1

Gerência

Um cargo de gestão exige um aprendizado contínuo das práticas gerenciais,

tanto dos aspectos sistematizados que os treinamentos, cursos e MBA proporcionam

quanto das experiências individuais da vida profissional. A aprendizagem gerencial é

um processo que proporciona autonomia, segurança e rapidez nas tomadas de

decisão. A construção deste aprendizado é formada durante a vida, mesmo fora do

ambiente profissional, mudando a nossa forma de pensar e agir à medida que

amadurecemos.

Situação-problema

João Paulo, CEO da indústria Marelli, percebendo a superioridade da qualidade

dos produtos de seus concorrentes, decidiu que precisa mudar drasticamente seus

sistemas de gestão já que a estrutura organizacional atual não está preparada para

enfrentar os desafios que o mercado competitivo está exigindo em termos de inovação

e mudanças. Para isso, contratou uma consultoria para fazer um diagnóstico

organizacional e teve como retorno que o principal problema a ser atacado são as

lideranças que não estão preparadas para as mudanças e para um processo de

inovação que os negócios exigem. Que ações estratégicas você indicaria para a

indústria Marelli ser mais competitiva?

1. Implementar um sistema de controle apurado para saber o que cada líder e suas

equipes estão fazendo, exigindo controles rígidos diários.

2. Trocar toda a sua equipe de gestores já que eles não têm as competências

necessárias para um processo de mudanças e inovação.

3. Implementar um programa de empoderamento das equipes para que criem oficinas

de ideias que possam ser colocadas em prática e recompensadas.

4. Fazer uma mudança no layout da empresa, tirando os gerentes das suas salas

separadas e alocá-los junto com suas equipes.

5. Estruturar um programa de formação de gestores com ênfases em processos

gerenciais voltados para resultados, no empoderamento de pessoas e na delegação de

projetos.

Confira o gabarito no final do material.

2

Um cargo de gestão geralmente implica em uma percepção e conhecimento do

negócio e do mercado bem maior do que seus liderados. Por exemplo, imagine um

edifício com pessoas em vários andares. Quem está no 10° andar tem um campo de

visão maior do que quem está no 1°. Um gestor, assim como quem está no alto do

edifício, também possui um conhecimento maior sobre as estratégias da organização,

suas metas, dificuldades e da visão empresarial.

Perceba que a posição em um cargo de gestão implica em estar preparado para

agir e tomar decisões pautadas em informações, conhecimentos e habilidades que a

experiência desenvolve ao longo do tempo. Subimos os andares da nossa carreira

profissional, cada um ao seu tempo, uns mais rápidos e outros mais lentos, e não

precisamos necessariamente ir até os andares mais altos para nossa realização

profissional.

Não basta ser um excelente especialista ou técnico para assumir um cargo de

gestão. É uma responsabilidade que nem todos os bons profissionais estão

preparados. Exige competências interpessoais de gestão de equipes e rodadas de

negociações. É comum profissionais que foram promovidos por serem ótimos técnicos

não conseguirem desempenhar um bom papel como líderes e acabarem sendo

demitidos. Nestes casos pode ter faltado um período de desenvolvimento de

habilidades gerenciais e de liderança, funções totalmente diferentes das que eram

exercidas com um ótimo desempenho como técnicos.

Outras razões para o insucesso no cargo de gestão podem ser o perfil do

profissional que não é para um cargo de liderança ou mesmo a falta de interesse do

profissional para um cargo com tantas responsabilidades.

No entanto, é o dia a dia das funções administrativas e gerencias que vai dar

sentido e um novo significado ao conhecimento adquirido. Em outras palavras, é a

prática aliada ao conhecimento que vai dar a segurança que um gestor precisa em suas

tomadas de decisão.

Segundo o pensamento de Paulo Motta (2003), estudioso na arte de ser

dirigente, “A gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer

acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos,

analisados e avaliados, mas que tem de ser alcançados através das pessoas em uma

interação humana constante”.

3

Considerando a complexidade do ambiente organizacional contemporâneo, as

funções gerenciais de alto nível exigem um conjunto de capacidades administrativas

complementares entre si e que constituem o foco central da capacitação gerencial

moderna. Veja, a seguir, as prioridades do conhecimento gerencial de acordo com

Paulo Motta.

1. Pensar e agir estrategicamente: desenvolver alternativas e responder as

demandas, necessidades e apoios de mercados e comunitários.

2. Ação racional: agir segundo etapas de uma ação calculada.

3. Analisar e decidir: identificar problemas, optar e agir no risco e na incerteza,

com o sentido de empreender, conquistar e inovar.

4. Liderar e interagir: relacionar-se, resolver problemas e conflitos, e reconstruir

constantemente a ideia da missão e dos objetivos comuns, conduzindo as

pessoas à ação cooperativa.

A função gerencial contrasta com um ambiente organizacional interno que é

competitivo, diferente de empresa para empresa. A agressividade do ambiente

competitivo faz com que os gestores dos dias atuais sejam vistos menos como um

decisor racional, que planeja de forma sistemática e regular, e mais como

desbravadores, que tomam decisões e encontram soluções com base em informações

incompletas.

• A visão ordenada e tradicional de gerência fazia crer que o dirigente deveria ser

um decisor racional, um planejador sistemático e um coordenador eficiente das

atividades organizacionais, porém a prática informa que os gestores têm uma

considerável carga de tarefas imprevistas com reuniões, interrupções e trabalhos

administrativos intensos.

• Outra perspectiva é a visão ordenada do mundo organizacional que induzia a se

pensar na realidade administrativa como racional, controlável e passível de ser

uniformizada. Porém constata-se que é uma realidade caótica.

Motta descreve que a combinação destas duas perspectivas de visões – a função

gerencial e a organização do trabalho – erroneamente proporcionou, ao longo dos

anos, a ideia de que um dirigente era eficaz simplesmente pela sua especialidade nos

objetivos da organização e pela sua capacidade de comandar e coordenar um trabalho

coletivo, mas a realidade da organização não é bem assim.

4

Os dirigentes podem compreender bem os objetivos de sua organização e até

sentirem-se preparados para alcançá-los. Porém são surpreendidos pela natureza do

processo decisório organizacional, ou seja, com fatores não controláveis que

conduzem o seu comportamento administrativo diferente do desejado.

Os estudos de Motta (2003, p. 24-25) sobre gestão contemporânea sintetizam as

crenças e as verdades mais comuns sobre o trabalho do gestor. Veja que os mitos

sobre a função gerencial encontram-se na perspectiva ordenada, lógica e racional da

função, enquanto a realidade do dia a dia do trabalho gerencial encontra-se em uma

visão mais desordenada e fragmentada da função. Veja, a seguir, alguns desses mitos e

verdades sobre o trabalho do gestor.

MITOS

• Pessoa com status, autoridade e poder tem sala imponente em andar elevado.

Toma decisões rápidas, analisa informações e supera obstáculos, confiante e segura no

sucesso das decisões.

• Atuação baseada em ações ordenadas e planejadas, num processo decisório

acentuadamente racional e impessoal.

• Preocupação prioritária com políticas, diretrizes e desenvolvimento, e com o

futuro da organização.

• Trabalho programado, com algumas fases previsíveis e problemas antecipados

para enfrentar contingências e superar dificuldades.

• Instrumentos de trabalho: objetivos, planos, programas, metas, resultados e

prazos.

• Reúne-se para planejar e resolver problemas.

• Recebe informações fundamentais para a decisão através de relatórios de

assessores, memorandos internos, impressos de computadores e informações orais

em reuniões programadas.

• Comportamento formal e contemplativo.

• Trabalha com sistematização, afinco e profundidade em um número reduzido

de tarefas e informações mais importantes para a tomada de decisão.

• Trabalho prospectivo, de médio e longo prazos, orientado para soluções e

integrado com as diversas áreas da organização.

VERDADES

5

• Pessoa com status às vezes duvidoso; poder e autoridade dependente de

injunções contínuas e de informações obtidas de várias maneiras. Negocia assuntos

diversos, ganhando e perdendo, tenso, nervoso e incerto quanto ao resultado das

decisões.

• Atuação baseada em ações desordenadas e intermitentes, um processo

decisório marcado também por decisões intuitivas e influenciadas por lealdades

pessoais e comunicações verbais face a face.

• Preocupação prioritária com operações atuais e solução de problemas

prementes.

• Trabalho não programado, em grande parte imprevisível. Enfrentamento

constante de contingências e de problemas desconhecidos.

• Instrumentos de trabalho: surpresa, sustos, contingências, problemas.

• Reúne-se para discutir as dificuldades das rotinas e debater temas na

presunção de que poderá haver problemas.

• Recebe informações fundamentais através de um sucessivo e variado número

de contatos pessoais, por comunicação verbal, telefonemas, bate-papos informais e

em reuniões de última hora.

• Comportamento informal e interativo.

• Trabalha assistematicamente, de forma superficial e intermitente em um

grande número de tarefas, exercendo funções diferentes no que se refere a cada

tarefa.

• Trabalho restritivo, de curto prazo, orientado a problemas e fragmentado no

que se refere às diversas áreas de organização.

Estudando esses mitos e verdades, percebemos o quanto é importante ter

flexibilidade nas funções de gestão! Perceba que o gestor, na prática, acaba assumindo

um papel multifuncional tendo que trabalhar com demandas inesperadas. Com isso, a

habilidade de comunicação é importante e a intuição acaba fazendo parte do processo

decisório. Além disso, tudo parece urgente e para ontem e as soluções acabam sendo

quase sempre de curto prazo.

6

Processo decisório

O processo decisório é uma contraposição de fatores racionais e não racionais,

ou seja, da razão e da intuição. Os métodos racionais do processo decisório, muito

enfatizados nas décadas anteriores, pretendem ser praticáveis e replicáveis por

diversos profissionais em qualquer organização. Considerar e analisar todas as

possibilidades e suas consequências buscando uma decisão racional parecia ser natural

com os instrumentos eletrônicos que surgiram nas décadas passadas.

Os dirigentes tendem a ser pautados pelas ideias racionais da administração, no

entanto, de acordo com Motta, a teoria contemporânea do processo de decisão

gerencial considera o valor do senso comum, da simplicidade e do juízo das pessoas

através do uso dos instintos. Considera-se a decisão intuitiva, que é um impulso para a

ação sem fazer uso do raciocínio lógico.

A intuição não é algo inexplicável, ilógico, mas altamente impregnada dos

conhecimentos e experiências acumuladas pelas pessoas, mas que permanecem no

inconsciente onde o processamento das informações para as decisões não reflete a

lógica conhecida dos fatos.

Partindo destes pressupostos do contexto organizacional, de que não existe um

momento nem etapas predeterminadas para a tomada de decisões, Motta (2003)

define a tomada de decisão estratégica como um “processo contínuo e sistemático de

identificar e dominar fatores críticos, que fazem diferença na forma de atuação da

organização, estabelecendo sinais direcionais de ação que levam ao alcance dos

objetivos”.

“Agir na ambiguidade significa compreender as contradições inerentes ao

mundo organizacional. É aceitar e buscar informações que contradizem as existentes

para se aproximar mais da realidade e de seus problemas. Por exemplo chefes e

dirigentes deveriam reaprender a escutar – a rotina do trabalho dos dirigentes muitas

vezes os coloca em posição de falar mais do que ouvir. A participação em reuniões e

trabalhos em grupo, com a predisposição de compreender propostas e ideias trazidas

pelos participantes, pode ser parte de um processo reeducativo. Os dirigentes devem

examinar alternativas aparentemente tolas, da mesma forma que consideram as

aparentemente mais racionais, e questionar as próprias ideias e conceitos para

descobrir o novo, o diferente, e as possibilidades daquilo que se contradiz o existente”.

Paulo Motta

7

Visão Estratégica

Mesmo com a tomada de decisões pautadas na capacidade intuitiva, os

gestores não podem abrir mão das análises racionais do planejamento estratégico e do

uso de técnicas administrativas, ou então podem ser surpreendidos por mudanças

prejudiciais à organização. Motta defende que o planejamento estratégico não deve

ser escravizado pelas suas previsões, mas sim deixar brechas para mudanças

circunstanciais, rever e complementar o planejamento constantemente para se

adaptar ao mundo ilógico e pouco linear.

O autor acredita que a prática da estratégia resulta em um processo interativo

no qual a empresa testa o seu próprio futuro através de um aprendizado contínuo.

Motta (2003, p. 102-103) acrescenta que para um dirigente agir estrategicamente deve

estar atento para as seguintes dimensões:

1. Análise e questionamento permanente da missão socioeconômica ou

propósito final da empresa, no sentido de não somente mantê-la viável, mas relevante

e exitosa na ambiência em que opera.

2. Fixação de objetivos organizacionais em função do propósito, recursos,

valores, oportunidades e ameaças colocadas na ambiência;

3. Definição de meios e estratégias para atingir os objetivos segundo um

processo gerencial que valorize tanto a iniciativa, pró atividade, análise racional e visão

econômica de produtos e serviços quanto à adaptação, reação, intuição e decisão

política.

4. Mudança da postura gerencial de concentrar a atenção nos problemas

comuns, descobrindo a vantagem de pensar sistematicamente sobre o futuro e

analisar problemas incomuns.

O futuro não é controlável! É preciso elaborar planos de ação para o futuro que

aceitem a imprevisibilidade. Motta defende que o planejamento não deve ser

enquadrado como um dogma, ou enquadrar eventos ou políticas nas estratégias já

estabelecidas, mas sim ser revisto constantemente. Os planos devem ser tentativas de

se direcionar uma empresa, porém, é preciso serem flexíveis para se adaptar às

mudanças.

8

Segundo Motta (2003, p. 209-210), a aprendizagem do exercício da liderança

pode ser ensinada e aprendida por todos os indivíduos e tem sido estimulado em

função de conclusões sobre eficácia gerencial com base em alterações do

comportamento de liderança. Conclusões estas que são sintetizadas pelo autor em seis

proposições:

1. Mudanças nos estilos de liderança gerencial afetam a eficácia da

organização, mesmo considerando fatores não controláveis externos às empresas e

que impõem limites gerenciais diversos.

2. A liderança constitui um fator grupal em que o compartilhamento do

poder gerencial e a tentativa de aumentar o poder dos subordinados são mais eficazes

do que a prática da liderança na perspectiva individualista e heroica.

3. A eficácia da gerência depende da capacidade do líder em influenciar a

percepção individual sobre objetivos e tarefas organizacionais, além de promover

novas fontes de satisfação no trabalho.

4. A liderança efetiva e compartilhada requer ação gerencial prévia para

mudar as expectativas dos subordinados, tradicionalmente construídas na ideia de que

o líder irá, por si só, comandar e se responsabilizar pelos destinos da organização.

5. A eficácia da liderança gerencial é altamente dependente do

estabelecimento de relações cooperativas com os subordinados e caracterizada por

confiança mútua e lealdade.

6. A liderança efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados

para o alcance dos objetivos comuns.

A capacidade de liderança do dirigente é considerada hoje como uma

competência gerencial que pode ser adquirida, que não é inata, mas sim um

aprendizado. Porém, de acordo com Motta (2003, p. 213-214), muitos dirigentes ainda

inspiram-se em uma visão heroica do líder ou praticam a distância social dos liderados

a fim de obter liderança efetiva. Esta visão errônea implica em comportamentos e

atitudes que comprometem o relacionamento com os liderados, tais como:

Distanciamento geográfico: Domínio de grandes espaços físicos exclusivos,

tradicional símbolo de status e poder.

9

Atitude de independência: Apresentam-se diante de seus subordinados como

juízes ou analistas imparciais. Conduzem reuniões ouvindo e recebendo as propostas,

adiando a análise e a decisão.

Prática de hábitos discrepantes e manejo de símbolos de status: tentando

ressaltar as diferenças de status social, os dirigentes procuram comportamentos

discrepantes dos padrões organizacionais comuns, usando símbolos e ritos de status e

poder com rigor para não deixar dúvidas que são pessoas de autoridade superior.

Inovação

No ambiente organizacional, a inovação é algo específico e coletivo, que altera

crenças, hábitos e interesses que estão sedimentados em indivíduos e grupos. A

inovação, além de sua dimensão individual, constitui-se essencialmente num processo

organizacional, sistêmico e globalista de acordo com Motta.

Para Paulo Motta, a inovação é o uso prático de uma descoberta ou invenção,

que provoca mudanças positivas na organização. A inovação pressupõe que algo foi

inventado e projetado, por antecedência, o que indica uma criatividade prévia, sem,

entretanto, significar que o processo criativo anteceda sempre, numa lógica

sequencial, o processo de inovação.

A criatividade e a inovação são processos organizacionais contínuos. A

criatividade é uma característica que existe em todas as pessoas e não é uma

qualidade inata de poucos. Esse potencial pode ser desenvolvido e transformado em

habilidades individuais.

10

As organizações e os gestores devem projetar tarefas e funções que constituam

desafios para o aumento da criatividade. As pressões, porém, devem ser moderadas.

Pouca ou demasiada pressão sobre um indivíduo torna-se inócuo. Pouca pressão não

desafia o suficiente para provocar ideias novas. Muita pressão leva os indivíduos a uma

constante adaptação da rotina e não permite um convívio com o incomum e com a

exceção.

“A transformação da criatividade em inovação é, em grande parte, um processo

de transformar ideais individuais em ideais coletivos. As ideias novas não são, por si

mesmas, suficientes para produzir inovações; é preciso que elas ultrapassem os limites

do desejo individual e se tornem preocupações coletivas no contexto organizacional.”

Paulo Motta

Inovar envolve um processo organizacional de mudanças e adaptações

sistêmicas da organização. É um processo interativo, racional e intuitivo como

qualquer outro processo de decisão gerencial.

A inovação exige habilidades gerenciais, de tomada de decisão e integração dos

diversos subsistemas organizacionais.

As pequenas mudanças podem provocar grandes rupturas ou ter

consequências diversas das planejadas. À proporção que a empresa cresce, aumentam

também as necessidades de coordenação e controle, o que gera maior complexidade.

Motta defende que a maneira tradicional de se lidar com a complexidade das

transações entre pessoas e ideias consiste em dividir e especializar o trabalho, até

mesmo para analisar as ideias novas.

Na perspectiva do trabalho gerencial, Motta (2003, p. 244) apresenta doze

proposições inferidas da teoria gerencial contemporânea para a condução eficaz de

um processo de inovação. As sete primeiras referem-se mais a condições

organizacionais, e as outras cinco, a recomendações de natureza individual ao gerente.

1. Transfira acentuadamente poder e iniciativa.

2. Adote a perspectiva globalista na abordagem de problemas.

3. Procure alcançar flexibilidade organizacional e administrativa.

4. Favoreça e mantenha comunicações francas e autênticas.

5. Crie incentivos e recompensas à iniciativa de mudanças.

6. Trate com equidade direitos e prestígios individuais.

11

7. Considere fracassos anteriores e problemas pendentes.

8. Destrua a armadilha dos hábitos.

9. Olhe para frente, aventure-se sempre, mas devagar.

10. Reforce e reconstrua sempre uma postura otimista perante a vida.

11. Procure sentir-se útil diante de problemas; veja o que pode fazer para

resolvê-los.

12. Opte pela ação e pelo desenvolvimento pessoal, para destruir os

adversários da inovação: comodismo e estabilidade.

John Adair acredita que bons programas de mudanças exigem líderes que

façam a gestão destas mudanças. Mesmo a inovação sendo um processo natural, será

mais eficaz se for conduzida adequadamente, planejada, monitorada e direcionada

para os objetivos da empresa.

A inovação precisa ser direcionada para os propósitos da empresa e a

flexibilidade é uma capacidade tanto pessoal quanto organizacional para modificar,

alterar e até provocar mudanças radicais. Estruturas rígidas e inflexíveis produzem

inércia de acordo com Adair.

Ainda segundo o autor, as organizações inovadoras são produtos de grandes

líderes e dirigentes. O sucesso consiste no equilíbrio entre liberdade e ordem, entre

anatomia das partes e a integridade do todo.

Nas organizações inovadoras, os gestores devem maneirar seu senso

controlador. O controle é necessário, mas deve ser exercido com inteligência e

moderação para não inibir a criatividade e o talento individual e dos grupos de

trabalho.

A liderança criativa estimula, encoraja e orienta o processo de inovação de

indivíduos e grupos criativos.

A criatividade não deve ser vista somente na perspectiva individual, mas

também na perspectiva de equipes, já que são ações coletivas que implementam as

ideias. Ter ideias parece simples, mas implementá-las exige um ambiente propício,

motivador e com um clima positivo. É um desafio liderar um processo criativo e de

inovação, já que exige do gestor um autocontrole para não exercer controle excessivo.

Para darmos continuidade à temática da inovação, vamos falar agora sobre

uma técnica muito utilizada em processos que buscam a inovação: o brainstorming.

12

John Adair (2010) destaca o brainstorming como uma técnica coletiva gerenciadora de

ideias. Através da contribuição e participação de diversas pessoas inseridas num grupo,

a utilização deste método baseia-se no pressuposto de que um grupo produz mais

ideias juntos do que individualmente e é uma importante fonte de inovação.

No início de um processo de brainstorming, o condutor precisa dar uma

explicação introdutória que sensibiliza e encoraja as participações. Vejamos as

premissas apontadas por John Adair.

Está descartado qualquer tipo de julgamento crítico, as críticas estão

reservadas para o final.

Uma certa “loucura” é bem vinda. Pensem com ousadia.

Quantidade é desejável, quanto mais ideias, maior a probabilidade de

boas ideias.

Vale tentar combinar e melhorar. Vocês podem mudar as ideias uns dos

outros ou juntar duas ou mais ideias.

No brainstorming a associação de ideias ocorre porque uma ideia traduzida em

palavras estimula a imaginação na direção de outra ideia e faz conexões associativas

com ideias de outras pessoas. Dessa forma, ideias inovadoras surgem com a

contribuição de todos.

Agilidade

Agora vamos falar de agilidade na liderança. Essa é uma característica

importante que os líderes devem ter para acompanhamento eficaz das mudanças.

Joiner e Josephs (2009, p. 27-31) destacam o aspecto da agilidade do processo

decisório como uma competência importante para agilizar as mudanças. Segundo os

autores, poucas empresas têm a agilidade necessária para acompanhar o nível de

mudanças e a complexidade necessária do ambiente de negócios. A lacuna desta

“agilidade” é a necessidade de líderes mais ágeis não apenas no nível de diretoria, mas

em todos os níveis organizacionais.

Estudos dos autores apontam que o desenvolvimento de líderes é o mais crítico

fator de sucesso para o crescimento das empresas e a “agilidade” como competência

13

de liderança foi apontada por altos executivos como extremamente necessária para o

sucesso futuro da empresa.

Segundo os autores, a agilidade em liderança é a capacidade para empreender

ações inteligentes e eficazes em meio a condições complexas e rápidas mudanças.

Agilidade da liderança é diretamente proporcional à agilidade organizacional.

Tendo como base o resultado de uma pesquisa com mais de 600 gerentes,

Joiner e Josephs identificaram 5 níveis de agilidade no exercício da liderança:

especialista, realizador, catalizador, cocriador e sinergista. A agilidade da liderança

evolui a cada novo nível de domínio e à medida que uma pessoa avança para um novo

nível ele retém a capacidade para usar as competências dos níveis anteriores.

Os Cinco Níveis de Agilidade em Liderança

Nível especialista

São fortemente motivadores para desenvolver especialização em determinados

assuntos. Assumem que o poder legítimo de um líder vem da especialização e da

autoridade da posição. Devido à orientação tática e a capacidade para orientação

analítica de problemas, o nível de agilidade dos especialistas para ambientes em que o

sucesso pode ser atingido por meio de melhoramentos incrementais às estratégias

existentes.

Nível realizador

São altamente motivadores para conseguir resultados para as organizações

com as quais se identificaram. Compreendem que o poder de um líder vem não

somente da autoridade e da especialização, mas também de motivar outras pessoas.

Considera desafiador e satisfatório contribuir para resultados importantes. A

capacidade para o pensamento estratégico dos realizadores os tornam eficazes em

ambientes moderadamente complexos, com mudanças episódicas.

Nível catalisador

Com sua abertura para mudanças, sua disposição para repensar suposições

básicas e sua orientação visionária representam o primeiro nível de agilidade que

obtém sucesso sustentado no atual ambiente de negócios, altamente complexo e com

mudanças constantes.

14

Nível cocriador

Acreditam que tudo é interdependente. Devido ao seu compromisso com o

bem comum, muitos cocriadores são pioneiros em novas formas de organização. São

comprometidos com o desenvolvimento de equipes genuinamente colaborativas e

com propósito comum. Tem resiliência emocional, facilidade para dialogar e

capacidade para gerar soluções criativas.

Nível sinergista

Tem características semelhantes aos cocriadores, tem capacidade para entrar

plenamente no fluxo dos acontecimentos do momento. Esta consciência centrada no

presente proporciona a capacidade de permanecer no “olho da tempestade“ em

situações contenciosas e caóticas. Quando centrado em demandas concorrentes, tem

facilidade para acessar ‘’intuições sinérgicas” que transformam conflitos

aparentemente insolúveis em soluções benéficas para todas as partes.

Os líderes desenvolvem as capacidades necessárias para um determinado nível

de agilidade quando entram no estágio correspondente de desenvolvimento pessoal.

Considerando uma abordagem de desenvolvimento integral das lideranças e com o

intuito de entender melhor esta abordagem, Joiner e Josephs (2009, p. 60-61) criaram

a bússola de agilidade em liderança. Suas pesquisas identificaram que líderes que

atuam em ambientes turbulentos necessitam de quatro competências que se reforçam

mutualmente. E cada uma destas competências tem subordinado uma dupla de

capacidades interiores.

1. A agilidade na definição do contexto melhora a habilidade para analisar o

ambiente, identificar as iniciativas que precisa empreender e esclarecer os resultados

que deve atingir.

Competências de apoio: senso de propósito e consciência situacional.

2. A agilidade com interessados aumenta a habilidade no comprometimento

com interessados-chaves de maneira que criem apoio à sua iniciativa.

Competências de apoio: compreensão dos interessados e estilo de poder

3. A agilidade criativa possibilita a transformação dos problemas em resultados

necessários.

Competências de apoio: consciência cognitiva e julgamento reflexivo.

15

4. A agilidade em auto liderança é a habilidade para usar as iniciativas como

oportunidades para se desenvolver e chegar ao líder que se quer ser.

Competências de apoio: autoconsciência e motivação desenvolvimentista.

16

Gabarito

1- Não Indicado – Não deixa de ser importante um controle, mas muita rigidez inibe a

criatividade e a espontaneidade, e o que se busca é justamente instigar a criatividade e

a geração de ideias. Um controle pode ser importante, mas não é estratégico neste

caso e também não precisa ter a rigidez apresentada.

2- Não indicado – Pode até ser necessário substituir alguns cargos chaves, porém é

perigoso trocar todos os gestores de uma só vez, assim vai embora boa dose da

memória organizacional e capital intelectual da empresa. Se os gestores não

apresentam as competências necessárias pode não ser um problema individual de

cada um, mas sim de um sistema organizacional que até hoje permitia e não exercia a

pressão suficiente para a geração de mudanças.

3- Indicado – Todo indivíduo gosta de sentir-se partícipe e importante para as decisões

da empresa. Ver uma ideia implementada e ainda recompensada move as ações

individuais em busca dos resultados organizacionais. Também incentiva a cultura do

brainstorming e do alinhamento das ações individuais e de equipe com os objetivos da

organização, já que quando se tem uma ideia confluente com os objetivos da

organização é mais fácil de ela ser aceita. E o mais importante: coloca todas as pessoas

para pensar estrategicamente.

4- Indicado – Uma sala separada, até mesmo uma cadeira mais imponente, pode criar

uma distancia social entre os gerentes e suas equipes que inibem uma relação de

proximidade e aceitação, importante quando se busca criatividade e inovação.

5- Indicado – A ênfase em processos gerenciais pode trabalhar as questões sobre

inovação criativa, mas com a agilidade necessária para uma mudança, a bússola da

agilidade em liderança poder ser trabalhada pelos gestores. E as ênfases no

empoderamento e na delegação instigam a criatividade das equipes.