Fundamentos da Administração

Tomada de Decisão

“O executivo de negócios é por profissão alguém que toma decisões. A incerteza é sua

oponente. Superá-la é sua missão”. John McDonald

1. Características das decisões administrativas

Decisões programadas – decisões encontradas e tomadas

anteriormente, contendo respostas objetivamente corretas e que

podem ser solucionadas por meio de regras, políticas ou cálculos

numéricos simples.

Decisões não-programadas – decisões novas, inusitadas,

complexas e que não contêm respostas comprovadas.

Decisões programadas Decisões não-programadas

Tipo de problema Freqüente, repetitivo. Muita Inusitado, indefinido. Muita certeza no que concerne incerteza no que concerne às relações de causa e às relações de causa e efeito. efeito.

Procedimento Dependência de políticas, Necessidade de regras e procedimentos criatividade, intuição,definidos. tolerância a ambigüidade,

soluções criativas para problemas.

ExemplosEmpresa Pedidos periódicos para Diversificação em novos

reabastecimento de estoque. produtos e mercados.

Universidade Nota média necessária para Construção de novasboa qualificação acadêmica. instalações para as

salas de aula.

Saúde Procedimentos para admissão Aquisição de equipamentos emde pacientes. fase experimental.

Governo Sistema de mérito para Reorganização das agênciaspromoção de funcionários de governamentais.estatais.

1.1 Falta de estrutura – mesmo que algumas decisões sejam rotineiras e

definidas, para a maioria delas não há um procedimento automático a seguir.

Normalmente os problemas são inusitados e desestruturados, deixando o tomador de decisão incerto quanto a como proceder. A maioria das decisões

importantes e difíceis tendem a ser não-programadas e exigem

abordagens criativas.

1.2 Incerteza e risco

Certeza – a condição existente quando os tomadores de decisão

têm informações exatas e abrangentes.

Incerteza – a condição existente quando os tomadores de decisão

têm informações insuficientes.

Risco – a condição existente quando a probabilidade de sucesso

é menor que 100% e podem ocorrer perdas.

1.3 Conflitos – pressões opostas de diferentes fontes. Dois níveis de

conflito são os conflitos psicológicos e os conflitos que

surgem entre indivíduos ou grupos.

2. Os estágios da tomada de decisão – como se pode tomar

boas decisões? Seis passos devem ser seguidos: (1) identificar e

diagnosticar o problema, (2) gerar soluções alternativas, (3) avaliar as alternativas, (4) fazer a escolha, (5) implementar a decisão e (6) avaliar

a decisão.

2.1 Identificação e diagnóstico do problema – reconhecer que o problema existe e deve ser

solucionado. Discrepância entre o estado atual e o estado desejado.

2.2 Geração de soluções alternativas – une o diagnóstico do problema ao desenvolvimento de

linhas de ação alternativas visando a solução do problema.

Soluções prontas – idéias vistas ou experimentadas anteriormente.

Soluções sob encomenda – soluções novas, criativas,

destinadas específicamente para o problema.

2.3 Avaliação de alternativas – é a determinação da melhor alternativa

de solução.

(1) Quais as conseqüências? (2) As decisões estabelecem um precedente: esse precedente será uma ajuda ou um impedimento no futuro?

(3) Quais metas cada alternativa alcança ou deixa de alcançar? (4) Quais alternativas são

mais aceitáveis para você e para outros stakeholders importantes? (5) Se várias

alternativas podem resolver o problema, quais podem ser implementadas pelo menor custo? (6)

Nossas informações sobre alternativas são completas e atuais? (7) A alternativa atinge

nossos objetivos principais? (8) Que problemas poderemos ter se implementarmos a alternativa?

Planos de contingência – modos de ação alternativos que podem ser

implementados baseados em como o futuro se desenrola.

2.4 Fazer a escolha – hora de tomar a decisão.

Maximização – uma decisão que gera o melhor resultado possível.

Satisficing ou subotimização – a escolha de uma opção que é

aceitável, embora não necessariamente a melhor ou

perfeita.

Otimização – obtenção do melhor equilíbrio possível entre várias

metas.

2.5 Implementação da decisão – aqueles que implementarão a

decisão devem entender a escolha e porque ela foi feita. Isto fará com

que eles se comprometam para que sua implementação seja bem-

sucedida.

(1) Que problemas essa ação poderá causar? (2) O que podemos fazer

para prevenir problemas? (3) Quais benefícios ou

oportunidades não intencionais podem surgir? Como poderemos nos certificar de que ocorrerão? E (4) Como poderemos estar prontos para agir quando as oportunidades

surgirem?

2.6 Avaliação da decisão – coletar informações sobre quão bem a

decisão está funcionando. Providenciar feedback, seja ele

positivo ou negativo.

3. A melhor decisão – muitas vezes não há como saber se a melhor

decisão foi tomada até poder avaliar-se seus resultados. Há

decisões que provocam resultados no curto, médio e longo prazos!

A única coisa a fazer é ser cuidadoso e seguir procedimentos apropriados para chegar a melhor

decisão possível dadas as circunstâncias da tomada de

decisão.

Estar atento – ser vigilante – ocorre quando o tomador de decisão

conscientemente executa os seis estágios da tomada de decisão,

incluindo tomar providências para implementação e avaliação.

4. Barreiras à tomada de decisão eficaz – a vigilância e a plena

execução dos seis estágios do processo decisório são a exceção, não a regra. Contudo, quando os

gerentes usam um processo decisório racional como este, o

resultado é uma melhor decisão.

4.1 Predisposições psicológicas – os tomadores de decisão estão

longe da objetividade na maneira como coletam, avaliam e usam as

informações para fazerem suas escolhas.

Ilusão do controle – crença das pessoas de que elas são capazes

de influenciar acontecimentos, mesmo quando não tem nenhum

controle sobre o que vai realmente acontecer.

Efeitos da estruturação – uma predisposição psicológica

influenciada pela maneira como um problema ou uma alternativa de

decisão são expressados ou apresentados.

Desconsiderando o futuro – uma tendência de dar maior peso a

custos e benefícios de curto prazo do que para custos e benefícios no

longo prazo.

4.2 Pressões de tempo – os gerentes são capazes, quando sob

a pressão do tempo, de tomar decisões que contemplem, ao

mesmo tempo, qualidade e prazo?

Três táticas para a empresa utilizar: (1) Em vez de confiar em informações

antigas, planejamento de longo prazo e previsões futurísticas, focar nas

informações em tempo real: indicadores diários, como trabalhos em andamento; (2) Envolver as pessoas de forma mais

efetiva e eficiente no processo de tomada de decisão; e (3) Visualizar conflitos de

forma realista: valorize opiniões divergentes, mas tome uma decisão!

4.3 Realidades sociais – muitas decisões são tomadas por um grupo, resultado de interações

sociais intensas, em vez de por um único gerente.

5. Tomada de decisão em grupo – problemas importantes sempre

devem ser tratados por grupos. Se houver tempo disponível, os grupos

geralmente tomam decisões de qualidade superior àquela dos

indivíduos.

5.1 Vantagens potenciais de se usar um grupo – (1) maior conjunto

de informações; (2) mais perspectivas e abordagens; (3)

estímulo intelectual; (4) as pessoas entendem a decisão; e (5) as

pessoas se comprometem mais facilmente com a decisão.

5.2 Problemas potenciais de se usar um grupo – (1) uma pessoa domina; (2) satisficing

(subotimização – a escolha de uma opção que é aceitável, embora não necessariamente a

melhor ou perfeita); (3) groupthink (conformismo com o pensamento do grupo – os membros do grupo evitam discordâncias

uma vez que se esforçam por um consenso); e (4) deslocamento de metas (ocorre quando

um grupo de tomada de decisão perde de vista seu objetivo original e um objetivo novo,

menos importante, emerge).

6. Gerenciando a tomada de decisão em grupo

6.1 Estilo de liderança – cuidado com groupthink e satisficing. Não perca o problema de vista: foco. Tome uma decisão: objetividade.

6.2 Conflito construtivo – a concordância total e consistente entre os membros de um grupo

pode ser destrutiva. Permita sempre haver certo nível de conflito

construtivo.

Conflito cognitivo – diferenças de perspectiva ou julgamento a

respeito de questões.

Conflito afetivo – discordância emocional dirigida a outras

pessoas.

Advogado do diabo – uma pessoa que tem o papel de criticar idéias

para assegurar que seus aspectos adversos sejam plenamente

explorados.

Dialética – um debate estruturado comparando dois modos de ação

discordantes.

6.3 Encorajando a criatividade – os gerentes precisam permitir que seus

subordinados sejam criativos. As idéias mais criativas não vêm do gênio

solitário no laboratório do porão, mas de pessoas conversando e trabalhando juntas. Você pode ser criativo se tentar!

Leia bastante e tente novas experiências. Não puna falhas

criativas. Estimule-se e desafie-se intelectualmente.

6.4 Brainstorming – é um processo em que membros de um grupo geram tantas idéias sobre um

problema quanto puderem; a crítica é contida até que todas as idéias

tenham sido propostas.

7. Tomada de decisão organizacional

7.1 Restrições enfrentadas pelos tomadores de decisão – as

organizações não podem fazer o que bem desejarem. Elas têm

restrições – financeiras, legais, de mercado, humanas e

organizacionais – que impedem certas ações.

7.2 Modelos de processos de decisão organizacional

Racionalidade limitada – uma forma “menos que perfeita” de

racionalidade na qual tomadores de decisão não podem ser

perfeitamente racionais já que as decisões são complexas e

informações completas não estão disponíveis.

Modelo incremental – modelo de tomada de decisão organizacional

no qual as soluções mais importantes surgem de uma série

de decisões triviais.

Modelo de coalizão – modelo de tomada de decisão organizacional em que grupos com preferências diferentes utilizam-se de poder e

negociações para influenciar decisões.

Modelo “lata de lixo” – modelo de tomada de decisão organizacional

representado por um processo caótico e decisões aparentemente

aleatórias.

7.3 Tomada de decisão em uma crise

Um plano eficaz para a gestão de crises deve incluir os seguintes elementos:

(1) Ação estratégica – integrar o gerenciamento de crises ao planejamento estratégico e as políticas

internas da empresa. (2) Ações técnicas e estruturais – como criar uma equipe de gerenciamento de crises e

lhe dedicar um orçamento. (3) Avaliação e ações diagnósticas – conduzir auditorias internas periodicamente e rastrear sinais de alerta

antecipadamente. (4) Ações de comunicação – proporcionar treinamento para lidar com a mídia. E (5)

Ações culturais e psicológicas – forte comprometimento do alto escalão da empresa com o gerenciamento de

crises e o treinamento dos funcionários bem como com o oferecimento de serviços de apoio psicológico.

A empresa precisa estar apta constantemente a responder às

seguintes perguntas:(1) Que tipos de crise a empresa pode

enfrentar? (2) A empresa consegue detectar uma crise em seus estágios iniciais? (3) Como administrar uma

crise caso ela venha a ocorrer? E (4) Como a empresa poderia beneficiar-se

de uma crise após ela ter passado?