FUNDAMENTOS DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE NAS REDES · PDF filefundamentos da eperincia do cliente nas redes sociais 1 fundamentos da experiÊncia do cliente nas redes sociais hÁ muitos

Copy

right

© 2

017

Har

vard

Bus

ines

s Sc

hool

Pub

lishi

ng.

RELATÓRIO ELABORADO POR HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES

FUNDAMENTOS DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE NAS REDES SOCIAIS

patrocinado por

PERSPECTIVA DO PATROCINADOR

O mundo dos negócios está passando por uma mudança sem precedentes, ou seja, uma revolução que está forçando todas as organizações, de todos os setores e em todos os mercados, a ajustarem suas operações.

Ao contrário do que você pode estar pensando, essa revolução não está sendo motivada pela internet, pelas tecnologias móveis ou pelas tecnologias digitais, mas sim pelo cliente.

Dois bilhões de pessoas estão mais conectadas e empoderadas do que nunca. Elas esperam ser atendidas conforme suas necessidades e nos seus próprios termos. Defendem e criticam igualmente e com a mesma força. E como elas escolhem aplicar essa força é resultado direto de um elemento: a experiência delas. Um sentimento moldado por cada interação com sua marca.

Tudo que uma marca faz, ou seja, publicidade, marketing, commerce e atendimento, possui um papel na determinação da experiência do cliente. Publicidade? É sobre ver uma pessoa real com uma necessidade real e fazer com que ela saiba que você existe. Marketing? É sobre criar defensores que queiram propagar em seu nome. Commerce e vendas? É sobre entregar valor desde o começo. Atendimento? É sustentar esse valor para que as pessoas o repassem umas às outras.

A capacidade de oferecer experiências mais humanas e intuitivas, em todos os contatos e para todos os clientes, é o investimento mais estratégico para as empresas modernas.

Percebemos isso desde o começo e criamos uma nova classe de software empresarial para resolver essa questão. Na Sprinklr, criamos soluções para ajudar os setores da linha de frente a resolver os imprevistos gerados por inovações disruptivas e, ao mesmo tempo, mantemos o foco em um elemento: criar a primeira plataforma integrada para ajudar as marcas a atingir, engajar e ouvir os clientes em todos os pontos de contato. Resumindo, estamos ajudando mais de 1.200 marcas globais a colocarem o cliente em primeiro lugar.

Mas a transformação não é só em relação à tecnologia. É sobre encontrar as pessoas certas, desenvolver os processos certos e criar uma cultura que abrace mudanças.

Trabalhamos com a Harvard Business Review Analytic Services para descobrir o que é preciso para se sobressair quando o assunto é experiência do cliente. Pesquisamos mais de 600 gerentes, gerentes seniores e executivos de marcas empresariais B2C (business-to-customer) e B2B (business-to-business). Nossos entrevistados representaram, na média, empresas com 10.000 funcionários e receita anual de US$ 5 bilhões.

Na páginas a seguir, você aprenderá que a experiência do cliente é uma atribuição mandatória, global e de todo o setor. Você aprenderá como as empresas inovadoras estão colocando as mídias sociais no centro de como elas criam experiências dos clientes. E você verá também como os investimentos nas experiências dos clientes e nas mídias sociais estão se pagando em termos de aumento na receita, diminuição de custos e melhor gerenciamento de riscos.

Espero que você considere esta pesquisa útil no seu trabalho de transformar a sua organização e a forma que ela se relaciona com o consumidor.

SAIBA MAIS sprinklr.com.br

75% das atuais empresas do S&P 500 serão substituídas até 20271

RAGY THOMAS

FUNDADOR E CEO DA

SPRINKLR

1Perry, Mark J. “Fortune 500 firms in 1955 v. 2015.” https://www.aei.org/publication/fortune-500-firms-in-1955-vs-2015-only-12-remain-thanks-to-the-creative-destruction-that-fuels-economic-growth/ (acessado em 16 de março de 2017).

F U N DA M E N TO S DA E X P E R I Ê N C I A D O C L I E N T E N A S R E D E S S O C I A I S 1

FUNDAMENTOS DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE NAS REDES SOCIAIS

HÁ MUITOS ANOS, muitas pessoas acreditavam que a fortuna da fábrica de brinquedos LEGO estava fadada ao encolhimento. Pequenos blocos de plástico para encaixar nunca poderiam esperar concorrer com vídeo games e outras formas de entretenimento digital em uma geração dependente da tecnologia. Mas a LEGO triunfou. Não somente é uma das empresas de brinquedos mais lucrativas do mundo, como também é uma das empresas mais lucrativas em geral.

A fonte do sucesso contínuo da LEGO é tornar digital a experiência dos clientes e fundamentar essa experiência nas mídias sociais, de acordo com Erich Joachimsthaler, autor de Hidden in Plain Sight: How to Find and Execute Your Company’s Next Big Growth Strategy. A LEGO sustenta seus brinquedos com aplicativos, livros e até mesmo filmes. Mas as mídias sociais são o fulcro do sucesso. De acordo com Lars Silberbauer, diretor sênior de mídias sociais e pesquisas da LEGO: “As pessoas gostam de brincar de LEGO juntas - pais e filhos, ou crianças e outras crianças, [e] elas se orgulham de suas criações. Elas querem compartilhar o que construíram com outras pessoas. Quando nos engajamos com base nessas duas necessidades sociais (como as chamamos), a coisa deslancha.”1

A experiência da LEGO é uma das descobertas emblemáticas de uma pesquisa global com líderes de negócios da Harvard Business Review Analytic Services. As empresas inovadoras estão indo além do tratamento da experiência do cliente como um desafio do serviço ao cliente e a enxergando como sendo um diferenciador fundamental de vantagem competitiva existente em todos os contatos com o cliente. Igualmente importante, as organizações na liderança não tratam as mídias sociais apenas como um canal de marketing. Elas sabem que as pessoas são seres inerentemente sociais e que as mídias sociais estão se tornando a forma predominante de comunicação que molda a forma como as pessoas pensam e o que elas compram. A pesquisa descobriu que as empresas que integram completamente as mídias sociais e as experiências dos clientes oferecem experiências amplamente superiores às dos concorrentes, o que reflete em maior crescimento e posições dominantes no mercado.

As empresas na linha de frente adotaram passos diferentes para fazer a integração funcionar. É muito mais provável que elas tenham mudado suas estruturas e processos para se engajarem melhor com os clientes enquanto estes pesquisam on-line pelas informações do produto e compartilham experiências da marca e do produto nas mídias sociais. As empresas inovadoras fizeram com que suas culturas empresariais se sentissem confortáveis assumindo riscos e estabeleceram controles para gerenciar os riscos inerentes à velocidade e abertura das mídias sociais. Os líderes também aplicam muita disciplina no gerenciamento das mídias sociais e experiências dos clientes. Igualmente importante, os executivos estão conduzindo as atribuições, geralmente lideradas pelo CEO.

2 H A RVA R D B U S I N E S S R E V I E W A N A LY T I C S E RV I C E S

DESPREPARADOS PARA O QUE VEEMOs líderes de empresas acreditam veementemente que as mídias sociais são um importante baluarte das experiências bem-sucedidas dos clientes. Quase metade dos entrevistados diz que isso é extremamente importante agora. O número pula para 75% em relação ao grau de importância que as mídias sociais terão daqui a três anos. figura 1

A maioria das empresas está despreparada. Embora a grande maioria dos líderes de negócios concorde plenamente que uma melhor experiência do cliente é importante para o sucesso da organização, somente uma minoria diz que suas organizações possuem as habilidades e ferramentas necessárias para entregar essa experiência. figura 2

As empresas no mundo todo estão planejando desenvolver essas habilidades e aumentar os investimentos em experiências dos clientes e mídias sociais. figura 3 “As empresas estão cada vez mais enxergando as experiências dos clientes e as mídias sociais como sendo muito importantes em termos de criação da reputação, como são vistas e como se engajam,” diz Douglas Palmer, diretor na Deloitte. “A velocidade com que o social funciona e a habilidade e a expectativa de realmente se engajar com clientes está aumentando a cada dia.”

FIGURA 1

AS EXPERIÊNCIAS BEM-SUCEDIDAS DOS CLIENTES SÃO BASEADAS NAS MÍDIAS SOCIAISPorcentagem que indica a importância das mídias sociais atualmente e daqui a três anos.

HOJE EM TRÊSANOS

42%43%14%1%

EXTREMAMENTE IMPORTANTE

UM POUCO IMPORTANTE

NEM UM POUCO IMPORTANTE

NÃO SABE

75%19%4%2%

EXTREMAMENTE IMPORTANTE

UM POUCO IMPORTANTE

NEM UM POUCO IMPORTANTE

NÃO SABE

FONTE HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES SURVEY, JANEIRO DE 2017

Os negócios do mundo todo e de várias indústrias estão planejando aumentar os investimentos nas experiências dos clientes e mídias sociais.


FIGURA 2

AS ORGANIZAÇÕES NÃO ESTÃO PRONTAS PARA ENTREGAR EXPERIÊNCIASMELHORES AOS CLIENTESA porcentagem indica que entregar a melhor experiência para o cliente é importante e avalia se a organização possui as ferramentas e habilidades necessárias para isso.

Entregar uma experiência melhor para o cliente é

importante para o sucesso de nossa organização.

Nossa organização possui as ferramentas e habilidades

necessárias para entregar experiências melhores aos clientes.

CONCORDAMPLENAMENTE

CONCORDAMPLENAMENTE

86% 34%

SOURCE HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES SURVEY, JANEIRO DE 2017

FIGURA 3

OS INVESTIMENTOS NAS EXPERIÊNCIAS DOS CLIENTES E MÍDIAS SOCIAIS ESTÃO AUMENTANDOPorcentagem que indica o investimento nas experiências dos clientes e mídias sociais.

Mudança de investimento nos últimos dois anos

Próximos dois anos

EXPERIÊNCIA DO CLIENTE

Mudança de investimento nos últimos dois anos

Próximos dois anos

REDES SOCIAIS

62

69

72

78



NA VANGUARDAPara identificar Líderes, perguntamos aos entrevistados em que grau as mídias sociais são integradas à experiência do cliente nas organizações deles. A pesquisa revelou três segmentos diferentes: Líderes, correspondendo a 12% do total, que relatam que as mídias sociais estão totalmente integradas; Seguidores, quase 60%, que afirmam que alguns aspectos da atividades das mídias sociais estão bem integrados à experiência do cliente, mas outros não; e Retardatários, 27%, que ainda não integraram de nenhuma forma as mídias sociais aos esforços da experiência do cliente.

Os Líderes estão investindo bastante em experiência do cliente e mídias sociais há pelo menos dois anos. figura 4 Essas empresas estão investindo mais que a maioria dos concorrentes e são uma ameaça potencial aos negócios menos preparados para criar experiências incríveis aos clientes, motivadas pela interação com as mídias sociais.

Os Líderes também são mais agressivos no uso das mídias sociais do que outras empresas. Indo bem além do branding ou do awareness do produto, essas empresas concentram os esforços das mídias sociais nas atividades principais, como a geração de leads de vendas e mitigação do risco da marca e reputacional. figura 5

Os Líderes possuem resultados para mostrar. Por exemplo, a qualidade das experiências de seus clientes supera bastante a de seus concorrentes. figura 6 Os Líderes também conseguiram transformar as melhores experiências dos clientes em posições dominantes do mercado. Quase 40% dos Líderes relatam que a posição de suas empresas no mercado está consideravelmente à frente dos concorrentes. Em relação aos Seguidores

● LÍDERES ● SEGUIDORES ● RETARDATÁRIOS

FIGURA 4

OS LÍDERES ESTÃO INVESTINDO INTENSAMENTEA porcentagem de Líderes, Seguidores e Retardatários aumentando substancialmente os investimentos nas mídias sociais e experiências dos clientes.

Últimos dois anos

Próximos dois anos

REDES SOCIAIS

Últimos dois anos

Próximos dois anos

EXPERIÊNCIA DO CLIENTE

5827

12

5332

20

3724

14

3830

24



180

160

140

120

100

80

60

40

FIGURA 5

OS LÍDERES ESTÃO BEM À FRENTE NO USO DAS MÍDIAS SOCIAISAs organizações Líderes concentram as mídias sociais nos principais objetivos. TODAS USANDO ATUALMENTE (ÍNDICES)

Identificam novos leads de vendas n=243

Geram insights de informação às estratégiasn=243

Mitigamo risco da marca/reputacionaln=338

Criam interações personaliza-dasn=297

Envolvem-se com clientes em todos os canaisn=340

Criam fidelidade/defesa da marcan=461

Criam awareness da marca/produto/serviçon=538

IND

EXA

DO

INDEXADO EM RELAÇÃO A 100120 ou mais refere-se ao uso substancialmente maior | 80 ou menos refere-se ao uso substancialmente menor



FIGURA 6

OS LÍDERES OFERECEM EXPERIÊNCIAS MUITOS MELHORES AOS CLIENTESPorcentagem de entrevistados que classificaram a qualidade da experiência do clientede suas organizações em relação à dos concorrentes.

3852

78

2213

4

Melhor que a dos concorrentes

Pior que a dos concorrentes




e Retardatários, as porcentagens caem para 17% e 11%, respectivamente. Os Líderes também possuem o maior crescimento da receita - mais da metade reportou crescimento da receita de mais de 10% durante os dois últimos anos em comparação a 35% dos Seguidores e 41% dos Retardatários.

As organizações Líderes possuem um suporte robusto de gerência sênior. Os executivos dessas empresas acreditam seriamente que as mídias sociais contribuem de forma importante para as melhores experiências dos clientes – 68% dos Líderes dizem isso em comparação a 29% dos Seguidores e 7% dos Retardatários. As organizações Líderes são mais dispostas, também, a colocar o cliente no centro de tudo que a empresa faz.

COMO AVANÇAROs Líderes estão investindo pesado. No entanto também estão mudando as estruturas e processos para satisfazer os clientes on-line e em tempo real. Igualmente importante, essas organizações enfrentaram as culturas empresariais avessas aos riscos. E criaram a infraestrutura necessárias para antecipar e mitigar os riscos associados às mídias sociais. Além disso, os Líderes são muito disciplinados em sua abordagem sobre as experiências dos clientes e mídias sociais, e o esforço é gerenciado nos níveis mais altos da organização.

Novas estruturas para as jornadas dos clientes digitaisNa era digital, as jornadas dos clientes raramente são lineares. Os dias de os clientes passarem progressivamente do awareness para a compra e recompra estão chegando ao fim rapidamente. À medida que as mídias sociais e dispositivos móveis dominam como os clientes adquirem e compartilham informações sobre determinada marca, os processos de compra dos clientes são cada vez mais compostos por “micro momentos” erráticos, em que as pessoas procuram pelas informações e recomendações do produto onde estiverem e quando tiverem um tempo sobrando.

O conceito foi criado pelos pesquisadores do Google, que descobriram que, entre outras coisas, quase 70% das pessoas que viajam a lazer com smartphones pesquisam ideias de viagens enquanto estão em uma fila ou esperando pelo metrô. Mais de 90% dos usuários de smartphones procuram informações enquanto estão fazendo outra tarefa. Mais de 80% deles usam o telefone enquanto estão na loja para decidir que produtos comprar.2

As organizações business-to-business estão passando por mudanças similares, diz Michelle Peluso, diretora de marketing na IBM. “Obviamente, a pesquisa e a tomada de decisão se tornaram muito mais digitais e, francamente, muito mais horizontais,” ela diz. “Não é o CIO que envia solicitações de propostas nas empresas, mas sim os usuários, que estão votando em um mundo rápido onde possuem mais influência sobre decisões finais do que costumavam ter.”

Os líderes percebem a mudança da dinâmica e são até três vezes mais propensos a alterar suas estruturas e processos para acompanhar o ritmo. figura 7

Os Líderes também possuem o maior crescimento da receita - mais da metade reportou crescimento da receita de mais de 10% durante os dois últimos anos em comparação a 35% dos Seguidores e 41% dos Retardatários.


A empresa francesa de bebidas destiladas, Pernod Ricard, é um exemplo excelente. Ela está recriando a maior parte de sua estrutura para se concentrar nas necessidades e comportamentos do consumidor e não em marcas e mercados. Ao analisar o comportamento das pesquisas e mídias sociais, a empresa descobriu que sua melhor oportunidade é se engajar com os consumidores nos “momentos de socialização”, ou seja, eventos onde os consumidores consomem bebidas.

“Se você analisar as pesquisas do Google sobre determinada marca de bebida, provavelmente há cerca de 100 mil pesquisas por mês,” diz Jeremie Moritz, diretor digital da Absolut Elyx na Pernod Ricard. “Em relação a determinada categoria de bebida, como vodka ou uísque, pode haver um milhão. Mas ao analisarmos o que chamamos de socialização, que são pesquisas sobre sair, fazer coquetéis ou se divertir com amigos, então haverá dezenas de milhões de pesquisas por ano.”

6743

13

5835

13

5123

7

4919

5

4314

4

4115

5

3914

5

1112

FIGURA 7

OS LÍDERES ESTÃO ALTERANDO A ESTRUTURA E OS PROCESSOSPorcentagem que indica a mudança estrutural e do processo.

Marketing/publicidade

Comunicações/relações públicas

Atendimento/serviço ao cliente

Vendas/comércio

Suporte do produto

Tecnologia da informação

Pesquisa e inteligência/insights

Financeiro/faturamento/contas a receber




A Pernod Ricard estabeleceu unidades operacionais para cada momento de socialização. Cada unidade é liderada por um gerente de experiência do consumidor que integra o trabalho das marcas globalmente e regionalmente para engajar os consumidores com o que estão procurando, como novas receitas de coquetéis para uma comemoração especial, por exemplo.

A Nestlé é outro caso em questão. A empresa estabeleceu uma organização global de atendimento ao cliente, (chamada de Serviços de Engajamento com o Cliente) para indicar sua importância estratégica. Os Serviços de Engajamento com o Cliente englobam todas as formas de alcance, principalmente as mídias sociais. Devido à importância das mídias sociais na experiência completa do cliente, Pete Blackshaw, chefe global de mídias sociais e digitais da Nestlé, está desenvolvendo estratégias para mudar o atendimento ao cliente de um centro de custo para um centro de lucro. “A maioria das empresas trata o atendimento ao cliente como uma área não estratégica na organização,” diz ele. “Adotamos medidas para mudar essa mentalidade.” Como exemplo, ele aponta para a aquisição de clientes: “Se seu objetivo final é criar relacionamentos lucrativos diretos, pode ser que você ache bem mais caro adquirir um cliente através do ‘marketing de desempenho,’ em que o sucesso é, geralmente, baseado em menos de 1% dos clientes que clicam, do que tornar sua marca mais atraente e acessível através de canais de atendimento onde, inevitavelmente, os clientes possuem perguntas.”

AS MÍDIAS SOCIAIS IMPULSIONAM AS MUDANÇASQuando as mídias sociais estão totalmente integradas à criação das experiências dos clientes, elas costumam motivar mudanças e quebrar silos. A Microsoft, por exemplo, possui uma central de comando de mídias sociais que abrange 110 canais sociais - 24 mil interações diárias para 28 marcas e públicos em toda a Microsoft. A central começou oferecendo insights sobre mídias sociais às unidades de negócios, de acordo com Grad Conn, gerente geral e CMO de marketing comercial da Microsoft nos EUA. Depois, a central de comando social evoluiu para a responsabilidade geral de monitoramento e gerenciamento de toda a atividade das mídias sociais nos EUA. Sob o controle de Conn, a central de comando responde diretamente como parte de seu alcance de marketing. Em outros casos, ele encaminha mensagens das mídias sociais a outras partes da organização, como atendimento ao cliente e grupos de engenharia da empresa, que incluem cloud computing e inteligência artificial. “Nossa central de comando se tornou um portão de entrada para o mercado,” diz Conn. “Cada vez mais o negócio converge para nosso centro como uma forma de aprendermos rapidamente sobre o mercado e como responder a ele.”

A AARP também está usando a integração das mídias sociais e a experiência do cliente para alterar processos e quebrar silos. O atendimento ao cliente e o marketing monitoram e gerenciam o alcance das mídias sociais e atraem as unidades de negócios que estão cada vez mais sedentas por saber o que os membros estão dizendo. Recentemente, a AARP estabeleceu um centro de comando das mídias sociais para monitorar e responder às perguntas dos membros sobre problemas importantes como Medicare e Seguridade Social. Defender as preocupações políticas e sociais mais urgentes dos membros é uma grande parte do que a AARP fornece. As mídias sociais colocam a organização diretamente em contato com essas preocupações e outras questões.

A maioria das empresas trata o atendimento ao cliente como uma área não estratégica na organização. Adotamos medidas para mudar essa mentalidade.Pete Blackshaw, Chefe Global, Digital e Social, Nestlé


A urgência das comunicações reais atrai todas as partes da organização ... e conseguimos responder e absorver rapidamente o que os membros estão dizendo. Matt Chinn, Vice-presidente, Implementação de Experiências, AARP

“A urgência de visualização das comunicações reais atrai todas as partes da organização,”, diz Matt Chinn, vice-presidente de implementação de experiência na AARP. “Todos os problemas, desde os benefícios de associados até o futuro do Medicare, chamam a atenção das partes relevantes da AARP, e conseguimos responder e absorver rapidamente o que os membros estão dizendo.”

A colaboração multifuncional, como a da Microsoft e AARP, é uma característica das organizações Líderes. Quase 60% dos entrevistados dessas empresas concordam plenamente que suas funções de serviço ao consumidor, vendas e marketing trabalham juntas para aprimorar a experiência do cliente. Somente 20% dos Seguidores dizem o mesmo. Em relação aos Retardatários, o número é ainda menor: 15%.

Assumindo riscosO risco é o principal desafio que as organizações Líderes enfrentam em um grau muito maior do que as outras empresas. Em termos de experiência do cliente e mídias sociais, as empresas lutam com o risco de duas frentes: o gerenciamento dos riscos reputacionais associados à natureza rápida e aberta das mídias sociais e a superação de uma cultura avessa a riscos que obstrui o caminho da experimentação.

A Figura 8 mapeia a percepção dos riscos reputacionais associados às mídias sociais, juntamente com o modo pelo qual as organizações dos entrevistados são capazes de gerenciar e mitigar esses riscos. De acordo com a figura, as organizações Líderes parecem ter mais consciência dos riscos reputacionais das mídias sociais do que os Seguidores e Retardatários. Mas elas também são muito melhores no gerenciamento desses riscos. figura 8

Peluso da IBM diz que no início do uso das mídias sociais, muitas empresas passaram por processos de aprovação lentos e complexos, principalmente em setores fortemente regulamentados, por medo de que erros pudessem ser cometidos, tornando-se instantaneamente públicos no mundo todo.

A Microsoft superou esse desafio (processos de aprovação lentos e complexos para posts em mídias sociais) ao oferecer treinamento e definir clara e antecipadamente o que é aceitável em um post nas mídias sociais. A Microsoft também oferece treinamentos aos gerentes das comunidades on-line sobre suas políticas de mídias sociais, o que reduz substancialmente as chances de posts inadequados. Além disso, a Central de Comando de Mídias Sociais da Microsoft possui uma governança em vigor para controlar a voz da marca e monitorar todas as mensagens enviadas. Palmer salienta a importância de uma plataforma unificada que monitora e ajuda a gerenciar toda a atividade das mídias sociais, além de ser integrada a outros sistemas de front office e back office. “As empresas precisam de uma tecnologia que proporcione a elas uma perspectiva única das informações, já que são encaminhadas para várias linhas do negócio e funções - marketing, vendas e serviço ao cliente,” diz ele. “Quando uma organização conta com isso, ela conhece o que ela sabe e o que está acontecendo.”

1 0 H A RVA R D B U S I N E S S R E V I E W A N A LY T I C S E RV I C E S

FIGURA 8

OS LÍDERES SE SUPERAM NO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DAS MÍDIAS SOCIAISPercepção dos riscos reputacionais associados às mídias sociais em relação à eficiência das organizações no gerenciamento desses riscos. ESCALA 1–10

IMPACTO DAS MÍDIAS SOCIAIS NO RISCO REPUTACIONAL

EFIC

IÊN

CIA

DO

GER

ENCI

AM

ENTO

DE

RISC

O

3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

3.0

7.0

8.0

9.0

6.0

5.0

4.0

● LÍDERES ● SEGUIDORES ● RETARDATÁRIOS ● GERAL


RETARDATÁRIOS

GERAL

SEGUIDORES

LÍDERES

As culturas avessas aos riscos são segunda linha e as organizações Líderes não sofrem por elas. Somente 18% dos entrevistados das organizações Líderes concordam plenamente que suas organizações possuem uma cultura avessa a riscos em relação a 31% dos Seguidores e 46% dos Retardatários. Fazer com que uma cultura empresarial seja menos avessa a riscos é essencialmente uma questão de mudança no gerenciamento, diz Palmer. Peluso concorda e enfatiza que a dominância das mídias sociais é uma realidade urgente que as organizações precisam adotar. Assim que a adotarem, elas estarão muitos mais propensas a experimentar e se engajar com os novos públicos.

“O mundo está indo na direção em que o mundo está indo e as empresas precisam se conectar com os clientes de maneiras autênticas através de seus canais preferidos,” diz Peluso. “As pessoas estão se tornando cada vez mais sociais e ativas. Elas possuem vidas digitais plenas acima das vidas físicas. As marcas precisam reconhecer isto e fazer o que é preciso para se conectarem com os clientes.”

F U N DA M E N TO S DA E X P E R I Ê N C I A D O C L I E N T E N A S R E D E S S O C I A I S 1 1

● CONCORDA PLENAMENTE ● CONCORDA UM POUCO

FIGURA 9

AS EMPRESAS LÍDERES SÃO VOLTADAS PARA AS METASPorcentagem que indica que a organização identificou todos os contatos do cliente e definiu metas de melhoria para cada um deles.

19

4936

42

1132

Líderes

Seguidores

Retardatários


A disciplina é o diferencialOs Líderes são mais disciplinados ao gerenciar as experiências dos clientes e as mídias sociais do que as outras organizações. Por exemplo, os Líderes enxergam as experiências dos clientes como sendo mais do que um serviço ao cliente. Eles identificam todos os pontos de contatos que o cliente possui com a organização e definem metas de melhorias para cada um deles. figura 9 “Há pessoas no comando da jornada holística do cliente e esses indivíduos trabalham com funções em toda a empresa para determinar a melhor maneira de abordar os clientes,” diz um executivo de marketing de uma empresa mundial de bens de consumo. “Isto é muito diferente do que fazíamos antes, quando criávamos promoções diferentes, desenvolviam e lançavam sites e ficávamos em silêncio até a próxima grande promoção.”

Também é muito mais provável que as organizações Líderes tenham criado uma perspectiva única dos clientes - 36% dos Líderes concordam plenamente em comparação a 13% dos Seguidores e 5% dos Retardatários. Conn, da Microsoft, destaca que os sistemas ainda são uma barreira importante para a criação de uma perspectiva única em toda a empresa. Ele equipara o desafio à gestão de operações antes do advento dos sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP). “Antes de os ERPs conectarem múltiplos sistemas através de uma ID comum de um produto, era difícil descobrir o custo de realizar algo” ele diz. “Como indústria, atualmente estamos em uma posição similar hoje, com centenas de soluções pontuais entrando no caminho da conquista de uma perspectiva única de nossos clientes. Criar essa perspectiva unificada do cliente é fundamental, mas ter a habilidade de motivar a colaboração em tempo real para informar nossas interações baseadas em todo o relacionamento com o cliente será transformador.”

Peluso destaca que há sistemas de software que podem ajudar as empresas a ligar os pontos da presença dos clientes nas mídias sociais, se optarem por isso. O processo pode ser gerenciado por uma única plataforma que é compatível com mensagens e interações personalizadas. “Por exemplo, podemos descobrir que um cliente é membro de vários grupos profissionais do LinkedIn focados na aquisição de talentos,” diz ela. “Portanto, podemos supor que ele ou ela é apaixonado por aquisição de talentos e mencionar essa paixão quando nos comunicarmos com ele.”


30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

FIGURA 10

A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE É LIDERADA NOS NÍVEIS MAIS EXPERIENTESPorcentagem que indica o mais alto nível da gerência encarregado das experiências dos clientes e mídias sociais.

● RESPONSÁVEL PELA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE ● RESPONSÁVEL PELAS MÍDIAS SOCIAIS

CEO CTO CMO CDO CXO Outro

DIRETOR DIVISIONAL/VP

Diretor de

Marketing

Diretor de

Comun-icações

Diretor deInsights do Consumidor

Diretor Social

DiretorDigital

Diretor de Atendimento

ao Cliente

Diretor de CX

Outro

C-SUITE


Por último, é muito mais provável que os Líderes meçam o impacto das mídias sociais nas experiências dos clientes. A mensuração aborda desde a avaliação da satisfação crescente, a partir das respostas rápidas e personalizadas do atendimento ao cliente, até as mensurações que permeiam toda a organização, a fim de avaliar o impacto das mídias sociais nos resultados específicos do negócio. A IBM, por exemplo, usa Net Promoter Scores. A empresa compreende todas as ações e atividades dentro da organização que motivam um cliente a recomendar os produtos e serviços da empresa. De acordo com Peluso, a empresa usa net promoter scores em momentos críticos para seus clientes.

QUEM ESTÁ NO COMANDO? É mais provável que os CEOs estejam no comando das experiências dos clientes em suas empresas e mais um pouco ainda nos negócios Líderes. figura 10 No entanto, alguns especialistas defendem que a responsabilidade deve ser do CMO. Por exemplo, Frank van den Driest, autor do The Global Brand CEO, diz que a disciplina do cliente de marketing, em conjunto com o analytics avançado para gerar insights aguçados sobre os clientes, preparou os CEOs para assumir a responsabilidade pela experiência do cliente.3

Palmer, por outro lado, argumenta que os CEOs devem ser responsáveis pelas experiências dos clientes. “A imagem do cliente e da marca é parte essencial do trabalho de todos,” diz ele. “Quando a experiência do cliente é um item principal da agenda do CEO, ele garante o enfoque adequado na parte dos líderes da empresa nas funções e unidades de negócios.”

A responsabilidade pela experiência do cliente é, na verdade, distribuída para várias funções em toda a empresa. Embora as mídias sociais ainda sejam o domínio principal do marketing e das comunicações, elas também estão entrando em contato com várias outras partes da organização, incluindo o atendimento ao cliente e as vendas. figure 11


● EXPERIÊNCIA DO CLIENTE ● REDES SOCIAIS

FIGURA 11

A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE É GERENCIADA POR MÚLTIPLOS CARGOSPorcentagem que indica os cargos envolvidos no gerenciamento das experiências dos clientes e mídias sociais.

Suporte do produto

Financeiro/faturamento/contas

Marketing/publicidade

Comunicações/RP

Vendas/comércio

Pesquisa e inteligência

Atendimento/serviço ao cliente

Tecnologia da informação

100

80

60

40

20


Os negócios inovadores não veem as mídias sociais simplesmente como uma tecnologia ou um canal de marketing econômico... as mídias sociais precisam estar à frente e no centro das experiências fornecidas aos clientes.


NOTAS FINAIS

1 Clare McDermott, “LEGO Shares Building Blocks for Social Media Content Fans Love,” Content Marketing Institute, 11 de agosto de 2016.

2 Sridhar Ramaswamy, “How Micro Moments are Changing the Rules,” Abril de 2015. https://www.thinkwithgoogle.com/articles/how-micromoments-are-changing-rules.html

3 Harvard Business Review Analytic Services, “Designing a Marketing Organization for the Digital Age,” Outubro de 2015.

CONCLUSÃO Praticamente todos os líderes de negócios no mundo inteiro acreditam que as mídias sociais terão um papel importante na qualidade das experiências dos clientes dentro de alguns anos. Mas somente uma fração das empresas diz que possui as habilidades e ferramentas para entregar as melhores experiências aos clientes.

Uma porcentagem relativamente pequena das empresas possui uma boa vantagem. Elas estão investindo intensamente nas mídias sociais e nas experiências dos clientes há vários anos e planejam aumentar esses investimentos mais rápido do que as outras empresas. As empresas Líderes também adotaram medidas decisivas para fincar suas organizações na realidade digital em relação à forma como os clientes pesquisam e escolhem produtos e compartilham opiniões. Elas estão reestruturando suas operações e processos para responder rapidamente e são muito disciplinadas no gerenciamento e aprimoramento das experiências de seus clientes. As empresas na linha de frente também possuem culturas que são menos avessas a riscos do que outras e contam com sistemas e processos para gerenciar os riscos reputacionais que podem surgir da velocidade e abertura das mídias sociais.

Talvez o mais importante seja que os negócios inovadores não veem as mídias sociais simplesmente como uma tecnologia ou um canal de marketing econômico. Eles sabem que as pessoas são seres sociais e que as mídias sociais precisam estar à frente e no centro das experiências fornecidas aos clientes. “Precisamos redefinir o significado de serviço/atendimento,” diz Blackshaw da Nestlé. “É mais do que responder perguntas. É oferecer valor com uma grande ênfase no fator pessoal.”


METODOLOGIA E PERFIL DOS PARTICIPANTESUm total de 628 entrevistados foram sorteados entre o público de leitores da Harvard Business Review (leitores de revistas/boletins informativos eletrônicos, clientes, usuários do site HBR.org).

TAMANHO DA ORGANIZAÇÃO

57% das organizações apresentaram receitas de $ 5 bilhões ou mais em 2015, 32% geraram entre $ 1 bilhão e $ 5 bilhões e 11% apresentaram receitas entre $ 50 milhões e $ 999 milhões.

TIPO DA ORGANIZAÇÃO

29% das organizações eram totalmente B2B, 24% eram majoritariamente B2B com um pouco de B2C e 17% eram divididas uniformemente entre os dois tipos. 8% das organizações eram totalmente B2C e 22% eram majoritariamente B2C com um pouco de B2B.

TEMPO DE SERVIÇO

13% dos entrevistados eram da gerência executiva ou membros do conselho, 40% da gerência sênior, 34% da gerência intermediária e 13% de outros níveis.

PRINCIPAIS SETORES DA INDÚSTRIA

18% eram da tecnologia, 13% dos serviços de fabricação e financeiros e 8% de energia/serviços. Outros setores foram representados por 7% ou menos da base de entrevistados.

FUNÇÃO NO TRABALHO

14% dos entrevistados eram da gerência da produção/operações; 11% do marketing/comunicações; 10% do desenvolvimento de vendas/negócios; e 8% da gerência geral de RH/treinamento e financeiro/risco. Outras funções foram representadas por 7% ou menos da base.

REGIÕES

38% dos entrevistados estavam localizados na América do Norte, 33% na EMEA, 24% na Ásia e 5% na América do Sul/Central.

ENTREVISTAS DO RELATÓRIOPete Blackshaw Chefe global de digital e social, Nestlé

Matt Chinn Vice-presidente de implementação de experiências, AARP

Grad Conn Gerente geral e diretor de marketing comercial nos EUA, Microsoft

Erich Joachimsthaler Autor, Hidden in Plain Sight: How to Find and Execute Your Company’s Next Big Growth Strategy

Jeremie Mortiz Diretor digital da Absolut Elyx, Pernod Ricard

Douglas Palmer Diretor, Deloitte

Michelle Peluso Diretora de marketing, IBM


OBSERVAÇÕES

hbr.org/hbr-analytic-services

Documents

FUNDAMENTOS DA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE NAS REDES · PDF filefundamentos da eperincia do cliente nas redes sociais 1 fundamentos da experiÊncia do cliente nas redes sociais hÁ muitos