FEUP - Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto ...paginas.fe.up.pt/~mgi01010/trabalho_ASI.pdfEste trabalho, desenvolvido no âmbito da disciplina de Análise de Sistemas de

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Mestrado em Gestão de Informação

Trabalho para a Disciplina de Análise de Sistemas de Informação

HIPER S.A.

Aplicação da SSM,

documento de requisitos

e modelação UML

Sandra Pinto

Sandra Resende

Março 2002

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Sumário 0

1 Introdução 2

2 Soft Systems Methodology 3

Apresentação da Organização

6

3.1. Ambiente Organizacional 6

3.2. Enquadramento da situação existente 9

3.3. Situação problemática 10

3.3.1. Atraso na entrega dos produtos 10

3.3.2. O produto esgota enquanto dura a promoção 10

3

3.3.3. A qualidade do produto não é satisfatória 11

Aplicação do SSM à organização

12

4.1. Definição de raiz 12

4.2. CATWOE 12

4.3. Rich Picture 13

4.4. Modelos de actividades 14

4.4.1. Decomposição da actividade 3 15



4.4.3.1. Decomposição da actividade 5.3 18

4.5. Matriz de comparação entre a situação ideal e a real, para os sistemas de actividades apresentados

19

4

4.6. Matriz de acções a implementar para melhorar a situação problemática 23

Definição de requisitos 28 5 5.1. Documento de Requisitos 28

Modelação de Sistemas - UML 34

6.1. Diagrama de Actividades 37

6.2. Diagrama de Classes 38

6.3. Diagrama de Actividades e Fluxo de Objectos 39

6.4. Diagrama de Casos de uso 40

6

6.5. Diagrama de Interacção (Sequência) 42

7 Conclusão 44

8 Bibliografia 45

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Introdução 1

Este trabalho, desenvolvido no âmbito da disciplina de Análise de Sistemas de Informação do

Mestrado em Gestão de Informação da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, no ano

lectivo de 2001/2002, tem como objectivo a análise de uma situação organizacional, com o intuito de

especificar/seleccionar um Sistema de Informação, usando uma metodologia e conceitos de análise

socio-organizacional.

A metodologia usada no desenvolvimento da análise presente neste trabalho foi o “SSM – Soft

Systems Methodology”. Através desta metodologia foi analisada a situação problemática e proposto

um modelo ideal, segundo o qual se apresenta uma sugestão de acção. No final são apresentados os

requisitos do Sistema de Informação, na forma de um documento de requisitos e através da

modelação de sistemas “UML – Universal Modeling Language”.

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Soft Systems Methodology 2

A Soft Systems Methodology (SSM) é uma metodologia que surgiu na área da investigação

operacional e que foi “repescada” para a área dos Sistemas de Informação. Esta metodologia é usada

para conceber uma acção a tomar de forma a resolver uma situação problemática do mundo real.

A SSM compreende os seguintes passos:

��Identificação do problema

��Tarefas/Questões

��Como seriam perfeitas as tarefas?

- Enumerar sub-sistemas de actividades

- Representar esses sub-sistemas

- Usar esses sub-sistemas na situação real

��Identificação das mudanças

- Quais mudanças são desejáveis?

- Quais são exequíveis?

��Acção na situação

A SSM não deverá ser aplicada por consultores externos à organização, mas por aquelas pessoas

que realmente “vivem” os problemas diariamente. Através de reuniões, entrevistas e brainstorming, o

grupo afectado poderá resolver a situação problemática. As várias mudanças propostas terão de incluir

estudos sobre os vários processos internos que poderão afectar as várias áreas de trabalho, mesmo

aquelas que, à partida, não parecem estar envolvidas.

Esta não é uma metodologia rígida, sendo normalmente abordada da seguinte forma: após a

identificação da situação problemática, é feita a chamada “Rich Picture” onde são especificados os

problemas da organização. A “Rich Picture” é uma figura que expressa os intervenientes da situação,

as relações entre eles, as actividades que são realizadas, os respectivos fluxos de informação e os

recursos utilizados, entre outros.

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A partir da “Rich Picture”, faz-se a chamada “Designação de Raiz”, que não é mais do que um

conjunto de designações cuidadosas dos sistemas relevantes. Esta “Designação de Raiz” deverá ter

em conta os seguintes elementos:

C – Clientes, as vitimas ou beneficiários de T

A – Actores, aqueles que realizam T

T – Conjunto de transformações

W – Weltanschaung, visão que dá sentido a T

O – Donos, aqueles que podem parar T

E – Condicionantes da envolvente ou ambiente, elementos fora do sistema

Os “Modelos de Actividades”, que também fazem parte da SSM, são a representação de actividades

da forma ideal. São modelos conceptuais que podem ainda ser subdivididos noutros modelos

(decomposição da actividade).

A cada conjunto de actividades são definidos critérios de eficiência, eficácia e efectividade,

monitorização e acções de controlo.

No passo seguinte da metodologia, os modelos de actividades são usados para questionar o que

existe na realidade, fazendo um quadro de comparação entre o que seria ideal e a situação actual.

Através destas comparações são propostas acções a realizar.

Estes são os Fluxos de análise lógica da SSM. Para que a metodologia esteja completa, será

necessário estabelecer os Fluxos de análise cultural. Estes, serão os responsáveis pelas seguintes

análises:

�� Análise da intervenção: o contexto da intervenção terá de se adaptar à organização e vice-

versa.

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�� Análise dos aspectos sociais: gira à volta de como as pessoas comunicam entre si, das suas

relações, etc.

�� Análise dos aspectos políticos: é talvez a parte mais difícil de analisar ema vez que diz respeito

às relações de poder dentro da organização.

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Apresentação da Organização 3

A organização, alvo desta análise, tem como actividade principal o comércio dedicado ao consumidor

final. Por motivos de sigilo profissional, vamos omitir o verdadeiro nome desta, assim como alguns

dados que foram considerados confidenciais. Assim, passamos a designá-la por “ HIPER S.A.” .

A análise foi efectuada numa das lojas desta organização, a que vamos designar “ HIPER

PORTUCALENSE” , no departamento de BAZAR. O levantamento da situação problemática foi

realizado recorrendo à técnica de entrevistas, as quais, por circunstâncias limitadas pela própria

organização, não foram possíveis realizar com a profundidade desejável, mas apenas a possível.

Foram realizadas 7 entrevistas a elementos em 4 posições hierárquicas e funcionais distintas da

organização: um director de loja, um gestor de produto, um gerente de departamento, um operador e

três chefes de secção e 5 entrevistas a elementos exteriores à organização: três clientes e dois

fornecedores. As entrevistas decorreram numa base informal devido à descrição imposta pela empresa

para todo este processo.

3.1. Ambiente organizacional

No desenvolvimento da sua actividade comercial, a HIPER S.A. está estruturada da seguinte forma:

Esquema I – Estruturação mundial da organização HIPER S.A.

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Para a análise em questão, não iremos desenvolver em detalhe os níveis 1 e 2 (ver diagrama

anterior), pelo que passamos de seguida à estruturação da HIPER S.A. no seu nível 3:

Esquema II - Estruturação da Unidade 1 ( Lojas) da organização HIPER S.A.

Esquema III - Estruturação da Unidade 3 ( Armazém) da organização HIPER S.A.

Unidade de Análise

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Esquema IV - Estruturação da Unidade 2 ( Central ) da organização HIPER S.A.

Para não saturar os esquemas, os respectivos fluxos de informação não foram incluídos nestes, e

estão representados nas tabelas seguintes:

Fluxos de Informação do Esquema I

Nível 1 Mundial Todas as estruturas dos vários países enviam e recebem informação entre si;

Nível 2 Portugal As Lojas, Central e Armazém enviam e recebem informação entre si;

Unidade 1 Lojas Todas as Lojas enviam e recebem informação entre si;

Unidade 2 Central Todos os Departamentos enviam e recebem informação entre si;

Nível 3

Unidade 3 Armazém Todos os Departamentos enviam e recebem informação entre si;

Cada Unidade do BAZAR Central tem ligação directa às

unidades em análise do BAZAR da loja PORTUCALENSE

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Fluxos de Informação do Esquema II Unidade 1

Nível 3.1.1 Departamentos Todos os Departamentos enviam e recebem informação entre si;

Nível 3.1.2 Bazar Todas as secções enviam e recebem informação entre si;

Fluxos de Informação do Esquema III Unidade 2


Fluxos de Informação do Esquema IV Unidade 3


Nível 3.3.2 Compras Central Todas departamentos enviam e recebem informação entre si;

Nível 3.3.3 Bazar Central Todas as secções enviam e recebem informação entre si;

3.2. Enquadramento da situação existente

Na consecução dos seus objectivos, a Hiper S.A utiliza uma técnica de marketing directo: os

folhetos. Estes deverão atingir o maior número possível de indivíduos dentro do seu grupo alvo.

A eficácia dos folhetos é obtida através de:

��Garantia de distribuição (todos os indivíduos têm acesso a ele);

��Preço concorrencial dos produtos nele contidos;

��Garantia de stock dos produtos na sua duração;

Os bons resultados do folheto permitem á organização obter tráfego de clientes e a sua fidelização, o

que é importante para que a organização sobreviva no mercado concorrencial agressivo onde se

insere, actua e interage.

A garantia de distribuição implica um controlo eficaz sobre o serviço que a empresa contrate

externamente, o que não será aqui abordado.

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Uma das funções da central de compras é assegurar um preço concorrencial, ou seja, negociar os

produtos que serão incluídos nos folhetos (com incidência a nível nacional), não sendo este tema um

dos objectivos da nossa análise.

As lojas são responsáveis pelo stock existente dos produtos e, assim consequentemente, do bom

resultado, a este nível, dos folhetos. Esta sim, será a problemática a abordar.

3.3. Situação Problemática

Na sequência de uma análise à organização e com o apoio das entrevistas realizadas, concluiu-se

que muitas vezes os produtos não estão disponíveis para os clientes na duração total dos folhetos.

Essa situação deve-se a vários factores que vão alternando entre folhetos. Desses, que são

apresentados de seguida, só iremos analisar o ponto 3.3.1., uma vez que a análise dos outros dois

problemas não está ao nosso alcance.

3.3.1. Atraso na entrega dos produtos

Esta é uma situação originada por vários motivos, como por exemplo:

��Encomendas feitas tardiamente

As lojas atrasam-se a fazer as encomendas, a central envia a informação de compra em cima

da data ou os prazos de entrega dos fornecedores variam.

��O fornecedor falha na data de entrega

Por ruptura de stocks ou falhas logísticas.

3.3.2. O produto esgota enquanto dura a promoção

Tem a ver com a previsão de vendas, pois as lojas deverão assegurar um stock saudável, ou seja,

uma boa rotação de stocks.

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3.3.3. A qualidade do produto não é satisfatória

A garantia de qualidade é da responsabilidade do produtor. Por vezes, quando chegam á

organização os produtos não são aprovados no controlo de qualidade, no entanto já se encontravam

no folheto e a sua eliminação deste já não é possível.

Página 12

Aplicação do SSM à organização 4

O início deste trabalho, conforme já mencionado, baseou-se em entrevistas que visavam clarificar a

situação problemática. Deste modo, os entrevistados foram de origens diversas: internos e externos à

organização; clientes e fornecedores; da central e das lojas; do director ao operador. Estas conversas

informais serviram de base para o processo de análise e estudo que se seguiu, utilizando a

metodologia SSM, presente no pontos seguintes.

4.1. Definição de raiz

“Um sistema desenvolvido por profissionais qualificados , propriedade da organização HIPER S.A.,

que desenvolve e mantém uma actividade comercial e de marketing através da realização de folhetos

(baseados na relação existente com fornecedores e clientes), por forma a contribuir para a viabilidade

da organização e do seu negócio.”

4.2. CATWOE

C Clientes, fornecedores, empresa, concorrência, exterior

A Gestor de produto, gestor comercial, fornecedores, empresa

T Conjunto de produtos do folheto

W As actividades de negociação de folhetos são vitais para a manutenção de tráfego de clientes de modo a assegurar uma posição concorrencial no mercado e consequentemente a viabilidade do negócio

O Gestor de produto, gestor comercial, empresa

E Legislação, restrições orçamentais, sazonalidade dos produtos, mercado concorrencial

Página 13

4.3. Rich Picture

Plano Comercial

Plano do Folheto

Especificações

de Produtos

FOLHETO

Encomendas

Condições de

Compra

Marketing Controlo de Gestão

Gestores de Produto

Fornecedores

Necessidades de produtos

Negociações

Gestores Comerciais

Clientes

Necessidades de encomendar produtos

Procura dos produtos

Satisfação da procura

Satisfação dos pedidos

Distribuição de Folhetos Publicidade

- prazos - stocks - rupturas - transporte

��

��

��

�

Página 14

4.4. Modelos de actividades

O modelo de actividades principal é o seguinte:

Esquema V - Diagrama de actividades principal

Página 15

4.4.1. Decomposição da actividade 3

Esquema VI - Diagrama de actividade 3

Página 16


Esquema VII- Diagrama de actividades 4

Página 17


Esquema VIII- Diagrama de actividades 5

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4.4.3.1. Decomposição da actividade 5.3

Esquema IX- Diagrama de actividades 5.3

Página 19

4.5. Matrizes de comparação entre a situação ideal e a real, para os sistemas de

actividades apresentados

Actividade Existe na situação real?

Como é feita? Como é avaliada? Comentários

1 Avaliar o mercado concorrencial

sim São realizados estudos de mercado e da concorrência

_______________

A avaliação do mercado é feita através de índices, como por exemplo: Quota de mercado; Índice de PVP´s do grupo versus posicionamento da concorrência;

2 Realizar estudos sobre o comportamento e necessidades dos clientes

sim Realizam-se inquéritos aleatórios à porta de cada loja do grupo ou da concorrência e contratam-se externamente estudos de clientes.

_______________

Obtêm-se índice qualitativo de opinião sobre a empresa HIPERPORTUCALENSE e o nível de satisfação com a facilidade de compra, com os preços e qualidade dos produtos;

3 Levar a cabo acções de planeamento, negociação e pesquisa para a prospecção dos produtos do folheto

sim

_______________

_______________

_______________

3.1 Definir o plano comercial (Marketing)

sim O Marketing e a Direcção Comercial fazem o plano conjunto anual para o ano seguinte

Pela aceitação ou rejeição do Director Geral: As necessidades dos clientes foram satisfeitas? Todas as potencialidades do mercado foram aproveitadas?

Nesta actividade as características visionárias e a iniciativa são fundamentais para o sucesso e bons resultados do plano comercial;

3.2 Estabelecer os limites orçamentais

sim O controlo central de gestão estabelece limites de custos para o marketing / publicidade;

Pela aceitação ou rejeição do director geral;

O director geral aprova ou rejeita os custos previstos assim como a táctica de publicidade e Marketing;

3.3 Elaborar o plano comercial por folheto consoante orçamento

sim O Marketing, em colaboração com os departamentos comerciais centrais, estabelece o n.º de fotos por secção e folheto;

O n.º de fotos por secção está de acordo com as potencialidades de venda e é coerente com o tema do folheto?

Cada folheto tem um tema dominante;

3.4 Definir os objectivos de vendas do folheto;

sim Cada Gestor de Produto (GP) define a perspectiva de vendas de cada tipo de artigo que irá propor para o folheto;

_______________

Como a aprovação de artigos depende do volume de vendas esperado do mesmo, muitas vezes a previsão é exagerada;

3.5 Pesquisar os produtos para o folheto

sim Os GP visitam feiras, exposições e reúnem-se com os fornecedores pesquisando novos produtos e novas oportunidades de mercado(novos nichos);

A inovação pretendida foi atingida? O n.º de artigos obtidos com a pesquisa é suficiente?

A pesquisa é realizada ao nível nacional e internacional;

3.6 Selecção dos produtos para o folheto

sim Realiza-se uma triagem dos artigos pesquisados para seleccionar os mais interessantes (como potencial de vendas, por exemplo)

_______________

_______________

Quadro I – Matriz de comparação entre a situação ideal e a real, para o sistema de actividades

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Actividade Existe na situação real?

Como é feita? Como é avaliada? Observações

3.7 Negociar com os fornecedores as condições de compra;

sim Os GP reúnem-se com os fornecedores para negociar condições de compra dos artigos seleccionados para folheto (após pesquisa);

Os artigos pretendidos para folheto e os descontos promocionais são obtidos?

_______________

3.8 Analisar a proposta final de artigos para folheto

não _______________

_______________

_______________

3.9 Reflectir e registar os resultados, conclusões e conhecimentos;

não _______________

_______________

_______________

4 Compilar folhetos e enviar listas

sim _______________ _______________ _______________

4.1 Elaborar lista de artigos proposta final (os GP);

sim Os GP compilam os artigos negociados numa lista com as características do produto e condições obtidas;

_______________

_______________

4.2 Enviar proposta à direcção comercial;

sim A lista é compilada ao departamento e enviada à direcção comercial por e-mail;

O e-mail confirma ou não a recepção e leitura do documento;

_______________

4.3. Avaliar a listagem proposta (direcção comercial)

sim A lista é analisada pela direcção comercial;

Pela taxa de aceitação do produto pela direcção comercial;

_______________

4.4 Enviar lista aprovada ao marketing;

sim A lista é compilada ao departamento e enviada ao marketing por e-mail;

O e-mail confirma ou não a recepção e leitura do documento;

_______________

4.5 Aprovar lista de artigos;

sim A lista é analisada pelo Marketing;

Pela taxa de aceitação do produto pelo Marketing;

_______________

4.6 Enviar aos GP a lista de produtos aprovados;

sim A lista aprovada é enviada para cada departamento para os GP;

Pelo rácio artigos propostos / artigos aprovados; O e-mail confirma ou não a recepção e leitura do documento;

O envio da lista (quem envia a quem) não é muito claro: problemas de duplicação ou não envio, versões diferentes;

4.7 Confirmar proposta com fornecedores;

mais ou menos

Os GP reúnem-se com os fornecedores (dos artigos aprovados) e “fecham” os acordos e se necessário renegoceiam as condições;

Pelo contrato redigido e assinado por ambas as partes;

_______________

4.8 Elaborar listagem final aprovada do folheto;

sim Cada GP compila toda a informação numa lista para enviar a todos os interessados

Verifica-se se todas as características estão presentes assim como todos os produtos

_______________

4.9 Envio da lista final ao Director Comercial;

sim Os GP enviam para a direcção comercial a lista de artigos final por departamento via e-mail

É comparado o n.º de artigos definido por departamento com a lista final; O e-mail confirma a recepção do correio enviado

_______________

Quadro II – Continuação da matriz de comparação entre a situação ideal e a real, para o sistema de actividades

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Actividade Existe na situação

real?


4.10 Enviar lista ao Marketing;

sim A direcção comercial envia listas finais por e-mail ao Marketing;

Comparam as provas de folheto com as listas de produto e verificam se os PVP´s estão correctos; O e-mail confirma a recepção do correio enviado;

_______________

4.11 Envio de listas para as lojas;

sim Não é muito claro: é enviado por e-mail mas não é obvio quem é o responsável por o fazer;

O e-mail confirma a recepção do correio enviado;

As lojas queixam-se que não receberam a lista ou que receberam listas diferentes de várias origens. A pergunta é “Qual é a válida?”;

4.12 Confirmar recepção das listas;

não _______________ _______________ _______________

5 Disponibilizar os produtos na loja para os clientes;

sim _______________

_______________

_______________

5.1 Analisar as listas de produtos de folheto;

sim Os Gestores Comerciais (GC) analisam as listas de produtos recebidas por e-mail;

_______________

Os GC comparam o plano de folheto (do plano comercial) e confirmam se receberam a lista; Verificam as datas do folheto; Analisam os produtos seleccionados; Confirmam se receberam as listas ou se estão em duplicado;

5.2 Verificar o stock existente por produto na loja;

sim Através do sistema informático existente, os GC confirmam o stock em armazém;

_______________

É confirmado nos inventários se o stock real é igual ao stock no sistema informático;

5.3 Definir as necessidades de compra;

sim _______________

_______________

_______________

5.3.1. Verificar o histórico de vendas do produto;

sim Através do sistema informático, tira-se listagens de vendas do produto;

_______________

Verifica-se se o artigo já existiu à venda e se quando esteve à venda houve rupturas; Verifica-se se as condições de compra eram idênticas;

5.3.2. Analisar o desconto promocional;

sim Compara-se o desconto obtido com outros anteriores;

Pela percentagem de desconto promocional e pelo preço de custo liquido;

_______________

5.3.3 Fazer previsão de vendas para duração do folheto;

sim É feita uma previsão de vendas do artigo consoante histórico;

_______________

Quando este artigo nunca foi comprado, a previsão feita é um pouco empírica e dependente de quem compra (das suas características pessoais: arrojado ou moderado );

5.3.4 Decidir qual o valor ideal de compra para evitar excesso de stock e maximizar a rentabilidade do desconto promocional;

sim Consoante todos os dados analisados, o GC decide a quantidade a comprar (excepto se houver quantidade obrigatória imposta pelo GP);

No final do folheto existe stock excedente dos produtos da promoção?

A avaliação desta actividade só pode ser realizada no final do folheto o que inibe a garantia de sucesso do folheto e de stock “saudável”;

Quadro III – Continuação da matriz de comparação entre a situação ideal e a real, para o sistema de actividades

Página 22

Actividade Existe na situação

real?


5.4 Planear as encomendas;

sim O GC analisa o prazo de entrega do fornecedor e tendo em conta a data do folheto, define o plano de encomendas;

O plano é feito de acordo com os prazos de entrega dos fornecedores e em data anterior ao início do folheto?

A data de entrega da encomenda deverá ser pelo menos uma semana antes do inicio do folheto;

5.5 Recepção da encomenda;

sim O fornecedor entrega a mercadoria na recepção da loja;

_______________

É raro os fornecedores cumprirem a 100% com os prazos e as datas de entrega;

5.6 Conferir mercadoria recebida versus encomendada;

sim A secção de conferencia verifica o pedido versus o que foi entregue, a qualidade dos produtos e o EAN (código de barras);

Depois da conferência, comparam-se as contagens com o facturado pelo fornecedor e verifica-se as divergências; Se as divergências forem grandes é realizada nova contagem:

Este balanço muitas vezes difere (a quantidade encomendada raramente é satisfeita a 100%);

5.7 Verificar a disponibilidade dos produtos aos clientes na loja, no período de duração do folheto;

mais ou menos

Apenas é verificado no 1º dia do folheto as rupturas existentes;

_______________

Os clientes “queixam-se” de falta dos produtos em promoção;

6 Distribuir e divulgar os folhetos ao publico;

sim O Marketing contrata empresa externa para distribuir os folhetos pelo publico alvo (potenciais clientes);

É feito um inquérito aleatório em cada loja a clientes (se receberam ou não o folheto: quando receberam o folheto);

_______________

7 Apreciar o negócio com fornecedores: impacto, produtos e mercado

não _______________

_______________

_______________

8 Registar os resultados, conclusões e conhecimentos

não _______________

_______________

_______________

9 Avaliar a taxa de satisfação das necessidades dos clientes e o impacto dos folhetos: eficiência e eficácia

mais ou menos

Apenas é feita a avaliação do impacto dos folhetos através da ferramenta informática existente;

Pela taxa de melhoramento: conquista e fidelização de clientes

_______________

10 Monitorizar 3-8 não _______________ _______________ _______________

11 Acções de controlo não _______________ _______________ _______________

Quadro IV – Continuação da matriz de comparação entre a situação ideal e a real, para o sistema de actividades

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4.6. Matrizes de acções a implementar para melhorar a situação problemática

Actividade Como é feita? Ideal Exequível? Acções a implementar

1 Avaliar o mercado concorrencial;

São realizados estudos de mercado e da concorrência;

Como é feita actualmente;

_______________

_______________

2 Realizar estudos sobre o comportamento e necessidades dos clientes

Realizam-se inquéritos aleatórios à porta de cada loja do grupo ou da concorrência e contratam-se externamente estudos de clientes.

Como é feita actualmente

_______________

_______________

3 Levar a cabo acções de planeamento, negociação e pesquisa para a prospecção dos produtos do folheto

_______________

_______________

_______________

_______________

3.1 Definir o plano comercial (Marketing);

O Marketing e a Direcção Comercial fazem o plano conjunto anual para o ano seguinte;


_______________

_______________

3.2 Estabelecer os limites orçamentais;

O controlo central de gestão estabelece limites de custos para o marketing e publicidade;


_______________

_______________

3.3 Elaborar o plano comercial por folheto consoante orçamento;

O Marketing, em colaboração com os departamentos comerciais centrais, estabelece o n.º de fotos por secção e folheto;


_______________

_______________

3.4 Definir os objectivos de vendas do folheto;

Cada Gestor de Produto (GP) define a perspectiva de vendas de cada tipo de artigo que irá propor para o folheto;


_______________

_______________

3.5 Pesquisar os produtos para o folheto;

Os GP visitam feiras, exposições e reúnem-se com os fornecedores pesquisando novos produtos e novas oportunidades de mercado (novos nichos);

Para além do que é feito actualmente, deveriam ser feitos inquéritos aos clientes sobre novos artigos que estivessem interessados;

sim Realizar inquéritos aos clientes sobre novos produtos que desejassem ser promovidos pelo HIPERPORTUCALENSE e avaliar os resultados;

3.6 Selecção dos produtos para o folheto;

Realiza-se uma triagem dos artigos pesquisados para seleccionar os mais interessantes (como potencial de vendas, por exemplo)


_______________

_______________

Quadro V – Matriz com as acções a implementar para melhorar a Situação Problemática

Página 24


3.7 Negociar com os fornecedores as condições de compra;

Os GP reúnem-se com os fornecedores para negociar condições de compra dos artigos seleccionados para folheto (após pesquisa)

O GP quando vai negociar deverá saber exactamente quanto vai comprar para negociar o desconto e condições de compra de acordo com esses dados;

Nem sempre Obter previsões de cada loja (dos gestores comerciais) da quantidade a comprar segundo índices vários de desconto, sempre que possível;

3.8 Analisar a proposta final de artigos para folheto;

_______________

Quantificar a diferença entre o pretendido e o objectivo inicial, pelo percentual de cumprimento;

sim Clarificar o objectivo de produtos (por família ou sub-família);

3.9 Reflectir e registar os resultados, conclusões e conhecimentos;

_______________

Registar na ferramenta informática existente (SRP), os comentários do folheto, primeiro ao nível da loja pelos GC e depois, ao nível central, pelo GP, o qual faz uma compilação nacional dos comentários e dos resultados.

sim Realizar análise qualitativa e quantitativa aos produtos do folheto pelos GP e GC; Possibilitar a inserção dos comentários dos gestores no SRP; Possibilitar a consulta do histórico dos folhetos anteriores em termos de conclusões e resultados;

4 Compilar folhetos e enviar listas

_______________ _______________ _______________ _______________

4.1 Elaborar lista de artigos proposta final (os GP);

Os GP compilam os artigos negociados numa lista com as características do produto e condições obtidas;


_______________

_______________

4.2 Enviar proposta à direcção comercial;

A lista é compilada ao departamento e enviada à direcção comercial por e-mail;


_______________

_______________

4.3. Avaliar a listagem proposta (direcção comercial)

A lista é analisada pela direcção comercial;


_______________

_______________

4.4 Enviar lista aprovada ao marketing;

A lista é compilada ao departamento e enviada ao marketing por e-mail;


_______________

_______________

4.5 Aprovar lista de artigos;

A lista é analisada pelo Marketing;


_______________

_______________

4.6 Enviar aos GP a lista de produtos aprovados;

A lista aprovada é enviada para cada departamento para os GP;

As listas, quando aprovadas, são inseridas no SRP (onde vigora sempre a ultima versão do folheto);

sim Permitir inserir lista final de produtos no SRP; Possibilitar o envio de alerta de recepção aos utilizadores de uma nova lista, através do SRP;

Quadro VI – Continuação da matriz com as acções a implementar para melhorar a Situação Problemática

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4.7 Confirmar proposta com fornecedores;

Os GP reúnem-se com os fornecedores (dos artigos aprovados) e “fecham” os acordos e se necessário renegoceiam as condições;


_______________

_______________

4.8 Elaborar listagem final aprovada do folheto;

Cada GP compila toda a informação numa lista para enviar a todos os interessados

A lista final é compilada e inserida no SRP;

sim Permitir inserir lista final de produtos aprovados para folheto no SRP; Disponibilizar a lista com acesso por secção;

4.9 Envio da lista final ao Director Comercial (DC);

Os GP enviam para a direcção comercial a lista de artigos final por departamento via e-mail

O GP disponibiliza a lista ao DC, através do SRP;

sim Possibilitar a inserção da opção de envio da lista no SRP; O GP ficará responsável pelo envio da lista ao DC;

4.10 Enviar lista ao Marketing;

A direcção comercial envia listas finais por e-mail ao Marketing;

O GC disponibiliza a lista ao Marketing, através do SRP;

sim Possibilitar a inserção da opção de envio da lista no SRP; O GC ficará responsável pelo envio da lista ao Marketing;

4.11 Envio de listas para as lojas;

Não é muito claro: é enviado por e-mail mas não é obvio quem é o responsável por o fazer;

O GP, responsável pelo envio das listas às lojas, coloca-as disponíveis aos GC e envia um aviso de novo folheto;

sim Informar e clarificar a responsabilidade do envio das listas para as lojas aos GP; Disponibilizar listas aos GC, no SRP; Colocar alerta no SRP da recepção de novo folheto;

4.12 Confirmar recepção das listas;

_______________

O SRP avisa o GP quanto à leitura da lista de folheto por parte do GC;

sim Definir prazo máximo de leitura no SRP ; Permitir o envio de uma alerta ao GP após terminar o prazo máximo de leitura;

5 Disponibilizar os produtos na loja para os clientes;

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_______________

_______________

_______________

5.1 Analisar as listas de produtos de folheto;

Os Gestores Comerciais (GC) analisam as listas de produtos recebidas por e-mail;

Os Gestores Comerciais (GC) analisam as listas de produtos recebidas através do SRP;

sim

_______________

5.2 Verificar o stock existente por produto na loja;

Através do sistema informático existente, os GC confirmam o stock em armazém;


_______________

_______________

5.3 Definir as necessidades de compra;

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_______________

_______________

_______________

5.3.1. Verificar o histórico de vendas do produto;

Através do sistema informático, tira-se listagens de vendas do produto;


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5.3.2. Analisar o desconto promocional;

Compara-se o desconto obtido com outros anteriores;


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_______________

Quadro VII – Continuação da matriz com as acções a implementar para melhorar a Situação Problemática

Página 26


5.3.3 Fazer previsão de vendas para duração do folheto;

É feita uma previsão de vendas do artigo consoante histórico;

Para além do que é feito actualmente, o GP preconiza a quantidade de compra de cada produto para cada loja;

sim O GP deve fazer uma estimativa por produto e por loja; Disponibilizar a preconização junto à lista de produtos de folheto no SRP;

5.3.4 Decidir qual o valor ideal de compra para evitar excesso de stock e maximizar a rentabilidade do desconto promocional;

Consoante todos os dados analisados, o GC decide a quantidade a comprar (excepto se houver quantidade obrigatória imposta pelo GP);

Para além do que é feito actualmente, o GP deve aprovar as quantidades de compra propostas por cada loja;

sim Disponibilizar a quantidade proposta de compra, por produto, de cada loja, ao GP através do SRP; O GP aprova ou não a quantidade proposta no SRP, consoante a análise das previsões das lojas ao nível nacional;

5.4 Planear as encomendas;

O GC analisa o prazo de entrega do fornecedor e tendo em conta a data do folheto, define o plano de encomendas;

O SRP sugere encomenda e data de entrega, através dos prazos de entrega de cada fornecedor e das listas de produtos dos folhetos existentes (após aprovação do GC e do GP);

sim Determinar os prazos de entrega para cada fornecedor em relação a cada loja; Permitir a inserção dos prazos de entrega por fornecedor e por loja, no SRP; Disponibilizar a opção de realizar encomenda, ao GC, após a provação das quantidades (geração automática de encomendas no SRP);

5.5 Recepção da encomenda;

O fornecedor entrega a mercadoria na recepção da loja;


_______________

_______________

5.6 Conferir mercadoria recebida versus encomendada;

A secção de conferencia verifica o pedido versus o que foi entregue, a qualidade dos produtos e o EAN (código de barras);

O SRP alerta quanto às diferenças entre encomenda e mercadoria recebida;

sim Permitir colocar quantidade recebida (após conferencia) no SRP; O SRP envia alerta para o GC das diferenças entre pedidos e recebidos dos artigos de folheto da sua secção;

5.7 Verificar a disponibilidade dos produtos aos clientes na loja, no período de duração do folheto;

Apenas é verificado no 1º dia do folheto as rupturas existentes;

O SRP verifica o stock diário de cada artigo de folheto e lança alerta quando este é zero ou quando atinge um mínimo definido;

sim O SRP verifica diariamente os stocks de cada artigo de folheto; Permitir definir o mínimo de stock de cada artigo de folheto no SRP; O alerta é enviado ao GC, diariamente, através do SRP;

6 Distribuir e divulgar os folhetos ao publico;

O Marketing contrata empresa externa para distribuir os folhetos pelo publico alvo (potenciais clientes);

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7 Apreciar o negócio com fornecedores: impacto, produtos e mercado

_______________

Fazer balanço de cada artigo com os fornecedores e GP, para cada folheto, quando este terminar, e analisar os pontos positivos e os que deveriam melhorar;

Para já, não (deve-se a restrições de pessoal ao nível da central, a qual se encontra em desenvolvimento e expansão);

_______________

Quadro VIII – Continuação da matriz com as acções a implementar para melhorar a Situação Problemática

Página 27


8 Registar os resultados, conclusões e conhecimentos

_______________

Registar conclusões no SRP, do balanço do folheto (pela loja: GC, pela central: GP);

sim Permitir o registo de comentários no SRP; O GP e o GC são responsáveis por inserir os comentários; Os comentários ficam disponíveis no SRP para consulta (em termos de histórico);

9 Avaliar a taxa de satisfação das necessidades dos clientes e o impacto dos folhetos: eficiência e eficácia

Apenas é feita a avaliação do impacto dos folhetos através da ferramenta informática existente;

_______________

_______________

_______________

10 Monitorizar 3-8 _______________ _______________

_______________

_______________

11 Acções de controlo _______________ _______________

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Quadro IX – Continuação da matriz com as acções a implementar para melhorar a Situação Problemática

Página 28

Definição de requisitos 5

Um documento de requisitos para um sistema deverá apresentar as descrições de como esse

sistema se deve comportar, descrições das propriedades do sistema bem como descrições de

restrições do sistema ou condicionantes ao seu desenvolvimento.

Então, um “Documento de Requisitos” será uma descrição oficial dos requisitos de um sistema para os

clientes, utilizadores e desenvolvedores (Soares, 2002).

Os requisitos de um sistema poderão ser funcionais ou não-funcionais. Os requisitos funcionais

indicam o que o sistema deverá fazer, os não-funcionais descrevem as restrições na implementação

dos requisitos funcionais.

Um “Documento de Requisitos” dá-nos o “Como?” e o “Porquê?” de um produto ou sistema.

5.1. Documento de Requisitos

I. Introdução

Este documento de requisitos descreve um módulo a integrar no SRP, que se destina a apoiar os

folhetos da HIPER S.A. através da melhoria da comunicação entre a central e as lojas.

I.I. Propósito do documento

O objectivo deste documento, consiste em detalhar as funcionalidades de um sistema que servirá de

apoio à realização e controlo da eficácia dos folhetos, os quais são elementos-chave para o sucesso e

viabilidade da HIPER S.A. e do seu negócio: o comércio dedicado ao consumidor final.

I.II. Âmbito do sistema

O sistema deverá permitir uma gestão de encomendas (proposta, validação), controlar o fluxo dos

produtos e de stocks existentes na loja, de modo a garantir a eficiência e eficácia pretendida para os

folhetos pela organização.

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I.III. Definições, acrónimos e abreviaturas

Folheto É um conjunto de folhas com fotografias, preços e descritivos de produtos,

com uma duração certa temporária, relativas a promoções de uma

organização; são panfletos de publicidade e divulgação de marketing.

Stocks Quantidade em unidades de medida (Ex.: kg, un, cx) de existências de um

determinado produto numa dada localização.

Loja Local físico na organização onde esta desenvolve a sua actividade

comercial; engloba escritórios comerciais locais, armazéns e espaço de

venda ao publico.

Procura Necessidade de aquisição de produtos.

Produto Artigo, consumível ou não ( e não serviços!!)

Cliente Potenciais consumidores finais (não serão retalhistas, por exemplo).

Gestor Comercial (GC)

Indivíduo responsável pelo bom funcionamento comercial da loja onde

desenvolve a sua actividade profissional.

Gestor de Produto (GP)

Indivíduo responsável pela coordenação comercial nacional de uma secção

e interface com os fornecedores; é um especialista, um conhecedor do

produto; responsável pela negociação dos folhetos.

Secção Grupo classificado de produtos (Ex.: brinquedos, mercearia, peixaria,

talho,...)

SRP Ferramenta Informática de apoio à gestão da HIPER S.A.

EDI Módulo Informático de transmissão de dados para apoio às compras da

HIPER S.A.

Página 30

II. Descrição Geral

II.I. Perspectiva do produto

O sistema deverá aumentar a eficácia e eficiência dos folhetos, melhorando a satisfação dos

clientes, cuja procura será sempre satisfeita no momento em que surja.

O sistema pretendido, terá de melhorar a relação das lojas com a central e com fornecedores de

modo a que através desta, seja possível atingir uma parceria com resultados visíveis para o negócio

de todas as partes (organização, fornecedores e clientes).

II.II. Funções do produto

O sistema possibilitará às lojas ter informação mais atempada dos folhetos, alertando os utilizadores

(os GC) para a chegada de um novo folheto. Fará a interface entre as lojas e a central de modo a que

seja possível fazer um balanço das encomendas propostas para folheto por cada loja de cada GC pelo

GP. Irá controlar as datas de realização de propostas, de aprovação das propostas e do envio das

encomendas tendo em conta as prazos de entrega de cada fornecedor, por forma a garantir o sucesso

dos folhetos

II.III. Características dos utilizadores

Os utilizadores do sistema são profissionais qualificados na área comercial: os Gestores Comerciais,

os Gestores de Produto e os operários da loja.

Os GP e os GC dominam as ferramentas informáticas ao nível do utilizador, do sistema operativo

Windows. São conhecedores das técnicas de gestão de stocks (através das ferramentas existentes:

SRP).

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Os operários da loja são conhecedores de informática na ambiente Windows e do SRP (apesar de

limitada e restrita a alguns menus).

II.VI. Restrições Gerais

O sistema a desenvolver deverá ter como base a ferramenta informática existente, uma vez que a

organização investiu muito capital nesta e não tem disponibilidade orçamental para nova aquisição. O

suporte do sistema será implementado no Windows.

A estrutura do SRP, restringe a construção de alguns menus e/ou interfaces (a base de dados a ela

associada e a sua estrutura deverá ser analisada).

O orçamento é também uma restrição de custos (limite).

III. Requisitos Específicos

III.I. Requisitos Funcionais

a) Inserção de dados

• Deverá permitir inserir lista de produtos aprovados para folheto;

• Será possível inserir comentários na análise de folhetos;

• Disponibilizará a opção de inserir proposta de compra nas lojas;

• O GP poderá alterar as quantidades propostas pelas lojas de artigos em folheto;

• Na conferência, será permitido inserir no momento a quantidade realmente recebida;

• Para cada produto de folheto, definir-se-á um mínimo de stock.

b) Visualização de dados

• O utilizador terá disponível uma lista de folheto, de acordo com a sua secção;

• Será possível visualizar uma lista de utilizadores associados a cada secção e loja;

• Permitirá à central visualizar a proposta de encomenda do GC de cada loja;

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• Disponibilizará a visualização da proposta aprovada da central (com possíveis alterações

visíveis);

• A análise dos folhetos deverá constar no sistema e poderá ser consultada quando se desejar;

• O GC poderá consultar as diferenças entre a encomenda e o recebido.

c) Envio de dados

• A comunicação entre a central e as lojas será possível;

• As lojas receberão as listas de folheto da central;

• Será possível seleccionar para quem é enviada a lista;

• A central terá acesso às propostas de compra das lojas;

• As lojas poderão visualizar a proposta aprovada pela central;

• O fornecedor receberá os pedidos de encomenda electronicamente;

• A comunicação será permitida entre os módulos de recepção, de stock ou armazém, comercial

das lojas e central;

d) Alertas do sistema

• Quando for inserido um novo folheto, todos os GC serão alertados;

• Sempre que se atingir determinado prazo (que será definido) e a proposta não tiver sido

inserida pelo GC, este receberá um aviso;

• Sempre que se atingir determinado prazo (que será definido) e a proposta não tiver sido

aprovada pelo GP, este receberá um aviso;

• Sempre que se atingir determinado prazo (que será definido) e a encomenda ainda não tiver

sido realizada pelo GC, este receberá um aviso;

• O sistema lançará um alerta ao GC quando a mercadoria recebida for divergente com a

encomendada;

• Quando o stock de um artigo de folheto atingir um valor mínimo, será enviado um alerta ao GC

para realizar novo pedido.

Página 33

e) outras funcionalidades

• O sistema verificará diariamente o stock de cada artigo de folheto;

• Através do menu de aprovação das propostas, será possível ao GC gerar automaticamente

encomenda indicando data de entrega;

• Todos os dados e/ou listas serão passíveis de impressão para papel ou para ficheiro.

III.II. Requisitos Não-Funcionais

a) Interface gráfica

• O sistema deverá ter a mesma interface gráfica existente no SRP

b) Segurança

• O utilizador para aceder ao módulo terá de ter uma palavra-passe

c) Acessos

• Será possível atribuir acessos distintos por utilizador

d) Transmissão de dados

• Para comunicação com fornecedores, será utilizado o EDI.

Página 34

Modelação de Sistemas - UML 6

A modelação de um sistema é realizada através da aplicação de modelos conceptuais que servem

para capturar e descrever os requisitos de um sistema, bem como o conhecimento sobre um dados

domínio, e para pensar sobre a concepção de um sistema.

De uma forma geral, os modelos conceptuais possibilitam que as pessoas interessadas no

desenvolvimento de um sistema, possam pensar sobre esse sistema de uma forma estruturada.

Uma das formas existentes de modelação de um sistema, é através dos chamados “Diagramas

UML”. Neste tipo de modelação, existem várias perspectivas, vistas e diagramas, para fazer a

descrição de um sistema:

- Vista Estática: Diagrama de Classes

- Vista de Casos de Uso: Diagrama de Casos de Uso

- Vista de Mag. De Estados: Diagrama de Transição de Estados

- Vista de Actividades: Diagrama de Actividades

- Vista de Interacção: Diagrama de Interacção e Diagrama de Colaboração

Vamos então descrever cada um destes diagramas mais pormenorizadamente:

a) Diagrama de Classes

Um diagrama de classes serve para modelar o vocabulário de um sistema, do ponto de vista do

utilizador/problema (na fase de captura e análise de requisitos, em paralelo com a identificação de

casos de uso) ou do implementador/solução (na fase de projecto). Outra função deste tipo de

diagramas será especificar colaborações ou até mesmo especificar esquemas lógicos de bases de

dados.

estrutura

dinâmica

Página 35

Estes diagramas descrevem os objectos constituintes ou relacionados com o sistema: um objecto

será algo com fronteiras bem definidas e com características relevantes para o problema em causa.

Mais importante do que os objectos individuais, serão as classes de objectos: uma classe é um

descritor de um conjunto de objectos que partilham as mesmas propriedades (atributos, operações,

relações e semântica).

Após a identificação das classes de informação importantes, será necessário definir de forma

detalhada as características de cada classe de dados: os atributos. Cada atributo de uma classe tem

um valor (possivelmente diferente) em cada instância (objecto) da classe. Estes valores do atributo

podem mudar ao longo do tempo.

b) Diagrama de Casos de Uso

Um diagrama de casos de uso de um sistema mostra actores (tipos de utilizadores), casos de uso e

relações entre eles. Permite mostrar para que serve o sistema (a utilidade do sistema), ignorando a

forma como está organizado internamente, especificar o contexto do sistema (com quem interage e

com que finalidade), e capturar os requisitos funcionais do sistema (os casos de uso são

funcionalidades do sistema vistas pelo utilizador).

Os diagramas de caso de uso são imprescindíveis no processo de desenvolvimento de um sistema,

pois guiam o planeamento, a captura e especificação de requisitos, a concepção do sistema e o teste

do sistema.

c) Diagrama de Actividades

Descreve os fluxos de actividades no sistema.

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d) Diagrama de Interacção

Um diagrama de interacção (ou de sequência) mostra uma sequência de mensagens trocadas entre

vários objectos num determinado contexto e enfatiza a comunicação e passagem de controlo entre

objectos ao longo do tempo.

Estes diagramas descrevem a forma como os vários objectos interagem. Ficam assim definidas as

sequências de interacção, entre objectos relevantes. Estes diagramas são usados para duas situações

distintas:

- Para fazer a interacção entre o utilizador e a “interface” com o utilizador;

- Para fazer a interacção entre os “actores”;

De seguida, apresentaremos alguns dos modelos realizados segundo UML. Devido à complexidade

do sistema estudado, estes modelos serão parciais e abordarão apenas alguns dos pontos do

sistemas pois para os restantes o processo seria semelhante. È de referir que este processo de

modelação é iterativo e, assim, no final de construir todos os modelos seria necessário reavaliar todos

os anteriores, completando-os, alterando-os de modo a se atingir um maior nível de detalhe dos

modelos

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6.1. Diagrama de Actividades

Esquema X- Diagrama de Actividades UML

Fornecedor

Departamento Comercial Lojas

Departamento Comercial Central

Recepção

Elabora lista de

folheto

Envia lista

Analisa lista de

folheto

Realiza

proposta de compra

Envia resposta

Compara valores de

todas as lojas

Envia aprovação

Realiza pedido de encomenda

Envio da encomenda

Analisa do pedido

Envia resposta Confirma data de entrega

Envia encomenda

Recebe e confere

mercadoria

Envia diferenças

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6.2. Diagrama de Classes

Esquema XI- Diagrama de Classes UML

Folheto -Data início -Data fim -Tema -Nºpáginas -Produtos … Enviar lista

Produtos -Unidades por caixa -Código de barras -Código interno -Descrição -Unidade de venda …

Gestor Comercial -Secção -Nome -Loja -Nome de utilizador …

Fornecedor -Código fornecedor -Prazo entrega -Denominação -Condições de pagamento -Morada - Telefone …

Gestor Produto -Secção -Nome -Nome de utilizador …

Proposta compra -Histórico vendas -Quantidade a comprar -Produto -Data entrega … Imprimir Enviar

Encomenda -Nº encomenda -Data encomenda -Data de entrega -Valor encomenda -Fornecedor - Observações … Imprimir Enviar por EDI

Gestor Produto Folheto

Necessidade compra

Proposta compra

Encomenda

Fornecedor

Gestor Comercial

Fornecedor externo nacional

Fornecedor externo internacional

0... 0...

1...

0...

0...

0... 0...

0...

0...

1 0...

negoceia

gere

origina

É gerada

É enviada

confirma

faz

avalia

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6.3. Diagrama de Actividades e Fluxos de Objectos

Esquema XII- Diagrama de Actividades e fluxo de objectos UML

Fornecedor

Departamento Comercial Lojas

Departamento Comercial Central

Recepção

Elabora lista de folheto

Envia lista

Analisa lista de folheto

Realiza proposta de

compra

Envia resposta

Compara valores de

todas as lojas

Envia aprovação

Realiza pedido de encomenda

Envio da encomenda

Analisa do pedido

Envia resposta

Confirma data de entrega

Envia encomenda

Recebe e confere

mercadoria

Envia diferenças

Dados do folheto

Dados da proposta

Nova proposta

Dados da encomenda

Dados do produto

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6.4. Diagrama de Casos de Uso

Esquema XIII- Diagrama de Casos de Uso UML - 1

GP

Módulo de recepção

GC Módulo de

Vendas

Fornecedor

Módulo de contabilidade

Envia lista de folheto com preconizações

Avaliar as proposta de compra

Inserir proposta

Verificar estado da encomenda

Conferir encomenda

Enviar factura

Confirmar pedido

Introduzir encomenda

Consulta histórico de vendas do produto

Analisa folheto

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Esquema XIV- Diagrama de Casos de Uso UML - 2

GC

Recepção

Fornecedor

Conferência

Inserir diferenças e enviar alerta

Verificar contagens dos produtos da encomenda

Enviar folha de contagem

Comparar diferenças entre pedido e recebido

Conferir volumes e nº encomenda

Enviar guias de entrega e factura

Enviar encomenda e folha de contagem

Dar entrada da encomenda

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6.5. Diagrama de Interacção (Sequência)

Esquema XV - Diagrama de Interacção UML - 1

pagamento

Envio de factura

Envio das diferenças entre pedido e recebido

Envio de mercadoria conferida

Envio de encomenda

Previsão de entrga

Coloca encomenda

Estado de stock

Verifica stock

aprovação

proposta

Envia lista de folheto

Armazém: Unidade de

armazenamento

Recepção: Unidade de recepção

e conferência

Contabilidade: Unidade

organizacional

Fornecedor: Unidade

organizacional

GP: Unidade Central

GC: Unidade de

loja

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Esquema XVI - Diagrama de Interacção UML – 2

Utilizador Interface Módulo

Selecciona menu folheto

Solicita lista de folheto

Envia dados da lista de folheto

Escolhe folheto

Visualização da lista de folheto

Selecciona produto Solicita dados do produto

Envia dados do produto da lista Carrega em opção de proposta

Insere valor proposto de compra

Insere valor proposto de compra ...

Carrega em enviar Envia dados da proposta

... Resposta da aprovação da proposta pela central Envio de alerta de recepção da

aprovação da proposta

Selecciona menu encomenda

Selecciona fornecedor

Selecciona secção e departamento

Carrega em opção criar encomenda

Insere data de entrega

Insere número de caixas

Insere código do produto Solicita dados do produto

Envia dados do produto

... Insere número de caixas

Carrega em validar encomenda

Selecciona enviar Envia dados da encomenda

Imprime encomenda

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Conclusão 7

Qualquer mudança e/ou introdução de um Sistema de Informação numa organização, tem grandes

impactos, muitos deles não visíveis. Estes dizem respeito, a maior parte das vezes, à forma como os

indivíduos que lá trabalham vão encarar essas mudanças.

Esses indivíduos são os principais actores da mudança e será necessário o seu apoio para que

estas mudanças se efectuem eficazmente. Uma das formas de garantir esse apoio, é envolvendo

todos os actores no processo de mudança, de forma a que estes pensem no novo SI como algo que

também é, de alguma forma, criação sua.

A Soft Systems Methodology tem uma forte base interpretativa e que pretende analisar situações

cujo carácter é mal definido à partida. As soluções encontradas após a aplicação da SSM não

pretendem ser rígidas, podendo ser analisadas novamente por outra metodologia ou até aplicando

novamente a SSM. A base com que iniciamos a abordagem SSM, poderia ter sido mais completa, uma

vez que as entrevistas foram realizadas sem que a organização tivesse conhecimento, já que não

autorizou o estudo do caso apresentado. Desta forma, não nos foi possível entrevistar todos os

indivíduos que desejávamos, aprofundando as várias visões da situação problemática.

A modelação com a UML do módulo que se pretende inserir no sistema já existente, embora tenha

sido realizada parcialmente, uma vez que o tempo não nos permitiu desenvolver esta modelação para

toda a área de intervenção, serviu para descrever uma possível concepção deste módulo e descrever

os seus requisitos.

Página 45

Bibliografia 8

��ARAUJO, Luis, (1998), Knowing and Learning as Networking, Management Learning, Vol. 29, pp. 317-336.

��CHECKLAND, P. E Scholes, J., (1990) – Soft Systems Methodology in Action, Wiley.

��COOPER, Robert, LAW, John, (1995), Organization: distal and proximal views, Sociology of Organizations,

vol. 13, pp.237-274.

��FERREIRA, J.M. Carvalho et al, Psicossociologia das Organizações, Portugal, McGraw-Hill.

��SOARES, António Lucas (2001), Transparências das aulas de Análise de Sistemas de Informação, Mestrado

de Gestão de Informação, FEUP.

Documents

FEUP - Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto ...paginas.fe.up.pt/~mgi01010/trabalho_ASI.pdfEste trabalho, desenvolvido no âmbito da disciplina de Análise de Sistemas de