número Gestão da Mudança - apoenarh.com.br · Isto caracteriza a mudança como um processo, o que torna fundamental gerenciá-la para que realmente haja garantia de ganhos de performance

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GestãodaMudança

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GestãodaMudança

3Apoena CollaborativeBook #3 - Gestão da Mudança

Acreditamos que a vivência de um processo de aprendizagem gera mudanças pessoais e organizacionais, e isto está explícito na nossa missão “Transformar conhecimento em ação e resultado com o desenvolvimento e aplicação de soluções de aprendizagem diferenciadas pela nossa natureza colaborativa”. Portanto com esta publicação queremos refletir, dar clareza e consciência sobre os conceitos de Gestão da Mudança e instrumentalizar você para maior desempenho em cenários de mudanças e ajudá-lo a responder alguns questionamentos que podem surgir nestes cenários, tais como:

» Porque mudar parece tão difícil para as pessoas?

» Quais as principais mudanças que você tem percebido nos ambientes: pessoal? profissional? econômico? político? empresarial? científico? tecnológico?

» Como estas mudanças tem impactado a sua vida e das outras pessoas?

» Como estas mudanças tem sido gerenciadas por você?

» O que você tem aprendido com as mudanças?


Toda organização deseja sobreviver às dificuldades de um mercado extremamente competitivo. A necessidade de mudança é constante para o crescimento e para sustentabilidade de um negócio. Devemos estar atentos para identificar qual é o melhor momento para mudar e também saber reconhecer os fatores e cenários que podem impactar e impulsionar as mudanças pessoais e organizacionais: tecnologia, redes sociais, acontecimentos na vida pessoal, choques econômicos, fusões, aquisições e privatizações, modelos de trabalho, globalização. E você? O que mais pensou?

O sucesso de uma mudança envolve a necessidade de identificação do momento ideal para mudar

mas principalmente a garantia de engajamento das pessoas à mudança.

Como agem as pessoas engajadas às mudanças?

» Enfrentam a realidade;» Concentram-se em contextos estratégicos;» Preparam o terreno para a mudança;» Planejam;» Integram as iniciativas;» Dizem a verdade;» Tem atitudes consistentes com suas palavras;» Alimentam o feedback evitando boatos;» Ouvem;» Comemoram as vitórias.


Para compreender a identificação do melhor momento para mudar, empresas pioneiras e inovadoras utilizam o conceito da antecipação estratégica da crise ou destruição criativa.

Gráfico 1 - Ao longo do tempo qualquer negócio tende a iniciar um período de queda nos resultados de seus produtos ou serviços, após ter atingido um pico de ganhos e prosperidade. Isto ocorre devido ao surgimento de novos produtos, tecnologias, concorrentes e também pela própria obsolescência do produto. São novas formas de usar, comercializar ou produzir que substituem as antigas.

pico

contração

Fonte: baseado e adaptado de SCHUMPETER, Joseph A. Capitalismo, Socialismo e Democracia. Rio de Janeiro: Editora Fundo de Cultura, 1961

resu

ltado

tempo


Gráfico 2 - Se nada for feito, a queda só se acentua até atingir um ponto crucial de decisão. Neste ponto, podem ocorrer duas possibilidades: ou o produto, tecnologia, serviço ou até o próprio negócio é descontinuado, pois já não tem mais fôlego para recuperar-se ou inicia-se um período de muito investimento, dedicação, esforço e criatividade para recuperar os resultados, tornando-se possível reestabelecer a prosperidade. Trata-se da mudança pela crise.

pico

recuperação prosperidade

contração expansão


resu

ltado

tempo

Ponto de Decisão Atuação na crise É necessário muita criatividade e grande esforço


Gráfico 3 - O conceito da antecipação estratégica da crise ou destruição criativa sugere que a empresa antecipe a potencial crise, criando uma crise artificial. Desta forma o período de contração será mais curto e menos intenso e o esforço para recuperação será menor. A fase de nova prosperidade chegará mais rapidamente e ainda poderá gerar níveis mais elevados de resultados, pois torna o negócio pioneiro e inovador. Ou seja: menos investimento e esforço e com retorno mais rápido. É isto que Schumpeter chama de Destruição Criativa.

pico

recuperação prosperidade

contração expansão

Antecipação estratégica


resu

ltado

tempo

Curva anterior


Com este conceito de destruição criativa, possibilitamos uma implantação gradual da mudança de forma mais planejada com aculturamento para o novo, criando ambiente mais propício para mudar, pois possibilita maior ganho de maturidade dos processos e engajamento das pessoas ao longo do tempo, que como dissemos anteriormente são dois pontos fundamentais para o sucesso da mudança proposta.

Isto caracteriza a mudança como um processo, o que torna fundamental gerenciá-la para que realmente haja garantia de ganhos de performance na organização e das pessoas.

O que acontece quando a mudança é gerenciada?O processo de gestão da mudança é dividido em três grandes etapas:

PREPARAÇÃOidentificação da mudançaelaboração da estratégia,

modelo e avaliação de risco

execução do plano traçado, medição dos resultados,

comunicação, treinamento e gerenciamento das resistências

identificação dos ganhos, reconhecimento, feedback

GERENCIAMENTO REFORÇO

preparação

gerenciamento

reforço


Estas etapas precisam estar garantidas por alguns componentes que devem ser assegurados e monitorados para que a mudança tenha um escopo claro e abrangente. Caso contrário, diferentes cenários negativos poderão surgir neste processo.

» A falta de uma DIREÇÃO clara, definida e comunicada, faz com que cada indivíduo escolha a sua própria direção, levando em conta as suas próprias referências. Em uma organização, se cada um caminhar para um lado diferente, o resultado será confusão, mas não mudança efetivamente, portanto é essencial garantir uma clareza nos rumos da mudança.

» O CONHECIMENTO é essencial para que as pessoas saibam como fazer. Não sabendo por onde começar, não sabendo o que fazer e nem como fazer, resultará em ansiedade, que dentro de uma organização poderá acarretar em um excesso de iniciativas desestruturadas ou uma paralisia por medo de fazer errado.

» Para dar velocidade ao processo de mudança, é necessário INCENTIVO, e esse é conquistado quando existe confiança nos patrocinadores da mudança e quando os indivíduos fazem parte do processo e sentem-se acreditados na sua capacidade de mudar e transformar. Caso contrário ocorrerá uma lentidão na mudança.


» Os RECURSOS necessários para uma mudança precisam ser planejados e disponibilizados. Se uma empresa está preparada para mudar, entende as necessidades da mudança, está comprometida com os resultados esperados, mas se depara com a falta de recursos para executar a mudança, irá gerar o sentimento de frustração nos envolvidos.

» Ter um PLANO DE AÇÃO é ter clareza das responsabilidades envolvidas, dos prazos e dos recursos necessários. Não ter o caminho desenhado de como se chega de um ponto ao outro, pode gerar erros ao longo do caminho.

Direção

Direção

Direção

Direção

Direção

Conhecimento

Conhecimento

Conhecimento

Conhecimento

Conhecimento

Incentivo

Incentivo

Incentivo

Incentivo

Incentivo

Recurso

Recurso

Recurso

Recurso

Recurso

Plano de Ação

MUDANÇA

ANSIEDADE

FRUSTRAÇÃO

CONFUSÃO

LENTIDÃO

ERROS

Plano de Ação

Plano de Ação

Plano de Ação

Plano de Ação

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Além dos componentes da mudança que acabamos de ver, cada indivíduo passa por diferentes fases em um processo de mudança – o que é chamado de Curva Natural da Mudança. Em todo e qualquer processo de mudança, seja ele de alto ou baixo impacto, o indivíduo indistintamente irá vivenciar essas fases, que são intituladas de: Negação, Resistência, Exploração e Aceitação.

Todos indivíduos evoluem por essas fases, porém cada pessoa no seu ritmo, por isso é importante identificar as diferentes fases, nas diferentes pessoas, incluindo a sua própria! Para que você possa adotar comportamentos e ações que acelerem a evolução de cada pessoa para atingir a fase de aceitação, aqui temos alguns exemplos para nos auxiliar a reconhecer em qual fase da mudança os indivíduos estão.

Curva Natural da Mudança

PASSADO

negação

resistênciaexploração

aceitaçãoFUTURO

A negação é umaoportunidade de se protegerdurante um tempo de todas

as consequências damudança.

Na fase da Aceitação, você se sente energizado,tem uma missão, uma visão e um objetivo

verdadeiro em seu trabalho e em suas atividades.Você aceita a mudança como essencial para o

Talvez você comece a seperguntar por que isto está

acontecendo com você.Sentimentos de raiva,

impotência e depressão sãomuito naturais, e você já não

normais.

Esta etapa é uma combinação entreabandonar o passado e ter

entusiasmo pelo futuro.


Fase da Negação

Característica: Quando você se conscientiza de que uma mudança começou, você pode se sentir sobrecarregado ou chocado. Você também, pode parecer feliz e normal negando que tenha ocorrido qualquer mudança. As pessoas reagem de forma diferentes às mudanças. A negação é consequência das mudanças.

Comportamento típico na fase de negação:

» Agir como se nada tivesse mudado, ou seja, “está tudo certo”, “eu estou bem”

» Recusar-se a falar sobre as mudanças» Hiperatividade (não necessariamente produtividade)» Falar como se as mudanças fossem afetar apenas

os outros» Cometer erros incomuns» Expressar confusão» Falar sobre o passado, como as coisas eram

Você pode negar que a mudança tenha acontecido e dedicar muita energia para aparentar que está tudo bem, consequentemente as pessoas vão pensar que você está lidando com a mudança muito bem e não irão oferecer ajuda, nem irão tratar sua dúvidas.


Fase da Resistência

Característica: A resistência decorre de um esforço para se reconquistar o controle. Talvez você comece a se perguntar por que isto está acontecendo com você. Sentimentos de raiva, impotência e depressão são muito naturais, e você já não se identifica com as rotinas normais. Se você não estiver se sentindo desconfortável com a mudança, provavelmente você a está negando. Até uma mudança que você tinha considerado bem vinda e pela qual tenha optado, pode gerar um período de insegurança e questionamento. Permita-se todo o tempo necessário para encerrar completamente este estágio antes de avançar.

Comportamento típico na fase de resistência:

» Cometer erros, queda no desempenho» Expressar emoções tais como raiva, frustração e

ressentimento» Comportamento de vítima. Reclamar sobre o que

controla a sua vida» Hábitos negativos com relação à saúde, tais como

comer demais, trabalhar demais» Reações súbitas irracionais» Aparência não muito profissional» Absenteísmo» Falar sobre por quê as coisas não vão funcionar

A resistência é um estágio que sinaliza que você está admitindo a mudança.


Fase da Exploração

Característica: Esta etapa é uma combinação entre abandonar o passado e ter entusiasmo pelo futuro. Atitudes positivas são expressas e a principal emoção é a ansiedade ao invés da raiva. O comportamento tende a ser exagerado e você se torna mais extrovertido, tem mais energia e possui zelo quase missionário. Você busca por oportunidades e conforto. Depois de um período de confusão você naturalmente procura ordem. Você está cansado do caos e quer ordem e está pronto a se comprometer com o seu papel na mudança.

Comportamento típico na fase de exploração:

» Pode parecer desligado, agitado e inseguro» Abertura para novas ideias, novos limites e fronteiras» Agir como se fosse invencível» Representar um entendimento estereotipado do

papel que irá assumir (exagerar o papel)» Parecer mais extrovertido do que o habitual com uma

natureza possivelmente fanática» Falta de direção» Hábitos de saúde melhores

A principal diferença entre a exploração e a resistência é que na exploração são expressas atitudes positivas. Conscientize-se da tendência a vacilar entre as fases de resistência e de exploração.


Fase da Aceitação

Característica: Na fase da aceitação, você se sente energizado, tem uma missão, uma visão e um objetivo verdadeiro em seu trabalho e em suas atividades. Você aceita a mudança como essencial para o seu crescimento pessoal e profissional, a mudança começa a fazer sentido. Na aceitação, você descobre que enxerga o mundo de um modo mais confiante, de um modo novo. A sua transição pessoal está completa e você está comprometido com a mudança. A aceitação é natural e é necessário energia, compromisso e um anseio por ordem e estabilidade para poder alcançá-la.

Comportamento típico na fase de aceitação:

» Comunicação aberta, franca e honesta» Vontade de aprender com as outras pessoas» Reconhece o progresso e faz planos para o futuro» Energia canalizada» Confiante e feliz com as pessoas» Relaxado no seu novo papel» Excelente trabalho em equipe

Nessa fase, é importante ver a sua transição pessoal como completa, também é importante perceber que as coisas não serão estáveis para sempre.

Ao longo desse caminho, a liderança da organização pode adotar estilos diferentes para atuar positivamente em cada uma dessas etapas, adaptando sua forma de comunicação.


Na etapa de NEGAÇÃO, o estilo DIRETIVO E DETALHISTA é bem recebido. O indivíduo não quer falar sobre o assunto, então ele precisa escutar sobre o assunto. Porém, deve-se dar ênfase em informações concretas e racionais, pois o canal da emoção ainda não está aberto. Para este indivíduo fala-se da visão de futuro, informações de cronograma, o que se espera e quais são os próximos passos da mudança.

Na etapa de RESISTÊNCIA, o estilo é TREINADOR E APOIADOR. As pessoas já começam a manifestar seus incômodos. Então, é necessário praticar a escuta ativa para entender os motivos do outro, e assim criar espaço para perguntas e preocupações. Também é necessária muita paciência para voltar nas mesmas explicações e, lembrar a realidade sempre. Às vezes, um processo de resistência pode até surpreender, trazendo boas soluções para a mudança, se realmente for praticada a escuta ativa.

Já na etapa de EXPLORAÇÃO, o estilo é INCENTIVADOR E PROVEDOR. Valoriza-se as iniciativas, compartilha-se, reconhece-se os esforços. Assim, as pessoas se sentem reconhecidas por suas iniciativas e não correm o risco de voltar atrás na curva.

Na etapa de ACEITAÇÃO, um líder, deve PATROCINAR E DESAFIAR as pessoas, assim o outro não conclui que não valeu à pena tanto esforço. Celebre, reforce a visão, ofereça novos desafios e acredite sempre.

Agora, uma reflexão: se a curva da mudança é uma curva natural, e acontece em todos os indivíduos, em algum momento, todos chegarão na fase da aceitação.


Então porque temos que nos preocupar com as resistências, se a aceitação vai chegar de qualquer forma?

Porque os indivíduos têm razões e motivos individuais para não ultrapassar a barreira entre a resistência e a exploração e assim não enxergar os benefícios da mudança. Trabalhar as resistências significa acelerar a entrada da organização na fase da exploração.

Por isso, gerenciar as fontes individuais de resistência à mudança é fundamental.

Conseguimos destacar algumas causas para tais resistências: a falta de entendimento ou confiança na mudança; percepções diferentes sobre o que precisa ser mudado; informações incompletas; medo do desconhecido; falta de segurança sobre a permanência no emprego, hábitos enraizados, interesses pessoais.

Falta deentendimentoIncerteza

Percepçõesdiferentes

Interessespessoais

Selecionainformações

Segurança deemprego

Rejeição dafonte demudança

Fatoreseconômicos

Medo dodesconhecido

Falta detolerânciaà mudança

Hábitos

Fontes individuais de resistência à mudança


Para a melhor definição das tarefas a serem atribuídas a cada pessoa no projeto da mudança, vale a pena conhecer as categorias de comportamentos encontrados na organização e como eles são distribuídos. Assim podemos extrair e aproveitar o melhor de cada grupo para auxiliar e alavancar as mudanças e ao mesmo tempo cuidar daqueles grupos que não estão favoráveis ou dispostos a aderir às mudanças.

· explora· inventa· formador de opinião· valoriza diversidade

· testa o novo

· lidera

· evita envolvimento com a mudança· é pessimista· vê sempre as ameaças· busca estabilidade

· · é seguidor e não líder· avalia os riscos

· descrente do novo· reluta para explorar oportunidades· não valoriza a diversidade· busca segurança

2,5%

13,5%

34,0%34,0%

16,0%

INOVADORES

AGENTES DA MUDANÇA

TRADICIONALISTAS

PRAGMÁTICOSCÉTICOS

Fonte: Ouro, Renilda. Mudança Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005

influencia·


E a Cultura da Organização tem alguma influência no processo de mudança?

Integrar o conceito de cultura organizacional com processos de mudança também é muito importante, pois cada cultura merece respeito e apresenta um comportamento organizacional dominante que pode interferir de maneira positiva ou negativa nas estratégias da mudança.

Usando os quatro tipos de cultura de Schein, podemos observar qual é o comportamento dominante em cada uma delas e quais são as ações mais adequadas, que respeitam a cultura instalada e irá contribuir para acelerar o processo de mudança.

CULTURA ORGANIZACIONAL

DOMINANTE

EMPREENDEDORAVoltada para criatividade, inovação e proatividade

COMPORTAMENTO DOMINANTE

DESENVOLVEDOR

AÇÕES PARA ACELERAR A CURVA

DA MUDANÇA

» Agir com rapidez » Tolerar ambiguidade » Dar foco à inovação » Abertura ao risco

RACIONALVoltada para entregas,

energia, ação e resultadosPRODUTOR

» Estabelecer objetivos claros e faseados » Implementar com vigor » Clareza e visibilidade dos resultados

HIERÁRQUICAVoltada para análise, sistemas, controles e

organização

ADMINISTRADOR» Elaborar uma estrutura clara para os projetos » Valorizar a capacidade analítica

GRUPALVoltada para coesão,

cooperação, consenso e relacionamento

INTEGRADOR» Oferecer apoio emocional » Desafiar sem autoridade» Usufruir da boa qualidade de negociação » Primar por validações


Para finalizar podemos dizer que o ciclo da mudança deve ser planejado e gerenciado sempre.

Kotter resume em oito aspectos da mudança os pontos a serem gerenciados, conforme já vimos detalhadamente no nosso Collaborative Book #1.http://www.apoenarh.com.br/blog/arquivos/apoena-pocket-gestao-por-processos.pdf

senso deurgência

coalizãoadministrativa

desenvolvervisão

comunicara mudança

empowerment

conquistar

consolidar

método

PLANEJAR E GERENCIAR O CICLO

DA MUDANÇA


Segundo Kotter, criar senso de urgência é um ponto essencial para se estabelecer um ciclo de mudança na organização. Desta forma, ele define quatro táticas fundamentais para que líderes incorporem em sua vida o senso de urgência.

Fonte: quadro baseado em KOTTER, J. A Sense off Urgency. U.S. edition: Harvard Business Press, 2008

ESTRATÉGIACriar ações de alerta,

com orientação externa, sempre visando conquistas, objetivando

progresso contínuo e constantemente eliminando atividades de baixo valor agregado. Tudo sempre focando na emoção (arte, pessoas e coração)

e não apenas na razão (técnica e mente)

» Conectar a realidade interna com as oportunidades e riscos externos.

» Trazer dados de forma emocionalmente convincente e de diferentes maneiras (envolver os 5 sentidos)

» Estar sempre alerta para tornar as crises uma possibilidade e não simplesmente uma inimiga que está pronta para destruir as invenções.

» Agir com cautela, e nunca se abata diante da crise, procurar tirar proveito dela.

» Nunca agir de forma impulsi-va, com raiva ou ansiedade.

» Demonstrar seu senso de ur-gência sempre: nas reuniões, nas relações interpessoais, nas diferentes formas de co-municação e torne este senso o mais visível possível para as mais diversas pessoas.

» Estar protegido das pessoas que estão ao nosso redor e que insistem em manter o status quo, ou estado de complacência.

» Isolar aqueles que possuem o senso destrutivo das urgências.

1. Trazer o mundo de fora para dentro

3. Encontrar sempre oportunidades nas crises ou nos problemas

4. Saber lidar com os No-Nos, ou Não-Nãos

2. Comportar-se com urgência todos os dias, todos os momentos

Esperamos que os conceitos, gráficos e reflexões aqui colocadas gerem ideias para você administrar da melhor forma

as mudanças ao seu redor para Transformar conhecimento em ação!

Cert no.

Fontes Mistas

www.fsc.org COC 813438 nov/2014

Você não sente nem vê mas eu não posso deixar de dizer, meu amigo,

que uma nova mudança em breve vai acontecer...

Fonte (Música: Velha Roupa Colorida Belchior / Intérprete: Elis Regina)

“”

Bibliografia

DINIZ, Arthur. Líder do Futuro – a transformação em líder coach. São Paulo, ABTD, 2005.

GATTORNA, J. Living Supply Chains: alinhamento dinâmico de cadeias de valor. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

KOTTER, J. A Sense off Urgency. U.S. edition: Harvard Business Press, 2008.

MERLINA, G. O uso efetivo do poder em processos de mudança. São Paulo, 2008.

OURO, Renilda. Mudança Organizacional. Qualitymark. Rio de Janeiro, 2005.

PAIM, et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.

SCHEIN, Edgard H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.

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