos usuários e a desenvolver ações para influenciar esses comportamentos
(DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989; HERNANDEZ, 2007; LEE et al., 2010). O propósito chave do TAM, entretanto, é prover base para traçar o impacto de fatores externos em crenças internas, atitudes e intenções. O TAM foi formulado numa tentativa de atingir estes objetivos pela identificação de um pequeno número de variáveis fundamentais sugeridas por pesquisas anteriores sobre determinantes cognitivos e afetivos sobre aceitação de computadores, e usando a TRA como pano de fundo teórico para modelar relacionamentos teóricos entre essas variáveis (DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989, p. 985).
Para a aceitação, o modelo conta inicialmente com os construtos utilidade percebida
– ou perceived usefulness (PU) – e facilidade de uso percebida – ou perceived ease of use
(PEU). PU seria o quanto o usuário de tecnologia acredita que usando determinado sistema
sua performance será acrescida nas atividades relacionadas (DAVIS; BAGOZZI;
WARSHAW, 1989; LEE et al., 2010). Já PEU significa o quanto o usuário acredita que a
utilização da tecnologia em questão é livre de esforço e dificuldades, considerando que quanto
mais fácil for utilizar a tecnologia e quanto mais agregar no desempenho das funções do
usuário, melhor será a aceitação dessa tecnologia, e ainda que PEU influenciará PU (DAVIS;
BAGOZZI; WARSHAW, 1989; LEE et al., 2010).
PU e PEU influenciam o construto atitude em relação ao uso – ou attitude toward
use (AT) . AT e PU, por sua vez, influenciam o construto intenção comportamental de uso
– ou behavioral intention to use (BI). Por fim, BI determina o uso atual da tecnologia, em se
tratando de avaliação de tecnologias que estão em uso (DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW,
1989; LEE et al., 2010). Além dessas relações entre fatores internos, o modelo também
considera a influência de fatores externos, que influenciam PU e PEU. Fatores externos
podem ser características do sistema, treinamento ou envolvimento do usuário na fase de
47
desenho da solução (DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989; LEE et al., 2010). O modelo
descrito está representado na Figura 5. Figura 5 – Modelo de aceitação de tecnologia (TAM)
Fonte: Davis, Bagozzi e Warshaw (1989) e Lee et al. (2010), adaptado pelo Autor. Ainda no ano de 2000, o TAM já era reconhecido como um modelo robusto para
predizer a aceitação de uma data tecnologia, observando-se que em dez anos desde sua
criação já havia 424 citações aos dois artigos que introduziram o modelo (VENKATESH;
DAVIS, 2000). Atualizando esses números, um dos artigos (DAVIS, 1989) tem atualmente
3.840 citações no WOK (REUTERS, 2012a) e 6.759 citações no portal Scopus (ELSEVIER,
2012a). O outro artigo (DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989) tem atualmente 2.480
citações no portal WOK e não foi identificado no portal Scopus.
Além do TAM, outros modelos também foram desenvolvidos para avaliar a aceitação
de tecnologia. Um deles é o TAM2, que é uma variação do TAM (VENKATESH; DAVIS,
2000). Outra variação é a Teoria Unificada de Aceitação e Uso de Tecnologia – ou Unified
Theory of Acceptance and Use of Technology (UTAUT), que é uma unificação dos seguintes
oito modelos (VENKATESH et al., 2003): TRA; TAM; Modelo Motivacional – ou
Motivational Model (MM); Teoria do Comportamento Planejado – ou Theory of Planned
Behavior (TPB); combinado TAM e TPB (C-TAM-TPB); Modelo de Utilização de
Computador Pessoal – ou Model of Personal Computer Utilization (MPCU); Teoria da
Difusão de Inovação – ou Innovation Diffusion Theory (IDT); e Teoria Cognitiva Social – ou
Social Cognitive Theory (SCT).
O TAM tem sido muito utilizado para analisar e prever a utilização e adoção de
sistemas de tecnologia da informação (DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989; LEE et al.,
2010). Algumas das pesquisas que utilizaram o TAM o fizeram para analisar aceitação de
sítios da internet por compradores online experientes (GEFEN, 2003); aceitação de terminais
de autoatendimento bancário (HERNANDEZ, 2007); adoção e implantação de sistemas ERP
(AMOAKO-GYAMPAH, 2007; BASOGLU; DAIM; KERIMOGLU, 2007; BUENO;
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SALMERON, 2008; KERIMOGLU; BASOGLU; DAIM, 2008; KWAHK; LEE, 2008); e
aceitação de sistemas ERP por profissionais autônomos (YOUNGBERG et al., 2009).
O modelo de interesse desta pesquisa é o TAM, já aplicado em outros estudos sobre
ERP (vide seção a seguir) e que prevê a influência de variáveis externas, o que facilitará e
suportará os resultados encontrados.
3.1. ESTUDOS SOBRE O TAM APLICADO A ERP
Conforme apontado na seção anterior, alguns estudos foram desenvolvidos sobre o
TAM aplicado à tecnologia ERP. Conforme a pesquisa bibliográfica deste estudo foi
desenvolvida, alguns artigos foram localizados como os mais relevantes sobre ERP, além, de
outros serem recuperados a partir de citações identificadas como relevantes durante a revisão
do material colhido na pesquisa empírica.
3.1.1. Estudo de Amoako-Gyampah
Amoako-Gyampah (2007) realizou um estudo para identificar se existia influência de
determinados fatores no sucesso da implantação de ERP. Um dos fatores de sucesso nessa
implantação seria a utilização do sistema por parte dos funcionários, medida como a intenção
de uso do sistema, que também é o foco do TAM. Os fatores escolhidos para o estudo foram a
utilização de sistema anterior, argumento para mudança, envolvimento intrínseco e
envolvimento situacional.
Utilização de sistema anterior pode ser relevante, pois as pessoas costumam levar suas
experiências para o novo sistema, já que experiências anteriores com outros sistemas
computacionais podem reduzir a resistência na utilização de novos sistemas. O argumento
para mudança normalmente vem da alta administração, que deve ter uma visão clara dos
objetivos esperados com o novo sistema e dos impactos que a mudança implicará. Essa visão
deve ser amplamente comunicada e compartilhada com os envolvidos na implantação do novo
sistema (AMOAKO-GYAMPAH, 2007).
Acredita-se que o envolvimento durante o desenvolvimento e a implantação de
tecnologia seja um fator que leve ao comprometimento do usuário e à melhor aceitação da
tecnologia. O envolvimento situacional está relacionado com a participação em atividades
relacionadas à construção da solução. Já o envolvimento intrínseco está relacionado ao quanto
o objeto em questão, nesse caso a tecnologia, tem relevância pessoal, psicológica e
consequências aos seus usuários (AMOAKO-GYAMPAH, 2007).
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O estudo de Amoako-Gyampah (2007) aplicou os fatores centrais do TAM para
identificar sua relevância para o ERP, num contexto de estações de trabalho multifuncionais e
uso obrigatório desse sistema. O estudo identificou que pesquisas anteriores sobre TAM e
ERP estavam relacionadas a estações de trabalho que não eram multifuncionais. Outra
constatação a respeito dos estudos anteriores foi que a maioria estudou os fatores antecedentes
à aceitação, ou seja, que influenciam a facilidade de uso percebida e, também, a utilidade
percebida.
Seguindo nessa linha de pesquisa, Amoako-Gyampah (2007) propôs um modelo de
aceitação de ERP, ilustrado na Figura 6. O local para a aplicação da pesquisa foi uma empresa
com atuação mundial no ramo da indústria da saúde. Com mais de 20.000 funcionários, a
empresa possui diversas unidades nos Estados Unidos. O sistema ERP que estava sendo
implantado nela tinha um planejamento de implantação de 18 meses, envolvendo um
orçamento de U$70.000.000,00 (setenta milhões de dólares) (AMOAKO-GYAMPAH, 2007). Figura 6 – Modelo de aceitação de ERP de Amoako-Gyampah
Fonte: Amoako-Gyampah (2007), adaptado pelo Autor.
Ainda sobre esse estudo, constatou-se com a análise dos dados que a utilidade
percebida tem efeito positivo direto sobre a intenção de uso. Os autores perceberam, ainda,
que a utilidade percebida, dentre os outros fatores, tem maior impacto na intenção de uso,
bem como a adoção do ERP pelos usuários dependerá mais desse fator do que da facilidade
de uso da tecnologia ou do nível de envolvimento dos usuários. Outra constatação foi que
envolvimento intrínseco tem impacto direto na intenção de uso (AMOAKO-GYAMPAH,
2007).
Contudo, diferentemente do TAM, o estudo apontou que a facilidade de uso tem
impacto direto na intenção de uso do sistema e, ainda, sugere que esforços no sentido de
transmitir aos usuários a facilidade de uso do sistema são capazes de melhorar a intenção de
uso do ERP (AMOAKO-GYAMPAH, 2007). Mesmo assim, os autores reiteram que esse
50
impacto é menor do que o proporcionado pela utilidade percebida. Também observou-se que
o argumento para mudança e influencia diretamente a utilidade percebida, com a maior
influência observada no modelo, e possui significante correlação com intenção de uso, apesar
de não tem influência direta sobre ela (AMOAKO-GYAMPAH, 2007).
Por fim, ainda de acordo com o estudo de Amoako-Gyampah (2007), a facilidade de
uso influencia direta e indiretamente a intenção de uso. A influência indireta acontece através
da utilidade percebida e, ainda, o par formado entre utilização anterior e intenção de uso é
significante e aparenta fazer parte de um modelo maior, com outros fatores (AMOAKO-
GYAMPAH, 2007). Os autores acreditam que esse entendimento se baseia no fato de que a
utilização anterior tem efeito positivo direto e significante na intenção de uso. Ao mesmo
tempo, também acreditam que tem efeito negativo direto e significante na facilidade de uso.
Esse relacionamento negativo pode ser explicado como uma reação dos usuários à nova
tecnologia, uma vez que no sistema antigo já havia um certo conforto em relação a sua
utilização e o novo sistema forçará um novo aprendizado (AMOAKO-GYAMPAH, 2007).
Cabe acrescentar que esse estudo não abordou outras variáveis que podem ser
relevantes para a aceitação de sistemas ERP, como o apoio da alta administração,
comunicação, treinamento, características do usuário e influência do ERP. Essas variáveis
foram relacionadas na conclusão como sugestão para estudos futuros (AMOAKO-
GYAMPAH, 2007), sendo possível observar que algumas foram citadas em estudos sobre
fatores críticos em projetos de ERP, já apresentados nesta pesquisa.
3.1.2. Estudo de Basoglu, Daim e Kerimoglu
O estudo de Basoglu, Daim e Kerimoglu (2007) também indica que o sucesso na
implantação de ERP é sua utilização por seus usuários. Sem a devida utilização, a empresa
não poderá tirar proveito dos recursos disponíveis e não conseguirá atingir os objetivos que
pretendia com a implantação do sistema (BASOGLU; DAIM; KERIMOGLU, 2007). Só a
existência de um sistema de informação não é capaz de aumentar a produtividade da
organização e, para que isso aconteça, o sistema deve ser, além de adequado, aceito e
utilizado pelos funcionários. Os autores acrescentam que muitos estudos foram desenvolvidos
para avaliar a aceitação de sistemas ERP, bem como relacionam o TAM como o modelo mais
utilizado pelos pesquisadores sobre aceitação de tecnologia (BASOGLU; DAIM;
KERIMOGLU, 2007).
Contudo, esses autores salientam que estudos anteriores com o TAM foram realizados
em ambientes simples e que para ser utilizado com ERP o modelo necessitaria de adaptações.
51
Acrescentaram que um dos objetivos da pesquisa foi provar o efeito da gerência de projeto na
remoção de possíveis obstáculos entre a tecnologia do ERP, os processos organizacionais e os
usuários do sistema. Outro objetivo foi provar a influência da gerência de projetos, tecnologia,
organização e usuários na satisfação com o ERP (BASOGLU; DAIM; KERIMOGLU, 2007).
Para avaliar a relação entre esses fatores, os autores construíram um modelo que tem
como base os construtos do TAM, acrescidos dos construtos propostos como relevantes na
implantação de um ERP, salientando que nenhum outro estudo à espécie fora feito antes. O
modelo de pesquisa proposto levou em consideração a tecnologia, a organização, o usuário e a
gerência de projeto como fatores adicionais ao TAM, relacionando-os à utilidade percebida e
à facilidade de uso percebida (vide Figura 7). Figura 7 – Modelo de aceitação de ERP de Basoglu, Daim e Kerimoglu
Fonte: Basoglu, Daim e Kerimoglu (2007), adaptado pelo Autor.
Os autores concluíram que a adoção e consequente utilização dos sistemas por parte
dos usuários e da organização é considerada como o fator mais relevante para o sucesso na
implantação de sistemas. Também informaram faltarem estudos empíricos sobre questões
relativas às falhas na adoção de ERP. O modelo proposto apresentou 15 hipóteses e não foi
testado e nem validado pelos autores.
Em 2008, os autores publicaram novo artigo, no qual apresentam os resultados obtidos
na aplicação e validação do modelo (KERIMOGLU; BASOGLU; DAIM, 2008). Previamente
52
à aplicação, o modelo proposto foi analisado qualitativamente, identificando-se os ajustes
necessários para a realização de uma pesquisa survey, visando à validação da sua estrutura de
construtos. Os autores concluíram que a aceitação organizacional é um dos fatores mais
importantes na implantação de sistemas corporativos, além de reiterarem a falta de estudos
suportados empiricamente sobre FC na adoção de sistemas ERP (KERIMOGLU; BASOGLU;
DAIM, 2008).
O estudo identificou que a separação entre o usuário e a organização é maior do que a
separação entre o usuário e a tecnologia, antes da implantação. Também identificou que o
esforço da gerência de projeto na adequação da tecnologia é melhor do que o seu esforço na
adequação do usuário. Como conclusão do estudo, entende-se que há grande impacto da
tecnologia e da gerência de projeto na percepção do usuário sobre o sistema. Tais fatores são
capazes de compensar a implantação e, mesmo o usuário e a organização não estando tão
adequados ao sistema, são considerados facilitadores da aceitação do sistema por parte de
seus usuários. Outra descoberta foi que a satisfação do usuário com o ERP é fortemente
impactada pela utilidade e pela facilidade de uso percebidas pelos usuários do ERP e, ainda,
sendo mais relevante a utilidade percebida do que a de facilidade de uso percebida
(KERIMOGLU; BASOGLU; DAIM, 2008).
3.1.3. Estudo de Bueno e Salmeron
Esses autores indicam que que para implantarem um ERP, as empresas devem se
preparar, pois tal implantação frequentemente acarreta em mudanças de processos e da cultura
organizacional, o que pode provocar desmotivação ou desinteresse nos usuários. Tal reação
deve ser tratada na gestão de mudança, que deve buscar uma forma de aumentar a aceitação
do ERP por seus usuários (BUENO; SALMERON, 2008).
Assim, Bueno e Salmeron (2008) desenvolveram um modelo para avaliar a aceitação
de ERP por seus usuários, incluindo cinco FCS (apoio da administração superior,
comunicação, cooperação, treinamento e complexidade tecnológica), decorrentes de uma
análise de conteúdo sobre seis artigos que abordaram FCS na implantação de sistemas ERP,
bem como o estabelecimento de 11 hipóteses, conforme a Figura 8. Os autores validaram
estatisticamente o modelo a partir de pesquisa em nove empresas usuárias de nove diferentes
tipos de ERP.
Os autores destacam que o ERP não entregará os benefícios esperados se os usuários
não aceitarem a sua tecnologia. Também sugerem que mais estudos sobre a implantação de
ERP deveriam ser desenvolvidos para entender melhor como as variáveis externas podem
53
influenciar os construtos do TAM, tendo identificado a influência de fatores externos no
construto atitude em relação ao uso (BUENO; SALMERON, 2008). Figura 8 – Modelo de aceitação de ERP de Bueno e Salmeron
Fonte: Bueno e Salmeron (2008), adaptado pelo Autor.
O modelo foi avaliado em uma dissertação de mestrado (YOSHINO, 2010), onde
alcançou um bom grau de significância estatística, corroborando com o estudo de Davis,
Bagozzi e Warshaw (1989) sobre o TAM. Contudo, os resultados alcançados por Yoshino
(2010) demonstraram que os fatores apoio da alta administração, comunicação e cooperação
tiveram significância abaixo do alcançado por Bueno e Salmeron (2008), gerando a
recomendação de que novos estudos sejam desenvolvidos no intuito de identificar quais
fatores influenciam a aceitação de TI por seus usuários (YOSHINO, 2010).
3.1.4. Outros estudos
Apesar dos estudos apresentados levarem em consideração alguns FC relacionados a
projetos de implantação de ERP, não foi encontrado um estudo específico que avalie a
existência de relações entre todos os FC na implantação de ERP e a aceitação dessa
tecnologia por parte dos usuários. Além dos estudos já mencionados sobre ERP e TAM,
outros estudos foram relacionados e relacionados no Quadro 7 conforme o autor seguidos de
um breve resumo.
54
Quadro 7 – Estudos sobre aceitação de ERP com o TAM
Autor Resumo
Amoako-Gyampah e Salam (2004)
Os autores fizeram um estudo sobre a influência da crença compartilhada nos benefícios do ERP e dos FCS treinamento e comunicação nos construtos utilidade percebida e facilidade de uso percebida, oriundos do TAM, durante a implantação de ERP. O modelo desenvolvido foi testado e os autores encontraram fortes evidências da influência desses fatores na aceitação da tecnologia ERP.
Oliveira Jr. (2006)
Conduziu uma pesquisa estendendo o TAM com a inclusão dos construtos normas subjetivas, relevância no trabalho, auto-eficácia, justiça procedimental, comunicação e treinamento. O modelo passou por um processo de validação estatística e não conseguiu comprovar as hipóteses levantadas. Dentre os motivos, o autor acredita que o tamanho reduzido da amostra (61 respostas) frente ao tamanho do instrumento de pesquisa adotado (52 itens) influenciou o resultado.
Song et al. (2007)
Os autores criaram um modelo de pesquisa incluindo os construtos percepção de compatibilidade e percepção de adequação ao TAM. Além disso, incluíram os FCS gestão da mudança, processo de negócios, comunicação interdepartamental e apoio da alta administração. As validações estatísticas aplicadas permitiram identificar que 13 das 18 hipóteses propostas foram atendidas. Dentre as descobertas, os autores identificaram que o apoio da alta administração é capaz de influenciar a gestão da mudança, o processo de negócio e a comunicação interdepartamental.
Kwahk e Lee (2008)
Foi desenvolvido um modelo de estudo incluindo a teoria do comportamento planejado e o TAM. O estudo propôs um modelo que não envolvia os FC na implantação de ERP. Ao invés disso, os autores incluíram os construtos prontidão para mudança, auto-eficácia do computador, competência pessoal percebida e comprometimento organizacional.
Calisir, Gumussoy e Bayran (2009)
Os autores desenvolveram um modelo de pesquisa composto pelas teorias TRA e IDT e pelo TAM. O resultado foi um modelo com os construtos norma subjetiva; compatibilidade; gênero; nível de educação; e experiência. Dentre os resultados encontrados, o mais notável foi que utilidade percebida, norma subjetiva e nível de educação foram determinantes para a intenção comportamental de uso do ERP.
Youngberg, Olsen e Hauser (2009)
Houve a construção de um modelo baseado no TAM, porém utilizando apenas os construtos comportamento de uso, utilidade percebida, facilidade de uso percebida, demonstração de resultado e norma subjetiva. Foram abordados 66 profissionais autônomos e, como conclusão do estudo, os autores entenderam que deve-se comunicar aos usuários o quanto antes uma visão geral dos fluxos do ERP e como suas atividades serão incluídas no mesmo; converter o linguajar técnico relacionado ao ERP em um linguajar adequado aos usuários; e prover recursos para que os usuários tenham suporte tempestivo.
3.2. MODELO DE PESQUISA
Assim, pode-se observar a influência de FC na implantação de ERP e, em especial, na
aceitação e utilização dessa tecnologia por parte dos seus usuários. Observou-se que para a
implantação de um ERP ser considerada bem-sucedida e, acima de tudo, para os resultados
esperados serem realizados, é importante que o sistema seja aceito e, principalmente,
utilizado. Nesse sentido, este estudo propõe o modelo de pesquisa representado na Figura 9,
visando avaliar a influência de FC na aceitação da tecnologia ERP por seus usuários.
O modelo proposto tem como base o TAM, que já é consagrado e largamente utilizado
para avaliar aceitação de tecnologia (VENKATESH; DAVIS, 2000). Além disso, em suas
55
variações, ele já propõe que as variáveis externas – FC, neste estudo – podem influenciar na
aceitação de uma tecnologia por seus usuários. Figura 9 – Modelo proposto de aceitação de um sistema ERP a partir de FC
56
4. METODOLOGIA DE PESQUISA
Gil (2010, p. 1) definiu pesquisa como um procedimento racional e sistemático que
tem como objetivo proporcionar resposta aos problemas que são propostos. Creswell (2010, p.
25), por sua vez, define que um projeto de pesquisa é formado por planos e procedimentos,
que abrangem decisões desde suposições amplas até métodos detalhados de coleta e análise
dos dados. Esta seção discorre sobre a classificação, estratégia, coleta de dados, análise de
dados e qualidade desta pesquisa.
4.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Gil (2010, p. 26) explica que a necessidade de classificar é oriunda da racionalidade
humana, o que na pesquisa torna mais fácil seu entendimento e a definição de quais métodos,
técnicas e estratégias serão adotados no seu desenvolvimento. É possível adotar várias
classificações e, dessa forma, torna-se necessário definir os critérios a serem utilizados para a
classificação (GIL, 2010, p. 26).
Gray (2012, p. 10) explica que a pesquisa organizacional tem um foco prático e de
resolução de um problema real. Acrescenta, ainda, que tendo um foco prático ela é
classificada como aplicada e tem resultados que podem ser importantes para a organização,
mas difíceis de serem generalizados para a população. Também esclarece que a pesquisa
básica, diferentemente da aplicada, é uma pesquisa que busca a generalização e estará ligada
ao esclarecimento, construção ou validação de uma teoria. Logo, esta pesquisa é aplicada,
cuja concepção filosófica, método adotado e propósito são detalhados a seguir.
4.1.1. Concepção filosófica pragmática
Creswell (2010, p. 28) explica que as pesquisas são definidas conforme a concepção
filosófica envolvida. Tal concepção explica a forma como o problema é visto e, ainda, a
forma como a pesquisa abordará o problema. Segundo esse autor, são quatro as concepções
adotadas comumente no meio da pesquisa, quais sejam: a) pós-positivista, onde a causa
possivelmente determina os efeitos e há predominância do método quantitativo (p. 29); b)
construtivista, que está diretamente ligada ao método qualitativo e presente nas pesquisas que
não buscam reduzir o conhecimento e experiência de indivíduos em variáveis para medí-las
(p. 30); c) reivindicatória, que busca abordar temas de ordem social, como capacitação,
desigualdade e opressão, dentre outros, e está mais voltada para o método qualitativo (p. 32);
e d) pragmática, que acredita que a verdade é o que funciona no momento e se utiliza
fortemente de método misto (p. 34).
57
Esta pesquisa possui concepção pragmática, que não adota perspectiva filosófica
específica e está preocupada com o entendimento do problema, através do uso de todos os
métodos que sejam necessários para isso, sendo comum a aplicação de método misto
(CRESWELL, 2010, p. 34). No pragmatismo, o mundo não é visto como uma unidade
absoluta e se é livre para escolher os métodos que melhor se apliquem no entendimento do
problema, focando no que funciona e nas soluções aplicáveis aos problemas (p. 34), situação
presente neste estudo.
4.1.2. Método misto
Projetos de pesquisa são realizados adotando uma abordagem quantitativa, qualitativa
ou mista. A abordagem quantitativa é aquela onde se testa uma teoria objetiva, sendo
avaliadas a relação e a influência entre as variáveis, que são medidas com a utilização de
instrumentos e cujos resultados são analisados com o emprego de procedimentos estatísticos
(CRESWELL, 2010, p. 26). É uma forma de conhecer uma realidade através do relato do que
acontece e da utilização de fatos que deem informação sobre ela, de modo a torná-la
previsível e explicável (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006, p. 9). Como vantagens da
pesquisa quantitativa estão: a) a possibilidade de analisar os dados de maneira mais ampla,
permitindo a generalização dos resultados; b) a possibilidade de repetição do estudo; e c) a
possibilidade de comparação com outros estudos semelhantes (SAMPIERI; COLLADO;
LUCIO, 2006, p. 14).
Já a abordagem qualitativa, de acordo com Creswell (2010, p. 26), é um mecanismo
para entender como um problema é entendido e qual seu significado entre os indivíduos,
sendo uma abordagem que observa e coleta dados no ambiente do participante. Esses dados
são interpretados pelo pesquisador e a análise dos mesmos é construída individualmente a
partir das particularidades dos temas gerais (CRESWELL, 2010, p. 26). Envolve técnicas de
coleta de dados que não buscam quantificar e nem associar medições ao que se observa
(SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006, p. 9). As suas vantagens são (p. 15): a profundidade
dos dados; a riqueza na interpretação; uma visão recente, natural e holística dos fenômenos; e
a flexibilidade.
Creswell (2010, p. 38) atribui a origem do método misto a Campbell e Fisk, que
segundo aquele autor, esses pesquisadores foram os primeiros a utilizar os dois métodos –
qualitativo e quantitativo – em uma mesma pesquisa em 1959. Trata-se de um método de
pesquisa que envolve mais do que simplesmente coleta e análise de dados de duas formas, ou
seja, é uma forma de entender um problema com as duas abordagens, propiciando mais
58
robustez na análise em comparação àquela decorrente exclusivamente de uma ou outra (p.
27).
Segundo Sampieri, Collado e Lucio (2006, p. 15), as vantagens da utilização dos
métodos quantitativo e qualitativo na mesma pesquisa estão na potencialização do
desenvolvimento de conhecimento, na construção de teorias e na resolução de problemas,
apesar de acrescentar complexidade à pesquisa, pois exige do pesquisador uma mentalidade
aberta. Outros nomes dados a esse método são o modelo de duas etapas e o modelo de
enfoque dominante (p. 16).
Esta pesquisa apoia-se em método misto, pois para se avaliar a relação entre os FC na
implantação de um sistema ERP e a aceitação do mesmo por seus usuários é fundamental que,
num primeiro momento, seja confirmada ou não essa aceitação. Tal aceitação pode ser
medida por modelos quantitativos já existentes e bastante difundidos para essa finalidade,
como o TAM. Num segundo momento, é necessário avaliar se há ou não relações de
influência daqueles FC nessa aceitação (ou rejeição). Para esse fim, será empregado método
qualitativo para maior profundidade e riqueza na interpretação dessas relações.
4.1.3. Propósito descritivo-exploratório de pesquisa
Sob a ótica dos propósitos, é possível classificar as pesquisas como exploratórias,
descritivas ou explicativas (GIL, 2010, p. 27). As pesquisas exploratórias buscam maior
familiaridade com o problema com vistas a torná-lo mais explícito e possibilitando a
construção de hipóteses, sendo comum em estudos bibliográficos, entrevistas com pessoas
experientes no problema e na análise de exemplos que auxiliem na sua compreensão, o que
ocorre normalmente na forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de casos (p. 27).
Também podem ser entendidas como pesquisas que abordam temas pouco pesquisados ou,
ainda, problemas sobre os quais se tem muita dúvida, sendo comum não constituírem um fim
em si mesmas e quase sempre determinarem tendências e identificarem áreas, contextos,
situações e até mesmo a relação entre variáveis (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006, p.
99).
As pesquisas descritivas são as que buscam descrever características de uma
população ou fenômeno e, também, o estabelecimento de relacionamento entre variáveis,
envolvendo métodos padronizados de coleta de dados, como questionários e observação
sistemática (GIL, 2010, p. 27). É um modelo de estudo que busca medir e coletar informações
sobre o problema e suas variáveis, aprendendo sobre elas, quais são e como funcionam, mas
não busca relacioná-las (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006, p. 100).
59
Por fim, as pesquisas explicativas são aquelas que buscam identificar os fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrência de um fenômeno, sendo as que dão mais
profundidade no conhecimento da realidade pelo fato de explicar a razão dos acontecimentos
(GIL, 2010, p. 28). Por esses motivos, é o tipo de pesquisa mais difícil de ser realizada e,
também, pode-se dizer que é onde se baseia o conhecimento científico (GIL, 2010, p. 28).
Também faz parte dos estudos explicativos entender o porquê de duas ou mais variáveis
estarem relacionadas (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006, p. 107).
É importante acrescentar que certas vezes uma pesquisa pode ser classificada como
exploratória, descritiva ou explicativa, mas não necessariamente ser apenas isso, pois por
mais que ela tenha uma essência que determine a sua classificação, ela pode ter características
de outras classificações (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006, p. 109). Outro motivo é que
uma pesquisa pode iniciar com uma classificação e a medida em que for desenvolvida pode
mudar tal classificação (p. 109).
Esta pesquisa é classificada como descritiva-exploratória, pois ela descreve a
aceitação de um sistema ERP por seus usuários, buscando compreender em profundidade
como se dá essa aceitação a partir dos FC na implantação daquele sistema, estabelecendo
relações de hipótese entre os mesmos e os construtos do TAM. Apesar de haver estudos sobre
a aceitação de usuários em relação à uma dada tecnologia, como o ERP, as pesquisas
consideram apenas alguns dos FC existentes na literatura. Outro aspecto que justifica o
objetivo descritivo-exploratório desta pesquisa refere-se à adoção da estratégia de estudo de
caso na sua realização, detalhada a seguir, o que potencializa o seu aspecto exploratório.
4.2. ESTRATÉGIA DE ESTUDO DE CASO ÚNICO
A estratégia desta pesquisa é a de estudo de caso, uma estratégia bastante utilizada nas
ciências sociais e biomédicas, no início sem muitos créditos dos cientistas, pois era
considerada pouco rigorosa (GIL, 2010, p. 37). No entanto, Yin (2010, p. 37) explica que os
estudos de caso são complexos de serem realizados e que no passado foram realizados com
pouco rigor científico, o que acabou por delegar-lhe a má fama. Mesmo assim, são estudos de
investigação empírica que pesquisam o fenômeno dentro de seu contexto real (MARTINS,
2008, p. 9).
De acordo com Martins (2008, p. 10), um estudo de caso para ser realizado necessita
de autorização da direção ou responsável pelo local do caso, quando é de suma importância
deixar claro os seus objetivos. Esse autor também alerta que o pesquisador, ao realizar o
estudo de caso no local onde trabalha, evite incluir neles suas impressões e conclusões
60
relacionadas a sua experiência no cotidiano de suas funções corporativas (p. 10). Esta
pesquisa teve autorização do Diretor de Administração da empresa onde se realizou o estudo
(vide Apêndice M).
A estratégia de estudo de caso pode envolver um caso único ou casos múltiplos. No
caso único, a pesquisa será realizada sobre uma pessoa, um grupo de pessoas, uma
organização, um processo ou uma entidade, ou seja, o fenômeno que se estuda é observado
em um único caso, como nesta pesquisa (GIL, 2010, p. 118). Já para múltiplos casos, o
fenômeno ocorre em mais de um caso, quando serão estudadas mais de uma ocorrência do
fenômeno e o pesquisador definirá quais estudará (p. 118).
Assim, pode-se concluir que um estudo de caso é uma estratégia de pesquisa aplicada
para um caso específico, onde o pesquisador seguirá o rigor científico necessário para garantir
que a pesquisa seja isenta de influências indesejáveis. Sua aplicação deve se cercar de
garantias de que os dados coletados por técnicas qualitativas, quantitativas ou mistas
permitam a observação e as conclusões a que se pretende chegar para o melhor
encaminhamento da questão de pesquisa (GIL, 2010, p. 118; YIN, 2010, p. 41).
4.2.1. Adequabilidade
O estudo de caso está adequado ao propósito de uma pesquisa na medida em que seja
praticamente impossível separar o fenômeno que se pretende estudar do ambiente
organizacional onde ocorre. Esse é um dos motivos para a utilização dessa estratégia de
pesquisa nas ciências (GIL, 2010, p. 37). Também fazem parte dos propósitos dessa estratégia
(a) explorar situações da vida real onde os limites não estão bem definidos; (b) preservar o
caráter único do caso estudado; e (c) explicar e entender variáveis causais de fenômenos em
situações complexas (p. 38).
Benbasat, Goldstein e Mead (1987) destacaram algumas características que podem ser
utilizadas para definir a adequação de uma estratégia de estudo de caso, destacando-se as
seguintes contempladas nesta pesquisa: a) o fenômeno será examinado em seu ambiente
natural; b) dados serão coletados de múltiplos meios; c) uma ou muitas entidades (pessoa,
grupo ou organização) serão examinadas; d) está mais adequada ao estágio de exploração,
classificação e desenvolvimento de hipóteses do processo de construção do conhecimento; e)
nenhum controle experimental ou manipulação serão utilizados; f) o pesquisador não pode
definir variáveis dependentes e independentes, antecipadamente; g) e o uso de questões do
tipo por que e como.
61
Um estudo de caso não pressupõe que serão utilizados apenas métodos qualitativos no
seu desenvolvimento, pois trata-se de uma estratégia que permite a utilização tanto de
métodos quantitativos como qualitativos, conforme a necessidade e possibilidade de
abordagem do problema que se busca compreender (YIN, 2010, p. 40). Este estudo, conforme
antecipado, apoia-se em método misto.
O caso selecionado seguiu o critério de ser representativo ou típico, pois um estudo de
caso nessas condições pode permitir avaliar e extrair conhecimento com representatividade
para outras empresas de perfil semelhante (YIN, 2010, p. 72). É considerado um caso
importante, uma vez que aborda uma situação única e é capaz de revelar questões que não
foram abordadas em estudos anteriores (MARTINS, 2008, p. 2). Esta pesquisa envolve um
caso único, onde se pretende explorar uma ocorrência na vida real. Também trata-se de um
caso típico, envolvendo a implantação de um sistema ERP em uma empresa que busca
melhorias em seus processos.
4.2.2. Unidade de análise
A unidade de análise é a definição dos limites do estudo de caso e está intimamente
relacionada com as questões de pesquisa que auxiliarão na sua definição. A unidade deve ser
a mais favorável possível para o entendimento do fenômeno que será estudado (BENBASAT;
GOLDSTEIN; MEAD, 1987; GIL, 2010, p.118). Assim, a unidade de análise corresponde aos
fatores críticos à implantação de sistema ERP na aceitação de seus usuários.
4.2.3. Local do estudo
O estudo será realizado num grupo empresarial que atua na prestação de serviços nos
segmentos de consórcio, corretagem de seguros e turismo. Dentre as empresas que compõem
o grupo estão (a) uma de sociedade anônima com capital fechado e que controla as demais;
(b) uma de serviços, abaixo da anterior, que também é uma sociedade anônima de capital
fechado e que se assemelha a um centro de serviços compartilhados, contendo as áreas de TI,
contabilidade, finanças, administrativo, recursos humanos, etc.; (c) de quatro empresas de
negócio, abaixo das anteriores e que atendem o cliente final e atuam diretamente no mercado,
conforme os segmentos já mencionados. Para fins de sigilo, esse grupo composto por seis
empresas será doravante identificado neste estudo por EMPRESA
A EMPRESA optou por implantar um ERP para modernizar a automação de seus
processos, bem como auferir os demais benefícios esperados desse perfil de projeto. A
implantação teve início em meados de 2007, com expectativa inicial de seis meses de
62
duração. As áreas envolvidas na implantação foram a de recursos humanos, pessoal,
contabilidade, controladoria, administrativo e finanças. Cada área possui um gestor e pelo
menos um usuário-chave. O projeto não conseguiu manter o escopo, custo e prazo estimados,
o que ensejou a realização do presente estudo de caso único sobre fatores críticos à
implantação de ERP e sua aceitação pelos usuários.
4.2.4. Protocolo de pesquisa
Para que o estudo tenha o rigor necessário, é importante que seja composto por um
protocolo de pesquisa. Esse protocolo é o resultado do planejamento da pesquisa, suas etapas
e procedimentos para a conclusão bem-sucedida e, ainda, para a segurança de que se realizou
um trabalho científico. Um estudo de caso guiado por um protocolo garante a segurança de
que não houve uma coleta aleatória e desordenada de dados, além do relatório final não ser
apenas o fruto de um levantamento que pouco acrescenta ao fenômeno que se pretende
conhecer (MARTINS, 2008, p. 9).
Gil (2010, p. 120) explica que o protocolo de pesquisa é o documento que orienta a
execução da pesquisa, nele devendo estar relacionadas todas as orientações necessárias para a
execução da pesquisa e sobre as decisões que serão tomadas no decorrer da mesma. O autor
continua expondo que não existe um modelo fixo para o protocolo, mas ele deve conter dados
de identificação do projeto de pesquisa, orientações para o trabalho de campo, questões
específicas a serem utilizadas na coleta de dados, previsão para análise dos dados e um guia
para elaboração do relatório de pesquisa. Yin (2010, p. 106) destaca que o protocolo de
pesquisa é, as vezes, confundido com o instrumento de pesquisa. Alerta que são distintos, uma
vez que o protocolo é construído para orientar o pesquisador na pesquisa, como na aplicação
de um instrumento de coleta de dados, sendo um forte instrumento metodológico.
Na visão de Yin (2010, p. 106), o protocolo de pesquisa é muito semelhante ao
definido por Gil (2010, p. 120), no que diz respeito ao seu conteúdo, onde a visão geral deve
ser uma descrição do que o projeto de pesquisa busca compreender, através de uma
declaração sobre o projeto que pode ser apresentada a qualquer pessoa. Também pode incluir
a justificativa para a seleção do caso, bem como os procedimentos de campo serem
orientações sobre como o pesquisador deve agir na coleta e armazenamento de dados (GIL,
2010, p. 120). No estudo de caso, o procedimento de coleta será realizado no ambiente onde
se estuda, que não estará sob controle do pesquisador e o submeterá à disponibilidade do
entrevistado (YIN, 2010, p. 110).
63
O guia para elaboração do relatório são orientações sobre como o pesquisador fará o
relatório de análise dos dados e a que público é destinado, possuindo um relatório básico com
a apresentação das questões e hipóteses de pesquisa; da descrição do projeto de pesquisa, do
aparato e dos procedimentos de coleta de dados; dos dados coletados e da análise; e da
discussão das constatações e conclusões (YIN, 2010, p. 116). É comum os projetos de estudo
de caso não planejarem o relatório final e apenas o construírem após a coleta e análise dos
dados, mas seu planejamento poderá auxiliar na visão da pesquisa (p. 116). O protocolo desta
pesquisa (vide Apêndice E) foi desenvolvido com base nas orientações aqui apresentadas.
4.2.5. Desenho da pesquisa
Um desenho desta pesquisa foi representado na forma de fluxo, esboçando como a
pesquisa será conduzida e a sequência de atividades que serão realizadas até sua conclusão
(vide Figura 10). Figura 10 – Desenho da pesquisa
64
Nesse desenho estão contempladas quatro etapas, onde a primeira (projeto)
compreende toda a preparação da pesquisa, desde a revisão da literatura até a autorização para
a sua execução. A segunda corresponde à pesquisa survey e à pesquisa documental, nas quais
foi aplicado o instrumento de pesquisa e foram analisados os documentos produzidos no
projeto de implantação do ERP na EMPRESA, respectivamente.
A terceira etapa tratou das entrevistas, cujo objetivo foi avaliar a percepção dos
usuários sobre a importância dos FC no projeto de implantação do ERP na EMPRESA; e de
encontro com grupo focal, cujo objetivo foi analisar a percepção dos usuários sobre a
relevância dos FC, bem como apresentar e discutir o modelo desenvolvido de aceitação de
sistema ERP por seus usuários, com base naqueles FC. Por fim, a quarta etapa compreendeu o
encerramento da pesquisa, envolvendo a redação da versão final desta dissertação.
4.3. COLETA DE DADOS
Yin (2010, p. 127) expõe que alguns princípios são importantes para os procedimentos
de coleta de dados e devem ser seguidos sempre que possível, tais como o uso de múltiplas
fontes de evidência, a criação de um banco de dados de estudo de caso e a manutenção de um
encadeamento de evidências. Acrescenta inda que podem ser adotadas seis tipos de fontes de
evidências num estudo de caso, sendo elas a documentação, registros em arquivos,
entrevistas, observações diretas, observação participante e artefatos físicos. Gil (2010, p. 120)
informa que muitos estudos de caso bem conduzidos tem como fontes de dados entrevistas,
observação e análise de documentos.
Este estudo de caso adotou como fontes de evidências uma pesquisa survey sobre a
aceitação de um ERP por seus usuários; documentos referentes à implantação desse ERP;
entrevista com usuários-chave do projeto dessa implantação; e realização de reunião com
grupo focal. A base de dados foi formada por evidências em uma planilha eletrônica dos
dados coletados na pesquisa survey; em documentos digitalizados na pesquisa documental;
em gravação de áudio; numa planilha eletrônica dos dados coletados nas entrevistas; e num
vídeo e em anotações das informações coletadas durante a reunião com o grupo focal.
4.3.1. Pesquisa quantitativa – Survey
A pesquisa quantitativa foi realizada por meio de survey, visando identificar a
aceitação do ERP por seus usuários e os FC da implantação daquele sistema relacionados a
essa aceitação. É um tipo de pesquisa muito empregado nas ciências sociais (BABBIE, 2003,
p. 79) e que permite a coleta e quantificação de dados, que se tornam fonte permanente de
65
informação (p. 87). Outro ponto relevante desse tipo de pesquisa é a possibilidade de inserção
de questões abertas para a coleta de informações, que, depois, devem ser codificadas para
permitir a análise, conforme as técnicas de análise de conteúdo (p. 88). A survey pode ser
utilizada na pesquisa para a descrição, explicação ou exploração de um objeto de pesquisa,
essa última (exploração) um mecanismo de busca, quando se está investigando algum tema
cujos detalhes ainda são desconhecidos (p. 95-98).
4.3.1.1. Instrumento
O instrumento da pesquisa survey é composto de cinco seções, conforme o Apêndice
F, que contém sombreamento na cor preta sobre termos relacionados ao nome do sistema ERP
em uso na EMPRESA e sobre informações dela, visando ao sigilo empresarial. A primeira
seção busca identificar o perfil dos respondentes, solicitando informações sobre idade, sexo,
tempo de empresa, grau de escolaridade, experiência no uso de ERP e cargo atual. A segunda
busca entender o perfil do respondente em relação ao uso do ERP. Essas seções foram
adaptadas à realidade desta pesquisa a partir do instrumento de pesquisa adotado na
dissertação de Yoshino (2010, p. 112), no que tange aos itens sobre tempo de experiência com
o ERP, uso do mesmo, frequência desse uso e experiência do respondente com TI em geral.
As seções três e quatro também foram adaptadas do instrumento de pesquisa da
dissertação de Yoshino (2010, p. 112), já traduzido ao português, que o construiu a partir da
revisão da literatura sobre estudos que tratam da aceitação e uso de sistemas de informação
com o uso do TAM, nos quais houve validação estatística desse modelo, validação essa
também realizada por ela (p. 68). Além disso, foi realizada a tradução para o português de um
instrumento sobre o TAM, no seu idioma original em inglês, por um especialista em sistemas
de informação e em modelos de avaliação de satisfação de usuários com esses sistemas. Essa
tradução, quando comparada ao instrumento adotado por Yoshino (2010, p. 112), apresentou
conformidade de entendimento sobre o conteúdo.
A seção três apresenta cinco itens fechados (questões fechadas) sobre o construto AT
do TAM. Os itens foram mensurados através da escala de diferencial semântico bipolar de
sete pontos (boa ideia – péssima ideia; ideia imprudente – ideia insensata; gosto da ideia –
detesto a ideia; agradável – desagradável; e oportuno – inoportuno), conforme o instrumento
original utilizado na tese de Davis (1986, p. 76).
A seção quatro apresenta oito itens fechados sobre os demais construtos do TAM
aplicados ao ERP, sendo três sobre PEU, três sobre PU e dois sobre BI, onde foi adotada a
escala Likert de sete pontos (1 – concordo totalmente; 2 – concordo; 3 – concordo
66
moderadamente; 4 – indiferente; 5 – discordo moderadamente; 6 – discordo; e 7 – discordo
totalmente), também conforme o instrumento original do TAM (DAVIS, 1986, p. 76). Nas
escalas adotadas nas seções três e quatro, 1 a 3 indicam aceitação; 4 indica neutro; e 5 a 7
indicam rejeição.
A quinta seção do instrumento buscou identificar a percepção dos respondentes sobre
a relação entre os FC e os construtos do TAM. É composta por oito questões abertas, onde é
perguntado ao respondente o que ele identifica como fator influente para cada um dos
construtos TAM. Os respondentes da pesquisa são os usuários do ERP da EMPRESA.
4.3.1.2. Pré-teste e teste piloto
Babbie (2003, p. 303) define pré-teste como a administração do esboço do instrumento
de pesquisa a um grupo de sujeitos, quando o objetivo é validá-lo e conferir sua adequação.
Pode ser feito através de entrevista ou mesmo da aplicação do instrumento seguida de uma
entrevista para ouvir as observações dos respondentes (p. 303). Gil (2010, p. 108) acrescenta
que nessa entrevista tenta-se identificar o que causou dificuldade para o respondente, se houve
alguma pergunta que o constrangeu ou se há duas perguntas em uma só, solicitando-lhe
informações sobre pontos que causaram dificuldade ao responder.
Nesta pesquisa, o instrumento survey passou pela etapa de pré-teste para verificar sua
adequação. Seguindo a orientação de Gil (2010, p. 108), o instrumento foi aplicado em
entrevista para que o respondente comentasse suas percepções durante o preenchimento. Junto
com o instrumento, também foi apresentado o e-mail que seria enviado ao público alvo de
usuários do ERP na EMPRESA. Esse e-mail está disponível no Apêndice G, havendo
sombreamento na cor preta nas palavras que poderiam identificar os participantes e o nome do
ERP.
O pré-teste do instrumento foi realizado com dois usuários do sistema ERP. O
primeiro é um especialista no ERP e é responsável pela manutenção e suporte do mesmo na
EMPRESA. Foi escolhido dada sua experiência com o ERP e sua larga convivência com os
usuários do mesmo. Além disso, como é uma pessoa da área de TI, poderia auxiliar na
identificação de possíveis equívocos no instrumento. O segundo usuário é da área de recursos
humanos e foi escolhido por não ser da área de TI e não deter conhecimento técnico sobre
ERP, contribuindo com uma visão de usuário ao instrumento e evitando que ele fosse
eminentemente técnico, o que potencialmente prejudicaria seu entendimento e seu
preenchimento por aqueles que não detivessem tal conhecimento.
67
Após responderem o instrumento, os usuários foram convidados a responder um
questionário de avaliação do mesmo (vide Apêndice H), seguindo recomendação de Gil
(2010, p. 108) e com base no questionário de avaliação utilizado por Yoshino (2010, p. 115).
O pré-teste se mostrou eficiente, pois apontou ajustes no instrumento da pesquisa e no e-mail
de convocação dos respondentes (vide Apêndice G). O pré-teste com o primeiro usuário
durou 22 minutos, que fez as seguintes observações:
• A introdução do formulário está redundante com o e-mail de convocação;
• No item PR05 ficou com dúvida se deveria levar em consideração outras
empresas;
• Ficou com dúvida se deveria responder algo após a o título da seção V;
• Não achou claro o que deveria responder na seção V;
• Sugeriu retirar o sigla FC do início da pergunta na seção V; e
• Sugeriu alterar o item PR05 para “Você teve experiências anteriores com sistemas
desse tipo?”.
O pré-teste com o segundo usuário durou 19 minutos, que fez as seguintes
observações:
• “O que significa * Required ?”;
• “Nas perguntas onde consta esse tipo de sistema, a que sistema se refere?”;
• “O que é ASR01, ASR02...?”;
• “Na AS07 aparece usar/usar. Está repetindo o usar.”;
• Dúvida sobre o que era perguntado na questão aberta FC06;
• Incluir o telefone de contato no e-mail de convite para participação da pesquisa; e
• No item PR06, alterar o último item para Auxiliar/Assistente e acrescentar a
opção outros.
Após o pré-teste, os ajustes foram realizados no instrumento da pesquisa, incluindo
explicações após o cabeçalho das seções e dos itens mais complexos para melhor orientar os
respondentes. Assim, passou-se a realização do teste piloto com o instrumento ajustado, uma
abordagem que visa validá-lo antes da sua aplicação. Como o pré-teste, o teste piloto pode ser
aplicado para diversas etapas da pesquisa ou para a pesquisa como um todo (BABBIE 2003,
p. 310). Ele envolveu três respondentes, sendo um chefe de departamento, um gerente
executivo e uma auxiliar/assistente. Os respondentes levaram 15, 11 e 17 minutos,
respectivamente, para responder o instrumento de pesquisa.
68
O teste piloto não apresentou nenhuma anomalia e os respondentes também não
apresentaram nenhuma dúvida. Essa situação permitiu inferir que o instrumento estava pronto
para ser aplicado na EMPRESA. A pesquisa contou com o auxílio da ferramenta Google Docs
(GOOGLE, 2012c) na sua aplicação, que é de acesso gratuito e permite a criação de
formulários eletrônicos, cujas respostas são coletadas e armazenas em planilha eletrônica. Os
respondentes puderam acessá-lo através de um endereço eletrônico da Internet, no período de
22/01/2013 a 04/02/2013, totalizando 14 dias corridos de disponibilidade às respostas.
A pesquisa teve um ponto positivo ao contar com o apoio da EMPRESA, visto que o
seu Diretor de Administração enviou o e-mail de convocação aos potenciais respondentes em
22/01/2013. Como pontos negativos, não foi permitido reenviar novos e-mails de convocação
à pesquisa aos respondentes, conforme orientam os autores sobre o assunto (BABBIE, 2003,
p. 251), bem como não foi possível que o instrumento ficasse disponível aos respondentes por
mais tempo.
4.3.1.3. Amostra dos respondentes
O público alvo do questionário foi definido como sendo todos os usuários do ERP na
EMPRESA. Assim solicitou-se à área de TI da EMPRESA para que fosse fornecida a relação
desses usuários com nome, e-mail e login de cada um. A inclusão do nome na relação foi
motivada pela possibilidade de se resolver algum possível conflito ou inconsistência nas
respostas. O login foi escolhido por se tratar de informação única para cada usuário. O e-mail,
além de também ser único para cada usuário, seria o canal para envio da convocação da
pesquisa.
Foram recebidos dois e-mails com a relação de funcionários. A primeira relação
recebida continha um total de 303 registros. Em uma análise superficial pôde-se identificar
que havia nomes repetidos e, também, nomes de pessoas que já não faziam parte do quadro da
EMPRESA. Em conversa com o técnico responsável pela geração do arquivo, foi-lhe
explicado as inconsistências e solicitada nova relação. A relação seguinte foi enviada com
apenas 145 nomes. Porém, fazendo-se uma revisão, também foram identificados nomes que
não faziam parte do quadro da EMPRESA, como também faltavam os logins de todos os
funcionários e o e-mail de alguns.
Diante dessa situação, foi adotada a primeira relação e descartada a segunda. Os dados
estavam em três guias distintas e foram consolidados em uma única guia. Em seguida, os
dados foram ordenados por nome e excluídos os registros repetidos. Após essa exclusão, os
dados foram ordenados por login e, novamente, excluídos os registros repetidos. A
69
identificação dos registros repetidos foi feita através de fórmula no Microsoft® Excel, que
conferia se a informação de determinada célula era igual a da célula anterior. Caso positivo
apresentava o número 1; caso negativo, apresentava o número 0. Foi incluída mais uma
coluna na planilha e em suas linhas a fórmula apresentada a seguir:
= IF (C4 = C3; 1; 0) ...(1)
• IF é a função de condição no Microsoft® Excel;
• C4 corresponde à célula onde estava o login a ser validado;
• C3 corresponde à célula da linha anterior que é comparada a célula C4;
• 1 corresponde ao valor a ser retornado se C4 for igual a C3; e
• 0 corresponde ao valor a ser retornado se C4 for diferente de C3.
Após aplicar os procedimentos descritos, restaram 178 registros. Essa técnica permitiu
a exclusão dos registros duplicados, porém não eliminou os funcionários que não mais faziam
parte do quadro da EMPRESA. Contatou-se, então, a área de recursos humanos e explicou-se
a situação, solicitando-lhe auxílio no sentido de alimentar a planilha com algumas
informações para a evolução da pesquisa. Foram incluídas na planilha mais duas colunas:
cargo e situação. Na primeira deveria ser informado o cargo atual do funcionário, com o
objetivo de comparar esse dado com o das respostas obtidas no instrumento da pesquisa. Na
segunda coluna deveria ser informada a situação ativo, se ainda fizesse parte do quadro da
empresa; e inativo, se já fora desligado. A área prontamente se dispôs a ajudar e no mesmo
dia devolveu a planilha com os dados preenchidos naquelas novas colunas. Após a exclusão
dos registros de funcionários que estavam com situação igual a inativo, sobraram 160,
totalizando o público alvo desta pesquisa.
4.3.2. Pesquisa qualitativa
A segunda fase da pesquisa empírica envolveu a análise dos documentos do projeto de
implantação do ERP, a análise da questão aberta do instrumento da pesquisa survey e a
avaliação do modelo desenvolvido na pesquisa por meio de reunião com um grupo focal.
4.3.2.1. Documentos
Dentre os documentos impressos pesquisados estão as propostas de contratação do
ERP, os contratos firmados para a sua implantação, relatórios de atividades de consultores de
implantação do ERP, e-mails sobre o projeto, um relatório de uma auditoria ocorrida no
projeto e outros documentos que compõem as 18 pastas geradas durante a implantação do
ERP. Dessas pastas foram selecionadas nove, pois as demais continham informações de
70
controle de passagens aéreas e de pagamentos de despesas, além de alguns documentos cujo
conteúdo era similar aos analisados nas pastas escolhidas. Como exemplo, os relatórios de
atividade de consultor, em sua maioria, apresentavam os mesmos aspectos e conteúdo similar.
Dentre os documentos selecionados, foram analisados 56 com um total de 487
páginas. A definição da relevância de um documento se baseou no fato dele possuir qualquer
tipo de referência ou citação a fatores que pudessem ser considerados como críticos à
implantação do ERP, podendo ser um dos FC já identificados na revisão da literatura ou
mesmo um novo.
Foi desenvolvida uma planilha eletrônica, onde a relação de documentos foi
armazenada e, também, as observações acerca daqueles analisados. O objetivo de tal
procedimento foi facilitar a análise dos documentos e permitir possíveis revisões após, se
necessário. Ela é composta de uma coluna com a data de alimentação, uma com a pasta de
origem do documento, uma com o nome do documento, uma com a data de emissão do
documento, uma com o emissor do documento, uma com a quantidade de páginas do
documento e uma para cada FC identificado na revisão da literatura, cujo objetivo foi registrar
ocorrências de FC nos documentos.
Além das colunas já citadas, foi incluída mais uma coluna para cada construto do
TAM, com a finalidade de identificar ocorrências relacionadas aos mesmos. Caso surgissem
novos FC, seriam criadas novas colunas. Essa planilha utilizada na pesquisa documental é
muito extensa (40 colunas com 58 linhas), além de conter dados confidenciais da EMPRESA,
motivos pelos quais não foi inserida como apêndice desta dissertação.
4.3.2.2. Questões abertas
As oito questões abertas contidas na quinta seção do instrumento da pesquisa survey
tiveram dois objetivos específicos. O primeiro era identificar a existência de novos FC na
implantação de ERP, além daqueles presente no modelo desta pesquisa. O segundo era
observar possíveis relações entre os FC e os construtos do TAM.
4.3.2.3. Entrevistas com os usuários-chave
As entrevistas com os usuários-chave tiveram como objetivo validar os FC do modelo
desta pesquisa e avaliar a importância deles para esses usuários, além de identificar a
ocorrência dos mesmos no projeto de implantação do ERP da EMPRESA. Foi aplicada a
técnica de entrevista focada, com duração de cerca de uma hora e seguindo um roteiro pré-
definido (YIN, 2010, p.134). Aos entrevistados foi entregue um documento que apresentava
71
os conceitos de cada FC, com a intenção de criar uma visão e entendimento similar sobre
todos os FC para, então, identificar se os usuários os julgavam válidos e importantes. Dos sete
usuários-chave selecionados para participar, apenas cinco tiveram disponibilidade. Cada um
dos entrevistados representava um setor distinto e todos tinham mais de seis anos de atuação
na EMPRESA.
No início das entrevistas foi esclarecido que não havia resposta correta para as
perguntas que se seguiriam e também que haveria gravação do áudio para posterior revisão,
havendo concordância dos participantes com tal procedimento. Tomou-se o cuidado de
apresentar as perguntas de forma menos direta, permitindo que os entrevistados discorressem
sobre o assunto. Esse cuidado visou reduzir o efeito sobre o entrevistado de buscar responder
o que o entrevistador desejasse escutar. As entrevistas foram registradas em gravação de
áudio e em planilha eletrônica construída para essa finalidade, que não foi incluída no
apêndice desta dissertação por motivo de sigilo empresarial, já que continha dados
confidenciais da EMPRESA.
4.3.2.4. Grupo focal
O grupo focal é um tipo de entrevista em profundidade com um grupo de pessoas para
a discussão de um tópico específico, onde os participantes interagem e influenciam uns aos
outros pelas respostas às ideias, às experiências e aos eventos colocados pelo moderador, que
deve estimular e orientar as argumentações e, também, registrar as opiniões-síntese dos
participantes (MARTINS, 2008, p. 28). Dentre outras características, o grupo focal deve ser
composto por um grupo de seis a 12 pessoas que estejam relacionadas com o propósito da
pesquisa (p. 29).
O grupo focal foi aplicado nesta pesquisa com dois objetivos: a) avaliar a percepção
dos participantes quanto a importância dos FC na implantação de um sistema ERP; e b)
avaliar percepção dos participantes quanto as relações de causa e efeito entre os FC e os
construtos TAM, no âmbito da implantação do ERP da EMPRESA. Para isso, foram
convocados os gestores de áreas onde o ERP foi implantado e, também, funcionários dessas
áreas que participaram como usuários-chave no projeto. No total, foram convocadas 14
pessoas, sendo quatro gestores e dez usuários-chave. Compareceram à reunião três gestores e
sete usuários-chave. O motivo dessa escolha foi que são pessoas politicamente articuladas,
com função de liderança e influenciadores entre seus liderados e na empresa, sendo, portanto,
formadores de opinião fortemente envolvidos no processo de implantação do ERP na
EMPRESA.
72
O encontro teve duração de uma hora e trinta minutos e foi gravado em vídeo para que
pudesse ser analisado após a sua conclusão. Com isso, buscou-se o foco no evento, bem como
as discussões desenvolvidas. No início, foi explicado aos participantes que o encontro seria
gravado para que pudesse ser analisado depois, havendo concordância dos mesmos. Os
participantes foram avisados de que suas opiniões eram de grande relevância para esta
pesquisa acadêmica e também de que suas identidades não seriam reveladas.
Junto ao e-mail de convocação foi anexado um documento contendo duas páginas,
onde estavam relacionados os 17 FC de projetos de implantação de ERP, conforme modelo
desta pesquisa, suas respectivas descrições e as descrições dos construtos do TAM. Os
participantes foram orientados a ler o conteúdo antes da reunião com o objetivo de que
tivessem uma base conceitual sobre o que cada um dos FC significa. Dando sequência, foi
apresentado aos participantes como funciona o grupo focal e quais eram as expectativas com
o encontro. Também foi informado dos objetivos desta pesquisa e quais foram os passos
desenvolvidos até a realização do grupo focal. Foi dada oportunidade aos participantes para o
esclarecimento de possíveis dúvidas.
4.4. ANÁLISE DOS DADOS
Na análise dos dados, foram empregadas técnicas quantitativas e qualitativas,
decorrentes do uso de método misto.
4.4.1. Análise quantitativa
A análise dos dados quantitativos decorrentes das questões fechadas – ou itens
fechados – do instrumento da pesquisa survey envolveu técnica estatística univariada, através
da análise de distribuição de frequências, bem como técnica de análise multivariada, através
da análise fatorial confirmatória (AFC). A distribuição de frequências é um conjunto de
pontuações ordenadas em categorias (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006, p. 416), que no
presente estudo estão representadas nos sete pontos da escala Likert para os construtos PEU,
PU e BI, bem como nos sete pontos da escala de diferencial semântico para o construto AT. A
análise se deu com o uso dos softwares estatísticos IBM® SPSS® Statistics (IBM, 2012b) e
IBM® SPSS® Amos (IBM, 2012a), fornecidos pela IBM® e doravante apenas identificados
como SPSS e Amos, respectivamente.
A análise multivariada de dados foi empregada para validar os construtos do TAM,
enquanto modelo de medição. Ela é adequada aos propósitos desta pesquisa, uma vez que se
refere a todas as técnicas estatísticas que analisam, simultaneamente, múltiplas variáveis
73
utilizadas em medições sobre indivíduos ou objetos que se investiga (HAIR et al., 2009, p.
23). Foi empregada a técnica AFC, recomendada quando o pesquisador já possui uma ideia
pré-concebida sobre um modelo, seja por embasamento teórico ou por pesquisas anteriores (p.
103). Com o uso da AFC, através do modelo de equações estruturais (MEE), foi validada a
adequação do modelo para a medição da aceitação da tecnologia ERP por seus usuários e,
dessa forma, buscou-se agregar maior credibilidade aos resultados encontrados. Cabe
acrescentar que o instrumento de pesquisa adotado, no que se refere ao TAM, já fora
submetido a técnica de mínimo quadrado parcial na dissertação de Yoshino (2010, p. 74).
4.4.2. Análise de conteúdo temática
Franco (2008, p. 36) explica que na análise de conteúdo é importante um bom plano
de pesquisa para orientar na identificação de conteúdo relevante e na seleção da amostra, bem
como na definição de categorias de análise e classes de inferência que possam ser extraídas. O
autor sugere um modelo de plano de investigação e acrescenta que a construção dele deve
anteceder a análise de conteúdo. O plano desta pesquisa está representado no Quadro 8 e
contempla todas as etapas da pesquisa qualitativa. Quadro 8 – Plano de pesquisa
N° Etapa Finalidade Tipos de Comparação Análises
1 Pesquisa Documental
Descobrir os FC no projeto de implantação do ERP na EMPRESA.
Mensagens oriundas da consultoria de implantação, da EMPRESA e os FC previamente identificados.
Avaliar quais FC foram seguidos no projeto de implantação do ERP da EMPRESA. Descobrir novos FC em projetos de implantação de ERP.
2 Pesquisa Documental
Descobrir a existência de relação entre FC em projetos de implantação do ERP e os construtos TAM.
Mensagens oriundas da consultoria de implantação e da EMPRESA.
Descrever possíveis relações entre FC e a aceitação do ERP pelos usuários da EMPRESA.
3
Questões abertas na pesquisa survey
Identificar a existência de novos FC no projeto de implantação do ERP na EMPRESA.
Mensagens dos usuários do ERP.
Identificar novos FC no projeto de implantação do ERP da EMPRESA segundo a visão de seus usuários.
4
Questões abertas na pesquisa survey
Identificar a existência de relação entre FC no projeto de implantação do ERP e os construtos do TAM.
Mensagens dos usuários do ERP.
Identificar possíveis relações entre FC e a aceitação do ERP pelos usuários da EMPRESA.
5 Entrevista com usuários-chave
Validar os FC e analisar a percepção da importância deles para os usuários.
Opinião dos usuários sobre os FC e a importância deles.
Observar a importância dos FC para os usuários-chave.
Cont.
74
N° Etapa Finalidade Tipos de Comparação Análises
6 Entrevista com usuários-chave
Identificar a ocorrência dos FC no projeto de implantação do ERP da EMPRESA.
Opinião dos usuários sobre quais FC ocorreram no projeto de implantação do ERP da EMPRESA.
Analisar a percepção dos usuários-chave sobre a ocorrência dos FC no projeto de implantação do ERP da EMPRESA.
7
Apresentação do modelo proposto ao grupo focal
Avaliar a percepção dos gestores e usuários-chave do ERP sobre o modelo proposto.
Percepção do grupo focal sobre o modelo proposto.
Descrever a aceitação do modelo proposto perante os gestores e usuários-chave.
Fonte: Franco (2008, p. 39), adaptado pelo Autor.
Os documentos foram analisados sob duas perspectivas: a) a primeira, de descoberta
de FC na implantação de ERP na EMPRESA, avaliando se os fatores identificados na revisão
da literatura ocorreram e, também, se houve algum outro fator que não fora identificado na
revisão; e b) a segunda, de descoberta de relações entre esses FC e os construtos de avaliação
da aceitação do ERP pelos usuários da EMPRESA, ou seja, os construtos do TAM.
Os dados encontrados na questão aberta do instrumento de pesquisa, nos documentos,
nas entrevistas e no grupo focal foram categorizados pelo procedimento de “caixas”, quando
um elemento é categorizado com base em um sistema de categorias decorrente da teoria
desenvolvida num estudo (BARDIN, 2005, p. 147), que, nesta pesquisa, foram os FC na
implantação de ERP, conforme o modelo de pesquisa definido. Outra forma de categorização
é pelo procedimento de “acervo”, quando as categorias vão sendo definidas com o
desenvolvimento da análise (p. 147), que, nesta pesquisa, teve o propósito de identificar
outros possíveis FC não identificados na literatura.
Foram revistas as análises das evidências registradas na pesquisa documental, da
planilha eletrônica contendo as respostas colhidas nas questões abertas da pesquisa survey, do
áudio gravado durante as entrevistas, da planilha eletrônica com as respostas colhidas nas
entrevistas e, por fim, do vídeo gravado durante o encontro com o grupo focal.
4.5. RECURSOS TECNOLÓGICOS
Esta pesquisa foi realizada utilizando os seguintes recursos tecnológicos:
• Um notebook para utilização dos softwares necessários à pesquisa;
• Um disco de dados externo de 250 Gb, como solução de backup de dados;
• Acesso à Internet;
• Um pacote de software para edição de texto, planilha eletrônica e apresentação;
• Um software gratuito de gestão de referencial bibliográfico;
• Um software gratuito de mapa mental;
• Uma versão de testes do software estatístico IBM® SPSS® Statistics, Versão 20;
75
• Uma versão de testes do software estatístico IBM® SPSS® Amos, Versão 21;
• Uma conta no Google® Drive;
• Uma conta de e-mail;
• Um software leitor de documentos em formato PDF; e
• Um software de edição de fluxogramas e organogramas.
4.6. QUALIDADE DA PESQUISA
Yin (2010, p. 63) informa quatro pontos que têm sido muito utilizados na avaliação da
qualidade de pesquisas empíricas sociais, onde se situa o presente estudo, sendo elas a
validade do construto, a validade interna, a validade externa e a confiabilidade. A validade do
construto consiste em desenvolver um conjunto de medidas que evite a subjetividade na
coleta de dados, através da definição de um conjunto de medidas suficientemente operacional
que evite julgamentos subjetivos naquela coleta (p. 63).
Nesta pesquisa, a validade do construto foi objeto da AFC em relação ao TAM. Nessa
validade, foi confirmada a validade convergente, conferindo aceitação do TAM como modelo
de medição deste estudo. Porém, não foi confirmada a validade discriminante, indicando a
não adequação da estrutura do modelo à pesquisa. Um dos fatores que possivelmente
influenciou a validade discriminante foi a quantidade reduzida de respondentes. De qualquer
forma, há de se considerar a validação do TAM por diversos outros autores (DAVIS, 1989;
BUENO; SALMERON, 2008; YOSHINO, 2010), além do fato desta pesquisa ter utilizado
uma versão com um número reduzido de variáveis, a partir da validação feita por Yoshino
(2010). Nesse contexto, cabe destacar que um teste definitivo não advém de um único método
e que a validade do construto não pode ser estabelecida num único estudo, sendo
recomendada a realização de diversos diferentes estudos para avaliar os múltiplos aspectos da
validade do construto (KLINE, 1998, p. 198).
Ainda sobre a validade do construto, também avaliou-se a validade nomológica e a
validade de expressão, ambas bem sucedidas dado o fato do modelo utilizado estar apoiado
em uma teoria pré-concebida e amadurecida após sua adoção nas pesquisas já realizadas sobre
aceitação de tecnologia, algumas das quais já indicadas nesta pesquisa.
Já a validade interna diz respeito às inferências realizadas pelo pesquisador, quando
deve-se ter cautela ao afirmar que determinado evento ou ocorrência inferidos possam ser
comprovados e, ainda, que não haja possiblidades de comprovação contrária ou negação
(YIN, 2010, p. 66). Como forma de aplicá-la nesta pesquisa, as evidências, além de oriundas
de múltiplas fontes, foram registradas em planilhas para essa finalidade, tornando possível a
76
revisão das inferências quando necessário. Também foi montado um banco de dados da
pesquisa, que, além das planilhas, incluiu cópia dos documentos analisados, gravação de
áudio das entrevistas e gravação em vídeo do grupo focal. O banco de dados permite a revisão
da coleta de evidências e, consequentemente, das inferências realizadas.
A validade externa diz respeito à generalização dos resultados da pesquisa, o que é
muito difícil para os resultados de um estudo de caso, pois para que isso aconteça o ideal é
que a partir do estudo de caso seja construída uma teoria e que essa teoria seja validada
através da realização de outras pesquisas de levantamento (YIN, 2010, p. 66). Contudo, pode-
se empregar uma generalização teórica sobre os FC em projetos de implantação de ERP, bem
como a relação entre os mesmos e a aceitação dos usuários, através dos construtos do TAM.
A confiabilidade é uma garantia de que se o estudo for repetido no mesmo caso, os
achados e conclusões resultantes serão iguais aos resultados obtidos na primeira pesquisa, o
que ressalta a importância do pesquisador registrar todos os passos adotados na condução da
pesquisa, permitindo que ela seja repetida da mesma forma como foi realizada na primeira
vez (YIN, 2010, p. 68). Nesta pesquisa, buscou-se manter a confiabilidade com a adoção das
técnicas já relatadas, destacando-se a criação do banco de dados e a triangulação de múltiplas
fontes de evidência. Finalmente, observou-se o critério da adequação referencial
(TASHAKKORI; TEDDLIE, 1998, p. 92), que indica a revisão das análises num segundo
momento da pesquisa, através dos dados registrados.
77
5. IMPLANTAÇÃO DO ERP DA EMPRESA
O caso onde se desenvolveu este estudo foi um grupo empresarial – EMPRESA – que
passa por um processo de implantação de ERP. Como citado, foi escolhida uma empresa que
atua nos segmentos de consórcio, corretora de seguros e turismo. A EMPRESA optou pela
implantação de um sistema computacional que pudesse atender as necessidades das áreas
administrativas conforme consta em documento emitido pelo Diretor Administrativo e
Financeiro e pelo Diretor de Controle para o Presidente, em dezembro de 2006.
5.1. A EMPRESA
Como esta pesquisa se comprometeu a preservar a identidade da EMPRESA e dos
seus colaboradores, construiu-se um organograma genérico (vide Figura 11), visando ilustrar
a linha hierárquica dentro da empresa. A EMPRESA possui, atualmente, seis diretores, mas
apenas duas diretorias estão representadas, pois o objetivo da figura foi o de ilustrar qual
cargo está subordinado a qual. Figura 11 - Organograma genérico da empresa
Fonte: O Autor, a partir de dados da EMPRESA.
78
Cabe acrescentar que nem todos os cargos existem em todas as diretorias e que podem
haver cargos não representados na figura. Mesmo assim, os cargos incluídos são os que
apareceram na pesquisa como usuários do ERP. O organograma foi construído a partir de
conversa com dirigentes, gestores e colaboradores da EMPRESA.
5.2. CONTRATAÇÃO DO ERP
Na revisão da documentação foram encontradas apenas duas propostas de soluções
distintas de ERP. Aparentemente, nenhuma delas apresentava em detalhes uma análise da
aderência do ERP proposto aos processos da EMPRESA. Depois dos trâmites internos, em
julho de 2007, a EMPRESA decidiu por uma das soluções e adquiriu licenças de uso
diretamente do fabricante, além de contratar uma consultoria para a implantação do ERP.
Essa consultoria fazia parte de um sistema de franquias de implantação, representando o
fornecedor.
O escopo da implantação foi definido no anexo um do contrato, com 38
módulos/funções, englobando as áreas de recursos humanos, departamento de pessoal,
administração (gestão de contratos, compras, estoque, patrimônio), finanças (contas a pagar,
contas a receber, aplicações e empréstimos), controladoria (gestão orçamentária, prestação de
contas) e contabilidade (gerencial, fiscal, e obrigações).
5.3. IMPLANTAÇÃO DO ERP
A implantação teve início em aproximadamente um mês após a assinatura do contrato,
na expectativa de que seria concluída em seis meses, em todas as seis empresas do grupo. A
metodologia de implantação adotada foi a do fornecedor do ERP. Na proposta comercial
consta uma definição da organização do projeto, bem como das atribuições de cada papel
existente (vide Figura 12).
Dentro do organograma proposto, o comitê diretivo foi definido com a participação do
Diretor de Controle e o Diretor de Tecnologia, ambos da EMPRESA, e com a do Diretor
Executivo da empresa de consultoria de implantação. Dentre as atribuições desse comitê
estavam preparar o plano de implantação do ERP; aprovar e acompanhar o cronograma;
disponibilizar recursos humanos e técnicos; definir prioridades; ser elo de ligação entre a
equipe do projeto; resolver impasses; avaliar andamento do projeto; e avaliar resultados
operacionais e impactos conceituais. A metodologia de implantação indicava que sua
dedicação ao projeto seria pequena, com poucas intervenções.
79
Figura 12 – Organograma do projeto
Fonte: Documentos avaliados na EMPRESA.
A equipe da gerência de projeto era composta pelo gerente de informática e pelo
gerente de controladoria, ambos da EMPRESA, e por um gerente de projetos da consultoria
de implantação. Dentre suas atribuições estavam a de reportar ao comitê diretivo desvios no
cronograma, resolver impasses, coordenar recursos, avaliar recursos necessários, definir
padrões de documentação e acompanhar o andamento do projeto.
Apesar de não haver nenhum documento que apresente a dedicação necessária para o
projeto, houve relatos de que segundo entendimento da consultoria os gerentes de projeto da
EMPRESA teriam uma dedicação parcial no projeto, pois sua atribuição era garantir a
disponibilidade dos usuários quando da vinda dos consultores; disponibilizar os recursos
necessários para o andamento do projeto, como passagens aéreas, hospedagem, etc.; e
acompanhar as atividades em execução no projeto. O gerente de projetos da consultoria
também teria dedicação parcial, apesar de maior responsabilidade, atuando com a gestão do
cronograma, que estava intimamente relacionado à metodologia de implantação da qual seria
especialista; gestão das atividades do projeto; e gestão da execução do escopo.
O papel de consultor responsável pela área da EMRPESA era de pessoas indicadas
pela consultoria para realizar a condução de cada módulo a ser implantado. Dentre suas
atribuições estavam a de avaliar resultados operacionais; estabelecer nível de segurança para
operação do sistema; ser canal de comunicação entre usuários da área de demais grupos; e
outras atividades específicas para a implantação dos módulos que lhe fossem atribuídos. Sua
dedicação era integral.
Já a equipe de informática foi definida com o gerente de infraestrutura de TI da
EMPRESA e um especialista em TI da consultoria. Sua atribuição no projeto era definir os
recursos de hardware e software necessários para o projeto; garantir a operação do ERP;
garantir a segurança de acesso ao sistema; identificar e desenvolver adequações no ERP; e dar
80
suporte aos usuários e consultores durante a implantação. Sua dedicação era integral no início
do projeto e parcial, depois, conforme o volume de demandas.
A equipe de usuários da empresa foi definida com gestores e usuários-chave das áreas
onde os módulos do ERP seriam implantados. As atribuições dos gestores eram de dar ritmo
ao projeto, identificar necessidades de adequação de processos, propor alterações em
procedimentos operacionais e disponibilizar usuários para as atividades de implantação. Já os
usuários-chave tinham como atribuição cumprir os prazos definidos; realizar definições sobre
o funcionamento do sistema em implantação; realizar parametrizações nesse sistema; operar o
sistema nas atribuições de sua área; ser responsável por um ou mais módulos; fazer reuniões
quinzenais com seu gestor para reportar o andamento do projeto; repassar os conhecimentos
adquiridos aos demais funcionários da empresa; e treinar seus colegas para a utilização do
ERP. Os gestores deveriam ter dedicação parcial ao projeto, enquanto os usuários-chave
deveriam ter dedicação integral.
A equipe de analistas tinha como atribuição capacitar os usuários-chave e a equipe de
informática da empresa no ERP; conduzir simulações com apontamento de pontos críticos;
orientar na implantação dos módulos e dos cadastramentos de dados; levantar o fluxo atual e
propor novos fluxos de trabalho quando pertinente; auxiliar no desenvolvimento do
cronograma de implantação; e reportar ao consultor de implantação o andamento e possíveis
desvios no cronograma. Sua dedicação para o projeto era parcial, normalmente sob demanda.
5.4. RESULTADOS DO PROJETO
Passados quase dois anos e meio, o projeto não estava concluído conforme o escopo
inicial. Os módulos foram implantados em apenas duas das seis empresas e o custo e o prazo
já superavam o previsto. A EMPRESA decidiu, então, contratar uma auditoria externa para o
processo de implantação. Além de não atingir os objetivos de projeto esperados, as duas
empresas que já estavam utilizando o ERP enfrentavam muitas dificuldades em sua operação.
A auditoria relatou uma série de irregularidades no processo de implantação, dentre
elas a não utilização das técnicas adequadas de gerenciamento de projetos, bem como a não
utilização da metodologia de implantação por parte da consultoria contratada. Também se
observou deficiência no treinamento dos usuários e homologações precipitadas. Além dessas
irregularidades, a auditoria também constatou que a seleção do ERP não seguiu determinados
critérios, como a avaliação detalhada das suas funcionalidades, da satisfação de seus outros
clientes e da aderência dele às necessidades da EMPRESA.
81
Outro fator apontado como crítico pela auditoria foi a rotatividade de pessoal, e, em
especial, das pessoas que assumiram a função de gerente do projeto, contratadas pela empresa
implantadora. O relatório aponta que houve um total de cinco gerentes na consultoria de
implantação durante os dois anos e meio do projeto. Essa rotatividade pode ser uma das
justificativas para o não segmento da metodologia de implantação, pois os novos gerentes
provavelmente não conheciam a metodologia suficientemente bem para conduzir uma
implantação. Já os gerentes de projeto da EMPRESA se mantiveram durante todo o tempo do
projeto.
O orçamento previsto para a implantação do ERP nas seis empresas da EMPRESA foi
de aproximadamente R$340.000,00 (trezentos e quarenta mil reais), porém o gasto realizado
foi de quase R$570.000,00 (quinhentos e setenta mil reais), representando mais de 67% acima
do previsto. Levando em consideração que o sistema só estava implantado em duas das seis
empresas, a realização do escopo só chegou a 33% do previsto e o tempo consumido na
implantação já superava 80% do previsto.
Uma vasta documentação foi produzida durante a implantação, além do relatório de
auditoria. Atualmente, a EMPRESA continua utilizando o ERP em duas de suas seis
empresas; enquanto que o sistema legado, que seria substituído pelo ERP, continua em uso
nas demais. Apesar do relatório da auditoria apontar reatividade à implantação do sistema
apenas com um funcionário, nos corredores muito se discute sobre a resistência de
funcionários ao sistema e a EMPRESA tem interesse em saber se o sistema foi aceito pelos
usuários ou se houve rejeição.
A implantação foi paralisada enquanto são avaliadas as possibilidades e oportunidades
de ação para, então, decidir que caminho tomar. Dentre as opções estavam a continuidade da
implantação do ERP contratado ou sua substituição por uma outra solução de mercado. A
EMPRESA mantém a decisão de implantar uma solução ERP e entende que não é possível
continuar sem tal sistema. Recentemente a sua decisão foi pela substituição do ERP em
implantação por outra solução de mercado.
82
6. RESULTADOS E ANÁLISES DOS DADOS
Os resultados e análises dos dados desta pesquisa estão distribuídos nas etapas
quantitativa e qualitativa, conforme a seguir, a partir das quais é desenvolvido o modelo final
desta pesquisa.
6.1. ETAPA QUANTITATIVA
A etapa quantitativa desta pesquisa foi realizada através de itens fechados do
instrumento da pesquisa survey, tendo como objetivo principal avaliar a aceitação do ERP por
seus usuários, com o uso do TAM. O instrumento também identificou o perfil dos
respondentes.
6.1.1. Descrição da amostra
Conforme a planilha de levantamento dos usuários do ERP na EMPRESA, pode-se
identificar a sua distribuição por cargo, totalizando um universo de 159. Desse total, foram
obtidos 76 instrumentos de pesquisa respondidos, representando o total da amostra, cuja
representatividade maior está distribuída nos cargos de Analista/Assessor (38%), Supervisor
(24%) e Auxiliar/Assistente (17%), conforme dados da Tabela 6. Esses cargos juntos somam
79% da amostra, permitindo inferir que são os mais impactados pelo ERP, pois
provavelmente passaram a executar as suas atribuições a partir dele. Nenhum Superintendente
respondeu ao instrumento de pesquisa, em função do pouco uso do ERP ou por terem
delegado esse uso. Tabela 6 – Universo e amostra da pesquisa
Cargo Universo % do Universo Amostra % da Amostra Analista/Assessor 47 30% 29 38% Auxiliar/Assistente 31 19% 13 17% Chefe de Departamento 5 3% 3 4% Coordenador 18 11% 4 5% Diretor 3 2% 2 3% Gerente Executivo 10 6% 3 4% Outros 17 11% 4 5% Superintendente 4 3% 0 0% Supervisor 24 15% 18 24% Total 159 100% 76 100%
Analisando os dados coletados, identificou-se que um supervisor respondeu ao
instrumento informando que não utiliza e nunca utilizou o ERP. Dessa forma, foi excluído um
supervisor do universo inicial, reduzindo de 160 para 159, bem como um da amostra,
83
reduzindo o número de supervisores que responderam de 19 para 18, totalizando 76
respondentes de um total de 159 usuários identificados (48%). Aquele total de respondentes
pode ser considerado satisfatório, pois já permite que sejam realizadas as técnicas de análise
fatorial. Hair et al. (2009, p. 108) indicam como ideal para essa análise dez respostas por
questão e ao menos 100 respondentes no total, mas já sendo possível com cinco respostas por
questão e 50 respostas no total. O instrumento utilizado era composto de 13 questões
relacionadas às variáveis do TAM sujeitas à análise fatorial, o que exige um mínimo de 65
respostas.
Os demais dados relativos à análise do perfil dos respondentes estão representados em
gráficos no Apêndice K, onde observa-se que 79% dos respondentes têm menos de 39 anos de
idade, permitindo inferir que são pessoas com baixa resistência ao uso de computadores no
ambiente de trabalho. Outro dado interessante é que 65% dos respondentes possuem mais de
seis anos de trabalho na EMPRESA. Os funcionários com quatro anos ou mais representam
um montante de 83% dos respondentes. Esse dado é expressivo e permite inferir que a
maioria dos usuários do ERP tem bastante conhecimento sobre os procedimentos internos,
bem como dos processos da área de atuação da EMPRESA. 71% são do sexo feminino.
Outro dado importante está relacionado ao grau de escolaridade, onde 53% dos
funcionários são graduados e 37% pós-graduados. A soma desses números representa um
total de 90% dos funcionários com pelo menos graduação, demonstrando uma boa
qualificação daqueles que usam o ERP. Outro aspecto importante está relacionado às
experiências anteriores dos usuários do ERP. 70% nunca tiveram experiência com algum tipo
de ERP e 21% tiveram apenas uma experiência. Se somarmos esses percentuais veremos que
91% dos usuários têm nenhuma ou uma experiência com ERP. Tal fato deve ser considerado
no contexto de uma implantação, pois demonstra que os usuários podem não saber quais são
os impactos e exigências desse tipo de sistema, como, por exemplo, a integração entre as
áreas.
Olhando para o tempo de uso do ERP, 52% utilizam o sistema por mais de dois anos,
provavelmente desde quando foi implantado. Já a pergunta sobre utilizar o sistema se o uso
não fosse obrigatório, 39% responderam que provavelmente usariam, 15% que com certeza
usariam, 22% que provavelmente não usariam e apenas 3% afirmaram que não usariam.
Sobraram 21% dos usuários, que responderam não ter certeza se usariam ou não. Apesar de
54% terem respondido que usariam o sistema, o número de usuários indecisos é expressivo.
Não é possível afirmar o que motivou as respostas, mas pode-se inferir que algo afeta a
atitude dos usuários em quererem utilizar o sistema.
84
Outra questão foi relacionada à frequência de uso do ERP, que indicou que 29% da
amostra usa o sistema raramente, não o acessando em todas as semanas; enquanto que 24%
dela respondeu que acessa o sistema apenas uma vez por semana. Esses somam 53% da
amostra; enquanto que os demais 47% acessam o sistema mais de uma vez por semana e 39%
acessam de três a quatro vezes por semana ou mais. Aqueles 47% também podem ser
identificados como as pessoas mais impactadas com a implantação do ERP.
Por fim, foi feita uma pergunta para que o respondente avaliasse sua experiência no
uso de tecnologias da informação. 46% se consideram muito ativo e 36% medianamente
ativo, o que reforça a percepção inicial de que os usuários têm um bom nível de intimidade
com soluções de TI, como inferido pela idade e formação dos respondentes.
6.1.2. Exame e preparação dos dados
Os dados foram importados para o software SPSS e as variáveis foram identificadas,
acrescentando-se nelas um prefixo relacionado ao respectivo construto de origem. Assim,
PEU foi utilizado para as variáveis oriundas do construto facilidade de uso percebida do ERP,
PU para as oriundas do construto utilidade percebida do ERP, AT para as oriundas de atitude
em relação ao uso do ERP e BI para as do construto intenção comportamental de uso do ERP
(vide Quadro 9). Quadro 9 – Origem das variáveis para análise estatística
Construto Item da Pesquisa Survey Variável
Atitude em relação ao uso do ERP (AT)
ARS01 AT-ARS01 ARS02 AT-ARS02 ARS03 AT-ARS03 ARS04 AT-ARS04 ARS05 AT-ARS05
Facilidade de uso percebida do ERP (PEU) AS02 PEU-AS02 AS06 PEU-AS06 AS08 PEU-AS08
Utilidade percebida do ERP (PU) AS01 PU-AS01 AS03 PU-AS03 AS04 PU-AS04
Intenção comportamental de uso do ERP (BI) AS05 BI-AS05 AS07 BI-AS07
Além dessa identificação e importação dos dados, eles foram examinados e preparados
por meio de exame gráfico univariado; identificação de dados omissos e discrepantes, através
de detecções univariadas e multivariadas; e verificação da normalidade, homocedasticidade,
linearidade e ausência de erros correlacionais.
85
O exame gráfico de cada variável pode ser considerado como o ponto de partida,
permitindo alcançar uma visão da normalidade dos dados por meio de um histograma, que é
uma representação gráfica da frequência dos dados de uma variável (vide Apêndice I), e dos
dados omissos, que são ocorrências de respostas não disponíveis para uma ou mais questões
(HAIR et al., 2009, p. 57). O formulário desta pesquisa não permitiu respostas em branco para
os itens fechados e também não houve digitação de dados coletados em papel. A ferramenta
utilizada na pesquisa permitiu a coleta dos dados diretamente em formato de planilha
eletrônica. Dessa forma, não houve ocorrência de dados omissos.
Os dados discrepantes são observações com uma combinação única de características
identificáveis como diferentes das demais, sendo que, normalmente, um valor incomum em
uma variável se dá por ele ser alto ou baixo ou alguma combinação ímpar que o torna
marginal em relação aos demais (HAIR, 2009, p. 77). Devem ser analisados para que sejam
identificados se pertinentes ao universo e, então, mantidos no resto da análise ou, caso
contrário, sendo uma exceção e por isso removidos dos dados a serem analisados (HAIR,
2009, p. 78). Os dados discrepantes foram analisados sob as detecções univariada e
multivariada.
A detecção univariada busca observações atípicas em cada variável da análise. Dentre
os métodos para detecção de observações atípicas, Hair et al. (2009, p. 78) sugerem converter
os valores dos dados em escore padrão com uma média de zero e um desvio padrão de um.
Com esses valores fica fácil identificar o que fica fora do padrão. Outra forma é identificar
variáveis com desvio padrão superior a |2,5| para amostras de até 80 observações. A Tabela 7
apresenta a estatística descritiva das variáveis e, como se observa, nenhuma variável apresenta
desvio padrão superior a |2,5|. O Gráfico 2 corresponde ao diagrama de caixas, onde não
foram identificadas observações atípicas na perspectiva univariada.
Na detecção multivariada de dados discrepantes, utilizou-se a distância de
Mahalanobis, que mede a distância de cada observação em relação ao centroide e leva em
consideração o grau de liberdade (GL) igual a quantidade de variáveis, que nesta pesquisa é
13 (TABACHNICK; FIDELL, 2001, p. 93). Há uma tabela para os valores críticos de acordo
com a quantidade de variáveis, sendo que para 13 variáveis o número deve ser até 34,528
(TABACHNICK; FIDELL, 2001, p. 933). Utilizando-se o software Amos foi possível
calcular a distância de Mahalanobis, sendo que apenas o registro de número 17 atingiu
37,183. Revisando as respostas desse registro não se encontrou motivo para excluí-lo,
decidindo-se pela sua manutenção. Os valores p1 e p2 representam os níveis estatísticos de
confiança, onde Hair et al. (2009, p. 78) recomenda que p1 seja conservador, até 0,005 ou
86
0,001. Os valores calculados estão disponíveis na Tabela 8, que apresenta a distância de
Mahalanobis em ordem decrescente das três primeiras observações, enquanto que a de todas
está no Apêndice J. Tabela 7 – Estatística descritiva
N Mínimo Máximo Média Desvio Padrão PEU-AS02 76 1 7 3,29 1,696 PEU-AS06 76 1 7 3,20 1,575 PEU-AS08 76 1 7 3,58 1,715 PU-AS01 76 1 7 3,16 1,550 PU-AS03 76 1 7 3,47 1,483 PU-AS04 76 1 7 3,63 1,607 AT-ARS01 76 1 6 2,91 1,559 AT-ARS02 76 1 7 3,03 1,665 AT-ARS03 76 1 7 2,99 1,701 AT-ARS04 76 1 7 3,30 1,713 AT-ARS05 76 1 7 2,95 1,758 BI-AS05 76 1 7 2,96 1,604 BI-AS07 76 1 7 3,34 1,662 Valid N (listwise) 76 – – – –
Fonte: Software SPSS, adaptado pelo Autor.
Gráfico 2 – Gráfico de caixas
Fonte: Software SPSS.
Segundo Hair et al. (2009, p. 82), as técnicas multivariadas têm como base suposições
importantes que representam as exigências das teorias estatísticas inerentes, sendo elas a
normalidade, homocedasticidade, linearidade e a ausência de erros correlacionados. A
normalidade refere-se à forma de distribuição de dados para uma variável métrica individual e
87
sua correspondência com a distribuição normal, que, caso muito discrepante, invalidará os
resultados encontrados (HAIR et al., 2009, p. 82). Diante dos desafios e mesmo quando
grandes amostras podem anular os efeitos da não normalidade, é recomendado que o
pesquisador faça a avaliação em todas as variáveis métricas (HAIR et al., 2009, p. 82;
TABACHINICK; FIDELL, 2001, p. 73). Tabela 8 – Distância de Mahalanobis
Número da observação Mahalanobis D2 p1 p2 17 37,183 0,000 0,029 20 34,428 0,001 0,003 41 34,224 0,001 0,000
Fonte: Software Amos, adaptado pelo Autor.
Um dos testes mais comuns para verificar-se a normalidade é o histograma, que
permite uma conferência visual do desvio em relação à normalidade (HAIR et al., 2009, p.
83). Outra forma é a utilização de testes estatísticos como o de Kolmogorov-Smirnov ou
Shapiro-Wilk, que apresentam um valor de significância das diferenças em relação a uma
distribuição normal, sendo que, para garantir melhores resultados, o pesquisador deve utilizar
os dois métodos (HAIR et al., 2009, p. 83).
Nesta pesquisa, os histogramas permitiram observar que não há desvios significantes.
Mesmo assim, buscando melhor averiguação, também foram aplicados os testes estatísticos
Kolmogorov-Smirnov e Shapiro-Wilk, que não apresentaram nenhuma significância de
desvio em relação à normalidade (vide Tabela 9), tendo como referência estatística de |2,58|
com significância de 0,01 e estatística de |1,96| com significância de 0,05 (Hair et al., 2009, p.
83), respectivamente. Tabela 9 – Teste de normalidade
Kolmogorov-Smirnov Shapiro-Wilk Estatística GL Significância Estatística GL Significância
PEU-AS02 ,211 76 ,000 ,895 76 ,000 PEU-AS06 ,224 76 ,000 ,894 76 ,000 PEU-AS08 ,237 76 ,000 ,893 76 ,000 PU-AS01 ,185 76 ,000 ,922 76 ,000 PU-AS03 ,151 76 ,000 ,935 76 ,001 PU-AS04 ,172 76 ,000 ,927 76 ,000 AT-ARS01 ,166 76 ,000 ,888 76 ,000 AT-ARS02 ,179 76 ,000 ,910 76 ,000 AT-ARS03 ,193 76 ,000 ,898 76 ,000 AT-ARS04 ,145 76 ,000 ,923 76 ,000 AT-ARS05 ,205 76 ,000 ,882 76 ,000 BI-AS05 ,225 76 ,000 ,899 76 ,000 BI-AS07 ,185 76 ,000 ,919 76 ,000
Fonte: Software SPSS, adaptado pelo Autor.
88
Já a homocedasticidade trata da variância e a relação de dependência entre variáveis,
sendo definida por Hair et al. (2009, p. 84) da seguinte forma: Homocedasticidade se refere à suposição de que as variáveis dependentes exibem níveis iguais de variância ao longo do domínio das variáveis preditoras. A homocedasticidade é desejável porque a variância da variável dependente sendo explicada na relação de dependência não deveria se concentrar apenas em um domínio limitado de valores independentes (Hair et al., 2009, p.84).
O teste estatístico aplicado para a análise de homocedasticidade, quando mais de uma
variável é envolvida, é o teste M de Box, que deve retornar um nível de significância baixo
(TABACHNICK; FIDELL, 2001, p. 77; HAIR et al., 2009, p. 86). Nesta pesquisa esse teste
foi executado com o SPSS e o resultado retornou um baixo nível de significância, de 0,008
(vide Tabela 10), que confirma a existência de homocedasticidade. Tabela 10 – Teste M de Box
M de Box 34,648 F 2,095
GL 1 15 GL 2 5998,202
Significância 0,008
Fonte: Software SPSS, adaptado pelo Autor.
A linearidade é importante em análises multivariadas, pois trata da medida de
correlação de associação entre as variáveis. Como as correlações são representações dos
efeitos relacionais entre as variáveis, os efeitos não-lineares são desprezados da correlação
(HAIR et al., 2009, p. 86). Segundo Tabachnick e Fidell (2001, p. 77), ela é a assunção de que
há uma relação de linha reta entre duas variáveis e a melhor forma de avaliá-la é através da
análise de gráficos de dispersão. Os gráficos de dispersão construídos com o auxílio do SPSS
indicaram a existência de linearidade entre as variáveis. Um exemplo pode ser visto no
Gráfico 3 que representa um dos gráficos de dispersão gerados. Os demais gráficos de
dispersão apresentaram as mesmas características e não foram incluídos nesta dissertação.
Os erros na correlação de variáveis podem ocorrer quando grupos distintos são
abordados na mesma pesquisa e analisados como um grupo só, sendo que normalmente nesses
casos o resultado pode ser uma média da variação entre os grupos (HAIR et al., 2009, p. 86).
Mesmo assim, o resultado estará enviesado, sendo ideal que os dados sejam analisados
separadamente, conforme os grupos onde foram coletados (p. 86). Outra forma comum são
dados em série temporal, onde normalmente os dados estarão relacionados conforme as séries
temporais (p. 86). Hair et al. (2009, p. 86) afirmam que esse tipo de erro pode ser analisado
utilizado técnicas específicas para o tratamento de dados temporais. Nesta pesquisa, não há
89
segmentação de grupos dentro dos usuários do ERP e também não foram utilizados dados
temporais. Portanto pode-se inferir a inexistência de erros correlacionados. Gráfico 3 – Gráfico de dispersão.
Fonte: Software SPSS.
6.1.3. Analise Fatorial Confirmatória
A AFC avaliou estatisticamente quão bem a especificação dos fatores combina com a
realidade (HAIR et al., 2009, p. 590), permitindo, assim, confirmar ou rejeitar a teoria pré-
concebida sobre o TAM. Ela foi realizada com o auxílio do software Amos (vide Figura 13),
de onde foram extraídos os dados e as análise discutidos nesta seção.
A técnica de estimação utilizada foi a de maximum likelihood estimation (MLE), por
ser a técnica mais comumente adotada (HAIR et al., 2009, p. 612) e também por estar
disponível no Amos. Esse processo foi executado apenas uma vez neste estudo, pois na
primeira tentativa já se atingiu o modelo e as medidas representados na Figura 13. Em
seguida, foi analisada a estimativa de relação entre os construtos, cujos valores devem estar
acima de 0,50 (p. 601). Observou-se essa situação entre PU e PEU (0,66); PU e AT (0,67);
PEU e AT (0,80); PEU e BI (0,88); AT e BI (0,79); e PEU e BI (0,84).
Avaliada as estimativas de relação entre os construtos, o próximo passo foi conferir os
índices de adequação do modelo, analisados por meio de três conjuntos de medidas de ajuste
(HAIR et al., 2009, p. 567-571): a) medidas de ajuste absoluto (absolute fit measures), que
medem tão somente o ajustamento dos dados da amostra à teoria representada pelo modelo
(estrutural e medição); b) medidas de ajuste incremental (incremental fit measures),
90
comparando o modelo proposto com outro modelo nulo; e c) medidas de ajuste parcimonioso
(parsimonious fit measures), que medem o ajuste do modelo por parâmetro estimado. Figura 13 - Resultado da AFC com estimativas de cargas padronizadas
Fonte: Software Amos.
Para as medidas de ajuste absoluto, o índice mais fundamental tem sido a estatística
qui-quadrado (χ2) tanto de forma absoluta quanto na sua forma normalizada, ou seja, dividido
pelo GL (χ2/GL) (HAIR et al. 2009, p. 568-570). São considerados aceitáveis valores de
χ2/GL inferiores a 3 (KLINE, 1998; HAIR et al. 2009, p. 570). No presente estudo, esse índice
foi de 1,035, indicando que a matriz estimada correspondeu bem à matriz observada.
Além dessas medidas, foram observados os seguintes índices (HAIR et al. 2009, p.
568-571): GFI (goal fit index), ou índice de qualidade de ajuste; RMSR (root mean square
residual), ou raiz do resíduo quadrático médio; RMSEA (root mean square error of
approximation), ou raiz do erro quadrático médio de aproximação; NFI (normed fit index), ou
índice de ajuste normalizado; CFI (comparative fit index), ou índice de ajuste comparativo;
91
TLI (Tucker-Lewis index), ou índice de Tucker Lewis; PNFI (parsimonious normed fit index),
ou índice de ajuste de parcimônia normalizado.
Os valores encontrados para todos os índices estão relacionados na Tabela 11, onde
também estão apresentados os valores recomendados para cada um deles, que foram atingidos
por todos. Logo, pode-se considerar que o modelo é adequado sob a ótica das medidas de
ajuste avaliadas. Tabela 11 – Índices de ajuste do modelo de medição
Medidas Índices Valores Recomendados (HAIR et al., 2009; KLINE, 1998)
Valores Encontrados
Identificação do Modelo GL - 59
Ajuste absoluto
χ2 - 61,049 χ2/GL Menor que 3 1,035 GFI Entre 0 a 1, sendo melhores valores próximos a 1 0,891
RMSR Quanto mais próximo de 0 melhor 0,092 RMSEA Menor que 0,10 na maioria dos modelos aceitáveis 0,022
Ajuste incremental NFI Entre 0 e 1, sendo melhores valores próximos a 1 0,945 CFI Entre 0 e 1, sendo melhores valores acima de 0,90 0,998 TLI Quanto mais próximo de 1 melhor 0,997
Ajuste Parcimonioso PNFI Entre 0 e 1, sendo melhores valore próximos de 1 0,715
Fonte: Software Amos, adaptado pelo Autor.
A validade dos construtos, que corresponde ao grau em que um conjunto de itens
medidos realmente reflete o construto latente teórico que deveriam medir, deve ser observada
sob a perspectiva de validade convergente, validade discriminante, validade nomológica e
validade de expressão (HAIR et al., 2010, p. 591-593). A validade convergente pode ser
avaliada observando-se as cargas fatoriais das variáveis medidas, tendo como parâmetro de
satisfação valores acima de 0,5 e, de forma ideal, valores acima de 0,7 (HAIR et al., 2010, p.
591-592). Nesta pesquisa, a validade convergente foi atendida da melhor forma possível, pois
todas as cargas das variáveis medidas superaram 0,7 (vide Figura 13).
Ainda sobre a validade convergente, deve-se observar a média de variância extraída,
onde os valores obtidos devem superar 0,5 para garantir que o construto tenha maior variância
explicada do que erro (HAIR et al. 2010, p. 592), e, também, a confiabilidade de construto,
que deve ser igual ou superior a 0,7 (HAIR et al. 2010, p. 592). Nesta pesquisa, os valores
para ambas ficaram acima de 0,6 e 0,8, respectivamente, confirmando a existência da validade
convergente (vide Tabela 12). Logo, o modelo de medição pode ser considerado aceito.
A validade discriminante é considerada como o grau em que um construto é diferente
dos demais e, logo, quanto mais alta, mais único será o construto. Ela pode ser confirmada
quando a média da variância extraída de dois construtos (vide Tabela 12) for maior do que o
quadrado da correlação desses mesmos construtos (HAIR et al., 2010, p. 592-593). Nesta
92
pesquisa, a relação entre os construtos está representada na parte inferior à diagonal destacada
pelos valores em negrito na Tabela 13. Na parte superior dessa diagonal está o quadrado da
relação entre os construtos. Tabela 12 – Variância extraída e confiabilidade de construto
Construto Média de Variância Extraída (>0,50)
Confiabilidade de Construto (>0,70)
AT 0,826 0,959 PU 0,827 0,935
PEU 0,605 0,820 BI 0,810 0,896
Fonte: Dados da pesquisa, a partir dos softwares Amos e Microsoft Excel.
Pode-se observar que validade discriminante foi atingida para os construtos AT, PU e
BI e não foi atingida para o construto PEU, onde a média de variância extraída (0,605) é
menor do que o quadrado da relação desse construto com BI (0,778). O mesmo problema
também foi observado na relação entre PEU e AT, onde a variância extraída de PEU (0,605) é
menor que o quadrado da relação entre eles (0,640). A segunda ocorrência poderia ser
atenuada pois a diferença é muito pequena e uma vez adotando os índices com uma casa
decimal, ambos seriam iguais a 0,6 (0,605, 0,640). Esses dois casos podem ser observados
comparando-se os dados da Tabela 12 e os dados na parte superior da diagonal com valores
em negrito na Tabela 13. De qualquer forma, observa-se que a validade discriminante não foi
atingida, indicando a não aceitação do modelo estrutural. Tabela 13 – Matriz de variância compartilhada
AT PU PEU BI
AT 0,907 0,452 0,640 0,630
PU 0,672 0,910 0,438 0,709
PEU 0,800 0,662 0,777 0,778
BI 0,794 0,842 0,882 0,901
Fonte: Dados da pesquisa, a partir dos softwares Amos e MS Excel.
A validade nomológica e a validade de expressão são validações da AFC e são
testadas avaliando-se se há relação entre os construtos e a definição teórica que justifica a
formação dos mesmos. Nesta pesquisa, a validade nomológica e de expressão foram
satisfeitas, principalmente pela formação teórica dos construtos, oriunda de teorias e outras
validações já realizadas sobre o TAM (DAVIS, 1986; DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW,
1989; BUENO; SALMERON, 2008; YOSHINO, 2010).
Apesar do modelo apresentar bons resultados na maioria dos testes a que fora
submetido, não atingir a validade discriminante leva a concluir que o modelo estrutural não
foi aceito. Contudo, Kline (1998, p. 198) acrescenta que “nenhum método sozinho é capaz de
93
determinar definitivamente quando a especificação de medidas feita pelo pesquisador estão
corretas. Também, validade de construto não é tipicamente estabelecida em um único estudo”.
Diante disso, dos bons resultados atingidos nas demais validações, da presente versão do
modelo possuir uma redução de variáveis em relação ao modelo original e das validações
prévias a que já fora submetido em outros estudos, o TAM será considerado para medir a
aceitação do sistema ERP pelos usuários da EMPRESA.
6.1.4. Aceitação do sistema ERP pelos seus usuários
O próximo passo foi a avaliação da aceitação do sistema ERP pelos seus usuários com
base nas respostas coletadas. A Tabela 14 apresenta a estatística descritiva da amostra em
relação à aceitação do ERP, enquanto o Apêndice L a distribuição de frequência das respostas
encontradas. Como se observa, no construto PEU se constata a concordância dos usuários
quanto à facilidade de usar o ERP em questão. Tabela 14 – Estatística descritiva
Questão
PEU
-AS0
2
PEU
-AS0
6
PEU
-AS0
8
PU-A
S01
PU-A
S03
PU-A
S04
AT
-AR
S01
AT
-AR
S02
AT
-AR
S03
AT
-AR
S04
AT
-AR
S05
BI-
AS0
5
BI-
AS0
7
Média 3,29 3,20 3,58 3,16 3,47 3,63 2,91 3,03 2,99 3,30 2,95 2,96 3,34 Mediana 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2,5 2,5 3 Moda 2 2 2 3 4 4 1 1 1 4 1 2 2 Existem múltiplas modas. O menor valor é apresentado.
Fonte: Software SPSS, adaptado pelo Autor.
O segundo construto avaliado foi PU, onde também se observa a percepção de
utilidade do ERP por parte dos seus usuários. Nesse construto, deve-se observar que a questão
PU-AS04 – “Utilizando o ERP, o seu desempenho no trabalho melhora.” – teve como
mediana quatro pontos, que na escala Likert de sete pontos adotada significa neutro.
Avaliando-se a distribuição da frequência das respostas para essa questão, observa-se que
32% das respostas foram para a opção quatro. Contudo, as opções 1, 2 e 3 da escala, que
representam concordância, somam 43% das respostas, o que permite inferir que apesar de
quase um terço dos respondentes estarem indiferentes quanto ao auxílio do ERP no
desempenho de suas atividades, 43% concorda que seu desempenho é melhorado com o uso
do ERP.
Dando sequência, o construto AT apresentou resultados que indicam atitude positiva
dos usuários em relação ao uso do ERP. Todas as questões tiveram mediana igual ou menor a
3, que na escala corresponde à concordância. Observando-se a distribuição das frequências
das respostas, pode-se constatar que a maioria das respostas está nas opções 1, 2 e 3 da escala.
94
Por fim, o construto BI também permite constatar boa intenção comportamental de uso do
ERP, com medianas 2,5 e 3 nos seus dois itens medidos. Também analisando a distribuição
das frequências das respostas, pode-se constatar que a maioria das respostas se concentra
entre as opções 1 e 3 da escala.
Apesar de se constatar a aceitação do ERP pela maioria dos usuários respondentes,
algumas ponderações são pertinentes quando se observa a distribuição da frequência das
respostas. A primeira é sobre o item PU-AS03 – “Utilizar o ERP aumenta a sua produtividade
no trabalho” –, que teve 27% das respostas na opção 4 (neutro). Mais de um quarto dos
respondentes não acredita que o sistema aumente ou diminua sua produtividade. Pode ser
necessária uma ação corretiva, pois não está claro para os usuários quais são as vantagens do
sistema ou falta treinamento suficiente para melhorar o desempenho dos mesmos. Também é
possível que o ERP realmente não influencie na produtividade deles.
O item PU-AS04, já discutido nesta seção, também merece destaque, pois nele
observa-se que quase um terço dos respondentes não percebeu nenhuma influência – positiva
ou negativa – do ERP para o desempenho do trabalho. O item BI-AS07 – “Você espera usar
cada vez mais o ERP.” – teve 25% dos usuários indiferentes quanto a usar mais o ERP.
Assim, constata-se que não é claro para os usuários do ERP quais são os benefícios que o
sistema traz para a EMPRESA e, também, que o sistema precisa de um esforço tanto de
convencimento quanto de melhoria em suas funcionalidades para que seja mais útil aos seus
usuários.
6.2. ETAPA QUALITATIVA
A seguir, os resultados e análises da pesquisa documental, da questão aberta do
instrumento survey, das entrevistas com usuários-chave e do grupo focal com esses usuários e
gestores.
6.2.1. Pesquisa documental
O FC análise, testes e solução de problemas foi o que apresentou o maior número de
ocorrências nos documentos analisados. Parte delas é positiva, quando se observa que muitos
problemas com o ERP foram analisados, testados e solucionados. Contudo, a maior
quantidade é negativa, visto que muitos dos problemas identificados, quando o sistema entrou
em produção, não foram solucionados. Há evidências de um problema que fora reportado ao
fornecedor e que permanecera sem solução por quase cinco meses, quando houve uma
reunião em que um dos assuntos foi cobrar providências dele.
95
As evidências indicam que não houve, por parte desse fornecedor, uma dedicação na
solução dos problemas e, principalmente, na solução da causa deles, permitindo que
problemas já solucionados voltassem a ocorrer. Uma das evidências identificadas costa no
relatório da auditoria realizada no projeto de implantação do ERP, o qual informa que como
os problemas não eram solucionados os usuários deixaram de acreditar no sistema (“Fizeram-
se notar reclamações de incredulidade. A incredulidade por conta dos problemas
apresentados.”). Nesse mesmo relatório há uma afirmação de que como os resultados
alcançados estavam aquém do esperado pelos usuários, os pontos de rejeição foram
fortalecidos. Essas evidências justificam a seguinte hipótese:
Hfc01: Análise, testes e solução de problemas influenciam positivamente a atitude dos
usuários em relação ao uso do ERP.
Outros dois FC com maior número de evidências foram o uso de consultores e
formação e treinamento do usuário do sistema. Para ambos, foram encontradas evidências
positivas sobre a participação dos consultores na implantação, bem como de treinamentos
realizados com os usuários. Apesar disso, as ocorrências negativas se sobressaem com
evidências da falta de treinamento adequado, através da falta de capacitação dos usuários para
executarem as suas rotinas do dia a dia e, também, de consultor que refez parametrizações
realizadas por outro consultor. Uma observação pertinente está no fato de que o consultor
treinava o usuário-chave, enquanto esse, por sua vez, era responsável por replicar o
treinamento nos usuários do seu setor, conforme a metodologia do fornecedor de implantação
do ERP. Essa forma de replicação de treinamento trazia riscos ao projeto de implantação, uma
vez que o usuário-chave, apesar de treinado, tinha pouca experiência para replicar o mesmo
treinamento. Apesar da identificação desses FC, não foi possível identificar relação de causa e
efeito entre os mesmos e os construtos do TAM.
Um FC que chamou a atenção foi qualidade do sistema. Não foram encontradas
evidências positivas relacionadas a esse FC, mas, sim, citações de que problemas no sistema
impediam as atividades rotineiras dos setores, bem como geravam prejuízo. Essa afirmação
está relacionada à constatação de uma justificativa para uma multa paga pela EMPRESA em
decorrência do atraso no pagamento de obrigações fiscais, rotina que era administrada com o
auxílio do ERP e que, segundo a evidência, falhou. Também se constatou que a qualidade do
sistema afetou diretamente PEU e PU, conforme observações dos usuários colhidas e
registradas no relatório da auditoria (“[...] a interface inadequada e os relatórios ineficientes
do ERP dificultaram a aceitação do mesmo por seus usuários.”). Essa evidência e outra
encontrada no mesmo relatório (“Dificuldade de uso, pois a interface com os usuários
96
representadas pelas telas não são amigáveis e o seu uso não é intuitivo.”) e relacionada a
qualidade do sistema corroboram a definição das seguintes hipóteses:
Hfc02: A qualidade do sistema influencia positivamente a facilidade de uso percebida
do ERP pelos seus usuários;
Hfc03: A qualidade do sistema influencia positivamente a utilidade percebida do ERP
pelos seus usuários.
Os FC gestão e avaliação do projeto de implantação do sistema e formação e
treinamento do usuário do sistema também foram identificados como influenciadores da
aceitação do sistema ERP por seus usuários com 26 (“[...] o trabalho foi conduzido de forma
desordenada, sem técnicas de projeto, os resultados ficaram aquém do esperado e isso
fortaleceu pontos de rejeição [...]”, por exemplo) e 14 (“[...] o treinamento era orientado
somente para o ato de fazer, sem dar orientação e capacitação no porquê fazer [...]”, por
exemplo) evidências, respectivamente, identificadas no relatório da auditoria. Dessa forma, as
seguintes hipóteses foram estabelecidas:
Hfc04: A gestão e avaliação do projeto de implantação do sistema influencia
positivamente a atitude dos usuários em relação ao uso do ERP; e
Hfc05: A formação e treinamento dos usuários do sistema influencia positivamente a
atitude dos usuários em relação ao uso do ERP.
Dentre os FC menos observados na documentação estão a cooperação e comunicação
em toda a empresa e a seleção cuidadosa do sistema, cujas evidências identificadas são
todas negativas durante a implantação do ERP. Para o primeiro deles, há uma evidência na
metodologia de implantação de ERP pelo fornecedor, informando que somente as pessoas
diretamente envolvidas no projeto seriam comunicadas sobre as mudanças, divergindo da
definição do FC, que orienta a comunicação adequada, ampla e de fácil acesso em toda a
empresa. Não foram identificadas evidências de comunicações corporativas sobre o projeto de
implantação do ERP para todos os colaboradores. Contudo, buscando esclarecer essa lacuna,
constatou-se em conversas com alguns funcionários que houve comunicações por e-mail
enviadas pela área de comunicação interna da EMPRESA para todos os funcionários a
respeito de algumas ações do projeto. Não foram observadas relações de causa e efeito entre
esses FC e os construtos do TAM.
Sobre o segundo FC – seleção cuidadosa do sistema –, há um ofício emitido pela
diretoria informando que, após participarem da apresentação de dois sistemas ERP, o
fornecedor contratado teria apresentado a melhor solução. As evidências indicam que somente
esse fornecedor fez uma análise superficial de aderência entre as rotinas do ERP e os
97
processos da EMPRESA, atestando que o sistema atenderia as necessidades dessa. Notou-se
que muitas das evidências positivas constavam nos documentos emitidos no início do projeto,
quando ele ainda estava em fase de proposta, contratação e planejamento. Já as negativas
apareceram em maior número em documentos emitidos durante a fase em que o sistema
entrou em produção – foi implantado – nas duas empresas. Constata-se que a metodologia de
implantação do fornecedor não foi seguida e que isso também influenciou nos problemas
evidenciados. Tal constatação também é observada no relatório da auditoria realizada.
Na análise dos documentos, não se constatou nenhum novo FC. Além daqueles
mencionados nesta seção, todos os outros FC previamente relacionados no modelo de
pesquisa foram identificados nos documentos pesquisados, alguns com ocorrência positiva e
outros com ocorrência negativa, bem como com ocorrência positiva e negativa, de forma
concomitante. Contudo, não foram detectadas relações entre esses FC e os construtos do
TAM. Outra observação a partir da análise dos documentos foi que somente os FC apoio e
comprometimento da alta administração, negócios e sistemas legados adequados e
patrocinador do projeto de implantação do sistema ocorreram de maneira satisfatória no
projeto de implantação do ERP na EMPRESA.
6.2.2. Questões abertas do instrumento da pesquisa survey
A primeira análise foi sobre as respostas dos usuários relacionadas ao construto PU do
TAM, onde muitos respondentes indicaram que a qualidade do sistema facilita (24
respostas) ou dificulta (23 respostas) a utilidade do sistema para os usuários. Comentários
como “O sistema é bem prático, é fácil de localizar os itens desejados.” e “Entendo que o
sistema deveria facilitar o trabalho e muitas das vezes ele atrasa.” foram apresentados para
explicar porque a qualidade influencia a utilidade do sistema ERP. Um fator intrigante, mas
pertinente e relacionado à individualidade, é que há relatos atestando a má e a boa qualidade
do sistema, reforçando, independentemente de como a qualidade é vista pelos usuários, a
hipótese Hfc03 identificada na pesquisa documental.
Além da qualidade, o FC formação e treinamento do usuário do sistema também
foi observado como influente em PU. Com apenas quatro respostas, os usuários sentem que o
sistema não é mais útil em função desse FC (“Falta o treinamento específico para utilizá-lo.”,
“O fator crítico seria a falta de treinamento para utilização da ferramenta.”, “[...] é bem
complexo gerando dúvidas nas operações as quais realizamos e, na maioria das vezes, nem
sabemos o porquê de ter tantas telas a serem preenchidas.” e “Caso dominasse talvez ajudaria
98
mais.”). Diante dessas evidências, foi corroborada a hipótese Hfc05 identificada na pesquisa
documental.
O FC Negócios e sistemas legados adequados também foi observado nas respostas
com seis evidências (“Não existe integração com outros sistemas utilizados [...]” e
“Dificuldade do sistema ajustar-se a sistemas legados da empresa [...]”, por exemplo),
servindo de motivo pelo qual o sistema não é mais útil. Revisando as informações sobre a
implantação do ERP na EMPRESA, foi possível inferir que o baixo numero de respostas
sobre esse FC foi motivado pelas atividades das duas empresas da EMPRESA onde o ERP
fora implantado, pois elas não são unidades de negócio (atividades-fim) e, por esse motivo,
havia baixa necessidade de receber ou enviar informações para outros sistemas legados.
Também foi possível inferir que se o sistema ERP fosse implantado em uma das empresas de
atividades-fim, essa necessidade de integração seria maior, uma vez que os módulos de contas
a receber e de contabilidade gerencial e fiscal certamente consumiriam informações dos
sistemas legados. Diante dessas considerações, a seguinte hipótese é formulada:
Hfc06: Os negócios e sistemas legados adequados influenciam positivamente a
utilidade percebida do ERP pelos usuários.
O último FC identificado como influente no construto PU foi reengenharia de
processos de negócio e customização mínima, através de respostas como “Centralização de
materiais de suprimento para pedido.”, que entende-se como a centralização dos pedidos de
compras, um processo que atualmente é feito na EMPRESA de forma descentralizada. Outras
evidências no âmbito de uma reengenharia de processos foram “[...] poderia conter outras
ferramentas implantadas. Exemplo: Ponto eletrônico [...] Contribuição para o meio-ambiente
– diminuição de papeis.”, uma vez que o controle de ponto na EMPRESA ainda é em papel,
assim como são muitas das aprovações de compras e pagamentos. Essas evidências permitem
o estabelecimento da seguinte hipótese:
Hfc07: A reengenharia de processos de negócio e customização mínima influenciam
positivamente a utilidade percebida do ERP pelo usuários.
O próximo construto TAM avaliado foi PEU e novamente a qualidade do sistema foi
o FC mais comentado, através de 30 citações com influência negativa e 27 com influência
positiva em relação a esse construto. Comentários como “O sistema solicita dados simples
para fazer um lançamento e sempre avisa quando falta algo [...]”, “Agilidade e rapidez.”, “[...]
o sistema é de difícil entendimento [...]” e “Acredito que o sistema deveria ser mais resumido,
sem tantas janelas [...]” são evidências que corroboram a hipótese Hfc02, já identificada na
análise da pesquisa documental.
99
Formação e treinamento do usuário do sistema foi outro FC também identificado
nas respostas dos usuários sobre o construto PEU, com duas ocorrências positivas (“Pelo
tempo em que estou usando o sistema, tenho uma certa facilidade em usá-lo.” e “[...] com
orientação e treinamento é fácil a utilização [...]”) e duas ocorrências negativas (“[...] Vários
treinamentos foram dados de forma diferente então, muitas vezes não tenho segurança de qual
é a forma correta.”, e “Conhecê-lo detalhadamente.”). Apesar da quantidade de evidências
não ser tão expressiva como as do FC qualidade do sistema, deve-se levar em consideração a
informação de que a maior parte dos respondentes (90%) cursou uma graduação ou uma pós-
graduação e que esse fato pode ter influenciado no melhor entendimento das rotinas do
sistema. Isso permite o estabelecimento da seguinte hipótese:
Hfc08: A formação e treinamento do usuário do sistema influenciam positivamente na
facilidade de uso percebida do ERP pelos usuários.
Outro FC observado como influente no construto PEU foi negócios e sistemas
legados adequados, com quatro evidências (“O fator integração talvez seja o mais
importante. Diferentes áreas se intercomunicando em suas operações, de forma controlada,
segura, com menos riscos de falhas e retrabalhos.” e “[...] permitir interface com outros
sistemas próprios e/ou de terceiros [...]”, por exemplo). A percepção ao se observar as
respostas é que os usuários acreditam que a integração entre o sistema ERP e os demais
sistemas legados da empresa passa a ser um fator importante para simplificar o uso do
mesmo, evitando a repetição da digitação de informações em diferentes sistemas. Disso
decorre o estabelecimento da seguinte hipótese:
Hfc09: Os negócios e sistemas legados adequados influenciam positivamente a
facilidade de uso do ERP pelos usuários.
O próximo construto do TAM analisado foi AT e novamente o FC qualidade do
sistema foi o mais referenciado pelos respondentes, através de nove citações negativas (“[...]
confuso e com linguagem obsoleta, o que nos desmotiva.”, “O sistema não é fidedigno e
muitas vezes tenho que refazer trabalhos.” e “As rotinas não são dinâmicas e a apresentação
na tela é desagradável.”, por exemplo) e quatro citações positivas (“Agilidade e rapidez” e
“Administrar as atividades com mais agilidade e clareza”, por exemplo). Há de se destacar
que os usuários da EMPRESA atribuíram grande relevância à qualidade do sistema,
deixando o entendimento de que ela foi um fator expressivo no ERP implantado na
EMPRESA. Desse cenário de evidências, a seguinte hipótese é formulada:
Hfc10: A qualidade do sistema influencia positivamente a atitude dos usuários em
relação ao uso do ERP.
100
Outro FC que também teve bastante influência no construto AT foi formação e
treinamento dos usuários do sistema, com nove evidências negativas (“O sistema não é
explicativo, sempre precisamos de esclarecimentos para realizar os processos corretamente.” e
“O sistema não é integrado, muitos treinamentos não tiveram o resultado esperado quando da
implantação de alguns módulos”, por exemplo) e cinco positivas (“O melhor conhecimento
do sistema.” e “Conhecê-lo de forma mais detalhada [...]”, por exemplo). Pelo que se percebe,
os usuários julgam que sua atitude – negativa ou positiva – em relação ao sistema ERP é
influenciada pelo desconhecimento do sistema e poderia ser influenciada por treinamentos
que os auxiliassem a compreender melhor o mesmo. Isso corrobora a hipótese Hfc05
estabelecida na análise da pesquisa documental.
As últimas respostas analisadas foram as relacionadas ao construto BI. Novamente,
foram encontradas evidências (14) dos entrevistados sobre a qualidade do sistema, no
sentido desse FC exercer influência (“Possibilidade de obter informações mais rápidas e
eficientes.”, “[...] a segurança que ele transmite para o processo de trabalho.”, “[...] a
dificuldade para chegar em uma ação e encontrar algo que se precisa [...]” e “Dentre os
sistemas existentes na empresa no momento, este é o melhor em termos de pesquisa e
análise.”, por exemplo). Nesse sentido, a seguinte hipótese é definida:
Hfc11: A qualidade do sistema influencia positivamente a intenção de comportamental
dos usuários em relação ao ERP.
O FC formação e treinamento dos usuários do sistema também foi indicado como
influente em BI. Com poucas evidências (três) observa-se a percepção dos usuários de que se
tivessem treinamento adequado para utilizar o sistema teriam mais vontade de fazê-lo (“Falta
de conhecimento da ferramenta.”, “Não dominá-lo.” e “Ter conhecimento de novas
ferramentas no sistema.”, por exemplo), sugerindo a seguinte hipótese:
Hfc12: A formação e treinamento dos usuários do sistema influenciam positivamente a
intenção comportamental dos usuários em relação ao uso do ERP.
A análise das questões abertas trouxe valiosas contribuições para a pesquisa e foi
possível observar que, além dos FC relacionados nas hipóteses, foram identificados nesta
pesquisa os FC cultura organizacional; envolvimento do usuário; visão e planejamento do
negócio; programa de gestão de mudanças do sistema; e apoio do fornecedor do sistema.
Contudo, com apenas uma ou duas evidências para cada um desses FC, optou-se, por cautela,
não inferir hipóteses de influência entre eles e os construtos do TAM. Não foram identificadas
evidências para os FC análise, testes e solução de problemas; composição, competência e
remuneração da equipe de implantação do sistema; cooperação e comunicação em toda
101
a empresa; gestão e avaliação do projeto de implantação do sistema; patrocinador do
projeto de implantação do sistema; seleção cuidadosa do sistema; e uso de consultores.
Avaliando as relações hipotéticas entre os FC e os construtos do TAM, até o
momento, as inferências são de relações entre alguns dos FC e todos os construtos (PEU, PU,
AT e BI). Essa constatação difere da proposta original do TAM, onde os fatores externos
influenciariam apenas os construtos PEU e PU.
6.2.3. Entrevistas com os usuários-chave
Uma das primeiras constatações sobre as entrevistas realizadas foi a de que os
entrevistados foram unânimes em reconhecer a importância dos 17 FC na implantação de
sistemas ERP, de forma geral – não necessariamente na EMPRESA –, além de não sentirem a
necessidade de acrescentar nenhum outro. Dentre esses FC, o apoio e comprometimento da
alta administração foi considerado importante por todos os entrevistados, além de o
indicarem como essencial para o êxito do projeto de implantação do ERP. O FC qualidade
do sistema também foi referenciado como importante por todos, corroborando com a
quantidade de evidências registradas na análise das questões abertas. Percebe-se que os
usuários acreditam que essa qualidade é uma espécie de pré-requisito da implantação do
sistema, considerada como fundamental por um dos entrevistados.
O Quadro 10 apresenta uma consolidação das respostas dos entrevistados sobre a
ocorrência dos 17 FC no projeto de implantação do ERP na EMPRESA. Nele estão listados
os FC, se ocorreram ou não no projeto e as respectivas evidências para essa constatação,
identificada pela incidência de respostas confirmando ou rejeitando a ocorrência dos mesmos. Quadro 10 – Ocorrência dos FC no projeto de implantação do ERP
FC Ocorreu? Evidências
Análise, Testes e solução de problemas Não
Apenas um usuário respondeu que ocorreu no projeto. Os outros quatro disseram que não ocorreu ou ocorreu de forma inadequada.
Apoio do fornecedor do sistema Não
Três pessoas afirmaram que não houve apoio. Este ponto merece melhor investigação. Uma das respostas afirmativas foi justificada como "Aquilo que precisamos foi atendido.".
Apoio e comprometimento da alta administração Não
Todos os respondentes afirmaram que não ocorreu no projeto. Uma das respostas foi "Não. Até porque as vezes a própria alta administração apresentava resistência. Havia um apoio parcial. Não havia um consenso entre a alta administração.".
Composição, competência e remuneração da equipe de implantação do sistema
Não
Apenas um dos entrevistados respondeu que sim, mas fez a seguinte ressalva: "[…] mas não houve remuneração nem autonomia para os participantes […]". Uma das características desse FC é autonomia para os participantes.
Cooperação e comunicação em toda a empresa Não
Todos os entrevistados afirmaram que não ocorreu. Uma das respostas foi: “Não, a comunicação foi somente aos diretamente envolvidos no projeto.”.
Cont.
102
FC Ocorreu? Evidências
Cultura organizacional Não Todos os entrevistados afirmaram que não ocorreu. Uma das respostas foi: "A gente não tinha uma cultura de um sistema integrado.".
Envolvimento do usuário Não
Três dos cinco respondentes afirmaram que não. Os que afirmaram que sim fizeram ressalvas. Uma das respostas foi "Treinou apenas um usuário-chave e ele tinha que replicar para os demais.".
Formação e treinamento do usuário do sistema Não
Três pessoas responderam que não. Uma das respostas disse: "Não. As pessoas não tinham formação educacional necessária para atuar no projeto.".
Gestão e avaliação do projeto de implantação do sistema
Não Três entre os cinco afirmaram que não ocorreu ou ocorreu de maneira insuficiente.
Negócios e sistemas legados adequados Sim Três respostas afirmam que esse FC ocorreu. Exemplo: “Sim,
os sistemas legados foram observados.”.
Patrocinador do projeto de implantação do sistema Não
Quatro respostas foram categóricas em afirmar que não. O único usuário que respondeu sim, hesitou. Sua resposta foi "Sim, tentaram.".
Programa de gestão de mudanças do sistema Não Três usuários afirmaram que não houve, e um respondeu que
ocorreu mas foi de forma inadequada.
Qualidade do sistema Sim
Quatro usuários afirmaram que sim. Aqui percebeu-se uma certa insegurança dos respondentes. Alguns avaliaram apenas que o sistema atende à legislação e obrigações, sem levar em consideração a interface e leiaute dos relatórios, alvo de reclamações de outros respondentes e também bastante observado nas respostas das questões abertas.
Reengenharia de processos de negócio e customização mínima
Sim
Quatro respondentes disseram sim. As respostas permitem avaliar que os processos da empresa melhoraram segundo a percepção deles. Uma das respostas foi "Sim, ele está caminhando junto com a legislação.".
Seleção cuidadosa do sistema Não
Apenas uma resposta afirma que sim, mas a pessoa demonstrou incerteza. Também foi possível perceber que os usuários não tinham real conhecimento se ocorrera ou não, um problema que também pode ser associado à comunicação.
Uso de consultores Sim Quatro respondentes afirmaram que sim. Uma das respostas foi: "Um consultor não estava capacitado para atuar no projeto e foi logo substituído.".
Visão e planejamento do negócio Não
Quatro respostas afirmaram que não houve. Um dos respondentes disse: “Não, não foram avaliados os riscos e não havia um escopo muito definido. Não tinha uma definição de qual objetivo ia se atingir com isso”.
A análise realizada demonstra que apenas quatro dos 17 FC ocorreram no projeto de
implantação do ERP na EMPRESA. Todavia, existem aspectos que merecem melhor
investigação, pois algumas opiniões se aproximam de um certo equilíbrio, dividas em dois e
três entrevistados, como no caso de apoio do fornecedor do sistema, onde dois entrevistados
afirmam que o FC ocorrera no projeto e três afirmam que não. Também nota-se que o FC
qualidade do sistema foi muito referenciado e comentado, apesar de não haver consenso dos
entrevistados sobre o que seja qualidade em termos de sistema.
103
6.2.4. Grupo Focal
O primeiro tópico discutido foi a respeito da relevância dos 17 FC em um projeto de
implantação de ERP, não necessariamente no da EMPRESA. Cada participante pôde
contribuir com suas opiniões e houve consenso entre eles quanto a importância dos FC
apresentados em projetos à espécie. Questionados sobre possíveis FC que não os
relacionados, os participantes não tiveram nenhum outro a acrescentar. Houve muitas
ponderações a respeito do FC apoio e comprometimento da alta administração,
considerado pelos participantes como fundamental para a implantação não só do ERP, mas de
qualquer sistema. O grupo acredita que sem o devido apoio qualquer tentativa corre o risco de
ser mal sucedida. Isso já havia sido identificado nas entrevistas com os usuários-chave.
O segundo e último tópico de discussão foi a respeito das hipóteses identificadas nas
análises qualitativas desta pesquisa, as quais envolvem relações de causa e efeito entre os FC
e os construtos do TAM. Houve ponderações sobre a influência de FC no construto AT, o que
foi importante, pois na definição do TAM não havia a influência de fatores externos nesse
construto. Após as argumentações, percebeu-se que o grupo concordou que esse construto,
apesar de ser de domínio pessoal, pode ser influenciado por fatores externos. O grupo também
ponderou sobre a influência da alta administração na aceitação do ERP. Segundo a percepção
dos participantes, o apoio e comprometimento da alta administração influencia o construto
AT, sugerindo a seguinte nova hipótese:
Hfc13: O apoio e comprometimento da alta administração influencia positivamente a
atitude dos usuários em relação ao ERP.
6.2.5. Consolidação dos resultados
Após a conclusão das etapas da pesquisa e durante o desenvolvimento dos resultados e
análise qualitativos, procedeu-se à revisão da pesquisa. Essa revisão deu-se sobre as
evidências coletadas e registradas durante as etapas da pesquisa. Em certos momentos, as
fontes das evidências foram revistas como forma de validar a origem da evidência e também
as conclusões obtidas a partir das mesmas. Esse procedimento foi adotado visando aumentar a
qualidade da pesquisa realizada e também conferir se as inferências relatadas eram
verificáveis.
A revisão permitiu reforçar que, conforme as análises realizadas, todos os FC
previamente identificados foram observados nas etapas da pesquisa e nenhum novo FC fora
encontrado. Cabe reiterar que apesar de terem sido identificados, as evidências são tanto de
sua ocorrência quanto de sua ausência. Diante dessas observações, dois resumos são
104
pertinentes nesta pesquisa. O primeiro diz respeito a ocorrência dos FC no projeto de
implantação do ERP da EMPRESA. O segundo diz respeito à consolidação dos FC
identificados como influentes na aceitação do ERP por seus usuários, a partir dos construtos
do TAM.
O primeiro foi consolidado no Quadro 11, que apresenta os FC identificados a partir
das análises realizadas na pesquisa documental e nas entrevistas com os usuários-chave no
projeto de implantação do ERP da EMPRESA. Aplicando a triangulação das fontes de
evidência, apenas o FC negócios e sistemas legados adequados foi observado em mais de
uma fonte de evidência. Como essa revisão foi realizada após a conclusão da pesquisa, essa
relação não foi submetida à avaliação do grupo focal. Tal avaliação teria sido de grande
valida, pois aumentaria a certeza sobre a ocorrência dos FC no projeto de implantação do ERP
da EMPRESA. Não obstante, o Quadro 11 permite observar que poucos FC foram seguidos
no projeto de implantação do ERP da EMPRESA, corroborando com as dificuldades
enfrentadas pelos usuários bem como os relatos de problemas ocorridos durante a
implantação. Quadro 11 – FC no projeto de implantação do ERP na EMPRESA
FC Fonte Documentos Entrevistas
Análise, testes e solução de problemas – – Apoio do fornecedor do sistema – – Apoio e comprometimento da alta administração X – Composição, competência e remuneração da equipe de implantação do sistema – – Cooperação e comunicação em toda a empresa – – Cultura organizacional – – Envolvimento do usuário – – Formação e treinamento do usuário do sistema – – Gestão e avaliação do projeto de implantação do sistema – – Negócios e sistemas legados adequados X X Patrocinador do projeto de implantação do sistema X – Programa de gestão de mudanças do sistema – – Qualidade do sistema – X Reengenharia de processos de negócio e customização mínima – X Seleção cuidadosa do sistema – – Uso de consultores – X Visão e planejamento do negócio – –
O segundo resumo também foi obtido a partir da triangulação das evidências,
conforme suas fontes (vide Quadro 12), e contempla os FC identificados como influentes na
aceitação de sistemas ERP por seus usuários. São evidências oriundas dos documentos,
questões abertas e grupo focal, que indicaram quais são esses FC, sinalizados com um X
conforme a fonte das evidências. Essa avaliação também não foi submetida à revisão do
grupo focal, pois foi realizada após a conclusão da pesquisa. Não obstante, ela permite
105
observar que dos 17 FC relacionados no modelo desta pesquisa, apenas sete foram apontados
como influentes nos construtos do TAM. Quadro 12 – FC que influenciam na aceitação de sistemas ERP por seus usuários
FC Fonte
Documentos Questões Abertas
Grupo Focal
Análise, testes e solução de problemas X – – Apoio do fornecedor do sistema – – –
Apoio e comprometimento da alta administração – – X Composição, competência e remuneração da equipe de
implantação do sistema – – –
Cooperação e comunicação em toda a empresa – – – Cultura organizacional – – –
Envolvimento do usuário – – – Formação e treinamento do usuário do sistema X X –
Gestão e avaliação do projeto de implantação do sistema X – – Negócios e sistemas legados adequados – X –
Patrocinador do projeto de implantação do sistema – – – Programa de gestão de mudanças do sistema – – –
Qualidade do sistema X X – Reengenharia de processos de negócio e customização mínima – X –
Seleção cuidadosa do sistema – – – Uso de consultores – – –
Visão e planejamento do negócio – – –
Por fim, foram relacionadas as hipóteses identificadas, conforme o Quadro 13, onde se
observa 13 hipóteses de influência de FC nos construtos do TAM. Destaca-se que dos FC
identificados como presentes no projeto de implantação do ERP da EMPRESA (vide Quadro
11), apenas patrocinador do projeto de implantação do sistema e uso de consultores não
foram relacionados como influentes na aceitação de sistemas ERP por seus usuários. Quadro 13 – Hipóteses da pesquisa
Hipótese Causa (FC)
Efeito (TAM)
Fonte
Documentos Questões Abertas
Grupo Focal
Hfc01 Análise, testes e solução de problemas AT X – – Hfc02 Qualidade do sistema PEU X X – Hfc03 Qualidade do sistema PU X X – Hfc04 Gestão e avaliação do projeto de implantação do sistema AT X – – Hfc05 Formação e treinamento do usuário do sistema AT X X – Hfc06 Negócios e sistemas legados adequados PU – X –
Hfc07 Reengenharia de processos de negócio e customização
mínima PU – X –
Hfc08 Formação e treinamento do usuário do sistema PEU – X – Hfc09 Negócios e sistemas legados adequados PEU – X – Hfc10 Qualidade do sistema AT – X – Hfc11 Qualidade do sistema BI – X – Hfc12 Formação e treinamento do usuário do sistema BI – X – Hfc13 Apoio e comprometimento da alta administração AT – – X
106
6.3. MODELO FINAL DA PESQUISA
A partir das hipóteses identificadas nesta pesquisa foi construído um modelo de
aceitação de ERP por seus usuários com base nas hipóteses de relação entre os FC de sua
implantação e os construtos TAM (vide Figura 14). Figura 14 – Modelo de aceitação de ERP com base em FC de implantação
107
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa tratou da influência de FC em projetos de implantação de ERP na
aceitação do mesmo por seus usuários. Teve início com a realização de uma pesquisa
bibliométrica sobre a implantação de sistemas ERP, seguida de revisão da literatura e
pesquisa empírica sob a estratégia de estudo de caso único em um grupo empresarial do setor
privado, que passou por tal tipo de implantação. A partir desse estudo de caso, foi possível
compreender melhor quais são os FC em projetos de implantação de ERP e, ainda, ter uma
visão de como eles influenciam na aceitação desse sistema por seus usuários.
O objetivo geral da pesquisa foi cumprido com o desenvolvimento do modelo de
aceitação de sistema ERP por seus usuários com base em FC de sua implantação, que ainda
precisa passar por validações e melhorias decorrentes. Contudo, a aplicação da técnica de
grupo focal permitiu avaliar como os usuários de um ERP e gestores de áreas da EMPRESA
avaliam o modelo. A revisão da literatura permitiu identificar os FC de projetos de
implantação de ERP, enquanto a pesquisa empírica permitiu confirmá-los, não sendo
identificados novos. Assim, o objetivo específico da pesquisa de identificar FC envolvidos na
implantação de um sistema ERP também foi atingido. O segundo objetivo específico foi
atingido com a aplicação do TAM, que permitiu concluir que houve aceitação do ERP por
seus usuários. O último objetivo específico atingido foi o de identificar hipóteses de relações
entre os FC na implantação de um sistema ERP e sua aceitação por seus usuários, a partir dos
construtos do TAM.
Nas discussões com o grupo focal e nas entrevistas com os usuários-chave foi possível
perceber o quanto eles valorizam os FC, bem como sentem-se prejudicados quando algum
deles não é seguido. A percepção inicial era de que fatores externos ao TAM influenciariam
apenas os construtos PEU e PU. Contudo, percebe-se que além deles, AT e BI também podem
ser influenciados positivamente, se os FC identificados nesta pesquisa forem incluídos no
projeto de implantação do ERP. Há ainda que se destacar a importância do FC qualidade do
sistema para os usuários e gestores, que o destacaram e o consideraram como influente em
todos os construtos do TAM.
Apesar da aceitação do ERP por seus usuários na EMPRESA ter sido alcançada, pode-
se concluir que a falha do projeto foi motivada pela ausência de 11 dos 17 FC, conforme
evidências identificadas nas entrevistas e na pesquisa documental. Essa descoberta agrega
valor a esta pesquisa por demonstrar que os FC são fortes condicionantes para o sucesso da
implantação, mas sem desconsiderar a aceitação do ERP por seus usuários.
108
Cabe aqui algumas constatações a respeito da situação do ERP na EMPRESA. Apesar
da aplicação do modelo de pesquisa indicar que o ERP foi aceito pelos usuários, a EMPRESA
decidiu por substituí-lo. Tal decisão está apoiada nos inúmeros problemas enfrentados desde a
implantação até a normalização do seu uso, bem como pela baixa qualidade visual de sua
interface e dos relatórios presentes no sistema. Além disso, também existem situações onde o
sistema não adere à forma de operação da EMPRESA, em especial na área de departamento
de pessoal. Também foi observado relato de que o ERP não está aderente à legislação sobre
folha de pagamento, não havendo previsão do fornecedor em adequá-lo a necessidade dessa
aderência.
O estudo permitiu observar que determinados FC, mesmo não sendo seguidos, não
influenciaram negativamente a aceitação do ERP. Uma das inferências possíveis é que
existem FC que são pouco influentes para a aceitação, apesar de serem decisivos para o
sucesso da implantação. Outra inferência é que alguns FC podem ter mais peso sobre os
construtos do TAM do que outros, permitindo que o sistema seja aceito mesmo que o projeto
de implantação falhe. Também há que se considerar o sistema anterior em uso na EMPRESA
antes da implantação do ERP. Uma inferência possível é que por mais que o ERP esteja
aquém das expectativas dos gestores da EMPRESA e de seus usuários, ainda assim pode ser
melhor do que o sistema anterior.
Esta pesquisa traz contribuições teóricas ao propor um modelo de aceitação de ERP
influenciado por FC a sua implantação, estabelecendo relações entre eles e do TAM,
construtos estendendo a pesquisa científica não somente sobre FC à implantação de ERP,
mas, também, sobre a influência deles na aceitação desse tipo de sistema por seus usuários,
através do TAM, um modelo fortemente explorado em pesquisas. Sob o enfoque prático, esta
pesquisa contribui à gestão de projetos de implantação de sistemas ERP nas organizações, ao
apresentar os diversos FC envolvidos e seus efeitos na aceitação dos seus usuários.
Dentre as limitações desta pesquisa está a impossibilidade de generalização dos seus
resultados à população, apesar da possibilidade de generalização teórica, conforme sugerem
os estudos de caso únicos (YIN, 2010, p. 36). Além disso, o estudo de caso foi realizado em
uma empresa de médio porte, com menos de 160 usuários do ERP e menos de 1.000
funcionários contratados. Tal aspecto pode ter influenciado nos resultados encontrados, tanto
sob a ótica dos FC como das possíveis relações com o TAM. A quantidade de respondentes
da pesquisa (76) é um número também limitado de observações, exigindo validações das
inferências levantadas em outras empresas e com maior quantidade de respondentes. Também
não se pode esquecer do construto BI do TAM, onde apenas duas variáveis foram utilizadas
109
para medí-lo e seria adequado incluir ao menos mais uma variável nesse construto para
atender as recomendações de quantidade mínima (HAIR et al., 2009, p. 594-597). Há ainda de
se destacar que a validade discriminante não foi atingida, exigindo que adequações sejam
realizadas no modelo para encontrar índices mais satisfatórios.
Algumas pesquisas podem ser desenvolvidas a partir deste estudo. Uma delas é a
revisão da literatura para a construção de um instrumento de pesquisa que permita validar o
modelo desenvolvido. Outra possibilidade é a repetição dos passos desta pesquisa em outro
caso para averiguar se tal modelo pode ser obtido ou mesmo expandido. Isso permitirá
entender melhor se as hipóteses identificadas são pertinentes e, em não sendo, quais ajustes o
modelo deverá receber para se tornar mais adequado. Também é importante buscar
compreender qual o peso da influência dos fatores na aceitação do ERP. É possível que nem
todos os FC tenham o mesmo peso de influência nos construtos TAM.
110
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117
APÊNDICE A – ORIGEM, LEIS E INDICADORES DA BIBLIOMETRIA
Origem da bibliometria
Segundo Pritchard (1969), o termo bibliografia estatística foi utilizado pela primeira
vez por E. Wyndham Hulme, em 1922, durante uma palestra na universidade de Cambridge.
O objetivo de Hulme ao utilizar o termo foi de apresentar, na época, os processos da ciência e
tecnologia para contar documentos. O resultado foi um estudo sobre o crescimento de
patentes no Reino Unido (PRITCHARD, 1969). Desde então, o termo ficou esquecido por 22
anos e foi reutilizado por Gosnell, em um ensaio que não citou seu antecessor (PRITCHARD,
1969; GUEDES; BORSCHIVER, 2005). Pritchard (1969) acredita que a devida citação
estaria na Tese de Gostnell, mas ele não a acessou. Depois de Gosnell, o termo voltou a ser
utilizado somente em 1962 por Raisig, em um ensaio crítico sobre estudos de citações, e,
depois desse, só foi utilizado por Pritchard em 1969 (PRITCHARD, 1969; GUEDES;
BORSCHIVER, 2005).
Acreditando que a utilização do termo bibliografia estatística poderia permitir
confusão com bibliografia sobre estatística ou somente estatística em si, Pritchard cunhou o
termo bibliometria (PRITCHARD, 1969; GUEDES; BORSCHIVER, 2005).. Sua
desconfiança pela confusão, apoiando a necessidade de um termo específico, se fundamentou
quando ele enviou um ensaio intitulado Statistical Bibliography; an interim bibliography - ou
Bibliografia estatística: uma bibliografia interina - para a leitura de M. G. Kendall, que
respondeu sugerindo que ele modificasse o título do ensaio (PRITCHARD, 1969). Pritchard
(1969) ainda pesquisou sobre a utilização do termo bibliometria em literaturas já publicadas e
não encontrou nenhuma ocorrência. Dessa forma, atribuiu a si a autoria do termo
(PRITCHARD, 1969; MORETTI; CAMPANARIO, 2009).
Apesar de Pritchard se intitular o criador do termo bibliometria, estudos posteriores
contestaram a sua afirmação. O primeiro equívoco está na utilização do termo bibliografia
estatística depois de Hulme. Fonseca (1973) informa que em 1934 - antes de 1944 quando
Gosnell utilizou o termo - Paul Otlet o utilizou em obra de sua autoria (FONSECA, 1973;
VANTI, 2002). O segundo equívoco apontado por Fonseca (1973) foi que na mesma obra,
Paul Otlet cunha o termo Bibliometria. Dessa forma, afirma que o criador do termo
bibliometria seria então Paul Otlet e não Pritchard (FONSECA, 1973; VANTI, 2002).
O terceiro equívoco está na afirmação de que após o uso por Gosnell, em 1944, o
termo estatística bibliográfica foi utilizado por Raisig, em 1962. Fonseca (1973) afirma que o
termo foi utilizado em 1955 em uma obra publicada por Victor Zoltowski. O quarto equívoco
118
é consequência do terceiro. Pritchard acreditava que o termo fora utilizado, cronologicamente,
por Hulme em 1922, por Gosnell em 1944, por Raisig em 1962 e por Pritchard em 1969.
Fonseca explica o quarto erro ao descobrir que a cronologia de fato foi Hulme em 1922,
Gosnell em 1944, Zoltowski em 1955, Raisig em 1962 e então Pritchard em 1969.
Segundo Fonseca (1973), o motivo de Pritchard não ter referenciado as obras de Paul
Otlet e Victor Zoltowski foi o seu desconhecimento ou desinteresse por outro idioma. Nesse
episódio, as obras referenciadas por Fonseca foram publicadas no idioma francês, enquanto as
publicações de Pritchard foram em inglês (FONSECA, 1973).
É importante observar tal divergência e tomar o ocorrido como lição. Não se pode
afirmar, mas é possível inferir, que os mecanismos de pesquisa de publicações da época eram
mais modestos que os atuais e, portanto, dificultavam a identificação de pesquisas relevantes
e correlatas. Também é possível inferir que o equívoco de Pritchard em relação à criação do
termo bibliometria não teria ocorrido se a mesma já existisse.
Independentemente do criador do termo bibliometria, ela tem como objetivo
quantificar a produção escrita de determinado assunto. Ela permite, através da utilização de
indicadores, identificar e indexar conteúdo relativo à produção de conhecimento em
determinado assunto (PRITCHARD, 1969; GUEDES; BORSCHIVER, 2005).
Leis da bibliometria
As principais leis da bibliometria são as de Bradford, Lotka e Zipf (GUEDES;
BORSCHIVER, 2005). São leis que tratam da produtividade de periódicos, produtividade
científica dos autores e frequência das palavras, respectivamente, tomando por base métodos
quantitativos (VANTI, 2002; GUEDES; BORSCHIVER, 2005; MORETTI; CAMPANARIO,
2009; MORAN et al., 2010).
A lei de Bradford define a relevância de um periódico. Segundo ela, é possível
classificar os periódicos mais relevantes em um determinado assunto. Ela também explica que
quanto mais um determinado periódico publica sobre um assunto específico, mais relevante
ele será. Como será mais relevante, receberá mais solicitações de publicações sobre o assunto.
Dessa forma, cria-se um ciclo que acaba caracterizando determinados periódicos como
referência para certos assuntos (GUEDES; BORSCHIVER, 2005; MORAN et al., 2010).
Assim, segundo essa lei, é possível ordenar os periódicos de mais relevância,
conforme o número de publicações por tipo de assunto. Se ordenados como proposto, poder-
se-á identificar no início da fila os periódicos de maior relevância (GUEDES;
BORSCHIVER, 2005; MORETTI; CAMPANARIO, 2009; MORAN et al., 2010).
119
Ainda segundo Guedes e Borschiver (2005), a lei de Bradford é mais adequada à
criação de políticas de aquisição e descarte de periódicos para sistemas de gestão da
informação. Tal afirmação se baseia nas informações que são obtidas a partir da aplicação dos
conceitos dessa lei, permitindo aos gestores de informação escolher os periódicos que seriam
mais relevantes (GUEDES; BORSCHIVER, 2005).
Mudando o foco para os autores, a lei de Lotka sustenta que poucos publicam muito
sobre determinado assunto. Nesse caso, seriam os autores mais produtivos em relação a um
conteúdo específico. Essa lei também sustenta que muitos autores publicam pouco conteúdo
sobre certos assuntos. A relação entre essas sustentações segue a Lei do Inverso do Quadrado,
ou seja 1/n2. Segundo essa lei, o número de autores que publicam dois artigos corresponde a
1/4 dos autores que publicam um artigo, assim como o número de autores que publicam três
artigos correspondem a 1/9 dos autores que publicam um artigo (GUEDES; BORSCHIVER,
2005). A lei de Lotka estaria mais adequada a identificar os autores mais relevantes em
determinado assunto e, consequentemente, oriundos de centros de pesquisa mais
desenvolvidos na pesquisa dele (GUEDES; BORSCHIVER, 2005).
Com foco na identificação de palavras relevantes em determinada área de pesquisa, as
leis de Zipf tratam sobre as palavras que definem o assunto do texto, do ponto de vista de
indexação automática (VANTI, 2002; GUEDES; BORSCHIVER, 2005). São duas as leis de
Zipf e, para sua aplicação, se faz necessário ordenar as palavras do texto conforme a
quantidade de ocorrências de cada uma. Guedes e Borschiver (2005 p. 6) explicam que a
primeira lei define que as palavras mais relevantes de um texto possuem uma fator de
frequência constante, conforme a transcrição a seguir: ... o produto da ordem de série (r) de uma palavra, pela sua frequência de ocorrência (f) era aproximadamente constante (c). Enunciou assim que r . f = c, o que ficou conhecido como Primeira Lei de Zipf (GUEDES; BORSCHIVER, 2005, p. 6).
Segundo essa primeira lei de Zipf, palavras de alta frequência no texto mantêm uma
relação entre a posição em que aparecem e, quando multiplicada a posição pela quantidade de
ocorrências, o resultado é quase que constante (GUEDES; BORSCHIVER, 2005). A segunda
lei de Zipf trata das palavras de baixa frequência. Determina que essas palavras que têm baixo
número no ranking de ocorrências, têm aproximadamente a mesma frequência de ocorrências
de outras palavras também com baixo número de ocorrências. Booth (1967) também estudou
sobre essa lei e deu a sua representação matemática, passando a lei a ser conhecida como Lei
de Zipf-Booth (GUEDES; BORSCHIVER, 2005) (BOOTH, 1967).
A primeira e a segunda lei de Zipf se aplicam a palavras de grupos distintos. Assim, é
possível afirmar que existe um ponto de transição entre esses grupos, no qual estariam as
120
palavras mais relevantes do ponto de vista de conteúdo semântico. Seriam as palavras mais
adequadas à classificação do documento. Esse ponto foi determinado como Ponto de
Transição (T) de Goffman, que foi quem admitiu que esse ponto teria tal relevância
(GUEDES; BORSCHIVER, 2005).
Indicadores da bibliometria
Assim, a bibliometria deve ter como foco a aplicação de métodos estatísticos e
quantitativos. Alguns indicadores foram criados com o objetivo de proporcionar tal aplicação,
como o h-index e g-index. O h-index, criado por J. Hirsch, em 2005, e corresponde a
quantidade de citações que um determinado autor recebeu. Para extrair esse indicador, é
necessário colocar as publicações desse autor em ordem decrescente conforme a quantidade
de citações que cada publicação recebeu. Coloca-se no início da fila a publicação que recebeu
mais citações e, também, quantas citações foram. A partir daí, a fila segue até que a posição
de uma publicação na fila seja imediatamente maior ou igual a quantidade de citações dessa
mesma publicação. Essa posição será o h-index do autor (HIRSCH, 2005; FRANCESCHINI;
MAISANO, 2010).
A Tabela A foi criada para ilustrar como seria avaliado um autor do ponto de vista do
h-index. No exemplo proposto, o índice seria oito, que corresponde ao número da posição na
fila de publicações que detém igual ou maior número de citações.
Já o g-index, proposto em 2006 por L. Egghe, tem a mesma finalidade do h-index, ou
seja, identificar os autores mais relevantes em determinado assunto. Contudo, o g-index é
apresentado como sendo mais favorável aos autores (EGGHE, 2006; FRANCESCHINI;
MAISANO, 2010). Seu criador afirma que no h-index, caso uma publicação tenha muitas
citações, só contribuirá para a definição do indicador uma única vez. Para que esta publicação
tenha maior relevância, Egghe criou um método de cálculo onde as citações são somadas.
Dessa forma, caso um autor tenha poucas publicações citadas por terceiros, porém com
muitas citações, ele seria mais reconhecido com o g-index do que com o h-index (EGGHE,
2006; FRANCESCHINI; MAISANO, 2010).
Para entender melhor o que Egghe propôs é importante entender a sua metodologia de
cálculo e, então, comparar os resultados para o h-index e g-index. Para encontrar o g-index,
também se coloca as publicações em fila ordenando-as decrescentemente pela quantidade de
citações. O g-index será o número da posição na fila em que a soma das citações de todos os
artigos até aquela posição seja igual ou maior que o quadrado desse número.
Para facilitar o entendimento, a Tabela A mostra como definir o g-index para o mesmo
caso utilizado no cálculo do h-index. A atribuição dos dois índices na mesma tabela foi
121
utilizada por outros autores (EGGHE, 2006; COSTAS; BORDONS, 2008; FRANCESCHINI;
MAISANO, 2010) para proporcionar o entendimento e facilitar a comparação entre os dois
indicadores. Tabela A – Exemplo de identificação de h-index e g-index
Id Quantidade de Citações h-index Id2 Soma das
Citações g-index
1 46 1 46 2 30 4 76 3 27 9 103 4 18 16 121 5 11 25 132 6 11 36 143 7 8 49 151 8 8 8 64 159 9 6 81 165
10 3 100 168 11 3 121 171 12 2 144 173 13 1 169 174 13 14 1 196 175 15 1 225 176
122
APÊNDICE B – FCS IDENTIFICADOS EM 10 ARTIGOS
FCS
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Aceitação do cliente – – – 1 – – – – – – 1 Adequação entre o ERP e os processos/negócio – – – – – – – 1 – – 1
Análise de sistemas, seleção e implementação técnica – – – – – 1 – – – – 1
Análise e conversão de dados – – – – – – – – 1 – 1 Apoio da alta administração – – 1 – 1 1 1 1 1 – 6 Capacidade de execução/ Avaliação do Projeto ERP – – 1 – – – – – – – 1
Características organizacionais – – – – – – – 1 – – 1 Comitê diretivo – – – – – – – – 1 – 1 Competência do time de projeto – – – – 1 – – – 1 – 2 Composição da equipe e equipe de trabalho do ERP – – – – – – 1 1 – – 2
Composição do time do ERP, Habilidades e compensação – – – – – 1 – – – – 1
Comprometimento da alta administração – – – – – – – – – 1 1 Comunicação – 1 – 1 – 1 – 1 – 4 Comunicação interdepartamental – – – – 1 – – – 1 – 2 Consulta ao cliente – – – 1 – – – – – – 1 Cooperação interdepartamental – – – – 1 – – – 1 – 2 Cultura Nacional – – – – – – – 1 – – 1 Cultura organizacional 1 – – – – – – – – – 1 Custo/Orçamento – – 1 – – – – – – – 1 Customização do processo de negócio e configuração do software – – – 1 – – – – – – 1
Customização mínima – – – – – – – – 1 – 1 Definição da arquitetura – – – – – – – – 1 – 1 Desenvolvimento de recursos humanos – – 1 – – – – – – – 1 Desenvolvimento de software, teste e solução de problemas – – – – – – – 1 – – 1
Educação e treinamento extensivo – – – – – – – – – 1 1 Educação nos novos processos de negócio – – – – – – – – 1 – 1
Cont.
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FCS
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003)
Tot
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Entendimento claro dos objetivos estratégicos – – – – – – – – – 1 1
Estratégia de metodologia de implantação do ERP – – – – – – – 1 – – 1
Estratégia do ERP – – – 1 – – – – – – 1 Excelente gerência de projetos – – – – – – – – – 1 1 Finanças 1 – – – – – – – – – 1 Gerência de projetos – 1 1 – 1 1 1 1 1 – 7 Gestão de Dados – – – – – – – 1 – – 1 Gestão de expectativas – – – – 1 – – – 1 – 2 Gestão de mudanças – – – – – 1 – – 1 – 2 Gestão de mudanças organizacionais – – – – – – – – – 1 1 Gestão de processos – 1 – – – – – – – – 1 Gestão de sistemas legados – 1 – – – – – – – – 1 Gestão e avaliação da performance – 1 – – – – – – – – 1 Gestão e liderança 1 1 – – – – – – – – 2 Habilidade e experiência 1 – – – – – – – – – 1 Infraestrutura de TI – – 1 – – – – – – – 1 Integração de sistemas – 1 – – – – – – – – 1 Medidas de performance focadas – – – – – – – – – 1 1 Metas e Objetivos Claros – – – – 1 – – – – – 1 Monitoramento e avaliação da performance – – – – – – – 1 – – 1 Monitoramento e feedback – – – 1 – – – – – – 1 Mudanças culturais e estruturais – 1 – – – – – – – – 1 Objetivos e metas claros – – – – – – – – 1 – 1 Parceria entre fornecedor e cliente – – – – – – – – 1 – 1 Patrocinador do projeto – – – – 1 – 1 1 1 – 4 Pessoal – – – 1 – – – – – – 1 Planejamento/Visão/Metas/Justificativa do negócio – – – – – – – 1 – – 1
Planos e agendas do projeto – – – 1 – – – – – – 1 Precisão de dados – – – – – – – – – 1 1 Programa de gestão de mudança e cultura – – – – – – 1 1 – – 2 Questões de múltiplos locais – – – – – – – – – 1 1
Cont.
124
FCS
Ocorrência por Autor
Ach
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Al-M
asha
ri, A
l-Mud
imig
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Ehie
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Hol
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e L
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(199
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Som
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2001
)
Um
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003)
Tot
al
Recursos dedicados – – – – – – – – 1 – 1 Reengenharia de processos – – 1 – – – – – – – 1 Reengenharia de processos de negócio – – – – – – – 1 1 – 2 Requisitos funcionais relacionados ao país – – – – – – – 1 – – 1 Seleção cuidadosa do ERP – – – – 1 – – – – – 1 Seleção cuidadosa do pacote apropriado – – – – – – – – 1 – 1 Seleção do pacote ERP – 1 – – – – – – – – 1 Serviços de Consultoria – – 1 – – – – – – – 1 Sistemas de TI legados e Negócios apropriados – – – – – – – 1 – – 1
Sistemas legados – – – 1 – – – – – – 1 Solução de problemas – – – 1 – – – – – – 1 Suporte da alta administração – – – 1 – – – – – – 1 Suporte do fornecedor – – – – 1 – – – – – 1 Suporte do fornecedor durante a implantação – – – – – – – – 1 – 1 Teste de sistemas – 1 – – – – – – – – 1 Treinamento e educação – 1 – – – – – – – – 1 Treinamento e educação do usuário – – – – – – – – 1 – 1 Um bom time de implantação – – – – – – – – – 1 1 Utilização das ferramentas de desenvolvimento do vendedor – – – – – – – – 1 – 1
Utilização de consultores – – – – – – – – 1 – 1 Vendedor do ERP – – – – – – – 1 – – 1 Visão de negócio – – – 1 – – – – – – 1 Visão e Planejamento – 1 – – – – – – – – 1 Visão e Planejamento de negócio – – – – – 1 – – – – 1 TOTAL 4 12 8 12 10 7 5 18 22 9 107
125
APÊNDICE C – DESCRIÇÃO DOS FCS
FCS Descrição
Análise, testes e solução de problemas
O ERP dependerá de vários pacotes de software para se integrar aos sistemas legados do cliente. Para tal, é necessária a análise adequada dos softwares em questão. Também pode ser necessário desenvolver novos softwares para funções específicas, devendo esse desenvolvimento passar por atividades de teste para garantir que tanto o ERP quanto os softwares integrados tenham o funcionamento esperado. A solução de problemas deve ser eficiente e ágil para garantir que o sistema não interrompa os processos corporativos (NGAI; LAW; WAT, 2008);
Apoio do fornecedor do sistema
O fornecedor adequado é importante para o projeto, pois durante a implantação será necessário que ele dê suporte no projeto, no sistema, faça treinamento com a equipe do projeto e usuários da empresa e, ainda, auxilie na customização do produto (NGAI; LAW; WAT, 2008);
Apoio e comprometimento da alta administração
Trata-se de condição fundamental para a implementação do ERP. O projeto deve ser visto como alta prioridade da alta administração, que, também, deve ser capaz de alocar pessoas, tempo e dinheiro necessários ao projeto (NAH; DELGADO, 2006);
Composição, competência e remuneração da equipe de implantação do sistema
A composição do time deve conter pessoas com conhecimento técnico sobre o ERP e também com conhecimento do negócio (NAH; ZUCKWEILER; LAU, 2003; NAH; DELGADO, 2006; NGAI; LAW; WAT, 2008). O time deve ter dedicação integral ao projeto e também deve ser estimulado a tomar decisões com rapidez. Também devem ter alguma compensação, conforme a performance atingida (NAH; DELGADO, 2006);
Cooperação e comunicação em toda a empresa
A comunicação é uma das melhores formas de auxílio na gestão da mudança. Sua utilização, levando informações sobre os objetivos com a implantação do ERP e as mudanças que devem acontecer, pode ser uma boa ferramenta para evitar resistência. É igualmente importante comunicar os demais funcionários da empresa sobre o andamento da implantação. Não basta que apenas os consultores e funcionários envolvidos com a implantação tenham informação (NAH; ZUCKWEILER; LAU, 2003; NAH; DELGADO, 2006; WOO, 2007; NGAI; LAW; WAT, 2008);
Cultura organizacional
O sistema deve estar adequado à cultura organizacional. A implantação pode esbarrar em fatores culturais que motivaram decisões a respeito dos processos desenvolvidos no sistema. Isso se dá devido à não correspondência entre a cultura de onde foram desenvolvidos e a cultura da empresa onde o ERP será implantado (KWAHK; AHN, 2010);
Envolvimento do usuário
O envolvimento do usuário é relevante para a definição adequada das soluções e também para a gestão das mudanças organizacionais (NAH; DELGADO, 2006);
Formação e treinamento do usuário do sistema
Além de ter maior segurança nas ações que desempenharão no ERP, o treinamento e a educação dos usuários é essencial para que seja utilizado adequadamente, pois o ERP acaba se tornando um sistema complexo (WOO, 2007);
Gestão e avaliação do projeto de implantação do sistema
Será responsável por conduzir o escopo do projeto e delegar as atividades pertinentes. Engloba as atividades de gestão dos recursos disponíveis para a implantação e também deve monitorar as mudanças para garantir que não alterem o escopo, prazo ou custo do projeto. Questões mais relevantes que não forem solucionadas no âmbito da gerência do projeto devem ser delegadas a um nível superior para que sejam solucionadas sem impactar o projeto (NAH; ZUCKWEILER; LAU, 2003; NAH; DELGADO, 2006);
Negócio e Sistemas legados adequados
Os sistemas legados encapsulam os processos de negócio atuais. Quanto mais complexo ou quanto maior for o negócio, mais atenção deve ser dispensada à implantação e também mais mudanças organizacionais e soluções tecnológicas serão necessárias (NGAI; LAW; WAT, 2008);
Patrocinador do projeto de implantação do sistema
É de muita importância em projetos de ERP, pois seu papel é ajudar no andamento do projeto. Deve ser alguém da alta administração para facilitar as definições de mudança, bem como as possíveis resistências ao projeto. Também é importante para a definição de objetivos (NAH; DELGADO, 2006);
Cont.
126
FCS Descrição
Programa de gestão de mudanças do sistema
A implantação do ERP demandará mudança em algum momento. Por isso, é importante entender a cultura da organização e envidar esforços para que as resistências sejam contornadas de forma a permitir as mudanças. Também é importante que haja treinamento e educação dos usuários para que tenham maior segurança (ZUCKWEILER; LAU, 2003; NAH; DELGADO, 2006; NAH; NGAI; LAW; WAT, 2008);
Qualidade do sistema O sistema deve apresentar boa qualidade, que deve ser medida através de critérios relacionados à qualidade de sistemas (ZHANG et al., 2005);
Reengenharia de processos de negócio e customização mínima
Será necessário adequar os processos da empresa quando o software possuir um processo distinto. Deve-se evitar esforços de customização do software para adaptá-lo à empresa, para evitar majoração de custos com a implantação e também o aumento do tempo necessário. Além disso, o risco de falhas aumenta a partir do ponto em que o software é customizado. Tais fatores motivam a reengenharia de processos para melhor alinhamento entre o ERP e os processos de negócio (NGAI; LAW; WAT, 2008). Também parte-se do pressuposto que o ERP apresenta as melhores práticas e, por esse motivo, e, para tirar melhor proveito do investimento, o mais adequado é ajustar os processos de negócios ao ERP sempre que possível (NAH; ZUCKWEILER; LAU, 2003);
Seleção cuidadosa do sistema
A seleção do sistema adequado ao negócio da empresa reduzirá os esforços de implantação. Nesse sentido, deve-se avaliar critérios como a utilização de cenários de negócios reais, avaliação da tecnologia do sistema, da disponibilidade de suporte local e outros critérios que possam assegurar que o sistema a ser adquirido atenderá o que se espera e, ainda, que será flexível às evoluções necessárias e terá suporte a baixo custo e com agilidade (AL-MASHARI et al., 2003);
Uso de consultores
O uso de consultores é importante para o projeto quando são pessoas que já possuem experiência em outras implantações, em situações semelhantes, em setor com funcionamento similar . Os consultores podem ocupar funções, principalmente, de gerenciamento, configuração, adequação, capacitação ou recomendação de soluções alternativas. Mesmo assim é importante que a empresa mantenha o controle e responsabilidade sobre o projeto (SOMERS, 2001).
Visão e planejamento do negócio
Está relacionado a fazer um planejamento do que se pretende atingir com a implantação do ERP e como a implantação será conduzida. É importante a definição de metas e objetivos a serem alcançados. O planejamento deve conter tempo, custo, riscos, recursos e benefícios esperados (NAH; DELGADO, 2006; NGAI; LAW; WAT, 2008);
127
APÊNDICE D – QUADRO DE RELAÇÃO ENTRE OS FCS DOS APÊNDICES B E C
FC do Apêndice B FC do Apêndice C Apoio da alta administração
Apoio e comprometimento da alta administração
Comitê diretivo Comprometimento da alta administração Suporte da alta administração Custo/Orçamento
Gestão e avaliação do projeto de implantação do sistema
Excelente gerência de projetos Finanças Gerência de projetos Gestão de expectativas Gestão e liderança Medidas de performance focadas Monitoramento e avaliação da performance Monitoramento e feedback Adequação entre o ERP e os processos/negócio
Reengenharia de processos de negócio e customização mínima
Customização do processo de negócio e configuração do software Customização mínima Gestão de processos Reengenharia de processos Reengenharia de processos de negócio Competência do time de projeto
Composição, competência e remuneração da equipe de implantação do sistema
Composição da equipe e equipe de trabalho do ERP Composição do time do ERP, Habilidades e compensação Pessoal Recursos dedicados Um bom time de implementação Gestão de mudanças
Programa de gestão de mudanças do sistema
Gestão de mudanças organizacionais Mudanças culturais e estruturais Programa de gestão de mudança e cultura Desenvolvimento de recursos humanos
Formação e treinamento do usuário do sistema
Educação e treinamento extensivo Educação nos novos processos de negócio Treinamento e educação Treinamento e educação do usuário Capacidade de execução/ Avaliação do Projeto ERP
Visão e planejamento do negócio
Entendimento claro dos objetivos estratégicos Estratégia de metodologia de implantação do ERP Estratégia do ERP Metas e Objetivos Claros Objetivos e metas claros Planejamento/Visão/Metas/Justificativa do negócio Planos e agendas do projeto Visão de negócio Visão e Planejamento Visão e Planejamento de negócio Comunicação
Cooperação e comunicação em toda a empresa Comunicação interdepartamental
Cooperação interdepartamental Cont.
128
FC do Apêndice B FC do Apêndice C Características organizacionais
Cultura organizacional Cultura Nacional Cultura organizacional Habilidade e experiência
Apoio do fornecedor do sistema Parceria entre fornecedor e cliente Suporte do fornecedor Suporte do fornecedor durante a implantação Vendedor do ERP Análise de sistemas, seleção e implementação técnica
Análise, teste e solução de problemas
Análise e conversão de dados Definição da arquitetura Desenvolvimento de software, teste e solução de problemas Gestão de Dados Gestão e avaliação da performance Integração de sistemas Questões de múltiplos locais Solução de problemas Teste de sistemas Utilização das ferramentas de desenvolvimento do vendedor Patrocinador do projeto Patrocinador do projeto Requisitos funcionais relacionados ao país
Seleção cuidadosa do sistema Seleção cuidadosa do ERP Seleção cuidadosa do pacote apropriado Seleção do pacote ERP Serviços de Consultoria
Uso de consultores Utilização de consultores Gestão de sistemas legados
Negócio e sistemas legados apropriados Infraestrutura de TI Sistemas de TI legados apropriados ao negócio Sistemas legados Precisão de dados Qualidade do sistema Aceitação do cliente
Envolvimento do usuário Consulta ao cliente
129
APÊNDICE E – PROTOCOLO DE PESQUISA
1. Objetivo
O objetivo da pesquisa é estudar as dificuldades relacionadas à implantação de sistemas de gestão empresarial – ou Enterprise Resource Planning (ERP). Em especial, entender como os fatores críticos na implantação de ERP se relacionam com a sua aceitação por seus usuários. Para isso, serão utilizados os fatores críticos em projetos de ERP e o modelo de aceitação de tecnologia – ou Technology Acceptance Model (TAM).
2. Justificativa para o caso
Dentre os motivos para se estudar sobre a implantação de ERP estão os problemas relacionados a este tipo de projeto. Uma pesquisa de 2011 com 264 empresas demostrou que 56% dos projetos excederam o orçamento e 61% excedeu o prazo estimado. Em 2011 a mesma pesquisa observou que 74% dos projetos estavam além do orçado e 61,1% estavam acima do prazo estimado. São projetos onde se observou uma variação média entre orçado e realizado de dois milhões de dólares (PANORAMA 2011, 2012). Dentro desses parâmetros, o Grupo iniciou um projeto de implantação de um ERP porém não concluiu a contento a empreitada. O projeto teve apenas 33% de seu escopo concluído e excedeu o orçamento em 40,25% e o prazo em 80%. O caso é adequado ao propósito desta pesquisa pois o fenômeno será examinado em seu ambiente natural, os dados serão coletados de múltiplos meios, está adequada à exploração, classificação e desenvolvimento de hipóteses e construção de conhecimento, nenhum controle experimental será utilizado, não serão definidas variáveis dependentes e independentes antecipadamente. Este são alguns dos motivos que demonstram a adequação do caso pesquisado conforme a literatura a este respeito (BENBASAT; GOLDSTEIN; MEAD, 1987).
3. Procedimentos de campo
3.1. Pesquisa quantitativa
Realização de pesquisa survey junto aos usuários do ERP, conforme o instrumento de pesquisa apresentado no Apêndice F. Esse instrumento coletará informações sobre a aceitação do ERP pelo usuários.
3.2. Pesquisa qualitativa
Coleta da percepção dos usuários, através de questão aberta no instrumento de pesquisa survey, em relação a outros possíveis FC não identificados na revisão da literatura e que segundo os usuários possam estar relacionados à aceitação do ERP por eles. Também haverá a análise de documentos sobre a implantação do ERP e buscando identificar a relação entre FC e aceitação. Haverá uma etapa de entrevistas com os usuários-chave buscando identificar relação entre os FC e os construtos TAM. Por fim, reunião com grupo focal composto por Gestores e usuários-chave para a validação do modelo proposto.
4. Análise dos dados
A análise dos dados coletados será a de distribuição de frequência, análise fatorial exploratória e analise fatorial confirmatória para os dados quantitativos colhidos a partir da pesquisa survey e a análise temática para os documentos colhidos a partir dos dados qualitativos, sendo o método de “caixas” para as informações que possam ser classificadas conforme os FC já identificados e, também, por “acervo” para o caso do surgimento de novos FC não identificados na revisão da literatura. A última etapa será uma reunião com um grupo focal para validação do modelo proposto.
130
APÊNDICE F – INSTRUMENTO DA PESQUISA SURVEY
PESQUISA SOBRE O SISTEMA ERP
Este instrumento de pesquisa faz parte de um estudo sobre projetos de implantação de sistemas ERP,
que se caracterizam por possuírem um conjunto de módulos que automatizam os diversos processos de uma
empresa (finanças, recursos-humanos, estoques, vendas, etc.). Em especial, estuda-se a relação entre fatores
críticos dessas implantações e a aceitação desses sistemas por seus usuários. Contamos com a sua participação
no sentido de responder todos os itens a seguir, conforme a orientação de cada seção e de acordo com a sua
percepção sobre o sistema ERP DATASUL. As suas respostas serão consideradas anônimas.
* Required
I - PERFIL DO RESPONDENTE (PR)
As questões a seguir tem a intenção de identificar o perfil dos respondentes da pesquisa. Responda qual é a sua
idade e seu sexo e nas demais selecione a opção mais adequada à você.
PR01 - Qual é a sua idade? *
PR02 - Qual é o seu sexo? *
Feminino Masculino
PR03 - Há quantos anos você trabalha na empresa? *
Menos de 1 ano De 1 a 3 anos De 4 a 6 anos Mais de 6 anos
PR04 - Qual é o seu grau de escolaridade? *
Ensino fundamental Ensino médio Graduação Pós-graduação
PR05 - Você teve experiências anteriores com esse tipo de sistema? *
(seja o Datasul ou outro ERP, na empresa atual ou em outra empresa)
Não, é a primeira vez Sim, uma vez Sim, de duas a três vezes Sim, mais de três vezes
PR06 - Qual é o seu cargo atual? *
Diretor Superintendente Chefe de departamento Gerente executivo Coordenador Supervisor
131
Analista/Assessor Auxiliar/Assistente Outros
II - PERFIL DE USO (PU)
Nas questões a seguir, selecione a opção mais adequada ao seu uso atual do Datasul.
PU01 - Você usa o Datasul: *
Há mais de 2 anos Entre 2 e 1 anos Entre 1 ano e 6 meses Há menos de 6 meses Nunca usei
PU02 - Se o Datasul não fosse de uso obrigatório, você: *
Com certeza usaria Provavelmente o usaria Não tenho certeza Provavelmente não o usaria Com certeza não o usaria
PU03 - Qual é a sua frequência de acesso semanal ao Datasul? *
(Escolha a opção que mais se aproxima do seu padrão de uso, levando em consideração os sete dias da semana)
Muito intensamente, pois acesso todos os dias, várias vezes Intensamente, pois acesso pelo menos uma vez por dia, todos os dias Frequentemente, pois acesso de cinco a seis dias na semana Regularmente, pois acesso de três a quatro dias na semana Ocasionalmente, uma ou duas vezes por semana Esporádico, uma vez por semana Raramente, pois acesso muito pouco, nem toda semana eu o acesso Nunca o uso
PU04 - Quanto ao uso de tecnologias de informação em geral (aplicativos utilizados nas suas tarefas, como
editor de textos, planilhas eletrônicas, correio eletrônico etc), você se considera um tipo de usuário(a): *
Muito ativo(a) Medianamente ativo(a) Pouco ativo(a) Praticamente inativo(a)
III - ATITUDE EM RELAÇÃO AO SISTEMA (ARS)
Para a questão a seguir, selecione em cada escala a opção que melhor representa sua percepção.
Você considera que usar o Datasul é:
(Esta mesma pergunta deve ser respondida para os itens ARS01, ARS02, ARS03, ARS04 e ARS05)
ARS01 *
1 2 3 4 5 6 7 Boa ideia Péssima ideia
132
ARS02 *
1 2 3 4 5 6 7 Ideia prudente Ideia insensata
ARS03 *
1 2 3 4 5 6 7 Gosto da ideia Detesto a ideia
ARS04 *
1 2 3 4 5 6 7 Agradável Desagradável
ARS05 *
1 2 3 4 5 6 7 Oportuno Inoportuno
IV - ACEITAÇÃO DO SISTEMA (AS)
Para responder as questões abaixo, selecione a opção cuja alternativa melhor representa a sua opinião quanto à
sua concordância ou não com cada frase conforme a escala:
1 - Concordo Totalmente 2 - Concordo 3 - Concordo moderadamente 4 - Indiferente 5 - Discordo moderadamente 6 - Discordo 7 - Discordo totalmente
AS01 - Utilizando o Datasul no seu trabalho, você está habilitado para realizar suas tarefas mais
rapidamente. *
1 2 3 4 5 6 7 Concordo totalmente Discordo totalmente
AS02 - Interagir com o Datasul não exige muito do seu esforço mental. *
1 2 3 4 5 6 7 Concordo totalmente Discordo totalmente
AS03 - Utilizar o Datasul aumenta a sua produtividade no trabalho. *
1 2 3 4 5 6 7 Concordo totalmente Discordo totalmente
AS04 - Utilizando o Datasul, o seu desempenho no trabalho melhora. *
1 2 3 4 5 6 7 Concordo totalmente Discordo totalmente
AS05 - Você pretende continuar a utilizar o Datasul. *
1 2 3 4 5 6 7 Concordo totalmente Discordo totalmente
133
AS06 - A sua interação com o Datasul é clara e compreensível. *
1 2 3 4 5 6 7 Concordo totalmente Discordo totalmente
AS07 - Você espera usar cada vez mais o Datasul. *
1 2 3 4 5 6 7 Concordo totalmente Discordo totalmente
AS08 - Você acha que o Datasul é fácil de usar. *
1 2 3 4 5 6 7 Concordo totalmente Discordo totalmente
V - FATORES CRÍTICOS (FC)
A respeito da implantação de sistemas ERP, como o Datasul, e segundo a sua percepção, informe quais seriam
os fatores críticos que podem influenciá-la conforme as perguntas abaixo.
FC - Quais seriam os fatores (aspectos) que prejudicam...
FC01 - ... a utilidade do sistema nas suas atividades de trabalho?
FC02 - ... a facilidade de uso do sistema nas suas atividades de trabalho?
FC03 - ... a sua atitude para com a utilização do sistema?
FC04 - ... a sua intenção de usar o sistema nas suas atividades de trabalho?
FC - Quais seriam os fatores que favorecem...
FC05 - ... a utilidade do sistema nas suas atividades de trabalho?
FC06 - ... a facilidade de uso do sistema nas suas atividades de trabalho?
FC07 - ... a sua atitude para com a utilização do sistema?
FC08 - ... a sua intenção de usar o sistema nas suas atividades de trabalho?
134
APÊNDICE G – E-MAIL DE CONVOCAÇÃO PARA PARTICIPAÇÃO DA
PESQUISA
135
APÊNDICE H – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PRÉ-TESTE
Pré-teste do instrumento de pesquisa 01 - As questões são de fácil compreensão? Caso não, indicar quais questões apresentam dificuldade de
compreensão em sua avaliação.
02 - As questões apresentam dupla interpretação? Caso positivo, indicar quais questões apresentam dupla
interpretação em sua avaliação.
03 - As questões apresentam mais de uma pergunta em um único questionamento? Caso positivo, indicar
quais questões apresentam mais de uma pergunta em sua avaliação.
04 - A ordem das questões está adequada? Caso não, indicar quais questões apresentam dificuldade de
compreensão em sua avaliação.
05 - A introdução do questionário está adequada? Caso não, indicar o que apresenta dificuldade de
compreensão em sua avaliação.
06 - Gostaria de acrescentar algum comentário?
Qual o seu nome?
136
APÊNDICE I – HISTOGRAMAS
137
138
APÊNDICE J – DISTÂNCIA DE MAHALANOBIS
Número da Observação
Mahalanobis D2 p1 p2
17 37,183 0,000 0,029 20 34,428 0,001 0,003 41 34,224 0,001 0,000
3 33,776 0,001 0,000 13 32,029 0,002 0,000 52 29,558 0,005 0,000 27 25,241 0,021 0,001 66 24,786 0,025 0,001
4 24,078 0,030 0,001 35 22,620 0,046 0,003 45 22,289 0,051 0,002 61 21,120 0,071 0,007 48 21,002 0,073 0,003 75 20,907 0,075 0,001 63 19,689 0,103 0,010 62 19,215 0,117 0,013 70 18,975 0,124 0,011 36 18,483 0,140 0,016 73 17,535 0,176 0,066
1 17,133 0,193 0,085 42 16,967 0,201 0,071
5 16,883 0,205 0,050 29 16,756 0,211 0,038 22 16,530 0,222 0,037 26 15,853 0,257 0,099 28 15,664 0,268 0,093 30 14,935 0,311 0,239 51 14,373 0,348 0,396 68 14,087 0,368 0,444
2 13,385 0,419 0,702 12 13,310 0,424 0,655
7 13,071 0,442 0,686 14 12,971 0,450 0,652 18 12,757 0,467 0,674
8 12,743 0,468 0,595 32 12,622 0,477 0,571 43 12,344 0,500 0,632 31 11,914 0,535 0,765 49 11,444 0,574 0,881 50 11,384 0,579 0,851 59 10,640 0,641 0,974
Cont.
139
Número da Observação
Mahalanobis D2 p1 p2
19 10,605 0,644 0,961 58 10,075 0,688 0,991 69 9,900 0,702 0,992 74 9,524 0,732 0,997 21 9,236 0,755 0,999 25 9,096 0,766 0,999 57 8,902 0,780 0,999 72 7,911 0,849 1,000 23 7,415 0,880 1,000 24 7,281 0,887 1,000 10 6,732 0,915 1,000
9 6,717 0,916 1,000 46 6,202 0,938 1,000 16 6,083 0,943 1,000 56 6,027 0,945 1,000 60 5,947 0,948 1,000 55 5,706 0,956 1,000 44 5,408 0,965 1,000
6 5,374 0,966 1,000 64 5,044 0,974 1,000 34 5,026 0,975 1,000 47 4,583 0,983 1,000 54 4,380 0,986 1,000 39 4,309 0,987 1,000 37 4,269 0,988 1,000 40 4,124 0,990 1,000 67 3,799 0,993 1,000 65 3,744 0,994 1,000 11 3,281 0,997 1,000 33 3,171 0,997 1,000 76 2,978 0,998 1,000 15 2,959 0,998 1,000 71 2,903 0,998 1,000 38 2,282 1,000 0,999 53 2,106 1,000 0,977
Fonte: Software SPSS, adaptado pelo Autor.
140
APÊNDICE K – ANÁLISE DO PERFIL DOS RESPONDENTES
34%
45%
14%
4% 3%
PR01 -‐ Qual é a sua idade?
Menores que 30 anos
De 30 a 39
De 40 a 49
De 50 a 59
Acima de 59 anos
29%
71%
PR02 -‐ Qual é o seu sexo?
Masculino
Feminino
13%
18%
65%
4%
PR03 -‐ Há quantos anos você trabalha na empresa?
De 1 a 3 anos
De 4 a 6 anos
Mais de 6 anos
Menos de 1 ano
10%
53%
37%
PR04 -‐ Qual é o seu grau de escolaridade?
Ensino médio
Graduação
Pós-‐graduação
70% 6%
3% 21%
PR05 -‐ Você teve experiências anteriores com esse tipo de
sistema?
Não, é a primeira vez
Sim, de duas a três vezes
Sim, mais de três vezes
Sim, uma vez
38%
17%
4% 5%
3% 4%
5%
24%
PR06 -‐ Qual é o seu cargo atual? Analista/
Assessor Auxiliar/Assistente Chefe de departamento Coordenador
Diretor
Gerente executivo Outros
Supervisor
141
20%
16% 52%
12%
PU01 -‐ Você usa o ERP:
Entre 1 ano e 6 meses
Entre 2 e 1 anos
Há mais de 2 anos
Há menos de 6 meses
3%
15%
21%
22%
39%
PU02 -‐ Se o ERP não fosse de uso obrigatório, você:
Com certeza não o usaria
Com certeza usaria
Não tenho certeza
Provavelmente não o usaria
Provavelmente o usaria
29%
24% 13%
12%
9%
8% 5%
PU03 -‐ Qual é a sua frequência de acesso semanal ao ERP? Raramente, pois acesso muito pouco, nem toda semana eu o acesso Esporádico, uma vez por semana
Muito intensamente, pois acesso todos os dias, várias vezes Regularmente, pois acesso de três a quatro dias na semana Intensamente, pois acesso pelo menos uma vez por dia, todos os dias Ocasionalmente, uma ou duas vezes por semana Frequentemente, pois acesso de cinco a seis dias na semana
46%
36%
17%
1%
PU04 -‐ Quanto ao uso de tecnologias de informação em geral (aplicativos utilizados nas suas tarefas, como editor de
textos, planilhas eletrônicas, correio eletrônico etc), você se considera um tipo de usuário(a):
Muito ativo(a)
Medianamente ativo(a)
Pouco ativo(a)
Praticamente inativo(a)
142
APÊNDICE L – DISTRIBUIÇÃO DE FREQUÊNCIAS
PEU-AS02
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 8 10,5 10,5 10,5 2 25 32,9 32,9 43,4 3 15 19,7 19,7 63,2 4 6 7,9 7,9 71,1 5 12 15,8 15,8 86,8 6 7 9,2 9,2 96,1 7 3 3,9 3,9 100,0 Total 76 100,0 100,0
Fonte: Software SPSS.
PEU-AS06 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 7 9,2 9,2 9,2 2 27 35,5 35,5 44,7 3 14 18,4 18,4 63,2 4 10 13,2 13,2 76,3 5 9 11,8 11,8 88,2 6 8 10,5 10,5 98,7 7 1 1,3 1,3 100,0 Total 76 100,0 100,0
Fonte: Software SPSS.
PEU-AS08 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 4 5,3 5,3 5,3 2 21 27,6 27,6 32,9 3 21 27,6 27,6 60,5 4 7 9,2 9,2 69,7 5 8 10,5 10,5 80,3 6 10 13,2 13,2 93,4 7 5 6,6 6,6 100,0 Total 76 100,0 100,0
Fonte: Software SPSS.
PU-AS01 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 10 13,2 13,2 13,2 2 19 25,0 25,0 38,2 3 20 26,3 26,3 64,5 4 12 15,8 15,8 80,3 5 9 11,8 11,8 92,1 6 3 3,9 3,9 96,1 7 3 3,9 3,9 100,0 Total 76 100,0 100,0
Fonte: Software SPSS.
PU-AS03 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 5 6,6 6,6 6,6 2 18 23,7 23,7 30,3 3 16 21,1 21,1 51,3 4 21 27,6 27,6 78,9 5 7 9,2 9,2 88,2 6 7 9,2 9,2 97,4 7 2 2,6 2,6 100,0 Total 76 100,0 100,0
Fonte: Software SPSS.
143
PU-AS04 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 5 6,6 6,6 6,6 2 18 23,7 23,7 30,3 3 11 14,5 14,5 44,7 4 24 31,6 31,6 76,3 5 7 9,2 9,2 85,5 6 6 7,9 7,9 93,4 7 5 6,6 6,6 100,0 Total 76 100,0 100,0
Fonte: Software SPSS.
AT-ARS01 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 21 27,6 27,6 27,6 2 12 15,8 15,8 43,4 3 14 18,4 18,4 61,8 4 13 17,1 17,1 78,9 5 14 18,4 18,4 97,4 6 2 2,6 2,6 100,0 Total 76 100,0 100,0
Fonte: Software SPSS.
AT-ARS02 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 18 23,7 23,7 23,7 2 16 21,1 21,1 44,7 3 12 15,8 15,8 60,5 4 13 17,1 17,1 77,6 5 12 15,8 15,8 93,4 6 3 3,9 3,9 97,4 7 2 2,6 2,6 100,0 Total 76 100,0 100,0
Fonte: Software SPSS.
AT-ARS03 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 20 26,3 26,3 26,3 2 16 21,1 21,1 47,4 3 9 11,8 11,8 59,2 4 15 19,7 19,7 78,9 5 9 11,8 11,8 90,8 6 6 7,9 7,9 98,7 7 1 1,3 1,3 100,0 Total 76 100,0 100,0
Fonte: Software SPSS.
AT-ARS04 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 16 21,1 21,1 21,1 2 12 15,8 15,8 36,8 3 11 14,5 14,5 51,3 4 17 22,4 22,4 73,7 5 12 15,8 15,8 89,5 6 6 7,9 7,9 97,4 7 2 2,6 2,6 100,0 Total 76 100,0 100,0
Fonte: Software SPSS.
144
AT-ARS05 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 22 28,9 28,9 28,9 2 16 21,1 21,1 50,0 3 9 11,8 11,8 61,8 4 10 13,2 13,2 75,0 5 12 15,8 15,8 90,8 6 6 7,9 7,9 98,7 7 1 1,3 1,3 100,0 Total 76 100,0 100,0
Fonte: Software SPSS.
BI-AS05 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 14 18,4 18,4 18,4 2 24 31,6 31,6 50,0 3 10 13,2 13,2 63,2 4 16 21,1 21,1 84,2 5 5 6,6 6,6 90,8 6 5 6,6 6,6 97,4 7 2 2,6 2,6 100,0 Total 76 100,0 100,0
Fonte: Software SPSS.
BI-AS07 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 9 11,8 11,8 11,8 2 21 27,6 27,6 39,5 3 11 14,5 14,5 53,9 4 19 25,0 25,0 78,9 5 5 6,6 6,6 85,5 6 8 10,5 10,5 96,1 7 3 3,9 3,9 100,0 Total 76 100,0 100,0
Fonte: Software SPSS.
145
APÊNDICE M – TERMO DE AUTORIZAÇÃO DA PESQUISA
