Embed Size (px)
Citation preview
FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Sônia Rúbia de Matos Figueiredo
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS: Estudo de Caso na Polícia Militar de Minas Gerais
Pedro Leopoldo
2016
Sônia Rúbia de Matos Figueiredo
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS: Estudo de Caso na Polícia Militar de Minas Gerais
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração da Fundação Pedro Leopoldo, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Gestão em Organizações. Linha de pesquisa: Inovação e Organizações. Orientador: Prof. Dr. Reginaldo de Jesus C. Lima. Coorientador: Prof. Dr. Francis Albert Cotta.
Pedro Leopoldo
Fundação Pedro Leopoldo 2016
658.3 FIGUEIREDO, Sônia Rúbia de Matos F475g Gestão de recursos humanos e competências profissionais: Estudo de Caso na Polícia Militar de Minas Gerais / Sônia Rúbia de Matos Figueiredo. - Pedro Leopoldo: FPL, 2016. 129 p. Dissertação: Mestrado Profissional em Administração, Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, Pedro Leopol- do, 2016. Orientador: Prof. Dr. Reginaldo de Jesus C. Lima Coorientador: Prof. Dr. Francis Albert Cotta 1. Recursos Humanos. 2. Gestão de Pessoas. 3. Competências Profissionais. 4. Polícia Militar do Estado de Minas Gerais. 5. Conduta Policial. I. Título. II. LIMA, Reginaldo de Jesus C., orient. CDD: 658.3
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação Ficha catalográfica elaborada por Maria Luiza Diniz Ferreira CRB 6 -1590
A todos os policiais militares que,
diuturnamente, arriscam suas vidas
para a preservação da ordem
pública e da incolumidade das
pessoas e do patrimônio, com
respeito aos direitos e garantias
constitucionais para a construção de
um verdadeiro Estado Democrático
de Direito.
Agradecimentos
A Deus, que até aqui me trouxe com bondade e graça, por me dar forças, mesmo
quando penso que não consigo mais seguir adiante.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Reginaldo de Jesus C. Lima, e meu coorientador,
Prof. Dr. Francis Albert Cotta, pelos irrestritos e preciosos direcionamentos, que
me conduziram à realização do trabalho.
Aos irmãos de farda, que contribuíram com muita pertinência com seus
conhecimentos técnicos, para a consecução deste trabalho, em especial à Cel.
QOR Niulza Ferreira Alvarenga Maciel, ao Ten. Cel. PM Hélio Hiroshi Hamada e
ao Cap. PM Wesley Barbosa Rezende.
Aos colegas de curso que, por meio dos debates e brincadeiras, fizeram o curso
ser diferenciado e tornaram leve a trajetória.
Aos meus pais, pelo legado de integridade moral e por toda dedicação a nós,
seus filhos.
Ao meu irmão (Doutor), João Cura D’Ars Figueiredo Júnior, um homem sábio,
bondoso e extremamente humilde que, com a sua tranquilidade, sempre é luz
para minha vida.
Aos meus irmãos, Núbia e Cléber, pela compreensão e carinho que me dedicam.
Resumo
Esta dissertação analisa em que medida a área de recursos humanos (ARH) da
Polícia Militar do Estado de Minas Gerais (PMMG) influencia o desenvolvimento
de competências profissionais. Metodologicamente, realizou-se pesquisa de
natureza qualitativa por meio de estudo de caso. A coleta de dados envolveu a
aplicação de questionário, entrevistas e análise de documentos. Foram
entrevistados os gestores responsáveis pela atividade de gestão de recursos
humanos em diversas unidades, no estado de Minas Gerais. Para análise de
dados, empregou-se a modalidade do discurso do sujeito coletivo. Os resultados
revelaram que a PMMG assume papel relevante no âmbito da segurança pública
e a ARH é considerada de fundamental importância para o alcance dos objetivos
institucionais, desenvolvendo processos de natureza burocrática. Os dados da
pesquisa denotam que a ARH poderia assumir papel mais efetivo no
desenvolvimento de competências, por meio do efetivo acompanhamento do
trabalho policial e da proposição de medidas profiláticas para os desvios de
conduta. Para tanto, a ARH deverá superar diversos desafios como a fragilidade
de capacitação dos servidores e a inexistência de um sistema integrado de
gestão, suportado por tecnologias de informação.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Gestão de pessoas. Competências
profissionais. Polícia Militar de Minas Gerais. Conduta policial.
Abstract
This dissertation analyzes how the area of Human Resources of Polícia Militar do
Estado de Minas Gerais (PMMG) influences the development of professional
skills. This is an important approach to the extent that PMMG continuously seeks
to improve the quality of services provided. We performed a qualitative research
through case study. Data collection involved a questionnaire, interviews, document
analysis. Respondents were managers responsible for human resources
management activity in various units in the state of Minas Gerais. For data
analysis we used the modality of the Collective Subject Discourse. The results
revealed that PMMG assumes role in Public Safety and HRA is considered very
important to the achievement of corporate objectives, developing bureaucratic
processes. The survey data indicate that the ARH could take more effective role in
skills development, through effective monitoring of police work and proposals for
preventive measures for misconduct. Therefore, HRA must overcome several
challenges, such as training fragility of servers and the lack of an integrated
management system supported by information technology.
Keywords: Human Resources. People management. Professional skills. Military
Police of Minas Gerais. Police conduct.
Lista de Abreviaturas e Siglas
AC - Ancoragem
ADE – Adicional de Desenpenho
ARH - Área de Recursos Humanos
BI - Boletim Informativo
CAP - Centro de Administração de Pessoal
CASP - Curso de Atualização em Segurança Pública
CBCM - Curso de Bacharelado em Ciências Militares
CEDM - Código de Ética e Disciplina dos Militares do Estado de Minas Gerais
CEE - Conselho Estadual de Educação
CEFS - Curso Especial de Formação de Sargentos
CEGEPO - Curso de Especialização em Gestão de Polícia Ostensiva
CEGESP - Curso de Especialização em Gestão Estratégica de Segurança Pública
CESP - Curso de Especialização em Segurança Pública
CFAP - Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Praças
CFC - Curso de Formação de Cabos
CFO - Curso de Formação de Oficiais
CFS - Curso de Formação de Sargentos
CFSd - Curso de Formação de Soldados
CGDoc - Centro de Gestão Documental
CHO - Curso de Habilitação de Oficiais
Cia PM Esp - Companhia de Missões Especiais
CIFS - Curso Intensivo de Formação de Sargentos
CLT - Consolidação das Leis Trabalhistas
CNCG - Conselho Nacional de Comandantes-Gerais
CRS - Centro de Recrutamento e Seleção
CSTGSP - Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Segurança Pública
CSTSP - Curso Superior de Tecnologia em Segurança Pública
CTSP - Curso Técnico em Segurança Pública
DEPM - Diretrizes de Educação da Polícia Militar
DGI - Diretrizes Gerais de Ensino e Instrução
DI - Departamento de Instrução
DRH - Diretoria de Recursos Humanos
DSC - Discurso do sujeito coletivo
EAP - Exame de Aptidão Profissional
E-cH - Expressão-chave
EMEMG - Estatuto dos Militares do Estado de Minas Gerais
EsFAO - Escola de Formação e Aperfeiçoamento de Oficiais
FGV - Fundação Getúlio Vargas
GRI - Gerente de Relações Industriais
IC - Ideia central
LDBEN - Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional
MAPPA - Manual de Processos e Procedimentos Administrativos
MAPPAD - Manual de Processos e Procedimentos Administrativos
MASIN - Manual de Sindicâncias
NAIS – Núcleo de Assistência Integral à Saúde
PAD - Processo Administrativo Disciplinar
PADS – Processo Administrativo Disciplinar Sumário
PM - Polícia Militar
PMMG - Polícia Militar do Estado de Minas Gerais
RDPM – Regulamento Disciplinar da Polícia Militar
RH - Recursos Humanos
RMBH – Região metropolitana de Belo Horizonte
SAP - Sistema de Alarme Prévio
SEPM - Sistema de Ensino da Polícia Militar
SIRH - Sistema Informatizado de Recursos Humanos
SRH - Seção de Recursos Humanos
TPB - Treinamento Policial Básico
UDI – Unidade de Direção Intermediária
UEOp - Unidade de Execução Operacional
VBR - Visão baseada em recursos
Lista de Figuras
Figura 1 - Níveis da cultura............................................................................ 37
Figura 2 - Número de demissões registradas na PMMG no período de
2003 a 2014...................................................................................................
44
Figura 3 - Origem das sanções judiciais demissionárias............................... 47
Figura 4 - Tempo de serviço dos militares demitidos..................................... 48
Figura 5 - Demissões na PMMG.................................................................... 49
Figura 6 - Principais desvios de conduta que culminaram com a demissão
de policiais, na órbita administrativa, no período de 2003 a 2014.................
49
Figura 7 - Número de demissões registradas por ano na Polícia Militar de
Minas Gerais no período de 2003 a 2014......................................................
51
Figura 8 - Número de policiais militares demitidos da Polícia Militar de
Minas Gerais, na órbita administrativa no período de 2003 a 2014...............
52
Figura 9 - Origem dos principais desvios de conduta na órbita
administrativa no período de 2003 a 2014.....................................................
54
Figura 10 - Modelo de Estruturação de Recursos Humanos......................... 57
Figura 11 - Tipos de conhecimento................................................................ 62
Figura 12 - As três dimensões da competência............................................. 63
Figura 13 - Organograma do sistema de ensino da PMMG........................... 87
Lista de Tabelas Tabela 1 - Percentual de policiais militares demitidos por ano, no período
de 2003 a 2014, na órbita penal, na Polícia Militar de Minas Gerais............
43
Tabela 2 - Categorização do número de policiais militares demitidos da
Polícia Militar de Minas Gerais, na órbita penal, no período de 2003 a 2014.
46
Tabela 3 - Percentual de policiais militares demitidos por ano no período
de 2003 a 2014 na órbita administrativa da Polícia Militar de Minas Gerais..
50
Tabela 4 - Número de policiais militares demitidos da Polícia Militar de
Minas Gerais, na órbita administrativa no período de 2003 a 2014 por
sanção demissionária aplicada......................................................................
53
Tabela 5 - Objetivos de pesquisa, instrumentos de coleta de dados e
técnicas de análise.........................................................................................
68
Tabela 6 - Mudanças ocorridas na ARH........................................................ 76
Tabela 7 - Papel da ARH na PMMG.............................................................. 78
Tabela 8 - Currículo de formação básica do Conselho Nacional de
Comandantes-Gerais, Paraná - 1997............................................................
85
Tabela 9 - Fatores que influenciam a postura e a conduta profissional......... 89
Tabela 10 - Acompanhamento do trabalho policial por parte da ARH........... 91
Tabela 11 - Visão sobre as ações da acompanhamento do trabalho policial
no âmbito da gestão de pessoas...................................................................
93
Tabela 12 - ARH e desenvolvimento de competências institucionais............ 95
Tabela 13 - Definição de policial competente................................................ 96
Tabela 14 - Fatores que atingem o desenvolvimento de competências
profissionais...................................................................................................
99
Tabela 15 - Participação da ARH no desenvolvimento de competências
profissionais...................................................................................................
102
Tabela 16 - Desafios da ARH da PMMG....................................................... 104
Tabela 17 - Alternativas para o aprimoramento da ARH............................... 106
Tabela 18 - Alternativas para aprimorar o processo de desenvolvimento de
competências profissionais na PMMG...........................................................
109
Sumário1
1 Introdução................................................................................................. 13
1.1 Objetivos................................................................................................. 17
1.1.1 Objetivo geral...................................................................................... 17
1.1.2 Objetivos específicos......................................................................... 17
2 Recursos Humanos e Competências Relacionadas à Segurança Pública...........................................................................................................
19
2.1 Estado e segurança pública.................................................................. 19
2.2 Organização da Polícia Militar e o servidor policial militar................ 22
2.2.1 Polícia Militar: competências legais e sociais.................................. 22
2.2.2 Estruturação militar da segurança pública....................................... 24
2.3 O policial militar..................................................................................... 28
2.4 Cultura organizacional e desvios de conduta..................................... 34
2.4.1 Cultura organizacional: aspectos gerais.......................................... 35
2.4.2 Desvios de conduta na Polícia Militar............................................... 39
2.5 Recursos humanos em organizações................................................. 55
2.6 Competências em organizações........................................................... 58
2.6.1 Origens do debate............................................................................... 58
2.6.2 Competências coletivas e individuais............................................... 60
3 Metodologia............................................................................................... 65
3.1 Caracterização da pesquisa.................................................................. 65
3.2 Técnicas de coleta de dados................................................................. 65
3.3 Estratégia de análise de dados............................................................. 66
4 Apresentação dos Resultados................................................................. 69
4.1 Competência da área de recursos humanos....................................... 69
4.2 Avaliação da área de recursos humanos............................................. 75
1 Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortográficas aprovadas pelo Acordo Ortográfico assinado entre os países que integram a Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP), em vigor no Brasil desde 2009. E foi formatado de acordo com as Instruções para Formatação de Trabalhos Acadêmicos – Norma APA, 2015.
4.3 Processo de construção de competências profissionais.................. 80
4.4 Formação profissional na PMMG......................................................... 80
4.4.1 Acompanhamento do trabalho policial por parte da ARH.............. 88
4.5 Práticas da ARH relacionadas ao desenvolvimento de competências profissionais........................................................................
94
4.6 Desafios da ARH e alternativas para aprimorar a área e o processo de desenvolvimento de competências.....................................
103
5 Considerações Finais............................................................................... 111
Referências................................................................................................... 116
Apêndices..................................................................................................... 124
13
1 Introdução
Considerando a relevância da área de recursos humanos (ARH) nas
organizações e sua possível influência no desenvolvimento de competências
profissionais, esta dissertação apresenta o caso da Polícia Militar do Estado de
Minas Gerais (PMMG).
No âmbito da PMMG, as atividades de gestão de pessoas competem à Diretoria
de Recursos Humanos e são operacionalizadas por meio das seções de recursos
humanos nas diversas unidades, as quais contemplam em sua estrutura o setor
de Justiça e Disciplina. A Polícia Militar de Minas Gerais é a instituição
responsável constitucionalmente pela preservação da ordem pública e da polícia
ostensiva no estado. Por preservação da ordem pública entende-se a missão de
prestação de serviço aos cidadãos, por meio do policiamento ostensivo. O policial
utiliza-a com vistas à tranquilidade pública, agindo mediante o somatório da
prevenção, do restabelecimento e da manutenção da ordem, tendo também a
repressão como atividade subsidiária. Nesse sentido, pode-se dizer que a
preservação da ordem pública é missão essencial da PMMG para evitar a
desordem pública; necessidade sociojurídica da tranquilidade pública (Rolim,
2015).
A PMMG desempenha função essencial no âmbito da segurança pública e
orienta-se à prestação de serviços de elevada qualidade. Objetivando ressaltar a
identidade organizacional da Polícia Militar de Minas Gerais, a Resolução no
4.214, de 04 de junho de 2012, que aprova o Sistema de Gestão Estratégica da
Polícia Militar de Minas Gerais, para o período de 2012 a 2015, traz importantes
considerações ao identificar que o setor público tem se dedicado à promoção de
mudanças que demonstrem eficiência, eficácia e efetividade dos serviços
prestados ao cidadão. Destaca a importância dos mecanismos de avaliação
empregados na busca de qualidade e de satisfação em relação aos serviços
prestados (Minas Gerais, 2012b).
Nessa direção, a Polícia Militar de Minas Gerais tem se esforçado para adotar
uma postura gerencial moderna, do ponto de vista organizacional, com base na
14
utilização de técnicas e práticas de gestão focadas na obtenção de melhorias.
Essas técnicas, além de contribuírem para aperfeiçoar a realização dos serviços,
são também capazes de direcionar o desenvolvimento a médio e longo prazos
(Minas Gerais, 2012a). Contudo, a instituição tem enfrentado diversos desafios.
Pesquisa divulgada pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) que teve por objetivo
aferir o nível de satisfação dos policiais brasileiros no trabalho revelou dados
importantes. Essa pesquisa envolveu 21 mil agentes de segurança pública de
todo o país e foi realizada no período compreendido entre 30 de junho e 18 de
julho de 2014. Os dados obtidos, em síntese, sinalizam diversos aspectos que
acarretam desmotivação na carreira, entre os quais se destacam os baixos
salários (99,1%); a formação e treinamento deficientes (98,2%); contingente
policial insuficiente (97,3%); a falta de verba para equipamentos e armas (97,3%);
leis penais inadequadas (94,9%); e corrupção (93,6%). Os dados informam,
ainda, certa insatisfação com a carreira, visto que 34,4% dos entrevistados
pretendem sair da corporação assim que houver oportunidade profissional, E,
ainda, 38,7% declaram que, se pudessem voltar no tempo, teriam escolhido outra
carreira. Esse quadro requer atenção e faz pensar acerca do processo de
desenvolvimento de competências profissionais adotado pela PMMG (Fundação
Getúlio Vargas - FGV, 2014).
Em relação às organizações empresariais, a literatura demonstra que a ARH
tradicionalmente tem sido citada como uma área decisiva para o desenvolvimento
de competências, embora não seja a única responsável pelo processo. Estudos
mostram que os esforços orientados à construção de competências profissionais,
nessas organizações, envolvem uma miríade de enfoques e práticas que são
engendradas a partir das especificidades presentes no contexto organizacional.
No caso da PMMG, por não se tratar de uma organização de natureza
empresarial, torna-se instigante discutir a configuração da ARH e sua influência
no processo de desenvolvimento de competências profissionais. Ao se considerar
os dados da pesquisa divulgada pela FGV, nota-se que essa discussão revela-se
pertinente e oportuna ao sugerir a busca de possíveis alternativas de
aprimoramento do processo e a adoção de medidas de intervenção capazes de
favorecer a consecução dos objetivos institucionais.
15
Deve-se destacar que, no atual momento, a PMMG tem envidado esforços para
potencializar a qualidade dos serviços prestados. Certamente, diversas áreas da
instituição contribuem para essa finalidade. Contudo, admite-se que a ARH
poderia exercer papel primordial, ao participar mais efetivamente do processo de
desenvolvimento de competências profissionais, por meio de um efetivo
acompanhamento do trabalho policial. Dessa maneira, a ARH poderia favorecer o
necessário alinhamento da conduta policial aos valores e crenças apregoados
pela instituição. Nesse sentido, deve-se considerar que a competência
profissional tem sido associada ao conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes detidos pelo indivíduo.
Os processos formativos e de capacitação profissional frequentemente
possibilitam a aquisição de conhecimentos e o desenvolvimento de habilidades.
Contudo, as atitudes do profissional são forjadas na prática do trabalho. É no dia
a dia que o indivíduo aprende como “ser” competente. As diversas situações e
contextos com os quais se depara o indivíduo favorecem a construção de
referenciais de ações que de certa forma modelam sua conduta. Portanto,
conforme destacaram Le Boterf (2003) e Zarifian (2001), o desenvolvimento de
competências representa um processo complexo e contínuo que se estende pela
vida profissional. Nessa ótica, nenhum trabalhador poderia ser considerado
totalmente preparado e pronto para superar todos os impasses e adversidades
que poderão surgir no contexto profissional.
No caso da PMMG, constata-se a eficiência do processo de formação dos
soldados e das diversas alternativas orientadas à capacitação profissional.
Contudo, deve-se admitir que a aprendizagem formal por meio de cursos
representa uma condição necessária, mas não suficiente, para subsidiar a plena
manifestação das competências dos policiais. Isso porque a construção de
competências, conforme se afirmou anteriormente, envolve a contínua
aprendizagem ao longo da vida profissional. O trabalho policial, não raro,
caracteriza-se por adversidades e por situações de extrema tensão, na medida
em que as operações policiais são realizadas em ambientes nos quais os
profissionais são expostos a forças externas e contrárias aos princípios da
PMMG. Pode-se dizer que o policial está muito mais exposto às mazelas da
16
sociedade do que o cidadão comum e sujeito a sofrer mais facilmente as
consequências deste meio, em face do contato direto e permanente que mantém
com os mais diferentes públicos, como: criminosos, prostitutas, menores
infratores, doentes mentais, viciados em drogas, alcoólatras, travestis, pessoas da
comunidade, estudantes, comerciantes, profissionais da imprensa, autoridades,
etc. (Brito, 2003).
A influência da exposição dos policiais às adversidades do contexto de trabalho e
às forças do mundo do crime pode resultar na manifestação de condutas
desviantes que, inclusive, têm sido muito discutidas hodiernamente pela
sociedade brasileira. Historicamente percebe-se que condutas desviantes vêm
sendo observadas há muito tempo, conforme ensina Cotta (2012), ao tratar do
processo de implementação do sistema militar luso-brasileiro. Esse autor retrata a
participação ambígua dos poderosos locais no processo de manutenção da
ordem pública, que teve seu prelúdio antes mesmo da chegada da primeira tropa
regular a atuar no controle social formal em Minas Gerais, a partir de 1719. Os
desvios de conduta acabam por minar os objetivos corporativos e afetar a imagem
institucional.
Nessa ótica, admite-se que a ARH pode influenciar positivamente o
desenvolvimento de competências na PMMG por meio do efetivo
acompanhamento do trabalho policial. Considera-se que, por meio desse
processo, a ARH pode detectar tendências e indícios de comportamentos
inadequados e agir preventivamente no sentido de evitar possíveis desvios de
conduta, ajudando os policiais a manterem as atitudes requeridas pela instituição.
Isso seria importante para resguardar a imagem e a integridade da corporação,
além de minimizar as chances de demissões de policiais.
A partir dessas considerações, formulou-se a seguinte questão geradora da
pesquisa: em que medida a ARH influencia o desenvolvimento de competências
profissionais no âmbito da PMMG?
17
1.1 Objetivos
A partir da questão geradora da pesquisa foram estabelecidos os seguintes
objetivos.
1.1.1 Objetivo geral
Analisar em que medida a ARH influencia o desenvolvimento de competências
profissionais na PMMG.
1.1.2 Objetivos específicos
a) Caracterizar a Instituição Polícia Militar de Minas Gerais.
b) Caracterizar a ARH da PMMG.
c) Descrever o processo de construção de competências profissionais na
PMMG.
d) Identificar as práticas da ARH relacionadas ao desenvolvimento de
competências.
e) Identificar os desafios da ARH e as alternativas para aprimorar a área e o
processo de desenvolvimento de competências.
Esta dissertação justifica-se por diversas razões. A primeira delas refere-se à
relevância do tema. A relação entre a ARH e as competências profissionais tem
sido objeto de diversos estudos. No âmbito da PMMG, o assunto ganha
importância, sobretudo em razão do cenário da segurança pública no país.
Outra justificativa que deve ser considerada é o potencial de aplicabilidade da
pesquisa. Nessa direção, os resultados da dissertação poderão fomentar
reflexões sobre a atual sistemática de construção de competências na corporação
e estimular iniciativas de melhoria do processo.
Outra justificativa importante para a realização da pesquisa diz respeito à sua
contribuição na formação acadêmica e profissional da autora, que atua há mais
18
de 30 anos na PMMG e ocupa, atualmente, o cargo de analista processual da
Diretoria de Recursos Humanos.
Esta pesquisa está estruturada da seguinte forma: na introdução, contextualiza-se
a pesquisa e estabelecem-se os objetivos. O segundo capítulo apresenta o
referencial teórico, que contempla, na primeira seção, elementos referentes ao
Estado e à segurança pública. A segunda seção aborda a Polícia Militar e a figura
policial. A terceira seção trata da cultura organizacional e dos desvios de conduta.
Na quarta seção do capítulo, discute-se a evolução da ARH nas organizações. A
quinta seção comporta aspectos sobre o debate acerca das competências em
diversos níveis de análise. O terceiro capítulo descreve a metodologia adotada na
pesquisa, com base na caracterização do estudo, nas técnicas de coleta de dados
e nas estratégias de análise empregadas na pesquisa. No quarto capítulo são
relatados os resultados obtidos na pesquisa. Finalmente, o quinto capítulo tece as
considerações finais e as sugestões para futuras pesquisas. Seguem-se as
referências e apêndices.
19
2 Recursos Humanos e Competências Relacionadas à Segurança Pública Este capítulo apresenta o referencial teórico deste estudo. Sua construção
derivou da questão geradora da pesquisa, a saber: como a ARH influencia o
desenvolvimento de competências profissionais na PMMG?
Na primeira seção deste capítulo, resgatam-se considerações relevantes sobre a
segurança pública, a OMMG e sobre a figura policial. A segunda seção discorre
sobre cultura organizacional. A terceira seção trata dos desvios de conduta. E a
quarta seção aborda a gestão de recursos humanos em organizações e sua
evolução no país.
2.1 Estado e segurança pública
Nesta seção serão considerados aspectos relativos ao Estado e à segurança
pública. Trata-se de uma abordagem necessária à compreensão do contexto em
que atua a Polícia Militar.
A origem romana do termo estado vem do substantivo latino status, que advém do
verbo stare e que significa “estar firme”. O vocábulo estado, sob o enfoque político
dado pelo antigo Império Romano, remete à ideia de estabilidade (Silveira, 2009).
Maquiavel, um dos precursores da ciência política e primeiro sistematizador dos
fundamentos do Direito Público moderno, foi o primeiro a introduzir a expressão
“estado” na literatura científica, em sua consagrada obra “O Príncipe”, publicada
em 1513 (como citado em Silveira, 2009)2.
Segundo Azambuja (1998), o fim do Estado é a promoção do bem público. Esse
bem é assegurado pelo Estado ao manter a ordem interna, ao assegurar aos
cidadãos a defesa contra perigos internos e externos, ao realizar vários serviços
para o bem-estar e o progresso da coletividade. Essas funções se fundamentam
2 “Todos os Estados, os domínios, todos que existiram e existem sobre os homens, foram e são repúblicas ou principados...” (Machiavelli, Nicolo. O Príncipe. São Paulo: Hemus. 1977).
20
na teoria de tripartição de poderes de Montesquieu3, na teoria das funções do
Estado.
A maioria dos cientistas políticos, sociólogos, juristas, bem como os que estudam
o fenômeno estatal, veem como causa final do Estado a busca do bem comum.
Por bem comum entende-se o conjunto de condições que o Estado deve propiciar
às pessoas, individualmente ou em grupo, para que elas possam atingir seus
objetivos livremente e sem prejuízo dos demais. Para que o Estado possa atingir
seus ideais, deve apresentar-se aos indivíduos e à sociedade como poder de
mando, como governo e dominação. Portanto, o Estado é a instituição que coage,
é a organização das forças coativas, além de promover convergências e
consensos (Silveira, 2009).
O Estado, sob o aspecto político, torna-se poder institucionalizado, que deve
sempre garantir a liberdade aos homens, de acordo com seus legítimos desejos,
mediante regras preestabelecidas. Além de garantir a individualidade de cada
pessoa, deve atuar no sentido de realizar o bem público com governo e territórios
próprios.
Sob o aspecto jurídico, o Estado é a organização destinada a manter, pela
aplicação do direito, as condições universais de ordem social, tornando-se com
isso o produtor, sujeito e objeto do Direito (Silveira, 2009).
O Estado possui características que representam o desdobramento lógico de
seus elementos constitutivos, que são: soberania, nacionalidade e finalidade (bem
comum). A soberania pode ser entendida no primeiro momento como uma
qualidade do poder estatal no sentido de não reconhecer algum outro poder
superior ou igual a ela dentro do mesmo Estado.
Em sentido amplo, significa o poder, a autoridade em última instância em uma
dada sociedade política. Implica, pois, a autodeterminação do governo de um
Estado, sem depender de potências estrangeiras, no campo político, econômico
3Filósofo iluminista que, em sua obra: “O Espírito das Leis”, propôs a tripartição dos poderes do estado, em 1748.
21
ou cultural. Sua manifestação se dá pelo processo legislativo e pela aplicação da
lei sem interferência de outro estado, com independência de decidir tanto na
esfera administrativa quanto no âmbito do Poder Judiciário (Silveira, 2009).
Em que pesem as modificações pelas quais passou o Estado ao longo do tempo,
este ainda mantém suas funções consubstanciadas na teoria da divisão dos
poderes. O Estado utiliza-se do mecanismo das políticas públicas para fazer
cumprir suas funções, o que se dá no cumprimento de sua função social, que
interessa diretamente ao presente trabalho, e que ocorre quando há um problema
que tenha implicações para uma quantidade notável de pessoas, na expectativa
de alcance de uma situação melhor, conforme Mendes (2012).
Ainda tratando das políticas públicas, o referido autor classifica-as como
governamentais, aquelas elaboradas e estabelecidas por atores governamentais,
entre as quais se destacam as emanadas dos diversos órgãos dos poderes
Legislativo, Executivo e Judiciário. Ressalta-se que, nos dias atuais, as políticas
governamentais são o subgrupo mais importante das políticas públicas.
O exercício da segurança pública, assunto que interessa a toda a sociedade, é
realizado por um conjunto de órgãos das esferas federais e estaduais, pois requer
a simultaneidade de forças devido à sua complexidade, além da participação dos
Poderes Públicos municipais e da sociedade civil (Mendes, 2012).
A Constituição da República Federativa do Brasil, de 1988, em seu artigo 144,
caput, estabelece que a segurança pública, dever do Estado, direito e
responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da
incolumidade das pessoas e do patrimônio, por intermédio das polícias. Em seu
parágrafo 5º, o artigo 144 define como atribuição específica das polícias militares
a “polícia ostensiva e a preservação da ordem pública” (Brasil, 1988).
Em comparação às Constituições brasileiras anteriores, a inovação foi atribuir aos
cidadãos brasileiros a corresponsabilidade de contribuir com o Estado para
garantir a segurança pública. Da parte do Estado, a segurança pública é exercida
22
por diversos órgãos, sendo que às polícias militares competem a polícia ostensiva
e a preservação da ordem pública (Rolim, 2015).
A segurança pública é termo geral utilizado para designar o direito das pessoas
de serem protegidas contra qualquer risco, em qualquer lugar. A ordem pública é
direito dos cidadãos e dever do governo. É nela que se espera a convivência
harmoniosa entre as pessoas pautadas no respeito, na hombridade, na
urbanidade e na solidariedade. É uma situação de atendimento aos costumes, às
normas não escritas e às leis, a fim de garantir a segurança necessária para o
exercício dos direitos individuais e coletivos (Rolim, 2015).
Para favorecer uma compreensão mais específica, a próxima seção trata da
Polícia Militar de Minas Gerais, tendo como referência as bases constitucionais
2.2 Organização da Polícia Militar e o servidor policial militar
Esta seção trata, inicialmente, da Polícia Militar, descrevendo sua natureza e
desenvolvimento histórico. Posteriormente, discorre sobre o policial militar com
base em aspectos jurídicos e no contexto de seu trabalho como servidor.
2.2.1 Polícia Militar: competências legais e sociais
Ao tratar da segurança pública, a Constituição da República Federativa do Brasil,
de 1998, determina:
Art. 144 – A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, através dos seguintes órgãos: I – polícia federal; II – polícia rodoviária federal; III – polícia ferroviária federal; IV – polícias civis; V – polícias militares e corpos de bombeiros militares. (...) § 5º - Às polícias militares cabem a polícia ostensiva e a preservação da ordem pública; aos corpos de bombeiros militares, além das atribuições definidas em lei, incumbe a execução de atividades de defesa civil (Brasil, 1988, p. 40, como citado em Rolim, 2015).
23
A Constituição Estadual de Minas Gerais (Minas Gerais, 1989), ao regular os
órgãos estaduais competentes para exercer a segurança pública, reconhece e
reforça a Polícia Militar como uma das instituições responsáveis por garantir a
incolumidade de pessoas e do patrimônio, realizar o policiamento ostensivo e
garantir a preservação da ordem pública:
Art. 136 – A segurança pública, dever do Estado e direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, através dos seguintes órgãos: I – Polícia Civil; II – Polícia Militar. [...] Art. 142 – A Polícia Militar, força pública estadual, é órgão permanente, organizado com base na hierarquia e na disciplina militares e comandado, em princípio, por oficial da ativa, do último posto da corporação, competindo-lhe: I – a polícia ostensiva de prevenção criminal, de segurança, de trânsito urbano e rodoviário, de florestas e de mananciais e as atividades relacionadas com a preservação e restauração da ordem pública, defesa civil e proteção à fauna e à flora; [...] III – a função de polícia judiciária militar, nos termos da lei federal; IV – a garantia do exercício do poder de polícia dos órgãos e entidades públicos, especialmente das áreas fazendária, sanitária, de proteção ambiental, de uso e ocupação do solo e do patrimônio cultural (Minas Gerais, 1989, como citado em Rolim, 2015).
De acordo com a Lei 6.624, de 18 de julho de 1975 – Lei de Organização Básica
da PMMG, considerada força auxiliar, reserva do Exército, nos termos da
Constituição, é organizada com base na hierarquia e na disciplina, sob a
autoridade superior do Governador do Estado. E destina-se à manutenção da
ordem pública no território do Estado (Minas Gerais, 1975).
O foco da polícia no Brasil, mesmo após passar por diversas denominações,
continuou centrado na ideia de manutenção da ordem pública. A polícia não tem
autonomia, tampouco sua função social é criar normas: ela apenas cumpre e faz
cumprir as determinações legais. Ela é instrumentalizada pelo arcabouço legal
vigente (Cotta, 2012).
24
Pelo exposto, é possível se dar conta da relevância da PMMG no contexto da
segurança pública. Sua nobre missão tem demandado contínuos esforços de
aperfeiçoamentos para acompanhar as mudanças contextuais e atingir elevados
patamares de qualidade no serviço prestado. Nesse sentido é que a questão
geradora da pesquisa suscitou reflexões acerca da importante relação entre a
ARH e o desenvolvimento de competências no âmbito da PMMG.
A Polícia Militar, para preservar a ordem pública, utiliza o policiamento ostensivo
nos seus diversos tipos, modalidades, empregos e processos de policiamento, a
fim de preservar, restabelecer, restaurar, manter, socorrer, proteger e garantir a
tranquilidade pública (Rolim, 2015).
O regulamento para as Polícias Militares e Corpos de Bombeiros Militares (R-
200), de 1983, normatiza que a manutenção da ordem pública, no campo da
segurança pública, é manifestada por atuações predominantemente ostensivas,
visando a prevenir, dissuadir, coibir ou reprimir eventos que violem a ordem
pública (Cotta, 2012).
Compete à Polícia Militar de Minas a polícia ostensiva de prevenção criminal, de
segurança, de trânsito urbano e rodoviário, de florestas e de mananciais. Cabem-
lhe, ainda, as atividades relacionadas à preservação e à restauração da ordem
pública. Eventualmente, pode executar serviços de garantia do exercício do poder
de polícia dos órgãos e entidades públicos, especialmente das áreas fazendária,
sanitária, de proteção ambiental, de uso e ocupação do solo e de patrimônio
cultural (Minas Gerais, 1989).
2.2.2 Estruturação militar da segurança pública
Para executar essa atividade, o território do estado de Minas Gerais foi dividido,
para fins de planejamento, comando, coordenação, execução e controle, em
regiões, áreas, subáreas, setores e subsetores. Estes foram afetos,
respectivamente, às regiões da Polícia Militar, batalhões, companhias, pelotões e
grupos (destacamentos), podendo estes últimos se desdobrar em subgrupos
25
(subdestacamentos), de acordo com a organização estabelecida no plano de
articulação/desdobramentos elaborados anualmente (Hamada, 2013).
Tais divisões seguem critérios de posição sociogeoeconômico do território,
ajustadas a outros fatores como polarização regional, evolução e incidência da
criminalidade violenta, organização judiciária do Estado, sistema viário, sistema
prisional, defesa do meio ambiente, regionalização do Estado, atividades de
defesa integrada e territorial, região metropolitana, adequação às atividades de
coordenação e controle (Minas Gerais, 2002 como citado em Hamada, 2013).
A estrutura de carreira hierárquica constitui-se dos postos e graduações: Coronel,
Tenente-Coronel, Major, Capitão, 1º e 2º Tenente – participantes do quadro de
oficiais de polícia; aspirante a oficial e alunos da Escola de Formação de Oficiais
– configurados como praças especiais; Subtenente, 1º, 2º e 3º Sargento, cabo e
soldado – fazendo parte do quadro de praças de polícia.
A distribuição de responsabilidades na execução das atividades segue a estrutura
da hierarquia da corporação. Os cabos e soldados são os que executam o
policiamento ostensivo e, em menor proporção, assumem comandos de
subdestacamentos em distritos municipais. Os Subtenentes e Sargentos, além de
executarem o policiamento ostensivo, comandam guarnições de radiopatrulha e
grupos de cabos e soldados em atividades de policiamento a pé e em operações
de menor porte, envolvendo no máximo 10 policiais militares. Os Subtenentes e
Sargentos também podem assumir comandos de destacamentos em municípios
de menor porte. Já os oficiais são encarregados do planejamento, coordenação e
controle das atividades policiais e assumem posições de comando de frações
(pelotões, companhias, batalhões e comandos regionais) (Hamada, 2013).
Com o intuito de ressaltar a importância da criação e da implantação de um
modelo abrangente, foi desenvolvida a 2ª edição do sistema de gestão
estratégica, que perpassa pelo planejamento estratégico, monitoramento por meio
de indicadores, dinâmica de avaliação de resultados e doutrina do ideal desejado
pela corporação, no período 2012-2015 (Minas Gerais, 2012b).
26
A existência desse sistema, no qual interagem a estratégia institucional, o controle
dos resultados e a gestão administrativa, está fundamentada em princípios que
buscam identificar problemas de forma preventiva e o alcance da visão de futuro,
como trajetória de transformação e sustentabilidade organizacional (Minas Gerais,
2012a).
Ao tratar da identidade organizacional, o referido diploma legal aduz que a
identidade é um processo de construção do significado estruturado em um
conjunto de atributos culturais que estão relacionados entre si. A identidade
organizacional ocorre quando a organização se faz presente na mente das
pessoas que dela fazem parte, segundo Castells (2000). A PMMG tem como
valores a representatividade, respeito, lealdade, disciplina, ética, justiça e
hierarquia (Minas Gerais, 2012a).
A partir da significância da identidade organizacional, prevista na Resolução no
4.214/2012, que trata do Sistema de Gestão Estratégica da Polícia Militar de
Minas Gerais, o texto responde às perguntas que ajudarão a dar forma a essa
identidade, a saber:
a) Aonde a Polícia Militar de Minas Gerais quer chegar? A visão de futuro
expressa o resultado que se espera atingir, se a organização cumprir a sua
missão na projeção do futuro, e fornece a nítida ideia daquilo que se quer
ser ou fazer.
b) Visão da Polícia Militar de Minas Gerais: sermos reconhecidos como
referência na produção de segurança pública, contribuindo para a
construção de um ambiente seguro em Minas Gerais.
c) Qual a missão da Polícia Militar de Minas Gerais? A missão consiste na
declaração formal da razão de existir da organização. A missão delimita as
atividades dentro do espaço que a organização deseja ocupar em relação
às demandas da sociedade.
d) Missão da Polícia Militar de Minas Gerais: promover segurança pública
por intermédio da polícia ostensiva, com respeito aos direitos humanos e
participação social em Minas Gerais.
27
e) O que a Polícia Militar de Minas Gerais valoriza? Os valores expressam
as crenças e princípios nos quais a organização irá apoiar-se e pautar suas
ações.
f) Valores da Polícia Militar de Minas Gerais: representatividade, respeito,
lealdade, disciplina, ética, justiça e hierarquia.
O plano estratégico, aprovado pela Resolução no 4.214/2012, assim define a
identidade organizacional da Polícia Militar de Minas Gerais (Minas Gerais,
2012a):
A visão de futuro e a missão têm como construção conceitual alguns termos de
relevância, como se seguem:
a) Segurança pública: a segurança pública, dever do Estado, direito e
responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem
pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, segundo a
Constituição Federal do Brasil (Brasil, 1988).
b) Ambiente seguro: o enfoque de ambiente seguro considera como
indissociáveis os problemas sociais e ambientais. Remete à tomada de
decisões globais, na esfera da segurança pública, com ações que
promovam mudanças sociais em suas diversas dimensões e que
contribuam para os processos de melhoria da qualidade de vida no
ambiente, tornando-o seguro.
c) Polícia ostensiva: constitui atribuição da Polícia Militar, com ampla
extensão, abrangendo todas as fases do poder de polícia, em que o militar
estadual no exercício de sua autoridade pública, identificada pela farda,
pelo equipamento ou viatura, visa ilidir condutas ilícitas, protegendo a
integridade de pessoas, bens e serviços.
d) Direitos humanos: entendido como o conjunto institucionalizado de direitos
e garantias do ser humano, que tem por finalidade básica o respeito à sua
dignidade, por meio de sua proteção. A proposta abrange a proteção,
promoção e zelo à dignidade do homem.
e) Participação social: diz respeito à criação de possibilidades na expressão
de demandas da sociedade, à democratização da gestão e da execução
28
das políticas públicas de segurança no âmbito da Polícia Militar. A
participação social promove transparência; permite visibilidade das
demandas sociais e permeia ações estatais.
Os valores institucionais compreendem:
a) Representatividade: a representatividade relaciona-se à internalização e
prática dos valores institucionais pelos servidores, que os tornam em
condições de demonstrar, positivamente, a imagem da Polícia de
Prevenção Criminal em Minas Gerais, tanto na condição de servidor
público responsável pela proteção do cidadão como em situações da vida
cotidiana.
b) Respeito: são deveres em relação a quem serve na Polícia de Prevenção
Criminal em Minas Gerais e a quem servimos – o cidadão e a sociedade.
Essa polícia esforça-se para dar aos seus servidores condições para que
expressem o seu potencial de inteligência e suas capacidades no respeito
e garantia dos direitos fundamentais das pessoas.
c) Lealdade: deve expressar, além do comportamento, uma resposta
atitudinal constituída por componentes cognitivos e afetivos, considerados
importantes nos relacionamentos da organização policial e entre os seus
integrantes.
d) Disciplina: é a exteriorização da ética profissional dos policiais militares e
manifesta-se pelo exato cumprimento de deveres. Integra o hábito interno
que correlaciona o cumprimento das atribuições, regras e deveres. Inclui a
disciplina tática no regramento de atitudes e ações.
Tendo sido caracterizada a organização Política Militar, a próxima seção trata
especificamente da figura policial.
2.3 O policial militar
Nesta seção, discutem-se aspectos relacionados à figura do policial militar com
base na natureza jurídica do servidor público e na atividade por ele
desempenhada.
29
Segundo Brito (2003), o policial militar é regido por dois conjuntos de normas
distintas. Como cidadão comum, ele está sujeito às leis que regem a sociedade
como um todo. Como militar, tem deveres e obrigações inerentes a essa
condição, cujo regime lhe impõe um código de ética, um código penal próprio e
rígido, além de muitas outras normas internas regulamentares que devem ser
cumpridas rigorosamente.
A Constituição Federal de 1988 distinguiu os servidores públicos civis (art. 39) e
os servidores públicos militares (art. 42). Houve outra importante distinção:
servidores militares federais, os integrantes das Forças Armadas e os servidores
militares dos estados, territórios e Distrito Federal, formado pelos integrantes das
Polícias Militares e dos Corpos de Bombeiros Militares. A Emenda Constitucional
no 18/1998 destinou o art. 42 aos militares dos estados e o art. 142, do mesmo
diploma legal, aos integrantes das Forças Armadas e dos militares federais e
estaduais do Distrito Federal.
Os integrantes da Polícia e do Corpo de Bombeiros Militares do Estado de Minas
Gerais são diferenciados pela Constituição do Estado de Minas Gerais quanto às
obrigações que lhes são impostas, ou seja, o sacrifício da própria vida,
compromisso este que não se exige de algum outro servido. Por isso, possuem
leis com regras especiais a regular a passagem para a reserva, garantindo-lhes
tratamento previdenciário mais benéfico, possibilitando, por exemplo, que
militares se aposentem a partir dos 30 anos de serviço (Feres, 2014).
Essas peculiaridades são reconhecidas àqueles que escolheram a carreira militar
como profissão e têm, diante do Estado e do cidadão, responsabilidades,
obrigações, deveres, expressos ou implícitos, que vão além daqueles a que se
sujeitam os demais servidores (Assis, 2009) em relação ao cidadão comum.
A Constituição do Estado Minas Gerais, em seu artigo 39, estabelece in litteris:
“art. 39 - São militares do Estado os integrantes da Polícia Militar e do Corpo de
Bombeiros Militar, que serão regidos por estatuto próprio estabelecido em lei
complementar”.
30
O estatuto a que se refere a Constituição do Estado de Minas Gerais encontrava-
se na Lei Estadual 5.301, de 16 de outubro de 1969, a qual foi recepcionada e
passou à categoria de Lei Complementar. É esse Estatuto que estabelece os
deveres militares: a dedicação ao serviço, o culto aos símbolos nacionais, a
probidade e a lealdade em todas as ocasiões e circunstâncias, a disciplina e o
respeito à hierarquia, o cumprimento das obrigações e ordens. A disciplina do
policial militar é regida por um Código de Ética e Disciplina, pelo Estatuto dos
Militares do Estado de Minas Gerais (EMEMG) e pelo Direito Penal Militar (Minas
Gerais, 1969).
Em relação ao militar, as considerações tecidas a partir deste ponto são
esclarecedoras. Segundo Foucault, no início do século XVII, descrevia-se a figura
ideal do soldado. Segundo ele, o soldado é, antes de tudo, alguém que se
reconhece de longe; que leva os sinais naturais de seu vigor e coragem, as
marcas também de seu orgulho: seu corpo é o brasão de sua força e de sua
valentia. E se é verdade que deve aprender aos poucos o ofício das armas -
essencialmente lutando -, as manobras como a marcha e as atitudes como o
porte da cabeça se originam, em boa parte, de uma retórica corporal da honra.
Portanto, o soldado, embora integrante da mesma sociedade, deve reluzir a sua
singularidade, em razão da nobre missão a ser por ele desempenhada (Foucault,
1997).
Ao tratar da disciplina, que Foucault define como sendo a “arte de talhar pedras”,
haveria uma longa história a ser escrita – história da racionalização utilitária do
detalhe na contabilidade moral e no controle político. A era clássica não a
inaugurou; ela a acelerou, mudou sua escala, deu-lhe instrumentos precisos e
talvez tenha encontrado alguns ecos para ela no cálculo do infinitamente pequeno
ou na descrição das características mais tênues dos seres naturais. Em todo
caso, o “detalhe” era já há muito tempo uma categoria da teologia e do ascetismo:
todo detalhe é importante, pois aos olhos de Deus nenhuma imensidão é maior
que um detalhe, e nada há tão pequeno que não seja querido por uma dessas
vontades singulares.
31
Nessa grande tradição da eminência do detalhe, viriam se localizar, sem
dificuldade, todas as meticulosidades da Educação Cristã, da Pedagogia Escolar
ou Militar, de todas as formas, finalmente, de treinamento. Para o homem
disciplinado, como para o verdadeiro crente, nenhum detalhe é indiferente, mas
menos pelo sentido que nele se esconde que pela entrada que aí encontra o
poder que quer apanhá-lo (Foucault, 1997).
A partir de 1937, o Estado brasileiro consolidou-se numa ditadura na qual o
cidadão passou a integrar um sistema de dominação política. Este Estado teve na
polícia um de seus aparelhos ideais para edificação do projeto estatal. Sendo
assim, a polícia tornou-se um instrumento de determinados grupos e classes,
considerando inimigo todo aquele que se opunha ao sistema, configurando uma
realidade em que a violência assumiu forma de justiça (Amador, 2002).
A década de 1950 inaugurou o policiamento ostensivo na PMMG. A partir do
Movimento Civil-Militar de 1964 até 1985, novos elementos se articulam a esse
estado policial. Nesse período, edificam-se preceitos da ideologia da segurança
nacional, na qual se assentou a representação social do subversivo e do inimigo
interno. Com a implementação de um governo ditatorial militar, limitou-se à
liberdade de imprensa, pela instauração da censura, passando à perseguição,
tortura e morte de cidadãos identificados com o regime democrático deposto e
que passaram a ser considerados “criminosos políticos”. Foi uma prática punitiva
que visou liquidar com a oposição ao regime (Amador, 2002).
Durante o regime militar, a Polícia Militar passou a constituir força auxiliar para
combater os atos de guerrilha, desencadeados por grupos opositores à ditadura.
Entretanto, foi nesse mesmo momento que a Polícia Militar assumiu a tarefa
exclusiva de realizar policiamento ostensivo e preventivo nas ruas e nas cidades,
função desempenhada mediante preparo técnico, organizado e difundido pela
Escola Superior de Guerra, encorajando o autoritarismo político.
Como resultado desse processo, as operações policiais passaram a ser
confundidas com as operações militares no atendimento às mais simples
ocorrências do dia a dia. Os policiais militares foram instruídos por táticas de
32
Exército e regulamentados por ele. Nas ruas, os policiais militares, além de
zelarem pela segurança pública, fazendo prevalecer a ordem e garantir a
observância às leis, atuavam, ao mesmo tempo, como polícia política. Foi a partir
de 1978, quando se iniciou o período de abertura política, que a sociedade
brasileira com suas instituições inscreveu-se num processo lento e gradual de
redemocratização (Amador, 2002).
Para Lima (2002), de todas as profissões, a de policial talvez seja uma das mais
complexas no mundo moderno, pois trabalha com valores completamente
diferentes dos que são pregados pela instituição a que pertencem.
Os policiais também assumem o papel de guardiões – terapeutas –, aos quais
todos se socorrem em situações de emergências, para solucionar seus problemas
imediatos de conflitos com outras pessoas. Geralmente, essas mesmas pessoas,
resistentes a assumir seus erros, ficam insatisfeitas quando os resultados da
intervenção militar não são os esperados ou não atendem às suas expectativas
de solução, porque não se adéquam à norma legal (Lima, 2002.)
Quando um cidadão faz sua opção de vida e ingressa em uma corporação
policial, ele se qualifica tecnicamente e é promovido a um posto (grau distintivo
dos Oficiais) ou graduação (grau distintivo dos praças) e obviamente essa
graduação traz consigo o peso e a responsabilidade de não poder errar, de ser
superior ao tempo, o que nem sempre é possível de ser suportado pela força
física. Essa superação das próprias limitações humanas exigidas do policial
requer treinamento e condicionamento, que as academias e escolas de
transmitem a todos os policiais, pois o policial deverá estar disposto a reconstruir-
se. O policial deverá internalizar a cultura organizacional para assumir esse estilo
de vida que o faz representante da lei, diferentemente de outros profissionais
(Lima, 2002).
A camaradagem necessária entre policiais pode ser considerada também um
ponto importante, pois o trabalho de manutenção da ordem exige e cria um senso
de trabalho de equipe e uma unidade de coesão com os colegas de trabalho,
criando, assim, um espírito de corpo. Esse espírito de corpo e de fraternidade
33
ajuda o policial a ter a sensação de segurança e apoio necessários em situações
de risco ou perigo. Também estimula o senso de pertencimento ao grupo
exclusivo e especial. Seu ponto terrível é a sensação de vergonha quando alguém
da instituição resolve corromper-se ou cometer algum crime que acaba
envergonhando o grupo. Assim, também é fator de tensão, senão de trauma, a
perda de um companheiro em serviço. Por derradeiro, entre os diversos fatores,
há a sensação de impotência, de solidão que acomete os policiais quando se
aposentam (Lima, 2002).
Amador (2002), ao efetuar pesquisa de campo na Brigada Militar do Rio Grande
do Sul, constatou que os policiais, por ela observados, não seguem
rigorosamente as prescrições disciplinares, protegendo-se entre si,
especialmente, os do mesmo círculo hierárquico, “silenciando-se” ante as próprias
transgressões. Desse modo, os policiais revelaram não cumprir integralmente
com a prescrição para vigilância nas relações, prescrição esta crucial para o
cumprimento de todas as demais. A tarefa de vigilância parece ser cumprida
apenas por policiais em função de comando, especialmente oficiais.
Outro aspecto de pressão, presente no trabalho cotidiano, diz respeito à relação
dos policiais com a população em manifestações ou em momentos de confronto.
Evidencia-se um misto de vigilância e agressão da população para com os
policiais nesses contextos. Nessas situações, os cidadãos aglomerados provocam
os policiais, irritando-os ou levando-os ao descontrole pelo uso de vários tipos de
agressões, com o objetivo de desqualificá-los ou pressioná-los para atuar de
determinada maneira. Nessas circunstâncias, o policial sente-se aviltado por
quem se dispõe a servir e proteger (Amador, 2002).
Pesquisando policiais da Brigada Militar do Rio Grande do Sul, Amador (2002) faz
interessantes apontamentos ao detectar que o policial, em decorrência do risco da
atividade desempenhada, tem a percepção de que seu sistema nervoso fica
abalado, vendo-se frente a frente com uma situação na qual precisa se controlar
para não morrer. Os entrevistados chegam a afirmar raiva, pena, vingança e
dúvida quanto à preservação da própria vida, ao mesmo tempo em que sentem a
34
necessidade de disciplinar seus sentimentos, pois, do contrário, trazem a
ocorrência para si (numa alusão ao fato de internalizarem problemas alheios).
Para a entrevistadora, o cidadão não pode retrucar suas ordens, pois, do
contrário, eles perdem o controle. Embora os policiais afirmem a necessidade de
serem imparciais, afirmam também sentirem a maldade de alguns cidadãos,
pensando, nesses momentos, primeiro em sua segurança e, somente depois, na
segurança dos outros. Segundo os entrevistados, dependendo da situação, a
imparcialidade lhes parece impossível, levando-os a agir pela emoção (Amador,
2002).
Ainda segundo Amador (2002), esses policiais revelaram viver entre o controle e
o descontrole. Articula-se, portanto, a categoria entre o bandido e o mocinho,
situação de tensão associada ao exercício do trabalho sobre uma linha tênue
entre o bem e o mal, que pode ser rompida a qualquer momento, impelindo o
policial ao desvio.
Na próxima seção, apresentam-se alguns aspectos importantes da cultura
organizacional e dos desvios de conduta. Na corporação admite-se que o
comportamento inadequado de um policial representa uma disfunção que destoa
dos fundamentos da cultura corporativa e acaba por denegrir a imagem
institucional.
2.4 Cultura organizacional e desvios de conduta
Nesta seção, serão analisados aspectos relacionados à cultura organizacional e
aos desvios de conduta. Trata-se de uma abordagem necessária tendo em vista a
questão geradora da pesquisa que, ao admitir a possível relação entre a ARH e o
desenvolvimento de competências profissionais, sinaliza a necessidade da
adoção de uma conduta alinhada aos princípios corporativos por parte dos
policiais. Contudo, como se afirmou anteriormente, o policial está em constante
exposição e sofre pressões externas que, às vezes, se contrapõem aos valores e
às crenças inerentes à cultura da PMMG. Os reflexos de um contexto social e
político marcado por corrupção acabam por afetar a postura de alguns
35
profissionais que, infelizmente, manifestam desvios de conduta. Portanto,
considera-se que a construção do arcabouço teórico aqui proposto releva-se
importante para a busca de possíveis pistas de reflexão.
2.4.1 Cultura organizacional: aspectos gerais
Derivados do campo da Antropologia, os estudos sobre cultura nas organizações
foram introduzidos no campo administrativo por Pettigrew (1979). A cultura
organizacional representa um tema complexo que, ao longo dos anos, tornou-se
objeto de interesse de pesquisadores e dirigentes organizacionais (Hofstede,
1991).
Smircich (1983) explicou que o tema tem sido discutido a partir de diversas
vertentes. Numa perspectiva funcionalista, a cultura pode ser considerada uma
variável organizacional. Por outro lado, pode ser considerada um aspecto
intrínseco à natureza da organização, que lhe dá forma e vida. Nesse ponto de
vista, a cultura organizacional tornou-se objeto de estudos com foco na
compreensão de processos simbólicos (Geertz, 1973; Schein, 2007).
Autores como Schein (2009) consideraram o caráter integrativo da cultura
organizacional, enquanto outros admitiram diferenças e fragmentações. Em
relação às funções da cultura organizacional, Martin e Frost (2001) ressaltam as
seguintes possibilidades:
a) Integração: nesta ótica, admite-se que a cultura é homogênea e exerce
dominância no contexto organizacional;
b) diferenciação: considera-se que não há unidade absoluta e que a cultura
contempla possíveis subculturas cujas raízes estão na forma como
determinados grupos visualizam a organização e em possíveis diferenças
de interpretação;
c) fragmentação: a ênfase recai nas possíveis contradições e na
impossibilidade de se estabelecer consenso no âmbito da cultura
organizacional.
36
A cultura da organização policial não é monolítica e fundamenta-se em elementos
da própria função policial. Admite variações da cultura policial, expressas por
subculturas, verificadas em diferentes departamentos de polícia dos Estados
Unidos e de outros países (Silveira, 2009).
Robbins (2005) realça que a cultura delimita as fronteiras organizacionais,
proporciona senso de identidade aos membros, estimula o comprometimento
coletivo, contribui para a estabilidade do sistema social e atua como mecanismo
de controle:
A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer. [...] serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos (Robbins, 2005, p. 378).
Morgan (1996) defende que se trata de um processo de construção da realidade
que permite às pessoas ver e compreender eventos, ações, objetos, expressões,
situações particulares de maneiras distintas. Para Pettigrew (1979), a cultura
envolve valores, crenças e pressupostos que se materializam nas estruturas da
organização. Para Schein (2007), a cultura envolve: a) questões de sobrevivência externa: missão, estratégia, objetivos; meios: estrutura, sistemas,
processos; avaliação: sistemas de detecção de erros e de correção; b) questões de integração interna: linguagem e conceitos comuns; identidades e limites do
grupo; natureza da autoridade e dos relacionamentos; alocação de recompensas
e status; c) certezas profundas: relacionamentos humanos com a natureza;
natureza da realidade e da verdade; concepções da natureza humana; natureza
do tempo e do espaço. A Figura 1 mostra os níveis da cultura considerados por
Schein (2007).
37
Figura 1 – Níveis da cultura. Fonte: Schein, E. H. (2007). Guia de sobrevivência da cultura corporativa. (2. ed., p. 32). Rio de Janeiro: José Olympio.
Os artefatos são o primeiro nível da cultura e representam estruturas e processos
observáveis. Os valores fundamentam estratégias, objetivos e filosofias adotadas
compartilhados e são o segundo nível da cultura. O terceiro nível abarca o
conjunto de crenças fundamentais vinculadas aos pressupostos, às percepções e
aos sentimentos interiorizados pelo indivíduo.
Schein (2009) salienta que a cultura possui quatro características. A primeira é a
estabilidade, pois quando se diz que algo é cultural, afirma-se que não é apenas
compartilhado, mas também estável, porque define o grupo. E uma vez atingido o
sentido de identidade de grupo, nossa principal força de estabilização não será
facilmente abandonada. A segunda é a profundidade, geralmente inconsciente de
um grupo, menos tangível e menos visível do que outras partes. A terceira é a
extensão, que uma vez desenvolvida cobre todo o funcionamento de um grupo. A
quarta característica implícita no conceito de cultura e que leva ainda mais à
estabilidade é a padronização ou a integração dos elementos em um paradigma
maior, ou Gestalt, que vincula os vários elementos e que se situa em um nível
mais profundo (Schein, 2009).
Crenças e valores são confirmados apenas pela experiência social compartilhada
de um grupo, ainda de acordo com Schein (2009). As crenças e as regras éticas
Artefatos
Valores casados
Certezas básicas
fundamentais
Estruturas e processos organizacionais visíveis (difíceis de decifrar)
Estratégias, objetivos, filosofias (justificativas adotadas)
Inconsciente, crenças, percepções pensamentos e sentimentos pressupostos
(última fonte de valores e ações)
38
desempenham função normativa ou moral no adestramento dos membros da
organização. Um conjunto de crenças e valores que se torna embutido em uma
ideologia ou filosofia organizacional pode servir como um modo de lidar com as
incertezas. Para o referido autor, as suposições fundamentais básicas são
tomadas como certas, tendem a não ser confrontadas e são difíceis de alterar.
Freitas (2007) enfatiza que a cultura organizacional envolve os seguintes
elementos constitutivos: valores, crenças, pressupostos, rituais, sagas e heróis,
normas e regras. Os valores são considerados guias para o comportamento.
Crenças e pressupostos, na visão da referida autora, “têm sido usados como
sinônimos nos estudos culturais para expressar aquilo que é tido como a verdade
na organização”. Por sua vez, os rituais “são atividades planejadas que
manifestam o lado concreto da cultura organizacional [...] comunicam a maneira
como as pessoas devem se comportar na organização” (Freitas, 2007, p. 19). Em
relação às sagas e heróis, enquanto as sagas têm por finalidade despertar a
admiração dos membros, os heróis impõem referenciais de ação por meio de
condutas exemplares. Os tabus dizem respeito aos incidentes críticos que
fragilizaram a reputação da organização e tendem a ser ocultados. As normas e
regras orientam a conduta do indivíduo em relação às funções que deve
desempenhar.
A relevância do processo de socialização no contexto das organizações foi
avaliada por Morgan (1996) e Pettigrew (1979). A socialização favorece a
decifração das normas operacionais e das suposições, havendo, portanto, sempre
um processo de aprendizagem em curso (Schein, 2009). A influência da cultura
organizacional se expressa de forma intensa no condicionamento dos indivíduos e
como estratégia de formação de mão de obra. Diversos estudos (Giroletti, 2002;
Lima, 2013, entre outros) demonstraram a força da cultura organizacional em
diversos setores.
No âmbito dos estudos sobre cultura organizacional, discute-se a identidade
organizacional. Trata-se de um conceito que remete ao referencial imagético e
simbólico que influencia a conduta e a postura dos indivíduos no contexto
organizacional (Schein, 2007). A identidade organizacional é influenciada
39
diretamente pelos dirigentes, que procuram disseminar crenças e referenciais de
ação entre os membros. Do ponto de vista interno, a identidade organizacional
materializa-se nas declarações de missão, nos relatos e nas rotinas e assume
papel importante para a manutenção da integridade organizacional. A identidade
de uma organização manifesta-se na compreensão compartilhada de seus
integrantes, acerca dos valores, da missão e da visão dessa organização. Esses
valores foram moldados pela história da organização, suas práticas culturais, seus
símbolos, seus heróis, sua ritualística. É exigido dos novos integrantes que
conheçam, internalizem e adaptem-se a essas regras (Andrade, Tolfo & Silva,
2007, p. 39),
No caso da Polícia Militar, nota-se que a cultura da instituição cumpre papel
decisivo em termos de alinhamento da conduta dos policiais e alinhamento de
esforços com foco nos objetivos estratégicos da corporação. Conforme explicou
Freitas (2007, p. 48) as condutas “são definidas intencionalmente com o objetivo
de serem alcançados; elas são, pois, criadas a partir de um sentido que dará
forma e coordenação às diversas atividades e recursos necessários à sua
existência e operação”.
2.4.2 Desvios de conduta na Polícia Militar
Os integrantes da Polícia Militar de Minas Gerais são pessoas recrutadas e
selecionadas no meio social onde convivem e trabalham e estão sempre sujeitos
às influências desse ambiente social (Brito, 2003). Na visão do referido autor,
partindo-se de um conceito sociológico de que em todo grupo social há crimes e
desvios, infere-se que o policial, como qualquer outra pessoa, está sujeito a
cometer desvios de comportamento, quer pela influência que sofre do ambiente
em que está inserido, quer pela manifestação de um distúrbio de personalidade.
No dia a dia de suas atividades, o policial se faz presente nos mais diferentes
cenários, ora em ambientes alegres e festivos, ora em ambientes tristes ou de
conflito, incluindo troca de tiros com criminosos. Na maioria das vezes, está
inserido no mesmo espaço físico em que estão as vítimas, os agentes de crimes,
40
pessoas acidentadas, em situações de risco de morte ou em momentos de tensão
social (Brito, 2003).
Ao longo dos anos, essa rotina vai acumulando uma série de fatores que mais
cedo ou mais tarde poderão se manifestar de alguma forma no indivíduo. Isso
explica, inclusive, os diversos casos de desvio de comportamento – incluindo os
registros de suicídio – entre policiais militares que já passaram para a inatividade.
Além disso, diante da ostentação decorrente do uso de farda, assim como a
permanente exposição pública de suas ações, suas atitudes e gestos, a postura e
compostura exigidas tanto pelos regulamentos como pela sociedade, que sempre
espera um comportamento exemplar por parte dos profissionais de segurança
pública, cria-se nesse policial uma situação de cobrança e tensão permanentes
(Brito, 2003).
Segundo Silva (2005), as ações contra a corrupção policial são adotadas quase
sempre de forma reativa, sobretudo em função da divulgação pela mídia de casos
pontuais. Nessas ocasiões, o contexto social e/ou organizacional parece não ter
muita importância, sendo a polícia tratada como se tivesse existência no vácuo ou
como um apêndice da sociedade, e os policiais envolvidos tratados pelos
dirigentes como “maçãs podres”, exceções à regra da integridade institucional.
O Código de Ética e Disciplina dos Militares do Estado de Minas Gerais define em
seus artigos 34 e 64 as situações nas quais o servidor militar estadual será
submetido a processo administrativo-disciplinar, a saber:
Art. 34 – Ressalvado o disposto no § 1° do art. 42 da Constituição da República, a demissão de militar da ativa com menos de três anos de efetivo serviço, assegurado o direito à ampla defesa e ao contraditório, será precedida de processo administrativo-disciplinar sumário (PADS), instaurado quando da ocorrência das situações a seguir relacionadas: I – reincidência em falta disciplinar de natureza grave, para o militar classificado no conceito “C”; II – prática de ato que afete a honra pessoal ou o decoro da classe, independentemente do conceito do militar. [...]
41
Art. 63 – A Comissão de Processo Administrativo-Disciplinar (CPAD) é destinada a examinar e dar parecer, mediante processo especial, sobre a incapacidade de militar para permanecer na situação de atividade ou inatividade nas IMEs, tendo como princípios o contraditório e a ampla defesa. Art. 64 – Será submetido a processo administrativo-disciplinar o militar, com no mínimo três anos de efetivo serviço, que: I – vier a cometer nova falta disciplinar grave, se classificado no conceito “C”; II – praticar ato que afete a honra pessoal ou o decoro da classe, independentemente do conceito em que estiver classificado.
Pogianelo (2015) assevera que o militar estadual pode sofrer sanções
demissionárias nas órbitas cível, penal e administrativa, desde que, para tanto,
cometa transgressão grave, aquelas previstas no artigo 13 do Código de Ética e
Disciplina dos Militares do Estado, a saber: “art 13 - faltar, publicamente, com o
decoro pessoal, dando causa a grave escândalo que comprometa a honra
pessoal e o decoro da classe”.
Na órbita cível, tal sanção é possível quando o policial militar, como agente
púbico, ao praticar um ato de improbidade administrativa, ilícito jurídico, pode ser
sancionado com a perda da função púbica, por meio da Lei de Improbidade
Administrativa (arts. 9º, 10 e 11) – perda da função pública (Pogianelo, 2015).
Na órbita penal, o policial militar pode ser demitido das fileiras da instituição militar
em decorrência de sentença penal condenatória em que seja decretada a perda
do cargo, da função ou emprego público, do posto e da patente, a indignidade e a
incompatibilidade com o oficialato e a exclusão da instituição militar. Nesse norte,
assevera Pogianelo (2015) que existe previsibilidade de demissões nos seguintes
dispositivos penais:
a) Código Penal Brasileiro (art. 92) – perda do cargo e da função púbica;
b) Código Penal Militar (arts. 98 a 102) – perda do posto e da patente,
indignidade e incompatibilidade com o oficialato e exclusão da instituição
militar;
c) Lei de Tortura (art. 1º, § 5º) – perda do cargo, função ou emprego púbico;
d) Lei de Abuso de Autoridade (art. 6º, § 3º, “c”) – perda do cargo;
42
e) Lei de Discriminação Racial (art. 16) – perda do cargo ou função pública;
f) Leis Penais Extravagantes (pena privativa de liberdade superior a dois
anos) – perda do posto e da patente ou da graduação.
O oficial, não obstante possuir a prerrogativa da vitaliciedade (por expressa
disposição do art. 42, art. 125, §§ 3º e 4º, e art. 142, §3º, incisos VI e VII, todos da
Constituição Federal de 1988), somente poderá perder o posto e a patente,
judicial ou administrativamente, quando julgado por um Tribunal competente, ou
seja, somente poderá ser demitido após ter cassada a sua vitaliciedade por
decisão judicial, nos termos da legislação vigente (Pogianelo, 2015).
As praças, estáveis ou não, podem perder a sua condição de servidor público,
judicial ou administrativamente, por meio de decisões transitadas em julgado. A lei
estabelecerá as condições em que a praça perderá a graduação, observando-se
que compete à Justiça Militar processar e julgar o policial militar em crime militar
definido em lei e ao Tribunal de Justiça Militar decidir sobre a perda do posto e da
patente de oficial e da graduação de praça (Brasil, 1988; Minas Gerais, 1989).
O oficial e o praça inativos da Polícia Militar que recebem proventos ou o policial
militar da ativa que já possui condições de passar para a inatividade, em razão
das garantias estabelecidas na Constituição Federal de 1988 (art. art. 5°, inciso
XXXVI, art. 14, §8º; art. 42, 142, §3º, inciso X), na Constituição Estadual (art. 39,
§§ 7º ao 13), no Estatuto dos Militares do Estado de Minas Gerais (art. 16, art. 27,
art. 41, art. 94, art. 98 e art. 130) e no Código de Ética e Disciplina dos Militares
de Minas Gerais (art. 24, VII e art. 37), ao perderem o posto e a patente ou a
graduação permanecem com os proventos. Isso se deve ao fato de já terem
adquirido o direito à inatividade, sendo esse ato jurídico perfeito e acabado
(Pogianelo, 2015).
Na órbita penal (Tabela 1), no período de 2003 a 2014, foram demitidos das
fileiras da Polícia Militar de Minas Gerais em decorrência de sanções judiciais 117
policiais militares. O percentual não ultrapassou 0,05% do efetivo total da
instituição em relação a cada ano de referência. O mais alto percentual foi de
0,044%, em 2011.
43
Tabela 1
Percentual de policiais militares demitidos por ano, no período de 2003 a 2014, na órbita penal, na Polícia Militar de Minas Gerais
Ano Número de demissões Efetivo da PMMG Percentual (%)do efetivo 2003 1 36949 0,003 2004 1 38422 0,003 2005 6 38129 0,016 2006 8 39529 0,020 2007 17 41407 0,041 2008 15 44166 0,034 2009 8 46279 0,017 2010 5 46065 0,011 2011 20 45427 0,044 2012 10 43530 0,023 2013 16 42111 0,038 2014 10 42659 0,023
TOTAL 117 - - Fonte: Sistema Informatizado de Recursos Humanos (SIRH) – Seção de Gerência do Sistema Informatizado e Projetos (DRH-5) / Diretoria de Recursos Humanos (DRH) e Seção de Assessoria Jurídica (DRH-3) / Diretoria de Recursos Humanos (DRH).
A Tabela 1 mostra que o número de demissões na órbita penal apresentou
significante aumento durante o período de 2003 a 2007: passou de um para 17
casos, ou seja, 1.700%. De 2008 a 2010, ocorreu redução de aproximadamente
30% do número de demissões, chegando-se a registrar cinco casos. Em 2011 e
2013, o número de demissões voltou a subir, sendo que em 2011 constatou-se o
maior número de casos de todo o período: 20. A média de demissões no período
foi de 10 policiais militares por ano, o que representa 0,025% do efetivo total da
Polícia Militar por ano. A tendência anual das demissões é a aumento crescente
(Pogianelo, 2015).
O número crescente de demissões advindas do Judiciário demonstra que
realmente existe um controle externo cada vez mais amplo da atividade policial
por parte desse Poder. Isso leva ao entendimento de que o Poder Judiciário
exerce também o controle externo da atividade policial, por meio da prestação
jurisdicional, seja ela comum ou militar. Infere-se que a Justiça (a Comum e a
44
Militar) tem rechaçado, sempre respaldada na lei, os desvios graves de conduta
praticados por policiais militares estaduais (Pogianelo, 2015)4.
Figura 2 – Número de demissões registradas por ano na PMMG no período de 2003 a 2014. Fonte: Sistema Informatizado de Recursos Humanos (SIRH) – Seção de Gerência do Sistema Informatizado e Projetos (DRH-5) e Seção de Assessoria Jurídica (DRH-3).
Em relação à Lei de Abuso de Autoridade, não foi registrada alguma demissão. O
que tem ocorrido na prática é que “os promotores e juízes têm entendido que a
lesão corporal absolve o atentado à incolumidade física e remetem o feito à
Justiça Militar para o devido processamento do crime militar”. Souza (2011 como
citado em Pogianelo, 2015) ressalta, ainda, que nos outros casos a Justiça tem
aplicado a Súmula 90 do Superior Tribunal de Justiça.
Infere-se que, muito possivelmente, os crimes previstos na Lei 4.898/65 estão
sendo considerados de menor potencial ofensivo, conforme entendimento
doutrinário. Com isso, abre as portas para a aplicação dos institutos de
despenalização previstos na Lei 9.099/95 – em especial, a transação penal –, o
que afasta e muito a possibilidade da aplicação de uma sanção penal
demissionária (Assis, 2009). 4 A Figura 2, que trata da categorização do número de policiais militares demitidos da Polícia Militar de Minas Gerais na órbita penal no período de 2003 a 2014, por dispositivo demissionário, revela que as categoriais que mais registraram demissões foram as relativas a: Código Penal Militar (40); Código Penal (35) e Lei de Tortura (23). As três categorias - Código Penal Militar, Código Penal e Lei de Tortura - representaram, respectivamente, 34, 30 e 20% do total das demissões. Juntas, representam 84% das demissões registradas no período. As categorias referentes à Lei de Discriminação Racial e Abuso de Autoridade não registraram alguma demissão no período considerado (Pogianelo, 2015).
45
Em relação ao crime resultante de discriminação ou preconceito, não foi
registrada alguma demissão. Souza (2011, p. 630 como citado em Pogianelo,
2015) preleciona que o crime pode ser cometido por policial militar, contudo,
ocorrerá muito dificilmente, “[...] tendo em vista a nossa realidade brasileira”5.
O processo administrativo-disciplinar (PAD) do oficial pode ser instaurado pelas
autoridades convocantes, previstas no art. 65, do Código de Ética e Disciplina dos
Militares do Estado. Após a conclusão do PAD, os autos são encaminhados ao
comandante-geral, que opinará sobre a permanência ou sobre a demissão do
oficial processado. Caso o comandante-geral opine pela demissão, os autos do
processo são encaminhados ao Tribunal de Justiça Militar, o qual decidirá pela
demissão ou pela permanência do oficial na instituição.
No caso das praças, o próprio comandante-geral é autoridade competente para
demitir.
A Tabela 2 mostra que, no período de 2003 a 2014, 68% das demissões ocorridas
na órbita penal foram oriundas de decisões judiciais da Justiça Castrense e 32%
da Justiça Comum. As sanções demissionárias oriundas da Justiça Militar do
Estado de Minas Gerais foram todas provenientes do Tribunal de Justiça Militar
do Estado de Minas Gerais. Importa salientar que, dos 79 casos de demissões
(68%), 11 foram relativos à perda do posto e da patente dos oficiais (processos de
justificação) e os outros 68 casos relativos à perda de graduação dos praças
(representação para a perda de graduação de praça ou processo de perda de
graduação de praça), representando, respectivamente, 9,5 e 58,5% do total de
demissões judiciais. Já as sanções demissionárias advindas da Justiça Comum
(32%) são relativas a 37 casos de demissões, ocasionadas pelo cometimento do
crime de tortura e da prática de homicídio (Pogianelo, 2015).
5 Embora o processo de justificação tenha origem de natureza administrativa, para que o oficial possa perder o posto e a patente, deve ser devidamente processado pelo Tribunal Competente (Tribunal de Justiça Militar de Minas Gerais), o qual decidirá, judicialmente, acerca das condições do oficial de permanecer ou não nas fileiras da Instituição Militar (Pogianelo, 2015).
46
Tabela 2
Categorização do número de policiais militares demitidos da Polícia Militar de Minas Gerais, na órbita penal, no período de 2003 a 2014, por dispositivos demissionários
CA
TEG
OR
IAS
TOTA
L
ANO CÓ
DIG
O P
ENA
L
CÓ
DIG
O P
ENA
L M
ILIT
AR
TOR
TUR
A
DIS
CR
IMIN
AÇ
ÃO
R
AC
IAL
AB
USO
DE
AU
TOR
IDA
DE
CO
ND
ENA
ÇÃ
O
AC
IMA
DE
DO
IS
AN
OS
PRO
CES
SO D
E JU
STIF
ICA
ÇÃ
O
2003 1 0 0 0 0 0 0 1 2004 0 1 0 0 0 0 0 1 2005 0 1 4 0 0 0 1 6 2006 2 1 4 0 0 1 0 8 2007 7 5 3 0 0 2 0 17 2008 5 6 3 0 0 0 1 15 2009 2 3 0 0 0 2 1 8 2010 3 0 0 0 0 1 1 5 2011 3 12 4 0 0 0 1 20 2012 3 4 2 0 0 0 1 10 2013 4 4 3 0 0 2 3 16 2014 5 3 0 0 0 0 2 10
TOTAL 35 40 23 0 0 8 11 117 Fonte: Sistema Informatizado de Recursos Humanos (SIRH) – Seção de Gerência do Sistema Informatizado e Projetos (DRH-5) e Seção de Assessoria Jurídica (DRH-3).
No estado de Minas Gerais, considerando-se o período de 2003 a 2014, todos os
policiais militares demitidos em razão da prática de crimes militares e de crimes
comuns (com exceção do crime de tortura e do crime de homicídio) com penas
privativas de liberdade superiores a dois anos por sentença transitado em julgado
foram apreciados pelo Tribunal de Justiça Militar de Minas Gerais. Essa
apreciação envolveu a perda do posto e da patente (de oficial) ou da graduação
(do praça), em razão das garantias constitucionais, em especial aquelas previstas
nos arts. 39 e 111 da Constituição do Estado de Minas Gerais (Minas Gerais,
1989, como citado em Pogianelo, 2015).
Isso indica que, em regra, os policiais militares de Minas Gerais estão tendo os
seus direitos previstos na Constituição Federal de 1988 e na Constituição
Estadual de Minas Gerais de 1989 respeitados (Pogianelo, 2015).
47
A Figura 3 mostra a origem das sanções judiciais demissionárias. Ressai da
Emenda Constitucional 45, de 30 de dezembro de 2004, que a competência para
processar e julgar os crimes dolosos praticados contra a vida de um civil, mesmo
que cometidos por policiais militares, é do Tribunal do Júri, cabendo à Justiça
Militar julgar o homicídio praticado por policiais militares contra a vida de outro
policial militar (Brasil, 2004, como citado em Pogianelo, 2015).
Figura 3 - Origem das sanções judiciais demissionárias. Fonte: Sistema Informatizado de Recursos Humanos (SIRH) – Seção de Gerência do Sistema Informatizado e Projetos (DRH-5) e Seção de Assessoria Jurídica (DRH-3).
Em relação ao crime de homicídio, verifica-se que, quando da condenação à pena
superior a dois anos, após o trânsito em julgado, caso o policial militar não tenha
perdido a função pública em razão da sentença do Tribunal do Júri, o Tribunal de
Justiça Militar de Minas Gerais tem decidido pela perda do posto e da patente ou
da graduação. Dessa forma, os policiais militares que cometeram crime de
homicídio foram demitidos tanto pela Justiça Comum como pela Justiça Militar.
Quanto às demissões decorrentes da prática do crime de tortura, a Justiça
Comum tem se mostrado competente para decidir acerca da perda da função
pública dos policiais militares (oficiais e praças) condenados, nos termos do
entendimento jurisprudencial majoritário do Superior Tribunal Federal (Pogianelo,
2015).
Na Figura 4 abstrai-se que os policiais militares, no período de 2003 a 2014,
foram mais demitidos quando ultrapassaram os 25 anos de serviço, sendo que os
48
39 casos representam 33% do total de demissões do período. Noutro norte, a
Figura 4 revela que no período considerado não foi demitido judicialmente algum
militar com menos de cinco anos de serviço, concentrando-se as demissões no
período de 10 aos 19 anos de serviço, com 57 casos, os quais representam 49%
do total de casos (Pogianelo, 2015).
Figura 4 – Tempo de serviço dos militares demitidos. Fonte: Sistema Informatizado de Recursos Humanos (SIRH) – Seção de Gerência do Sistema Informatizado e Projetos (DRH-5) e Seção de Assessoria Jurídica (DRH-3).
Na órbita penal da Polícia Militar de Minas Gerais, foram demitidos 105 praças e
12 oficiais, representando, respectivamente, 89 e 11% do total de policiais
militares demitidos (Figura 5). Os níveis hierárquicos que mais registraram
demissões foram os de cabos, soldados e Sargentos, representando,
respectivamente, 44, 29 e 17% do total das demissões.
A superioridade do número de praças demitidos em relação ao número de oficiais
justifica-se por ser o efetivo de praças numericamente superior ao de oficiais.
Nota-se que no período de 2003 a 2014 não foram registradas demissões
referentes a cadetes, aspirantes a oficial, Tenente-Coronel e Coronel.
49
Figura 5 – Demissões na PMMG. Fonte: Sistema Informatizado de Recursos Humanos (SIRH) – Seção de Gerência do Sistema Informatizado e Projetos (DRH-5) e Seção de Assessoria Jurídica (DRH-3).
A Figura 6 revela que, na órbita penal da Polícia Militar de Minas Gerais,
considerando o período de 2003 a 2014, os principais desvios de conduta que
levaram os policiais militares a serem demitidos estão relacionados ao
cometimento de tortura, homicídio, concussão, corrupção e lesão corporal. Isso
representa, respectivamente, 23, 21, 10 e nove casos do total dos registros das
demissões.
Figura 6 – Principais desvios de conduta que culminaram com a demissão de policiais, na órbita administrativa, no período de 2003 a 2014. Fonte: Sistema Informatizado de Recursos Humanos (SIRH) – Seção de Gerência do Sistema Informatizado e Projetos (DRH-5) e Seção de Assessoria Jurídica (DRH-3).
Segundo Pogianelo (2015) no período de 2003 a 2014 nenhum caso de demissão
foi registrado na órbita cível relativo à sanção advinda da Lei de Improbidade
Administrativa.
50
Tanto a Justiça Militar Estadual como a Justiça Comum possuem competência
para conhecer das ações de improbidade administrativa. A Justiça Militar Estadual
tem competência quando as ações de improbidade administrativa decorrem de
ações que guardam relação com o exercício do poder disciplinar, nos termos do
§4° do art. 125 da Constituição Federal, cabendo à Justiça Comum as outras
circunstâncias (Brasil, 1988).
Na órbita administrativa, no período de 2003 a 2014 foram demitidos das fileiras
da Polícia Militar de Minas Gerais, em razão de sanções administrativas, 613
policiais militares (Tabela 3).
Tabela 3
Percentual de policiais militares demitidos por ano no período de 2003 a 2014 na órbita administrativa da Polícia Militar de Minas Gerais
Ano Número de demissões Efetivo da PMMG Percentual (%) do efetivo 2003 15 36949 0,041 2004 31 38422 0,081 2005 22 38129 0,058 2006 43 39529 0,109 2007 58 41407 0,140 2008 58 44166 0,131 2009 63 46279 0,136 2010 49 46065 0,106 2011 62 45427 0,136 2012 64 43530 0,147 2013 88 42111 0,209 2014 60 42659 0,141 TOTAL 613 - -
Fonte: Sistema Informatizado de Recursos Humanos (SIRH) – Seção de Gerência do Sistema Informatizado e Projetos (DRH-5) e Seção de Assessoria Jurídica (DRH-3).
O percentual de policiais militares demitidos por ano, no período de 2003 a 2014,
não ultrapassou 0,20% do efetivo total da instituição, em relação a cada ano de
referência. O maior percentual de demissões registrado no período, por ano, foi
de 0,21% e se deu no ano de 2013, como mostra a Tabela 3 (Pogianelo, 2015).
A Figura 7 evidencia que o número de demissões na órbita administrativa da
Polícia Militar de Minas Gerais apresentou significante aumento durante o período
de 2003 a 2013: de 15 para 88 casos, ou seja, crescimento de 587%. Verifica-se
que, nos anos de 2005, 2009 e 2014, respectivamente, ocorreram reduções de
51
29, 22 e 32% no número de demissões, comparadas com os anos anteriores,
chegando a registrar em 2014 o número de 60 casos (Pogianelo, 2015).
A média de demissões no período foi de 51 policiais militares por ano, o que
representa média de 0,126% do efetivo total da Polícia Militar, embora haja
tendência ao aumento crescente das demissões por ano (Pogianelo, 2015).
O número crescente de demissões administrativas demonstra o zelo da instituição
pela preservação de seus valores, hierarquia e disciplina, além de resposta à
sociedade mineira sobre as providências adotadas quando da prática de desvios
de conduta graves por policiais militares estaduais (Pogianelo, 2015).
Figura 7 – Número de demissões registradas por ano na Polícia Militar de Minas Gerais no período de 2003 a 2014. Fonte: Sistema Informatizado de Recursos Humanos (SIRH) – Seção de Gerência do Sistema Informatizado e Projetos (DRH-5) e Seção de Assessoria Jurídica (DRH-3).
A Figura 8, que trata da categorização dos dispositivos demissionários da órbita
administrativa, mostra que, no período de 2003 a 2014, 96% das demissões
verificadas na PMMG ocorreram em razão do cometimento de transgressões
disciplinares graves que afetaram a honra e o decoro da classe. Isso foi
independente do conceito em que estava classificado o policial militar
transgressor, nos termos do art. 34, inciso II, e do art. 64, inciso II, todos do
Código de Ética e Disciplina dos Militares do Estado de Minas Gerais (CEDM).
Apenas 0,5% das demissões foi referente aos militares que estavam classificados
no conceito “C” e cometeram transgressão disciplinar grave, em reincidência,
52
contando com menos de três anos de efetivo serviço; 2,5% foram referentes aos
militares que estavam classificados no conceito “C” e cometeram transgressão
disciplinar grave (Pogianelo, 2015).
Infere-se, quanto à demissão referente ao cometimento de transgressão
disciplinar de natureza grave, estando o policial militar classificado no conceito “C”
e contando com menos de três anos de efetivo serviço, que ela ocorre raramente.
E possivelmente aconteça pelo número de outras transgressões disciplinares que
devem ser cometidas, para se chegar ao conceito “C” em curto período de tempo
(menos de três anos) (Pogianelo, 2015).
Figura 8 – Número de policiais militares demitidos da Polícia Militar de Minas Gerais, na órbita administrativa no período de 2003 a 2014, por dispositivos demissionários administrativos. Fonte: Sistema Informatizado de Recursos Humanos (SIRH) – Seção de Gerência do Sistema Informatizado e Projetos (DRH-5) e Seção de Assessoria Jurídica (DRH-3). Nota: CEDM = Código de Ética e Disciplina dos Militares.
A Tabela 4 demonstra que, das 613 demissões ocorridas na órbita administrativa
no período de 2003 a 2014 na Polícia Militar de Minas Gerais, 92% dos policiais
foram efetivamente demitidos (desligados) da instituição, 5% perderam a
graduação e 3% foram reformados disciplinarmente (Pogianelo, 2015)6.
6 a) A sanção a ser impingida ao policial militar da ativa ou da reserva remunerada para modificar a sua situação funcional deve estar prevista nos incisos V, VI ou VII do art. 24 do CEDM, que são, respectivamente: reforma disciplinar compulsória, demissão, perda do posto e da patente ou da graduação do militar da reserva. Nos termos do CEDM e do EMEMG, o militar da ativa demitido será totalmente desligado das fileiras da instituição militar, já o militar da reserva perde o posto e a patente ou a graduação. O CEDM não atinge os militares da reserva não remunerada ou os reformados; b) o benefício da suspensão da demissão, também conhecido como sursis administrativo, pode ser aplicado, uma única vez, por um período de um ano, atendendo a circunstâncias especiais e tendo em vista a possibilidade de recuperação do policial militar, que foi
53
Tabela 4
Número de policiais militares demitidos da Polícia Militar de Minas Gerais, na órbita administrativa no período de 2003 a 2014 por sanção demissionária aplicada
Categorização Ano
Demissão
Perda da graduação
Reforma disciplinar
Aplicação de sursis
administrativo (1)
Demissões por violação do benefício do sursis
administrativo (2)
2003 13 0 2 0 0 2004 28 2 1 4 0 2005 22 0 0 2 1 2006 40 1 2 3 0 2007 56 2 0 6 0 2008 57 1 0 2 0 2009 54 5 4 6 2 2010 44 5 0 3 0 2011 60 2 0 4 0 2012 58 4 2 2 1 2013 78 3 7 9 2 2014 53 5 2 1 0 TOTAL 563 30 20 42 6 Fontes: Sistema Informatizado de Recursos Humanos (SIRH) – Seção de Gerência do Sistema Informatizado e Projetos (DRH-5) e Seção de Assessoria Jurídica (DRH-3).
Percebe-se, na Figura 9, que os principais desvios de conduta que redundaram
na demissão de policiais militares da PMMG, no período de 2003 a 2014, na
órbita administrativa foram provenientes de transgressões disciplinares residuais
do cometimento de crime comum.
submetido a processo administrativo demissionário em razão do cometimento de transgressão disciplinar grave, estando classificado no conceito “C”. Dessa forma, o número da aplicação do benefício da suspensão da demissão não foi computado para fins demissionários; c) caso o policial militar venha a praticar uma transgressão disciplinar, qualquer que seja a sua natureza, no período de um ano (período de prova), poderá ser demitido após o devido processamento da falta disciplinar. Contudo, a violação do benefício da suspensão do processo sempre gera demissão ou a perda de graduação do policial militar, a qual já foi computada no campo específico como sendo “demissão” ou “perda da graduação” (Pogianelo, 2015).
54
Figura 9 – Origem dos principais desvios de conduta na órbita administrativa no período de 2003 a 2014. Fontes: Sistema Informatizado de Recursos Humanos (SIRH) – Seção de Gerência do Sistema Informatizado e Projetos (DRH-5) e Seção de Assessoria Jurídica (DRH-3). Foram demitidos, no período de 2003 a 2014, das fileiras da instituição militar,
730 policiais militares, 117 referentes à seara penal e 613 à seara administrativa,
representando, respectivamente, 16 e 84% do total de demissões. Não foram
verificadas demissões na seara cível em razão do cometimento de ato ímprobo
(Pogianelo, 2015).
Infere-se que os principais desvios de conduta que levaram os policiais militares a
serem demitidos da PMMG, no período de 2003 a 2014, são relativos à órbita
administrativa. São também provenientes do cometimento de transgressões
disciplinares residuais referentes à prática de crimes comuns, ligados ao
cometimento dos crimes contra o patrimônio público e privado que afetaram a
honra pessoal e o decoro da classe (Pogianelo, 2015).
Os apontamentos anteriores revelam que o alinhamento de condutas no âmbito
da corporação tem sido um desafio. Nesse sentido, pode-se notar a relevância de
se discutir a importância do processo de desenvolvimento de competências
profissionais na PMMG. Esse processo certamente resulta da conjugação de
múltiplos esforços envidados por diversos atores. Considerando que a ARH tende
a desempenhar importante papel nesse processo, a seção seguinte discorre
acerca da evolução da área no âmbito das organizações.
55
2.5 Recursos humanos em organizações
Nesta seção, discutem-se a evolução da ARH nas organizações e seus múltiplos
papéis. Ainda que a abordagem proposta se refira, mais intimamente, ao campo
das organizações industriais, as considerações que dela derivam favorecem
reflexões pertinentes acerca do contexto inerente à Polícia Militar, caracterizado
por sua especificidade.
No país, o desenvolvimento da ARH foi marcado por fatores contextuais em cada
período e caracterizou-se por certo atraso em relação às tendências mundiais. Do
final do século XIX até a Primeira Guerra Mundial predominavam, nos países do
hemisfério norte, a ênfase em processos industriais. Enquanto isso, no Brasil
observava-se uma economia fortemente dependente das atividades agrícolas.
Segundo Dutra (2002), não havia legislação que disciplinasse as relações entre
capital e trabalho.
No período de 1930 a 1945, as empresas desenvolviam uma administração
empírica e procurava-se desenvolver estrutura sindical e jurídica para intervir e
mediar conflitos entre as classes patronais e operárias. Naquele cenário,
predominavam advogados que atuavam no cumprimento da legislação trabalhista
e desempenhavam suas funções nos departamentos de pessoal.
Na década de 1970, intensificou-se a preocupação das organizações em atrair e
reter pessoas e emergiu-se a necessidade de profissionalização das atividades de
gestão de pessoas. O período que compreende o fim da Segunda Guerra Mundial
até os anos de 1980 foi marcado pela instalação de multinacionais no país e a
disseminação do modelo taylorista-fordista.
Nos anos 1990, com as transformações produtivas e a globalização, ganhou força
a perspectiva estratégica da ARH com foco na geração de valor por meio das
pessoas e aplicação do conhecimento gerado no contexto organizacional.
56
Dutra (2002) classificou o processo evolutivo da área desta forma: a) operacional
- período em que a gestão de pessoas ocupava-se com os procedimentos
operacionais e assumia contornos meramente burocráticos; b) gerencial - período
em que a gestão de pessoas começou a ser requisitada como parceira nos
processos de planejamento e desenvolvimento organizacional; c) estratégica – período em que a gestão de pessoas assume papel estratégico nas organizações.
Por sua vez, Marras (2005) destacou as seguintes fases:
a) Fase contábil: denominada fase “pré-histórica”, corresponde ao período
anterior à década de 1930. Nela predominavam o enfoque contábil, a
ênfase nos custos e controle de entradas e saídas de trabalhadores.
b) Fase legal: período de 1930 a 1950 - surge a figura do chefe de pessoal,
responsável por atribuições burocráticas e conteúdos disciplinares.
Predominava a ênfase em regras e normas jurídicas impostas pela
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) como, por exemplo,
regulamentação da jornada de trabalho; registros na carteira de trabalho;
estabelecimento do direito às férias remuneradas, entre outros.
c) Fase tecnicista: nessa fase, entre os anos 1950 e 1965, surgiu a figura do
Gerente de Relações Industriais (GRI) e as atividades de RH passaram a
ser visualizadas pela perspectiva gerencial, seguindo o modelo americano
de gestão. Nessa fase, a indústria automobilística se instalou no país e o
RH assumiu novas atribuições, a saber: treinamento, recrutamento e
seleção, gestão de cargos e salários, promoção da higiene e segurança no
trabalho, entre outras.
d) Fase administrativa: o período de 1965 a 1985 representa um marco
histórico nas relações entre capital e trabalho, caracterizado pelo
surgimento do “novo sindicalismo”. Emerge a figura do gerente de recursos
humanos. Os procedimentos essencialmente burocráticos e operacionais
deram lugar às responsabilidades de ordem mais humanísticas, com foco
nos indivíduos e suas relações na organização.
e) Fase estratégica: a partir de 1985, observou-se a introdução dos primeiros
instrumentos de planejamento de RH alinhados ao planejamento
57
estratégico global das organizações. A ênfase desloca-se para a
orientação, acompanhamento e desenvolvimento de líderes.
Conforme Ulrich (1998), no panorama contemporâneo, tornou-se necessário
analisar por meio de uma perspectiva sistêmica os possíveis impactos das
diversas áreas nos resultados da organização. A intensificação do processo de
globalização e as novas demandas sociais demandaram o reposicionamento da
ARH e o foco nas seguintes ações: atrair, desenvolver e reter profissionais, criar
um ambiente interno de alto desempenho, aprimorar as lideranças e buscar novas
formas de trabalho. Gil (2007), Lucena (2007) e Milkovich e Boudreau (2000)
preconizam que a ARH teve necessidade de exibir flexibilidade e estimular novas
posturas na organização. Ulrich (1998) considerou o seguinte modelo de
estruturação de RH, indicado na Figura 10.
Figura 10 – Modelo de estruturação de recursos humanos. Fonte: Ulrich, D. (1998). Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura.
O referido modelo fundamenta-se no eixo vertical que envolve o foco operacional
de curto prazo, até o futuro, voltado para as estratégias de longo prazo.
Considera, ainda, o eixo horizontal que abrange atividades que vão desde a
administração de processos até a gestão das pessoas. O modelo assume que a
58
ARH deveria equilibrar os seguintes papéis: a) parceiro estratégico - alinha a
estratégia da ARH à estratégia da empresa; b) agente de mudanças - garante que
a empresa tenha capacidade para se transformar e renovar; c) especialista
administrativo - redesenha processos de negócios e constrói infraestrutura
eficiente; d) defensor de funcionários - proporciona recursos para que o
funcionário atenda às necessidades da organização.
Ao empreenderem estudo sobre as tendências da ARH no início do século XXI,
Albuquerque e Fisher (2000) constataram em diversas organizações a
necessidade de um posicionamento estratégico por parte da área.
Os apontamentos anteriores denotam a trajetória da ARH no país e sua evolução
ao longo do tempo. Nota-se um movimento no sentido de a área assumir postura
estratégica no contexto das organizações industriais. No caso da PMMG, a
finalidade da organização é de outra natureza e a configuração da ARH assume
contornos específicos. Contudo, assim como ocorre com as organizações
competitivas, a ARH da PMMG também se reveste de importância e, certamente,
pode favorecer a consecução dos objetivos institucionais por meio das pessoas.
A próxima seção trata da atividade de gestão de recursos humanos no âmbito da
corporação.
2.6 Competências em organizações
Esta seção trata da discussão sobre competências em organizações. A partir da
revisão da literatura, comporta discussões sobre o tema em distintos níveis de
análise.
2.6.1 Origens do debate
Os desafios do cenário competitivo têm proporcionado importantes reflexões
sobre a questão das competências no campo das organizações. A abordagem
das competências, fundamentada na visão baseada em recursos (VBR), salienta
os recursos internos da organização como fontes de vantagem competitiva.
Nessa perspectiva, a ARH passa a ser vista como agente decisivo para a geração
59
de valor para o negócio. Diversos autores, como Ulrich (1998), consideraram a
necessidade de a ARH se posicionar de forma mais estratégica no tocante à
organização e favorecer a aplicação do potencial humano na busca dos objetivos
estabelecidos. Nas últimas décadas, a ênfase em resultados estimulou a
focalização das entregas realizadas pelo indivíduo e a relevância de sistemas de
gestão de pessoas (captação, desenvolvimento e valorização) alinhados às
diretrizes organizacionais, como opinou Dutra (2011).
No plano teórico, a vasta literatura sobre o tema envolve correntes específicas
que se fundamentam em enfoques variados. No cotidiano das organizações, a
relevância das competências renova-se diante do desafio de gerar valor por meio
das pessoas. Barbosa (2007) explica que o debate sobre o tema possibilitou
discussões consistentes, contudo, a operacionalização do modelo da
competência envolve desafios conceituais e metodológicos.
A questão da competência ganhou força a partir das transformações no mundo do
trabalho, principalmente nas últimas décadas do século passado. Naquele
cenário, as organizações foram estimuladas a repensar as possibilidades de
integração entre estratégias e ações (Fleury & Fleury, 2001), diante do
esgotamento do modelo taylorista-fordista de produção.
Para Le Boterf (2003), as mudanças ocorridas alteraram a dinâmica de trabalho
nas organizações e demandaram dos trabalhadores a capacidade de mobilizar
diferentes recursos em situações profissionais cada vez mais complexas. Zarifian
(2001), ao tratar das mudanças no mundo do trabalho e da dinâmica que se
instalou na década de 1980, considerou a emergência dos seguintes aspectos: a)
eventos - ocorrências inesperadas que impactam o trabalho e que demandam do
indivíduo certa iniciativa e responsabilização pela superação das dificuldades e
situações que podem comprometer os objetivos esperados; b) comunicação - o
contexto de trabalho passou a ser marcado por problemas complexos que
demandaram a busca coletiva de soluções e o intenso diálogo dos atores
organizacionais; serviços - na medida em que os diversos setores da organização
passaram a atuar de forma integrada com foco nos objetivos estratégicos, cada
60
setor passou a ser visualizado como cliente interno e instalou-se uma lógica de
serviços entre as diversas áreas da organização.
A próxima seção trata da competência nos níveis coletivo e individual e recupera
da literatura os principais aspectos envolvidos nesta discussão.
2.6.2 Competências coletivas e individuais
No nível coletivo, discutem competências no âmbito das organizações, das áreas
que as constituem e dos grupos de trabalho (Retour, Picq, Defélix & Ruas, 2011).
Le Boterf (2003, p. 231) afirma que a própria empresa, em sua totalidade, pode
ser considerada um “sistema de competências”. A competência coletiva envolve
uma visão de conjunto e uma lógica de cooperação entre os atores
organizacionais.
No âmbito coletivo, os ativos tangíveis e intangíveis são tratados como fontes de
valor. Essa visão aderente à VBR destaca os recursos internos como alternativas
para potencializar os resultados da organização. Nessa direção, Prahalad e
Hamel (1990) discutiram as competências essenciais da organização. Para os
referidos autores, trata-se de competências que imprimem certa vantagem à
organização e que requerem um ambiente que favoreça a atuação da geração de
valor por meio dos indivíduos. Dutra (2011) reconhece que organizações e
pessoas se relacionam de forma contínua e que, portanto, a organização deveria
favorecer a aquisição de saberes e preparar as pessoas para superar os desafios
profissionais. As pessoas, por sua vez, deveriam se esforçar para gerar valor para
a organização. Desse ponto de vista, Fleury e Fleury (2001) admitem que a
competência coletiva resulta de um processo que envolve a aprendizagem
individual, grupal e organizacional.
A literatura sobre competências no nível do indivíduo é ampla e congrega
perspectivas distintas. A partir deste ponto, abordam-se as linhas teóricas que
constituem o debate nesse nível.
61
De acordo com Fleury e Fleury (2001), as discussões sobre competências
individuais começaram na década de 70 e envolveram psicólogos e
administradores. Os referidos autores prelecionam que os primeiros estudos
consideravam a competência uma característica subjacente a uma pessoa que é
casualmente relacionada ao desempenho superior na realização de uma tarefa.
No decorrer das décadas de 1980 e 1990, alguns autores de origem europeia
contestaram essa concepção. Em função das alterações na esfera produtiva, do
intenso fluxo de informações e da aplicação de novas tecnologias, a dinâmica do
trabalho foi completamente alterada. Naquele cenário, o cargo não mais
representava um referencial adequado, já que o foco era a resolução dos
impasses e a efetiva geração de valor para a organização.
No aspecto individual, o tema constitui-se de distintas correntes, como sublinha
Barbosa (2007). Identificam-se, na literatura, as linhas americana, francesa e
inglesa (Luz, 2001). A perspectiva americana assume caráter comportamentalista
e baseia-se nos trabalhos de McClelland (1973), Boyatzis (1982) e Spencer e
Spencer (1993). Essa escola prioriza os atributos que o indivíduo detém para
obter desempenho diferenciado. A abordagem francesa é tida como construtivista
e envolve discussões sobre trabalho e educação. A abordagem francesa
fundamenta-se nas contribuições de autores como Le Boterf (2003) e Zarifian
(2001) e reconhece a relevância da aprendizagem no trabalho. A vertente inglesa
reveste-se de caráter funcionalista e discute os aspectos que afetam o
desempenho.
Bitencourt (2001) elaborou ampla revisão da literatura sobre o tema e evidenciou
uma gama de definições sobre competências. A referida autora sugere a distinção
entre os termos competency e competence. A expressão competency, vinculada à
linha americana, sugere a noção de conhecimentos, habilidades e atitudes como
inputs da competência. E o termo competence enfatiza a noção de resultados que
configuram outputs, na perspectiva inglesa. Dutra (2011) ressalta que a
diversidade conceitual inerente ao tema apresenta perspectivas que se
complementam. Segundo ele, mais frequentemente, as competências são
resultantes de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam ao
indivíduo efetuar as entregas requeridas no trabalho.
62
A Figura 11, elaborada por Fleury e Fleury (2001) com base em Le Boterf (2003),
exibe os diversos tipos de conhecimento relacionados às competências.
Tipo Função Como Desenvolver
Conhecimento Teórico Entendimento,interpretação
Educação formal e continuada
Conhecimento sobre os procedimentos
Saber como proceder Educação formal e experiência profissional
Conhecimento empírico Saber como fazer Experiência profissional
Conhecimento social Saber como comportar-se Experiência social e profissional
Conhecimento cognitivo Saber como lidar com a informação, saber como aprender
Educação formal e continuada, experiência social e profissional
Esses autores consideram que a noção de competência aparece associada a
verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e
complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter
visão estratégica. Do lado da organização, as competências devem agregar valor
econômico para a organização e valor social para o indivíduo (Fleury & Fleury,
2001).
Partindo dos trabalhos de Durand, os autores Brandão e Guimarães (2001)
consideram que a competência envolve conhecimentos, habilidade e atitudes, que
representam dimensões interdependentes. O conhecimento relaciona-se à
informação, ao saber o quê e por quê. Já as habilidades envolvem a técnica, a
capacidade e o saber como; as atitudes, por sua vez, estão relacionadas ao
querer fazer, à identidade e à determinação. Da conjugação dessas dimensões,
emerge a competência profissional, como pode ser observado na Figura 12
(Brandão & Guimarães, 2001).
Figura 11 - Tipos de conhecimento. Fonte: Fleury, M.T.L.; & Fleury, A. (2001). Construindo o conceito de competência. RAC, Curitiba, ed. especial (p. 192).
63
Figura 12 - As três dimensões da competência. Fonte: Brandão, H. P., & Guimarães, T.A. (2001 jan-mar.). Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? São Paulo, Revista de Administração de Empresas (FGV), 41(1), 8-15.
Nessa ótica, a manifestação de competências em resultados concretos é
compreendida como resultante da complexa conjugação de múltiplos fatores
inerentes ao indivíduo e que são influenciados pelo contexto do trabalho. Le
Boterf (2003) reforça que as competências são dinâmicas e se constituem com
base nos seguintes aspectos: a pessoa (sua biografia, socialização), sua
formação educacional e sua experiência profissional. Mesmo que um policial
tenha conhecimentos e desenvolva habilidades variadas, se não for capaz de
adotar uma postura coerente com as expectativas da corporação, não será capaz
de legitimar suas competências e efetuar as entregas demandadas pela
instituição. Nesse ponto, percebe-se a relevância de se discutir competências
profissionais, levando-se em conta a cultura organizacional e os possíveis desvios
de comportamento.
A discussão sobre competências individuais torna-se particularmente importante
no caso da PMMG à medida que o profissional está em constante exposição e
64
atua em situações adversas marcadas por acentuada tensão. Nessa direção, é
que se admite a possibilidade de a ARH atuar de forma efetiva no
acompanhamento do trabalho realizado, identificando carências formativas e
proporcionando aos policiais o necessário apoio para que eles possam expressar
atitudes coerentes com as expectativas da corporação.
65
3 Metodologia
Neste capítulo, descrevem-se os procedimentos metodológicos adotados na
pesquisa.
3.1 Caracterização da pesquisa
Em função do objetivo proposto na pesquisa, optou-se pela realização do estudo
de caso descritivo, de caráter qualitativo (Yin, 2010). Para Gil (2008), o estudo de
caso possibilita o conhecimento amplo e detalhado de um ou de poucos objetos,
investigados em profundidade. A pesquisa qualitativa engloba um conjunto de
métodos que, segundo Parasuraman (1986), envolve a coleta, análise e
interpretação de dados. Essa vertente surgiu na década de 1960 e, como apregoa
Flick (2004), engloba uma variedade de abordagens e métodos e busca
compreender o fenômeno social de lugar próximo do ambiente natural. A ligação
entre o observador e o objeto é tão consistente que as descobertas são,
mutuamente, criadas na situação em que acontece a pesquisa (Denzin & Lincoln,
2004).
A unidade de análise foi a Polícia Militar de Minas Gerais e a unidade de
observação o Setor de Recursos Humanos. Os sujeitos de pesquisa foram os
gestores das Unidades de RH da PMMG.
3.2 Técnicas de coleta de dados
A etapa de coleta de dados, como mencionam Marconi e Lakatos (2003, p. 165),
“é a etapa da pesquisa em que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados
e das técnicas selecionadas a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos”.
Foram coletados dados por meio de pesquisa documental, entrevista,
questionário.
Inicialmente foi aplicado um questionário para 44 gestores da ARH, denominados
chefes de SRH. Desse total, distribuído em todo o estado de Minas Gerais, 32
66
sujeitos responderam ao questionário. O referido instrumento constituiu-se de 11
questões fechadas que se orientaram nas práticas de suporte ao desenvolvimento
de competências profissionais, mais especificamente trataram do
acompanhamento da conduta policial, do conteúdo instrucional e dos esforços de
consolidação da cultura da corporação. Para mensuração das respostas, utilizou-
se uma escala Likert de cinco pontos, da seguinte forma: “1” não tenho opinião ou
evidências a respeito; “2” discordo totalmente; “3” discordo parcialmente; “4”
concordo parcialmente; “5” concordo totalmente7.
Visando ao necessário aprofundamento da pesquisa, foram realizadas nove
entrevistas semiestruturadas com gestores das unidades de RH da PMMG. As
entrevistas tiveram duração média de 45 minutos e foram registradas em meio
eletrônico para posterior transcrição e análise. Foram realizadas no local de
trabalho do entrevistado, sendo as respostas gravadas pela pesquisadora. Todo o
esforço deu-se durante os meses de janeiro e fevereiro de 2016.
Deve-se destacar que a autora desta dissertação atua na área há mais de 29
anos e conhece bem a instituição PMMG e a dinâmica adotada na ARH.
Foram obtidos, ainda, dados secundários por meio da análise documental que
envolveu a análise de material impresso e disponível em meio eletrônico.
3.3 Estratégia de análise de dados
Segundo Yin (2010, p. 154), “a análise dos dados consiste no exame, na
categorização, na tabulação, no teste ou nas evidências recombinadas de outra
forma, para tirar conclusões baseadas empiricamente”.
A análise dos dados de natureza quantitativa obtidos por meio de questionário
baseou-se em estatística descritiva, mais especificamente no cálculo percentual.
Collins e Hussey (2005) enfatizam que o estudo de caso encerra um método 7 O questionário foi disponibilizado em meio eletrônico, no seguinte endereço: https://docs.google.com/forms/d/1LE5hGM4f7RZ_X1F3b92mfdx93_1-d4n9kTVPAxbn3-I/viewform ?usp=send_form7.
67
vinculado à vertente qualitativa de pesquisa, porém não exclui a possibilidade de
análise de dados quantitativos.
Para a análise dos dados qualitativos, utilizou-se análise do Discurso do Sujeito
Coletivo (DSC), que é “uma modalidade de análise de discursos obtidos em
depoimentos verbais ou em qualquer manifestação discursiva que se possa
encontrar em textos e documentos escritos” (Lefréve & Lefréve, 2005, p. 17). O
DSC fundamenta-se na teoria da representação social e seus pressupostos são
sociológicos. Vergara e Ferreira (2005 como citado em Duarte, Mamede &
Andrade, 2009, p. 622) admitem que as representações sociais funcionam como
um sistema de interpretação da realidade, atuando nas relações estabelecidas
pelos indivíduos no meio em que estão inseridos, orientando, assim, seus
comportamentos e práticas. Embora as representações sociais não determinem
inteiramente as decisões tomadas pelos indivíduos, elas limitam e orientam o
universo de possibilidades colocadas à sua disposição.
A proposta do DSC consiste em analisar o material verbal coletado, extraindo-se
de cada um dos depoimentos as expressões-chave (E-ch), ideias centrais (IC) e
ancoragens (AC). As E-chs são trechos do discurso que devem ser destacados
pelo pesquisador e que revelam a essência do conteúdo do discurso. As ICs são
expressões que revelam, descrevem e nomeiam, da maneira mais sintética e
precisa possível, o(s) sentido(s) presente(s) em cada uma das respostas
analisadas e de cada conjunto homogêneo de E-cH. As ACs são expressões de
uma dada teoria ou ideologia que o autor do discurso professa e que está
embutida no seu discurso. São fórmulas resumidas que demonstram da melhor
forma as crenças e valores presentes nas entrevistas. Para Lefévre e Lefévre
(2005), o DSC apresenta as E-ch, IC e AC obtidas nas entrevistas e que têm
sentido semelhante ou complementar.
68
A Tabela 5 relaciona os objetivos de pesquisa, os instrumentos de coleta de
dados e as técnicas de análise utilizadas.
Tabela 5 Objetivos de pesquisa, instrumentos de coleta de dados e técnicas de análise
Objetivos específicos
Instrumento de coleta de dados
Técnica de análise dos dados
Caracterizar a Instituição Polícia Militar de Minas Gerais Pesquisa documental Análise documental
Caracterizar a ARH da PMMG Pesquisa documental Pesquisa de campo (coleta de dados)
Análise documental Entrevista
Questionário
Descrever o processo de construção de competências profissionais na PMMG
Pesquisa documental Pesquisa de campo (coleta de dados)
Análise documental Entrevista
Questionário Identificar as práticas da ARH relacionadas ao desenvolvimento de competências profissionais.
Pesquisa documental Pesquisa de campo (coleta de dados)
Análise documental Entrevista
Identificar os desafios da ARH e as alternativas para aprimorar a área e o processo de desenvolvimento de competências
Pesquisa documental Pesquisa de campo (coleta de dados)
Análise documental Entrevista
Fonte: elaborado pela autora.
Na sequência, o próximo capítulo trata dos resultados da pesquisa.
69
4 Apresentação dos Resultados
Este capítulo relata os resultados obtidos na investigação a partir da questão
norteadora da pesquisa. Optou-se por apresentá-los de acordo com os objetivos
específicos estabelecidos.
4.1 Competência da Área de Recursos Humanos
A caracterização da ARH na PMMG será realizada por meio da descrição de sua
configuração estrutural, das mudanças ocorridas ao longo do tempo, da
identificação do seu papel e das práticas atualmente adotadas por ela.
Em relação à configuração estrutural da ARH, a Resolução no 3.875, de 08 de
agosto de 2006, dispõe sobre a aprovação do Regulamento do Sistema de
Recursos Humanos da Polícia Militar de Minas Gerais (R-103). Ela tem por
finalidade estabelecer a estrutura orgânica, a competência e as linhas gerais de
funcionamento das unidades integrantes do Sistema de Recursos Humanos da
Polícia Militar de Minas Gerais, em conformidade com o R-100, aprovado pelo
Decreto no 18.445, de 15/04/77.
A Diretoria de Recursos Humanos é a unidade de direção intermediária,
responsável perante o Comando Geral pelo planejamento, coordenação, controle
e supervisão técnica das atividades específicas do Sistema de Recursos
Humanos. Para o exercício de suas atribuições conta com o Centro de
Administração de Pessoal (CAP), Centro de Recrutamento e Seleção (CRS) e o
Centro de Gestão Documental (CGDoc).
A estrutura da Diretoria de Recursos Humanos está prevista na Resolução 3.875,
de 08 de agosto de 2006, que prevê no seu artigo 5º a seguinte estrutura
orgânica:
70
Art. 5º A Diretoria de Recursos Humanos possui a seguinte estrutura orgânica: I – Diretoria; II – Subdiretoria; III – Seções: a) Justiça e Disciplina – DRH 1; b) Movimentação, Promoção, Condecoração e Avaliação de Desempenho – DRH 2; c) Assessoria Jurídica – DRH 3; d) Gerência de Pagamento de Pessoal e Promoção Social – DRH 4; e) Gerência do Sistema Informatizado de Recursos Humanos, Recrutamento, Seleção e Admissão – DRH 5; f) Educação Escolar e Pessoal Civil – DRH 6; g) Seção Administrativa / Secretaria – DRH 7.”
Atualmente, a DRH possui mais duas seções que foram incorporadas à sua
estrutura, embora o R-103 ainda não tenha sofrido a consequente alteração: a
DRH-7 Justiça e Disciplina – Processos não demissionários, a DRH-1 ficou com
Justiça e Disciplina – Processos demissionários; a DRH-6 – movimentação e a
DRH-8 – Seção Administrativa/Secretaria.
As Seções de Recursos Humanos (SRH) são responsáveis pelo ativo humano,
em cada uma das unidades, assim consideradas até o nível de companhia. Sua
competência é estabelecida no Regulamento Geral da Polícia Militar de Minas
Gerais, Decreto 11.636, de 29/01/1969:
Art. 177 - O S18 é o Chefe da Primeira Seção do Estado Maior do Corpo; incumbe-lhe deveres e atribuições referentes ao pessoal, boletim, serviço especial, justiça e disciplina. Parágrafo único - Na subunidade isolada, quando não houver distribuição específica, a função de S1 será exercida cumulativamente pelo subcomandante.
Suas competências são amplas:
8 S1 era a denominação dos chefes das seções de recursos humanos.
71
Art. 178 - No desempenho de suas funções, compete-lhe: I - coordenar os serviços de ordens; II - organizar e manter em dia as relações de oficiais, aspirantes e outras
praças, para efeito das escalas de serviço; III - organizar os mapas, relações e outros documentos referentes ao
efetivo do Corpo, que devam ser encaminhados a outras autoridades; IV - organizar o mapa da força e apresentá-lo ao S3 com a devida
antecedência, sempre que houver formatura do Corpo; V - responder pela carga do material distribuído à sua seção e ao gabinete
do subcomandante; VI - organizar os boletins ostensivos do Corpo, conforme as determinações
do Comandante; VII - autenticar ordens e instruções que somente digam respeito a assuntos
de sua seção; VIII - manter o controle numérico e nominal do pessoal e das situações
funcionais de cada homem; IX - apresentar sugestões referentes a transferências, designações,
preenchimentos de claros, classificação e reclassificação do pessoal; X - estar em condições de informar ao comandante sobre o estado moral
do seu Corpo; XI - fazer estudos continuados do estado disciplinar do Corpo e propor
medidas; XII - fazer coleções de leis, decretos, regulamentos, ordens ou quaisquer
normas que interessem aos serviços do Corpo e fazer a devida divulgação e orientação dos mesmos no âmbito dos elementos subordinados; as ordens internas, de caráter geral, em vigor, serão afixadas em quadros no seu gabinete e na sala do oficial de dia, juntamente com a planta do quartel terrenos do Corpo;
XIII - fazer serviços de estatística e controle dos destacamentos; XIV - oferecer sugestões sobre recompensas e promoções das praças do
Corpo; XV - fazer estudos continuados da situação, em coordenação com o S3. XVI - elaborar os itens das ordens de operações e NGA, no âmbito de suas
atribuições XVII - desempenhar as atividades de ligação com autoridades civis no que
diz respeito à competência do Corpo; XVIII - manter, no que diz respeito às suas atribuições, completos e
atualizados, todos os dados na sala de operações; XIX - manter o registro das alterações disciplinares individuais; XX - planejar, coordenar e supervisionar;
a) recompletamento das subunidades e destacamentos subordinados, dentro das prioridades estabelecidas pelo S3; b) organização e equipamento das subunidades e destacamentos subordinados, em coordenação com o S3 e S4; c) medidas para que se alcance a maior eficiência da tropa, através de:
1 - colocação do homem indicado na função apropriada, classificando-o e designando-o corretamente; 2 - exploração das possibilidades do indivíduo, desenvolvendo-as pela instrução;
72
3 - estímulo do desejo de produzir e de progresso individual; 4 - utilização do indivíduo inteiramente nas funções essenciais;
XXI - preparar o relatório do Corpo, bem como outros relatórios ligados à competência do Corpo, exigidos pelo Escalão Superior;
XXII - comandar a parada diária, de acordo com o previsto neste Regulamento;
XXIII - organizar e manter em dia uma relação nominal dos oficiais da unidade com os respectivos endereços e telefones, que será colocada em quadro, em lugar visível, no gabinete do subcomandante; uma cópia dessa relação será afixada na sala do oficial de dia.
XXIV - organizar o trabalho preliminar de qualificação do servidor público responsável pela proteção do cidadão das praças, de acordo com as normas em vigor9.
O Centro de Recrutamento e Seleção é responsável pelo gerenciamento e
execução de todos os processos seletivos referentes aos concursos para ingresso
na Polícia Militar, para os cursos de formação, habilitação, adaptação,
especialização e atualização em segurança pública e dos exames de aptidão
profissional para oficiais e praças.
O ingresso na PMMG, no quadro de praças, é feito mediante concurso público, no
qual o candidato deve ter, entre outros requisitos, ensino médio (2º grau
completo), altura mínima de 1,60 m e idade entre 18 e 30 anos. O candidato
aprovado no concurso do Curso de Formação de Soldados (CFSd) passa,
imediatamente após a matrícula, a ocupar o cargo de soldado de Segunda classe
(aluno do CFSd) na PMMG, permanecendo nessa situação até a conclusão do
curso (Santos, 2000).
O acesso à carreira dá-se por realização de cursos ou aprovação em exames do
curso de formação. Para os concursos internos e exames, são exigidos
conhecimentos profissionais de segurança pública, domínio da legislação afeta à
profissão, além de conhecimentos jurídicos. À exceção das promoções a cabo e
Terceiro-Sargento, que são imediatas à reavaliação dos cursos respectivos, as
demais dependem da existência de vagas na graduação, entre outros fatores
(Santos, 2000).
9 Regulamento Geral da Polícia Militar de Minas Gerais, Decreto 11.636, de 29/01/1969.
73
Os cabos e soldados podem fazer concurso interno para Sargento ou vestibular
para o Curso de Formação de Oficial. Os Segundos e Primeiros-Sargentos e os
Subtenentes que tenham no mínimo 15 anos de serviços prestados à PMMG
podem fazer o concurso interno para o Curso de Habilitação de Oficiais (CHO).
A promoção do posto de Segundo-Tenente a Primeiro-Tenente se dá quando são
abertas vagas para o quadro e o oficial estiver para isso apto no treinamento
profissional anual, que consiste no treinamento extensivo (técnico-específico,
educação física, defesa pessoal), treinamento intensivo e treinamento de tiro e
conceito. Para a promoção a Capitão, é necessária a aprovação no Exame de
Aperfeiçoamento Profissional (EAP), além dos requisitos no treinamento extensivo
(técnico-específico, educação física, defesa pessoal), treinamento intensivo e
treinamento de tiro, mais conceito.
Para promoção a Major, é necessária a aprovação no Curso de Especialização
em Segurança Pública (CESP), curso de pós-graduação em nível de
especialização lato sensu, com duração de seis meses. A promoção do Major a
Tenente-Coronel depende do candidato estar apto no treinamento anual, nos
moldes da promoção de Segundo-Tenente a Primeiro-Tenente. Para o Tenente-
Coronel ser promovido a Coronel, precisa ter o Curso de Especialização em
Gestão Estratégica em Segurança Pública (CEGESP), outro curso de pós-
graduação em nível de especialização lato sensu, também aberto aos Majores. A
promoção a Coronel depende da existência de vagas e da escolha do seu nome
pelo Governador do Estado.
A Polícia Militar de Minas Gerais, ciente do seu papel social, a cada dia se
especializa e melhor se prepara para atender aos anseios da sociedade a que
serve.
Nesse cenário, o Comando elaborou a Diretriz nº 3.02.02/2009 (Minas Gerais,
2009), que tem como orientação primária a dinâmica em que a atividade de
coordenação e de controle é o instrumento inerente à atividade policial, a qual
deve ser exercida a todo o momento, principalmente entre o comandante ou chefe
74
e seu colaborador direto. Assim, destaca-se a necessidade de se fazer constante
realimentação do sistema, com atualização e melhoria dos procedimentos.
Por coordenação entende-se o ato ou efeito de harmonizar as atividades da
corporação, conjugando-se os esforços necessários na realização dos seus
objetivos e da missão institucional; realizada vertical e horizontalmente em todos
os níveis da estrutura organizacional da corporação (Minas Gerais, 2009).
Controle é entendido como o acompanhamento das atividades da corporação, por
todos os que exercem comando, chefia ou direção, de forma a assegurar o
recebimento, a compreensão e o cumprimento das decisões do escalão superior,
pelo órgão considerado, possibilitando, ainda, identificar e corrigir desvios. Em
sua introdução, a diretriz explica que a necessidade de aumentar a eficiência e a
qualidade nas instituições adveio principalmente do processo de globalização,
iniciado no final do século passado, a fim de permitir uma governança
descentralizada, focada no acompanhamento e controle dos resultados e da
percepção da sociedade, da real presença do Estado (Minas Gerais, 2009).
O documento enfatiza as grandes transformações pelas quais as organizações
estão passando, as quais têm exigido a utilização de novas técnicas de gestão,
visando a mais entendimento de si mesmas e do ambiente em que elas atuam.
(Minas Gerais, 2009).
As organizações existem para que um ou vários objetivos comuns sejam
alcançados por um grupo de pessoas. Nesse contexto, o controle é visto como o
processo a partir do qual o comportamento de pessoas está circunscrito a esses
objetivos organizacionais (Minas Gerais, 2009).
Assim, a coordenação e o controle possuem importante significado para as
organizações policiais-militares, em três aspectos. Primeiramente, quanto à
hierarquia e à disciplina, cujo instrumento é utilizado para o restabelecimento da
cadeia de comando e para gerar o contato direto do comandante ou chefe com
seus colaboradores diretos. Em segundo lugar, estão os aspectos da atividade
policial, que incluem os princípios da participação da comunidade e do respeito
75
aos direitos fundamentais, por meio dos quais a coordenação da PM e o controle
social proporcionam o direcionamento correto da atividade de policiamento. Por
fim, a atividade de coordenação e de controle fortalece os princípios da
administração pública, entre eles a publicidade e a eficiência (Minas Gerais,
2009).
A Corregedoria da Polícia Militar do Estado de Minas Gerais criou um programa
denominado Sistema de Alarme Prévio. Tal sistema surgiu a partir do crescente
reconhecimento de que, em regra, pequena parcela dos policiais é responsável
pela maior parte dos desvios de condutas das respectivas instituições.
Em relação aos agentes submetidos à intervenção, as queixas de cidadãos e o
envolvimento em incidentes de uso da força diminuíram aproximadamente dois
terços (Walker, 2003)10.
Restou comprovado empiricamente que a 21ª Companhia de Missões Especiais
(Cia PM Esp), do 34º BPM, destacou-se pelo aproveitamento prático do
programa, sendo constatado por seus operadores instalado no computador
pessoal do respectivo sargenteante, preferencialmente graduado Sargento,
incumbido de efetuar os lançamentos (alimentação do sistema).
4.2 Avaliação da área de recursos humanos
A Tabela 6 apresenta o respectivo Discurso do Sujeito Coletivo (DSC), que
esclarece a amplitude e a natureza das transformações implementadas que
impactaram a ARH.
1010 A primeira Região de Polícia de Prevenção Criminal em Minas Gerais, apoiada pela Corregedoria, nos anos de 2010 e 2011, promoveu a criação de um sistema dessa natureza, denominado inicialmente como “Salve sua Carreira”, com ênfase no aspecto preventivo, totalmente desvinculado do sistema disciplinar da instituição. Como resultado, foi criado um programa informatizado, que consiste em uma base de dados, alimentada manualmente pela Administração das Companhia Especiais. Para efeito do teste, foram selecionadas, aleatoriamente, sete companhias com responsabilidade territorial da Primeira Região, uma por batalhão, sendo o programa que o Sistema de Alarme Prévio (SAP) contribuiu para a redução da maioria dos indicadores selecionados à época, com destaque para o absenteísmo e os desvios de conduta mais rotineiros, compreendidos com atrasos, descumprimentos de ordens administrativas, apresentação pessoal irregular, etc., comprovada a potencial eficácia do sistema.
76
Tabela 6 Mudanças ocorridas na ARH - continua
Sujeito Expressões-chave - Ech Ideias centrais - ICs
Ancoragens - ACs
1 A instituição passou por mudanças relevantes ao longo de sua existência, mas principalmente a partir, no meu ponto de vista, da greve ocorrida em 1997. [...] As mudanças englobaram uma série de novas atitudes comportamentais, que permitiram ou ensejaram quebra de paradigmas e costumes, [...] trouxe um sinal de alerta voltado para as expectativas mais “humanas” das pessoas, acima, inclusive, dos postos e graduações no nível hierárquico. [...] Com isso, veio também a mudança das responsabilidades. Todos entendem melhor seu papel institucional, com mais consciência da carreira e das possibilidades que ela tem a oferecer.
novas atitudes e quebra de paradig-
mas e costumes
novas responsabilidades
--------
2 Os profissionais que trabalham na seção precisaram se adaptar às novas legislações que têm impacto direto na seção, como, por exemplo: deixamos o Regulamento Disciplinar da Polícia Militar (RDPM) e adotamos um Código de Ética (condutas), cuja aplicação é totalmente diferente do RDPM, inclusive com mensuração de pontos ganhos e/ou perdidos. Praticamente toda a nossa legislação mudou (advento do ADE, Lei de Promoções, férias anuais, etc.), e os funcionários precisaram se adaptar a essa mudança. Informatizamos o sistema e demos “adeus” às antigas máquinas de escrever, bem como às anotações manuais em livros.
adaptação
mudanças na legislação e no
sistema de avaliação dos
registros.
---------
3 A gestão de recursos humanos, desde sua criação, sofreu mudanças pontuais no que diz respeito à gestão de processos e procedimentos administrativos. Tal fator ocorreu, em especial, em razão do advento da Lei no 14.310/2002 (Código de Ética e Disciplina dos Militares de Minas Gerais), que salvaguardou administrativamente os direitos e garantias constitucionais no âmbito dos processos administrativos.
mudanças na gestão de processos
mudanças nos procedimentos administrativos
---
4 A ARH está em constante evolução e, nesse contexto, não temos dúvida alguma de que a PMMG tem adotado a política de aperfeiçoamento de recursos humanos (por meio de uma constante atualização dos seus próprios processos).
aperfeiçoamento de processos
--------
5 [...] ao longo de sua criação, o emaranhado de normas que foram criadas e revogadas regulamentando as diversas atividades de recursos humanos é uma prova disso (das mudanças na legislação). Como exemplo, citamos o MAPPA, que substitui o MAPPAD (Res. No 4.220/2012), que substituiu o MASIN. A norma atual que regulamenta a jornada de trabalho que modificou as antigas normatizações acerca do assunto.
mudanças na legislação e jornada de
trabalho
A PMMG passa por tempos de mudanças
6 Mudam legislações, os servidores estão mais esclarecidos quanto a seus direitos e isso é decorrência dos tempos. Acredito que as mudanças vêm ocorrendo de modo global em toda a corporação.
Mais conscientização de direitos e deveres
-------
77
Tabela 6 Mudanças ocorridas na ARH - conclui
MAPPA: Manual de Processos e Procedimentos Administrativos; MAPPAD: Manual de Processos e Procedimentos Administrativos; MASIN: Manual de Sindicâncias. Fonte: dados da pesquisa.
Por esses depoimentos no DSC, observa-se que o funcionamento e a estrutura
da PMMG foram afetados por mudanças legais e regimentais que influenciaram
diretamente a dimensão operacional da corporação, nas suas rotinas e processos
burocráticos.
Sobre o papel da ARH no âmbito da PMMG, a Tabela 7 apresenta o DSC
correspondente.
DSC – Mudanças ocorridas Considero que a PMMG passou por diversas mudanças ao longo de sua história. No atual contexto, mudanças ocorrem em toda a instituição. A ARH está em evolução e a corporação tem procurado aprimorar os processos. Houve necessidade de adaptação, adoção de novas atitudes e responsabilidades em função das mudanças ocorridas na legislação e que impactaram a gestão de processos e a execução dos procedimentos administrativos.
78
Tabela 7 Papel da ARH na PMMG
Fonte: dados da pesquisa.
As Avaliações apresentadas revelam que os entrevistados reconhecem a
relevância da ARH na PMMG e seu papel na consecução dos objetivos
institucionais. Por se tratar de área de apoio, sua contribuição manifesta-se por
meio da realização de processos que envolvem o registro e o controle de dados
com ênfase no conteúdo disciplinar.
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias Centrais - IC
Ancoragens - AC
1 “Atualmente entendo que a preocupação dos Recursos Humanos tem sido de atender melhor o público interno e ser eficiente para a instituição como um todo”.
eficiência -----
2 “Acredito que seja o ‘cérebro’ de qualquer unidade, uma vez que gerencia atividades diversas e complexas”.
cérebro -----
2 “Publicação e lançamento dos dados dos servidores no sistema informatizado [...], além do controle e gerenciamento do pessoal civil que trabalha na unidade. [...] Mantém e gerencia o arquivo físico das pastas funcionais dos militares e civis que pertencem à unidade”.
Disciplina, premiação
-----
2 É a responsável pela análise de processos que visam punir (caso fique comprovado o cometimento de transgressão), premiar ou mesmo arquivar no caso da não comprovação do objeto em análise.
eficiência -----
3 Os gestores de recursos humanos na PMMG, [...] cingem o exercício profissional da atividade na gestão de processos.
processos -----
4 O papel desempenhado é de gestão descentralizada e focada em “processos de recursos humanos”
processos -----
5 O papel tem sido cuidar e organizar a parte de pessoal para que a atividade-fim seja desempenhada com efetividade.
Cuidar e organizar
----
7 Efetivamente cuidar da parte de direitos e deveres dos servidores, dando suporte para o desenvolvimento do serviço operacional.
Suporte operacional
----
8 “O papel tem sido solucionar as diversas demandas geradas pelos integrantes da corporação, aliado ao desenvolvimento de novas tecnologias, a fim de agilizar tais soluções”,
solucionar demandas,
agilizar soluções
----
9 Quando não estão com suas atenções voltadas para as atividades ligadas ao setor de justiça e disciplina. [...] verificarmos os aspectos operacionais.
Disciplina, suporte
operacional
-----
DSC – Papel da ARH na PMMG Entendo que o papel da ARH na Polícia Militar de Minas Gerais tem sido atender às demandas com eficiência contribuindo para que a atividade-fim da Instituição seja desempenhada com efetividade. A ARH representa o cérebro de cada Unidade e realiza atividades complexas de natureza operacional. A área efetua o lançamento e controle de dados e documentos por meio de processos que permitem cuidar dos servidores e organizar as atividades por eles desenvolvidas. Tem sido responsável pela análise de processos que têm como finalidade punir ou premiar militares.
79
Em relação às práticas adotadas pela ARH, a análise dos dados permite deduzir
que 46,9% concordam parcialmente sobre o fato de terem sido escolhidos com
base no critério de antiguidade (tempo de serviço no posto) e vocacionados à
função. Esse dado indica que outros critérios foram utilizados na indicação para o
cargo. Contudo, o tempo de serviço representa um fator de impacto na escolha do
profissional.
Observou-se que 34,4% dos respondentes afirmaram não terem recebido
treinamento adequado para o exercício daquela função. A carência de
treinamento para o referido cargo representa um aspecto crítico e que merece
atenção no âmbito da corporação. Certamente essa situação influencia o
desempenho dos profissionais e o nível de desempenho.
Quanto ao cometimento de transgressões graves, 31,3% dos respondentes
entendem que esse tipo de transgressão tem sido objeto de estudo na unidade.
Esse dado revela que certa parcela do total de profissionais está preocupada com
as transgressões dessa natureza. Porém, deve-se destacar que 31,3% do total de
respondentes discordam totalmente. Nota-se, portanto, a divergência de
percepções entre os gestores da ARH e a necessidade de se estimular sua
conscientização sobre esse assunto tão importante.
Em relação à adoção de práticas orientadas ao monitoramento profilático do
efetivo, os gestores da ARH apresentaram algumas divergências. Enquanto 50%
deles concordaram sobre a existência de práticas dessa natureza, os demais
afirmaram não implementá-las em suas respectivas unidades. O monitoramento
profilático revela-se uma prática relevante para detectar tendências negativas e
possíveis desvios de conduta, favorecendo possíveis ações corretivas e
acompanhamento adequado.
Quanto à difusão e apregoamento dos valores, normas e crenças que constituem
a cultura organizacional da PMMG, todos os respondentes afirmaram reforçá-las
nas reuniões diárias de pré-turno.
80
Os entrevistados discordam de que haja mais preocupação com metas ou índices
criminais do que com valores apregoados pela cultura organizacional. Eles
concordam sobre a realização de palestras profiláticas acerca dos desvios de
conduta e de confraternizações que favorecem a socialização e integração entre
os policiais.
Sobre as escalas de trabalho adotadas na corporação, os respondentes
manifestaram divergências, no sentido de que nem todos estão de acordo com a
questão do rodízio, procurando evitar que os policiais sejam movimentados, em
desacordo, inclusive, com uma das funções da movimentação, que seria o fato de
todos os policiais exercerem diversas modalidades de policiamento.
4.3 Processo de construção de competências profissionais
Considerando a natureza da instituição PMMG, optou-se por caracterizar o
processo de construção de competências profissionais com base em duas
dimensões: formação profissional e acompanhamento do trabalho policial. No que
se refere à formação, buscou-se caracterizar o processo por meio do resgate do
desenvolvimento das ações formativas na PMMG. Em relação ao
acompanhamento do trabalho policial, privilegiou-se a identificação dos seguintes
aspectos: fatores que podem influenciar a conduta policial; ações adotadas pela
ARH com foco no acompanhamento do trabalho policial; visão dos gestores sobre
a relevância dessas ações na gestão de pessoas.
4.4 Formação profissional na PMMG
Segundo Rolim (2015), os primeiros sinais, ainda tímidos, de formação policial
desvinculada das práticas militares do Exército e voltada para ações propriamente
policiais foi implementada de 1912 a 1923, quando o suíço Roberto Drexler,
comissionado no posto de Coronel, foi convidado a planejar e articular o ensino
policial em Minas Gerais, onde hoje é a Academia de Polícia Militar. Para atender
às necessidades de formação policial à época, a Escola foi dividida em três
modalidades: Escola de Graduados, Escola de Recrutas e Escola Tática.
81
No início do ano de 1936, o Decreto Federal no 192 de 17 de janeiro reorganizou
as instituições policiais, que passaram a ser reguladas pelo Governo na estrutura
administrativa e na qualificação de seus membros. A reorganização manteve
firme a competência dos oficiais do Exército para ministrar instrução ao corpo
policial (Rolim, 2015).
Fugindo das amarras de um discurso exclusivamente militar e de guerra, o
Tenente-Coronel-Professor Oswaldo de Carvalho Monteiro registrou nos anais da
então Força Pública a primeira bíblia policial, denominada Noções de Instrução
Policial (Monteiro, 1944 como citado em Rolim, 2015).
Essa obra, voltada para os policiais da Força Pública e os integrantes da Polícia
Civil, foi precursora de vários temas relevantes, como: Direitos Humanos,
importância da imagem organizacional para cada integrante da corporação e
primeiras noções sobre polícia comunitária. Trataram também da organização da
Força Pública: os conceitos, a finalidade e a divisão da Força Pública
administrativa e judiciária (Rolim, 2015).
Mesmo mantendo ainda resquícios de uma polícia legalista e bélica, o Cel.
Monteiro estimulou a formação da Força Policial calcada nos seguintes princípios:
disciplina, urbanidade, cortesia, coibição dos abusos morais, equilíbrio das
liberdades individuais, proteção do cidadão, mediação de conflitos e respeito à
aplicação da lei (Rolim, 2015).
Pouco a pouco, de acordo com Rolim (2015), a Polícia Militar foi se desvinculando
das amarras das práticas bélicas, o que acabou sendo reforçado a partir da
entrada em vigor da Lei Federal no 5.692, de 11 de agosto de 1971 (Lei de
Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LBDEN), que cunhou as regras para o
ensino de 1º e 2º graus no país. A norma plasmou em seu artigo 68 que o ensino
oferecido pelas instituições militares seria regulado por legislação específica. Tal
lei assegurou às instituições policiais-militares a autonomia para as próprias
atividades de ensino.
82
Em decorrência da LBDEN, dois anos após, o Governo de Minas Gerais aprovou
a Lei Estadual 6.260, de 13 de dezembro de 1973, documento que instituiu o
Sistema de Ensino da Polícia Militar (SEPM) do estado de Minas Gerais. Firmou-
se, assim, a concentração do ensino policial-militar no DI, no Batalhão Escola e
nos Centros de Aperfeiçoamento Profissional (Rolim, 2015).
Dois anos mais tarde, o Departamento de Instrução (DI) denominou-se Escola de
Formação e Aperfeiçoamento de Oficiais (EsFAO), por meio da Lei Estadual
6.624, de 18 de julho de 1975, provocando, consequentemente, a ampliação da
estrutura física para atendimento a esse curso e, também, para a instalação do
Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Praças (CFAP), conforme Rolim
(2015).
Para Santos (2000), até 1973 o currículo do curso de formação policial-militar
previsto nas Diretrizes Gerais de Ensino e Instrução (DGI) priorizava o preparo
das polícias militares para a manutenção da ordem pública e defesa interna, com
particular ênfase à guerra revolucionária. Para isso, todos os escalões deveriam
ser instruídos para enfrentar as ações subversivas, incluindo as de caráter
psicológico, que pregavam a adesão à causa revolucionária. Por essa razão,
constava do currículo dos cursos de formação as seguintes disciplinas: Ordem-
Unida, Armamento e Tiro, Maneabilidade, Logística, Informações, Serviço em
campanha, Educação Física, Ataque e Defesa, Instrução Geral, Higiene e
Socorros de Urgência, Relações Públicas, Ação Educativa, Instrução contra a
Guerra Revolucionária e Ação Cívico-Social.
Em 1977, foi publicado o Decreto 18.445, de 15 de abril, abreviado em R-100
(Regulamento de Competências da PMMG), pelo qual o Comandante-Geral
mantém-se competente para definir a doutrina policial-militar na corporação
(Rolim, 2015).
O currículo foi paulatinamente sendo modificado, dando-se mais ênfase ao ensino
policial do que ao ensino militar, como informa Santos (2000). No biênio 1978-
1979, houve nova modificação no currículo, tendo sido reduzida a carga horária
para 640 horas-aula, acabando com a distinção entre ensino militar e policial.
83
Na década de 1980, foi detectado o aumento da criminalidade, principalmente de
homicídios (consumado e tentado), roubos, assaltos e estupros, sobretudo na
região metropolitana de BH (RMBH). Diante do aumento do clamor público, a
PMMG centrou sua estratégia no emprego operacional (Rolim, 2015). Para
minimizar a insegurança vivida em Minas Gerais, entre 1980 e 1983 promoveu
investimentos significativos nas políticas institucionais voltadas para o público
interno e externo.
Nesse período, foram feitas melhorias no Colégio Tiradentes, implantação de
programa habitacional para os policiais militares e valorização da ação policial
legítima no atendimento de ocorrência e reconhecimento das ações operacionais
de policiais militares por meio de premiação, entre outros (Rolim, 2015).
Com a promulgação da Constituição Federal de 1988 e a ampliação dos direitos
sociais e humanos, a PMMG reformulou novamente sua formação básica,
dobrando o currículo para nove meses e a carga horária para 1.400 horas/aula. A
parte militar, que era de 32%, passou a ser de 7,5% do currículo e novas
disciplinas foram introduzidas: Defesa Social, Conhecimentos Básicos de
Sociologia e Direito, Criminalística, Técnica de Redação de Documentos e
Etiqueta Social (Santos, 2000).
No ano de 1998, após estudos feitos por psicólogos da Diretoria de Recursos
Humanos, alterou-se o desenvolvimento dos cursos na PMMG, abolindo os
módulos no currículo do curso de soldados. Até então, existia a divisão das
disciplinas em quatro módulos: fundamental, instrumental, operacional e
complementar (estágio e Etiqueta Social) (Santos, 2000).
Junto a essa modificação, outras foram introduzidas no currículo de formação
básica da PMMG, assevera Santos (2000). Uma delas se materializou na criação
do Curso Técnico em Segurança Pública, fruto de demandas internas e externas
geradas pelas discussões em torno do aumento do índice de criminalidade,
baixos desempenhos de policiais militares e propostas de reformulação do
sistema de segurança pública.
84
Em vista desse cenário, Santos (2000) acrescenta que os Comandantes-Gerais
das polícias militares do Brasil, em 12 de fevereiro de 1993, reuniram-se para
discutir uma série de questões sobre segurança pública e decidiram criar o
Conselho Nacional de Comandantes-Gerais (CNCG), com a finalidade de ser um
órgão consultivo permanente de assuntos relacionados à segurança pública. Em
uma de suas reuniões semestrais, em 1997, o CNCG aprovou o currículo de
formação básica para soldado de Polícia Militar, após analisar as grades
curriculares de todos os estados da Federação. Nessa ocasião, foi percebido que
as PMs mais bem estruturadas, entre elas a de Minas Gerais, São Paulo, Rio
Grande do Sul e Paraná, tinham os currículos mais ricos em conteúdos e
disciplinas. Foi então aprovado um currículo, apresentado na Tabela 8, para ser
implementado em todos os estados da Federação.
85
Tabela 8 Currículo de formação básica do Conselho Nacional de Comandantes-Gerais –
Paraná, 1997 ORDEM MÓDULOS E DISCIPLINAS CARGA HORÁRIA
Módulo I – área de ensino fundamental: 235 01 Ética profissional 20 02 Fundamentos da psicologia social 30 03 Fundamentos de sociologia 30 04 História da organização militar estadual 15 05 Legislação institucional 60 06 Língua portuguesa 50 07 Relações humanas 30 08 Módulo II – área de ensino instrumental:330 09 Armamento e equipamento 30 10 Atividade de inteligência 30 11 Criminalística 30 12 Defesa civil 15 13 Defesa pessoal 50 14 Direito administrativo 20 15 Direito ambiental 15 16 Direito civil 15 17 Direito da criança e do adolescente 15 18 Direito penal 30 19 Direito penal militar 20 20 Direito processual penal 40 21 Direitos humanos e cidadania 30 22 Educação física 70 23 Medicina legal 15 24 Munições e explosivos 15 25 Ordem unida 30 26 Tiro defensivo 60
Módulo III – área de ensino profissional : 290 27 Noções de bombeiro 30 28 Operações especiais 30 29 Polícia ostensiva 30 30 Policiamento ostensivo geral 60 31 Policiamentos especializados 80 32 Socorros de urgência 40 33 Telecomunicações 20
Módulo IV – área de ensino complementar: 180 34 Disciplinas adequadas às peculiaridades regionais 60 35 Informática 40 36 Língua estrangeira (inglês ou espanhol) 80
Módulo V – estágio supervisionado: 200 TOTAL 1.425 Fonte: adaptado de Minas Gerais. Polícia Militar. Resolução 3.510, de 10 de novembro de 1999. Aprova as diretrizes para a educação profissional de segurança pública. Boletim Geral da Polícia Militar. Belo Horizonte.
O currículo do CNCG previu sua integralização no prazo mínimo de oito meses e
passou a exigir o ensino médio completo na seleção de novos policiais. Com isso,
a formação básica dos policiais militares brasileiros tendeu a uma padronização,
86
uma vez que o currículo aprovado representa um compromisso de toda a
instituição militar para ser cumprido no respectivo estado (Santos, 2000).
Com a reformulação do currículo procedida pelo CNCG, novas disciplinas
passaram a integrar a formação básica da PM, possibilitando a construção de um
perfil mais humano e profissional dos encarregados de fazer cumprir a lei e
garantir os direitos de cidadania, os quais, para se habilitarem para as atividades
de segurança pública, terão de cursar novas disciplinas (Santos, 2000).
Paralelamente à aprovação desse currículo, a PMMG vinha desenvolvendo
estudos para reestruturar seu sistema de ensino, principalmente a formação
básica, que já se encontrava próxima dos moldes da proposta curricular do
CNCG. Finalizados esses estudos, a instituição implantou o Curso Técnico em
Segurança Pública (CTSP), em abril de 1999, e submeteu ao Conselho Estadual
de Educação (CEE) para efetivar a criação da habilitação de técnico em
segurança pública, visando habilitar o soldado a exercer seu cargo na PMMG e
em prol da comunidade mineira. O projeto teve parecer favorável da Câmara de
Ensino Médio do CEE, aprovando seu funcionamento e habilitação (Santos,
2000).
A mudança curricular teve como intenção, segundo Santos (2000), habilitar o
novo técnico para fornecer segurança à comunidade, com competências
adquiridas para atuar em prol da cidadania, e não mais simplesmente formar um
policial nos moldes do ensino militar do Exército, para cumprir um dever do
Estado. Esse novo profissional, formado mediante o currículo proposto para o
CTSP, deverá desempenhar melhor seu cargo e garantir aos cidadãos o direito de
usufruir o ambiente mais adequado de segurança pública.
Atualmente, é exigido o curso superior em Direito para o candidato que quiser
ingressar na carreira pela porta do oficialato e curso superior em qualquer área do
conhecimento para aquele que queira ingressar na carreira no quadro de praças,
cuja primeira graduação é de soldado.
87
Nessa estrutura de ensino, a competência para gerenciar e coordenar a
Educação Técnica e Profissional da Corporação é da Academia de Polícia Militar,
que também é responsável por executar a política para a educação profissional
de Segurança Pública emanada pelo Comandante-Geral. A estrutura
organizacional da educação profissional da Polícia Militar segue um modelo
tradicional em linha vertical e suas diretrizes básicas de comando são seguidas
pelas diversas unidades da corporação distribuídas pelo estado de Minas Gerais
(Hamada, 2013).
A Academia de Polícia Militar é a gestora de todo o ensino, pesquisa, extensão e
treinamento na PMMG. Seu organograma é apresentado na Figura 13:
Figura 13 - Organograma do sistema de ensino da PMMG. Fonte: Minas Gerais (2012a). Polícia Militar. Comando Geral. Resolução nº 4.214/12-CG. Aprova o Sistema de Gestão Estratégica da Polícia Militar de Minas Gerais – Planejamento Estratégico 2012-2015. Belo Horizonte.
Hamada (2013) esclarece que, na execução da educação na PM, são realizadas
atividades em três níveis: formação inicial, qualificação profissional e superior. No
nível de formação inicial estão o Curso de Formação de Oficiais (CFO) e o Curso
de Formação de Soldados (CFSd). Já o nível de qualificação profissional é
88
composto pelo Curso de Atualização em Segurança Pública (CASP), Curso de
Formação de Sargentos (CFS), Curso Especial de Formação de Sargentos
(CEFS), Curso Intensivo de Formação de Sargentos (CIFS), Curso de Formação
de Cabos (CFC) e o Curso Técnico em Segurança Pública (CTSP).
Por último, o nível superior compreende o Curso de Especialização em Gestão
Estratégica de Segurança Pública (CEGESP), o Curso de Especialização em
Segurança Pública (CESP), Curso de Especialização em Gestão de Polícia
Ostensiva (CEGEPO), Curso de Bacharelado em Ciências Militares (CBCM),
Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Segurança Pública (CSTGSP) e o
Curso Superior de Tecnologia em Segurança Pública (CSTSP) (Hamada, 2013).
Essa estrutura carrega consigo a execução dos diversos cursos que formam,
aperfeiçoam e especializam policiais militares desde a menor graduação até altas
patentes da instituição. O número de alunos é variável, dependendo do número
de vagas disponibilizadas para ingresso que, em geral, é efetivada por meio de
concurso público ou por convocação (Hamada, 2013).
Para a manutenção de um sistema de ensino desse porte, é necessário que haja
o suporte de uma estrutura legal e normativa suficiente para que as práticas
pedagógicas sejam construídas sob a observância das diretrizes e objetivos
definidos para a atuação da PM no cumprimento das atividades de policiamento
ostensivo. Os conceitos, princípios, objetivos da educação na PM estão contidas
nas Diretrizes de Educação da Polícia Militar (DEPM) (Hamada, 2013).
4.4.1 Acompanhamento do trabalho policial por parte da ARH
Neste item, analisam-se aspectos relacionados ao processo de acompanhamento
do trabalho policial: fatores que podem influenciar sua conduta; ações adotadas
pela ARH com foco no acompanhamento do trabalho policial; visão dos gestores
sobre a relevância dessas ações no âmbito da gestão de pessoas.
O policial trabalha na interface entre a corporação e o mundo social no sentido
mais amplo. Por isso, ele está exposto às mais amplas influências do meio
89
externo, tanto positivas quanto negativas, ao convívio com a comunidade e o
mundo do crime. Qual tem sido a postura e a prática profissional dos policiais
militares na visão dos entrevistados? A seguir, as falas dos entrevistados por
tópicos ou aspectos considerados relevantes pela pesquisadora no
esclarecimento da questão geradora
Tabela 9 Fatores que influenciam a postura e a conduta profissional - continua
Suje
ito
Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC
Ancoragens - AC
1 Acredito que a falta de comprometimento com as questões da instituição, em detrimento de situações particulares, e certa tendência de alguns, a tentar desconstruir os valores que sustentam a corporação: hierarquia e disciplina em nome da modernidade e das más práticas sociais.
falta de comprometimento
más práticas
sociais
---
7 Penso que, nos dias atuais, o modo educacional adotado pela PMMG (escolas de formação) aliado às mudanças globais, o nível de conhecimento dos civis que ingressam na corporação, seus objetivos e aspirações, enfim, os novos tempos, vêm gradativamente mudando o perfil sociológico desse profissional. Vemos hoje militares novos que focam muito mais em seus direitos do que nos deveres, destoando um pouco da finalidade constitucional de uma força pública.
perfil sociológico
foco nos direitos em detrimento de
deveres
---
3 À medida que a organização não realiza um trabalho sistemático de desenvolvimento de competências com o escopo de solidificar na cultura organizacional os valores, crenças e normas da corporação, se instala uma subcultura organizacional. Essa subcultura organizacional instituirá valores e, por conseguinte, condutas que, por vezes, chocam-se com os estabelecidos pelas normas e regulamentos defendidos oficialmente pela organização. Destarte, ocorrem sérios e graves comprometimentos da imagem institucional perante a sociedade, acarretando riscos para a própria existência da organização.
subcultura
comprometimento da imagem institucional
---
8 A fragilidade do caráter; a influência negativa de outros militares possuidores de conduta avessa aos princípios norteadores da corporação.
fragilidade do caráter
conduta avessa
---
2 Atualmente, com a velocidade das informações (na maioria das vezes em tempo real), torna-se preocupante o teor das “falsas informações” veiculadas pela mídia ou mesmo por ferramentas como facebook, whatsapp, em que diversos conteúdos aparentemente verdadeiros são divulgados por vezes até para fragilizar a relação entre o militar e seus comandantes em seus diversos níveis. É necessária então a adoção de medidas como a transparência e o diálogo franco.
falsas informações O processo de comunicação
deve ser eficiente.
6 A descrença no sistema de persecução penal é um dos exemplos que nos permitem aquilatar o quanto os policiais violam direitos.
Sensação de impunidade
---
90
Tabela 9 Fatores que influenciam a postura e a conduta profissional - conclui
Fonte: dados da pesquisa.
9 A transferência de conhecimento acerca dos valores, crenças e normas e a cobrança por parte de uma liderança ativa poderiam reduzir as possibilidades de posturas individualizadas e de condutas inadequadas, na contramão do que é preconizado pela corporação.
transferência de conhecimento acerca dos valores, crenças
e normas
cobrança de lideranças.
---
9 A ausência de um treinamento específico direcionado às lideranças pode ser um fator preponderante nesta situação.
treinamento de lideranças
---
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC
Ancoragens - AC
5 A questão da chefia, a meu ver, é o principal fator. O militar age de acordo com a chefia. Uma má chefia fragiliza a postura e a conduta adotada pelo profissional. Como já dito, se o chefe mantém o controle exagerado, conduz o militar à desmotivação; e se é omisso na coordenação e controle, permite os desvios de conduta do militar que tem como certeza a impunidade e o não controle pelo chefe. Tem que existir equilíbrio na ação da chefia.
conduta da chefia A chefia é a referência do policial.
3 [...] a atual crise que assola o território nacional, em especial o estado de Minas Gerais, com o atraso no pagamento dos vencimentos dos militares, instalou-se um ambiente que requer apurado trabalho de controle interno com o escopo de evitar que os militares endividados se valham da ausência de um mecanismo efetivo de fiscalização e controle, para praticar ilícitos visando sanear as dificuldades afetas ao orçamento familiar. Em face do exposto, é fundamental o trabalho de acompanhamento do policial militar para que a organização cumpra seus fins e, continuamente, angarie prestígio junto à comunidade ordeira.
situação financeira O acompanha-
mento é fundamental para que a
PMMG alcance os objetivos
estabelecidos e preserve
uma imagem institucional favorável.
8 A falta de controle dos superiores hierárquicos, aliado à falta de exemplo e a promiscuidade dos envolvidos.
falta de controle ---
9 A meu sentir, ainda padecemos de incentivos ao estudo e à leitura. Nosso pessoal não tem o bom hábito de estudar a sua profissão. Poucos investem em cursos fora da PM com o objetivo de melhorar a prestação de serviços.
faltam esforços de capacitação
---
DSC – Fatores que influenciam a conduta e postura profissional Penso que diversos fatores podem fragilizar e afetar a conduta do policial. Em relação ao indivíduo, interferem a falta de comprometimento por parte do servidor, fragilidades de caráter e adoção de uma conduta avessa aos princípios da instituição, descrença no sistema de persecução penal, falta de esforços de capacitação e até a situação financeira do indivíduo. Do ponto de vista da corporação, considero a formação de uma possível subcultura que afeta a imagem institucional perante a sociedade e a veiculação de falsas informações que prejudicam as relações entre os militares. Cito, ainda, a falta de controle e de treinamento de lideranças que acabam por comprometer a transferência de conhecimento acerca dos valores, crenças e normas da corporação. No âmbito mais geral, considero que más práticas sociais podem influenciar a postura adotada pelo policial e que houve mudanças no perfil sociológico dos ingressantes que privilegiam o foco em seus direitos em detrimento dos deveres que lhes cabem.
91
Pela avaliação realizada, são vários os fatores capazes de fragilizar a postura e a
conduta do policial: falta de comprometimento, possível contracultura
organizacional, comportamentos adversos de alguns integrantes, falsas
informações, ausência de responsabilização, atuação das lideranças, carência de
mais controle, ações inadequadas da chefia, carência de controle e estímulos ao
aprimoramento profissional. Em relação à participação da ARH no
acompanhamento do trabalho policial, haveria muito aperfeiçoamento a ser
implementado.
Tabela 10 Acompanhamento do trabalho policial por parte da ARH - continua
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC Ancoragens - AC 3 Não existe na PMMG um acompanhamento
sistemático do trabalho desenvolvido pelos policiais militares. O controle é indireto, pautado na persecução administrativa e criminal dos ilícitos praticados pelos policiais militares. A organização age pautada em uma lógica de administração ação x reação, não desenvolvendo ações sistemáticas de acompanhamento dos trabalhos realizados diuturnamente pelos policiais militares. Do exposto, o policial fica desmotivado e desacreditado, inclinando-se à prática de irregularidade, o que compromete decisivamente a excelência dos serviços prestados e o alcance dos resultados almejados pela organização.
não há acompanhamento
persecução
administrativa e criminal
A desmotivação dos policiais
compromete o alcance dos resultados
almejados pela corporação.
1 Entendo que em alguns aspectos (ARH) não acompanha o desenvolvimento (do trabalho policial). Na realidade, há uma observação de um resultado já acontecido. Por exemplo: o militar sabe que deve se submeter ao treinamento policial básico (TPB). Não há acompanhamento da atividade física pela área de RH. O mesmo militar vai ao TPB e é reprovado. Quanto ao tiro, p.ex., não há acompanhamento nem treinamento, contudo, o policial busca a aprovação no tiro, sabendo não ter condição para tal. Inclusive, neste caso, mesmo que o policial queira treinar, não será possível, por questões logísticas. Mas, não se deve esquecer das constantes supervisões que são realizadas com foco, tanto na área operacional quanto administrativa.
não há acompanhamento
supervisões
---
5 Apesar de existir o compromisso de desempenho onde deveria ser feito acompanhamentos diários, tal acompanhamento não ocorre como deveria ser. Os chefes não levam com seriedade tal mecanismo e o acompanhamento acontece de maneira informal, aos olhos do chefe.
não há acompanha-mento
informalidade
----
92
Tabela 10 Acompanhamento do trabalho policial por parte da ARH - conclui
Fonte: dados da pesquisa.
Pelas avaliações feitas, percebe-se que a ARH da PMMG não realiza de forma
efetiva o acompanhamento do trabalho policial. Esse aspecto merece atenção
diante da necessidade de aperfeiçoar o processo de desenvolvimento de
competências e minimizar as possibilidades de ocorrência de desvios de conduta
na corporação. Mesmo sendo o processo de formação de soldados bastante
estruturado, o acompanhamento do trabalho cotidiano ainda é precário.
Na Tabela 11, há um resumo da relevância das ações de acompanhamento do
trabalho policial no âmbito da gestão de pessoas.
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC Ancoragens - AC 6 Não (há acompanhamento). Salvo quando este
trabalho traga reflexos em termos de justiça e disciplina, quer seja em recompensa ou em reprimenda administrativa disciplinar.
não há acompanha-mento
recompensa ou de
reprimenda adminis-trativa
----
7 De acordo com as demandas geradas, fazemos o acompanhamento, efetuando as cobranças devidas para o desenvolvimento dos trabalhos. Não há programa de acompanhamento específico.
não há acompanha-mento
8 Desconheço essa prática (acompanhamento do trabalho policial).
Desconhecimento de acompanhamento
9 Desconheço. Acredito que esta prática poderia se resumir ao acompanhamento do número de militares dispensados/licenciados das atividades policiais, bem como o levantamento de dados estatísticos em geral (processados, conceitos etc.).
Desconhecimento de acompanhamento
DSC – Acompanhamento do trabalho policial pela ARH Considero que não existe acompanhamento do trabalho realizado pelos policiais por parte da ARH, embora haja supervisões no âmbito operacional e administrativo. A área se encarrega, basicamente, de ações de persecução administrativa e criminal com foco em recompensa ou reprimenda. Desconheço ações sistematizadas de acompanhamento, para além do mero acompanhamento informal realizado pela chefia.
93
Tabela 11 Visão sobre as ações da acompanhamento do trabalho policial no âmbito da gestão de pessoas - continua
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC
Ancoragens - AC
3 O acompanhamento do cotidiano dos profissionais de segurança pública, em especial em razão dos percalços vivenciados na atividade profissional, é atividade fundamental na gestão de pessoas. Permite o conhecimento das rotinas, dificuldades vivenciadas, conhecimento das sugestões de melhoria e gera um sentimento de maior pertencimento e compromisso com a organização por parte daqueles que operacionalizam as ações e operações e tem a presença apoiadora e respaldo das autoridades que chefiam os respectivos órgãos, traduzindo-se num fator de incentivo no alcance e maximização dos resultados. Em contrapartida, uma tropa sem acompanhamento profissional (coordenação e controle) está mais suscetível à prática de desvios de conduta. Ressalta-se que os militares lidam cotidianamente com diversos tipos de criminosos, inclusive o crime organizado que, visando burlar os sistemas de controle social, investe fortunas na corrupção de agentes públicas em busca de proteção e burla ao processo de persecução criminal.
acompanhamento é fundamental
comprometimento
prevenção de
desvios de conduta
O acompanhamento
profissional poderia atenuar possíveis
desvios de conduta, já que o
policial está exposto à
influência do crime organizado que se
contrapõe aos princípios da corporação.
4 Sim, haja vista que as políticas de recursos humanos devem estar alinhadas com as situações fáticas vivenciadas pela tropa no desempenho de suas funções.
Gestão de recursos humanos
alinhada à prática
---
5 Com certeza. Há necessidade de tal acompanhamento para monitorar o clima organizacional e melhorar a gestão de pessoal com ações práticas e voltadas especificamente para os problemas surgidos no trabalho.
Gestão de recursos humanos
alinhada à prática
---
2 Claro que sim! Investir em capital humano, verdadeiramente, é ter retorno garantido. As organizações que investem nas pessoas, desenvolvendo potenciais, talentos, atendendo a expectativas pessoais e profissionais, colhem resultados extraordinários.
Resultados extraordinários
---
8 [...] um acompanhamento eficaz e não só para cumprir obrigação. Há que ser de caráter educativo, colaborativo e disciplinador.
acompanhamento eficaz, colaborativo,
disciplinador
9 Sim. A liderança tem essa missão. Conhecer o potencial e as mazelas de cada comandado só é possível com a proximidade e acompanhamento diuturno.
papel da liderança
---
1 Fatores tecnológicos são importantes e primordiais, já que a PMMG é imensa.
tecnologia a PMMG é imensa.
94
Tabela 11 Visão sobre as ações da acompanhamento do trabalho policial no âmbito da gestão de pessoas - conclui
Fonte: dados da pesquisa.
Os depoimentos citados sinalizam a relevância do acompanhamento das
atividades policiais por parte da ARH. Identifica também a necessidade de um
acompanhamento efetivo com apoio das lideranças e que seja embasado por
recursos tecnológicos e infraestrutura logística e humana adequada.
4.5 Práticas da ARH relacionadas ao desenvolvimento de competências
profissionais
Os resultados desta seção referem-se às práticas atualmente utilizadas pela ARH
com foco na construção de competências profissionais. Todavia, inicialmente,
buscou-se caracterizar sua influência na consolidação das competências globais
da instituição. A Tabela 12 mostra o DSC sobre a ARH e o desenvolvimento de
competências institucionais.
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC
Ancoragens - AC
6 Qualquer acompanhamento tem o condão de facilitar a gestão de pessoas, mas para que a área de RH possa levar adiante esta atribuição, é preciso investir em infraestrutura logística e humana para não sufocar as outras atividades também importantes. Penso que a atuação conjunta das seções do Estado-Maior da Unidade permite esse acompanhamento, restando apenas canalizá-lo para o RH à medida que as coisas forem acontecendo.
infraestrutura logística
atuação conjunta
---
DSC - Visão sobre ações da acompanhamento do trabalho policial no âmbito da gestão de pessoas Na qualidade de gestor da área de recursos humanos, penso que o acompanhamento do trabalho policial (eventos e dificuldades do cotidiano profissional) poderia favorecer a gestão de pessoas na PMMG. O acompanhamento é fundamental e pode estimular o comprometimento dos policiais e contribuir na prevenção de casos de desvio de conduta. Considero fundamentais a existência de uma infraestrutura logística e a atuação conjunta das diversas unidades da corporação. O acompanhamento eficaz, colaborativo, disciplinador pode gerar resultados extraordinários e deve contar com a participação das lideranças e com o adequado uso de tecnologias.
95
Tabela 12 ARH e desenvolvimento de competências institucionais
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias Centrais - IC Ancoragens - AC 1 ARH [...] cuida daquele que realiza o
trabalho institucional, seja na área fim ou área meio. Assim, desenvolver competências nessa área é imprescindível à própria continuidade da Instituição.
desenvolver competências em RH
é imprescindível
A ARH é a área mais importante da PMMG
2. A instituição valoriza e pontua o funcionário em relação às competências que julga necessárias para o seu aprimoramento, bem como para melhor servir à sociedade
alinhamento de competências
---
4 A PMMG exerce com qualidade a coordenação e o controle do desenvolvimento de sua competência (acompanhamento da atividade-fim).
atividade fim ---
6 Cabe promover os espaços para que se desenvolvam competências aplicáveis à atividade policial militar, seja ela fim ou meio (Gestor 6).
desenvolver competências para
atividades meio e fim
---
7 Os profissionais, pelo menos de nossa unidade, são servidores envolvidos e preocupados com os resultados a serem alcançados (pela PMMG), se aprimorando constantemente a fim de desempenharem seu papel de modo eficiente e eficaz.
resultados da PMMG ---
8 A instituição conduz pessoas (público interno como externo), além de estar ligada à questão dos concursos para ingresso (na PMMG), o que significa que, de alguma forma, colabora com a definição do perfil do futuro profissional da instituição.
alinhamento de perfil ---
Fonte: dados da pesquisa.
O DSC apresentado revela que a participação da ARH na construção de
competências institucionais ocorre por meio de sua atuação como área de apoio.
A competência organizacional, desse ponto de vista, é considerada resultante da
conjugação de esforços das diversas áreas que compõem a corporação. O ponto
DSC - ARH e desenvolvimento de competências institucionais A Área de Recursos Humanos torna-se importante para o desenvolvimento de competências da Instituição. Por meio de diversas ações a ARH procura desenvolver competências profissionais que são fundamentais para sustentar as competências da PMMG. Esse alinhamento é essencial para a realização das atividades fim da PMMG e para o alcance dos resultados almejados pela Corporação. A adoção de uma sistemática de ingresso de novos policiais pautada em concursos que privilegiam o perfil requerido dos futuros servidores é um aspecto importante e decorre das diretrizes de captação determinadas no nível estratégico da Instituição. Trata-se de um encadeamento lógico que possibilita suprir o efetivo com ingressantes que tenham o perfil desejado pela Corporação. Essa ação está relacionada à manutenção das competências institucionais.
96
central passa a ser o encadeamento lógico das diversas atividades realizadas nos
diversos níveis da instituição e que é determinado pelo núcleo estratégico.
Os dados anteriormente apresentados referiram-se às competências
organizacionais (no âmbito da Instituição), portanto, dizem respeito ao nível
coletivo. A partir deste ponto, os dados a seguir referem-se às competências do
indivíduo, nesse caso materializadas nas competências profissionais requeridas
dos policiais.
No primeiro momento, buscou-se identificar a noção que os entrevistados têm
acerca de suas competências profissionais. Para tanto, solicitou-lhes que
explicassem o que significa ser um “policial competente” no atual contexto. A
Tabela 13 mostra o DSC que define o policial “competente”.
Tabela 13 Definição de policial competente - continua
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC
Ancoragens - AC
1 Acredito que o aspecto da dedicação é o mais importante, pois assim vem a motivação para adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes.
Dedicação e motivação
----
2 O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, portanto, o policial recebe a qualificação necessária (conhecimento teórico) para desempenhar a função a seu cargo. A habilidade está ligada ao prático, à vivência e ao domínio do conhecimento. O policial ao atuar estará exercitando a prática, colocando em ação os conhecimentos teóricos já recebidos na formação. Quanto à atitude que representa as emoções, os valores e sentimentos de cada um, isto é, o comportamento humano adequado, esperado pela sociedade. Um policial competente consegue aliar e alinhar as competências profissionais ao perfil exigido pela Instituição.
Formação acadêmica
ConhecimentoHabilidades
atitudes
-----
3 Requer uma conduta na vida pessoal ilibada, um convívio social harmônico e sobrelevada capacidade de resolução de conflitos e pacificação social, atributos que permitirão ao cidadão policial militar assegurar, em sua integralidade, o primado constitucional da dignidade da pessoa humana em seu aspecto objetivo e subjetivo. No atual estágio de evolução da sociedade brasileira, ser um policial militar competente, ultrapassa o cumprimento dos deveres impostos por leis e regulamentos.
conduta ilibada
resolução de conflitos
----
97
Tabela 13 Definição de policial competente - continua
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC
Ancoragens - AC
3 Em âmbito institucional compete aos gestores de recursos humanos o desenvolvimento de competências profissionais relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais, organizados em habilidades profissionais, entre as quais se destacam: a) o desenvolvimento da habilidade humana, isto é, da capacidade e discernimento para o labor com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo de motivação e a aplicação eficaz das técnicas de liderança, traduzido nos seguintes atributos: ser ponderado; ético, dedicado; transparente; leal, equilibrado, ter capacidade de trabalhar em equipe; b) a promoção da habilidade técnica, compreendida na capacidade de aplicar conhecimentos, técnicas, métodos e equipamentos necessários à execução de tarefas peculiares da profissão; c) aperfeiçoamento da habilidade conceitual que engloba a compreensão da complexidade da organização em sua integralidade, de forma a moldar o comportamento função das metas organizacionais e não nos interesses do próprio grupo. Ademais, considerando que a atividade-fim da organização é a promoção da paz social, é importante que os gestores de recursos humanos possuam a habilidade de resolução e pacificação de conflitos para utilizarem critérios harmônicos e reveladores de equidade nas controvérsias envolvendo funcionários e, sobretudo, não adotarem condutas que acarretem a ocorrência de dissidências conflituosas entre os gestores e seus subordinados ou mesmo sirvam de exemplos negativos a serem replicados no contato dos profissionais da organização com o público externo.
habilidade humana
habilidade
técnica
habilidade conceitual
resolução de
conflitos
conduta
---
5 Ser um policial competente é desenvolver as atividades em menos tempo possível e com qualidade, aliado à iniciativa e capacidade de assessoramento.
agilidade qualidade iniciativa
assessoramento
----
6 Significa ser um policial completo em termos de prestação de serviços. Completo no sentido de buscar o conhecimento e aplicá-lo de acordo com a demanda e o contexto. Completo no sentido de se inserir nas mudanças promovendo-as a partir do que a instituição dele espera em termos de habilidades.
conhecimento atendimento
das expectativas da PMMG
----
7 [...] é aquele que realmente “veste a camisa”, é responsável e preocupado em sempre prestar um serviço de qualidade. É aquele preocupado com a sua imagem profissional.
vestir a camisa qualidade imagem
profissional
----
8 Significa ser um policial, antes de tudo, ter vocação para a profissão, ser conhecedor de sua missão, ser ajustado no ambiente de trabalho (normas de conduta), preparado física, intelectual e psicologicamente para o exercício da atividade e com uma conduta moral adquirida no berço.
vocação conduta
----
9 Vejo importante o treinamento diferenciado para cada nível profissional na PM. Separação dos níveis de liderança, com cobrança de posturas institucionais por parte dos líderes, em uma comunicação uníssona no que se refere aos valores da PM. O policial competente, para mim, seria aquele bem treinado, sendo a pessoa certa trabalhando no lugar certo.
treinamento ----
98
Tabela 13 Definição de policial competente - conclui
Fonte: dados da pesquisa.
O DSC mostra que os entrevistados visualizam a competência profissional como
a capacidade de atender às expectativas da corporação e oferecer um serviço de
elevada qualidade à sociedade. A noção de competências relaciona-se
fortemente ao conteúdo comportamental. Nesse sentido, o policial competente
deve estar motivado para o trabalho e demonstrar iniciativa para resolver os
impasses que ocorrem no cotidiano e que, muitas vezes, demandam mais que o
mero cumprimento de normas.
A Tabela 14 mostra o DSC acerca dos fatores que atingem negativamente o
desenvolvimento de competências profissionais.
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC
Ancoragens - AC
DSC – Significado policial competente Penso que um policial competente deve ser completo em termos de prestação de serviços e estar preparado para ultrapassar o mero cumprimento dos deveres impostos por leis e regulamentos. Acredito que a dedicação e motivação são essenciais, assim como a vocação e a formação acadêmica que proporciona a aquisição de conhecimentos e o desenvolvimento de habilidades humanas, técnicas e conceituais. No atual contexto, ser competente envolve a manifestação de uma conduta ilibada e a capacidade de dirimir conflitos, agilidade, foco em qualidade, iniciativa. O policial deve estar apto para assessorar outras áreas, zelar pela imagem da instituição. O treinamento representa um processo importante para aprimorar as competências e despertar o interesse do policial que deverá “vestir a camisa” e atender às expectativas da PMMG.
99
Tabela 14 Fatores que atingem o desenvolvimento de competências profissionais - continua
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias Centrais - IC
Ancoragens - AC
1 Acredito que principalmente a falta de interesse e dedicação contribui para o insucesso do policial.
falta de interesse e dedicação
----
2 Nem sempre é possível, mas devem ser verificados os fatores do indivíduo, ou seja, se ele gosta do que faz, suas necessidades, expectativas, aspirações, sentimentos, momento da vida que está passando, se há problemas graves em sua vida, etc.
aspectos inerentes ao
indivíduo formação
família
----
6 São fatores que, se não superados nos cursos de formação, vão acompanhar o militar durante toda carreira. Fatores que guardam relação com a origem, a crença, o ideal de vida, a formação acadêmica ou a falta dela, a falta de incentivo familiar, a escolha da PM apenas em razão da necessidade de uma profissão, entre outras. Não vejo, hoje, fatores endógenos a serem creditados à instituição.
aspectos inerentes ao
indivíduo formação
família
----
8 Acredito que a falta de compromisso e de envolvimento com os objetivos institucionais e o comodismo – gerada por uma política de promoção que não gera no profissional o interesse em se preparar intelectualmente para o exercício da profissão - é fator extremamente prejudicial para o desenvolvimento das competências profissionais.
falta de compromisso
falta de envolvimento comodismo
----
2 As condições de trabalho que a instituição oferece também devem ser verificadas. Às vezes, o militar é designado para uma função que ele desconhece (principalmente tratando-se de SRH), não recebendo treinamento adequado para desenvolvê-la (às vezes aprende a função de forma errônea e passa a praticá-la daquela forma). A falta de material também poderá afetar o seu desempenho. Para minimizar essas ocorrências, a instituição deveria investir mais em treinamento individualizado por função desempenhada, bem como em ambiente adequado (não ruidoso, ventilado, sadio, limpo), além de treinar o chefe da seção no tocante ao comportamento que a instituição espera de um chefe em relação aos seus funcionários, levando-se em conta as características personalísticas da corporação.
condições de trabalho falta de
treinamento
----
3 Outro aspecto dificultador do desenvolvimento das competências profissionais compreende a ausência de programas institucionais, multidisciplinares, envolvendo profissionais de diversas áreas (administrativa, operacional, saúde, etc.) que promovam diuturnamente o desenvolvimento das competências profissionais em todos os rincões do estado.
ausência de programas
institucionais, multidisciplinares
----
4 Ausência de uma rotina de movimentação de pessoal ausência de rotina
movimentação de pessoal
----
100
Tabela 14 Fatores que atingem o desenvolvimento de competências profissionais - conclui
Fonte: dados da pesquisa.
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias Centrais - IC
Ancoragens - AC
5 Primeiro a chefia: o chefe do militar pode comprometer o desenvolvimento de sua competência tanto pela sua omissão quanto pelo seu exagerado controle. O chefe influencia diretamente no desenvolvimento do profissional. Se o chefe se omite em questões que devam ser corrigidas, permite que o profissional crie vícios, comprometendo sua competência. Se o chefe exagera no controle, impede as ações de iniciativa do profissional, comprometendo sua qualidade, uma vez que o conduz à ociosidade, além de que ações exageradas de controle podem redundar em abuso de autoridade, assédio moral, entre outros constrangimentos que vão impelir ao profissional um índice alto de incompetência.
Atuação da chefia
----
7 [...] acúmulo de demandas, relacionamento interpessoal precário na unidade, etc.
acúmulo de demandas
----
9 Não se cobra a inovação ou a postura institucionalizada. falta inovação --- 3 Um relevante aspecto que afeta nuclearmente o
desenvolvimento de todas as competências profissionais dos policiais militares compreende a subcultura organizacional, calcada em valores dissonantes das atuais práticas de ser e fazer polícia. Em razão dessa subcultura, a grande maioria da tropa, sobretudo a tropa operacional, introjeta um modo de ser e fazer polícia calcado em experiências operacionais, não vislumbrando a necessidade de aperfeiçoamento técnico profissional, sobretudo os relacionados às habilidades humanas, técnicas e conceituais.
subcultura ---
1 Há também questões externas, como, por exemplo, a falta de respeito ao policial no Brasil, fator que contribui para um senso de injustiças e desmotivação.
descrédito social
----
DSC – Fatores que afetam o desenvolvimento de competências profissionais Sobre os fatores que afetam o desenvolvimento das competências profissionais dos policiais, penso que, no atual contexto, imperam diversos vetores. Considero a relevância de aspectos inerentes ao próprio indivíduo, a saber: comodismo, falta de interesse e de dedicação por parte de alguns policiais. Imperam também fatores relacionados à formação e ao ambiente familiar. São fatores que, se não superados nos cursos de formação, vão acompanhar o militar durante toda carreira. Do ponto de vista institucional, alguns fatores podem ser destacados, tais como as condições de trabalho, acúmulo de demandas, falta de treinamento, fragilidades no processo de movimentação de pessoal e desmotivação gerada por uma política de promoção que não desperta no profissional o interesse em se preparar intelectualmente para o exercício da profissão. Cito, ainda, a ausência de programas institucionais multidisciplinares capazes de fomentar diuturnamente o desenvolvimento das competências profissionais em todos os rincões do estado. O papel das chefias também representa uma fator importante na medida em que influencia a conduta dos subordinados, assim como a falta de estímulos à inovação. Destaco a influência de possíveis subculturas, sobretudo na tropa operacional, que introjeta um modo de ser e fazer polícia calcado em experiências operacionais, não vislumbrando a necessidade de aperfeiçoamento técnico-profissional, sobretudo os relacionados às habilidades humanas, técnicas e conceitual. Finalmente, em relação ao contexto social, considero o descrédito e o desgaste da figura policial perante a sociedade.
101
O DSC mostra que, entre os fatores que atingem o desenvolvimento de
competências profissionais, imperam alguns de ordem subjetiva inerentes ao
próprio indivíduo e outros relacionados ao contexto da instituição. Os fatores
vinculados ao indivíduo referem-se a aspectos comportamentais, tais como: falta
de dedicação, falta de compromisso e comodismo. Do ponto de vista da
corporação, foram citados fatores relacionados às condições de trabalho,
capacitação, falta de materiais e política inadequada de promoção. Além disso, o
desgaste da figura policial perante a sociedade representa um fator que acaba por
desmotivar os profissionais da PMMG. A Tabela 15 apresenta o DSC sobre a
participação da ARH no desenvolvimento de competências profissionais, no
sentido de saber fazer o serviço policial.
102
Tabela 15 Participação da ARH no desenvolvimento de competências profissionais -
continua
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC Ancoragens - AC
1 Atualmente (ARH atua) de maneira precária, pois a tecnologia não está sendo utilizada eficazmente como ferramenta para o desenvolvimento da Área de Recursos Humanos.
Atua de maneira precária
Carência de tecnologia
---
3 Os gestores de pessoas da PMMG participam de forma muito incipiente do processo de desenvolvimento de competências profissionais. As ações desses profissionais resumem-se a medidas corretivas, decorrentes da prática de ilícitos ou infrações administrativas. Ao longo da persecução penal e administrativa, os gestores procuram normatizar condutas por intermédios de documentos normativos (memorandos, ofícios circulares, etc.) e instrução à tropa com vistas ao caráter preventivo geral. Ocorre que, apesar da regulamentação, as ações fiscalizadoras são incipientes, pouco expressivas, não se traduzindo em um mecanismo sistemático e inibidor da prática de ilícitos. Destarte, não existe uma rotina sistêmica de desenvolvimento de competência no âmbito da PMMG, de forma que as ações que visam a esse fim são específicas, esporádicas e isoladas, não havendo continuidade nas ações.
Participação incipiente
Medidas corretivas
Inexiste uma rotina sistêmica
de desenvolvimento de competência
na PMMG.
8 Participa, ainda que de forma muito incipiente. Participação incipiente --- Acredito que sim (ARH atua no desenvolvimento de
competências), mas de forma bem tímida. Acho que o papel do treinamento fica afeto ao Centro de Treinamento Policial na capital, e no interior a cargo das companhias e adjuntorias de ensino e treinamento. Entendo que o trabalho dessas frações deveria estar sintonizado ao setor de recursos humanos. Há uma vinculação, mas vejo como mais um instrumento de coordenação e controle, como se fosse um meio de saber se todos os militares foram treinados, se há pendências em números, etc.
Participação tímida
Coordenação e controle
Treinamento
---
4 Sim, por meio do Centro de Treinamento Policial (CTP), das P/3 e das adjuntorias de ensino de treinamento das Unidades de Execução Operacionais (UEOp).
Treinamento ---
6 Em sendo a área de RH responsável pela gestão de pessoas, não tem como não participar [...]. O treinamento, por exemplo, é um momento em que as competências profissionais podem ser desenvolvidas. As instruções, palestras, seminários, entre outros.
Treinamento ---
2 A continuidade do treinamento é extremamente importante e o feedback de extrema valia. Não há fórmula pronta, mas a inteligência e sensibilidade de um chefe farão toda a diferença.
Treinamento Feedback
---
103
Tabela 15 Participação da ARH no desenvolvimento de competências profissionais conclui
Fonte: dados da pesquisa.
Esse DSC sugere que a ARH não atua de forma consistente no desenvolvimento
de competências profissionais e executa, basicamente, procedimentos de cunho
mais burocrático e processual. O treinamento que está vinculado ao processo de
formação da corporação é considerado uma via potente para a aquisição de
saberes.
4.6 Desafios da ARH e alternativas para aprimorar a área e o processo de
desenvolvimento de competências
O DSC apresentado na Tabela 16 expressa os desafios atualmente enfrentados
pela ARH da PMMG, voltadas para o seu aprimoramento profissional.
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC Ancoragens - AC
7 Em nossa unidade, em 2015, realizamos reciclagem na unidade através de um seminário de justiça e disciplina com a participação de oficiais e sargentos, além de ter sido preparada palestra direcionada aos funcionários civis com a participação dos chefes de seções, sobre direitos e deveres destes dentro da conjuntura policial militar. Entretanto, entendemos que há a necessidade de incrementação desse tipo de modalidade, que fica comprometida no dia a dia, em virtude de demandas.
Reciclagem
Necessidade de melhoria
---
DSC - Participação da ARH no desenvolvimento de competências profissionais Na PMMG, não existe uma rotina sistêmica de desenvolvimento de competência no âmbito da tropa, de forma que as ações que visem a esse fim sejam específicas, esporádicas e isoladas, não havendo continuidade nas ações. Diante da carência de aplicação de recursos tecnológicos, a ARH atua de forma incipiente, precária e tímida por meio de ações com foco na coordenação e controle de processos. O treinamento representa a principal via utilizada para a promoção de competências profissionais. Reconheço a necessidade de implementar melhorias no âmbito da ARH com foco na potencialização da área no que se refere ao desenvolvimento das competências profissionais.
104
Tabela 16 Desafios da ARH da PMMG - continua
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC
Ancoragens - AC
1 Não há um sistema inteligente, capaz de nos permitir gerenciar com eficiência. [...] estamos carentes na parte de informatização da gestão, ao meu ver, principalmente na parte de processos administrativos ou judiciais. [...] o maior desafio é a conciliação dos recursos humanos com sistemas que realmente possam corresponder à gestão necessária desses recursos humanos.
informatização ---
4 O grande desafio é a criação de um “Sistema Integrado de Recursos Humanos”, por meio do qual as informações geradas nos “processos de recursos humanos” seriam disponibilizadas em ferramentas de trabalho (tecnologia da informação).
Sistema Integrado de
Recursos Humanos
Tecnologia da informação
---
5 O desafio é a desburocratização em vários setores de RH. O atual modelo não atende com eficácia às demandas e o número gasto com servidores nas seções para fazer frente à burocracia é excessivo. Como exemplo, cito a seção de contagem de tempo. O militar, ao entrar na instituição, tem todos seus “passos” registrados no sistema e publicado em Boletim Informativo (BI). Ao fazer a contagem de tempo de um servidor, a seção tem que transcrever tudo que há nos BIs ao longo da vida do militar para uma ficha. Isso demanda tempo e efetivo. Estamos atrasados quanto à informatização. Se todos os atos do militar são lançados no sistema e publicados em Bis, é viável existir um programa no próprio sistema que imprima a ficha do militar com os dados lançados no BI. Assim, entendo que o maior desafio da RH na PMMG é avançar na tecnologia, diminuindo efetivo no administrativo e o disponibilizando para a área fim.
Desburocratiza-ção
informatização
---
1 [...] há, ainda, pessoas não tão bem preparadas para dar boas respostas às demandas profissionais.
capacitação .---
2 Falta de pessoal qualificado, falta de equipamentos, falta de “compromisso” por parte de alguns integrantes. Às vezes, os funcionários são designados para a função na SRH e já vão de má vontade. Às vezes, a seção não recebe o devido apoio e valor, podendo influenciar na motivação dos funcionários.
faltam capacitação e compromisso
faltam equipamentos
---
3 Destarte, o maior desafio da PMMG na gestão de pessoas é implementar programas motivacionais que permitam, em todos os rincões da organização, desenvolver um ambiente de trabalho propulsor da produtividade, do pleno desenvolvimento humano e técnico-profissional e, sobretudo, da alteração da cultura organizacional da efetividade nas ações e operações de “servir e proteger” o povo mineiro.
motivação
mudança de
cultura
A PMMG deve servir e
proteger o povo
mineiro.
3 Outro grande desafio é a gestão dos recursos financeiros e logísticos, considerando que, atualmente, o país vivencia os percalços de uma crise econômica que compromete o pagamento dos salários dos militares, a aquisição dos recursos logísticos e o investimento no aperfeiçoamento técnico-profissional daqueles que têm o dever-poder de promover a paz social.
gestão dos recursos
financeiros e logísticos
---
105
Tabela 16 Desafios da ARH da PMMG - conclui
Fonte: dados da pesquisa.
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC
Ancoragens - AC
8 Atender à demanda com qualidade e com os recursos que possui.
qualidade
alocação de recursos
---
3 Os gestores de recursos humanos na PMMG, em razão da sobrelevada carga de trabalho e, sobretudo, de uma cultura organizacional herdada do passado, cingem o exercício profissional da atividade na gestão de processos.
foco em gestão de processos
excesso de
trabalho
cultura organizacional
herdada do passado
9 Apesar da organização executar atividade concernente à prestação de serviços e, por conseguinte, o capital humano ser o principal recurso no alcance dos resultados, inexiste uma política de recursos humanos pautada nos aspectos científicos da gestão de pessoas. Esse fator acarreta grave comprometimento dos resultados, em especial porque a atividade profissional exercida pelos militares é deveras estressante, carecendo de uma gestão alicerçada nos postulados científicos da administração, em especial nas estratégias de motivação de pessoas.
Inexistência de política de RH fundamentada em princípios
científicos.
----
9 Vejo incipientesos processos de gestão de pessoas, o que não se confunde com administração de recursos humanos. Vejo como falha a política de desenvolvimento de sucessores nos diversos níveis da Instituição.
processo incipiente de
gestão de pessoas
falha na política de sucessão
---
DSC – Desafios enfrentados pela ARH Existem diversos desafios atualmente enfrentados pela área de recursos humanos da PMMG. O maior desafio é a conciliação dos recursos humanos a sistemas que realmente possam corresponder à gestão necessária desses recursos humanos. Nessa direção, torna-se necessária a aquisição de um sistema integrado de RH. Penso que a aplicação dos recursos derivados da tecnologia de informação poderia contribuir para a desburocratização dos processos, minimização da carga de trabalho e obtenção de mais agilidade no atendimento das demandas. Diante da necessidade de investimentos em capacitação profissional e ampliação dos recursos disponíveis, nesse cenário de crise econômica, a alocação de recursos com foco na prestação de serviços de qualidade torna-se essencial. Percebo a necessidade de mudanças na cultura corporativa e direcionamento de esforços para elevar o nível de motivação dos militares. Às vezes, os funcionários são designados para determinada função e demonstram má vontade. Às vezes, a seção não recebe o devido apoio e valor e isso pode influenciar na motivação dos servidores. Nesse sentido, parece problemática a inexistência de uma política de RH fundamentada em princípios científicos e orientada efetivamente à gestão de pessoas na corporação. Outro aspecto a destacar refere-se à necessidade de aprimorar a política de sucessão na instituição. Não se deve perder de vista que o capital humano representa o principal recurso no alcance dos resultados.
106
Esse DSC revela que a ARH da PMMG enfrenta vários desafios de naturezas
distintas. Nesse sentido, imperam questões estruturais relacionadas à construção
de uma infraestrutura tecnológica capaz de subsidiar a gestão integrada dos
processos por meio dos recursos inerentes à tecnologia da informação. No plano
profissional, nota-se a necessidade de investimentos na capacitação e motivação
dos servidores.
A Tabela 17 mostra o DSC sobre as alternativas para aprimoramento da ARH.
Tabela 17 Alternativas para o aprimoramento da ARH - continua
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC
Ancoragens - AC
1 Principalmente a junção de novas tecnologias associadas à gestão de recursos humanos e a sensibilização do público interno às questões essenciais dos recursos humanos e sua implicação na carreira militar.
Capacitação profissional
----
3 [...] para um atendimento de qualidade tanto para o público interno quanto para o público externo é necessário que se invista numa melhor capacitação dos profissionais que atuam nas SRHs, a partir de cursos/treinamentos que permitam ao militar vislumbrar a função que deva exercer, pois se percebe que alguns militares não possuem o perfil adequado para o exercício da atividade
capacitação profissional
---
2 Investimento no alinhamento de expectativas profissionais e pessoais com as da organização, desenvolvimento de habilidades, aprimoramento de competências e a descoberta de novas capacidades e habilidades tentando-se adequar o profissional em atividades para as quais ele possua mais aptidão.
aprimoramento de
competências
---
6 Investir em formação de pessoal para atuar nessa área. Exigência do curso de Direito para a chefia de seções de RH.
capacitação profissional. formação em
Direito
---
7 Capacitação constante e reciclagem. capacitação profissional reciclagem
---
3 Aumento nos efetivos das SRH (apesar da crescente demanda operacional e do próprio foco da instituição, não se pode deixar de manter um efetivo suficiente e bem treinado nas SRHs, sob pena de sérios prejuízos para a própria instituição).
aumento efetivo
capacitação profissional
---
8 Orientação e fiscalização, disponibilização de recursos humanos e materiais e não interrupção do serviço (escalas constantes atrapalham a sequência do serviço e estressa o militar envolvido).
disponibilização de recursos humanos e materiais.
---
3 [...] dotar, pelo menos, as sedes de regiões da PMMG, de equipes multidisciplinares de apoio aos militares.
equipes multidiscipli-
nares de apoio
---
107
Tabela 17 Alternativas para o aprimoramento da ARH - continua
9 Criação de um setor colegiado voltado para a gestão de pessoas, ligado à administração de recursos humanos. Esse setor envolveria atores ligados à área, como profissionais de saúde, líderes e gestores.
setor colegiado
---
4 O aprimoramento da área de recursos humanos passa necessariamente pela incrementação da tecnologia da informação na “gestão integrada de recursos humanos”.
tecnologia da informação
gestão integrada de
recursos humanos
---
5 A principal alternativa é a desburocratização por meio da informatização das atividades. Não se admite com todo avanço tecnológico o servidor ter que preencher inúmeros formulários para solicitar quinquênio e férias-prêmio que devem ser assinados pelos chefes, quando tais benefícios são direitos seus. Bastava o sistema informatizado ler seu tempo e já conceder automaticamente. A burocracia aumenta o número de militares na administração e torna mais lentas as atividades de RH.
desburocratização
---
3 Inúmeras podem ser as alternativas visando ao aprimoramento do trabalho das seções de recursos humanos, entre as quais se destacam: a) [...] deve haver menos rotatividade nos profissionais na SRH, pois, não raras vezes, ocorre na PMMG capacitar e especializar o militar para determinada função e, pouco tempo depois, ser o militar movimentado para outra unidade e exercer atividade diversa daquela na qual se especializou por intermédio de cursos e treinamentos ou mesmo em razão da experiência e prática adquirida ao longo do tempo; b) as questões voltadas para a justiça e disciplina, como os casos de análise de processos, atividade de correção e controle, poderiam ser vinculadas exclusivamente às subcorregedorias das regiões, ficando a SRH exclusivamente com gestão motivacional dos recursos humanos; c) estabelecer um plano no âmbito institucional para valorização dos profissionais que gerem o maior ativo da corporação, seus recursos humanos; d) criação de um programa específico voltado para a gestão e motivação dos militares, com participação dos NAIS e P/5 das unidades, além das SRHs. Enfim, importante ressaltar que pouco efetivo é o trabalho de aperfeiçoamento profissional e motivação da tropa, se não houver um efetivo sistema de controle; afinal, se o policial militar olvidar cumprir a lei, restará claro para a sociedade que o último recurso capaz de restabelecer a paz social é, na realidade, o elemento propulsor da desordem e do caos, revelando que o Estado não cumpre os fins para o qual foi concebido desde os primórdios, não havendo alternativa a não ser restabelecer a famigerada justiça vigente no passado e emblematizada na expressão “olho por olho e dente por dente”.
motivação Valorização profissional
---
108
Tabela 17 Alternativas para o aprimoramento da ARH - conclui
Fonte: dados da pesquisa.
Esse DSC sugere alternativas que poderiam contribuir para o aprimoramento do
trabalho realizado pela ARH da PMMG. Os entrevistados mencionaram a
necessidade de capacitação e de disponibilização de recursos, constituição de
equipes de apoio e de um núcleo especializado em gestão de pessoas. O
discurso sinaliza a importância da adoção de novas tecnologias que
possivelmente poderiam dinamizar o trabalho realizado e de programas com foco
na motivação e valorização do efetivo.
A Tabela 18 refere-se ao DSC sobre as alternativas sugeridas para o
aprimoramento do processo de desenvolvimento de competências profissionais
na PMMG.
DSC – alternativas para aprimoramento Acredito que as alternativas para aprimorar o trabalho realizado pela área de recursos humanos da PMMG envolvem ações de capacitação e reciclagem profissional, além do aprimoramento de competências. Penso que a formação em Direito seja importante para os profissionais da área. Outros aspectos importantes são a disponibilização de recursos humanos e materiais, o aumento do efetivo e a formação de equipes multidisciplinares de apoio. Penso que a aplicação de tecnologia da informação e a adoção de um modelo de gestão integrada de recursos humanos poderiam favorecer a desburocratização dos processos. Esforços orientados à valorização dos profissionais da área e com foco motivacional também seriam muito relevantes. Finalmente, a criação de um setor colegiado voltado para a gestão de pessoas poderia potencializar o trabalho realizado e congregar contribuições de diversos profissionais.
109
Tabela 18 Alternativas para aprimorar o processo de desenvolvimento de competências
profissionais na PMMG - continua
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC
Ancoragens – AC
3 Existem inúmeras formas de incentivos ou recompensas que perpassam o simples e efetivo muito obrigado até viagens ao exterior. Neste sentido, além das recompensas previstas na Lei no 14.310 de 19 jun 2002 (Código de Ética e Disciplina Militares) podem ser adotadas em âmbito da organização diversos incentivos: a) reconhecimento não financeiro: um muito obrigado ou parabéns, pois, por mais singelos que sejam, muitas vezes têm grande significado para quem os recebe; divulgação da fotografia no mural da fama da unidade; divulgação de nota escrita de agradecimento; agradecimento público, numa cerimônia simples e informal; visita do comando da unidade ou UDI; designação para participar de um estudo importante ou decidir algum assunto vital para a organização; b) recompensa focada no desenvolvimento: participação em congressos; estágios; participação em cursos institucionais e ofertados por outras instituições públicas e privadas. Ressalta-se que as recompensas, incentivos ou alicientes são importantes mecanismos de motivação tanto nas organizações privadas quanto nas instituições públicas, traduzindo em um fator que proporciona satisfação aos funcionários e, por conseguinte, contribui para a formação de um clima organizacional saudável, hábil ao pleno desenvolvimento das habilidades e ao alcance do máximo desempenho dos trabalhadores, assegurando à organização maiores e melhores condições de atingir alta performance de produtividade. Importante ressaltar que, quando a organização não adota políticas eficazes de promoção da satisfação de seus funcionários, ocorre a deterioração do ambiente de trabalho decorrente da frustração que deteriora o ambiente de trabalho e reduz drasticamente o desempenho das equipes de trabalho. Destarte, sugere-se a implementação em âmbito institucional de um programa de motivação coordenado por uma equipe multidisciplinar, isto é, composta pelos chefes de SRH, oficiais psicólogos e chefes diretos dos militares, com o escopo de padronizar a adoção de incentivos organizacionais que tenham o condão de motivar a tropa operacional no cumprimento do nobre desiderato de servir e proteger a comunidade mineira e, por conseguinte, maximizar os resultados de redução do crime e do medo do crime.
Recompensa simbólica
Aprimoramento
profissional
programa de motivação
coordenado por uma equipe
multidisciplinar
Incentivos são importantes
para motivar os policiais e estimular a
produtividade
4 A adoção de políticas de prevenção de ilícitos administrativos (Ex: cartilhas preventivas, palestras educativas, peças de teatro focadas na prevenção de ilícitos transgressionais, etc.)
políticas de prevenção de
ilícitos
---
5 Acho que as medidas seriam urgentemente desburocratizar por meio da informatização das atividades de RH.
informatização ---
110
Tabela 18 Alternativas para aprimorar o processo de desenvolvimento de competências
profissionais na PMMG - conclui
Fonte: dados da pesquisa.
O DSC envolve ações que poderiam ser adotadas pela ARH para favorecer o
desenvolvimento das competências profissionais. Nele são propostas diversas
alternativas, tais como: ações de reconhecimento e recompensa por aprendizado,
programas motivacionais e adoção de políticas de prevenção de ilícitos
administrativos. Outros aspectos evidenciados foram a necessidade de envolver
efetivamente as lideranças e adotar uma perspectiva estratégica em relação à
gestão de pessoas na organização com foco na desburocratização de processos.
Sujeito Expressões-chave - ECH Ideias centrais - IC
Ancoragens – AC
2 Ampliação das diversas habilidades e competências comuns a todos, como comunicação, inteligência e controle emocional, visão sistêmica, comprometimento, foco, determinação, trabalho em equipe, planejamento estratégico, gestão de tempo, entre outros.
Desenvolvimento de competências
---
8 Valorizar o profissional que se destaca. Valorização profissional
---
6 Investir em formação e treinamento (cursos dentro e fora da PM, palestras, seminários, workshop, dentre outas)
Capacitação profissional
---
7 Focar na instrução, capacitação, incentivo profissional, melhoria do relacionamento interpessoal, valorização e respeito ao material humano.
Capacitação profissional
Valorização
---
8 Selecionar o pessoal para trabalhar na área de recursos humanos e adotar medidas para que, sendo perfeitamente ajustado na atividade, não seja o militar alvo de frequentes mudanças de lotação. Investir em cursos preparatórios, atualizações. O ouvir e, na medida do possível, atender as sugestões daqueles que desenvolvem a atividade.
Adequação do perfil profissional
Capacitação profissional
---
9 Vejo primordial o desenvolvimento de lideranças em diversos níveis, com adoção de critérios rígidos de passagem de níveis de liderança. Enfim, adoção de uma gestão estratégica de pessoas.
Desenvolvimento de lideranças
Gestão
estratégica de pessoas
---
DSC – Alternativas para aprimorar o desenvolvimento de competências profissionais na PMMG.
Penso que no âmbito da corporação deveria ser implementado um modelo de gestão estratégica de pessoas baseado em um programa de motivação coordenado por uma equipe multidisciplinar com foco em recompensas simbólicas, reconhecimento, valorização e capacitação profissional. O desenvolvimento de competências e de lideranças também é relevante. Além disso, a adoção de políticas de prevenção de ilícitos e a informatização dos processos parecem essenciais. Em relação aos profissionais da ARH, a PMMG deveria cuidar da alocação de policiais com perfil adequado e investir na capacitação deles.
111
5 Considerações Finais
Inicialmente, cabe retomar a seguinte questão geradora da pesquisa: como a
ARH da PMMG influencia o desenvolvimento de competências profissionais da
PMMG? Trata-se de uma indagação importante, sobretudo no atual momento
vivido pela sociedade brasileira, em que a Segurança Pública representa um
assunto crítico. Nesse sentido, considerando o papel primordial da PMMG,
tornam-se oportunas as provocações e reflexões sobre as alternativas para
aprimorar a qualidade dos serviços prestados pela referida instituição. Portanto,
nota-se a pertinência do tema abordado nesta dissertação de tratar a relação
entre a ARH e o desenvolvimento de competências profissionais dos servidores.
A partir da questão geradora, a pesquisa orientou-se pelos seguintes objetivos
específicos: caracterizar a Instituição Polícia Militar de Minas Gerais; caracterizar
a ARH da PMMG; descrever o processo de construção de competências
profissionais na PMMG; identificar as práticas da ARH relacionadas ao
desenvolvimento de competências; identificar os desafios da ARH e as
alternativas para aprimorar a área e o processo de desenvolvimento de
competências.
Com o intuito de atingir os objetivos propostos, optou-se pela vertente qualitativa
de pesquisa por meio do método estudo de caso. A metodologia utilizada revelou-
se adequada e suficiente para permitir a investigação realizada. A coleta de dados
primários e secundários baseou-se em diversos instrumentos (questionário,
entrevista), na análise documental de documentos da corporação. Essa estratégia
possibilitou a triangulação de dados e profunda compreensão do caso abordado.
Por meio do primeiro objetivo de pesquisa, pôde-se prover a caracterização da
PMMG e favorecer uma visão abrangente sobre a natureza dessa instituição e
seu papel no contexto da Segurança Pública.
O segundo objetivo referiu-se à caracterização da ARH e foi atingido por meio da
descrição da configuração estrutural da área, das mudanças ocorridas ao longo
do tempo, da identificação do papel da ARH e das práticas atualmente
112
empregadas. Deve-se destacar que a instituição passou por diversas mudanças
ao longo do tempo e que, no atual contexto, os reflexos das transformações no
âmbito da ARH se materializam em alterações de rotinas e processos
burocráticos. Os resultados revelaram que os participantes da pesquisa
reconhecem a relevância da ARH para a corporação. Do ponto de vista do
conteúdo, observou-se que, no atual arranjo institucional, a ARH desempenha
papel de apoio e executa procedimentos de sistematização e controle de dados.
Essa função de caráter operacional e disciplinar não ofusca o papel estratégico da
ARH. Nesse sentido, entende-se que cuidar dos processos burocráticos é
extremamente relevante para que a instituição possa alcançar os objetivos
propostos. Deve-se levar em conta que os resultados estratégicos são obtidos
pelo somatório de forças e contribuições advindas das diversas áreas da PMMG
que possuem naturezas e atribuições distintas, porém, complementares.
O terceiro objetivo foi descrever o processo de construção de competências
profissionais na PMMG. Para tanto, foram empregadas duas dimensões:
formação profissional e acompanhamento do trabalho policial. No que se refere à
formação, buscou-se caracterizar o processo por meio do resgate do
desenvolvimento das ações formativas na PMMG. Nesse ponto, verificou-se que
a corporação privilegia um percurso formativo consistente e bastante estruturado.
A PM avançou muito, especialmente nos últimos 32 anos dos seus 240 anos de
existência o ingresso na instituição foi se aprimorando. Em 2005, a Academia de
Polícia Militar recebeu o credenciamento como instituição de ensino superior, por
meio do Decreto s/n, de 29 de novembro de 2005, do Conselho Estadual de
Educação. Em 2008, o curso de Bacharelado em Ciências Militares, área de
Defesa Social, foi reconhecido como nível superior, respaldado no Parecer no
1.369, de 28 de novembro de 2007, do Conselho Estadual de Educação. Ainda
em 2008, iniciou-se o Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Segurança
Pública (CSTSGSP), ofertado aos Sargentos da instituição, mediante concurso
interno, para os cabos e soldados, curso este reconhecido por meio do Decreto
Estadual s/n, de 08 de fevereiro de 2010.
A Lei Complementar 115, de 05 de agosto de 2010, alterou o Estatuto dos
Militares do Estado, para tornar o curso superior uma exigência para ingresso na
113
instituição. Essas inovações no campo da formação intelectual fazem um policial
mais qualificado, embora ainda haja pessoas que insistam em taxar os policiais
militares de despreparados.
Em relação ao acompanhamento do trabalho policial, privilegiou-se a identificação
dos seguintes aspectos: fatores que podem influenciar a conduta policial; ações
adotadas pela ARH com foco no acompanhamento do trabalho policial; visão dos
gestores sobre a relevância dessas ações no âmbito da gestão de pessoas. Os
resultados revelaram que o policial está exposto às forças exógenas à corporação
e que exercem sobre ele certa pressão contrária aos princípios que sustentam a
PMMG. O acompanhamento da atividade policial foi considerado uma ação
relevante, contudo, a ARH não tem exercido expressivo papel nesse sentido.
Essa constatação merece atenção e identifica a necessidade de aprimoramento
do sistema. Ações profiláticas são adequadas e requeridas como alternativas para
minimizar as possibilidades de desvios de conduta que representam um desafio
para a corporação, como foi amplamente discutido no referencial teórico desta
dissertação. Os resultados sinalizaram a relevância do estabelecimento de uma
sistemática de acompanhamento do trabalho policial com o apoio de lideranças e
aplicação de recursos tecnológicos.
O quarto objetivo envolveu a identificação das práticas da ARH relacionadas ao
desenvolvimento de competências. Em relação à participação da ARH na
construção de competências institucionais, notou-se que ela ocorre por meio da
atuação estratégica como área de apoio. Em relação ao nível individual, apurou-
se que a noção de competências profissionais está vinculada à capacidade de
realizar plenamente os serviços e satisfazer os anseios da corporação. Observou-
se que diversos fatores afetam o desenvolvimento de competências profissionais.
Alguns de ordem subjetiva são inerentes ao próprio indivíduo e outros
relacionados ao contexto institucional e de trabalho. Contudo, a ARH não
vislumbra participação direta no desenvolvimento das competências profissionais,
reconhecendo que, no atual contexto, suas atribuições estão circunscritas a
processos burocráticos, conforme citado anteriormente.
114
O quinto objetivo específico foi identificar os desafios da ARH e as alternativas
para aprimorar a área e o processo de desenvolvimento de competências. Os
desafios enfrentados pela ARH envolvem aspectos estruturais, mais
especificamente a construção de uma infraestrutura tecnológica adequada e a
gestão integrada dos processos. Além disso, detectou-se a necessidade de
prover a necessária capacitação dos servidores e estimular seu envolvimento por
meio de programas com foco motivacional. Esses desafios deram origem às
sugestões de melhoria para a ARH que envolvem a necessidade de capacitação
e de disponibilização de recursos, constituição de equipes de apoio e de um
núcleo especializado em gestão de pessoas. Finalmente, os resultados revelaram
que o aprimoramento do processo de desenvolvimento de competências na
PMMG demanda investimentos em diversas frentes, a saber: ações de
reconhecimento e recompensa, programas motivacionais, adoção de políticas de
prevenção de ilícitos administrativos. Contudo, o ponto central parece ser o
envolvimento das lideranças e a adoção de uma perspectiva integrada do
processo de gestão de pessoas.
Com base nos resultados da pesquisa realizada, pode-se notar que a PMMG
avançou bastante ao longo do tempo e que tem se esforçado para atender às
diversas demandas. Sua nobre missão impõe a necessidade de uma constante
busca de aprimoramento. Essa condição tem estimulado a reflexão sobre
alternativas capazes de elevar os níveis de qualidade dos serviços prestados. No
que se refere à ARH, área importante no cenário institucional, verificou-se que, no
atual panorama, sua participação no processo de desenvolvimento de
competências profissionais ainda é restrito. Essa constatação reforça a
importância da questão geradora da pesquisa, ao provocar uma reflexão acerca
das possibilidades de aprimorar o desempenho dos servidores por meio de uma
atuação da ARH mais direta.
No quadro marcado pelos reflexos negativos dos crescentes casos de desvios de
conduta que tanto prejudicam a PMMG e geram demissões, vislumbrar uma ARH
dotada de recursos e estratégias de acompanhamento do trabalho policial no dia
a dia se faz necessário. Como se pode notar, a competência profissional não se
restringe à mera aquisição de conhecimentos e habilidades, mas envolve,
115
sobretudo, atitudes. O processo formativo é extremamente relevante e
necessário, porém a instituição deve investir em ações motivacionais e oferecer
suporte para que os servidores não se percam nas intempéries do cotidiano.
Sugerem-se oportunidades para futuras pesquisas sobre o tema com foco nos
seguintes aspectos:
a) Ênfase na percepção dos policiais das diversas áreas sobre a ARH;
b) impacto de novas tecnologias nas suas atividades e estudo de gestão de
recurso humanos;
c) experiências internacionais relacionadas ao aprimoramento da gestão de
recursos humanos voltados para a formação do policial militar.
116
Referências Albuquerque, L. G., & Fischer, A. L. (2000). Pesquisa RH 2010: uma análise das
tendências em gestão de pessoas para os próximos 10 anos. São Paulo:
FIA/FEA-USP.
Amador, F. S. (2002). Violência policial: verso e reverso do sofrimento. Santa
Cruz do Sul: Edunisc.
Andrade, S. P. C.; Tolfo, S. R., & Silva, E. M. (2007). A cultura organizacional e o
desenvolvimento da criatividade. In: A. P. Carrieri, & L. A. S. Saraiva (Coord.).
O simbolismo organizacional no Brasil. São Paulo: Atlas.
Assis, J. C. (2009). Curso de Direito Disciplinar Militar. Curitiba: Juruá.
Azambuja, D. (1998). Teoria Geral do Estado. Rio de Janeiro, Globo.
Barbosa, A. C. Q. (2007 out-dez). Utopia com os pés no chão? A gestão de
competências pela perspectiva social: experiências setoriais no Brasil. Revista
Organização & Sociedade, Salvador, 14(43), p. 57-70.
Bitencourt, C. (2001). A gestão de competências gerenciais: a contribuição da
aprendizagem organizacional. Tese (Doutorado Administração) - Universidade
Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre.
Brandão, H. P., & Guimarães, T. A. (2001 jan-mar.). Gestão de competências e
gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo
constructo? São Paulo, Revista de Administração de Empresas (FGV), 41(1),
8-15.
Brasil (1988). Presidência da República. Constituição da República Federativa do
Brasil, 1988. Brasília: Presidência da República.
Brito, D. P. (2003). Os desvios de comportamento praticados pelos policiais
militares contraindicados e indicados com restrição no exame psicológico para
117
admissão na Polícia Militar de Minas Gerais. Dissertação (Mestrado em
Gestão Estratégica de Segurança Pública) - Belo Horizonte: Fundação João
Pinheiro.
Castells, M. (2000). A era da informação: economia, sociedade e cultura. Vol. III.
Tradução de K. B. Gerhardt e R. V. Majer. 2. ed., São Paulo: Editora Paz e
Terra.
Collins, J., & Hussey, R. (2005). Pesquisa em Administração: um guia prático para
alunos de graduação e pós-graduação. Tradução de L. Simonini e M. Levacov.
Consultoria, supervisão e revisão técnica desta edição; reimpressão 2006. 2.
ed., Porto Alegre: Bookman.
Cotta, F. A. (2012). Matrizes do sistema policial brasileiro. Belo Horizonte:
Crisálida.
Denzin, N. K., & Lincoln, Y. S. (2004). O planejamento da pesquisa qualitativa:
teorias e abordagens. Porto Alegre: Bookman.
Duarte, S. J. H., Mamede, M. V., & Andrade, S. M. O. (2009). Opções teórico-
metodológicas em pesquisas qualitativas: representações sociais e discurso
do sujeito coletivo. São Paulo, Saúde Soc. São Paulo, 18(4), 620-626.
Dutra, J. S. (2011). Carreira e aprendizagem organizacional. In: C. S. Antonello,
& A. S. Godoy. (Org.). Aprendizagem organizacional no Brasil. (v. 1, p. 381-
398). Porto Alegre: Bookman.
Dutra, J. S. (2002). Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Atlas.
Feres, J. M. (2014). Comentários ao Estatuto dos Militares do Estado de Minas
Gerais: Lei no 5.301, de 16 de outubro de 1969. Belo Horizonte: Del Rey.
118
Fleury, M.T.L., & Fleury, A. (2001). Construindo o conceito de competência. (ed.
especial, pp. 183-196). RAC, Curitiba.
Flick, U. (2004). Uma introdução à pesquisa qualitativa. (2. ed.). Tradução de
Sandra Netz. Porto Alegre: Bookman.
Foucault, M. (1997). Vigiar e punir: nascimento da prisão. Petrópolis: Vozes.
Freitas, M. E. (2007). Cultura organizacional: evolução e crítica.. São Paulo:
Cengage Learning, Coleção debates em Administração.
Fundação Getúlio Vargas. Pesquisa da FGV Direito SP aponta nível de satisfação
dos policiais brasileiros. Rio de Janeiro, 31 de julho de 2014. Editorial.
Recuperado de: <http://fgvnoticias.fgv.br/pt-br/noticia/pesquisa-da-fgv-direito-
sp-aponta-nivel-de-satisfacao-dos-policiais-brasileiros>.
Geertz, C. (1973). The interpretation of culture: selected essays. New York: Basic
Books.
Gil, A.C. (2008). Como elaborar projetos de pesquisa. (4. ed.). São Paulo: Atlas.
Gil, A. C. (2007). Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São
Paulo, Atlas.
Giroletti, D. A. (2002). Fábrica: convento e disciplina. (2. ed.). Brasília:
Universidade de Brasília.
Hamada, H. H. (2013). As transformações no sistema de ensino da Polícia Militar
de Minas Gerais: um estudo histórico dos modelos de formação profissional.
Recuperado de: http://www.fumec.br/revistas/paideia/article/viewFile/2382/
1438>.
Hofstede, G. (1991). Culturas e organizações: compreender a nossa programação
mental. Lisboa: Silabo.
119
Le Boterf, G. (2003). Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto
Alegre: Artmed.
Lefréve, F., & Lefréve, A. M. (2005). Depoimentos e discursos: uma proposta
de análise em pesquisa social. (v. 12). Brasília: Liber Livro.
Lima, J. C. (2002). Estresse policial. Curitiba: Via Digital.
Lima, R. J. C. (2013). A possível articulação entre competências e cultura
organizacional no setor cimenteiro: um estudo em empresas de serviços de
concretagem. Tese (Doutorado em Administração) – Belo Horizonte:
Universidade Federal de Minas Gerais.
Lucena, M. D. S. (2007). Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas.
Luz, T. R. (2001). Telemar-Minas: competências que marcam a diferença. 230 f.
Tese (Doutorado em Administração) – Faculdade de Administração e Ciências
Econômicas. Belo Horizonte: Universidade Federal de Minas Gerais.
Marconi, M. A., & Lakatos, E. M. (2003). Fundamentos de metodologia científica.
(5. ed.). São Paulo: Atlas.
Marras, J. P. (2005). Administração de Recursos Humanos: do operacional ao
estratégico. (11. ed.). São Paulo: Futura.
Martin, J., & Frost, P. (2001). Jogos de guerra da cultura organizacional: a luta
pelo domínio intelectual. In: S. Clegg, C. Hardy, & W. R. Nord (Eds). Handbook
de estudos organizacionais: reflexões e novas direções. São Paulo: Atlas (v. 2,
Cap. 11, p. 219-251).
Mendes, Cláudio A. (2012) Desafios e perspectivas da polítia pública de
integração dos órgãos do sistema de defesa social de Minas Gerais
(Dissertação de Mestrado) – Faculdade de Estudos Administrativos de Minas
Gerais. Belo Horizonte.
120
Milkovich, G. T., & Boudreau, J. W. (2000). Administração de RH. São Paulo:
Atlas.
Minas Gerais (1969). Assembleia Legislativa (1969). Lei Complementar nº 5.301,
de 16 de outubro de 1969, que contém o Estatuto dos Militares do Estado de
Minas Gerais. Belo Horizonte: ALMG. Recuperado de: <http: //www. Almg.
gov.br/consulte/legislação/completa/completa.htm?ano=1969&num=125&/tipo
=LCP>.
Minas Gerais (1990). Assembleia Legislativa. Lei Complementar no 10.366, de 28
de dezembro de 1990. Belo Horizonte: ALMG. Recuperado de: <http: //www.
Almg.gov.br/consulte/legislação/completa/completa.htm?ano=1969&num=125
&/tipo=LCP>.
Minas Gerais (1975). Assembleia Legislativa. Lei no 6.624, 18 jul. 1975. Dispõe
sobre a organização básica da Polícia Militar do Estado de Minas Gerais. Belo
Horizonte: Assembleia Legislativa. Recuperado de: http://www.almg.
Minas Gerais (1979). Assembleia Legislativa. Lei no 7.625, 21 de dezembro de
1979. Altera dispositivos da Lei no 6.624, de 18 de julho de 1975, que dispõe
sobre a organização básica da polícia militar do Estado de Minas Gerais e dá
outras providências. Belo Horizonte: ALMG. Recuperado de:
<http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao>.
Minas Gerais (1989). Governo. Constituição do Estado de Minas Gerais.
Recuperado de: <http:www.gov.br/consulte/legislacao>.
Minas Gerais (2002). Polícia Militar. Código de Ética e Disciplina dos Militares do
Estado de Minas Gerais. Lei 14.310/2002, CEDM. Diário Oficial do Estado de
Minas Gerais. Belo Horizonte, 20 jun. 2002.
Minas Gerais (2009). Polícia Militar. Comando Geral. Diretriz 3.02.02.
Coordenação e controle. Belo Horizonte.
121
Minas Gerais (2012a). Polícia Militar. Comando Geral. Resolução nº 4.214/12-CG.
Aprova o Sistema de Gestão Estratégica da Polícia Militar de Minas Gerais –
Planejamento Estratégico 2012-2015. Belo Horizonte.
Minas Gerais (2012b). Assembleia Legislativa. Lei no 20.533, 13 de dezembro de
2012, que fixa o efetivo da Polícia Militar do Estado de Minas Gerais (PMMG)
e do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais (CBMMG) até o ano de
2015. Belo Horizonte: ALMG. Recuperado de: <http://www.almg.gov.br/
consulte/legislacao>.
Minas Gerais (1999). Polícia Militar. Resolução 3.510, de 10 de novembro de
1999. Aprova as diretrizes para a educação profissional de segurana pública.
Boletim Geral da Polícia Militar. Belo Horizonte.
Morgan, G. (1996). Imagens da organização. São Paulo: Atlas.
Parasuraman, A. (1986). Marketing research. Canada: Addison-Wesley.
Pettigrew, A. M. (1979). On studing organizational cultures. Administrative Science
Quarterly, 2(4), 570-581.
Pogianelo, C. M. (2015). Demissões na Polícia Militar de Minas Gerais: uma
análise dos principais desvios de conduta penal, cível e administrativo - 2003 a
2014. TCC (Especialização em Segurança Pública) - Fundação João Pinheiro.
Belo Horizonte.
Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990 May-Jun.). The core competence of the
corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79-91.
Retour, D., Picq, T., Defélix, C., & Ruas, R. A. (2011). Competências coletivas: no
limiar da estratégia. Porto Alegre: Bookman.
Robbins, S. P. (2005). Comportamento organizacional. (11. ed.). São Paulo:
Pearson Prentice Hall.
122
Rolim, V. H. (2015). Polícia de preservação da ordem pública. Belo Horizonte:
Oficina Redatorial Guimarães Rosa.
Santos, M. A. Formação básica do policial militar de Minas Gerais: as
especificidades do ensino militar em relação à educação profissional de nível
técnico. TCC (Especialização em Segurança Pública) - Fundação João
Pinheiro, Belo Horizonte, 2000.
Schein, E. H. (2009). Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas.
Schein, E. H. (2007). Guia de sobrevivência da cultura corporativa. (2. ed.). Rio de
Janeiro: José Olympio.
Silva, J. (2005). Fighting police corruption in Brazil: the case of Rio de Janeiro. In:
Policing corruption: International perspectives. Lanham, Maryland: Lexington
Books. Recuperado de: <ww.jorgedasilva.com.br/artigo/30/corrupcao-policial-
e-a-teoria-das-macas-podres>.
Silveira Filho, M. M. (2009). A tutela dos direitos coletivos em face do modelo de
estado social brasileiro. Dissertação (Mestrado em Direito) - Universidade de
Ribeirão Preto. São Paulo. Recuperado de: http://tede.unaerp.br/tde
busca/arquivo.php?codArquivo=198.
Smircich, L. (1983). Concepts of culture and organizational analysis.
Administrative Science Quarterly, 28(3), 339-358.
Ulrich, D. (1998). Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os
melhores resultados. São Paulo: Futura.
Yin, R. K. (2010). Estudo de caso: planejamento e métodos. (4. ed.). Porto Alegre:
Bookman.
Zarifian, P. (2001). Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas.
123
124
Apêndices
Apêndice A - Aderência do projeto à linha de pesquisa
Área de Concentração: Gestão em Organizações
Linha de Pesquisa: Inovação e Organizações
Projeto: Competências e Comportamento Organizacional
Coordenação: Reginaldo de Jesus Carvalho Lima
Este projeto investiga a construção de competências em organizações,
considerando variáveis do comportamento organizacional e suas interfaces em
diversos contextos. Aborda as práticas adotadas por organizações empresariais e
não empresariais e discute as possibilidades e limites inerentes ao tema.
Contempla diversas perspectivas teóricas e combina metodologias qualitativas e
quantitativas de pesquisa. Recuperado de:
http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K4718400T4
Situação: Em andamento.
Natureza: Pesquisa.
Alunos envolvidos: Mestrado profissional: 09
Integrantes: Reginaldo de Jesus Carvalho Lima - Coordenador / Domingos
Antonio Giroletti - Integrante / Vera L. Cançado - Integrante / Silvano Aragão -
Integrante / André Luiz de Menezes Duarte - Integrante / Flávia Rodrigues de
Freitas - Integrante / Paulo Dias de Almeida - Integrante / Fabrício Veiga Costa -
Integrante. Marcelo Agenor Espindola – Integrante. Rhaymer Campelo –
Integrante. Rômulo Alvarez – Integrante. Daniele Patury – Integrante. Gleison
Ataliba – Integrante. Sônia Rúbia de Matos Figueiredo – Integrante.
Número de produções C, T & A: 19 / Número de orientações: 06
125
Apêndice B – Questionário Mensagem PA aos colegas Belo Horizonte, 10 de novembro de 2015 Sr. Chefe da SRH, Estou cursando o Mestrado em Administração da Fundação Pedro Leopoldo e, para conclusão do curso, estou elaborando minha dissertação que versa sobre a relação entre a área de recursos humanos e o processo de construção de competências profissionais na Polícia Militar de Minas Gerais”, sob a orientação do Prof. Dr. Reginaldo de Jesus C. Lima. Gostaria de contar com sua colaboração preenchendo o questionário da pesquisa que está hospedado no seguinte endereço eletrônico: https://docs.google.com/ forms/d/1LE5hGM4f7RZ_X1F3b92mfdx93_1-d4n9kTVPAxbn3-I/viewform?usp= send_form. Na oportunidade, adianto-lhes que o questionário não contém identificação. Agradeço de antemão a boa vontade em responder às questões, colocando-me à disposição para quaisquer outros esclarecimentos e/ou sugestões, que poderão ser enviadas no PA ou no meu e-mail: [email protected] ou nos telefones (31)xxxxxxxxxx ou xxxxxxxxxxx. Atenciosamente, Cap Rúbia
126
Leia as questões e preencha as respostas conforme o grau de concordância, de acordo com as opções a seguir. Marque somente uma opção por questão respondida.
OPÇÕES As Práticas da ARH na PMMG OPÇÕES: “5” concordo totalmente; “4” concordo parcialmente “3” discordo parcialmente; “2” discordo totalmente; “1” não tenho opinião ou evidências a respeito.
5 4 3 2 1
1. Em sua unidade, o chefe da SRH é sempre o oficial mais antigo e vocacionado à gerência de pessoal.
2. Quando você assumiu a SRH de sua Unidade, recebeu treinamento adequado para o exercício das funções de gestor de RH.
3. Há cometimento, por parte do efetivo de sua unidade, de transgressões graves, que redundam em ofensa à honra pessoal e ao decoro da classe, mas não são expressivas o suficiente para provocarem estudo de caso e acompanhamento.
4. As transgressões graves que afetam a honra pessoal e o decoro da classe que ocorrem em sua unidade são sempre objeto de estudo.
5. A SRH de sua unidade monitora profilaticamente os integrantes do efetivo que atuam na área operacional com frequência.
6. Em sua unidade os valores apregoados pela cultura institucional são reforçados diariamente na instrução pré-turno.
7. Em sua unidade os valores apregoados pela cultura institucional são reforçados diariamente nas instruções semanais.
8. Em sua unidade os índices de criminalidade e as metas a serem cumpridas são o único tema das instruções pré-turno.
9. Em sua unidade são organizadas, com frequência, confraternizações e extrajornada de trabalho, como forma de buscar o conhecimento sobre cada indivíduo.
10. Em sua unidade, na produção de escalas de serviço, é observada a rotatividade entre os servidores que trabalham com a criminalidade e outras modalidades de policiamento comunitário ou área administrativa.
11. Os pilares constitucionais da instituição, hierarquia e disciplina são sempre reforçados durante as instruções.
127
Apêndice C – Roteiro de entrevista
Prezado (a) Senhor (a); Sou aluna do Mestrado Profissional em Administração da Fundação Pedro
Leopoldo e estou realizando uma pesquisa acadêmica intitulada “Gestão de
Recursos Humanos e Competências Profissionais: estudo de caso na Polícia
Militar de Minas Gerais.” sob a orientação do Prof. Dr. Reginaldo de Jesus
Carvalho Lima. Para enriquecer a pesquisa, faz-se necessária uma pesquisa de campo e para
tanto, gostaria de contar com a sua colaboração, concedendo-me uma breve
entrevista. Agradeço pela contribuição e coloco-me à disposição para esclarecimentos. A identificação dos respondentes não é obrigatória. Atenciosamente; Sônia Rúbia de Matos Figueiredo
Mestranda em Administração
Fundação Pedro Leopoldo
128
1) Na sua visão, qual tem sido o papel da área de recursos humanos na
PMMG?
2) O(a) Sr.(a) considera que a área de recursos humanos da PMMG
sofreu algum tipo de mudança desde sua criação? Explique.
3) Quais sãos os desafios atualmente enfrentados pela área de recursos
humanos da PMMG? Comente.
4) Na sua percepção, a área de recursos humanos se relaciona ao
desenvolvimento de competências no nível da instituição (PMMG)?
Explique.
5) Considerando que as competências profissionais envolvem
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), o que significa ser um
policial competente no atual contexto?
6) Que fatores afetam o desenvolvimento das competências profissionais
dos policiais no atual contexto? Comente.
7) A área de recursos humanos participa do desenvolvimento das
competências profissionais requeridas dos policiais? Comente.
8) A área de recursos humanos adota alguma prática de acompanhamento
do trabalho realizado pelos policiais no dia a dia? Comente.
9) Considerando que o policial está em constante exposição e deve
orientar-se pelos valores, crenças e normas da corporação, em sua
opinião, que fatores podem fragilizar a postura e a conduta por ele
adotadas? Comente.
10) Na qualidade de gestor(a) da área de recursos humanos, o(a) Sr.(a)
considera que o acompanhamento do trabalho policial (eventos e
129
dificuldades do cotidiano profissional) poderia favorecer a gestão de
pessoas na PMMG? Comente.
11) Na sua percepção, quais seriam as alternativas para aprimorar o
trabalho realizado pela área de recursos humanos da PMMG?
Comente.
12) Considerando que os policiais devem efetuar as entregas demandadas
pela corporação, que medidas poderiam ser adotadas pela área de
recursos humanos para favorecer o desenvolvimento das competências
profissionais?
13) Fique à vontade para comentar algum aspecto que o(a) Sr.(a)
considera relevante e que não tenha sido contemplado na entrevista.
Muito obrigada!
![Folder Grampo de ancoragem - tector.com.brtector.com.br/pdf/95-077-TecTor-FD-Grampo-Ancoragem.pdf · Grampo de Ancoragem Manual Grampo de Ancoragem Hidráulico Ton. Peso Modelo [Kg]](https://img.document.onl/doc/110x75/5b4b45177f8b9a93238ccb8d/folder-grampo-de-ancoragem-grampo-de-ancoragem-manual-grampo-de-ancoragem.jpg)
