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FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA – UNIR
CAMPUS PROFESSOR FRANCISCO GONÇALVES QUILES
DEPARTAMENTO ACADÊMICO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ELENICE OLIVEIRA CRUZ
O ADMINISTRADOR RURAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA
NO SETOR DO AGRONEGÓCIO
ARTIGO DE CONCLUSÃO DE CURSO
(ACC)
Cacoal /RO
2014
ELENICE OLIVEIRA CRUZ
O ADMINISTRADOR RURAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA
NO SETOR DO AGRONEGÓCIO
Artigo Científico apresentado à Fundação
Universidade Federal de Rondônia – UNIR -
Câmpus Professor Francisco Gonçalves
Quiles, como requisito parcial para obtenção
do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Prof.ª Ms. Simone Marçal
Quintino.
Cacoal /RO
2014
Catalogação na publicação: Leonel Gandi dos Santos – CRB11/753
Cruz, Elenice Oliveira.
C972a O administrador rural como vantagem competitiva no setor
do agronegócio/ Elenice Oliveira Cruz – Cacoal/RO: UNIR,
2014.
51 f.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação).
Universidade Federal de Rondônia – Campus de Cacoal.
Orientadora: Prof.ª. Ms. Simone Marçal Quintino.
1. Administração. 2. Agronegócio. 3. Empresa rural. 4.
Ferramentas gerenciais. I. Quintino, Simone Marçal. II.
Universidade Federal de Rondônia – UNIR. III. Título.
CDU – 658:338.43
Aos meus pais, Helenilda e Joaquim, que me
ensinaram a ser uma pessoa digna, e me
compreenderam nos momentos que mais
precisei.
À minha família, ao meu filho, e ao meu
companheiro que me auxiliaram nas
dificuldades, e não me deixaram desanimar.
À Deus, pelo dom da vida, pois sem ele еu nãо
teria forças para alcançar a vitória tão
almejada.
Agradeço а minha Prof.ª Orientadora Simone
Marçal Quintino, e аоs meus colegas, quе mе
ajudaram nа conclusão do artigo.
Ao meu filho Gabriel Oliveira Sardinha, que
nos pequenos gestos me ensinou a
compartilhar o que há de melhor em mim, sem
esperar nada em troca.
Aos meus familiares, que sempre me
compreenderam pelos momentos ausentes em
virtude da dedicação ao artigo.
Ao meu companheiro, que me motivou nos
momentos difíceis e esteve presente em todas
as situações.
“Agronegócio: uma palavra, milhões de
empregos”.
(Coró, 2002).
6
O ADMINISTRADOR RURAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA
NO SETOR DO AGRONEGÓCIO 1
Elenice Oliveira Cruz2
RESUMO: Buscou-se realizar uma análise comparativa entre a atuação do administrador e do gestor na
propriedade rural nos municípios de Cacoal/RO e Ministro Andreazza/RO. A pesquisa é descritiva de caráter
exploratório e abordagem qualitativa. A técnica de coleta de dados foi através da entrevista semiestruturada,
onde foram entrevistados quatro proprietários rurais. Os dados coletados mostram um cenário negativo em
relação ao gestor rural da pequena propriedade, sendo reveladas várias dificuldades, entre elas estão a falta de
anotações, pouca importância em relação a qualidade, não aproveitamento da área, não serem sócios em
cooperativas ou associações, dentre outros fatores. Em contrapartida, o gestor da média propriedade, faz os
controles gerenciais, mas não consegue mensurar seus custos, se preocupa em vender em frigoríficos que
exportam, pois sua produção é mais valorizada. Os resultados demonstram que os gestores enfrentam
dificuldades na gestão causadas pela ausência de informações dos custos que poderiam ser controlados por eles
mesmos. Quanto aos Administradores, da pequena e da média propriedade, utilizam as ferramentas
administrativas que auxiliam a minimização dos custos e maximização dos lucros. Com uma visão holística, os
administradores rurais reclamam da ausência de apoio governamental entre outros. A pesquisa não só revelou as
principais diferenças entre gestor e administrador, mas identificou as possibilidades de melhoria no
gerenciamento do agronegócio por meio das ferramentas gerenciais utilizadas pelos administradores através da
visão sistêmica. A tomada de decisões no âmbito empresarial rural é expressamente baseada em informações
adquiridas das atividades rotineiras e adaptadas em formulários específicos usando as competências básicas da
administração que é planejar, dirigir, controlar e agir, aproveitando as novidades tecnológicas. Sugere-se que o
administrador também faça o uso das ferramentas da gestão da qualidade e ferramentas gerenciais para
maximizar a lucratividade e proporcionar fomento ao agronegócio local.
PALAVRAS-CHAVE: Administrador rural. Empresa rural. Ferramentas gerenciais. Agronegócio.
INTRODUÇÃO
A empresa rural é vista como um mercado de alta lucratividade que tem mostrado
crescimento significativo, sendo que o agronegócio está se destacando no Brasil. Dessa forma,
a presente pesquisa é demarcada na área de Gestão do Agronegócio com foco na atuação do
administrador em uma empresa rural, onde será realizada em três propriedades rurais no
município de Cacoal/RO e uma propriedade localizada em Ministro Andreazza/RO, sendo
baseada na atuação do administrador em uma empresa rural como vantagem competitiva no
1 Artigo apresentado à Fundação Universidade Federal de Rondônia – UNIR – Campus Professor Francisco
Gonçalves Quiles, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração sob orientação
da Prof.ª Ms. Simone Marçal Quintino. 2 Acadêmica do 8º período do curso de Administração da UNIR – Fundação Universidade Federal de Rondônia.
E-mail: [email protected].
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setor do agronegócio. Tendo como finalidade, analisar a importância do administrador no
gerenciamento de uma empresa rural, por meio da utilização das principais ferramentas de
gestão auxiliando na promoção do agronegócio regional. Para a pesquisa, elencam-se os
objetivos específicos: identificar as principais ferramentas de gestão utilizadas pelos
administradores rurais; estudar os principais fatores competitivos que se obtém com a
contratação de um administrador em uma empresa rural; verificar o perfil desejado do
administrador rural e verificar como o administrador rural poderá trazer vantagem competitiva
e o fomento ao agronegócio local, por meio do gerenciamento.
Além dos aspectos sociais que envolvem a pesquisa, tem-se em vista a grande
preocupação com o meio ambiente, pois o papel do administrador na empresa rural é
fundamental para minimizar os danos causados a ele sem prejudicar os lucros para o
empreendedor rural. Por esse motivo é de grande valia saber sobre como o administrador pode
proporcionar benefícios como a maximização dos lucros e aperfeiçoar os diversos meios de
produção, técnicas de armazenagem, e transporte e outros procedimentos que auxiliam o
empresário rural a manter sua propriedade sustentável financeiramente sem agredir o meio
ambiente.
Neste aspecto, cabe ressaltar que o agricultor era o principal responsável por cuidar
de sua propriedade rural sem o menor conhecimento científico, e sem auxílio de órgãos
responsáveis que fazem estudos na propriedade. Então, o gestor rural tinha como ferramentas
apenas os seus equipamentos rudimentares, proporcionando para a sua família um estado de
subsistência que era considerado fato normal perante a realidade daquela década. Porém, esse
quadro vem modificando rapidamente por meio da tecnologia, e a gestão de uma propriedade
rural tem ficado cada vez mais complexa, tornando-se palco de estudos relacionados ao
aprimoramento dessa atividade. Neste contexto: Como a gestão do administrador em uma
empresa rural poderá torná-la competitiva em seu segmento?
Este estudo justifica-se pelo fato de ser essencial para o âmbito acadêmico e
relevante também para o município e região, pois os órgãos públicos responsáveis podem
criar mecanismos que resultem em práticas voltadas para que a produção tenha incentivos
financeiros e assistência técnica adequada para que os agricultores tenham meios suficientes
para garantir uma produção de qualidade para que a mesma fique no local, aumentando os
lucros do produtor em decorrência da redução de custos com o escoamento dos produtos,
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resultando em economia para ser injetada no próprio município beneficiando a comunidade
em geral.
O presente artigo tem como embasamento o referencial teórico, e posteriormente os
resultados e análises, que serão adquiridos por meio da pesquisa de campo e a tabulação dos
dados, no intuito de responder como a gestão do administrador em uma empresa rural poderá
torná-la competitiva em seu segmento e proporcionar fomento ao agronegócio local.
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica incide em conhecer os conceitos que serão usados como
forma de entendimento para a nova gestão do agronegócio que servirá como vantagem
competitiva para o empresário rural.
1.1 ADMINISTRADOR RURAL E O MERCADO DE TRABALHO
Administrar é uma tarefa que consiste em três esferas, que reunidas se torna um
processo contínuo nas organizações. “Administrar é tomar decisões, administrar pessoas e
trabalhar com informações” (MAXIMIANO, 2004, p.29). Para que se obtenham resultados
satisfatórios, o administrador precisa ter uma visão panorâmica, que conforme o autor
supracitado consiste em cinco processos principais que visa em planejar o futuro, organizar os
recursos, liderar pessoas, executar as atividades planejadas e por fim, controlar as atividades
realizadas com as planejadas para realizar os objetivos.
O administrador rural desempenha as funções pertinentes ao seu cargo e delega
funções, ele precisa ser gestor e líder ao mesmo tempo. Segundo Marion, Santos e Segatti
(2002, p.18), “o principal papel do administrador rural é planejar, controlar, decidir e avaliar
os resultados visando à maximização dos lucros, a permanente motivação, ao bem-estar social
de seus empregados e à satisfação de seus clientes e da comunidade”, nota-se que essas
funções abrangem todas as áreas, e quanto maior for o seu conhecimento maior serão as
chances de sucesso na empresa rural, pois melhoram seus resultados econômicos. Segundo
Barbosa e Souza (2011), as empresas rurais são divididas em áreas: produção (uso dos
recursos físicos), recursos humanos (pessoas, recurso vivo e dinâmico), finanças (receitas,
balanços, etc.) e por fim comercialização e marketing (cliente da empresa rural).
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Para planejar, dirigir e controlar, o administrador rural precisa conhecer os fatores
externos e internos que são relacionados com o tipo de produção ou serviço que é exercido na
empresa rural, que influenciam diretamente no tipo de produção e controle. Para Marion,
Santos e Segatti (2002), fazem parte dos fatores externos os preços dos produtos, o clima,
mercado para os produtos entre outros, e quanto aos fatores internos estão inseridos o
tamanho da empresa, as atividades produtivas, mão de obra especializada, etc. Os autores
abordam esses fatores de maneira geral, e a partir daí o administrador deverá aproveitar essas
informações e adaptá-las de acordo com o tipo de produção em que atuam, e as exigências
legais para tal e os órgãos governamentais disponíveis na região.
Entre os fatores externos, Almeida e Navarro (2009) citam associações, cooperativas,
órgãos governamentais de apoio aos agricultores, exemplo disso é a Empresa de Assistência
Técnica e Extensão Rural (EMATER) e a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
(EMBRAPA) que criam um estímulo nos produtores para sua participação na organização
rural, seja através de associativismo, agroindustrialização e a comercialização do seu produto,
demonstrando ênfase no gerenciamento da propriedade de modo que sejam considerados os
recursos ambientais, econômicos e energéticos disponíveis na mesma. Os autores ainda
ressaltam que a organização rural acontece também por meio de posse e uso de equipamentos
agrícolas de forma cooperada, sendo possíveis para garantir benefícios político-sociais e lazer
no meio em que está inserido.
O administrador rural deve ficar atento às mudanças tecnológicas e fazer bom uso da
mesma, que segundo Barbosa e Souza (2011, p. 39) “o uso das tecnologias, buscando
produtividade para redução dos custos fixos e aumento da rentabilidade é primordial [...]” os
autores ressaltam a importância de administrar a fazenda como empresa rural, usando os
recursos nela disponíveis, controlando os custos de produção para tomar decisões no seu
planejamento; reservar capital para a introdução de insumos intelectuais dentro das
propriedades por meio de consultorias, treinamentos e outros, a fim de aumentar a produção
com redução dos custos fixos, proporcionando a rentabilidade da propriedade rural.
Quanto ao mercado de trabalho para o administrador rural, tem-se uma vasta área
que pode ser explorada por esse profissional, tendo em vista o crescimento do agribusiness.
Segundo dados do Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada (CEPEA, 2013) o
Produto Interno Bruto (PIB) do agronegócio alcançou 3,11% no primeiro semestre de 2013,
10
com destaque tanto no setor agrícola como no pecuário. O desempenho desse segmento teve
alta de 6,22% contra 4,08% do segmento de insumos (CEPEA, 2013). Esses dados formam
uma extensa lista de oportunidades para o administrador na área de gestão do agronegócio,
porém, é preciso adaptar as técnicas de acordo com o tipo de produção.
1.2 ATIVIDADE RURAL NO CÓDIGO CIVIL
No ano de 2003, o atual Código Civil entrou em vigor, e segundo Marion (2012, p.7)
define “o termo empresário como aquele que exerce profissionalmente atividade econômica
organizada para produção ou circulação de bens e serviços”, sendo assim, o produtor rural que
produz e vende sua produção pode ser chamado de empresário rural, desde que esteja inscrito
na junta comercial, caso contrário será definido como produtor rural autônomo.
A atividade empresarial se identifica por exercício de atividade econômica,
organizada, exercício praticado de modo habitual e sistemático, pode-se dizer que a atividade
rural é empresária (com fins lucrativos e geração de renda), mas o seu registro como empresa
mercantil é, facultativo, depende do trabalhador rural (COLUSSO; ALVES, 2005). As autoras
ressaltam a diferença entre um empresário rural e um produtor autônomo, cujas diferenças são
visíveis quanto à burocracia e suas dificuldades na hora de conseguir empréstimos bancários
para fazer investimentos na propriedade ou até mesmo para fins pessoais.
Na atividade rural se encontram duas formas jurídicas possíveis de exploração, que
conforme Colusso e Alves (2005) são pessoas física e jurídica, que respectivamente é a pessoa
natural, e a união de indivíduos que, através de um trato reconhecido por lei, podem ter fins
lucrativos que são as empresas industriais, comerciais, entre outras, ou não, como as
associações culturais, religiosas, normalmente denominam-se empresas.
1.2.1 Empresa Rural
De acordo com Brasil (1964), Lei Federal nº 4.504 de 30 de novembro de 1964,
dispõe sobre o Estatuto da Terra (ET), que em seu artigo 4º inciso VI, “a Empresa Rural é o
empreendimento de pessoa física ou jurídica, pública ou privada, que explora econômica e
racionalmente imóvel rural”, na qual o empresário atua no intuito de gerar lucros e “produzir
condição de rendimento econômico da região em que se situe e que explore área mínima
11
agricultável do imóvel segundo padrões fixados, pública e previamente, pelo Poder
Executivo”. Ainda na mesma lei, equiparam-se às áreas cultivadas, as pastagens, as matas
naturais e artificiais e as áreas ocupadas com benfeitorias. Portanto, o Decreto nº 84.685 de 6
de maio de 1980 em seu artigo 22, alterou a redação do artigo 4º do ET , e define empresa
rural sendo:
III - Empresa Rural, o empreendimento de pessoa física ou jurídica, pública ou
privada, que explore econômica e racionalmente imóvel rural, dentro das condições
de cumprimento da função social da terra e atendidos simultaneamente os requisitos
seguintes:
a) tenha grau de utilização da terra igual ou superior a 80% (oitenta por cento),
calculado na forma da alínea "a" do art. 8º;
b) tenha grau de eficiência na exploração, calculado na forma do art. 10, igual ou
superior a 100% (cem por cento);
c) cumpra integralmente a legislação que rege as relações de trabalho e os contratos
de uso temporário da terra.
Para se caracterizar como empresa rural, a mesma precisa utilizar a terra numa
abrangência igual ou superior a 80%, e quanto ao grau de eficiência este percentual passa para
igual ou superior a 100%. Em relação à função social da terra, significa dizer que deve ser
vista sobre três óticas: econômica, social e ecológica (MARQUES, 2011).
A empresa rural, segundo Silva (2011) é sistema transformador que consiste
basicamente em entradas e saídas, sendo que a empresa rural fica no meio desse sistema para
transformar esses insumos, matéria prima e outros elementos. Assim sendo, observa-se no
Quadro 1.
Quadro 1: Sistema transformador da Empresa Rural.
Fonte: adaptado de Silva (2011, p.143).
Nota-se que as entradas são distintas e interdependentes, ou seja, fazem parte de um
processo em que o administrador toma as decisões referentes a cada item estabelecido como
entradas, e a partir de então tem-se os resultados esperados pela organização. Assim, a
empresa rural tem por características explorar o solo no intuito de fazer o cultivo da terra,
ENTRADAS SAÍDAS
Terra Produtos
Capital
Trabalho
Informações
Tecnologia
Insumos
Tempo
Administração
Produtos
Subprodutos
Serviços
Impostos
Lucros
Informações
Tecnologia
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criação de animais, e para a produção de bens e serviços na expectativa de gerar lucros, sendo
que a terra é a sua unidade de produção, ou seja, a empresa rural reúne terra, capital, trabalho
e direção na proposta de produzir bens e serviços trazendo retorno financeiro ao empresário
rural (SOUZA et al.,1995, apud BARBOSA; SOUZA, 2011).
A evolução socioeconômica e tecnológica tem mudado totalmente as características
das propriedades rurais, e as pessoas estão cada vez mais saindo do campo e dirigindo-se para
as cidades, fazendo com que a comunidade rural seja responsável pela produção de alimentos
para o sustento da área urbana (ARAÚJO, 2007, p. 15). O autor evidencia que as propriedades
rurais cada dia mais:
a) Perdem sua autossuficiência,
b) Passam a depender sempre mais de insumos e serviços que não são seus;
c) Especializam-se somente em determinadas atividades;
d) Geram excedentes de consumo e abastecem mercados, às vezes, muito
distantes;
e) Recebem informações externas;
f) Necessitam de estradas, armazéns, portos, aeroportos, softwares, bolsas de
mercadorias, pesquisas, fertilizantes, novas técnicas, tudo de fora da propriedade rural;
g) Conquistam o mercado;
h) Enfrentam a globalização e a internacionalização da economia.
A partir dessas características citadas pelo autor, nota-se que a empresa rural passou
a depender de muitos fatores para se tornar sustentável, sendo que o produtor deverá se
atualizar para não ficar fora do mercado, terá que fazer com que seu produto seja viável
financeiramente trazendo maneiras para que o custo-benefício seja positivo. Portanto, para
que a unidade produtiva tenha retornos esperados é necessário que se tenha uma gerência
adequada do produto, que para Tejon e Xavier (2009), essa gerência acontece antes, dentro e
depois da porteira, que para Araújo (2007) englobam os seguintes conceitos:
a) Empresas “antes da porteira”: tem os agropecuaristas como mercados para seus
bens e serviços, sendo um mercado previsível. Geralmente são empresas ligadas a engenharia
genética, desenvolvimento de máquinas agrícolas, etc.
b) Empresas “dentro da porteira”: são empresas relacionadas a cadeia produtiva,
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definindo o que, como, quanto e quando produzir, e dependendo do tamanho da organização
estabelece também para quem vender.
c) Empresas “depois da porteira”: é aquela que transforma o produto e cria marcas
e certificados de origem.
Essas empresas atuam de formas diferentes, e para o administrador rural permanecer
competitivo no mercado, devem-se englobar as decisões nesses setores, a fim de favorecer a
organização e tornarem-se parceiras das empresas que atuam antes e depois da porteira, no
intuito de adquirir insumos e matéria-prima mais acessíveis e vender seus produtos para
empresas que facilitem a expansão do produto tornando-o mais conhecido no mercado
consumidor aumentando a fonte de renda da atividade rural, que de acordo com Brasil (1990)
na Lei Federal no 8.023, de 12 de abril de 1990:
Art. 2º Considera-se atividade rural: I - a agricultura; II - a pecuária; III - a extração e a exploração vegetal e animal; IV - a exploração da apicultura, avicultura, cunicultura, suinocultura, sericicultura,
piscicultura e outras culturas animais; V - a transformação de produtos decorrentes da atividade rural, sem que sejam
alteradas a composição e as características do produto in natura, feita pelo próprio
agricultor ou criador, com equipamentos e utensílios usualmente empregados nas
atividades rurais, utilizando exclusivamente matéria-prima produzida na área rural
explorada, tais como a pasteurização e o acondicionamento do leite, assim como o
mel e o suco de laranja, acondicionados em embalagem de apresentação (LEI nº
9.250, de 1995).
A lei supracitada mostra que a empresa rural em suas atividades, tem o imposto de
renda e demais exigências, tornando-se imprescindível a presença de um administrador
qualificado e até mesmo de outros profissionais competentes dependendo da sua extensão e a
atividade em que está atuando.
Além dessa lei que fala sobre a atividade rural, existem as que regulamentam outras
partes, assim como a Lei nº 601, de 18 de setembro de 1850, conhecida como Lei das Terras,
a qual obriga os proprietários de imóveis rurais a registrarem suas terras, a fim de reconhecer
oficialmente a sua posse. A Lei das Terras foi a primeira lei de origem nacional a tratar do
tema das terras no Brasil, sendo que anteriormente era o sistema de Portugal que era praticado
(MICHELINI, 2012).
As mudanças ocorreram gradativamente em relação a essas leis, que de acordo com
14
Marques (2011) novas regras foram editadas, assim como o Estatuto da Terra que a partir do
artigo 46 também especifica sobre o cadastro dos imóveis rurais. Outro órgão que dispõe de
várias legislações sobre o respectivo assunto é o Instituto Nacional de Colonização e Reforma
Agrária (INCRA), que conforme o autor supracitado, os proprietários devem atualizar suas
declarações de cadastro junto ao INCRA, caso aconteça alteração nos imóveis rurais, quanto à
titularidade ou até mesmo sobre os casos de preservação, conservação e proteção de recursos
naturais.
1.2.2 Definições sobre o empregado rural
O trabalho rural tem sua história desde a formação territorial brasileira, que contava
com a mão de obra para explorar a terra, e geralmente era mão de obra escrava. Depois da
abolição da escravatura em 1888, várias foram as conquistas alcançadas pelos escravos, esse
processo foi lento e gradual, até que a escravatura se tornou extinta (MARQUES, 2011). O
autor destaca que apesar desses avanços, o empregado rural tem sofrido ainda grandes
injustiças em se tratando de preços de aluguéis cobrados (arrendamentos), ou na partilha dos
frutos (nas parcerias) em que predominavam os interesses dos proprietários. Mesmo com essa
defasagem, a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) não inclui o trabalhador rural, pois a
lei abrange somente os centros urbanos, apesar de não estar protegido por essa lei, o
empregado rural tem alguns direitos garantidos, tais como salário mínimo, férias anuais
remuneradas, aviso prévio e outros direitos.
Segundo o autor supracitado, depois da Constituição de 1946, que em seu art.157,
XII, fala sobre a estabilidade no emprego e a indenização por rescisão de contrato para o
empregado rural. A partir de então, tem-se grandes resultados dessa procura por seus direitos,
onde foi criado o Estatuto do Trabalhador Rural em 1963, cujo projeto era desde 1954.
Esse estatuto foi criticado por alguns doutrinadores, que questionaram sobre alguns
vícios, pois para eles “o principal defeito foi considerar ‘empregado’ qualquer trabalhador
rural” (MARQUES, 2011, p.186). Com isso a Lei nº 5.889, de 8 de junho de 1973,
regulamentada pelo Decreto nº73.626 de 12 de fevereiro de.1974 veio substituir o Estatuto do
Trabalhador Rural, conceituando corretamente o papel do empregado e empregador e as
peculiaridades do trabalho rural.
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1.3 GESTÃO E PLANEJAMENTO NA EMPRESA RURAL
A empresa rural é dinâmica e exige do administrador uma capacidade de atuação
eficiente, para que possa transformar esse ambiente incerto em algo que seja propício ao
desenvolvimento da organização, ou seja, o administrador poderá reduzir as incertezas que
acontecem no mercado através do planejamento. E para que esse planejamento aconteça,
primeiramente estipulam-se metas e objetivos, que para Maximiano (2004) são as partes mais
importantes do plano, pois é a partir deles que as pessoas colocam seus conhecimentos e
habilidades necessárias para que seus objetivos sejam alcançados.
O planejamento consiste em tomar decisões relacionadas ao futuro, e para que isso
aconteça, faz-se necessário preparar o plano e descrever o processo de planejamento através
de um guia para a ação que será executada. Conforme Maximiano (2004), esse plano contém:
a) Objetivo: qual situação a empresa espera atingir;
b) Curso de ação: como conseguir esse objetivo;
c) Previsão dos recursos necessários: para realizar o objetivo;
d) Meios de controle: controle das atividades e do consumo de recursos, visando a
realização dos objetivos.
Nota-se que esse plano é basicamente os conceitos fundamentais da administração,
que são compostos por: planejar, dirigir, controlar e avaliar. Tejon e Xavier (2009, p. 99)
destacam que dentro desse ciclo está composto todo o processo de gestão dos negócios, e por
melhor que seja essa gestão ou por mais bem preparados que sejam os administradores rurais,
“são as ações de controlar e avaliar que fazem a roda girar e fornecem o feedback necessário
para a tomada de decisões”, que segundo eles são “correções de rumos, mudanças de
processos, revisão de estrutura e outras providências estratégicas para haver negócio bem
conduzido e gestão eficiente”. Nesse processo pode-se a qualquer momento mudar as formas
de chegar ao objetivo, tendo em vista o desenvolvimento do mercado atuante.
A gestão empresarial envolve planejamento, organização, direção e controle, que
compõe uma das ferramentas do processo administrativo auxiliando a expansão da empresa,
tornando para o setor do agronegócio fontes de vantagem competitiva (BARBOSA; SOUZA,
2011). Dentre esses processos administrativos, têm-se grandes aliados, como a contabilidade
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rural que abrange vários períodos agrícolas, fazendo sua contabilização através de ferramentas
tais como o fluxo contábil na atividade agrícola, valor dos ativos biológicos, depreciação,
cálculo dos custos e plano de contas aplicável à empresa agrícola.
Esses processos administrativos visam não somente coletar dados, mas sim estudar e
tomar decisões entre alternativas ou possibilidades de resolver problemas ou aproveitar
oportunidades, posteriormente essa tomada de decisão deverá ser acompanhada de uma ação
ou solução (MAXIMIANO, 2004). Portanto, o administrador deve buscar no ambiente
externo as informações necessárias para saber o momento oportuno de tomada de decisões
visando o aumento da rentabilidade no negócio.
Segundo Barbosa e Souza (2011), para aumentar a rentabilidade, algumas medidas
estruturais podem ser citadas:
a) Administração eficiente da fazenda como empresa rural;
b) Controle de custos de produção;
c) Insumos intelectuais na propriedade;
d) Aumento da produção da mesma área (verticalização).
Essas medidas se realizadas em conjunto, podem proporcionar um aumento
considerável na rentabilidade da empresa. Dentre elas, a que mais se destaca é o aumento dos
insumos intelectuais, pois o administrador deve proporcionar treinamentos, condições de
trabalho propícias aos seus colaboradores de acordo com as exigências do mercado.
Em relação as medidas que foram citadas anteriormente, a alínea “A” trata da
administração eficiente da fazenda como empresa rural que de certa forma abrange todas as
outras, pois o administrador é responsável pela contratação da mão de obra e por decidir quem
e o que deve ser feito. Além disso, é responsável por duas atividades que estão inseridas nessa
área, que é a de compra e venda, que segundo Costa (2007, p.84) “a compra de qualquer
máquina ou equipamento tem que ser precedida do estudo de viabilidade técnica e
econômica” levando em consideração a pesquisa de preço que segundo o autor deverá ser em
pelo menos três fornecedores diferentes, seja na aquisição de máquinas, adubos, insumos ou
na área de serviços.
A compra dos produtos ou matéria-prima para a produção que será utilizada na
empresa rural deverá ser planejada antecipadamente e baseada em o quê, quando, de que
17
forma e onde comprar. Essa compra pode ser uma forma de investimento que o empresário
almeja fazer, porém para Tejon e Xavier (2009) se a decisão é investir para aplicar recursos
próprios deve-se analisar se o retorno do investimento será maior do que se esse recurso
tivesse sido aplicado na própria propriedade rural, é importante que haja pelo menos duas
alternativas de investimentos em razão das possibilidades existentes no mercado.
Essas decisões podem ser programadas ou não programadas. As decisões programadas
ou padronizadas são as que acontecem rotineiramente, sem que haja nenhum esforço físico
e/ou intelectual, por exemplo, se acontecer a queda de preço de um determinado produto
perecível que a empresa dispõe imediatamente para a venda, automaticamente deverá ser
comercializado mesmo que haja prejuízos financeiros, pois se não acontecer a venda o
produto entrará em processo de perda total. Em relação às decisões não programadas,
referem-se aquelas situações novas, enfrentadas pela primeira vez e que são preparadas uma a
uma (MAXIMIANO, 2004). Essas decisões exigem do gestor maior capacidade de assimilar
as situações atuais de acordo com as decisões tomadas, e compará-las com uma possível
solução no futuro.
1.3.1 Objetivos da Administração Rural
A administração Rural, segundo Silva (2011, p.25) “é um ramo da administração que
utiliza das funções administrativas (planejamento, organização, direção e controle) visando o
uso mais racional e eficiente dos recursos para obter resultados compensadores e contínuos”,
fazendo com que a empresa rural seja conduzida de forma lucrativa.
O administrador rural é responsável por identificar qual é o negócio da empresa, caso
tenha mais de um tipo de produção também deve analisar através dos dados qual está em
destaque em termos de lucratividade. Segundo Gorges et al (2010) o administrador rural deve
se preocupar com dois aspectos fundamentais: a organização e o manejo da empresa. A
organização está relacionada às atividades desenvolvidas na empresa e os fatores de produção
disponíveis visando o melhor método de exploração de forma que aumente o aproveitamento
de todas as culturas e criações.
Outro aspecto que a autora aborda é o manejo, que consiste no conjunto de medidas
que o administrador deve tomar para que todas as atividades sejam realizadas a tempo e de
18
maneira eficiente, ou seja, as máquinas e implementos agrícolas devem estar em boas
condições para o trabalho sempre que forem utilizadas, assim também acontece com os
insumos, que devem estar disponíveis no tempo certo, além disso, têm-se os recursos
humanos que devem ser preparados para que possam executar os serviços de maneira
adequada e com certo monitoramento para impedir que práticas mal executadas causem
prejuízo para a empresa rural.
1.3.2 Ferramentas e/ou técnicas de gestão rural
Quando se administra bem, subentende-se que o administrador tem controle sobre a
organização, e para que esse controle seja feito adequadamente é necessário que se tenha
controle financeiro de tudo, Costa (2007) destaca que esse controle pode ser feito através do
orçamento e fluxo de caixa, e para os dispêndios do dia-a-dia é importante que se faça
anotações sobre pagamentos, recebimentos, compras e vendas.
Esse controle financeiro se torna mais complexo quando se trata de empresa rural,
que diferente da empresa urbana, requer um controle mais rígido. Na atividade agrícola, a
receita concentra-se durante ou após a colheita, onde a produção agrícola é sazonal, ou seja, é
realizada em alguns dias de um determinado mês do ano, sendo que a empresa urbana encerra
o exercício social no dia 31 de dezembro (MARION, 2012). Evidentemente, o controle da
empresa rural deve ser rígido, por essas razões é que se observa a importância do
administrador rural.
Outro fato importante é a diversidade de culturas em um mesmo espaço físico sendo
realizadas as colheitas em períodos diferentes do ano, como por exemplo, plantio de feijão
entre os pés de café, ou abacaxi entre os milhos. Nesse caso, segundo Marion (2012), o ano
agrícola seria baseado nas culturas com maior representatividade econômica, exigindo a
presença do administrador rural eficiente para a tomada de decisões baseadas no controle
financeiro. Devem-se criar planilhas exclusivas para anotações que serão feitas a partir do
plantio de cada espécie, sendo que seus custos devem ser analisados separadamente, fazendo
que o administrador tenha conhecimento da lucratividade ou prejuízo de cada item produzido
na empresa rural.
Além do controle financeiro outro papel do administrador rural é aumentar as
19
vantagens competitivas no mercado consumidor, e uma forma de conseguir esse diferencial é
se atentar para as mudanças que ocorrem rapidamente, que segundo Zuin e Queiroz (2006)
estão relacionadas às legislações e normas que dizem respeito a produtos e formalização das
empresas. Pois, o processo de colocar o produto no mercado envolve questões ligadas à
qualidade e processamento, sendo que se estiverem de acordo com os padrões exigidos
poderão conseguir a certificação, que é um selo que garante a qualidade do produto se
tornando competitivo e atraente para o mercado consumidor.
Em função disso, convém ressaltar que o lucro da produção agrícola deve-se
diferenciar na administração dos custos diretos e indiretos da produção, pois para Silva (2011,
p.23) a cultura não possui diferenciação de marca e qualidade, pois produtores de diferentes
regiões podem gerar o mesmo produto e não consegue impor seu preço ao mercado, e “só
poderá fazê-lo se agregar algum valor ao seu produto”.
Segundo Zuin e Queiroz (2006) o produtor rural pode agregar valor aos seus
produtos através da utilização de normas de padronização que consiste em classificar
qualitativamente o produto seja quanto à forma, coloração, grau de maturação, danos
mecânicos, etc., e quantitativamente, que consiste no tamanho e peso dos produtos vegetais in
natura, separando-os em categorias distintas. Poderá também fazer o uso de embalagens
adequadas para cada categoria que foi separada anteriormente.
1.4 PERFIL DO ADMINISTRADOR RURAL
Nas organizações, o papel do administrador se refere principalmente a trabalhar com
pessoas, seja liderando ou até mesmo trabalhando juntos em um mesmo objetivo
(MAXIMIANO, 2004). E para complementar, Silva (2011) evidencia que a administração é
um fator de sucesso ou fracasso de qualquer empresa, até mesmo da empresa rural. Nesse
aspecto, as diferenças em administrar uma empresa urbana são diferentes da empresa rural.
O administrador rural, além de tomar decisões e administrar pessoas, ele deve
trabalhar com informações, sendo que depois de adquiri-las é necessário interpretá-la e fazer o
uso no momento adequado (MAXIMIANO, 2004). Essas informações se referem ao que
produzir, quanto, como e quando produzir e, além disso, para quem vender. O autor
supracitado ressalta que trabalhar com informação significa:
20
a) Obter informação;
b) Processar informações;
c) Divulgar informações.
Para administrar bem é preciso não somente obter informações, e sim processá-las,
ou seja, analisá-las e selecioná-las a fim de encontrar a melhor informação de acordo com o
problema a ser resolvido. Após fazer a escolha da informação, é necessário que sejam
disponibilizadas para a equipe de trabalho com o intuito de engajá-las no objetivo
organizacional (MAXIMIANO, 2004).
Quando se contrata um administrador rural, remete-se o conceito de que este propicie
aumento de lucratividade devido o gerenciamento abranger toda a organização. Segundo Silva
(2011) o planejamento gerencial visa a captação e alocação de recursos intelectuais ou
financeiros. Maximiano (2004) destaca que o gerenciamento inclui uso das competências
gerenciais, que são:
a) Competências gerenciais: se referem aos conhecimentos e habilidades e as
atitudes necessárias para desempenhar as atividades
b) Competências intelectuais: envolve o raciocínio do administrador rural perante
as informações adquiridas.
c) Competências interpessoais: é usada para relacionar-se com outras pessoas.
d) Competência técnica: atividade específica do gestor.
e) Competência intrapessoal: diz respeito à própria pessoa, como autoanálise,
autocontrole, automotivação, etc.
Essas habilidades devem ser exercidas pelo administrador rural para que além de
aumentar a lucratividade da empresa, ele possa manter os recursos humanos em constante
harmonia, contribuindo para a formação de um clima organizacional equilibrado.
Albuquerque (2013) ressalta que o perfil ideal do administrador deve conter os seguintes
requisitos:
a) Administração contábil e financeira;
b) Administração de pessoal;
c) Comercialização e administração mercadológica;
d) Legislação tributária, comercial, agrária, previdenciária;
21
e) Economia;
f) Planejamento empresarial;
g) Sociologia e psicologia organizacional;
Todas as habilidades vistas anteriormente englobam o perfil do administrador rural,
mas em contrapartida Tejon e Xavier (2009, p.109) salientam que têm excelência da gestão
não somente aquele que visa perseguir ganhos, mas é necessário trabalhar sempre com
excedentes produtos a custos baixos, os autores ressaltam a importância de se ter uma gestão
financeira competente. Outro ponto importante analisado pelos autores supracitados refere-se
à comodidade que certos administradores têm em relação ao lucro obtido no ano anterior, pois
para sobreviver é obrigatório ter estratégias de crescimento, almejando custos baixos, liquidez
e boas vendas com recebimentos, além de novos investimentos que tragam retorno financeiro
para a organização. Destacam que isso é o que realmente importa na gestão de recursos.
2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa científica é desenvolvida de acordo com os procedimentos metodológicos
definidos pela ciência, sendo que para se aplicar os conhecimentos dessa metodologia na
realização de pesquisas, é necessário seguir regras e normas a fim de elaborar um texto que
possa ser considerado científico (RUIZ, 2011).
No que tange a classificação quanto aos tipos de pesquisa, este artigo caracterizou-se
com a pesquisa bibliográfica e descritiva, que de acordo com Andrade (2004) é o primeiro
passo a ser realizado em um trabalho científico. Para Cervo e Bervian (2002), a pesquisa
bibliográfica procura explicar um problema, fornecer uma solução a partir de bases teóricas
científicas, que foram publicadas em documentos. E a pesquisa descritiva, tem como
característica observar, registrar e analisar os fatos que são focos de estudos, não podendo ser
manipulados pelo pesquisador.
O método de abordagem utilizado na pesquisa em questão, diz respeito ao método
dedutivo que por sua vez refere-se ao pensamento lógico. Segundo Ruiz (2011), o método
dedutivo parte de enunciados que são abordados de formas gerais para uma conclusão
particular, ou como ressalta o autor, menos geral. Esse tipo de método tem a função básica de
explicar o que está implícito no texto através da interpretação geral do seu antecedente.
22
Quanto à abordagem, caracteriza-se como qualitativa. A abordagem qualitativa, segundo
Marconi e Lakatos (2008), analisa e interpreta aspectos mais profundos, correspondentes ao
comportamento humano.
As técnicas de coletas de dados utilizadas no artigo foram a pesquisa bibliográfica,
observação não participante e entrevista semiestruturada. A pesquisa bibliográfica foi
realizada com o objetivo de conceituar os principais assuntos abordados, e tem como base nas
obras de autores. Para Ruiz (2011), a pesquisa bibliográfica é feita através do estudo do
conjunto dos materiais escritos sobre um assunto específico, tendo o intuito de analisar os
dados correspondentes e utiliza-los como base para outras pesquisas.
A observação não participante, segundo Marconi e Lakatos (2003), é o contato que o
pesquisador tem com a comunidade estudada, mas sem influenciar as situações, mas precisa
ser ordenada para um fim determinado. A observação não participante (APÊNDICE A) foi
realizada nas propriedades em estudo, localizadas nos municípios de Cacoal/RO e Ministro
Andreazza/RO, com o objetivo de observar as condições da estrutura física, os recursos
disponíveis na propriedade. A observação não participante realizada nas propriedades,
proporcionou conteúdos críticos para complementar as análises dos resultados e maximizar a
visão em relação ao agronegócio visto em uma grande ou pequena propriedade, seja com
administrador ou não.
A entrevista semiestruturada é conhecida como semidiretiva ou semiaberta, que
Duarte e Barros (2006) destacam que esse tipo de entrevista envolve duas pessoas para um
diálogo e a partir de uma questão feita, o entrevistador explora ao máximo até esgotar todas as
perguntas referentes àquela questão, possibilitando ao entrevistado maior amplitude do tema.
A entrevista semiestruturada (APÊNDICE B), composta de 30 (trinta) perguntas abertas e
fechadas, foi aplicada no mês de Junho/2014, e contém questões voltadas à identificação da
empresa e do administrador e ao empreendimento de forma geral, tais como: forma de gestão,
recursos disponíveis, parcerias e outros.
Cabe ressaltar que antes da aplicação da entrevista, foi realizado o pré-teste com um
Administrador numa propriedade rural de pequeno porte, e teve como recurso eletrônico o e-
mail. A entrevista teve como objetivo levantar as principais ferramentas de gestão utilizadas
pelo Administrador Rural, estudar os principais fatores competitivos obtidos na contratação
23
do administrador na empresa rural em estudo; verificar o perfil do administrador rural e por
fim, verificar como o administrador rural poderá trazer vantagem competitiva e o fomento ao
agronegócio local, por meio do seu gerenciamento. O roteiro de entrevista foi estruturado
conforme Eyerkaufer (2007) e validado com o pré-teste.
A seleção dos sujeitos da pesquisa foi por meio de amostras não probabilísticas,
selecionados intencionalmente, que de acordo com Silva e Menezes (2005), escolhe-se o
sujeito para a amostra de acordo com as informações que representam para o pesquisador bom
julgamento, necessário para a pesquisa. Sendo assim, participaram da pesquisa quatro
indivíduos, divididos em dois grupos, sendo o primeiro composto por dois profissionais
formados em Administração (A1 e A2) e que atuam em empresas rurais, sendo uma de
pequeno porte localizada na Linha 10 (P1), e a outra, de médio porte é localizada na Linha 14
(P2), ambas no Município de Cacoal. No segundo grupo, encontram-se os gestores (G1 e G2)
no qual tem as propriedades localizadas uma na Linha 06 (P3), em Cacoal/RO e a outra na
Linha 04 (P4) na cidade de Ministro Andreazza/RO. No Quadro 2 verifica-se a forma como
os participantes foram codificados e suas respectivas propriedades.
Quadro 2: Codificação dos entrevistados e as respectivas propriedades.
ADMINISTRADOR GESTOR
Administrador 1=A1 => Sítio = P1(Linha 10) Gestor 1= G1=> Sítio= P3 (Linha 06)
Administrador 2=A2=> Fazenda = P2 (Linha 14) Gestor 2= G2=> Fazenda= P4 (Linha 04)
Fonte: própria autora (2014).
A entrevista semiestruturada (APÊNDICE B) ocorreu no período de 16 a 24 de
Junho/2014, sendo aplicadas 4 entrevistas e obtendo um aproveitamento total das mesmas. As
entrevistas foram aplicadas pessoalmente nas propriedades rurais, exceto uma, a qual foi
realizada nas dependências da Universidade Federal de Rondônia, porém, não causou prejuízo
algum a qualidade da pesquisa. A gravação feita na realização das entrevistas facilitou o
processo de coleta dos dados e a sua interpretação.
No momento da entrevista, procurou-se passar as questões de forma clara e objetiva,
porém, por se tratar de dois grupos semelhantes em relação a atividade exercida são distintos
em termos de grau de instrução, o que causou algum desconforto no pesquisador e
aparentemente no entrevistado quanto aos termos utilizados rotineiramente no curso de
Administração. Mas com muita perspicácia de ambas as partes conseguiu alcançar um nível
satisfatório de rendimentos para a pesquisa.
24
Em relação aos critérios de escolha dos sujeitos da pesquisa, utilizou-se como
requisito graduação na área de Administração e que esteja atuando em uma propriedade rural,
o que proporcionou o alcance dos objetivos pretendidos no artigo. Os outros participantes
foram escolhidos por atuarem como gestores na propriedade rural, sendo que não possui
graduação na área de Administração, possibilitando assim, realizar um estudo comparativo
sobre a importância do administrador no gerenciamento de uma empresa rural como fator
competitivo no município de Cacoal-RO. Salienta-se que as propriedades possuem
características semelhantes e as empresas em estudo investem no setor agropecuário no
município de Cacoal e região.
A pesquisa ocorreu de maneira ética e transparente com o sujeito da pesquisa,
respeitando a integridade física e moral do participante, pois de acordo com a Resolução
196/96, as pesquisas envolvendo seres humanos devem atender as exigências éticas e
científicas fundamentais, neste propósito, o artigo em questão, teve a responsabilidade de
cumprir com o que foi estabelecido com a assinatura do Termo de Consentimento Livre e
Esclarecido (ANEXO A), sendo que os participantes não foram identificados, e codificados
conforme mostra o Quadro 2.
Após a coleta dos dados, realizou-se a análise e interpretação, que segundo Gil
(1999), tem como objetivo organizar e resumir os dados com o intuito de fornecer respostas
ao problema que se pretende responder. Com o uso dos programas Word e Excel, e através
das ferramentas metodológicas adequadas como Análise do Discurso, utilização de gráficos,
tabelas e Extratos de Verbalização, foi possível fazer a interpretação das respostas que foram
adquiridas através da entrevista por meio da Análise de Conteúdo, sendo que o objetivo
principal é qualificar os dados e estudar de forma ampla os processos administrativos que
acontecem na empresa rural.
O artigo foi estruturado seguindo o Manual do Artigo Científico do Curso de
Administração da Universidade Federal de Rondônia, Campus Professor Francisco Gonçalves
Quiles (SILVA; TORRES NETO; QUINTINO, 2010).
3 RESULTADOS E ANÁLISES DOS DADOS
Neste capítulo, a finalidade é apresentar os resultados da pesquisa conforme os
25
objetivos propostos inicialmente, sendo divididos em grupos e subgrupos de acordo com a
estrutura da entrevista. Os entrevistados foram codificados de acordo com o Quadro 2.
O estudo foi realizado junto aos gestores e administradores das propriedades rurais,
sendo três localizadas no município de Cacoal/RO e uma situada em Ministro Andreazza/RO.
Os resultados serão apresentados de maneira clara e objetiva, baseados no escopo da
entrevista realizada com os participantes, buscando sempre comparar a atuação dos gestores
em relação à dos administradores.
3.1 PERFIL DO GESTOR E DO ADMINISTRADOR RURAL
Os gestores rurais (G1 e G2) tem idade entre 45 e 55 anos, sendo que a gestora 1
(G1) atua na propriedade há 38 anos e o gestor 2 (G2) atua há 30 anos, o que mostra a
experiência dos mesmos em tomar decisões baseadas no seu conhecimento empírico em
relação a parte administrativa da propriedade rural, pois os gestores entrevistados possuem
experiência na propriedade devido ao tempo em que atuam. Os gestores possuem o ensino
médio completo e não tem nenhum curso técnico que auxiliem na sua gestão.
A entrevistada G1 é considerada produtora rural autônoma, pois a propriedade (P3)
não possui inscrição estadual e não é inscrita na junta comercial. Porém, isso não impede que
sua produção não seja comercializada, mas dificulta a venda para algumas empresas além de
não ter acesso a alguns empréstimos bancários para a propriedade ou até mesmo para fins
pessoais, que de acordo com Colusso e Alves, (2005), essas são algumas das diferenças entre
produtor autônomo e empresário rural. Já o G2 é considerado empresário rural, pois segundo
Marion (2012, p.7) “o termo empresário é aquele que exerce profissionalmente atividade
econômica organizada para produção ou circulação de bens e serviços”, pois vende seus
produtos para empresas que exigem essa documentação.
O administrador 1 (A1) tem idade de 34 anos, trabalha na propriedade há 4 anos e
além do curso superior em Administração possui também curso técnico em Agropecuária e
Segurança do Trabalho, e também é funcionário público. O trabalho na propriedade é
realizado juntamente com seus 2 irmãos e seus pais, o qual dividem os lucros no final de cada
ano. Porém, a renda obtida pela produção não é responsável totalmente pela manutenção dos
mesmos.
26
O administrador 2 (A2) atua na propriedade há 3 anos auxiliando seus pais na gestão
da propriedade. Tem 22 anos de idade e não possui experiência em outra área. Contudo, fez o
curso de Administração pela necessidade em gerir melhor a empresa rural, ainda atua como
aprendiz em alguns setores específicos, porém demonstra grande potencial no exercício de seu
atual papel. Apesar do pouco tempo de atuação na empresa, o A2 afirma que sempre
trabalhou com essa atividade, mas só agora tem autonomia para a gerência.
Em relação ao tempo de experiência, nota-se que os gestores possuem maior tempo
de atuação na atividade em que estão exercendo, em torno de 34 anos, o que aumenta a
experiência dos mesmos e facilita a tomada de decisão. Porém, tem mais chances de erro na
gestão, pois suas atividades são baseadas em respostas que eles acreditam estarem certas. Em
contrapartida, os administradores possuem menor tempo de atuação, em média de 3 anos e
meio, sendo que utilizam as ferramentas gerenciais aprendidas na teoria e adaptam para
auxiliarem nas tomadas de decisões, e ainda usufruem da capacidade técnica no que diz
respeito a parte específica de Administração, mas precisam saber sobre as técnicas referentes
as atividades que são desenvolvidas no seu cotidiano.
Após apresentar uma parte do perfil dos gestores e administradores por meio da parte
introdutória da entrevista, enfatiza-se a questão onde indaga sobre o desenvolvimento de
formulário específico para o tipo de produção, e o resultado mostra que dos 4 entrevistados
houve somente uma resposta positiva, o que leva a considerar que os proprietários deixam a
desejar nessa questão e não fazem a administração correta da propriedade como empresa
rural. Essa resposta positiva foi apresentada pelo A2, que afirma que fazem formulários
específicos para o tipo de produção, e isso se dá “a partir de cálculos, onde se mede o quanto
foi gasto de milho na produção do confinamento e soja também”. Nesse caso, segundo
Marion (2012), o administrador rural eficiente deve basear as decisões no resultado do
controle financeiro, e criar planilhas exclusivas para anotações sendo que seus custos devem
ser analisados separadamente, fazendo que o administrador tenha conhecimento da
lucratividade ou prejuízo da produção.
Os resultados da pesquisa mostram que os administradores rurais efetuam seus
cálculos tanto do custo de produção quanto dos lucros, fazendo parte do perfil apresentado por
Albuquerque (2013), que ressalta que o perfil ideal do administrador deve conter os seguintes
requisitos: Administração contábil e financeira; Administração de pessoal; Comercialização e
27
administração mercadológica; Legislação tributária, comercial, agrária, previdenciária;
Economia; Planejamento empresarial; e Sociologia e psicologia organizacional. Como visto, a
administração rural deve ser abrangente para envolver todas essas áreas, contudo, os
administradores entrevistados ainda precisam incluir algumas áreas para completar esse perfil.
3.2 CARACTERÍSTICAS DA PROPRIEDADE/EMPRESA RURAL
A propriedade 1 (P1), localizada na Linha 10 no município de Cacoal/RO, possui
uma área de 20 alqueires, administrada pelo A1 que precisa arrendar pasto, pois a propriedade
é considerada de pequeno porte e possui cadastro de inscrição estadual, tem como atividade
principal a recria e gado de corte, onde compra-se o gado macho para engorda. Conforme
observado na propriedade, o ambiente de trabalho é organizado e possui boa estrutura física,
mostrando os investimentos realizados. Na propriedade encontra-se 127 cabeças de gado
macho, 2 equinos e 20 aves para consumo doméstico.
A propriedade 2 (P2), localizada na Linha 14 no município de Cacoal/RO, possui
uma área de 600 alqueires, inscrita no Cadastro Nacional de Pessoa Física – CNPJ, e tem 2
funcionários diretos que são registrados pela empresa e 4 indiretos que são contratados em
períodos sazonais, é administrada pelo A2 juntamente com seus pais. A principal atividade
exercida na propriedade é semi confinamento e gado de corte, e a atividade secundária é o
arrendamento de pasto. Encontra-se na propriedade 460 cabeças de gado de corte, 800 no
semi confinamento e 9 equinos para auxiliar os funcionários na locomoção e manejo na
propriedade. A propriedade é própria e possui capital de terceiros na parte de alimentação
bovina, a qual envolve a compra de soja e milho.
A propriedade 3 (P3), localizada na Linha 06 no município de Cacoal/RO, possui
uma área de 15 alqueires sendo considerada de pequeno porte, e tem como atividade principal
a criação de gado de leite e como atividade secundária uma pequena plantação de mandioca, é
gerida pela proprietária G1 e seu esposo. Na propriedade existem 9 animais para a produção
de leite, 38 animais considerados gado solteiro, ou seja, novilhas e bezerros e 20 aves para o
consumo doméstico. Os responsáveis pelo manejo na propriedade são três pessoas da própria
família, sendo que não possuem contratos trabalhistas com funcionários.
A propriedade 4 (P4) é localizada na Linha 04 no município de Ministro
28
Andreazza/RO, foi adquirida com recursos próprios, porém existe financiamento para a
aquisição de bens para a propriedade e o gestor não sabe informar em percentual a quantia
adquirida. É gerida pelo gestor 2 (G2) o qual é proprietário da empresa rural, sendo que
possui uma área de 430 hectares, o que equivale a 172 alqueires, tem como atividade principal
recria e engorda, e como atividade secundária arrendamento de pasto. Segundo o G2, existem
2 funcionários responsáveis por prestar auxílio ao empreendedor no manejo da propriedade. A
propriedade possui o Cadastro Específico do INSS - CEI.
3.3 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O GERENCIAMENTO DOS
ADMINISTRADORES E GESTORES
Esse tópico é destinado a fazer uma análise comparativa entre o gerenciamento de
um administrador e de um gestor na propriedade rural, e identificar as vantagens e
desvantagens com a atuação de um administrador à frente no gerenciamento da propriedade
ou empresa rural. Ressalta-se que a pesquisa não tem o interesse em menosprezar os gestores
ou ascender os administradores, mas sim, enfatizar as possibilidades de melhoria e
maximização dos lucros através dos conhecimentos específicos aplicados na prática.
3.3.1 Separação entre as contas bancárias particulares e contas da empresa rural e entre as
despesas particulares e dos negócios da empresa
Nessa parte, os entrevistados foram indagados em relação ao gerenciamento das contas
particulares e da propriedade. E ao questionar sobre esse assunto, ambas as categorias
apresentaram as respostas conforme expostas no Quadro 3.
Quadro 3: Separação entre contas particulares e da propriedade rural.
ADMINISTRADOR GESTOR
A1 A2 G1 G2
Há separação entre as contas bancárias particulares e
contas da empresa rural?
Sim Sim Não Não
Há separação entre as despesas particulares e dos negócios
da empresa?
Sim Sim Não Não
Fonte: dados coletados pela autora (2014).
No Quadro 3, nota-se que os gestores 1 e 2, apresentaram afirmativas negativas
idênticas, onde afirmaram que não tem separação entre as contas particulares com as da
29
propriedade, dificultando a tomada de decisão baseada na rentabilidade da produção. E
também não conseguem mensurar a lucratividade. Em contrapartida, os administradores 1 e 2
foram unânimes nas respostas positivas, baseado nisso, o A1 afirma que:
“Tem uma conta bancária que é só da propriedade, então o que é remuneração da
propriedade vai para aquela conta, e então vai pagando as despesas que são da
propriedade, [...] e no final do ano, se não for fazer nenhum investimento na
propriedade e todos optarem por repartir, então o lucro será dividido entre os quatros
sócios, que são meus pais, meu irmão e eu” (A1, 2014).
Essa afirmativa foi feita por A1, mas ambos os administradores disseram que essa
separação é essencial para o controle orçamentário e tomada de decisão baseados no
resultado. De acordo com A2, mesmo havendo separação das contas, é um procedimento
difícil de executar, pois a propriedade é uma empresa familiar. Através dessas informações
obtidas pela entrevista, percebe-se que o controle ou não dessas contas bancárias independem
do tamanho da propriedade, seja ela de pequeno ou médio porte, mas são influenciadas pelo
grau de instrução e a maneira como administram a empresa.
3.3.2 Relatórios contábeis e controles financeiros
A G1, gestora do sítio P3, não realiza os relatórios contábeis e financeiros e faz
anotações somente para apresentar o controle de entrada e saída de animais para a Agencia de
Defesa Sanitária Agrosilvopastoril do estado de Rondônia (IDARON), o qual fornece
posteriormente uma planilha impressa de fácil utilização, além disso, usam caderno para
algumas anotações simplificadas como “contas a receber e contas a pagar” que são feitas pela
proprietária.
O G2 realiza os relatórios contábeis na propriedade P4, e por causa do tamanho da
empresa é necessário o auxílio de um escritório contábil. As anotações são feitas em uma
agenda particular onde o gestor anota todas as informações que tem e considera importante.
O A1 realiza os relatórios e controles financeiros em um escritório contábil, mas faz
as anotações em livro caixa para ter o controle de entradas e saídas. O administrador mostra-
se bem informado sobre os custos de produção, e afirma que sem eles não tem como tomar
nenhuma decisão eficiente.
30
De acordo com A2, os relatórios contábeis e controles financeiros são realizados na
própria empresa, onde são utilizados fluxo de caixa e balanço, sendo necessário o auxílio de
seus pais juntamente com o escritório contábil.
3.3.3 Importância dos controles gerenciais no processo decisório
Ao indagar se os controles gerenciais favorecem a tomada de decisão, a G1 afirma
que não, e justifica que é porque não os fazem corretamente. Ela explica que:
“Quando vendia mandiocas fiz o controle por um ano e tinha noção de quantas
caixas iria colher para cada 5.000 pés plantados, mas agora com a atividade
agropecuária só fiz algumas anotações de quanto entrou e quanto saiu, mas hoje não
é feito nada, a não ser para prestar contas para o IDARON” (G1, 2014).
Conforme o extrato de verbalização nota-se que a gestora não efetua tais controles,
mas baseia-se nos períodos em que realizavam as anotações no início das atividades, por isso
ela afirma possuir conhecimento do quanto produz em determinada época do ano, e justifica
que essa é a razão por não continuar a realizar os controles e nem se preocupar em contratar
um escritório contábil.
Quanto ao G2, o mesmo afirma que a maioria dos controles gerenciais são utilizados
como instrumento no processo decisório, sendo Imposto de Renda, anotações do livro caixa e
informações do escritório contábil. Na entrevista, o gestor apresenta muita confiança
conforme afirma no extrato de verbalização: “[...] faço as minhas anotações em uma agenda
particular que renovo todo ano, onde somente eu e minha esposa temos acesso, sendo que fica
trancada no cofre. É ali que faço todas as anotações referentes a contas a pagar, contas a
receber [...]” (G2, 2014). Nota-se que a contabilidade da propriedade é feita, mas o G2 não
consegue separar as contas familiares com as da empresa, dificultando o controle.
Ao entrevistar o A1 referente aos controles gerenciais no processo decisório, afirmou
que a maioria deles é utilizado, e mostrou muito interesse nessa questão argumentando sobre a
necessidade de tal ferramenta administrativa, no qual destaca que:
“Anteriormente a atividade exercida na propriedade era a criação de gado de leite,
que ficou por um ano, porém após o balanço das receitas e despesas e a apuração dos
lucros no final do exercício, percebemos que mal poderíamos cobrir os custos de
produção, onde resolvemos mudar de atividade” (A1, 2014).
31
Essa afirmativa do entrevistado A1 vai ao encontro com o que Tejon e Xavier (2009,
p. 99) afirmam sobre a composição do processo de gestão dos negócios, que por melhor que
seja essa gestão ou por mais bem preparados que sejam os administradores rurais, “são as
ações de controlar e avaliar que fazem a roda girar e fornecem o feedback necessário para a
tomada de decisões”, que segundo eles são “correções de rumos, mudanças de processos,
revisão de estrutura e outras providências estratégicas para haver negócio bem conduzido e
gestão eficiente”. Nesse processo pode-se a qualquer momento mudar as formas de chegar ao
objetivo, tendo em vista o desenvolvimento do mercado atuante.
Quanto ao A2, afirma que os relatórios contábeis são realizados na propriedade e
também pelo escritório contábil, e ressalta que a maioria deles são utilizados, como o fluxo de
caixa, balanço, dentre outros. Segundo o entrevistado A2, essas anotações são realizadas em
computador, pastinhas, livro caixa e favorecem o processo decisório, pois “sem eles não teria
como tomar decisões”.
Observa-se que com esses resultados, para melhorar os rendimentos da propriedade,
faz-se necessário que a empresa rural seja administrada melhor que uma empresa urbana,
tendo em vista seu alto grau de sazonalidade, dificuldades em adequar ferramentas de controle
gerencial para a empresa, e principalmente por se tratar de empresas familiares.
3.3.4 Formação do preço de venda e custos de produção
No quesito “formação do preço de venda” a G1 afirma que vende o produto pelo
melhor preço nem que seja necessário trocar de compradora, sendo que a sua venda é feita
para mercados da região e alguns vizinhos, nessa ocasião, ela vende para quem pagar melhor.
A G1 relata que não faz anotações sobre custos da produção, então ela não tem ferramentas
para saber se está vendendo o produto e obtendo lucros ou prejuízos.
Quanto ao entrevistado G2, vende sua produção para dois frigoríficos de Cacoal que
exportam seus produtos, então vende para o que apresentar o melhor preço, como mostra o
extrato de verbalização:
"O preço é determinado pela compradora, mas eu discuto o meu preço, e é claro que
então vou brigar em cima do preço que eu quero. A empresa tem o preço, mas
baseado na concorrência vou tentar vender o meu gado para o frigorífico que eu
acho melhor e que tem a minha preferência" (G2).
32
Nota-se que além do preço de venda, o gestor está preocupado em manter um bom
relacionamento com seu comprador.
Quanto ao outro entrevistado, em resposta a essa questão, o A1 afirma que vende o seu
produto a preço de mercado, mas procura o melhor preço, pois antes da venda ele faz uma
cotação em três empresas frigoríficas para saber o valor que poderá vender sua produção. E
ressalta que da mesma maneira que faz essa cotação para a venda, também faz para as
compras de insumos, como medicamentos veterinários, defensivos agrícolas dentre outros,
pois é realizada uma compra de grande quantidade a cada semestre. Essa afirmativa vai à luz
da teoria, onde Costa (2007, p.84) afirma que “a compra de qualquer máquina ou
equipamento tem que ser precedida do estudo de viabilidade técnica e econômica” levando
em consideração a pesquisa de preço que segundo o autor deverá ser em pelo menos três
fornecedores diferentes, seja na aquisição de máquinas, adubos, insumos ou na área de
serviços, e principalmente em relação a venda da produção.
Por fim, o A2 vende seus produtos baseados no preço da concorrência, preferindo o
que pagar mais pela sua produção. E para complementar, o A2 relata que na propriedade é
produzida ração para o sustento dos bovinos, e o excedente é vendido para vizinhos e amigos,
porém a partir de cálculos dos custos de produção, o A2 percebe que não obtém lucros com
essas vendas, pois o preço é só para cobrir os custos.
Nota-se que nenhum dos entrevistados calcula o preço de venda através dos custos de
produção, pois ainda quem domina o mercado agropecuarista são as empresas compradoras,
como os grandes frigoríficos que exportam e as redes supermercadistas. A formação do preço
de venda é uma questão que oscila muito em virtude das variáveis internas e externas que
acontecem no mercado consumidor, em virtude disso, independente do tamanho da
propriedade ou do grau de instrução do gestor e do administrador todas as respostas
apresentaram diferenças. Essa questão de formação do preço é muita relativa, dependendo do
porte da empresa compradora, é ela que define o preço de mercado.
Em relação aos custos de produção, o Quadro 4 mostra se os administradores e
gestores possuem informações relacionadas a essa área.
33
Quadro 4: Informações dos custos de produção. A1 A2 G1 G2
Mão de obra e provisões ----
Alimentação //// Sanidade //// Reprodução ---- ---- ----
Ordenha ---- ---- ---- ----
Impostos variáveis //// Despesas diversas //// ////
Remuneração do empresário //// ////
Depreciação ---- ////
Remuneração da terra //// Remuneração do capital investido //// Remuneração do capital de giro ////
Legenda da tabela: ---- não é utilizado. //// não sabe informar.
Possui informações sobre os custos.
Fonte: dados coletados pela autora (2014).
Conforme se observa no Quadro 4, logo percebe-se que os gestores possuem menos
informações dos custos de produção em relação aos administradores. Se desconsiderar os
itens “reprodução e ordenha” que não são utilizados pelos administradores A1 e A2, tem-se
um total de 100% das informações. Já os gestores que fazem poucas anotações têm
dificuldades em saber o quanto tem de custos e de lucros, é o caso da G1, que tem apenas
10% das informações, ressaltando que a mesma não possui nenhum sistema de informação,
tecnológico, e faz poucas anotações manualmente, já o G2, apesar de não ter formação
superior faz os controles dos custos, mesmo que seja de forma rudimentar. Com isso obtém
cerca de 82% de informações sobre sua produção, sendo resultado das anotações feitas no
livro caixa e na sua agenda pessoal.
3.3.5 Periodicidade e importância dos Controles Gerenciais
Quando se administra bem, subentende-se que o administrador tem controle sobre a
organização, e para que seja feito adequadamente é necessário que se tenha controle
financeiro de tudo e Costa (2007) destaca que esse controle pode ser feito através do
orçamento e fluxo de caixa, e para os dispêndios do dia-a-dia é importante que se façam
anotações sobre pagamentos, recebimentos, compras e vendas. Os entrevistados responderam
sobre o período e a importância dos controles gerenciais conforme mostra o Quadro 5.
34
Quadro 5: Periodicidade e grau de importância dos Controles Gerenciais.
Fonte: dados coletados pela autora (2014).
O Quadro 5 apresenta nas células em destaque, o controle gerencial feito pelos
gestores e administradores e o respectivo grau de importância, e as células em branco
mostram as ferramentas gerenciais que não são utilizadas pelos entrevistados, mas o grau de
importância é variável entre eles.
Foram apresentados 16 ferramentas de controle gerencial à disposição dos gestores e
administradores, onde o G1 realiza cinco tipos de ferramentas, e classifica três como
“importante” sendo Controle de vendas, Contas a pagar e Contas a receber, e duas ferramentas
tidas como “muito importante”, mas as realiza anualmente, é o caso do orçamento que deveria
CONTROLE
GERENCIAL
G1 G2 A1 A2
Boletim de caixa Não é utilizado
Não é importante
Semanal
Muito importante
Não é utilizado
Não é importante
Diário
Muito importante
Controle de
vendas
Mensal
Importante
Anual
Muito importante
Trimestral
Importante
Mensal
Muito importante
Fluxo de caixa Não é utilizado
Importante
Diário
Muito importante
Semanal
Muito importante
Diário
Importante
Balanço
patrimonial
Anual
Muito importante
Anual
Muito importante
Anual
Muito importante
Diário
Importante
Contas a pagar Diário
Importante
Diário
Muito importante
Mensal
Muito importante
Diário
Muito importante
Análise
econômica e
financeira
Não é utilizado
Importante
Anual
Muito importante
Anual
Importante
Diário
Importante
Ponto de
equilíbrio
Não é utilizado
Não é importante
Não é utilizado
Importante
Anual
Importante
Não é utilizado
Importante
Contas a receber Mensal
Importante
Mensal
É muito importante
Trimestral
Muito importante
Diário
Muito importante
Demonstração de
resultado
Não é utilizado
Não é importante
Anual
Muito importante
Semestral
Muito importante
Anual
Pouco importante
Controle
bancário
Não é utilizado
Importante
Diário
Muito importante
Semanal
Muito importante
Diário
Muito importante
Controle de
custos
Não é utilizado
Importante
Mensal
Importante
Mensal
Muito importante
Diário
Muito importante
Sistema de
planejamento
Não é utilizado
Importante
Anual
Muito importante
Semestral
Importante
Mensal
Importante
Orçamento Anual
Muito importante
Semestral
Muito importante
Semestral
Muito importante
Diário
Importante
Controle de
estoques
Não é utilizado
Importante
Mensal
Muito importante
Semestral
Muito importante
Anual
Importante
Controle
orçamentário
Não é utilizado
Não é importante
Anual
Muito importante
Semestral
Muito importante
Diário
Importante
Inflação na
apuração dos
custos
Não é utilizado
Não é importante
Não é utilizado
Importante
Não é utilizado
Importante
Não é utilizado
Pouco importante
35
ser feito ao menos semestralmente, já as outras seis ferramentas que não são utilizados, são
vistas como “importante”, mas não são feitas por não conhecer sua importância.
Os entrevistados G2, A1 e A2, informaram que apenas dois tipos de ferramentas
gerenciais não são realizados, sendo que o “ponto de equilíbrio” não é utilizado pelo G2 e A2.
Essa ferramenta é utilizada apenas pelo A1, pois como visto no seu perfil, possui experiência
na área contábil, o que facilita o uso dessa ferramenta. Porém, o G2 não sabe como utilizá-la,
mas reconhece que é importante, e o A2 ainda não a utiliza, mas espera implantá-la em sua
propriedade.
Nota-se que além desses resultados, existe uma ferramenta que não foi marcada nas
respostas por nenhum dos quatros entrevistados, sendo a “Inflação na apuração dos custos”,
esse é um instrumento que deveria estar presente na formação do preço de venda.
3.3.5 Controle de Qualidade
Quanto a qualidade dos produtos, os entrevistados A1, A2 e G2, afirmam ter o
controle de qualidade, pois para vender para frigoríficos é essencial que tenha procedimentos
que favoreçam o aumento da qualidade. Em contrapartida, a G1 expressa pouco interesse
nessa área, pois a sua produção não é destinada para frigoríficos.
O A1 menciona que o seu produto está dentro dos padrões exigidos pela compradora,
e para aumentar essa qualidade, a empresa rural tem uma equipe multidisciplinar para que
todas as áreas sejam abrangidas com eficiência, obtendo uma consultoria de outro especialista
como médico veterinário e zootecnista, no intuito de maximizar a lucratividade da
propriedade. Essa atenção especial ao rebanho se dá em função do aumento de qualidade da
produção e em virtude da sua capacitação em técnico em agropecuária.
O entrevistado A2, mostra-se muito preocupado em relação ao controle de qualidade
da produção, e por isso tem nas pastagens árvores para destinar sombra para o descanso dos
animais e cuida demasiadamente dos pesos através da alimentação oferecida a eles. Pois para
cada fase de vida do animal, exige-se uma alimentação diferente, sendo que o A2 inclui sal
mineral, farelo da soja e cuida da qualidade das pastagens.
36
Quanto a G1, a mesma afirma que não sabe informar sobre o controle de qualidade
dos animais, e argumenta que a sua produção é pequena, destinada apenas a compradores
avulsos, como mercados do município, vizinhos e familiares. Por exercer uma pequena
quantidade de venda, tanto de leite quanto de gado, a gestora não se preocupa com essa
questão de qualidade, mas afirma que faz os controles obrigatórios, como exemplo disso, as
vacinas periódicas.
E quando se trata de frigoríficos que exportam seus produtos, a exigência aumenta
consideravelmente, como afirma G2:
"Para vender o gado para frigoríficos é preciso ter um padrão de qualidade dentro do
controle, pois o produtor precisa ter o Cadastro Ambiental Rural-CAR, não pode ter
gado em áreas embargadas, e nem públicas, as exigências são muitas, mas vale a
pena, pois a compra é garantida pelo frigorífico, pois a firma é muito boa e também
acho bom o controle que os frigoríficos têm" (G2).
O gestor supracitado, ainda ressalta que os frigoríficos que exportam, são mais
exigentes, e em contrapartida pagam melhor ao comprar dos agropecuaristas. Essa afirmativa
vai ao encontro do que Zuin e Queiroz (2006) enfatizam que o processo de colocar o produto
no mercado envolve questões ligadas à qualidade e processamento, sendo que se estiverem de
acordo com os padrões exigidos pela compradora poderão conseguir a certificação, que é um
selo que garante a qualidade do produto se tornando competitivo e atraente para o mercado
consumidor.
Observa-se que os administradores A1 e A2, e o gestor G2, tratam a questão da
qualidade como um quesito de muita importância para aumentar sua competitividade na hora
da venda da produção, pois as exigências dos frigoríficos são muitas e precisam ser seguidas,
senão o agropecuarista perde suas vendas. Essa afirmação vai ao encontro da teoria de Zuin e
Queiroz (2006), que o produtor rural pode agregar valor aos seus produtos através da
utilização de normas de padronização que consiste em classificar qualitativamente e
quantitativamente o produto, que consiste no tamanho e peso dos mesmos.
3.3.6 Principais ferramentas utilizadas na gestão da empresa
Os administradores A1 e A2 utilizam as ferramentas de gestão na empresa rural, sendo
que o A1 faz o uso de Balanço, Demonstração do Resultado do Exercício - DRE, controle de
37
produção e controle do tempo de vida do animal (dia em que entrou na propriedade e quanto
pesa). Essas informações proporcionam ao administrador o conhecimento dos custos, sabendo
o quanto cada animal gasta na parte de alimentação, sanidade e outros setores no decorrer da
sua vida na propriedade.
As principais ferramentas de gestão utilizadas pelo A2 são o livro caixa e anotações
simplificadas, já o controle financeiro é feito juntamente com a contabilidade. Por se tratar de
uma empresa que faz vendas diariamente, o grau de dificuldades na administração é
proporcional em relação ao crescimento do agronegócio, então é preciso adaptar as
ferramentas de acordo com o entendimento do administrador em relação as diversas áreas da
empresa rural.
Em resposta a essa questão, a gestora G1 afirma que não conhece as ferramentas
administrativas, mas gerencia a propriedade somente com o conhecimento empírico adquirido
pelo tempo de experiência e os ensinamentos que foram repassados por seus pais que também
exerciam essa atividade. Somente faz o uso de algumas anotações simplificadas feitas para o
IDARON, além de anotações simplificadas como contas a pagar e a receber, que ainda são em
conjunto com as contas particulares.
Ao falar em ferramentas de gestão utilizadas na propriedade, o entrevistado G2
mostrou-se desinformado sobre os termos utilizados e inicialmente não soube interpretar a
questão, após a explicação dada, o mesmo conseguiu entender o significado e respondeu que:
“utilizo somente a agenda pessoal onde anoto as contas a pagar e a receber, e o resto é feito
pelo escritório contábil”. Nesse contexto, Costa (2007) destaca que esse controle pode ser
feito através do orçamento e fluxo de caixa, e para os dispêndios do dia-a-dia é importante
que se faça anotações sobre pagamentos, recebimentos, compras e vendas.
3.3.7 Como o administrador rural poderá trazer vantagens competitivas em relação a outras
empresas do setor
A gestão da empresa rural merece atenção especial, seja de pequeno, médio ou
grande porte, pois a sua lucratividade surge da atividade exercida e da maneira em que é
administrada. Pois controlar os seus custos de produção, fazer relatórios contábeis dentre
outros, e adaptar os formulários de acordo com a atividade da empresa rural é função
38
específica do administrador rural.
Na opinião dos gestores, para conseguir essa vantagem competitiva em relação a
outras empresas do setor, o administrador precisa ter qualidade no exercício da sua profissão.
O G1 entende que a maior dificuldade é a falta de controle, como expressa em sua fala "como
não anoto, fica meio difícil para saber quanto gasto exatamente, então a maior dificuldade é
manter o controle". Mas essa vantagem não pode ser resumida somente em controle, pois esse
deve ser o papel de qualquer pessoa que esteja a frente da gerência. O G2 concorda com a
questão da qualidade e afirma que “essa vantagem é conseguida através do padrão de
qualidade. Se ele tiver padrão de qualidade ele se destaca em relação a outro produtor”. O
mesmo se refere a “padrão de qualidade” no sentido de possuir conhecimentos técnicos e
transformá-los em lucros na propriedade.
Quanto aos administradores, responderam que existe vantagem competitiva em
relação a outras empresas do setor, pois como afirma A1 em seu depoimento:
"Como a gente tem o melhor controle do que está sendo feito, conseguimos apurar
se está tendo resultado ou não, e quando esse controle não é feito a gente pensa: Eu
acho que ganhei! Mas se ganhou também não sabe o quanto e qual atividade deu
retorno”.
Com isso, nota-se o quanto é importante fazer as anotações separadamente de cada
animal, favorecendo o conhecimento dos custos e lucros, podendo fazer um planejamento a
longo prazo envolvendo essas informações.
3.3.8 Principais dificuldades da gestão na propriedade rural
Perguntado sobre esse assunto, os entrevistados apresentaram respostas que variam
de acordo com o seu grau de instrução e o tamanho da propriedade rural. Para G1, em relação
a gerência, a maior dificuldade é o controle, como expressa em sua fala que "como não anota,
fica meio difícil para saber quanto gasta exatamente, então a maior dificuldade é manter o
controle". Isso remete a pensar sobre alguns procedimentos simples que favorecem as
tomadas de decisões e simplificam a gestão da propriedade, como é o caso das anotações,
livro caixa e fluxo de caixa, que podem ser feitos nas pequenas propriedades e também por
pessoas que não tenham grau de instrução elevado.
Quando se fala em dificuldades na gestão, os entrevistados englobam esse fator em
39
todas as categorias que envolvem a gerência, e um que se destacou foi a falta de mão de obra
qualificada, como mostra na resposta do G2: "a maior dificuldade é a mão de obra
qualificada, que está muito escassa!". Pois, para exercer essas funções, os colaboradores
necessitam gostar da sua profissão e ter eficiência e capacidade técnica.
Como relata o entrevistado A1, referente às principais dificuldades enfrentadas,
afirma que “o custo de produção ficou mais caro, dificuldades em encontrar mão de obra
qualificada, aquisição de madeira para cerca. Por outro lado, ficou mais fácil para
comercializar, pois a venda de bovino é garantida”. É evidente que a presença da visão
sistêmica é essencial para uma boa administração, sendo mostrada através das várias áreas
que o A1 demonstra ter conhecimento.
Essa percepção é notada também na verbalização do A2, onde destaca que "as
dificuldades são inúmeras, mais as principais são a falta de mão de obra especializada, falta de
apoio dos órgãos do governo, sazonalidade que existe na produção e as oscilações do mercado
em relação ao preço". Nota-se que ele reafirma as mesmas opiniões no que se refere a falta de
mão de obra qualificada, e qual seria a saída? Além disso, tem-se notado a reclamação da falta
de apoio por parte do governo, que poderia auxiliá-los com incentivos fiscais, políticas
públicas voltadas para o produtor, ou outros meios, a fim de facilitar o desenvolvimento do
agronegócio.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão do agronegócio é uma área ampla e complexa que requer uma
administração eficiente a fim de maximizar a lucratividade sem levar em consideração o
tamanho da propriedade. Pois como mostra os resultados da pesquisa não é necessário ter o
controle somente em empresas rurais de grande porte, sendo que a pequena propriedade deve
ser contemplada com uma gestão que possa maximizar os lucros de maneira que seja
aproveitado todo os espaços físicos e os recursos naturais disponíveis na natureza.
O presente estudo buscou fazer uma análise comparativa entre o gerenciamento de
uma propriedade rural exercida por gestores em comparação com os administradores. As
propriedades são localizadas nos municípios de Cacoal/RO e Ministro Andreazza/RO e as
entrevistas foram realizadas nas respectivas propriedades.
40
Nesse aspecto, os objetivos da pesquisa foram alcançados, e com os resultados
conseguiu-se identificar as principais ferramentas de gestão utilizadas pelos administradores
rurais; e foi possível apresentar os principais fatores competitivos com a atuação de um
administrador rural. As principais ferramentas de gestão que foram citadas pelos
administradores são as anotações no livro caixa, Balanço, Demonstração do Resultado do
Exercício dentre outras, e também o controle do tempo de vida do animal onde envolvem a
data de entrada e saída na propriedade, favorecendo o administrador na mensuração dos
custos de produção e formação do preço de venda.
Os administradores rurais ainda não tem a devida importância reconhecida, mas o
mercado de trabalho está em ascensão. Contudo, com a crescente expansão do agronegócio
brasileiro, faz-se necessário ressaltar a importância dessa figura, que conforme resultados da
pesquisa apresenta grande diferencial em um mercado dinâmico e complexo. Portanto,
quando se tem na sua administração um profissional qualificado, ou seja, bem capacitado que
saiba tomar decisões na hora certa e da maneira mais conveniente e que faz o uso das
ferramentas de gestão que envolvem o processo decisório, o resultado é satisfatório.
Os dados coletados possibilitaram identificar como o administrador rural pode
contribuir com o fomento do agronegócio e trazer vantagem competitiva para a empresa rural.
Os resultados foram satisfatórios e puderam responder a pergunta problema da pesquisa, e
com isso pode-se verificar que a gestão do administrador em uma empresa rural poderá torná-
la competitiva em seu segmento através do uso das ferramentas de controle que são
essenciais, como Balanço, DRE, Fluxo de caixa, etc. Sugere-se que o administrador também
faça o uso das sete ferramentas da gestão da qualidade, e as ferramentas gerenciais para
maximizar a lucratividade e proporcionar fomento ao agronegócio local.
Destaca-se como principal ponto forte da pesquisa, o conhecimento prático das
teorias sendo postas em experiência pelos administradores, que são pessoas capacitadas para
adaptar esses conceitos e transformá-los em ferramentas de cunho gerencial para a sua
utilização na propriedade rural. E como visto nos resultados, nota-se também como ponto
forte, a dinâmica usada pelo G2 que utiliza as ferramentas através da experiência obtida pelo
tempo de atuação na propriedade. Tem-se como ponto fraco da pesquisa, a falta de controle
por parte da G1, visto que a mesma não possui informações no que diz respeito a gestão da
41
propriedade, impedindo basear as decisões em algo concreto e optar para o lado obscuro dos
fatos.
O estudo revelou que os conhecimentos técnicos adquiridos no curso de
Administração podem ser empregados em qualquer empresa, independente do porte, do ramo
ou do tempo de atividade no mercado, e que os administradores tem grande potencial no ramo
agropecuarista. Em contrapartida, os gestores precisam se adaptar com as mudanças trazidas
com a globalização e se capacitarem para inserirem no mercado, senão serão pressionados
pela cadeia produtiva e perderão ainda mais o poder de barganha. Por outro lado, as
facilidades de comercialização dos produtos aumentaram proporcionalmente com as
exigências do consumidor.
As principais limitações do estudo foram em relação ao tamanho da amostra, pois
houve dificuldade em encontrar participantes que seja Administrador atuante na propriedade
rural, impossibilitando aumentar o quantitativo dos entrevistados, pois não existe nenhum
órgão que informe sobre as propriedades rurais que são geridas por administradores. Outro
ponto que se destaca é a dificuldade encontrada na entrevista par repassar os termos técnicos
de maneira clara e concisa aos gestores, adaptando-os para palavras usadas no seu cotidiano.
Como contribuições para trabalhos futuros, sugere-se que seja estudado: o uso das
ferramentas da qualidade na maximização da lucratividade da empresa rural, onde poderá ser
verificada a adequação dessas ferramentas pelo administrador na propriedade, podendo
estudar a questão da qualidade na produtividade X quantidade de produção.
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75901985000400004&script=sci_arttext>. Acesso em: 16 set. 2013.
3 ALMEIDA, Jalcione. NAVARRO, Zander. (Orgs.) Reconstruindo a agricultura: ideias e
ideais na perspectiva do desenvolvimento rural sustentável. 3 ed. Porto Alegre: Editora da
UFRGS, 2009.
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graduação: noções práticas. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
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bovinos: leite e corte. 2 ed. Viçosa, MG: Aprenda Fácil, 2011.
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Civil - Subchefia para Assuntos Jurídicos. Brasília, 12 de abril de 1990. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8023.htm>. Acesso em: 25 jul. 2013.
7 BRASIL. Congresso Nacional. Lei nº 4.504, de 30 de novembro de 1964. Estatuto da
Terra - Dispõe sobre o Estatuto da Terra, e dá outras providências. Disponível em:
<http://presrepublica.jusbrasil.com.br/legislacao/104451/estatuto-da-terra-lei-4504-64>.
Acesso em: 27 ago. 2013.
8 BRASIL. Congresso. Senado. Resolução nº196 de 1996. Diretrizes e normas
regulamentadoras de pesquisas envolvendo Seres Humanos - Conselho Nacional de
Saúde. Disponível em: <http://www.bioetica.ufrgs.br/res19696.htm>. Acesso em: 28 jan.
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9 Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada. PIB Agro CEPEA – USP/CNA.
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10 CERVO, Amado L. BERVIAN, Pedro A. Metodologia científica. 5 ed. São Paulo:
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11 COSTA, Antônio José de Oliveira. O poder da agricultura empresarial. São Paulo:
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12 COLUSSO, Ana Cláudia. ALVES, Patrícia Medianeira da Costa. Empresa rural e o novo
Código Civil 1º Simpósio De iniciação científica dos cursos de Ciências Contábeis de Santa
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13 DUARTE, Jorge. BARROS, Antônio (orgs.). Métodos e técnicas de pesquisa em
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17 MARION, José Carlos. SANTOS, Gilberto José dos Santos. SEGATTI, Sonia.
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18 MARION, José Carlos. Contabilidade rural: contabilidade agrícola e contabilidade da
pecuária. 13 ed. São Paulo: Atlas, 2012.
19 MARQUES, Benedito Ferreira. Direito Agrário Brasileiro. 9 ed. rev. e ampl. São Paulo:
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20 MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Fundamentos de Administração – manual
compacto para cursos de formação tecnológica e sequenciais. São Paulo: Atlas, 2004.
21 MARCONI, Marina de Andrade. LAKATOS, Eva Maria. Metodologia científica. 5 ed. 2
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22 ________. Fundamentos de metodologia científica. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
23 MICHELINI, Carlos Roberto. Legitimidade da propriedade rural: a engenharia na
legalização e legitimação da propriedade rural e na garantia de investimentos rurais. 2 ed.
Mato Grosso: KCM, 2012.
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reimpr. São Paulo: Atlas, 2011.
25 SILVA, Roni Antônio Garcia da. Administração Rural: teoria e prática. 2 ed. 2 reimpr.
Curitiba: Juruá Editora, 2011.
26 SILVA, Adriano Camiloto da. TORRES NETO, Diogo Gonzaga. QUINTINO, Simone
Marçal. Manual do artigo científico do curso de Administração. Fundação Universidade
Federal de Rondônia. Cacoal-RO: 2010.
27 SILVA, Edna Lúcia da. MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa e
elaboração de dissertação. 4 ed. rev. e atual. Florianópolis: 2005. Disponível em:
<http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3439.pdf>. Acesso em: 01 fev. 2014.
28 TEJON, José Luiz. XAVIER, Coriolano. Marketing e agronegócio: a nova gestão –
diálogo com a sociedade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
44
29 Universidade Federal do Amazonas. Termo de consentimento livre e esclarecido.
Disponível em:
<http://www.cep.ufam.edu.br/attachments/005_Exemplo%20de%20TCLE.pdf>. Acesso em:
28 jan. 2014.
30 ZUIN, Luís Fernando Soares. QUEIROZ, Timóteo Ramos. Agronegócio: Gestão e
inovação. São Paulo: Saraiva, 2006.
ANEXOS
ANEXO A: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Você está sendo convidado (a) a participar, como voluntário (a), da pesquisa sobre Atuação do
administrador em uma empresa rural como vantagem competitiva no setor do agronegócio no município
de Cacoal, no caso de você concordar em participar, favor assinar ao final do documento. Sua participação não é
obrigatória, e, a qualquer momento, você poderá desistir de participar e retirar seu consentimento. Sua recusa
não trará nenhum prejuízo em sua relação com a pesquisadora ou com a instituição.
Você receberá uma cópia deste termo onde consta o telefone e endereço da pesquisadora, podendo tirar dúvidas
do projeto e de sua participação.
PROGRAMA: Pesquisa Científica – Universidade Federal de Rondônia - UNIR
PESQUISADOR (A) RESPONSÁVEL: Elenice Oliveira Cruz.
ENDEREÇO: Rua Machado de Assis nº 2493, Bairro: Novo Horizonte, Cacoal.
TELEFONE: (69) 9279-8033 ou (69) 9913-2962.
OBJETIVOS:
Identificar as principais ferramentas de gestão utilizadas pelos administradores rurais;
Estudar os principais fatores competitivos que se obtém com a contratação de um administrador em
uma empresa rural.
Verificar como o administrador rural poderá trazer vantagem competitiva e o fomento ao agronegócio
local, por meio do gerenciamento.
Verificar o perfil desejado do administrador rural;
PROCEDIMENTOS DO ESTUDO: se concordar em participar da pesquisa, você terá que responder a uma
entrevista sobre a atuação do administrador em uma empresa rural como vantagem competitiva no setor do
agronegócio, contendo 30 questões abertas referentes a gestão da propriedade rural. Os dados coletados serão
tabulados e analisados para a conclusão do artigo de graduação do curso de Administração da Universidade
Federal de Rondônia – UNIR.
RISCOS E DESCONFORTOS: a pesquisa não oferece nenhum risco ou prejuízo ao participante.
BENEFÍCIOS: Trará um conhecimento a cerca do perfil do administrador de uma empresa rural com a
possibilidade de futuras melhorias no setor do agronegócio.
CUSTO/REEMBOLSO PARA O PARTICIPANTE: Não haverá nenhum gasto ou pagamento com sua
participação.
CONFIDENCIALIDADE DA PESQUISA: Garantia de sigilo que assegure a sua privacidade quanto aos
dados confidenciais envolvidos na pesquisa. Os dados e o seu nome não serão divulgados.
_______________________________
Assinatura do Participante:
APÊNDICE
APÊNDICE A: ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO
ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO NÃO PARTICIPANTE NA EMPRESA RURAL:
LOCAL
O ambiente de trabalho é organizado?
( ) Sim
( ) Não
OBS.:_____________________________________________________________________________________
A estrutura física está em boa qualidade?
( ) Sim
( ) Não
OBS.:_____________________________________________________________________________________
Existe aproveitamento da área?
( ) Sim
( ) Não
OBS.:_____________________________________________________________________________________
Existe aproveitamento dos materiais disponíveis na natureza?
( ) Sim
( ) Não
OBS.:_____________________________________________________________________________________
Existem na propriedade os seguintes recursos?
( ) Água tratada
( ) Energia elétrica
( ) Internet
( ) Sistema de informação (tecnológico ou manual).
( ) Transporte da produção
Existem tecnologias na propriedade?
( ) Sim
( ) Não
Quais?_____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
OBS.:_____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
APÊNDICE B: ROTEIRO DE ENTREVISTA
Dados do gestor
1) Qual a sua idade? _________
2) Qual o seu grau de instrução?
( ) Analfabeto
( ) Ensino fundamental ( ) completo ( ) incompleto
( ) Ensino Médio ( ) completo ( ) incompleto
( ) Curso técnico ( ) completo ( ) incompleto
( ) Ensino superior ( ) completo ( ) incompleto
( ) Pós-graduação ( ) completo ( ) incompleto
3) Qual o tempo de atuação como gestor na propriedade rural? _____________
4) Você já desenvolveu algum formulário específico para o tipo de produção da propriedade/empresa rural?
( ) Não
( ) Sim. Qual?___________________________________________________________________________.
Dados da Empresa:
5) Qual é o negócio principal da propriedade/empresa rural? Existem outros? Qual?
_________________________________________________
6) Quais as principais dificuldades na gestão da propriedade/empresa rural?
________________________________________________________________
7) Qual o tamanho da propriedade?______________________
8) Quantidade de funcionários:______________ 9) Renda anual:______________
10) Quantidade de animais na propriedade:
Matrizes ______________
Gado de corte _________
Gado de leite __________
Suíno_______________
Equino______________
Aves_______________
11) Financiamento de recursos
( ) Recursos próprios. Percentual _____________.
( ) recursos de terceiros. Percentual ___________.
Gestão da empresa
12) Há separação das contas bancárias particulares dos da empresa rural?
( ) Sim ( ) Não
13) Separação das despesas particulares dos negócios da empresa?
( ) Sim ( ) Não
14) A contabilidade e os controles financeiros são realizados na propriedade/empresa rural?
( ) Sim ( ) Não
15) Os relatórios contábeis e financeiros (Balanço, DRE, fluxo de caixa e outros) são utilizados como
instrumento no processo decisório?
( ) todos são utilizados
( ) a maioria é utilizado
( ) poucos são utilizados
( ) não são utilizados
16) Anotações para tomada de decisão
( ) não tem
( ) para Imposto de Renda
( ) livro caixa
( ) livro caixa, IR e outros
( ) pela contabilidade
( ) anotações simplificadas
17) Caso tenha alguma das anotações citadas da questão anterior, qual a forma de registro e organização
( ) computador
( ) caderno simples
( ) planilhas pré-impressas
( ) documentos em pastinhas
18) Tais anotações quando feitas são efetuadas
( ) Pelo proprietário
( ) familiares do proprietário
( ) terceiros contratados
( ) administrador/gerente
19) Assinale sobre a periodicidade e a importância do controle gerencial
Periodicidade com que os instrumentos de controle gerencial são
utilizados
Importância dos instrumentos
utilizados
Diá
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Sem
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Men
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An
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Boletim de caixa ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Controle de vendas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Fluxo de caixa ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Demonstração de resultado ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Balanço patrimonial ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Contas a pagar ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Análise econômica e financeira ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Ponto de equilíbrio ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Contas a receber ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Demonstração de resultado ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Controle bancário ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Controle de custos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Sistema de planejamento ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Orçamento ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Controle de estoques ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Controle orçamentário ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Inflação na apuração dos custos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
20) Caso não tenha ainda formalizado um sistema de controle gerencial, quais os motivos?
( ) não conhece
( ) acha o custo elevado
( ) custo X benefício devido ao porte
( ) falta de conhecimento para utilização
( ) não acredita em sistemas formais
) Outros.Cite_____________________________________________________________________________
21) Os instrumentos gerenciais de controle de informações favorecem a tomada de decisão ?
( ) Sim ( ) Não Porquê? _______________________________________________________
22) A empresa possui informação dos custos de produção
Mão de obra e provisões ( ) sim ( ) não
Alimentação ( ) sim ( ) não
Sanidade ( ) sim ( ) não
Reprodução ( ) sim ( ) não
Ordenha ( ) sim ( ) não
Impostos ( ) sim ( ) não
Impostos variáveis ( ) sim ( ) não
Despesas diversas ( ) sim ( ) não
Depreciação ( ) sim ( ) não
Remuneração da terra ( ) sim ( ) não
Remuneração do capital investido ( ) sim ( ) não
Remuneração do capital de giro ( ) sim ( ) não
Remuneração do empresário ( ) sim ( ) não
23) Formação do preço de venda
( ) O preço é determinado pela integradora/compradora dos produtos e nunca discute a questão.
( ) negocia o preço dos produtos de acordo com o seu custo de produção.
( ) vende o produto pelo melhor preço nem que seja necessário trocar de integradora/compradora.
24) Há departamentalização na empresa a fins de apuração de custos?
( ) Sim ( ) Não
Caso positivo, quais os departamentos:
( ) pastagens
( ) ordenha
( ) resfriamento
( ) criação novilhas
( ) outras atividades
( ) administrativo
( ) financeiro ( ) Outros. Cite _____________________________________________
25) Controle de qualidade dos produtos:
( ) dentro dos padrões recomendados ( ) acima dos padrões recomendados
( ) abaixo dos padrões recomendados ( ) não sabe
26) Quais as principais ferramentas que o administrador utiliza na gestão da empresa?
R:________________________________________________________________________________________
27) Como o administrador rural poderá trazer vantagem competitiva em relação as outras empresas do setor?
R:________________________________________________________________________________________
28) Existem parcerias com associações, cooperativas ou algum tipo de organização governamental?
R:________________________________________________________________________________________
29) Já obteve alguma consultoria de outro especialista na propriedade como engenheiro agrônomo, biólogo,
zootecnia , ou áreas afins no intuito de maximizar a lucratividade da propriedade?
R:________________________________________________________________________________________
30) Como gestor da propriedade, consegue mensurar separadamente a lucratividade de cada espécie de animal
ou plantio de cada item produzido?
R:________________________________________________________________________________________
Termo de Consentimento: Eu ____________________________________________________ declaro que de
livre e espontânea vontade participei da pesquisa.
Assinatura do participante: __________________________.Local e data: ______________________________.
Caso não queira identificar-se, marque o campo seguinte: ( ).
A pesquisadora responsável por este Artigo é ELENICE OLIVEIRA CRUZ do curso de Bacharel em
Administração, com o trabalho de conclusão de curso com o tema: O ADMINISTRADOR RURAL COMO
VANTAGEM COMPETITIVA NO SETOR DO AGRONEGÓCIO, sob orientação da Prof.ª Ms. SIMONE
MARÇAL QUINTINO. Esta pesquisa é de caráter sigiloso. Não serão divulgados nomes de participantes.
