GC Um Novo Modelo Gerencial

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

ENEGEP 2003 ABEPRO 1

Gestão por competências – um novo modelo de gerenciamento.

Richard José da Silva Flink (UNIMEP) [email protected] Rosangela Maria Vanalle (UNIMEP) [email protected]

Resumo Este artigo apresenta um estudo do estágio atual das empresas com relação à utilização da Gestão por Competências, numa região do interior do estado de São Paulo. O estudo foi realizado pesquisando-se 35 empresas nacionais e multinacionais. Chegou-se à conclusão de que essa ferramenta de gestão ainda é pouco usada, porém com um grande potencial de crescimento em sua utilização nos próximos 2 anos. Palavras chave: Gestão por Competência; Competências; Gestão. 1. Introdução Muitos artigos recentes discutem a importância de administrarem-se as competências e o conhecimento organizacional para alcançarem vantagem competitiva. Poucos executivos, contudo, têm certeza de que suas organizações possuem as capacidades e os processos necessários para administrar o conhecimento de maneira eficaz. (KING, 2002). Daí a importância de se estudar o tema.

Este artigo apresenta um estudo realizado com 35 empresas localizadas no interior do estado de São Paulo, especificamente na região de Sorocaba, sobre a utilização destas, do modelo de gerenciamento conhecido como Gestão por Competências.

A seguir apresenta-se uma revisão da teoria sobre gestão por competências e os resultados da pesquisa realizada. 2. Gestão por competência As competências combinam conhecimento e habilidades; representam tanto a base dos conhecimentos tácitos quanto o conjunto de habilidades, necessários para a realização de ações produtivas (PRAHALAD, 1990).

As competências diferenciam a empresa das demais e geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competência torne-se uma fonte de vantagem competitiva sustentável, é preciso que sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo para serem copiados. Além disso, não devem existir, para a competência, substitutos diretos ou fáceis de obter (BARNEY, 1991).

Em um leque relacionado com empregos, a palavra competência tem vários significados. Em algumas difinições se leva em conta o contexto do trabalho, como as tarefas, os resultados e os erros. Em outras, se descrevem as caraterísticas das pessoas que o realizam, como seus conhecimentos, habilidades e atitudes (MCLAGAN, 1998).

Uma definição de competência seria a descrita por DUBOIS (1993) (apud COOPER (1998)): “a competência principal do empregado é a competência criticamente essencial para o sucesso de um trabalho eficiente conseguido num certo nível, numa hierarquia organizacional”.



Porém, pode-se afirmar que o conceito de competência ainda é divergente em certas ocasiões e errôneo em outras (HERRANZ, 1999).

Portanto, não há um acordo unânime sobre o significado do conceito de competências (MARIN, 1999).

Um dos mais conhecidos conceitos de competência é o desenvolvido por BOYATZIS (1982): “é uma característica sobressalente de uma pessoa, que está casualmente relacionada com um desempenho bom ou excelente em um posto de trabalho concreto, em uma organização concreta”.

Segundo SPENCER, (1993), existem 5 tipos de características competenciais: Motivacionais: que determinam o comportamento que as pessoas têm frente a um determinado tipo de ação: necessidade de sucesso, de poder ou de relacionamento; Traços de personalidade: que justificam os tipos de reações perante determinadas situações; Capacidades pessoais: que são os valores relacionados com as atitudes, valores e auto-imagem; Conhecimentos e Habilidades: capacidade de realizar determinados tipos de atividades fisicas e mentais.

Uma hierarquia se estabelece entre as 5 características competenciais. As duas mais externas são as qualidades observáveis da pessoa e mais fáceis de se mudar. As outras 3 mais internas são os fatores mais difíceis de se observar e de se desenvolver. (ver figura 1)

Figura 1 – Hierarquia das competências

Fonte: Adaptado de HERRANZ (1999)

A gestão por competências pode classificar-se como uma das últimas inovações na cadeia evolutiva, que coloca o fator humano na primeira posição dentro do ativo das empresas (SOTOCA, 1999).

Um estudo da American Compensation Association (1996) (apud COOPER (1998)) nos EUA, com 217 organizações que utilizam o conceito de competências mostrou que: 75% concordam que a gestão por competência tem um efeito positivo na comunicação do comportamento e da cultura organizacional; 59% concordam que aumentou o nível da eficência dos empregados; 42% concordam que a ênfase nas pessoas (mais do que o trabalho) é o caminho para ganhar vantagem competitva e 34% concordam que ela encorajou a troca de funções e o comportamento das equipes.

Habilidades

Conhecimentos

Auto-conhecimento

Motivações e traços da personalidade



Realizando-se uma análise sobre mais de 400 projetos de implantação de competências realizada na Espanha, tem-se uma idéia das principais aplicações do conceito nos processos de gestão de recursos humanos. (MORENO, 1999) (ver figura 2).

23%

20%15%

14%

9%

8% 7% 4%

Desenvolvimento

Avaliação/potencial

Desempenho

Seleção Interna

Mudança de Cultura

Plano de carreira

Globais de RH

Retribuição

Figura 2 – Projetos de competências – Espanha – 420 organizações (1995/99)

Fonte: (Adaptado de Moreno, 1999)

Portanto, nota-se uma clara importância da gestão por competências como ferramenta para se obter vantagem competitiva, pois esses dados podem não somente dar uma idéia do interesse que o conceito de competências tem para muitas empresas, como também dos processos de gestão de recursos humanos, onde sua aplicação é mais frequente e sua eficácia é mais contrastada (MORENO, 1999).

DUBOIS (1993) (apud COOPER (1998)) define os modelos de competência como o estado que “provê a adesão”ou a “aderência ” que é necessária entre os elementos do sucesso de gerenciamento de Recursos Humanos.

Segundo Sveiby, as estruturas de conhecimento de uma empresa são: as estruturas externas, as estruturas internas e as competências dos funcionários. (ANDRADE, 1998). 3. Metodologia Considerando-se que o intuito desse artigo é apresentar o nível de utilização da Gestão por Competências das empresas pertencentes a uma determinada região, formulou-se 4 questões básicas que, através de suas verificações, possibilitassem a indicação do uso desse novo conceito de gerenciamento.

Foi enviado um formulário (quadro 1) via carta/e-mail para empresas da região de Sorocaba, SP (raio máximo de 90 km de distância), constantes do banco de dados do Centro das Indústrias do Estado de São Paulo – CIESP, regional Sorocaba e de uma Empresa de Consultoria.

O formulário foi enviado para pessoas com algum poder de decisão dentro da empresa, ou seja, para diretores, gerentes, supervisores ou coordenadores. Solicitou-se que os respondentes apenas colocassem “sim” ou “não” como respostas.

Questão a ser respondida Sim/não

1) Sua organização utiliza, de alguma maneira, a gestão por competência?

2) Está parcialmente implantada?

3) Está totalmente implantada?



4) Há interesse em implementá-la nos próximos dois anos?

Quadro 1 – Formulário de avaliação da utilização da Gestão por Competências

Por se tratar de uma população relativamente grande e nem sempre de fácil acesso, optou-se por enviar a pesquisa para o maior número possível de empresas.

Considerou-se o conceito de SBU (Strategic Business Unit) para definir “empresa”. Uma SBU executa atividades ao longo de toda a cadeia de valores: inovação, operação, marketing, distribuição, vendas e serviços. A SBU deve possuir seus próprios produtos e clientes, canais de marketing e distribuição e instalações de produção (KAPLAN, 1997).

Foram enviados 50 formulários para as empresas, dos quais retornaram 35, sendo esses os analisados.

O perfil das empresas participantes, tendo-se como base o fator de nacionalidade, mostrou-se como sendo de 34% empresas nacionais e 66% multinacionais. (figura 3). Utilizou-se aqui o conceito de empresa multinacional ou estrangeira aquela em que a participação de capital estrangeiro é igual ou superior a 51% do seu capital. (MATESCO, 2000). O oposto considerou-se como empresa nacional.

34%

66%

nacionais

multinacionais

Figura 3 – Perfil das empresas segundo a nacionalidade

Apesar da amostra não ser estatisticamente representativa, supre as necessidades deste estudo, uma vez que o mesmo destina-se apenas a identificar tendências. 3.Resultados Os dados obtidos nesse estudo são apresentados no quadro 2. Considerou-se, “total” as empresas que possuem um modelo de gestão por competências completamente implantado em toda a organização e “parcial” aquelas que possuem um modelo de gestão por competência implementado em algum(s) setor(es) ou ainda que tenham algum projeto voltado a competências sendo utilizado dentro da empresa, finalizado ou não.



Empresas (representadas por números) Total Parcial Não

Próximos 2 anos

1 x x 2 x x 3 x 4 x x 5 x x 6 x x 7 x 8 x 9 x x 10 x x 11 x 12 x x 13 x 14 x 15 x x 16 x x 17 x x 18 x x 19 x x 20 x x 21 x x 22 x x 23 x x 24 x x 25 x x 26 x 27 x 28 x 29 x 30 x x 31 x x 32 x 33 x 34 x x 35 x x

Quadro 2 – Respostas das empresas em relação à utilização da Gestão por Competências (“x” significa “sim”)

A distribuição das empresas com relação à utilização total, parcial ou não utilização da gestão por competências, mostrou que nenhuma delas têm completamente implantado um modelo de gestão por competências e apenas 29% o tem parcialmente implementado. A grande maioria, ou seja, 71% ainda não utilizam nenhum modelo de gestão relacionado a competências. (figura 4)



29%

0%71%

ParcialTotalNão utilizam

Figura 4 – Utilização da Gestão por Competências pelas empresas

Dentre as empresas que não se utilizam da Gestão por Competências, nem mesmo parcialmente, a maioria, ou 72%, pretende utilizá-la nos próximos 2 anos, o que demonstra ser algo novo para as empresas, evidenciando a afirmação de SOTOCA, (1999): “a gestão por competências pode classificar-se como uma das últimas inovações na cadeia evolutiva, que coloca o fator humano na primeira posição dentro do ativo das empresas (ver figura 5).

72%

28% PretendemutilizarNão pretendemutilizar

Figura 5 – Utilização da Gestão por Competências pelas empresas nos próximos 2 anos

Esse índice é muito pouco alterado se olharmos apenas as empresas nacionais, sendo de 75% para as empresas que não utilizam modelos de gestão por competências, mas pretendem utilizar-se de algum, nos próximos 2 anos. (ver figura 6). Esse valor é de 59% se olharmos apenas as empresas multinacionais. (figura 7).

75%

25% PretendemutilizarNão pretendemutilizar

Figura 6 – Utilização da Gestão por Competências pelas empresas nacionais nos próximos 2 anos



59%

41% Pretendemutilizar Não pretendemutilizar

Figura 7 – Utilização da Gestão por Competências pelas empresas multinacionais nos próximos 2 anos

Com respeito à nacionalidade, dentre as empresas nacionais, apenas 33 % utilizam de alguma maneira (parcial ou total) algum modelo de gestão por competências, mostrando ainda uma dificuldade das empresas brasileiras em inovação. (figura 8).

33%

67%

UtilizamNão Utilizam

Figura 8 – Utilização da Gestão por Competências pelas empresas nacionais

O mesmo ocorreu com as multinacionais, onde apenas 26% se utilizam (parcial ou total) de um modelo de gestão por competências, talvez pela exposição internacional e/ou critérios adotados pela matriz, dependendo, assim, de um programa mais global (Figura 9).

26%

74%

Utilizam

Não utilizam

Figura 9 – Utilização da Gestão por Competências pelas empresas multinacionais

4. Considerações finais Apesar da amostra ser relativamente pequena e portanto, não ser estatisticamente representativa, foi possível cumprir as expectativas desse estudo, com a apresentação dos índices atuais de utilização do modelo de gestão por competências pelas empresas e, pela forte tendência de sua utilização, mostrada através dos altos índices de empresas que pretendem utilizar-se de algum modelo nos próximos 2 anos.



Essa tendência encontrada justifica esse trabalho, haja vista a importância dada pelas empresas a esse novo modelo de gerenciamento.

Há necessidade de outros estudos referentes ao tema, uma vez que notamos uma ampla dificuldade entre os respondentes sobre o conceito de competência, ratificando as afirmações de HERRANZ, (1999), que “o conceito de competências ainda é divergente em certas ocasiões e errôneo em outras” e de MARÍN, (1999), que “não há um acordo unânime sobre o significado do conceito de competências”. Há uma completa confusão entre o conceito, sendo este justificado como “avaliação de desempenho”; “sistema de remuneração”; “participação nos lucros e resultados”; entre outros. Portanto, fica a sugestão para estudos voltados a pesquisa de modelos, novos ou não, de gestão por competências visando dar subsídios às empresas sobre sua utilização e implementação. Referências Bribliográficas ANDRADE,E.P.& TOMAZ, L.G. (1998) – A Gestão do Conhecimento na Busca de Vantagem Competitiva: o Caso da Norway Consultoria. Anais do XVIII ENEGEP.

AMERICAN COMPENSATION ASSOCIATION. Raising the bar: using competencies to enhance performance. ACA, (1996)

BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1991. In: KING, A. W.; FOWLER, S. W.; ZEITHAML, C. P. Competências organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerência intermediária. São Paulo: RAE – Revista de Administração de Empresas, 2002.

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DUBOIS, D. D. The executive’s guide to competency-based performance improvement. Harvard Press Inc, 1996.

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