Fuja dos imprevistos: conheça boas práticas na gestão de riscos - Fuja dos imprevistos... · empresa com fome de risco, mas que não é capaz de gerenciá-lo (ou seja, que não

Fuja dos imprevistos: conheça boas práticas na gestão de riscos

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Sumário

Introdução 3

Sua empresa tem fome de risco? 4

Por que é importante para empresas conhecerem o Apetite ao Risco? 7Como ocorre a definição do Apetite ao Risco? 9Mapeando os riscos do seu negócio 12Entendendo o Plano de Gerenciamento de Riscos 15

09 Técnicas para gerenciamento de riscos 27

O que é e para que serve a Estrutura Analítica de Riscos? 38

Vantagens em utilizar a Estrutura Analítica de Riscos 41

Quais são os usos de uma EAR? 43

Conclusão 46


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IntroduçãoUm risco é um evento que pode acontecer no futuro e pode afetar o pla-nejamento, a(s) tarefa(s) e as metas de um projeto, atividade, área e/ou organização. Não existe negócio isento de riscos, por isso, o sucesso ou o fracasso de uma empresa está diretamente ligado à sua eficácia em ge-renciar riscos.

O assunto é tão relevante, que para você ter uma ideia a ABNT incluiu a Gestão de Riscos em uma revisão de 2015 (ver ABNT NBR ISO 9001:2015). Foi a partir daí que organizações realmente passaram a entender a impor-tância de deixar de serem reativas às ameaças e oportunidades (destaca-mos que um risco pode ser tanto algo negativo quanto positivo).

Para ajudar você a trilhar o caminho do Gerenciamento de Riscos, neste e-book apresentamos algumas boas práticas que podem ser aplicadas ao seu negócio.

Boa leitura!

http://abnt.org.br/paginampe/noticias/217-abnt-nbr-iso-9001-2015-sistemas-de-gest%C3%A3o-da-qualidade


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Sua empresa tem fome de risco?

Capítulo 01


5Para começar a jornada do Gerenciamento de Riscos, é importante en-tender como é o Apetite ao Risco da sua empresa. Por “Apetite ao Risco” nos referimos ao nível de risco que uma organização está dis-posta a aceitar enquanto persegue seus objetivos.

O Guia ISO 73:2009 define o Apetite ao Risco como sendo a “quantida-de e tipo de risco que uma organização está disposta a buscar, manter ou assumir”. Para uma empresa, são vários os fatores determinantes para identificar o Apetite ao Risco, como:

● Indústria; ● Cultura; ● Concorrentes; ● Natureza dos objetivos perseguidos (o quão agressivos são eles); ● Solidez financeira e capacidades da organização (ou seja, quanto mais

recursos uma empresa tiver, maior a disposição para aceitar os riscos e os custos associados a eles).

David Hillson, da Risk-doctor.com, explica de maneira bem didática a identificação do Apetite ao Risco. Para isso, ele faz uma comparação entre Apetite e Atitude ao Risco:

● Para entender o Apetite ao Risco pense no desejo de comida. Imagi-ne que você esteja com fome agora. Você pode ter apetite por uma salada, um macarrão ou uma pizza, por exemplo. Portanto, o apetite é o sentimento de fome.

● Atitude é como você se posiciona perante algo. Você está com fome. Seu apetite é por uma pizza, mas como você está acima do peso de-cide comer uma salada e um frango.

http://risk-doctor.com/


6Em suma, é a atitude que modera ou modifica o risco. De modo geral, quanto mais temos a perder, menos queremos arriscar, isto é, quanto maior o risco, mais tenderemos a pisar no freio.

Voltando à explicação de David Hillson sobre Apetite x Atitude: uma empresa com fome de risco, mas que não é capaz de gerenciá-lo (ou seja, que não tem uma atitude em relação a ele), terá graves proble-mas. Já uma organização que não possui apetite alto é bem provável que não seja competitiva.

O ideal é encontrar o equilíbrio na balança, o que significa saber até onde se pode ir com a certeza de que o gerenciamento do risco será efetivo. Portanto, note que o Apetite ao Risco deve ser analisado por cada empresa com muito cuidado. Cada organização tem seus limites de ação e é determinante saber até onde se pode arriscar sem que o negócio seja prejudicado.

Mais uma vez, equilíbrio é fundamental para que altos riscos assumidos não tragam imprevistos e para que uma estratégia muito conservadora não resulte em redução de ganhos.


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Por que é importante para empresas conhecerem o

Apetite ao Risco?

Capítulo 02


8A identificação do Apetite ao Risco ajudará a determinar quais riscos sua empresa está disposta a tolerar e qual quantidade de risco será necessá-rio gerenciar. Trata-se de uma ferramenta essencial para todas as organizações, especialmente as que consideram uma estratégia de crescimento ambiciosa, sofrem mudanças organizacionais sig-nificativas ou enfrentam vulnerabilidades de mercado. Entendemos que conhecer o Apetite ao Risco tem a ver com a percep-ção dos riscos que um negócio pode assumir. Ao tê-los definidos, a orga-nização estabelece o compromisso de gerenciá-los proativamente, o que irá traduzir-se em menos vulnerabilidade nas áreas de negócios e menos surpresas nas demonstrações financeiras. Outros benefícios incluem au-mento da confiança dos stakeholders e da vantagem competitiva. Para compreender melhor, pense em um projeto. Cada projeto precisa estabelecer o quanto de risco pode ser tomado para que ele seja exe-cutado. Por exemplo, o que acontece se atrasarmos um dia, dois ou um mês? E se o orçamento extrapolar em 10% ou em 30%? Uma vez definido o Apetite ao Risco, sempre que uma decisão tática, operacional ou estratégica for tomada os gestores poderão incluir o fa-tor de risco, perguntando-se:

● Esta ação é compatível com nosso apetite pelo risco? ● Até onde podemos ir? ● Estamos preparados para assumir tal risco?


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Como ocorre a definição do Apetite

ao Risco?

Capítulo 03


10Como comentamos, o Apetite ao Risco varia de organização para organi-zação, pois deve basear-se em estratégias e atributos específicos que in-fluenciam os comportamentos organizacionais. Para tanto, duas ações são importantes:

1. A empresa deve estabelecer um entendimento comum dos riscos e2. Deve estar preparada para a probabilidade e o impacto de ameaças co-

nhecidas.

Não esqueça que organizações devem definir o nível máximo de tolerância ao risco em cada área antes de agir. Para desenvolver um Apetite ao Risco, a gerência deve analisar o seguinte:

● Perfil de risco: quais são os principais riscos da organização e os con-troles para mitigar esses riscos?

● Capacidade de risco: quanto risco a organização pode absorver?

A definição de Apetite ao Risco é feita através de uma declaração escrita, a qual deverá conter claros limites de tolerância e um modelo financeiro que suporte o risco. A declaração é de responsabilidade da gerência e deve orien-tar o comportamento da empresa e as tomadas de decisões estratégicas. Para isso, o primeiro ponto é a gerência entender a estratégia, as me-tas, as perspectivas de seus stakeholders e a cultura da organização quanto aos riscos. Uma vez que a administração tenha um entendi-mento dos valores corporativos e da cultura de risco, ela pode iniciar o processo de identificação do Apetite ao Risco. Lembrando sempre que o apetite deve estar alinhado com a estratégia da organização e com as perspectivas das partes interessadas.

http://www.glicfas.com.br/riscos-corporativos/


11A Declaração de Apetite ao Risco deverá comunicar os seguintes pontos:

● Valores corporativos: quais riscos a organização não está disposta a assumir e quais devem ser evitados?

● Estratégia: quais riscos são inerentes à estratégia?

● Stakeholders: quanto e quais tipos de risco podem assumir?

● Capacidade: quanto risco a organização pode absorver?

Como explica David Hillson, o que devemos fazer é avaliar o comportamen-to que estamos tomando, compará-lo com nosso limite de risco e analisar se estamos assumindo a quantidade certa de riscos a fim de atingirmos nossos objetivos. As perguntas que você pode fazer são:

● Preciso mudar a maneira que estou agindo para que consiga alcançar minhas metas?

● Preciso assumir mais ou menos riscos?

● Preciso comer menos ou mais do que a fome que sinto, ou seja, aumen-tar ou diminuir meu Apetite ao Risco?

Além de ajudar a determinar quais riscos sua empresa está disposta a tole-rar e qual quantidade de risco será necessário gerenciar, conhecer o Apetite ao Risco é uma das etapas do Plano de Gerenciamento de Riscos. É igual-mente importante pois ajuda no processo de Mapeamento de Riscos.


12

Mapeando os riscos do seu

negócio

Capítulo 04


13Quando riscos são identificados, os tomadores de decisão conseguem se antecipar a possíveis problemas que possam afetar as metas e/ou impactar na imagem organizacional. O Mapeamento de Riscos Cor-porativos possibilita que a empresa esteja um passo adiante. Ao invés de apagar incêndios ela se antecipa a eles. É a atitude proativa no lugar de uma mais reativa. O Mapeamento de Riscos de Negócios oferece uma visão abrangente da probabilidade e do impacto dos riscos de uma organização. Isso é especialmente importante por dois pontos:

● Um mapa de riscos adiciona precisão à estratégia de avaliação de risco de uma empresa, garantindo, desse modo, a priorização dos esforços para gerenciar esses riscos.

● A priorização permite que gestores concentrem tempo e dinheiro nos riscos mais potencialmente prejudiciais.

Conforme você entenderá nas próximas páginas, o Mapeamento de Riscos de Negócios requer que cada risco e suas causas/consequên-cias sejam avaliados individualmente. Por meio dele, o ambiente de ris-co passa a ser visualizado como um todo, o que dá uma noção melhor do impacto de cada risco para uma área e para a organização inteira. Muitas vezes, um risco é identificado em um determinado departamen-to e percebe-se que ele pode impactar muito mais em outra área. Esse é o motivo pelo qual dizemos também que o Mapeamento de Riscos melhora inclusive a comunicação interdepartamental.


14Além disso, com recursos limitados é importante ser estratégico sobre as técnicas de mitigação de riscos. O mapeamento permite determi-nar as etapas a serem seguidas primeiro: como por exemplo, imple-mentar táticas de prevenção para os riscos mais frequentes e graves antes de passar para os outros. Esse método de priorização garante que gestores abordem os riscos com maior potencial para causar da-nos à sua organização. Entendemos que a identificação de possíveis riscos é o primeiro passo para o Mapeamento de Riscos de Negócios. Para identificá-los, é reco-mendado que cada gestor faça um brainstorming com a equipe. Se a responsabilidade for do Conselho de Administração, destacamos que o mesmo deve envolver os gestores, pois eles são os que melhor conhe-cem de seus departamentos. Na análise de risco, o risco é tradicionalmente definido como uma fun-ção de probabilidade e impacto. Sendo assim, após identificados, os riscos devem ser analisados com relação à probabilidade de um evento ocorrer e suas consequências, isto é, os impactos do risco. A isto da-mos o nome de Matriz de Impacto e Probabilidade, algo que vere-mos no Plano de Gerenciamento de Riscos.


15

Entendendo o Plano de Gerenciamento de

Riscos

Capítulo 05


16A Gestão de Riscos é voltada para o futuro, uma vez que um gerencia-mento eficaz requer a identificação antecipada de ameaças e oportuni-dades. Todavia, como diz o ditado “Plan your work and work your plan” (Planeje seu trabalho e trabalhe seu plano), para colocar essa identifica-ção em prática é necessário que a empresa tenha um Plano de Geren-ciamento de Riscos. A função do plano é definir como serão conduzidas as atividades de ge-renciamento de risco, ou seja, informar quais serão as medidas adotadas pela empresa para lidar com as possíveis ameaças ou oportunidades. O plano define como a gestão de riscos será executada, monitorada e con-trolada, desde o planejamento até o monitoramento (falamos sobre os 7 passos da gestão de riscos neste artigo). Destacamos ainda que o principal benefício do plano é o de garantir que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento de riscos sejam propor-cionais aos riscos e à importância desses riscos para a organização e para as demais partes interessadas. Isso porque não faz sentido gastar recursos no gerenciamento de riscos que não possuem tanta relevância para o negócio em si ou aos seus stakeholders. Geralmente, o plano deve incluir:

● Metodologia; ● Papéis e responsabilidades; ● Orçamento; ● Prazos; ● Categorias de riscos; ● Apetite ao risco das partes interessadas; ● Definições de probabilidade e impacto de riscos; ● Matriz de impacto e probabilidade; ● Formatos de relatórios; e ● Acompanhamento dos riscos.

http://www.glicfas.com.br/como-a-gestao-de-riscos-pode-salvar-seu-negocio/


17A seguir detalhamos cada um dos tópicos a serem abordados pelo Plano de Gerenciamento de Riscos. Metodologia

A primeira etapa do Plano de Gerenciamento de Riscos trata da definição das ferramentas e fontes de dados que serão utilizadas para identificar riscos e gerenciá-los, bem como as abordagens adotadas. Papéis e responsabilidades

Quem ficará responsável pelo gerenciamento de riscos na empresa, em determinada área, em um projeto ou atividade? É importante definir a liderança e os envolvidos, sempre elencando claramente quais serão as responsabilidades de cada um. Orçamento

Não adianta identificar os riscos sem estimar os custos que serão ne-cessários para gerenciá-los. Do contrário, toda a ação pode ser “um tiro no pé”, pois ao invés de trazer benefícios o Gerenciamento de Riscos poderá ser oneroso para a empresa. Por isso, certifique-se de que no orçamento da organização, área ou projeto estejam definidos os cus-tos envolvidos para dar as devidas tratativas as riscos identificados.

Prazos

Qual será a frequência de execução da gestão de riscos em um projeto, área ou na empresa como um todo? O Plano de Gerenciamento de Ris-cos deve trazer essa informação para que atividades de gestão de riscos estejam incluídas no cronograma de atividades da empresa, área, proje-to ou atividade.


18Categorias de riscos

De acordo com o Guia PMBOK, toda organização deve ter listas de cate-gorias de risco. Isso significa que a classificação dos diferentes tipos de riscos é um componente necessário – e fundamental – de um programa de Gestão de Riscos eficiente. Basicamente, categorizar as ameaças e oportunidades (lembrando que um risco é tanto algo negativo quanto positivo) ajuda os gestores a:

● Evitarem situações surpresas; ● Terem uma abordagem estruturada e focada para identificar problemas; ● Desenvolverem técnicas eficazes de mitigação de riscos; ● Construírem estratégias mais eficientes para responder aos riscos; ● Melhorarem o monitoramento de riscos; ● Compreenderem o tipo de exposição ao risco no projeto; ● Indicarem áreas de dependência ou correlação entre riscos; ● Focarem no desenvolvimento de respostas a riscos em áreas de alto risco; e ● Desenvolverem respostas genéricas para causas raiz similares ou

grupos de riscos dependentes.


19A categorização dos riscos corporativos deve estar relacionada com o que a empresa faz. Não existe uma lista única de categorias de riscos, no entanto, temos aquelas que tendem a ser comuns a qualquer tipo de negócio, como:

● Riscos estratégicos ● Riscos operacionais ● Riscos financeiros ● Riscos de saúde e segurança ● Riscos regulatórios ● Riscos ambientais ● Riscos de governança ● Riscos comerciais

David Hillson, da Risk-doctor.com, propõe uma estrutura de divisão de risco (Risk Breakdown Structure, ou simplesmente RBS) para ajudar em-presas a entenderem seus riscos. Em um artigo intitulado Use a risk bre-akdown structure (RBS) to understand your risks, ele fala que “os dados de risco podem ser organizados e estruturados para fornecer uma apre-sentação padrão dos riscos do projeto que facilitam o entendimento, a comunicação e o gerenciamento”. Concordamos que uma Gestão de Riscos bem-sucedida e eficaz exige um entendimento claro dos riscos enfrentados pelo negócio e seus projetos. Como Hillson explica no artigo citado, isso vai muito além de simplesmen-te listar os tipos de riscos e caracterizá-los por sua probabilidade de ocor-rência e impacto nos objetivos e/ou resultados a serem atingidos.



http://www.risk-doctor.com/pdf-files/rbs1002.pdf



20Na chamada estrutura de divisão de risco (RBS), Hillson propõe que os dados de risco produzidos durante o processo de identificação devam ser estruturados para auxiliar sua compreensão e interpretação e, desse modo, permitir que a RBS seja usada como base para tomadas de ação quanto ao tratamento que será dado às ameaças ou oportunidades. Hillson apresenta alguns exemplos de estruturação e categorização dos tipos de riscos. Ele ressalta que não existe uma receita pronta e que cada estrutura deve ser adaptada de acordo com o tipo de projeto sen-do trabalhado ou com o tipo de empresa (setor e porte da organização influenciam). Em outras palavras, pense que a classificação de tipos de riscos é algo que deve ser feito “sob medida” e exclusivo ao seu negócio ou a um projeto em que você esteja trabalhando. Observe o exemplo extraído do artigo mencionado (RBS para Projeto Genérico):


21Perceba que a estrutura de tipos de riscos contém três níveis hierár-quicos identificados no “Level 1” (gestão, externa e tecnologia), ou seja, no exemplo acima foram elaboradas três categorizações de tipos de riscos. Se parássemos por aí a classificação seria muito genérica. Por esse motivo é que cada nível se desdobrou em mais níveis que, por consequência, desdobraram-se em outros mais.

A estrutura RBS é particularmente importante na fase de identificação ou mapeamento dos riscos. Ao visualizá-la é possível avaliar se todas as fontes potenciais de risco foram identificadas ou se ainda existe algo não abordado.

Na etapa de avaliação de riscos, aqueles que foram identificados são categorizados de acordo com sua origem (nível 2 do exemplo acima). Hillson comenta que isso permite a identificação de áreas de concen-tração de risco dentro da RBS, indicando quais são as fontes de risco mais significativas para o projeto.

De acordo com o autor, isso pode ser determinado simplesmente con-tando quantos riscos existem em cada área da RBS (no nível 3). No entanto, conforme ele explica “um simples número total de riscos pode ser enganoso, uma vez que não leva em conta a relativa gravidade dos riscos. Assim, uma área de RBS pode conter muitos riscos de menor gravidade, enquanto outra podem incluir menos riscos importantes”.

Para essa avaliação de quais riscos são mais graves, recomendamos a Matriz de Impacto e Probabilidade (mais adiante explicamos sobre ela). Ao entender qual área gera mais ameaças ou oportunidades para um projeto você poderá focar no desenvolvimento de respostas em áreas de alto risco, priorizando ações que preparem a empresa. Além disso, possibilitará a elaboração de estratégias mais eficientes para respon-der aos riscos.

http://www.glicfas.com.br/mapeamento-de-riscos/


22Outro ponto que destacamos no artigo de Hillson são as lições aprendi-das para projetos futuros. A estrutura RBS é uma excelente ferramenta para analisar informações relacionadas aos riscos de cada revisão pós--projeto.

“Uma análise baseada em RBS revelará as ameaças e oportunidades que ocorrem com frequência, permitindo que riscos genéricos sejam identi-ficados e registrados para referência futura, juntamente com respostas eficazes”, cita o autor. Ele segue e explica que “se análise de rotina das revisões pós-projeto indicar que um risco particular esteja ocorrendo repetidamente, então respostas preventivas podem ser desenvolvidas e implementadas”.

Apetite ao risco das partes interessadas

Como comentado, a identificação do Apetite ao Risco ajudará a deter-minar quais riscos sua empresa está disposta a tolerar e qual quantida-de de risco será necessário gerenciar. Para desenvolver um Apetite ao Risco, a gerência deve analisar o seguinte:

• Perfil de risco: quais são os principais riscos da organização e os controles para mitigar esses riscos?

• Capacidade de risco: quanto risco a organização pode absorver?


23Matriz de impacto e probabilidade

A Matriz de Impacto e Probabilidade baseia-se no princípio de que um risco tem duas dimensões principais:

• Probabilidade: um risco é um evento que “pode” ocorrer. A proba-bilidade de ocorrer pode variar de um pouco mais de 0% a um pouco menos de 100%. Observe que risco trata de incerteza, por isso não podemos identificá-lo como 100% de probabilidade de ocorrência, por-que então seria uma certeza, não um risco. Assim como não pode ser exatamente 0%, ou não seria um risco.

• Impacto: todo risco tem um impacto. O tamanho do impacto varia de acordo com a questão sendo avaliada. Por exemplo, para uma empre-sa Y uma nova legislação na saúde e segurança pode ter um impacto alto, pois ela precisará fazer investimentos, enquanto para outra, um pouco mais preparada, o impacto pode ser bem menor.

Após identificados os riscos, os mesmos devem ser colocados em um gráfico (mapa) que permite avaliá-los em ambas as dimensões (impacto e probabilidade). A probabilidade de um risco ocorrer é representada em um eixo do gráfico, enquanto que seu impacto, caso ocorra, estará no outro eixo.


24A Matriz de Impacto e Probabilidade pode ser feita em um gráfico com quatro quadrantes. Veja a seguir:

Riscos no Quadrante 1

● Alto impacto e Alta probabilidade de ocorrência ● Ações de mitigações são obrigatórias e devem ter prioridade

Riscos no Quadrante 2

● Baixo impacto e Alta probabilidade de ocorrência ● Geralmente, são riscos cotidianos e devem ser monitorados constan-

temente ● Se não gerenciados, suas consequências serão tão graves quanto os

riscos do quadrante 1


25Riscos no Quadrante 3

● Alto impacto e baixa probabilidade de ocorrência ● Geralmente são riscos que fogem do controle dos gestores (riscos

externos) ● Recomenda-se um plano de contingência ● Riscos no Quadrante 4 ● Baixo impacto e Baixa Probabilidade de ocorrência ● São riscos aceitáveis ● Devem ser monitorados, mas não com tanta frequência

Portanto, observe que:

1. Primeiro deve-se fazer um brainstorming dos riscos. Esse brainstor-ming pode ser dirigido ou não pelo banco de dados históricos dos ris-cos da organização ou segmento de mercado;

2. Os riscos identificados são colocados na Matriz de Impacto e Proba-bilidade. O quadro representado pelos riscos posicionados na matriz de probabilidade e impacto denomina-se Mapa de Riscos;

3. Define-se os riscos que serão priorizados, ou seja, que serão trata-dos por serem inadmissíveis (quadrantes 1 e 2).Em alguns segmentos, você deverá prestar muita atenção até mesmo naqueles riscos mais improváveis, mas que envolvem lesões ou perda de vidas humanas, por exemplo. Certifique-se de que estes riscos estão mapeados corretamente.


26Após realizar o mapeamento de cada risco identificado no brainstor-ming, desenvolva uma resposta para cada um, de acordo com sua po-sição no gráfico. Não esqueça que:

● Os riscos de alta probabilidade e alto impacto são os mais críticos e deve haver um esforço maior para gerenciá-los.

● Os riscos de baixa probabilidade e alto impacto, e os riscos de alta probabilidade e baixo impacto devem ser os próximos em prioridade, embora você possa adotar estratégias diferentes para cada um deles.

Formatos de relatórios

O Plano de Gerenciamento de Riscos deve descrever como os riscos serão analisados e como serão comunicados os resultados dos proces-sos de Gestão de Riscos. É importante também que o relatório conte-nha um registro dos riscos em suas etapas:

• Planejamento da Gestão de Riscos• Identificação do risco• Análise qualitativa de riscos• Análise quantitativa de riscos• Planejamento de respostas aos riscos• Implementação dos planos de respostas aos riscos

Acompanhamento dos riscos

Além do risco em si, é fundamental documentar as estratégias adota-das para gerenciamento de cada risco bem como a eficácia de cada uma. Deve-se registrar



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09 Técnicas para gerenciamento de

riscos

Capítulo 06


28Existem diversas técnicas para gerenciamento de riscos e é importan-te que os profissionais responsáveis pelas análises sejam qualificados tanto a aplicá-las quanto em analisar os riscos em si.

Ressaltamos ainda que para a melhor tomada de decisão é bem pro-vável que seja necessária a utilização de mais de uma técnica em con-junto.

Técnica #01 - Simulação de Cenários

Um cenário nada mais é do que uma história curta ou uma descrição de como um evento (ou eventos futuros) pode impactar as operações de uma empresa. Cenários são criados tanto para o ambiente interno quanto para o externo (ou seja, para todos os riscos corporativos que impactam uma organização). Para cada cenário, os envolvidos fazem uma análise das possíveis causas e consequências.

Vamos a um exemplo simples: imagine que você seja o administrador de uma empresa de buffet infantil e está analisando a compra de uma nova van. Para isso, será preciso pensar nos riscos envolvidos, como:

● As despesas extras da van afetarão o caixa?

● Temos reserva em caixa para manutenção da van?

● Se tivermos aumento de combustível, valerá a pena utilizar a van?



29Partindo dessas premissas, você pode avaliar se, por exemplo, não é mais viável terceirizar a entrega ou se realmente faz sentido investir em mais uma van. Se você optar pela terceirização, pode ser que a qualida-de caia ou que sua empresa, por perder o controle deste serviço, não consiga mais cumprir os prazos com a precisão atual. Ou, ainda, como a compra da van envolve um alto valor monetário, isso significaria que aquele investimento previsto para a compra de novos equipamentos para melhorar a fabricação de produtos terá que ser deixada de lado. Por outro lado, a agilidade na entrega pode aumentar e assim sua em-presa pode realizar até mais vendas.

Perceba que você deverá analisar o impacto de cada decisão. A criação de cenários entra nesta etapa. Para ficar ainda mais claro, no exemplo da compra da van, podemos analisar duas situações iniciais:

● O dano que o risco causaria (por exemplo, perder a qualidade de en-trega, o que trará o risco de menos clientes. Menos clientes é igual a menos vendas para seu negócio).

● A oportunidade do risco (por exemplo, comprar uma van pode re-presentar fazer mais entregas, o que representará um aumento nas vendas).


30Com a criação de cenários compara-se os impactos futuros de cada escolha possível antes de tomar uma decisão. Portanto, tenha em men-te que a criação de cenários é uma técnica que auxilia os gestores – e todos os envolvidos no Gerenciamento de Riscos – a entender e lidar com vulnerabilidades futuras, ao mesmo tempo em que ajuda a em-presa a responder muito mais efetivamente nas tomadas de decisão.

Na Gestão de Riscos os cenários podem ser utilizados para avaliar a via-bilidade de um projeto, no planejamento estratégico, em tomadas de decisão com relação a novos investimentos, enfim, em qualquer situa-ção em que seja necessário ter uma visão mais clara do cenário atual partindo de eventos futuros passíveis de ocorrer.

Observe que criação de cenários não tem a ver com tentar pre-ver o futuro. Mas, sim, identificar fatores que podem se tornar reais em um período de tempo (curto, médio ou longo prazo). Então, pode-mos dizer que a análise de cenários é uma forma de estruturar o pensamento sobre o futuro, identificar potenciais problemas e também aumentar a preparação para lidar com eles.


31Como colocar em prática a criação de cenários?

Uma vez identificados e mapeados os riscos, criam-se os cenários. O ideal é iniciar com aqueles definidos como mais prováveis e urgentes. Considerando que a análise de cenários examina diferentes contextos nos quais um plano pode ser executado, geralmente a criação de cená-rios envolve três situações:

● Cenário positivo (bom) ● Cenário negativo (ruim) ● Cenário incerto (médio)

Esses três níveis normalmente permitem uma distribuição razoável de in-sights, mas também é possível definir outros níveis ou tipos de cenários.

Ao trabalhar com um risco analise se é possível extrair dele oportuni-dades (cenário positivo), quais são os principais danos que pode cau-sar (cenário negativo) e quais seriam os danos e oportunidades de um cenário incerto. Via de regra, os seguintes requisitos gerais se aplicam à criação de cenários:

● A história deve ser plausível. Não se trata de adivinhar o futuro, mas sim de utilizar dados que suportem a probabilidade de eventos futuros.

● O cenário de incidentes deve ser tão específico que seja possível de-duzir quais recursos terão que ser utilizados para trabalhar com o cenário da melhor maneira possível.

Como a criação de cenário envolve a probabilidade de situações futu-ras, dependendo do risco sendo analisado pode ser fundamental ter uma equipe multidisciplinar, que conseguirá melhor avaliar causas e consequências de uma incerteza em curto, médio e longo prazo.


32Técnica #02 - Matriz SWOT

A Matriz SWOT é muito conhecida por ter um apelo estratégico e é utilizada em planos de negócio para análises de mercado e desenvolvi-mento de estratégias. Além disso, podemos usá-la também como uma das técnicas para gerenciamento de riscos.

O termo SWOT é um acrônimo para strengths, weaknesses, opportu-nities e threats (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). A análise trabalha com as quatro perspectivas, sendo que:

• Forças e fraquezas são internas. São analisadas questões sobre as quais você tem algum controle e pode mudar. As forças são atributos internos e positivos da sua organização. Já as fraquezas são fatores ne-gativos que prejudicam os pontos fortes. Trata-se de tudo aquilo que seu negócio precisa melhorar para ser competitivo.

• Oportunidades e ameças são externas. São analisadas questões que acontecem fora da sua empresa, isto é, no mercado. Você pode aproveitar as oportunidades e proteger-se contra ameaças, mas não pode alterá-las. Exemplos incluem concorrentes, preços de matérias--primas, aumento cambial e tendências de compras de clientes.

Para utilizar a Matriz SWOT como uma das técnicas para gerenciamen-to de riscos, os envolvidos podem elencar riscos em cada um dos qua-tro quadrantes, bem como identificar a causa raiz de cada um deles.


33Técnica #03 - Análise de Monte Carlo

A Análise de Monte Carlo é uma técnica estatística que executa simula-ções de cenários para:

● Identificar o impacto dos riscos para diferentes cenários e

● Identificar os resultados possíveis de acordo com cada risco mapeado.

O método fornece ao tomador de decisão uma série de resultados possíveis, bem como as probabilidades de ocorrência desses resulta-dos de acordo com a ação a ser tomada.

O processo de simulação é feito com um software, o qual executa os cálculos como uma única operação, apresentando, em gráficos e tabe-las simples, toda a gama de resultados possíveis e a probabilidade de cada um deles. Quando a Análise de Monte Carlo é aplicada à avaliação de risco, o risco aparece como um gráfico de distribuição de frequência semelhante à curva em forma de sino, que os não estatísticos podem entender intuitivamente.

A Análise de Monte Carlo segue os seguintes passos (informações ex-traídas do blog quantmleap):

1. Identificação das principais variáveis de risco do projeto;2. Identificação dos limites de intervalo para as variáveis do projeto;3. Especificação de pesos de probabilidade para o intervalo de valores;4. Estabelecimento dos relacionamentos para as variáveis correlacionadas;5. Execução de simulação com base nas variáveis identificadas e nas correlações;6. Análise estatística dos resultados da simulação.

http://quantmleap.com/blog/2010/07/project-risk-management-and-the-application-of-monte-carlo-simulation/


34Identificação das principais variáveis de risco do projeto

Uma variável de risco é um parâmetro crítico para o sucesso do proje-to. Isso significa que uma pequena variação em seu resultado pode ter um impacto negativo. Por meio da análise de sensibilidade e incerteza, as variáveis de risco do projeto são tipicamente isoladas. Veja que:

• A análise de sensibilidade determina as variáveis mais críticas em um projeto. Para identificá-las, todas as variáveis são submetidas a um desvio fixo e o resultado é analisado. As variáveis com o maior impacto no resultado do projeto são isoladas como as principais variáveis de risco. Como a análise de sensibilidade em si pode dar alguns resultados enganosos, é importante realizar a análise de incerteza em conjunto.

• A análise da incerteza ajuda a verificar a adequação ou validade de uma variável específica. Uma variável de projeto que cause alto impac-to no projeto como um todo pode ser insignificante se a probabilidade de sua ocorrência for extremamente baixa. Por isso a análise de incer-teza é tão importante.

Identificação dos limites do intervalo para as variáveis do projeto

Envolve a definição dos valores máximo e mínimo para cada variável de risco do projeto identificada. Se você tiver dados históricos disponíveis, os dados devem ser organizados na forma de uma distribuição de fre-quência, agrupando o número de ocorrências em intervalos de valores consecutivos. Caso não tenha dados históricos completos, é necessário confiar no julgamento de especialistas para determinar os valores mais prováveis.


35Especificação de pesos de probabilidade para a faixa de valores estabelecida

Esta etapa envolve alocar a probabilidade de ocorrência para cada va-riável de risco do projeto. Para isso, distribuições de probabilidade de vários valores são implantadas. Algumas distribuições de probabilidade comumente usadas para analisar riscos são:

● Distribuição normal, ● Distribuição uniforme, e ● Distribuição triangular.

Estabelecimento dos relacionamentos para as variáveis corre-lacionadas

A próxima etapa envolve a definição da correlação entre as variáveis de risco do projeto. Correlação é a relação entre duas ou mais variáveis, em que uma mudança em uma variável induz a uma mudança na outra.

Na Análise de Monte Carlo, os valores de entrada para as variáveis de risco do projeto são selecionados aleatoriamente para realizar as exe-cuções de simulação. Quando as rodadas de simulação são realizadas pelo software, a especificação de um coeficiente de correlação garante que o relacionamento especificado seja respeitado sem violações.

Execução de Simulação

A execução é tipicamente realizada por um software de simulação. Um bom tamanho de amostra é entre 500 a 1000 execuções de simulação. Ao executar as execuções de simulação, os valores aleatórios das va-riáveis de risco são selecionados com a distribuição de probabilidade especificada e as correlações.


36Análise estatística dos resultados da simulação

Cada simulação representa a probabilidade de ocorrência de um even-to de risco. Uma distribuição de probabilidade cumulativa de todas as execuções de simulação é plotada e pode ser usada para interpretar a probabilidade de o resultado do projeto estar acima ou abaixo de um valor específico. Essa distribuição cumulativa de probabilidade pode ser utilizada para avaliar o risco geral do projeto.

Técnica #04 - Análise de Custo Benefício

Dentre as técnicas para gerenciamento de riscos, a Análise de Custo Be-nefício avalia de forma qualitativa os custos e os benefícios da execução de um projeto. A abordagem estima os pontos fortes e fracos dos riscos, auxiliando tomadores de decisão a determinarem as opções que forne-cem benefícios ao mesmo tempo em que preservam a economia.

Técnica #05 - Projeção de Tendências

A Projeção de Tendência é a mais clássica técnica para previsão de ne-gócios. Ela baseia-se no pressuposto de que os fatores responsáveis pelas tendências passadas continuarão a desempenhar seu papel no futuro da mesma maneira e na mesma medida.


37Técnica #06 - Análise de Árvore de Decisão

A Análise de Árvore de Decisão não pode ficar de fora das técnicas para gerenciamento de riscos, especialmente se tratarmos da presença de incertezas. A técnica permite que um indivíduo ou organização avalie ações possíveis, comparando-as com base em custos, probabilidades e benefícios.

Uma Árvore de Decisão geralmente começa com um único nó que se ramifica em possíveis resultados. Cada resultado leva a nós adicionais que, por sua vez, se ramificam em outras possibilidades. Desse modo, a técnica fornece uma estrutura dentro da qual é possível tanto dispor opções quanto investigar os possíveis resultados provenientes da es-colha dessas opções.

Por isso, das técnicas para gerenciamento de riscos esta é a que ajuda gestores e tomadores de decisão a formarem uma imagem equilibrada dos riscos e das situações previstas conforme o curso de ação escolhido.

Técnica #07 - Diagrama de Espinha de Peixe

Conhecido também como Diagrama de Ishikawa, o Diagrama de Espi-nha de Peixe realiza uma análise de causa e efeito para um problema, a fim de identificar sua causa raiz. Essencialmente, o diagrama quebra “o todo” em “partes”. Por isso, diz-se que a técnica direciona a equipe a olhar para as categorias e pensar em causas alternativas.

O diagrama ajuda a melhor visualizar possíveis causas que, de outra forma, poderiam não ser consideradas.


38Técnica #08 - Método de Delphi

O método de Delphi visa à obtenção de consenso sobre as possíveis soluções de um problema. Baseia-se nos resultados de várias rodadas de questionários enviados a um painel de especialistas. Cada especia-lista responde de forma anônima e suas respostas são agregadas e compartilhadas com o grupo após cada rodada.

Ao final, o grupo é informado como pensa o todo. O objetivo do méto-do Delphi é o de alcançar a resposta correta por consenso.

Técnica #09 - Análise de Sensibilidade

Tem a ver com uma das técnicas para gerenciamento de riscos já abor-dadas, pois a Análise de Sensibilidade faz uma simulação a fim de pre-ver o resultado de uma decisão conforme algumas variáveis. Funciona como a Simulação de Cenários, uma vez que um especialista, ao ana-lisar um conjunto de variáveis, consegue determinar como alterações em uma variável (ou seja, os riscos) podem afetar o resultado.

Além das técnicas trazidas aqui, existe uma ferramenta muito utilizada na Gestão de Riscos. Trata-se da Estrutura Analítica de Riscos.


39

O que é e para que serve a Estrutura

Analítica de Riscos?

Capítulo 07


40Do inglês Risk Breakdown Structure (RBS), a Estrutura Analítica de Ris-cos (EAR) é uma ferramenta pela qual você agrupa riscos e organiza-os em categorias. Cada categoria é então dividida em níveis, sendo que cada nível detalha a fonte de riscos para seu projeto, atividade, área e/ou empresa. Sendo assim, a EAR é uma estrutura hierárquica de possí-veis fontes de risco.

A Estrutura Analítica de Riscos possibilita a identificação das depen-dências de risco justamente por quebrar cada risco em níveis. David Hillson, da Riskdoctor.com, define a EAR como:

“Um agrupamento de riscos do projeto orientado para a origem que organiza e define a exposição total ao risco do projeto. Cada nível des-cendente representa uma definição cada vez mais detalhada de fontes de risco para o projeto.”

A definição aborda a gestão de projetos, mas ressaltamos que a Estru-tura Analítica de Riscos pode – e deve – ser utilizada como ferramenta de gestão dos mais variados tipos de riscos, desde os relacionados aos projetos até aqueles do planejamento estratégico.

http://risk-doctor.com/


41A EAR é visual e para você entender melhor, vamos resgatar o exemplo que já apresentamos neste e-book:

Ao observar a figura, você verá que cada área de risco é dividida em níveis. Essa é a razão pela qual é mais fácil identificar, analisar e comu-nicar os riscos que afetam um projeto ou o negócio como um todo.

À medida que você se aprofunda em cada nível é possível identificar possíveis gatilhos de risco, o que ajudará na resposta eficaz às ame-aças. Não podemos esquecer ainda que quando os riscos ficam visu-almente mais expostos e fáceis de serem identificados e analisados (como em uma EAR), fica mais fácil de entender as possíveis ameaças e, portanto, mais fácil de planejar-se para evitar consequências negativas.


42

Vantagens em utilizar a Estrutura Analítica de Riscos

Capítulo 08


43Conforme citado por por David Hillson no artigo intitulado Use a risk breakdown structure (RBS) to understand your risks,“categorizar riscos de acordo com a EAR fornece uma série de informações adicionais so-bre a avaliação da exposição ao risco no projeto, informações essas que não estariam disponíveis a partir de uma lista simples de riscos”.

Os benefícios da Estrutura Analítica de Riscos incluem:

● ompreender o tipo de exposição ao risco;

● Expor as fontes mais significativas de risco;

● Revelar as causas raiz do risco;

● Indicar áreas de dependência ou correlação entre riscos;

● Focar no desenvolvimento de respostas a riscos em áreas de alto risco;

● Permitir que respostas genéricas sejam desenvolvidas para causas raiz ou grupos de riscos dependentes; e

● Criar processos para a execução dos planos de resposta aos riscos de acordo com o tipo de risco e com a alçada de decisão dentro da empresa (maior agilidade).




44

Quais são os usos de uma EAR?

Capítulo 09


45Conforme David Hillson destacou no artigo mencionado, a Estrutura Ana-lítica de Riscos pode ser utilizada em situações como:

• Identificação de riscos: é possível usar a EAR para estruturar listas de riscos identificados por outros métodos (como brainstorming ou análise de SWOT). Ela também permite a identificação de possíveis lacunas ou pontos cegos na definição dos riscos. Portanto, sua utilização para estru-turar a tarefa de identificação de riscos fornece a garantia de que todas as fontes comuns de risco sejam exploradas.

• Avaliação dos riscos: os riscos identificados podem ser categorizados por sua origem, alocando-os aos vários elementos da EAR. Isso permite que áreas de concentração de risco dentro da estrutura sejam identifica-das, indicando quais fontes de risco são mais significativas para o projeto.A Estrutura Analítica de Riscos possibilita que sejam identificadas, também, as áreas em que os riscos são mais graves. Para isso, recomendamos a Matriz de Impacto x Gravidade.

• Planejamento de resposta: uma vez identificados os riscos – e a rela-ção impacto x gravidade – deve-se planejar as respostas (ou seja, o trata-mento que será dado a cada risco identificado). A EAR é uma ferramenta que oferece grande auxílio, pois permite que seja mais fácil relacionar uma resposta com cada fonte ou área de risco. Falamos sobre o planejamento de respostas neste post.

• Comparação de projetos ou propostas: como a EAR apresenta uma estrutura na qual riscos identificados em cada projeto ou proposta são estruturados da mesma forma, é possível fazer uma comparação direta entre dois ou mais projetos ou propostas.



46• Lições aprendidas: talvez uma das tarefas mais difíceis na revisão do Gerenciamento de Riscos seja a de estruturar as informações para que possam ser referenciadas e utilizadas para projetos futuros. A EAR forne-ce um formato padrão para analisar informações relacionadas aos riscos, pois a análise revelará riscos que ocorrem com frequência, permitindo que riscos genéricos sejam identificados e registrados para referência futura, juntamente com respostas eficazes.

Caso a análise de rotina das revisões indicar que um risco particular esteja ocorrendo repetidamente, então respostas preventivas podem ser desen-volvidas e implementadas. Além disso, listas de verificação de identificação de risco também podem ser atualizadas e mantidas para incluir riscos co-muns ou genéricos.


47

ConclusãoCapítulo 11


48Qual é a probabilidade de um risco ocorrer? Quais são suas consequ-ências? O que pode dar errado (ou, dependendo do caso, o que pode dar certo) na ocorrência de um risco? Quais são os cenários possíveis?

Riscos corporativos cercam todos os tipos de empresas e aparecem de várias formas, desde perdas financeiras e de clientes até perda de re-putação. Alguns riscos são acidentais e imprevistos (como fenômenos metereológicos), enquanto outros podem ser antecipados e planejados.

Organizações que adotam o Gerenciamento de Riscos como uma práti-ca têm uma atitude proativa ao invés de reativa. Isso porque, ao identi-ficar problemas passíveis de ocorrer, atividades de tratamento de riscos podem ser planejadas e executadas sempre que necessário. O objetivo? Mitigar os impactos adversos no alcance dos objetivos organizacionais.



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Curadoria de ConteúdoPatricia C C Sibinelli

Silvio Luiz Zen

RedaçãoRenata Freitas de Camargo

Ilustração/DiagramaçãoJaqueline Oliveira

Av. Brig. Faria Lima, 1811 cj 91801452-001 São Paulo SP

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As informações contidas na publicação são baseadas em conceitos divulga-dos publicamente e estão sujeitas a alterações de acordo com cada cenário

de mercado e os objetivos de cada empresa.


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