FNQ - Casos Para Estudo 2006 - 500 Pts

7/29/2019 FNQ - Casos Para Estudo 2006 - 500 Pts

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Publicado por

Antonio Tadeu Pagliuso Superintendente GeralSrgio Queiroz Bezerra Gerente Tcnico

Misso: FNQ

Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o

aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

Agradecimentos:

A FNQ agradece a todos que enviaram crticas e sugestes para a

melhoria deste documento, especialmente aos profissionais que

atuam como Instrutores e Examinadores do PNQ.

Direitos Reservados

Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao,sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.


3/112Relatrio da Gesto 2006 3Rede Nacional da Gesto

Introduo

Os Casos para Estudo Relatrios da Gesto: MecnicaLeve Campeo, Hospital e Maternidade Bom Moo e PipelineSoftware simulam os Relatrios da Gesto de trsorganizaes fictcias candidatas a prmios da RedeNacional da Gesto Rumo Excelncia em 2006, nomodelo de 500 pontos. Foram desenvolvidos para fins detreinamento, o que significa que no devem ser consideradoscomo guia para elaborao de um Relatrio da Gesto, epermitem aos interessados e participantes de cursos exercitara avaliao de uma organizao de acordo com as diretrizesdo Rumo Excelncia 500 pontos.

Em 2006, os Casos para Estudo contm 3 mini-casos paraaprimorar o processo de capacitao de examinadores, pormeio do conhecimento de diferentes perfis organizacionaise principalmente, da anlise de prticas e resultados emrelao ao perfil, s caractersticas e ao modelo de negcioda organizao. Alm disso, tambm tm como objetivomelhorar a dinmica de aprendizado, necessidadeidentificada pelos participantes de cursos. Portanto, os mini-casos apresentam a descrio dos seguintes Critrios ouItens:

EMPRESAS CRITRIOS OUITENS

Mecnica Leve Campeo 1, 2, 8.2, 8.7

Hospital e Maternidade Bom Moo 4, 5, 6, 8.3, 8.6Pipeline Software 3, 7, 8.1, 8.2,

8.4, 8.5 e 8.7

Qualquer referncia a nomes de organizaes, produtos ouprocessos, existentes ou no, mera coincidncia.


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4Rede Nacional da Gesto



Sumrio

MECNICA LEVE CAMPEO S/A | Relatrio da Gesto MLC

Perfil da Organizao ............................................................................................................................. 11

P1 Descrio da organizao ..................................................................................................... 11

P2 Concorrncia e ambiente competitivo ..................................................................................... 12

P3 Aspectos relevantes ............................................................................................................... 13

P4 Histrico da busca pela excelncia ........................................................................................ 13

P5 Organograma ....................................................................................................................... 14

Informaes complementares para a anlise do relatrio ....................................................................... 15

1. Liderana ...................................................................................................................................... 19

1.1 Sistema de liderana ............................................................................................................. 19

1.2 Cultura da excelncia ............................................................................................................ 21

1.3 Anlise crtica do desempenho global .................................................................................... 23

2. Estratgia e planos ........................................................................................................................ 27

2.1 Formulao das estratgias ................................................................................................... 27

2.2 Desdobramento das estratgias ............................................................................................. 28

2.3 Planejamento da medio do desempenho ........................................................................... 30

8. Resultados .................................................................................................................................... 35

8.2 Resultados econmico-financeiros ......................................................................................... 35

8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais ............................................................ 35


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HOSPITAL E MATERNIDADE BOM MOO | Relatrio da Gesto HMBM


P1 Descrio da organizao ..................................................................................................... 39P2 Concorrncia e ambiente competitivo ..................................................................................... 42

P3 Aspectos relevantes ............................................................................................................... 43

P4 Histrico da busca pela excelncia ........................................................................................ 43

P5 Organograma ....................................................................................................................... 44

4. Sociedade ..................................................................................................................................... 45

4.1 Responsabilidade socioambiental .......................................................................................... 47

4.2 tica e desenvolvimento social .............................................................................................. 49

5. Informaes e conhecimento......................................................................................................... 51

5.1 Gesto das informaes da organizao ............................................................................... 53

5.2 Gesto das informaes comparativas ................................................................................... 54

5.3 Gesto do capital intelectual ................................................................................................. 58

6. Pessoas ......................................................................................................................................... 61

6.1 Sistema de trabalho .............................................................................................................. 63

6.2 Capacitao e desenvolvimento ............................................................................................ 65

6.3 Qualidade de vida................................................................................................................. 67

8. Resultados .................................................................................................................................... 71

8.3 Resultados relativos s pessoas ............................................................................................. 73

8.6 Resultados relativos sociedade ........................................................................................... 74



PIPELINE SOFTWARE | Relatrio da Gesto PIPELINE


P1 Descrio da organizao ..................................................................................................... 77P2 Concorrncia e ambiente competitivo .................................................................................... 80

P5 Organograma ....................................................................................................................... 81

Informaes complementares para a anlise do relatrio ....................................................................... 82

3. Clientes ......................................................................................................................................... 83

3.1 Imagem e conhecimento de mercado .................................................................................... 85

3.2 Relacionamento com clientes ................................................................................................ 88

7. Processos ...................................................................................................................................... 91

7.1 Gesto de processos relativos ao produto .............................................................................. 93

7.2 Gesto dos processos de apoio ............................................................................................. 97

7.3 Gesto dos processos relativos aos fornecedores ..................................................................... 98

7.4 Gesto econmico-financeira ................................................................................................ 99

8. Resultados .................................................................................................................................. 103

8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado .................................................................... 105

8.2 Resultados econmico-financeiros ....................................................................................... 107

8.4 Resultados relativos aos fornecedores .................................................................................. 108

8.5 Resultados dos processos relativos ao produto ..................................................................... 110

8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais .......................................................... 111


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Mecnica Leve Campeo S/A

Relatrio da Gesto

MLC


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MLC Perfil da organizao

P1 DESCRIO DA ORGANIZAO

a) Instituio, propsitos e porte da organizaoA MLC Mecnica Leve Campeo S.A. uma prestadorade servios na rea metal-mecnica, sendo uma sociedadeannima de capital fechado, com cerca de 80% das aesde propriedade do principal scio e os 20% restantesdistribudos entre dez outras pessoas.

A MLC foi fundada em 12 de agosto de 1964 pelo atualprincipal scio, quando ainda era estudante de engenharia,como uma empresa limitada. Em 1986 foi transformadaem uma sociedade annima de capital fechado. Quandoda sua fundao a MLC foi instalada no bairro de SoCristvo, na cidade do Rio de Janeiro, tendo se transferidoem 1989, para a sua atual instalao, na cidade de BelfordRoxo, RJ. Em 1996, a MLC obteve a certificao ISO9002:1994 e, em 2003, migrou para a verso 2000 danorma ISO 9001.

A MLC uma metalrgica que basicamente trabalha sobencomenda dos seus clientes tendo duas grandes reas deatuao: caldeiraria e usinagem. Possui uma nica unidade,ocupando uma rea total de 30.000 m, sendo 6.000 mde rea construda. O seu faturamento no ltimo ano foi deaproximadamente R$ 12.000.000,00.

b) Produtos e processos

Os principais produtos da MLC so os servios de usinageme de caldeiraria, sob encomenda. Para a consecuo deseus objetivos a MLC tem como seus processos principais:assistncia ao cliente e ao mercado definio dos requisitosdo cliente definio dos processos produo acabamento e entrega assistncia ps-venda. Os principaisprocessos de apoio so: suprimentos ferramentaria manuteno de equipamentos recursos humanos contabilidade tecnologia da informao padronizao.

Os principais equipamentos utilizados so:

Para o produto usinagem: tornos de comando numrico,

fresadoras planas e de engrenagens, retficas cilndricase planas, mandriladoras horizontais.

Para o produto caldeiraria: diversos tipos de mquinasde soldagem, oxicorte, calandras, prensas, fornos detratamento trmico.

c) Fora de trabalho

As pessoas da fora de trabalho so chamadas deempregados. O nmero total de empregados de 325,sendo: 313 com relao direta de trabalho, cinco estagirios,trs autnomos e quatro scios. Dez empregados (da rea

de produo e administrativa) possuem nvel superior. Nonvel de superviso, 13 empregados possuem curso tcnicoreferente s suas atividades.

As condies de segurana e sade para as pessoas,empregados ou no, so aquelas inerentes a uma empresado nosso setor e porte, com a preocupao de no s atenderaos aspectos legais como tambm aqueles definidos pelosnossos principais clientes.

d) Clientes e mercados

A MLC atua no mercado de prestao de servios deusinagem e fabricao de peas, de acordo com o projetodos clientes. Basicamente, o mercado relacionado manuteno dos equipamentos dos seus clientes e essesclientes so de mdio a grande porte. A MLC identifica seusclientes-alvo entre as siderrgicas, estaleiros navais efabricantes de equipamentos para indstria do petrleo. Por

motivos logsticos, a rea de ao da MLC definida porum cinturo com cerca de 150 km de raio a partir de suasede.

Principais clientes

No setor siderrgico: CSB Companhia SiderrgicaBrasileira, CSS Companhia Siderrgica de Sepetiba eFundio Barradas.

No setor naval: Estaleiro Pan-Americano, Estaleiros Chaleirae Estaleiros Ichimura do Brasil.

Fabricantes de equipamentos para petrleo: Companhia

Brasileira Xtree, Vlvulas Brasil e Construtora Bridges &Pontes.

A MLC atua diretamente junto a seus clientes, no havendoao de intermedirios. A principal necessidade do cliente o atendimento s especificaes, j que essas so definidaspor ele. Uma necessidade de grande importncia para ocliente ter condies de atend-los nos prazosdemandados, pois em muitas situaes os serviossolicitados esto relacionados manuteno corretiva. Ocumprimento dos prazos contratados tambm umanecessidade caracterstica para o tipo de cliente que compeo mercado da MLC.

e) Fornecedores e insumos

Para os servios de usinagem: fornecedores de ferramentas,rebolos e pastilhas de usinagem.

Para os servios de caldeiraria: fornecedores de forjadosem aos especiais, peas fundidas, chapas, eletrodos, saisde tratamento trmico.

Para os forjados e fundidos, relacionados ao produtocaldeiraria, a MLC optou por definir os respectivosfornecedores como exclusivos. Isto faz com que exista umarelao de parceria entre as partes.


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f) Sociedade

Existem dois tipos de comunidade com as quais a MLC serelaciona:

A comunidade circunvizinha s instalaes, que secaracteriza por carncias de infra-estrutura;

A comunidade tcnica regional ABNT, UBQ/RJ,SENAI, SEBRAE/RJ, AIBR, por exemplo cujas maioresnecessidades so o apoio s suas atividades.

Os principais impactos negativos potenciais que podem sercausados s comunidades e sociedade como um todo,dizem respeito aos seus processos, em particular rudos eresduos relativos aos tratamentos trmicos.

g) Relacionamento com outras partes interessadas

Alm das partes interessadas j descritas, a MLC tem nosseus scios outra parte interessada considerada neste RG.

P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

a) Ambiente competitivo

Os concorrentes diretos da MLC so outras empresasprestadoras de servios que oferecem os mesmos produtosaos clientes da rea de atuao da MLC, e podem serclassificados por tipo de segmento de mercado de atuao.Assim, so os seguintes concorrentes:

Segmento siderrgico: Usinatotal e Belmeq (usinagem)

e Cortfort (caldeiraria) Segmento naval: Calixmaq (usinagem) e Metcor e

Caldeirarias Unidas (caldeiraria)

Segmento equipamentos para petrleo: Usitoq(usinagem)

Considerando a segmentao do mercado conforme a reade atuao da MLC, frente aos concorrentes e de acordocom informaes dos prprios clientes, a MLC tem a seguinteparticipao no mercado:

SEGMENTO EMPRESA %

Siderrgico U MLC 35

Usinatotal 15

Belmeq 8

Outros 42

Siderrgico C MLC 28

Cortfort 20

Outros 52

Naval U MLC 55

Calixmaq 25

Outros 20

Naval C MLC 15Metcor 25

Caldeirarias Unidas 15

Outros 45

Equipamento MLC 45Petrleo U Usitoq 25

Outros 30

U Usinagem C CaldeirariaConsiderando os tipos de clientes da MLC, o seu principalfator de diferenciao perante os concorrentes est naagilidade em atendimento s demandas dos clientes. A MLCpossui uma equipe tcnica que est sempre pronta a atenders consultas dos clientes, procurando solucionar seusproblemas. Um dos valores da MLC atendimento a tempoe a hora, significando que o cliente ser sempresurpreendido pela agilidade do atendimento, estando aincludos o primeiro atendimento, para conhecimento dademanda do cliente, e o atendimento relativo aofornecimento contratual dentro da necessidade do cliente.

A MLC possui, inclusive, indicadores para medir essa suaagilidade de atendimento aos clientes.

Mudanas no ambiente competitivo

A expanso industrial da regio de Itagua e Seropdica,com a instalao de uma nova refinaria de petrleo e aexpanso do parque siderrgico, criar novas oportunidadesde negcio. Essas oportunidades ao mesmo tempo em queabrem novos espaos para a MLC, tambm atrairo novosconcorrentes. Isto faz com que a MLC fique atenta a essasmudanas, procurando potencializar a sua posio eneutralizar eventuais ataques da concorrncia, inclusive de

novos entrantes.



b) Desafios estratgicos

Uma exigncia do mercado e da sociedade, que secaracteriza como um desafio a ser superado em curto espaode tempo, a necessidade da MLC buscar certificaes nasnormas ISO 14001 (em processo de certificao), OHSAS18001 e SA 8000, alm da ISO 9001 (j certificada).

Outro desafio para a MLC so as mudanas que podemadvir da expanso industrial da regio de Itagua eSeropdica. A MLC precisar aumentar a suacompetitividade ou pelo menos manter a atual posioprivilegiada que desfruta no seu segmento. Dever existir,inclusive, a necessidade de captao de recursos financeirosque permitam realizar os seus planos.

No quadro que se desenha para os prximos anos, ainiciativa mais producente para a MLC, e que est sendo

considerada, a parceria com organizaes da sua regiode atuao Baixada Fluminense por meio da Associaodas Indstrias de Belford Roxo, para o desenvolvimentotecnolgico de forma cooperativada. Um primeiro projetoj est em execuo e contempla a implantao ecertificao pela norma ISO 14001.

Novas tecnologias

Em 1996, aps a primeira certificao nas normas ISO, aDireo da MLC identificou a necessidade de adotar novastecnologias de gesto, tanto fabril quanto organizacional.Em 1997, foi iniciada a implantao de software de gesto

o FOG s/2 e todos os processos da MLC passaram porum processo de redesenho. Durante quatro anos, foramimplantadas tcnicas de gesto industrial como kanban,manufatura celular, troca rpida de ferramentas,manuteno preventiva total, MRP II-ERP, qualidadeassegurada pelos fornecedores, gesto de estoques,acuracidade de estoques que trouxeram grandes ganhospara a competitividade da MLC.

Em 2003, aps a certificao na verso 2000 da ISO 9001,foi decidido pela Direo que o modelo de gesto da MLCseria adaptado quele preconizado pelos Critrios deExcelncia do PNQ. Esse processo de adaptao foi

concludo em dezembro de 2004.

P3 ASPECTOS RELEVANTESOs principais requisitos aos quais a MLC est subordinadaso aqueles relacionados s leis federais, estaduais emunicipais. Tambm esto relacionados s atividades daMLC os requisitos decorrentes das especificaes dosclientes. Todos esses requisitos so aqueles caractersticosde uma organizao do ramo metalrgico de mdio porte,no havendo nenhum que merea destaque especial.

No existe nenhuma sano ou conflito de qualquernatureza, com deciso pendente ou transitada e julgada,imposta nos ltimos trs anos, referentes a requisitos legais,regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou outros,conforme declarao anexada a este relatrio.

Pela localizao, dentro do municpio de Belford Roxo, epelo tempo que a MLC est ali instalada, existe umainterao muito forte entre a empresa e a comunidade dobairro, principalmente dos vizinhos das ruas adjacentes.

Cerca de 70% da fora de trabalho da MLC residente nobairro, inclusive o seu principal scio que mora na mesmarua onde est instalada a empresa.

P4 HISTRICO DA BUSCA PELA EXCELNCIA1983Implantado na MLC um programa de CCQ. Naquele anoa MLC se associou AFCCQ, atual UBQ/RJ.

1988Um grupo de CCQ da MLC apresentou trabalho no 2.Congresso Latino-Americano de CCQ, realizado no Rio de

Janeiro.1989Transferncia para as atuais instalaes.

1992O Diretor Tcnico da MLC passou a integrar o Conselhode Administrao da FBTS Fundao Brasileira deTecnologia da Soldagem e o Gerente da Qualidade, doGAT Grupo de Apoio Tcnico do CB-25, da ABNT.

1994O departamento de Recursos Humanos estabeleceuconvnio com a Secretaria Municipal de Educao, de

Belford Roxo, para erradicao do analfabetismo entre afora de trabalho da MLC. Em maio de 1997 foi realizadaa formatura da ltima turma de alfabetizao.

1996Certificao na norma ISO 9002:1994.

1997Incio da implantao do software FOG s/2.

1997 a 2001Implantao de tcnicas de gesto industrial classemundial.

2003

Certificao na norma ISO 9001:2000.2003Adaptao do modelo de gesto ao MEG Modelo deExcelncia da Gesto.

2004Obteno do Prmio Qualidade Rio Prata.

2005Obteno do Prmio Qualidade Rio Ouro.


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ABNT Associao Brasileira de NormasTcnicasGLOSSRIO

ABRH Associao Brasileira de RecursosHumanos

AFCCQ Associao Fluminense de CCQ

AIBR Associao Industrial de BelfordRoxo

BSC Balanced Scorecard

CCQ Crculos de Controle da Qualidade

CE Critrios de Excelncia do PNQ

FCS Fator Crtico de Sucesso

FIRJAN Federao das Indstrias do Estadodo Rio de Janeiro

FNQ Fundao Nacional da Qualidade

FT Fora de Trabalho

GT Grupo de Trabalho

MEG Modelo de Excelncia da Gesto

da FNQ

MLC Mecnica Leve Campeo

PA Plano de AoPE Planejamento estratgico

PG Padro de Gesto

PI Partes Interessadas

PLR Participao nos Lucros e Resultados

PNQ Prmio Nacional da Qualidade

PO Padro Operacional

QA Qualidade Assegurada

RG Relatrio da Gesto

RH Recursos Humanos

SEBRAE/RJ Servio de Apoio s Micro ePequenas Empresas do Rio deJaneiro

SENAI Servio Nacional de AprendizagemIndustrial

UBQ/RJ Unio Brasileira para a QualidadeSeccional Rio de Janeiro

GLOSSRIO

P5 ORGANOGRAMA



INFORMAES COMPLEMENTARES PARAANLISE DO RELATRIO (*)

Referenciais comparativos

O uso de referenciais comparativos comeou a ser utilizadopela MLC a partir da adaptao do modelo de gesto aoMEG Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ.

A definio das informaes comparativas origina-se noprocesso de planejamento estratgico, principalmentequando so definidas as metas relacionadas aos objetivosestratgicos.

Para definio dos referenciais comparativos soconsideradas, em primeiro lugar, as perspectivas estratgicas.Desta forma os referenciais so assim definidos:

PERSPECTIVA REFERENCIAL FONTE DA INFORMAO

Financeira Concorrentes FIRJAN E AIBR

Mercado Concorrentes FIRJAN E AIBR

Processo Concorrentes AIBR

Pessoas Referencial de ABRH e REVISTA excelncia EXAME

Para as informaes comparativas relacionadas aosprocessos organizacionais, no contempladas na

classificao acima, so consideradas aquelas obtidas naspublicaes da FNQ (Relatrios da Gesto e Revista ClasseMundial).

(*) NOTA: Essas Informaes Complementares para anlise do relatrioesto includas nesta publicao juntamente com o perfil, exclusivamentepara fins didticos e para possibilitar a avaliao desse caso para estudo.No Relatrio da Gesto completo, a candidata dever relatar o assuntono item especfico.


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1Liderana


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MLC 1. Liderana

1.1 Sistema de liderana

1.1.1 Exerccio da lideranaConforme descrito no Perfil, a MLC tem como partesinteressadas: clientes, empregados, fornecedores, sociedadee acionistas. Pelas caractersticas da empresa, a parteinteressada acionista est na sua maioria representadana Direo da MLC.

A estrutura organizacional da MLC contempla o nvel daDireo, o nvel gerencial e o nvel se superviso. Essahierarquizao vlida nas trs grandes reas em que aempresa est dividida: tcnica, administrativo-financeira eindustrial.

A forma de exerccio da liderana na MLC, em todos osnveis, est baseada nos seus princpios e valores. Com aadoo, em 2003, do modelo de gesto preconizado nosCE do PNQ, o sistema de liderana da MLC, passou a sercentrado nas partes interessadas e com base nos seusprincpios e valores se irradiam por meio da liderana paratodos os processos.

A participao das pessoas em equipes fortementeestimulada, de forma que haja o seu envolvimento nasdecises, no deixando, contudo, de sempre haver umadefinio clara do responsvel pelas aes necessrias aserem tomadas.

Na Figura 1.1.1 representado o sistema de liderana,centrado nas partes interessadas.

1.1.2 Interao com as partes interessadas

Quando da certificao da organiao na ISO 9001:2000em 2003, ficou patente para a MLC que no bastava atenderaos requisitos daquela norma. O envolvimento de todas aspartes interessadas com a gesto da MLC era requisitonecessrio para que ela pudesse ser considerada umaorganizao de classe mundial. Com a adaptao do sistemade gesto da organizao ao MEG, tambm em 2003, essalacuna foi ento eliminada.

Na Tabela 1.1.2 esto apresentadas as formas de interaocom as partes interessadas.

1.1.3 e 1.1.4 Avaliao e desenvolvimento de lderes

Desde 2004 as avaliaes formais anuais de climaorganizacional contemplam, para os lderes, quesitosrelacionados s competncias desejadas pela organizao.Quando da elaborao do plano anual de treinamento, umdos pontos considerados a necessidade de desenvolvimentodos lderes, com base nas lacunas identificadas nessasavaliaes.

Com a intensidade e pertinncia compatvel com cada nvelhierrquico, as competncias bsicas consideradas para oexerccio da liderana so:

Ter foco nos clientes.

Ter viso do negcio. Ter foco nos resultados.

Saber trabalhar em grupo.

Ter comprometimento organizacional.

Ter iniciativa.

1.1.5 Aprendizado

A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres detrabalho deste item so feitas anualmente pela Diretoria,com base nas informaes levantadas pelo GT Aprendizado

(ver Aspecto 1.2.4), nos fruns de PE e nas reunies deanlise crtica do desempenho global e nas reunies decoordenao (ver Tabela 1.1.1).

Figura 1.1.1 O Sistema de Liderana MLC

A simplicidade da estrutura organizacional da MLC,conforme apresentado no Perfil, facilita a troca deinformaes entre aqueles que precisam tomar decises.

Os principais fruns formais de deciso esto apresentadosna Tabela 1.1.1.


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FRUM RESPONSVEL ENVOLVIDOS DECISO COMUNICAO IMPLANTAO

PE Direo Direo + Gerncia Objetivos + a) Reunio divulgao FT BSC + grupos de(anual) Estratgias + PA trabalho

b) Frum fornecedoresReunio de Gerncia Supervisores Anlise do Ata + quadro de Aes setoriaiscoordenao desempenho avisos(mensal) setorial

Reunio de Direo Direo + Gerncia Anlise crtica do Ata + correio eletrnico Grupos de trabalho +anlise crtica desempenho global da + quadro de avisos aes departamentaisdo desempenho MLC + aes corretivas.global Avaliao da eficcia(trimestral) do PE

Tabela 1.1.1 Fruns de Tomada de Deciso

PARTE INTERESSADA RESPONSVEL INTERAO ENVOLVIDOS FREQNCIA

Empregados Direo Caf da manh Seis empregados (1) Mensal

Programa Portas Abertas Toda a fora de trabalho Permanente

Divulgao do PE Toda a fora de trabalho Anual

Gerncia Reunio de Coordenao (2) Supervisores Mensal

Superviso Reunio Relmpago (3) Toda a fora de trabalho Diria

Clientes Direo Visita de Relacionamento (4) Clientes Mensal

Gerente de Assistncia Acompanhamento do Tcnica atendimento aos pedidos (5)

Fornecedor Direo + Gerncia Frum de Fornecedores (6) Fornecedores Anual

Sociedade Direo + Gerncia Participao em entidades tcnicas Entidades Conforme agenda

Direo Grupo de Apoio ao Senai (7) Senai Mensal

Presidente Grupo Amor e Cidadania de Entidade MensalBelford Roxo (8)

Acionistas Direo Reunio de Anlise Crtica do Direo + Gerncia MensalDesempenho Global daorganizao (9)

OBSERVAES:

1. Os empregados so escolhidos por seus pares. Este programa aplicado para os nveis de superviso e operao.

2. A pauta da reunio de coordenao sempre aberta com dois itens: segurana e assuntos relacionados aos empregados, para em seguidaserem tratados assuntos relacionados aos processos relacionados gerncia.

3. As atividades dirias do setor so abertas com esta reunio que tem a durao mxima de cinco minutos. conduzida pelo supervisor que faz

observaes sobre o dia anterior e comentrios sobre a jornada que se inicia.4. Cada um dos trs diretores tem uma agenda mensal de visitas aos principais clientes. Esta visita uma visita de relacionamento com o objetivo

de sentir o cliente. Pelo menos uma vez por ano, o cliente recebe a visita de um dos diretores da MLC.

5. Existe procedimento para a avaliao por amostragem da satisfao do cliente com os produtos fornecidos.

6. Anualmente, aps a realizao do planejamento estratgico, organizado pela MLC um frum onde todos os fornecedores so convidados aparticipar. Nesta oportunidade so apresentados os planos da MLC e feita uma aproximao com os fornecedores. A participao nessefrum fator de pontuao dos fornecedores, quando da sua avaliao.

7. A MLC, por meio do seu diretor industrial, faz parte do grupo de empresas que apiam o Centro de Formao Profissional do Senai de NovaIguau.

8. O Grupo Amor e Cidadania de Belford Roxo, de combate fome e a misria, tem na sua coordenao-geral, por deciso dos seusorganizadores, o presidente da MLC, o Eng. Amadeo Siciliano.

9. Na reunio de anlise crtica do desempenho global, os acionistas ali representados pelos membros da Direo tomam conhecimento da

evoluo das estratgias da empresa.

Tabela 1.1.2 - Interao com as partes interessadas



1.2 Cultura da excelncia

1.2.1 Valores e diretrizes organizacionais

Quando da primeira certificao ISO 9000, em 1996, foi

estabelecida a poltica da qualidade que foi reformuladaquando da migrao para a verso 2000 dessa norma. Em2003, como parte da adaptao do sistema de gesto daorganizao ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG),preconizado nos CE da FNQ, a poltica da qualidade foiincorporada Misso da MLC. Tambm como decorrnciadessa adaptao, foram estabelecidos a viso e os valoresda empresa.

Anualmente, como parte da elaborao do planejamentoestratgico, os valores e diretrizes organizacionais da MLCso discutidos, analisados quanto s suas pertinncia e, sefor o caso, atualizados. Como descrito no item 2.1, so

envolvidos nessa atividade os gerentes e a Direo, que da deciso final sobre esses valores e diretrizesorganizacionais.

PARTE INTERESSADA TIPO DE COMUNICAO

Empregados Palestra da Direo (1)

Supervisores 1 reunio coordenao

aps o PEClientes Boletim MLC

Fornecedores Frum anual

Sociedade Reunio no Grupo Amor eCidadania

Tabela 1.2.1 Comunicao dos valores e princpios

(1) Nesta oportunidade divulgada a PLR.

Outras formas de divulgao dos valores e diretrizesorganizacionais:

Abertura de todos os treinamentos internos,conduzidos pelo setor de treinamento do RH.

Impresso dos valores e diretrizes organizacionais emtodos os materiais didticos utilizados nostreinamentos

Captulo da cartilha Bem-vindo MLC entregueaos novos empregados, no treinamento deintegrao.

Seo permanente do Boletim MLC

Quadro de avisos Mensagens no contra-cheque com os valores e

princpios

Tabela 1.2.2 Divulgao dos valores

A MLC tem usado duas formas de avaliao doentendimento dos valores e diretrizes organizacionais. Aprimeira consta das auditorias conduzidas de acordo com aprogramao da ISO 9001 so internas e externas e emnmero de quatro por ano. A lista de verificao da auditoriainterna contempla perguntas relativas misso, viso evalores. Depois da certificao na verso 2000, em 2003,

no ocorreu nenhuma no-conformidade relativa a essetema.

A segunda forma de verificao um concurso permanente,realizado por meio do Boletim MLC, de edio bimestral,em que em forma de perguntas e respostas avaliado oconhecimento a respeito do assunto. Os vencedores soreconhecidos com prmio pecunirio.

1.2.3 Estabelecimento de padres de trabalho

Quando da certificao inicial na norma ISO 9002:9004,em 1996, foram estabelecidos os primeiros padres, queobjetivavam atender a essa norma. Aps a migrao para a

verso 2000 e com a adaptao do sistema de gesto daMLC ao MEG, todas as prticas de gesto (inclusive aquelasno solicitadas na ISO 9001) passaram a seguir o mesmopadro de definio. Para a elaborao dos padres foi

1.2.2 Comunicao e entendimento dos valores ediretrizes organizacionais

Aps a concluso do ciclo de realizao do PE, ocorre uma

divulgao especfica para cada tipo de parte interessada mostrada na Tabela 1.2.1 onde so apresentados osprincipais pontos do PE e os valores e diretrizesorganizacionais da MLC.


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formado, em 2003, um grupo permanente de padronizao,o GT Padronizao, sendo que um dos seus membros dededicao exclusiva e os outros, convidados de acordo como tema estudado.

Os padres so divididos em padres de gesto (PG) epadres operacionais (PO). Ao final deste Critrio estoapresentados os padres e os respectivos relacionamentoscom a ISO 9001 e com os CE da FNQ. Em um primeiromomento os padres so estabelecidos para atender aosrequisitos estabelecidos nos referenciais: ISO 9001 e CE daFNQ; so os PGs.

A responsabilidade pela sua elaborao e divulgao docoordenador do Grupo de Trabalho de Padronizao.

Os padres operacionais so estabelecidos por solicitaodas reas relacionadas aos mesmos, tambm tendo a

coordenao do GT Padronizao para a sua elaborao.A forma mais eficaz de veiculao dos padres (PG ou PO)so os treinamentos que podem ser conduzidos em sala deaula ou no prprio local de trabalho dos envolvidos. Aresponsabilidade por essa veiculao da rea de RecursosHumanos, por meio do GT Informao e Conhecimento.

A verificao do cumprimento dos padres de trabalho (PGou PO) feita de acordo com as orientaes constantesnos padres. Os padres so estruturados em pelo menosseis itens e um deles, normalmente o ltimo, o controle,onde constam os responsveis e demais informaesnecessrias realizao do controle.

A verificao do cumprimento dos padres mais abrangenteso as auditorias internas e externas que permitem, a cadatrs meses, a realizao dessa verificao. Ainda, comoforma de verificao do cumprimento, existe a preparaode RG para participao em prmios externos (PrmioQualidade Rio em 2003 e 2004), que uma forma deavaliao que abrange a verificao do cumprimento dospadres.

1.2.4 Sistema de aprendizado

Quando da passagem da norma ISO para o MEG, a Direo

da MLC verificou que o aprendizado organizacional precisavaser aprofundado, pois at ento, se restringia aos itens danorma ISO 9001 e, em alguns casos, era apenas reativo.Foi definido, naquela oportunidade, que todas as prticasdeveriam contemplar, formalmente, a definio de umprocesso de anlise em que fossem consideradas asexperincias anteriores com a prtica e melhorias quepudessem ser incorporadas a ela.

Por deciso da Direo foi constitudo um GT para coordenaras atividades de aprendizado. Este GT tem porresponsabilidade coordenar e apoiar o processo deaprendizado em toda a MLC. Basicamente, o processo de

aprendizado ocorre, nos setores e departamentos, de formaindependente e ao GT cabe analisar e encaminhar assugestes para deciso da Direo.

O GT Aprendizado conduz, com freqncia anual, umseminrio para avaliao do sistema de aprendizadoorganizacional. Depois da criao do GT Aprendizado jforam realizados dois seminrios: em 2004 e 2005.

Os fruns de planejamento estratgico, reunio de anlisecrtica do desempenho global e reunio de coordenaotm, formalmente, o aprendizado em sua pauta dediscusses. Os temas a serem discutidos nesses fruns sodecorrentes dos seguintes mecanismos:

Auditorias externas e internas

Avaliaes da gesto / auto-avaliao

Pesquisa de satisfao dos clientes

GT Criatividade

Informaes comparativas

A MLC est direcionada para a busca de inovaes, o queest diretamente associado ao aprendizado organizacional.O mecanismo mais importante relacionado inovao estcontido no GT Aprendizado que coordena as iniciativassetoriais de aprendizado e estimula a criatividade e inovao.

As inovaes necessrias ao atendimento das estratgiasdefinidas no PE so atribudas Assessoria Tcnica e Diretoria Tcnica.

Por meio do GT Criatividade so estimuladas as iniciativasde inovao dos empregados que podem apresent-las naforma individual via Programa Campeo de Idias, ou naforma de grupos (Crculos Campeo).

As principais inovaes implementadas nos ltimos trs anosforam:

2003

Adaptao do sistema de gesto ao MEG.

Adoo do Sistema de Liderana MLC.

Definio do sistema de medio BSC.

2004

Uso de especialista para identificao e anlise dosfatores estratgicos externos.

Formalizao da pesquisa de satisfao dos clientes comuso de empresa especializada.

Adoo de informaes da FIRJAN sobre referenciaiscomparativos do setor metalrgico.

2005

Modificao do leiaute do setor de Caldeiraria com base

em estudo comparativo e sugestes de dois grupos deCrculos Campeo.



Aperfeioamento do ciclo de planejamento estratgicocom a incorporao de informaes provenientes dosoftware FOG s/2.

Alterao da pesquisa de satisfao dos empregadosque incorporou questes sobre meio ambiente eresponsabilidade social.

1.2.5 Aprendizado

A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres detrabalho deste item so feitas anualmente pela Diretoria,com bae nas informaes levantadas pelo GT Aprendizado(ver Aspecto 1.2.4), nos fruns de PE e nas reunies deanlise crtica do desempenho global e nas reunies decoordenao (ver Tabela 1.1.1).

1.3 Anlise crtica do desempenho global

1.3.1 Anlise crtica do desempenho global daorganizao

A anlise crtica do desempenho global da MLC conduzidapela Direo, com freqncia trimestral, acompanhando afreqncia das auditorias internas e externas e estrepresentada esquematicamente na Figura 1.3.1.

estratgias so reavaliados. A primeira etapa dessa reunio a preparao de responsabilidade da assessoria tcnica,que faz levantamento dos pontos que podem ter mudadodesde a formulao do PE (ver Figura 1.3.1). Nessa etapa

tambm so levantados os resultados relevantes ao negcioda MLC. A etapa da realizao conduzida pela Direo,com a presena do assessor tcnico, e pode contar comconvidados para itens especficos. Na terceira etapa daanlise concluso so definidas ajustes nos planos, metase, at mesmo, mudanas nos objetivos e nas estratgias seos cenrios assim o exigirem. Nessa etapa so definidas asaes a serem conduzidas para concretizar os ajustes ealteraes de rumo. Dependendo do tipo de ao poderser formado um GT para empreender tal ao.

1.3.2 Informaes, variveis, estratgias e objetivos

Na etapa de preparao, as informaes e variveis dosambientes interno e externo, principalmente aquelasconsideradas na anlise estratgica (ver item 2.1), soidentificadas e possveis alteraes registradas para anlisequando da realizao da reunio. Nessa identificaotambm so includas as informaes comparativas.

Como uma decorrncia da metodologia adotada naformulao das estratgias (item 2.1), uma importanteconsiderao feita na anlise do desempenho a verificaoda validade das estratgias, objetivos e metas (planos deao) por meio da relao de causa e efeito entre objetivose indicadores, conforme definidos no mapa estratgico o

chamado aprendizado duplo. Nessa verificao pode-se tera constatao de que houve erro na concepo da estratgiaou que ocorreram mudanas nos cenrios ou que foramfeitas consideraes inadequadas na formulao dasestratgias e que, portanto, h necessidades de se redefinirobjetivos e metas, para poder alcanar o sucesso.

Outra importante anlise realizada na reunio est nautilizao do software Delphos que permite realizarsimulaes dos indicadores e fatores externos e apoiar atomada de decises.

As reunies de anlise crtica do desempenho global avaliamas mudanas nos ambientes externos e internos a reuniode anlise crtica, realizada trimestralmente.Independentemente das reunies peridicas, se umasituao de contingncia ocorrer, a metodologia de anliseda situao semelhante ao processo da anlise dedesempenho ou do PE, onde o assessor tcnico executauma avaliao dos cenrios, e, em especial, da mudanaocorrida. A Direo realiza uma reunio especial de anlisedesempenho para tratar do assunto. Como exemplo, podeser citado o envio para o Congresso, em 2005, da MedidaProvisria 135, que, se aprovada, acarretaria sriodesequilbrio no nosso fluxo de caixa. O assunto foi levadopara uma reunio de anlise crtica especial onde foi

considerado o impacto nas nossas estratgias. A Direodecidiu alterar algumas metas e planos de ao que estavamem andamento na poca.

Figura 1.3.1 Anlise de desempenho

Antes da primeira certificao na ISO 9002, em 1996, as

reunies de anlise de desempenho se resumiam s reuniesda Diretoria que embora fossem sistemticas, no envolviamoutras partes interessadas, principalmente os empregados.Com a necessidade de se realizar a anlise crtica da altadireo (requisito da ISO 9000), a anlise passou aconsiderar outras partes interessadas, principalmente osclientes requisito da ISO. Com o entendimento da Direoque era necessrio se passar para um estgio de excelncia aps a migrao da cerificao para a verso 2000 daISO 9001, em 2003 as anlises de desempenho foramestruturadas de forma a atender alm da norma ISO, todosos requisitos dos CE da FNQ.

A anlise crtica do desempenho global tem um importantepapel na gesto da MLC, pois quando se avalia a eficciado planejamento estratgico. Quando da sua realizao,os principais fatores considerados na formulao das


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1.3.3 Comunicao das decises

A agenda de reunies de anlise crtica do desempenhoglobal divulgada para os empregados aps a realizaodo PE e so tambm publicadas no Boletim MLC e nosquadros de aviso. As decises decorrentes dessas reuniesso apresentadas nestes dois veculos. O sistema deliderana uma outra forma de divulgao das decises,por meio das reunies de coordenao e das reuniesrelmpago.

1.3.4 Implementao das decises

As implementaes das decises decorrentes da realizaodas reunies de anlise crtica do desempenho global daMLC so acompanhadas, em primeira instncia, na reunioseguinte de anlise crtica do desempenho global. Podemser acompanhadas tambm nas reunies de coordenao

e, quando so formados GT para algum tema especfico, oacompanhamento feito por relatrios peridicos normalmente quinzenais emitidos pelos GTs eencaminhados para a Assessoria Tcnica que os avalia e,se pertinentes, d cincia Direo. Esta metodologia foiimplantada inicialmente para atender ISO 9002 em 1996,como parte do procedimento de tratamento de no-nformidade, e por processo contnuo de melhoria chegou-se ao estgio atual.

1.3.5 Aprendizado

A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres de

trabalho deste item so feitas anualmente pela Diretoria,com bae nas informaes levantadas pelo GT Aprendizado(ver Aspecto 1.2.4), nos fruns de PE e nas reunies deanlise crtica do desempenho global e nas reunies decoordenao (ver Tabela 1.1.1).

PADRO TEMA REF. PNQ REF. ISOCritrio 9001:2000ou Item Elemento

PG 01 Liderana 1 PO 01 01 Cultura de 1.2 5.3/8.2.2

excelncia

PO 01 02 Anlise do 1.3 5.6desempenho

PG 02 Estratgias e 2 planos

PO 02 01 Formulao das 2.1 5.4estratgias

PO 02 02 Implementao 2.2 8.2

das estratgiasPG 03 Clientes 3 8.2.1

PG 04 Sociedade 4

PG 05 Informaes e 5 4.2conhecimento

PG 06 Pessoas 6

PO 06 01 Capacitao e 6.2 6.2desenvolvimento

PG 07 Processos 7

PO 07 01 Processos 7.1 7.2/7.3/7.5principais e deapoio

PO 07 02 Relacionamento 7.2 7.4c/ fornecedores

PO 07 03 Controle de 7.1 8.3produto no-conforme

PO 07 04 Ao corretiva 7.1 8.52

Padres e seus respectivos relacionamentos com osCE da FNQ e com a ISO 9001:2000.


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2Estratgias eplanos


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MLC 2. Estratgias e planos

2.1 Formulao das estratgias

2.1.1 Formulao das estratgiasA partir de 2003, com a evoluo do sistema de gesto daMLC para o MEG, o processo de planejamento estratgicopassou a ser realizado em quatro grandes etapas preparao, execuo, divulgao e implantao, usandoa metodologia representada na Figura 2.1.1.

2.1.2 Variveis de mercado, necessidades das partesinteressadas e operacionais

As caractersticas estruturais do setor de atuao da MLCso identificadas na fase de preparao do PE, sob aresponsabilidade da assessoria tcnica. Essa identificao feita, em um primeiro momento, junto AIBR, quando possvel vislumbrar a situao do setor, com relao regioonde a MLC se situa. Em um segundo momento, feitaanlise junto FIRJAN, quando se avaliam as indstriasque se enquadram como clientes da MLC ramo siderrgico,indstria naval e indstria de equipamentos para petrleo.As informaes obtidas na etapa de identificao so levadaspara o frum de PE, com os devidos comentrios daassessoria tcnica.

A Assessoria Tcnica responsvel pela identificao dosaspectos relevantes relacionados ao macroambiente e omercado de atuao da MLC, para apresent-los no Frumde PE. Os aspectos so classificados em fatoresmacroeconmicos e do ambiente do negcio e subdivididosda seguinte forma:

FATORES MACROECONMICOS

a) econmica

b) polticac) social, cultural e ecolgica

d) demogrfica

e) legal

f) tecnolgica

Figura 2.1.2-1 Fatores Macroeconmicos (Externos)

FATORES DO AMBIENTE DO NEGCIO

a) aos concorrentes

b) aos clientes

c) aos fornecedores

d) ameaa de produto substituto

e) ameaa de novos entrantes

Figura 2.1.2-2 Ambiente do Negcio (Fatores externos)

A anlise dos fatores externos, realizada no Frum de PEprecede anlise dos internos j que os primeiros daro orumo anlise dos segundos. Pela metodologia adotada adiscusso a anlise dos fatores externos se desenvolve emgrupos que analisam parte dos fatores e depois levam suasdiscusses para o plenrio do Frum.

Figura 2.1-1 Metodologia do Frum de PE

Preparao

Na preparao a Assessoria Tcnica faz levantamento deinformaes relativas s caractersticas estruturais do setor,ao macroambiente e ao mercado de atuao e ao ambienteinterno. Essa etapa se inicia 45 dias antes da realizao doFrum de PE.

Execuo

Nesta etapa os diretores, todos os gerentes e pessoas-chave(supervisores), totalizando cerca de 25 pessoas se renempor trs dias para execuo do Frum de PE. Na fase ,

analisado o Perfil da MLC e, eventualmente, efetuadoalgum ajuste. Na fase, so analisados e revisados, se foro caso, a misso, viso e valores da MLC. Nafase, feita a anlise estratgica. A fase corresponde definio das estratgias, e as fases e implementao das estratgias (item 2.2).

Na Etapa de Divulgao feita apresentao, para as partesinteressadas pertinentes, do resultado do PE, a includa umaproposta de planos de ao que desenvolvida na etapa deimplantao.

Na Etapa de Implantao ocorre o detalhamento e aexecuo dos planos de ao.


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A anlise dos fatores do ambiente interno, com base nospontos identificados previamente pela assessoria tcnica(etapa de preparao), feita, semelhana dos fatoresexternos, no Frum de PE.

FATORES INTERNOS

a) Funes Marketing e Vendas

b) Funo Produo/Qualidade

c) Funo Suprimentos (compras etransporte)

d) Funo Finanas

e) Funo Recursos Humanos

f) Funo Administrao

Figura 2.1.2-3 Fatores internos

Na anlise dos fatores do ambiente interno so identificadosos pontos fortes e fracos, que esto presentes em cada umadas funes da empresa. A identificao desses pontos importante porque eles definem as competncias e tambmos ativos intangveis da empresa. A caracterstica maisimportante dos fatores internos, sempre realada tanto noFrum quanto nas comunicaes internas para osempregados, que, diferentemente dos fatores externos,esses fatores so passveis de controle pela empresa.

2.1.3 Coerncia das estratgias com as necessidadesdas partes interessadas

A garantia de que as estratgias so coerentes com asnecessidades das partes interessadas feita a partir daoficializao do Mapa Estratgico da organizao, conformedescrito em 2.3.1.

2.1.4 Comunicao das estratgias

Os dois principais mecanismos de divulgao das estratgiasaos empregados so: a reunio de divulgao do PE,realizada em Dezembro, e conduzida pelo Presidente, e adivulgao em nmero especfico do Boletim MLC. As outraspartes interessadas recebem as informaes cabveis nosmesmos mecanismos citados na tabela 1.2.1, sobre adivulgao dos valores e diretrizes organizacionais da MLC.

2.1.5 Aprendizado


2.2 Desdobramento das estratgias

2.2.1 Desdobramento em planos de ao

Para a definio dos planos de ao, metas e indicadores

formado um grupo de trabalho - GT Aes que tem aparticipao de um diretor, pelo menos dois gerentes e maisdois empregados, podendo ser do nvel de gerncia ousuperviso. Algum outro empregado pode ser convidado aparticipar temporariamente do grupo para fornecerinformaes relacionadas sua experincia.

Esse grupo tem, como material bsico, a proposta deplanos de ao que foi produzida no Frum de PE. O GTAes tem um prazo de um ms, aps o trmino do Frumde PE, para apresentao do seu trabalho que consiste nodetalhamento do plano de aes com as correspondentesmetas e indicadores. Para o ltimo ciclo, que est em

vigncia, foram definidos os planos de ao, metas eindicadores para os objetivos estratgicos definidos no mapaestratgico (ver Figura 2.3.1). Os indicadores definidos paraos objetivos e para os planos de ao so chamados deindicadores estratgicos e fazem parte do painel de bordoda Direo. Esses so os indicadores utilizados na anlisecrtica do desempenho global (ver item 1.3).

O GT Aes responsvel por desdobrar as metas e oscorrespondentes indicadores junto a cada rea/gerncia,formando grupos de trabalho setoriais. De fato o GT Aesatua mais como um facilitador orientando as reas quantoao entendimento dos conceitos contidos na metodologia

(ver Figura 2.1.1) e como um patrocinador estimulandoe controlando as atividades das reas quanto definiodas metas e indicadores e suas implantaes.

Ainda sob a orientao do GT Aes, as reas completama tarefa de definio das metas com o estabelecimento deplanos de ao setoriais. Essa atividade realizada pelossetores com base na matriz tipo Hoshin Kanri em que soanalisadas as relaes do setor com os objetivos estratgicos.Para o ciclo atual de PE a matriz utilizada apresentada naTabela 2.2.1-2.

Como decorrncia do desdobramento, pelos setores dos

planos de ao, foram definidos os seguintes indicadoresque compem o sistema de indicadores da MLC comoindicadores operacionais:



SETOR INDICADOR

Assist. ao Cliente Agilidade no atendimento

Padronizao ndice de padronizao deprocessos crticos

Suprimentos ndice de compras crticas vindode fornecedores QA

RH ndice de atendimento do planode treinamento tcnico

Contabilidade Liquidez cor rente

T.I. ndice de uso do sistema FOG s/2

Usinagem ndice da capacidade globalutilizada

Caldeiraria RetrabalhoFerramentaria ndice de ordens de servio

atendidas no prazo

FCS INDICADOR PLANO RESP. PRAZODE AO

Margem Margem Identificar Contabilidade 60 diasde peloprodutos mtodo ABC

a margem decontribuiopor produto ecliente

Desenv. Faturamento Identificar Assistncia 60 diasde novos de novos clientes ao Clienteclientes clientes potenciais e e ao

propor forma Mercadode atuar juntoa eles

Moderni- ndice de Identificar Usinagem/ 60 diaszao de mquinas processos Caldeirariaequipa- novas passveis dementos modernizao

Profissio- ndice de Prepara RH 60 diasnais sem treinamento plano de

conheci- tcnico treinamentomento tcnicotcnico

Tabela 2.2.1-1 Planos de ao para os FCS


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Assist.Cliente

Mercado

AnlisedeContratos

Planejamento

Produo

AssistnciaT

cnica

Padronizao

Suprimentos

RecursosHum

anos

Contabilidade

TecnologiaInformao

Jurdico

Usinagem

Caldeiraria

Manuteno

Ferramentaria

ControledaProduo

OBJETIVOSESTRATGICOS

Aumentar rentabilidade

Aumentar particip. mercado

Modernizar tecnologias

Atualizar conhecimentos

Relao do objetivo com o setor: = forte = mdia = inexistente

Tabela 2.2.1-2 Relao setores versus objetivos estratgicos

2.2.2 Alocao de recursos

Os recursos relacionados aos objetivos estratgicos sodefinidos pelo diretor administrativo-financeiro que preparaum estudo de viabilidade. Esse estudo discutido e aprovadona primeira reunio de anlise crtica do desempenho globalque ocorre aps o Frum de PE.

Para os recursos correspondentes s aes desdobradaspelos setores, cada gerente desenvolve um plano deviabilidade que discutido junto ao diretor correspondente rea.

2.2.3 Comunicao dos planos de ao

Os dois principais mecanismos de divulgao dos planos deao para os empregados so: a reunio de divulgao doPE, realizada em Dezembro, e conduzida pelo presidente, ea divulgao em nmero especfico do Boletim MLC.

2.2.4 Monitoramento da implementao dos planos deao

A implementao dos planos de ao conduzida pelosresponsveis designados (ver Tabela 2.2.1-1). A principalforma de monitoramento da implementao dos planos deao so as reunies de anlise crtica do desempenhoglobal, conduzidas trimestralmente (ver item 1.3).

2.2.5 Aprendizado

A avaliao e melhoria das prticas de gesto e padres detrabalho deste item so feitas anualmente pela Diretoria,

com bae nas informaes levantadas pelo GT Aprendizado(ver Aspecto 1.2.4), nos fruns de PE e nas reunies deanlise crtica do desempenho global e nas reunies decoordenao (ver Tabela 1.1.1).

2.3 Planejamento da medio do desempenho

2.3.1, 2.3.2 e 2.3.3 Medio do desempenho daorganizao

A definio das estratgias apoiada em metodologia

semelhante ao BSC, que considera a adoo de perspectivasestratgicas que esto relacionadas a objetivos e estes afatores crticos de sucesso (FCS). O resultado da definiodas estratgias representado por um mapa estratgicoem que as perspectivas, objetivos e FCS so mostrados comsuas inter-relaes (ver Figura 2.3.1).

Figura 2.3.1 - Mapa estratgico



PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META

Financeira Aumentar Rentabilidade 15%rentabilidade

Mercado Aumentar Market-share 20%participaono mercado

Processo Modernizar ndice de 25%tecnologias novas

tecnologias

Pessoas Atualizar ndice de 40%conhecimento treinamentos

especficos

Tabela 2.3.1 Indicadores e metas para os objetivos estratgicos

2.3.4 Comunicao dos indicadores de desempenho edas metas

Os dois principais mecanismos de divulgao dos indicadoresde desempenho e das metas aos empregados so: a reuniode divulgao do PE, realizada em Dezembro, e conduzidapelo presidente, e a divulgao em nmero especfico doBoletim MLC. As outras partes interessadas recebem asinformaes cabveis nos mesmos mecanismos citados natabela 1.2.1, sobre a divulgao dos valores e diretrizesorganizacionais da MLC.

2.3.5 Aprendizado



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8Resultados


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MLC 8. Resultados

Os resultados apresentados neste critrio esto relacionadosao painel de bordo da Direo indicadores estratgicos e ao sistema de medio da MLC indicadores operacionais.Para os resultados apresentados, considerar:

O sentido favorvel da tendncia o indicado pela seta.

Os referenciais apresentados so aqueles descritos noPerfil e so referentes ao ano de 2005.

Para melhor entendimento, quando necessrio, apresentado esclarecimentos sobre a frmula doindicador.

As metas apresentadas neste critrio foramestabelecidas no PE de 2004 para o ano de 2005.

8.2 Resultados econmico-financeiros

Figura 8.2-3 Liquidez corrente

Liquidez corrente = ativo circulante dividido pelo passivo circulante.

8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais

Liderana

Figura 8.2-1 Rentabilidade

Rentabilidade = lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido.

Figura 8.2-2 Crescimento do faturamento

Crescimento do faturamento = total do faturamento no perodo atualdividido pelo total do faturamento no perodo anterior.

Figura 8.7-1 Agenda de visita a clientes

Este indicador mede o cumprimento da agenda de visitas a clientes pelosdiretores e corresponde ao nmero de visitas realizadas dividido pelonmero de visitas agendadas.

Figura 8.7-2 Satisfao com liderana

Este indicador extrado da pesquisa de clima organizacional ecorresponde ao percentual da fora de trabalho que se declarou satisfeita

ou muito satisfeita com o estilo de liderana e que sente que os lderesso capazes de levar a empresa ao sucesso.

OBS.: esta pesquisa teve incio em 2004.


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Padronizao

Figura 8.7-3 ndice de padronizao

ndice de padronizao = nmero de processos crticos padronizadosdividido pelo nmero total de processos crticos.

Processo crtico = aquele que impacta na produo/produtividade e queno possui alternativa dentro da empresa.

Suprimentos

Figura 8.7-4 ndice de compras crticas

ndice de compras crticas = Percentual de volume das comprascrticas vindo de fornecedores com qualidade assegurada (em R$).

Qualidade assegurada = situao de um fornecedor dentro do programade gerenciamento que, devido a seu desempenho histrico e maturidadedo seu sistema da qualidade, permite que seu produto (ou servio) sejautilizado sem inspeo (pela empresa).

Figura 8.7-5 ndice de adoo do FOG

ndice de adoo do FOG = nmero de licenas do FOG dividido pelonmero de postos com acesso rede.

Ferramentaria

Tecnologia da Informao

Figura 8.7-6 Servio ao cliente interno

Servio ao cliente interno = nmero de ordens de servio em atrasodividido pelo nmero de ordens de servio abertas, medio feita no ltimodia do ms.


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Hospital e Maternidade

Bom Moo

Relatrio da Gesto

HMBM


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HMBM Perfil da organizao

P1 DESCRIO DA ORGANIZAO

a) Instituio, propsitos e porteO Hospital e Maternidade Bom Moo HMBM iniciou suasatividades em 1950 quando o jovem mdico, Dr. PauloSampaio, recm formado e j concluindo sua residnciamdica em endocrinologia, abriu uma clnica com a ajudade seu pai, o Coronel Antonio Sampaio, no bairro de BoaEsperana, regio nobre da cidade de Horizonte. O Dr PauloSampaio convidou para sua equipe o Dr Aristides Ribeiro,colega de faculdade, que se especializava em ginecologia eobstetrcia, bem como o Prof. Dr. Olinto de Oliveira Maia,professor renomado da cadeira de pediatria.

Se inicialmente a clnica atendia pacientes especialmentenas especialidades de seus fundadores, j a partir do 4ano de existncia houve uma ampliao e diversificaodas atividades, com a contratao de especialistas de outrasreas.

Com a crescente demanda pelos atendimentos e mediantea necessidade da populao local, em 1958 a policlnica foitransformada em Pronto Socorro e j contava com 23 leitos.Desde ento a policlnica passou a ser chamada deAssociao Mdica de Boa Esperana. Em 1965 foiinaugurada a maternidade com 13 leitos. Graas dedicao e esforo de seus mdicos fundadores em 1972foi inaugurado o novo prdio do j ento denominadoHospital Maternidade Bom Moo, com 93 leitos. Em 1979foi inaugurado o servio de Neonatologia, e em 1985, aUTI Neo Natal.

Atualmente o Hospital ocupa uma rea de 90.000 m, tem490 leitos e 5.230 colaboradores. O HMBM uma sociedadeannima de capital fechado que presta servios deemergncia, pronto atendimento, internao, entre outrosapresentados no item b.

b) Produtos e processos

Os principais produtos do HMBM so:

Atendimento emergencial Pronto-atendimento Tratamento clnico e cirrgico Maternidade Centro de diagnstico Hospital-Dia Atendimento ambulatorial Atendimento domiciliar UTI neonatal UTI peditrica UTI adulto Ambulatrios

Tradicionalmente, as organizaes de sade consideravamos processos de atendimento mdico e enfermagem comoprocessos principais ou processos relativos ao produto, e osdemais processos como reas de apoio. Com a ampliaoda compreenso da sade como um processomultidimensional, considera-se hoje, que toda a equipemultiprofissional da sade (mdicos, enfermeiros,nutricionistas, fisioterapeutas, assistentes sociais, psiclogos,entre outras reas) est diretamente ligada ao processoprincipal, j que atuam diretamente na preveno e/ou curada doena.

Os produtos e processos do HMBM podem ser classificadosem processos principais (atendimento mdico e apoio clnico)e processos de apoio (administrao, arquivo mdico, etc.).A Tabela P1 resume os processos do HMBM.

PROCESSOS DO HMBM

PROCESSOSPR

INCIPAIS

Atendimentomdico

Internaes hospitalares Cirurgias Consultas ambulatoriais Atendimento de

urgncia Atendimento Hospital-

Dia Atendimento domiciliar

Apoio clnico

Servios de diagnstico(exames laboratoriais eclnicos)

Assistncia farmacutica Fisioterapia Centro de reabilitao Centro de dilise Nutrio Assistncia social Assistncia psicolgica

PROCESSOSDEAPOIO

Apoioadministrativo

Arquivo mdico Gesto de RH Gesto econmico-

financeira Gesto de materiais Engenharia e

manuteno Lavanderia Servios gerais Transporte Zeladoria

Tabela P1 Principais processos do HMBM


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Os nmeros relativos a atendimentos, cirurgias, consultas,exames e outros (Tabela P2) colocam o HBMB entre os 20maiores hospitais particulares do pas.

MDIAS MENSAIS EM 2005

Internaes 4.200

Cirurgias 2.300

Consultas 5.500

Partos 1.100

Exames 17.000

Atendimentos no Pronto-Socorro 22.000

Atendimentos Domiciliares 950

Atendimentos no Hospital Dia 3.500

Tabela P2 Produo no HMBM

c) Fora de trabalho

A Fora de Trabalho do HMBM composta por 5.230colaboradores, sendo que aproximadamente 75% soprofissionais da sade que possuem contato direto com ospacientes.

COMPOSIO DA FORA DE TRABALHO

O grau de instruo dos funcionrios vem aumentandomuito, nos ltimos anos, sendo que apenas 4%, a maioriafuncionrios antigos da casa, tem apenas o 1 grau completo(Grfico P4).

Corpo Clnico........25%

MdicosResidentesFisioterapeutasPsiclogos

Enfermagem........40%EnfermeirasAuxiliares de enfermagemTcnicos de enfermagem

Apoio Clnico........20%

NutricionistasAssistentes sociaisDiagnsticoFarmcia

Apoioadministrativo........10%

InformticaComprasJurdicoFinanceiroManuteno equipamentos

Empresas eserviosterceirizados........5%(pessoal prprio)

LimpezaNutrio e dietticaLavanderiaManuteno predialLanchoneteTransporte

Segurana

Tabela P3 Composio da fora de trabalho

Grfico P4 Escolaridade dos funcionrios

O corpo clnico do HMBM tem bastante experincia naprofisso. H, no entanto, a preocupao do Hospital emestar trazendo tambm profissionais de sade jovens, quecontribuem para a modernizao das prticas cirrgicas eassistenciais como um todo. O grfico P5 indica o tempode experincia do corpo clnico.

Grfico P5 Experincia do corpo clnico

Requisitos especiais de segurana

Controle de infeco Hospitalar Normas de higiene,limpeza e controle dos processos de higienizao deinstrumentos e objetos utilizados junto aos pacientes sorigorosamente seguidos. O time de Controle de InfecoHospitalar responsvel pela vigilncia epidemiolgica,implantao de medidas de preveno e controle de infecohospitalar e orientaes a profissionais da Sade.

Operadores de Equipamentos de Radiologia Equipamentos de radiologia esto sob rigorosa inspeo dergos especializados que tambm devem orientar osoperadores quanto aa proteo radiolgica.

CIPA e SEEMST (Servio Especializado em Engenharia,

Segurana e Medicina do Trabalho) levantam riscos deacidentes fsicos, biolgicos e qumicos de trabalho edesenvolvem medidas que visam a preveno de acidentese doenas.



d) Clientes e mercado

Principais mercados, tipos de clientes e relacionamentos

O mercado do HMBM composto pela comunidade de

Horizonte e arredores, que representa em torno de 70%dos pacientes atendidos. Os demais pacientes so de outrascidades do Estado (18%) ou outros estados do Brasil (12%).

O HMBM considera clientes os pacientes, os familiares eacompanhantes, os convnios mdicos e os mdicos queencaminham ou recomendam o Hospital para seuspacientes, participando ou no diretamente das intervenesrealizadas. Atualmente a grande maioria dos pacientesatendidos no HMBM utiliza planos de sade (convniomdico), enquanto que uma pequena parte ainda composta por pacientes particulares. Pelo tipo de planos desade atendidos e pelo padro de servios oferecidos, pode-

se dizer que os clientes do HMBM possuem alto poderaquisitivo. Porm, por se tratar de um hospital filantrpico,o HMBM atende 5% de seus pacientes pelo SUS. A TabelaP6 apresenta a classificao geral dos clientes do HMBM,destacando os principais planos de sade.

CLIENTES PARTICIPAO

Porto Horizonte 27%

Pominte 23%

Norte Amrica 21%

Outros Planos 18%

Particulares 6%

SUS 5%

Tabela P6 Principais clientes do HMBM

As necessidades dos clientes variam muito em funo dogrupo ou categoria de cliente que se tem em questo. Emalgumas situaes essas necessidades chegam a serconflitantes. Enquanto os convnios mdicos tendem a exigirbaixos preos, curta durao de internao e minimizao

de solicitao de exames, os mdicos tendem a buscarpreciso diagnstica, com investigao minuciosa por meiode exames e infraestrutura tcnica, que consideraequipamentos com tecnologia de ponta e equipe de apoioclnico especializada. Por fim, os pacientes esperam umatendimento humanizado, que considere sua opinio quantoaos procedimentos adotados, alm de cortesia e posturaprofissional. Alm disso, pacientes e familiares consideramos servios de hotelaria, um aspecto muito importante naqualidade do hospital. A Tabela P7 sintetiza as principaisnecessidades dos clientes.

CLIENTE PRINCIPAISNECESSIDADES

Pacientes e Familiares Resolutividade

Postura profissional Cortesia

Conforto

Rapidez no atendimento

Qualidade nos serviosde hotelaria

Ampla rede de convnios

Convnios Resolutividade

Variedade de

procedimentos eespecialidades

Pacientes satisfeitos

Preos competitivos

Baixo tempo deinternao

Mdicos Localizao

Variedade deprocedimentos eespecialidades

Rapidez e preciso nosresultados dediagnsticos e anlises

Ampla rede de convnios

Tecnologia

Tabela P7 Necessidades dos clientes

e) Fornecedores e insumos

A qualidade dos servios do HMBM est fortementeassociada aos insumos e servios entregues por fornecedores

e prestadores de servios. A tabela P8 indica os principaisfornecedores e prestadores de servios do HMBM.


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INSUMOS/SERVIOS FORNECEDORES/PRESTADORES DESERVIOS

Materiais de enfermagem, Laboratrio PB,agulhas, seringas, sondas, So Bento Cirrgica LTDA,etc. Hernandez Materiais de

Sade

Fios cirrgicos Noemi Importadora,De Cicco Sade

Materiais radiolgicos Kodak MateriaisRadiolgicos

Higienizao e limpeza Limpserv

Segurana Securiserv

Tabela P8 Fornecedores e prestadores de servios

f) Sociedade

Com base em censos demogrficos e levantamentosrealizados pelo prprio hospital, no final de 2004, apopulao carente na rea de atuao da organizao de aproximadamente 35 mil habitantes, distribudos em4.500 moradias, sendo que muitas delas esto situadasnuma grande favela da regio, que contrasta com o altopoder aquisitivo da parte nobre do bairro (Fig. P9).

O relacionamento mais sistemtico do HMBM com acomunidade teve incio em junho de 2004, quando foirealizado um acordo de parceria com a Secretaria da Sade,pelo qual seria feita uma anlise da situao atual de sade

da comunidade, a partir do esforo dos funcionrios doHMBM e orientao da Secretaria, que permitisse identificaras principais necessidades de sade da populao local. Apartir da identificao dos problemas existentes,desenvolveram-se programas especficos que englobam nosomente aes de assistncia mdica de recuperao dasade, mas, fundamentalmente, aes de preveno aosagravos identificados e promoo sade da comunidade,incluindo dessa forma condies de habitao, lazer equalidade de vida. Estima-se que os projetos realizados coma comunidade tenham atingido um total de 1500 das 4500famlias da comunidade, alm de outras tantas que so

alcanadas pela mirade de iniciativas do Centro dePromoo e Ateno Sade (item 4.2).

g) Relacionamento com outras partes interessadas

O HMBM participa diretamente dos debates relativos formulao das polticas de sade pblica, junto ssecretarias de sade do estado e do municpio de Horizonte.

Sua participao junto s entidades representativas dosegmento tambm expressiva. O atual superintendentedo hospital, o Prof. Dr. Ricardo Sampaio, vice-presidenteda Associao de Medicina do Estado, contribuindo para atica e melhoria dos servios de sade na regio e no pas.

P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

a) Ambiente competitivo

Em funo de seu posicionamento no mercado, para umpblico de alto poder aquisitivo, o HMBM praticamente notem concorrentes. Dentre os hospitais da cidade, o nicohospital geral privado, alm do HMBM, o Hospital SantaMarina, mas que atende a um pblico no to favorecido,j que possui maior amplitude de planos de sade.

O Laboratrio de Exames Bom Deus, uma das principaisreferncias da cidade, pode ser considerado um concorrente

indireto do hospital, porm, no caso de alguns exames norealizados pelo HMBM, o Bom Deus indicado como umparceiro de confiana.

Na rea de atendimento domiciliar o HMBM vem sofrendouma concorrncia crescente de hospitais especializados, eat clnicas de especialidade mdica, que identificaramoportunidades de negcios, com a volta do conceito domdico da famlia, criando assim unidades de Home Care.

b) Desafios estratgicos

O segmento de sade passa por uma grande transformaona atualidade. O envelhecimento da populao e dospacientes em geral, tem pressionado para um aumento dotempo mdio de internao e do ndice de retorno depacientes pelo mesmo problema. Alinhado a uma tendncia

Fig. P9 Mapa HMBM e a comunidade local

O perfil demogrfico desse segmento da populao possuindices de natalidade e de mortalidade infantil sensivelmentesuperiores mdia nacional. Isso se deve falta deplanejamento familiar e s condies precrias deatendimento sade da mulher e da criana. Enquanto onvel mdio de desemprego da regio metropolitana deHorizonte de 12%, esse ndice alcana 32% deste segmento

da populao, na faixa etria economicamente ativa. Sendoassim, a principal fonte de renda dessa comunidade provmda atividade dos catadores de lixo, que trabalham nos lixesda cidade.



geral da sade pblica, de desospitalizao da populao,o HMBM criou os servios de atendimento domiciliar e oHospital Dia. Sua Misso, Viso e Valores, definidos no finalde 2002 (Fig. P10), refletem essa realidade.

No final de 2001, o HMBM conseguiu sua recertificaopela ISO 9001:2000, sendo uma das primeiras organizaesbrasileiras de sade a obter a certificao, nessa verso atual.

Em 2002 o HMBM obteve o Prmio Nacional em Gesto deSade PNGS, na Categoria Hospitais. No ano seguinte,foram criados 6 times para o aprimoramento das diversasprticas do Hospital, com o objetivo de candidatar-se aoPrmio Nacional da Qualidade, em 2006.

Fig. P10 Misso, viso e valores do HMBM

P3 ASPECTOS RELEVANTES

Atualmente os hospitais dos grandes centros urbanostendem a concentrar suas atividades em uma ou algumasespecialidades, e acabam sendo reconhecidos por esse perfil.Em funo da carncia geral da cidade de Horizonte, nomomento da fundao do HMBM, o Hospital tornou-se umhospital geral, buscando seu diferencial competitivo naprestao dos servios mdicos e atrao de profissionaisde competncia reconhecida em suas reas de formao,nas diversas especialidades.

P4 HISTRICO DA BUSCA PELA EXCELNCIAA busca pela qualidade e excelncia no HMBM teve incio,

de forma mais sistemtica, em 1992, quando o Hospitalpassou a adequar sua gesto ao Roteiro de Visitas doCQH. Como reconhecimento por esse esforo, o HMBMobteve o Selo da Qualidade do CQH, em 1994.

Em 1996, o HMBM solicitou uma revisita e novamenteobteve o selo, desta vez com o roteiro adaptado de acordocom os Primeiros Passos dos Critrios de Excelncia daFNQ.

Em 1997, foi criado o Comit da Qualidade, coordenadopelo Dr. Pedro Ribeiro, Diretor das reas de RH e Qualidadedo Hospital. No ano seguinte, o HMBM obtinha aCertificao ISO 9002 (verso 1994), nas reas da Farmciae Nutrio.


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P5 ORGANOGRAMA


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4Sociedade


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HMBM 4. Sociedade

4.1. Responsabilidade socioambiental

4.1.1 Identificao e tratamento dos impactosCom base na necessidade da alta direo em diminuir aquantidade de resduos produzidos, detectada em reuniesmensais com a comisso de infeco hospitalar ehigienizao, foi criado em 2003 o grupo tcnico de resduos,com formao multidisciplinar. Ele responsvel por levantaros principais impactos scio-ambientais da organizao. Em2004, por meio de busca ativa realizou-se um trabalho queidentificou os tipos e os impactos dos resduos hospitalares(RH) produzidos pelo Hospital e Maternidade Bom Moo.O Diagnstico apontou que o hospital gera resduos dosgrupos I, II, (12.611 e 512 toneladas) III e IV (21.965

toneladas e 18.658 toneladas) - Figura 4.1, e que os dogrupo III e IV eram jogados em lixo comum sem critriospara a sua manipulao e seu transporte, constituindo umperigo para a sade pblica, podendo levar aodesenvolvimento de graves doenas transmissveis, como porexemplo, a hepatite C.

Para a definio das estratgias foram realizadas reuniesquinzenais que definiram como metas para o ano de 2006,a reduo em 30% da produo de resduos do grupo I e II.

Por meio da anlise dos indicadores de tendncia dademanda, da porcentagem de desperdcio de material eporcentagem de erro na coleta de exames, definiu-se umameta de reduo de 30% para o grupo III e 15% para ogrupo IV.

Grupo I Resduos equiparados a urbanos no apresentamexigncias especiais no seu tratamento

a) Resduos provenientes de servios gerais (como de gabinetes, salasde reunio, salas de convvio, instalaes sanitrias, vestirios, etc.);

b) Resduos provenientes de servios de apoio (como oficinas, jardins,armazns e outros);

c) Embalagens e invlucros comuns (como papel, carto, mangasmistas e outros de idntica natureza);

d) Resduos provenientes da hotelaria resultantes de confeco e restosde alimentos servidos a doentes no includos no grupo III.

Grupo II Resduos hospitalares no perigosos no esto sujeitosa tratamentos especficos, podendo ser equiparados a urbanos

a) Material ortopdico: talas, gessos e ligaduras gessadas nocontaminados e sem vestgios de sangue;

b) Fraldas e resguardos descartveis no contaminados e sem vestgiosde sangue;

c) Material de proteo individual utilizado nos servios gerais deapoio, com exceo do utilizado na recolha de resduos;

d) Embalagens vazias de medicamentos ou de produtos de uso clnicoou comum, com exceo dos includos no grupo III e no grupo IV;

e) Frascos de soros no contaminados, com exceo dos do grupo IV.

Grupo III Resduos hospitalares de risco biolgico - resduoscontaminados ou suspeitos de contaminao, susceptveis deincinerao ou de outro pr-tratamento eficaz, permitindo posterioreliminao como resduo urbano

a) Todos os resduos provenientes de quartos ou enfermarias dedoentes infecciosos ou suspeitos, de unidades de hemodilise, deblocos operatrios, de salas de tratamento, de salas de autpsia ede anatomia patolgica, de patologia clnica e de laboratrios deinvestigao, com exceo dos do grupo IV;

b) Todo o material utilizado em dilise;c) Peas anatmicas no identificveis;d) Resduos que resultam da administrao de sangue e derivados;e) Sistemas utilizados na administrao de soros e medicamentos,

com exceo dos do grupo IV;f) Sacos coletores de fluidos orgnicos e respectivos sistemas;g) Material ortopdico: talas, gessos e l igaduras gessadas

contaminados ou com vestgios de sangue; material de prteseretirado a doentes;

h) Fraldas e resguardos descartveis contaminados ou com vestgiosde sangue;

i) Material de proteo individual utilizado em cuidados de sade eservios de apoio geral em que haja contacto com produtoscontaminados (como luvas, mscaras, aventais e outros).

Grupo IV Resduos hospitalares especficos - resduos de vrios tiposde incinerao obrigatria

a) Peas anatmicas identificveis, fetos e placentas, at publicaode legislao especfica;

b) Cadveres de animais de experincia laboratorial;c) Materiais cortantes e perfurantes: agulhas, catteres e todo o

material invasivo;d) Produtos qumicos e frmacos rejeitados, quando no sujeitos a

legislao especfica;e) Citostticos e todo o material utilizado na sua manipulao e

administrao.

Fig. 4.1 Classificao dos RH segundo o Despacho n 242/96


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Cada paciente internado produzia em mdia 1 kg de RHcontaminados, permanecendo na mdia das organizaesde sade. Com a implantao do Plano de Gerenciamentode Resduos de Servios de Sade (PGRSS) que tem como

objetivo promover a seleo, o manuseio, a valorizao, acoleta e a destinao adequada dos resduos hospitalar, estenmero caiu para 850 gramas de RH produzido pelospacientes, sendo considerado um dos melhores ndices detodos os hospitais da regio.

A cada trs meses so realizadas reunies com a alta direopara a verificao do cumprimento das estratgias e metas,verificando as oportunidades de melhoria e pontosfracos,definindo novos planos e metas para possveismodificaes no processo.

Os esforos de separao dos resduos permitiram areciclagem e reutilizao de carto e papel, de vidros, demetais ferrosos e no ferrosos, de pelculas de raios X, depilhas e baterias, e de mercrio, dos resduos do grupo I e II.

A triagem e o acondicionamento dos resduos realizados nolocal de produo so feitos de modo a permitir umaidentificao clara da sua origem e do seu grupo, utilizando-se o critrio descrito na Figura 4.2.

TIPO DE RESDUO COR DO RECIPIENTE

Grupos I e II Preto

Grupo III Branco, com indicativo de

risco biolgicoGrupo IV Vermelho

Figura 4.2 Classificao de resduos no HMBM

Alm dessa classificao h outros cuidados como porexemplo, a norma de que os materiais cortantes eperfurantes devem ser acondicionados em recipientes oucontentores imperfurveis ou que os contentores utilizadospara armazenagem e transporte dos resduos dos grupos IIIe IV devem ser facilmente manuseveis, resistentes,estanques, mantendo-se hermeticamente fechados, lavveise desinfectveis.

O armazenamento dos resduos feito num local especficopara os resduos dos grupos I e II, separado dos resduosdos grupos III e IV, que esto devidamente sinalizados. Olocal de armazenamento dimensionado em funo daperiodicidade de recolha e/ou da eliminao, com a suacapacidade mnima correspondente a trs dias de produo.Caso este prazo seja ultrapassado, at um mximo de 7dias, devero existir condies de refrigerao no local dearmazenagem.

Os resduos infectantes so encaminhados para tratamentode desativao eletrotmica e para aterro sanitrio; os

resduos qumicos so encaminhados para incinerao e oscomuns para aterro sanitrio.

O Hospital est inserido dentro do grupo de HospitaisSentinela do Ministrio da Sade, e para tanto tem aresponsabilidade de identificar e comunicar os casos denotificao compulsria dentro da organizao. Porm, em

funo do relacionamento com a comunidade e seuconhecimento de grupos de famlias que moram em cortiose favela da regio, o HMBM disponibilizou epidemiologistas,infectologistas e sanitaristas do hospital para cuidaremespecificamente dessas famlias que manifestaram sinais esintomas de tuberculose. Alm da notificao o HMBM tratagratuitamente da maioria desses casos.

Por fazer parte dos Hospitais Sentinelas do Ministrio daSade, o HMBM est atento s manifestaes de doenasde molstias infecto-contagiosas que venham a causarepidemias e contaminao da populao.

Mensalmente ocorrem reunies com os comits e gruposdo hospital que analisam a continuidade dos projetos e oalinhamento das prticas com as leis que regem osdeterminados pontos. So verificadas as ameaas e traadasestratgias de minimizao, na para manter seudesempenho quanto ao compromisso legal de nunca tersofrido sanes judiciais, nesse aspecto.

Em parceria com o Instituto Nacional de Pesquisa de Sadee com a companhia de engenharia de trfego, o hospitalencabea uma pesquisa dos impactos dos acidentes detrnsito provocados pelas ambulncias. Segundo estatsticasda companhia de engenharia de trfego, as ambulncias

provocam 50% mais acidentes do que os carros de passeio.Em funo disso, o hospital iniciou aulas de direo defensivacom seus motoristas que atravs de cursos complementarestornaram-se multiplicadores para outros hospitais da regio(programa ambulncia segura).

4.1.2 Comunicao das aes sociais

A organizao, por meio do Comit de polticas sustentveis,criada em 2003, publica o balano social dos principaisimpactos e aes preventivas de preservao ambiental edisponibiliza na intranet e no site do hospital. Um resumodesse balano, dos projetos e de orientao comunidade divulgado em um boletim informativo que distribudomensalmente na comunidade.

As opinies deixadas na intranet e no site so analisadas ealinhadas com as necessidades da comunidade, captadasem reunies quinzenais com os lderes comunitrios.

O comit de polticas sustentveis atua diretamente com oslderes comunitrios na busca da melhor ferramenta paraverificao das reais necessidades, mecanismos dedisseminao dos projetos e avaliao da satisfao dacomunidade.

4.1.3 Aes para a preservao dos ecossistemas

Ao voltar-se para novas preocupaes globais, como aescassez de gua ou a necessidade de encontrar fontesrenovveis de energia, e buscando o menor impacto possvel



no meio ambiente, a organizao fez uma parceria com aSABESP e a ELETROPAULO na construo de um protocolode cooperao tcnica, originando os programas GOTADGUA e RAIO DE LUZ, que identificou os principais

pontos de desperdcio de gua e lu

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FNQ - Casos Para Estudo 2006 - 500 Pts