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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
HABILITAÇÃO: JORNALISMO
GERENCIAMENTO DE CRISE:
UM ESTUDO DE CASO DAS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO
NA CPI DA PETROBRAS
Jessica Silva da Gama
Rio de Janeiro
Dezembro/2012
2
GERENCIAMENTO DE CRISE:
UM ESTUDO DE CASO DAS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO
NA CPI DA PETROBRAS
Jessica Silva da Gama
Monografia apresentada como requisito parcial
para obtenção do título de bacharel, do curso de
Comunicação Social da Universidade Estácio de
Sá, com habilitação em Jornalismo.
Orientadora: Profa. Dra. Vânia Maria Torres
Rio de Janeiro
Dezembro/2012
3
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha mãe, por todo apoio
recebido desde o primeiro passo que tomei na
caminhada em busca do sonho de ser jornalista.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço, em primeiro lugar a minha mãe Severina Carlinda, que
com toda dedicação me acompanhou durante esta caminhada. Agradeço
a ela por todo sacrifício empenhado, por todo amor oferecido, pela força
incondicional transmitida, pela sua compreensão desmedida, e por todo
carinho recebido nos momentos mais difíceis que passei para atravessar
esta estrada com o objetivo de me tornar jornalista.
À minha orientadora, e a todos os professores e colegas de turma
pelo bom humor e experiências compartilhados durante esses quatro
anos de jornada.
Por fim, ofereço um agradecimento especial ao meu mentor
profissional, o jornalista, radialista, escritor e blogueiro, Lindinor
Laranjeira pelo incentivo e encorajamento na escolha do tema deste
trabalho. E principalmente, pela paciência e dedicação na passagem de
sua experiência jornalística e lições de vida.
6
“Tratava-se, afinal de contas, de reconhecer a
irrefutável realidade: a comunicação resvalava
para outros terrenos e espaços, ampliando o
escopo e adicionando novos campos ao
território da comunicação empresarial”
Gaudêncio Torquato
7
RESUMO
Este estudo analisa a importância do uso de ferramentas de relacionamento com a
mídia durante o processo de gerenciamento de uma crise de imagem institucional. Trata-se
de entender os conceitos da estrutura utilizada na comunicação organizacional aplicada no
relacionamento com a mídia durante situações de crise. Para isso, foi realizada uma análise
das estratégias adotas pela Comunicação Institucional da estatal Petrobras no
gerenciamento das informações disponibilizadas à imprensa e no seu relacionamento com
a mídia durante a crise desencadeada pelo advento da instalação da Comissão Parlamentar
de Inquérito (CPI), no ano de 2009, na qual supostos atos ilegais da companhia foram
investigados, influenciando na percepção da imagem da empresa. Desta forma, pretende-se
entender como a adoção de estratégias de comunicação específicas orquestradas pela
estrutura comunicacional da empresa no gerenciamento da crise de imagem causada pela
instalação da CPI influenciou no relacionamento da instituição com a mídia e identificá-los
em seus diferentes aspectos.
Palavras-chave: comunicação organizacional, crise de imagem,
assessoria de imprensa, relacionamento com a mídia.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Nota de esclarecimento sobre o superfaturamento de obra ...............59
Figura 2: Nota de esclarecimento sobre o recolhimento de tributos .................60
Figura 3: Nota de esclarecimento sobre o pagamento de impostos ...................61
Figura 4: Esclarecimentos sobre pagamentos de tributos ..................................64
Figura 5: Petrobras divulga nota oficial sobre o blog fatos e dados ..................65
Figura 6: Sobre a nota da ANJ ...........................................................................66
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Matérias positivas sobre a Petrobras .................................................68
LISTA DE SIGLAS
CPI – Comissão Parlamentar de Inquérito
ANJ – Associação Nacional dos Jornais
ABERJE – Associação Brasileira de Comunicação Empresarial
9
SUMÁRIO
Introdução ........................................................................................................................ 10
Capítulo I: Origens da comunicação na estratégia organizacional
1.1. O surgimento das atividades de assessoria de imprensa e relações públicas ............. 15
1.2. Panorama da comunicação organizacional brasileira ................................................. 20
1.3. A comunicação na construção da imagem organizacional ......................................... 25
Capítulo II: A comunicação como estratégia em tempos de crise
2.1. A comunicação nas organizações ............................................................................... 30
2.2. O planejamento e gerenciamento das informações .................................................... 35
2.3. A identificação e gestão de crises ............................................................................... 40
Capítulo III: Comunicação de crise: a CPI da Petrobras
3.1. Petrobras e a crise ....................................................................................................... 45
3.2. O Sistema de Comunicação de Crise Petrobras ......................................................... 47
3.3. Atuação da Gerência de Imprensa no relacionamento com a mídia .......................... 54
3.4. Ações estratégicas utilizadas no gerenciamento da crise ........................................... 62
Considerações Finais ........................................................................................................ 69
Referências Bibliográficas ............................................................................................... 72
Anexos ................................................................................................................................ 76
10
Introdução
Desde o impresso, passando pelo rádio e televisão até a internet, a comunicação
vem imprimindo significados através de seus meios, que se tornaram o espaço de
referência de informações e expressão da sociedade. Esta característica de disseminação
massificada da informação, própria aos meios de comunicação, pode ser percebida ao
longo da história como instrumento de diversas ordens da sociedade na impressão de
ideologias e modelos sociais. Inicialmente utilizada pelas propagandas políticas, a televisão
consolidou o uso da publicidade nos meios de comunicação, e acirrou a competição das
empresas na disputa por consumidores. Coexistindo em um espaço socioeconômico
dominado pela influência institucional de interesses públicos e privados, as empresas se
tornaram cada vez mais presentes nas decisões e no cotidiano da sociedade. Em
contrapartida, representando a opinião pública, a mídia passou a agir como agente
fiscalizadora destas organizações, e ao longo dos anos, colocou em pauta as ações e a
postura das empresas em uma posição de grande relevância para o interesse público.
Neste contexto, assumindo a posição de principal fonte de informações da
sociedade, a mídia tem o dever de informar apresentando assuntos de interesse público
com o máximo de veracidade possível. Entretanto, para isso é preciso que exista uma
apuração séria para evitar ruídos e informações falsas ou confusas que possam prejudicar
ou ferir a honra dos envolvidos em determinado evento. Por vezes, em busca da audiência,
a imprensa promove a divulgação de uma informação errada ou a má interpretação do
contexto do evento, que propagado pelo jornalista, pode causar danos irreparáveis,
destruindo ou arranhando para sempre a imagem pessoal ou empresarial dos envolvidos.
Em decorrência disto, este processo levou as empresas e instituições a despertarem para a
importância da eficácia em se comunicar com a sociedade e manter o relacionamento entre
seus públicos.
Hoje, muitas empresas estão despertando para a necessidade da implantação de
uma estrutura de comunicação própria ou buscando assessorias de imprensa e de
comunicação para uma consultoria especializada no relacionamento com a mídia e seus
demais públicos de interesse. No Brasil, a parcela de empresas preocupadas com a
manutenção ou criação de uma boa imagem institucional ainda é pequena comparada aos
Estados Unidos e Europa, mas segundo pesquisa da Associação Brasileira de Comunicação
Empresarial (Aberje), os investimentos na área de comunicação corporativa no país
11
aumentaram 300% nos últimos dez anos. Experiências positivas que se tornaram referência
para a estruturação de modelos de comunicação, e episódios negativos que traduziram a
falta de estrutura e sensibilidade das organizações são responsáveis por esta procura
crescente em todo o mundo. Entre estas experiências, as situações de crise de imagem são
responsáveis por expor negativamente uma organização, testando a eficácia da estrutura
comunicacional adotada, e justamente por isso, alavancam o setor da comunicação
empresarial ou organizacional no país.
A partir do cenário descrito, este trabalho surgiu do interesse em compreender
como as organizações estão adotando as ferramentas de gestão de crise no processo de
gerenciamento das informações aplicadas ao relacionamento com a mídia. Para isso, a crise
de imagem vivenciada pela maior empresa do Brasil, a Petrobras, no ano de 2009, se
apresenta como objeto de estudo deste trabalho acadêmico para exemplificar como a
experiência ocasionada pela repercussão de denúncias de ilegalidade sobre a empresa na
imprensa nacional, e a consequente instalação de uma Comissão Parlamentar de Inquérito
(CPI), podem ser utilizados para entender como a estrutura de comunicação da empresa se
utilizou das ferramentas de gestão de crise recomendadas pelos estudos da área durante a
exposição desfavorável de sua imagem. Percebida pela Comunicação Institucional da
empresa nos primeiros meses do ano de 2009, a crise foi iniciada com a disseminação de
reportagens sobre o superfaturamento de obras, o uso de artifícios fiscais para redução do
pagamento de tributos, e o uso indevido de verbas de patrocínio, que sob a pressão da
opinião pública e política, evoluíram para a instalação de uma CPI de investigação das
supostas ilegalidades divulgadas.
Com ênfase nos processos de gestão de crise e assessoria de imprensa existentes
na empresa até este episódio, este trabalho traz a análise da eficácia destas ferramentas e
das ações estratégicas adotas pela equipe de comunicação de crise no relacionamento com
seus públicos de interesse. Entre as ações desenvolvidas durante o processo de gestão de
crise, pode-se observar o uso das atividades de assessoria de imprensa como instrumento
de aproximação e administração do relacionamento com a mídia.
Neste sentido, esta pesquisa se apresenta como justificativa da própria
reconfiguração sociopolítica e cultural proporcionada pela alteração no fluxo de emissão
das mensagens que transformaram o interesse e a participação popular em diversas
instâncias da sociedade, expandindo assim a área de atuação da Comunicação na
modernidade. Neste ambiente, a Comunicação Organizacional pode ser apresentada pela
12
concepção de Torquato (2004) como uma ferramenta essencial, não apenas para o
estabelecimento do diálogo entre as empresas, instituições e seus diversos públicos, mas
como musculatura de um novo modelo de cidadania que relacionado à produção de
conteúdo crítico e a mobilização de diferentes esferas da sociedade passaram a fazer parte
do corpo social, e chamaram a atenção para a aproximação dos cidadãos como
consumidores e fiscalizadores da própria sociedade. Este movimento despertou nas
empresas a consciência do sucesso de seus empreendimentos e atividades – traduzidos por
sua reputação e imagem –, na vinculação com a participação e o papel político
desempenhado na sociedade. Com diversos apêndices, a Comunicação Organizacional
entra na pauta dos estudos de Comunicação como uma área abrangente, e atualmente vem
absorvendo muitos profissionais de comunicação, entre eles, profissionais de jornalismo
que se utilizam do conhecimento das técnicas jornalísticas para a produção e
gerenciamento especializado do conteúdo no relacionamento entre a mídia e as
organizações. Nesta dinâmica, a especialização de profissionais de comunicação nos
processos de relacionamento com a mídia através do exercício de um novo olhar da prática
jornalística se mostra cada vez mais necessária, mas ainda é um tema pouco abordado
pelas universidades na formação geral destes profissionais, e por isto, esta pesquisa se
apresenta como uma oportunidade de aprofundamento desta relação.
Assim, para demonstrar como este processo foi originado, o trabalho traz em seu
primeiro capítulo a origem das atividades de assessoria de imprensa e relações públicas,
que surgidas nos Estados Unidos, se disseminaram no início do século XX com a
experiência de sucesso do jornalista norte-americano Ivy Lee na assessoria de empresas em
dificuldade de relacionamento com a mídia. Inaugurando as atividades de assessoria de
imprensa, Lee passou a se relacionar com os jornais, divulgando as ações positivas de seus
assessorados e prestando atendimento no esclarecimento das questões levantadas pela
mídia, transformando assim a imagem negativa construída por escândalos sociais
protagonizados por seus clientes. Neste cenário, o trabalho aborda a evolução das
atividades de assessoria de imprensa e relações públicas para o patamar da comunicação
organizacional no Brasil, e também a relação de desenvolvimento dos conceitos de
identidade, imagem e reputação.
No segundo capítulo, os estudos em Comunicação Organizacional são
conceituados e apresentados sob o espectro da importância de manutenção da reputação e
imagem organizacional através da estrutura e planejamento das estratégias de comunicação
13
nas organizações, que desta forma passam a influenciar na gestão corporativa e decisões
administrativas na busca pela construção de uma reputação e imagem institucional
positivas. Na contramão deste processo, as situações de visibilidade desfavorável das
organizações, conceituadas como crises de imagem, se apresentam como fatores de
instabilidade da percepção e associação positiva por parte dos públicos de interesse das
empresas, e traz a gestão de crises como fator determinante para o controle e reversão do
quadro de degeneração da imagem organizacional.
Na aproximação do objeto de estudo deste trabalho, o terceiro capítulo analisa a
estrutura e postura comunicacional da Petrobras associadas ao gerenciamento da crise nos
períodos influenciados pela CPI, por meio da observação do Sistema de Comunicação de
Crise Petrobras. Ainda, analisa a atuação da Gerência de Imprensa no exercício das
atividades de assessoria de imprensa, e o papel da Agência Petrobras na difusão dos
esclarecimentos e respostas à imprensa. Por fim, observa a iniciativa de criação do blog
“Fatos e Dados” que pode ser identificado como uma ação estratégica no gerenciamento
da crise através da gestão e disseminação do conteúdo para a mídia e sociedade, que
coordenado pela Gerência de Imprensa da empresa traz a descentralização da produção de
conteúdos com a abertura do espaço virtual como um ambiente de aproximação de
temáticas distantes, que mesmo gerando impacto direto na sociedade, eram discutidas
apenas no ambiente midiático.
Para o desenvolvimento deste trabalho foi utilizada uma metodologia amparada
pela pesquisa bibliográfica de autores relevantes para o tema, na construção de uma
fundamentação teórica sobre a história do surgimento das relações especializadas entre
organização e mídia, buscando a contextualização do papel dos profissionais de assessoria
de imprensa no relacionamento com a mídia nos processos de gestão de crise e na evolução
da comunicação organizacional brasileira. Para a análise de conteúdo do objeto de estudo
tema deste trabalho, foi realizada uma pesquisa de campo que incluiu a entrevista de dois
funcionários diretamente relacionados aos processos de gestão de crise da Petrobras.
Foram entrevistados dois participantes da equipe de comunicação de crise estruturada na
época do episódio, que em parceria com o comitê de crise da empresa, lideraram as ações
de comunicação no processo de gerenciamento da crise. Assim, através de uma pesquisa
qualitativa dos dados coletados durante a entrevista, pode-se formular uma breve análise
dos formatos assumidos pelo discurso da empresa diante dos eventos e estratégias adotados
pela equipe de comunicação. Além disso, seguindo os procedimentos de análise de
14
conteúdo sugeridos por Santos e Ramires (2009), ainda na pesquisa qualitativa, foram
observadas as ações e o discurso adotado oficialmente pela Petrobras para o esclarecimento
e disseminação de sua posição no uso de meios eletrônicos disponibilizados pela empresa
para a imprensa e a sociedade de forma geral.
Desta forma, pretende-se entender como funcionou este fluxo de informações
diante da repercussão negativa da imagem institucional da empresa na cobertura da mídia
em proporção nacional. E, como a importância do estudo e planejamento em comunicação
amparados pelos profissionais de comunicação, os jornalistas que estão na intermediação
entre as fontes e os veículos de comunicação, principalmente em situações de crise podem
contribuir para se evitar ruídos na transmissão das mensagens e amenizar o fluxo de
informações negativas propagadas.
15
Capítulo I: Origens da comunicação na estratégia organizacional
1.1. O surgimento das atividades de assessoria de imprensa e relações públicas
As atividades de assessoria de imprensa, como se conhece hoje, tiveram início no
fim do século XIX, como resultado da consolidação de um novo cenário socioeconômico
desencadeado pelo desenvolvimento industrial. A consolidação do capitalismo e a busca
por consumidores levaram empresas e instituições governamentais a outro patamar: ao de
uma sociedade institucionalizada que encontrou na mídia a forma mais eficaz de
manifestar seus interesses.
Conforme Chaparro (2010), esse momento foi protagonizado pelos Estados
Unidos, especificamente após a Guerra de Secessão, que marcou o fim do poder da
aristocracia escravista do Sul do país para concretizar o domínio de uma elite composta por
fazendeiros e capitalistas industriais. A partir disto, o país viveu um período
economicamente próspero para um capitalismo selvagem, que no pós-guerra expandiu
largamente os negócios aumentando a competitividade, e com isso a exploração dos
trabalhadores na busca alucinada e sem limites pela lucratividade. Como exemplo deste
momento, a pesquisadora norte-americana Hebe Wey1 (WEY apud CHAPARRO), ilustra
o quadro social da época como um cenário de vandalismo social que propiciava o
surgimento de fenômenos como o dos “barões ladrões” (robbers barons), “industriais sem
escrúpulos que se dedicavam a negociatas, visando o lucro fácil”. Para Chaparro (2010),
este período ficou marcado na história pela famosa frase – na tradução brasileira – “o
público que se dane”, atribuída ao presidente da maior ferrovia estadunidense, William
Henry Vanderbilt, no ano de 1882, em resposta a jornalistas que pediam esclarecimentos
sobre o fechamento de uma linha ferroviária.
Segundo Amaral (2010), com a pressão de organizações sindicais e dos jornais
transmitindo a opinião pública em torno de eventos como este, as empresas começaram a
despertar a percepção da necessidade de difusão de uma boa imagem institucional para o
sucesso dos negócios. E assim também multiplicaram-se os chamados agentes de imprensa
– anteriores aos atuais assessores de imprensa –, estes profissionais deixaram a ética
jornalística em segundo plano, e exageraram na busca por uma notícia favorável a seus
clientes, inventando fatos e distorcendo a realidade a favor de interesses pessoais. Junto a
1 WEY, Hebe. O processo de relações públicas. São Paulo, Summus, 1986.
16
eles, a intensificação de campanhas políticas proporcionada pelo avanço da democracia
trouxe a necessidade de profissionais capacitados para coordenação e execução das
campanhas eleitorais, que passaram a ter como principal fator de sucesso a visão de uma
imagem otimista dos candidatos pela opinião pública. Assim, neste momento de adaptação
à nova realidade social, as empresas começaram a enxergar a necessidade de falar com o
público. Para Manuel Chaparro, este movimento de reconfiguração da sociedade é
consequência dos fenômenos sociais provocados pelos meios de comunicação:
Nos rumos da democracia e da globalização, o mundo mudou,
institucionalizou-se, bem como os interesses, as ações, as próprias
pessoas. Globalizaram-se os processos, as emoções e, sobretudo, os
fluxos e circuitos da informação. E, nesse mundo novo, as instituições,
incluindo-se as empresas, agem pelo que dizem, em especial pelos
acontecimentos significantes que produzem, com os quais interferem
na realidade, ao usarem a eficácia difusora do jornalismo
(CHAPARRO, 2010, p.3).
Apesar da existência de algumas experiências anteriores na área, o surgimento
oficial das atividades de assessoria de imprensa e relações públicas, em consenso com a
maioria dos autores no estudo da Comunicação Social, ocorreu em 1906, com o jornalista
Ivy Lee2. Considerado o “pai das relações públicas”, Lee inovou e mudou radicalmente o
conceito de relacionamento com a mídia desempenhado pelas empresas e figuras públicas.
Interessado no comportamento do público, o jornalista deixou as redações para abrir o
primeiro escritório de relações públicas do mundo para ajudar empresas em crise, em New
York, no ano de 1904. Mas foi em 1906, que a experiência e ousadia de Lee consolidaram
o surgimento da atividade especializada que hoje se denomina assessoria de imprensa com
as práticas de atendimento à mídia como se conhece atualmente. No primeiro trabalho de
grande destaque na área, Luiz Amaral detalha como Lee recuperou a boa reputação de uma
empresa com a adoção de uma postura diferenciada em meio a uma crise de imagem
causada por um grave acidente:
Contratado pela Pennsylvania Railroad, em 1906, para assessorá-la no
caso do grave acidente de Gap, Lee anunciou que se empenharia em
ajudar os repórteres. Ora, num caso de acidente como esse, o instinto
dos empresários, ontem e hoje, é minimizar o fato, dar desmentidos,
afastar repórteres do local e desestimular ao máximo qualquer tipo de
cobertura. No entanto, ele inovou: levou repórteres à área por conta
própria, colocou engenheiros à disposição do grupo para explicar as
causas da tragédia, facilitou entrevistas com os dirigentes da empresa,
2 Ivy Lee, jornalista americano graduado pela Princeton University, em 1898. Trabalhou como
repórter dos jornais The New York Times, New York Journal e New York World antes de se
dedicar a prática das relações públicas. In: MAFEI, 2009, p.33.
17
insistiu nas medidas de atendimento às vítimas. E ganhou a parada. A
Pennsylvania Railroad sumiu das manchetes escandalosas. A
transparência no trato com a imprensa (imagem que ele criou) e a
confissão honesta das dificuldades técnicas da ferrovia em prestar um
serviço sem falhas amainaram o ímpeto sensacionalista dos jornais,
que passaram a tratar os acidentes com mais respeito e compreensão
(AMARAL, 2010, p.23).
Como descrevem Amaral (2010) e Chaparro (2010), neste momento, expandia-se
nos Estados Unidos, a prática de um denuncismo sensacionalista pelos jornais, que
acusavam e constrangiam publicamente os grandes industriais, o que explica a relação
estratégica de adoção dos serviços de assessoria pelas empresas norte-americanas na época.
Na contramão dos escândalos sociais, Ivy Lee surgiu como uma solução para evitar
denúncias e o desprestígio diante da opinião pública, assumindo uma nova atitude de
respeito, transparência e credibilidade com a imprensa. Desta forma, Lee marcou o
surgimento das relações públicas, em seu sentido mais amplo, como a atividade que
envolve os processos de relação social de pessoas e instituições. Mais tarde, após muitas
controvérsias no meio acadêmico entre as diferenças conceituais das atividades de relações
públicas e assessoria de imprensa, as atividades que envolvem a prática de assessoria, com
a qual Ivy Lee pretendia auxiliar os empresários na divulgação de conteúdo informativo
noticiável na imprensa sobre as ações de interesse público promovidas por seus clientes,
terminaram por ser inseridas neste contexto como uma face do processo de relacionamento
com o público, exercida oficialmente por jornalistas.
Para cumprir o papel de informar a sociedade sob uma nova perspectiva, o
jornalista Ivy Lee, escreveu uma declaração de princípios para explicitar o trabalho que
pretendia fazer. Em forma de carta aos editores de jornais, ele marcou os preceitos éticos
fundamentais para o exercício da atividade, estabelecendo os critérios de transparência e
confiabilidade, que podem ser usados até os dias de hoje, conforme apresenta Chaparro:
Este não é um serviço de imprensa secreto. Todo nosso trabalho é
feito às claras. Pretendemos fazer a divulgação de notícias. Isto não é
agenciamento de anúncios. Se acharem que o nosso assunto ficaria
melhor na seção comercial, não o usem. Nosso assunto é exato.
Maiores detalhes, sobre qualquer questão, serão dados prontamente. E
qualquer diretor de jornal interessado será auxiliado, com o maior
prazer, na verificação direta de qualquer declaração de fato. Em
resumo, nosso plano é divulgar, prontamente, para o bem das
empresas e das instituições públicas, com absoluta franqueza, à
imprensa e ao público dos Estados Unidos, informações relativas a
assuntos de valor e de interesse para o público (LEE, apud
CHAPARRO, 2010, p.6).
18
Entretanto, para Chaparro (2010), foi em 1914 ao assumir como cliente o
empresário John D. Rockefeller que Ivy Lee fez escola e se tornou efetivamente o “pai das
relações públicas” na história da Comunicação. Hostilizado pela opinião pública,
Rockefeller era intitulado como “patrão sanguinário” por ter sua imagem associada a um
comportamento agressivo e implacável sensibilidade diante das questões trabalhistas. Após
o assassinato de grevistas em sua empresa, a Colorado Fuel and Iron Co., ele procurou os
serviços do jornalista para que o auxiliasse no tratamento de sua imagem com a imprensa.
Odiado pela sociedade, Rockefeller atingiu um nível insustentável em que para garantir sua
integridade física só poderia sair acompanhado de seus guarda-costas. Em cena, Lee
expandiu as atividades de assessoria de imprensa na divulgação de informações para
prestar consultoria ao empresário. Assim, o jornalista reverteu este cenário caótico com a
aproximação de Rockefeller do público, dispensando seus seguranças particulares, e
colocando em prática os objetivos de sua declaração de princípios com a criação de fatos
noticiáveis a favor de seu assessorado e o pronto atendimento no esclarecimento dos
eventos com foco na transparência das informações, como demonstra Manuel Chaparro:
quando o Congresso norte-americano resolveu investigar a greve em
que o dono da Colorado Fuel and Iron Co. “mandara atirar sobre os
grevistas” o odiado John D. Rockefeller compareceu livremente,
cooperando com a investigação. A imprensa, naturalmente, deu o
devido destaque à inesperada atitude, o que – nas palavras de
Teobaldo de Andrade – “melhorou a situação” (CHAPARRO, 2010,
p.7).
Segundo Moreira3, outras iniciativas pioneiras também foram responsáveis pela
transformação da imagem do odiado Rockefeller. Ivy Lee ainda orientou o empresário a
fazer investimentos sociais para construir uma imagem orientada pela honestidade e
filantropia através do patrocínio de projetos:
As ações promovidas por Ivy Lee, tendo por objetivo mudar a imagem
do seu ilustre cliente, provocaram resultados espantosos. De patrão
sanguinário, Rockefeller passou a ser visto como benfeitor da
humanidade, grande mecenas, financiando artistas, cientistas e
organizações de caráter humanitário. Por fim, seu nome passou a
designar uma das mais importantes fundações de incentivo à ciência e
às artes: a Fundação Rockefeller (MOREIRA, 2009).
Apesar do sucesso conquistado por Lee, nem sempre a atividade de divulgação de
conteúdo noticiável como sugestão de pauta à imprensa foi bem aceita pelos veículos.
3 MOREIRA, Henrique. A comunicação nas organizações: uma análise histórica. Disponível em:
http://publicacoes.uniceub.br/index.php/arqcom/article/view/938. Acesso em 08 de setembro de
2012.
19
Muitos jornalistas ofereceram resistência à novidade, considerando o trabalho dos
assessores de relações públicas/imprensa apenas como uma manobra para promover o
negócio de seus assessorados de forma gratuita, evitando assim o pagamento de anúncios
publicitários. Aos poucos a visão do assessor de imprensa começou a ser aceita nas
redações como fonte de informação dentro do processo de apuração na busca por
informações completas e verdadeiras, formatadas nos conceitos do rigor do texto
jornalístico e da credibilidade da notícia. “Se existem divergências entre o papel do
assessor e do jornalista de redação, existem também objetivos em comum. O principal
deles é que nós, os assessores, trabalhamos para intensificar o fluxo de informações entre
os meios de comunicação e a sociedade” (MAFEI, 2009, p.28).
Chaparro (2010) demonstra como a crescente necessidade das instituições em
responder às demandas da sociedade e melhorar o relacionamento com os diversos
públicos de interesse promoveu a rápida expansão da experiência do modelo norte-
americano pelo mundo. Originado nos Estados Unidos, o ritmo de crescimento acelerado
na criação de assessorias chegou ao vizinho canadense em 1940. Pouco tempo depois, em
1946, a Europa iniciou o processo de instalação da atividade por iniciativa das petrolíferas
Esso Standard e Shell. No ano de 1950, sete países da Europa já haviam consolidado as
práticas de relações públicas pela sociedade:
À margem das querelas teóricas, a importância e a influência das
relações públicas cresceram vertiginosamente nas décadas de 50 e 60,
nos Estados Unidos. Monique Augras dimensiona em números o ritmo
desse crescimento: em 1936, naquele país, seis em cada grupo de 300
empresas possuíam serviço de relações públicas; em 1961, a relação
era de 250 em 300. E, segundo ela, no livro que escreveu em 1970,
“podemos supor que hoje em dia a proporção deve beirar os 100%”
(CHAPARRO, 2010, p.11).
No Brasil esta expansão ocorreu depois da Segunda Guerra Mundial, se
intensificando com a posse do presidente Juscelino Kubitscheck, que abriu o país para
grandes investimentos internacionais. As multinacionais trouxeram a experiência
americana no exercício das atividades de relações públicas e assessoria de imprensa,
contaminando assim as empresas nacionais, que aprenderam e desenvolveram a
comunicação como estratégia empresarial.
20
1.2. Panorama da comunicação organizacional brasileira
Iniciada com as atividades de assessoria de imprensa e relações públicas surgidas
no século XX, a estrutura conceituada pelos estudos contemporâneos em comunicação
como comunicação empresarial, institucional ou corporativa, e ainda como defende
Torquato (2004), comunicação organizacional, pode ser observada por diversas facetas em
sua evolução histórica. Segundo Torquato (2004), conceituada hoje como uma estrutura ou
sistema de comunicação plural e integrado dentro das organizações, a comunicação
organizacional, como preferem alguns autores por abranger entidades setoriais, associações
e terceiro setor, reúne diversas atividades e campos da comunicação para alcançar um
objetivo em comum: planejar e promover ações que estimulem positivamente a imagem da
organização perante a sociedade, seja direta ou indiretamente.
Em direção ao sucesso em um ambiente cada vez mais competitivo, as
organizações despertaram para o uso de estruturas e ferramentas comunicacionais capazes
de inserir instituições e empresas na agenda da sociedade. Este movimento de
reposicionamento da comunicação nas organizações mudou radicalmente as diretrizes de
relacionamento com a mídia e com os diversos públicos de interesse, que segundo
Torquato (2004), passou a se orientar pela transparência e visibilidade. No rumo de uma
comunicação polivalente, a tradicional atividade de assessoria de imprensa, que conforme
conceituação de Duarte (2010) pode ser definida como a gestão do relacionamento e dos
fluxos de informação entre fontes de informação e imprensa para atender às demandas por
informações relacionadas a uma organização ou fonte em particular, ganhou novas
características e responsabilidades. Esta atividade, praticada em significativa maioria por
profissionais graduados em jornalismo, evoluiu e expandiu o leque de atuação da área
desde seu surgimento nos Estados Unidos, criando novas oportunidades de mercado para
profissionais e empresas. Seguindo um conceito estratégico de comunicação para a difusão
e consolidação da imagem institucional das organizações, as assessorias tornaram-se
responsáveis pela gestão da imagem organizacional, minimizando danos e criando cenários
através da orientação de decisões e do gerenciamento das informações de forma
transparente e eficaz entre empresa e sociedade.
Assessores de imprensa que evitam o fundamentalismo corporativista
adquirem novos conhecimentos e habilidades e, ao mesmo tempo,
passam a compreender e valorizar outras áreas, facilitando a
compreensão e a operacionalização da comunicação como processo
global, sistêmico e integrado. Administrar este processo amplo exige
21
definição de uma estratégia global, programas de informação e
relacionamento adaptados aos interesses e especificidades de cada
público. Também por isso, o desempenho de papel específico de
intermediário entre organizações e imprensa tornou-se mais exigente e
apenas parte das possibilidades (DUARTE, 2010, p.69).
Mas a diversidade de atuação dos profissionais de comunicação nem sempre foi
tão clara e objetiva assim. Lentamente, as organizações se estruturaram para chegar a um
nível sofisticado de gestão da comunicação e imagem como se apresenta hoje. Segundo
Duarte (2010), no Brasil o crescimento da atividade foi exponencial, que a exemplo do
modelo americano, atraiu grandes organizações e instituições públicas preocupadas em
melhorar a imagem e se comunicar com seus stakeholders4 ou públicos de interesse. Neste
sentido, as primeiras experiências brasileiras foram marcadas pelo setor público. Com o
intuito de manter a popularidade, muitas autoridades e instituições públicas fizeram uso
das atividades de assessoria de imprensa para se promover na mídia, como mostra Jorge
Duarte ao ilustrar o cenário político da época. “Num período em que os jornais eram
engajados politicamente, Campos Sales, nosso quarto presidente (1898-1902) usou os
serviços do jornalista Tobias Monteiro, do Jornal do Commercio (RJ), para divulgar sua
viagem à Europa” (DUARTE, 2010, p.52).
Entretanto, somente a divulgação de notícias não era suficiente para construir uma
boa imagem para todos os públicos de interesse, e é nesse momento que surge a percepção
da importância de se relacionar com a sociedade em uma escala mais ampla. As
instituições passam a criar setores de comunicação, com profissionais qualificados para
planejar, gerir e operar o relacionamento entre organização e sociedade, incluindo
diferentes níveis de atuação. Como exemplo deste movimento se destaca a iniciativa do
Ministério da Agricultura, Indústria e Comércio em uma das primeiras manifestações de
estruturação do que hoje, se aproximaria de uma estrutura de comunicação organizacional:
Já a implantação do atendimento à imprensa e divulgação jornalística
na área pública ocorre em 18 de novembro de 1909, quando o
presidente Nilo Peçanha, ao organizar a estrutura do Ministério da
Agricultura, Indústria e Comércio, cria a Seção de Publicações,
Informação e Propaganda. O setor tinha como finalidade distribuir
informações por meio de notas ou notícias fornecidas à imprensa e aos
particulares que as solicitassem e editar o Boletim do Ministério. (...)
No regulamento, a responsabilidade de que o Boletim constituísse
fonte “a mais completa possível, de consulta e divulgação dos
4 Stakeholders, a partir da definição de Kotler (2000) pode ser classificado na linguagem
empresarial como todos os grupos de indivíduos que afetam ou podem ser afetados pelas ações,
decisões e objetivos de uma organização.
22
conhecimentos úteis aos lavradores, industriais e comerciantes”
(DUARTE, 2010, p.52).
Esta iniciativa demonstra a preocupação do ministério em se comunicar
diretamente com a imprensa e seus públicos de interesse. Além disso, por meio da
integração entre as repartições do Ministério para divulgar com rapidez e precisão
informações à imprensa, e a construção de uma publicação da casa, é que a instituição
ajudou a formatar o sentido de comunicação organizacional difundido atualmente. No setor
privado, outras empresas começaram a se movimentar no mesmo período, como a
estrangeira The Light and Power Co. Ltda., que germinou a semente da comunicação como
estratégia organizacional no país:
em janeiro de 1914, a empresa canadense The Light and Power Co.
Ltda., concessionária da iluminação e do transporte coletivo na capital
paulista, criou o departamento com o nome de Relações Públicas (que
alguns consideram o primeiro do mundo) e que tinha, entre outras
funções, manter relacionamento com os órgãos de imprensa e os
poderes públicos (DUARTE, 2010, p.52).
Mas, foi a partir da década de 50 que as ações de comunicação nas empresas se
multiplicaram. Desenvolvendo-se no ritmo da industrialização brasileira, o processo
sistêmico de comunicação nas organizações teve partida no setor privado com a entrada de
multinacionais no país.
No setor privado, a divulgação institucional teria se estabelecido
durante os anos 50, com empresas estrangeiras, notadamente do ramo
do petróleo (Esso) e de eletricidade (São Paulo Light), e que traziam a
experiência de seus países de origem. A Esso, no Rio de Janeiro, por
volta de 1950, hostilizada no período da campanha “O Petróleo é
Nosso”, criou um departamento de Relações Públicas. A assessoria de
imprensa era uma área desse Departamento e tinha a nomenclatura
“Press, Analysis & Conferences” – os outros setores eram
Publicações, Eventos e Relações Institucionais (DUARTE, 2010,
p.56).
Segundo Torquato (2004), pouco tempo depois, a partir da década de 60, as
experiências desenvolvidas pelas multinacionais orientadas pela concepção do conceito de
comunicação utilizado nas empresas, se intensificaram com a industrialização da região
sudeste, disseminando a prática por diversos segmentos e provocando a mudança da
cultura organizacional.
Algumas poucas empresas, já naquela época, deram-se conta da
existência de uma relação forte entre elas e a sociedade. As
organizações preocupavam-se em dizer aos empregados que deveriam
orgulhar-se do lugar em que trabalhavam. E em demonstrar
claramente aos consumidores que fabricavam produtos bons e
23
prestavam serviços de qualidade. Por isso, consideravam-se honestas e
merecedoras de confiança (TORQUATO, 2004, p.2).
Apesar das transformações ocasionadas pela implantação da comunicação nas
empresas e da expansão do mercado brasileiro, a percepção das ações de comunicação
como estratégia organizacional integrada ainda era uma questão secundária. Ao mesmo
tempo, o desenvolvimento do país e dos meios de comunicação como a televisão –
propulsora do mercado publicitário – fundamentaram a criação de estruturas capazes de
levar os objetivos da organização a todas as instâncias da sociedade. “O interesse da
imprensa por pautas relacionadas à economia, cultura e negócios aumentou em paralelo ao
desenvolvimento do país, fruto do surgimento de grandes empresas estatais e privadas e do
crescimento de uma classe média ávida por informações” (DUARTE, 2010, p.58). Assim,
o reposicionamento das empresas na sociedade foi fundamental para a profissionalização e
o desenvolvimento da atividade do jornalismo empresarial, que se observaria nesta mesma
década com a criação da Associação Brasileira de Editores de Revistas e Jornais de
Empresa (Aberje), fundada em São Paulo, no ano de 1967, como explica Nassar5:
No começo, quando se falava em Comunicação Organizacional
brasileira, tudo se resumia à publicação e veiculação de boletins,
jornais e revistas para os empregados. Esse era o panorama
comunicacional vigente na segunda parte dos anos 1960, quando o
campo da Comunicação Organizacional começava o seu processo de
organização teórica e prática e também uma série de ações afirmativas
com o objetivo de institucionalizar a atividade e o seu pensamento
dentro do universo das empresas e da universidade, além de dignificar
os jornalistas e relações públicas, em sua maioria sob o comando de
áreas de pessoal (NASSAR, 2007, p.33).
A criação da Aberje, que mais tarde, em 1989 se transformaria na Associação
Brasileira de Comunicação Empresarial, marcou a história da comunicação organizacional
emergindo de um período autoritário, que segundo Torquato (2004) era dominado pelo
medo que reinava nos ambientes internos e o controle das estruturas de Recursos Humanos
sobre os profissionais contratados. Segundo Bueno (2003), a década de 70 marcou a
consolidação da mudança cultural nas empresas com relação à comunicação através da
chegada de profissionais, oriundos dos primeiros cursos de Comunicação do Brasil, nas
empresas privadas de médio e grande porte, que em sua maioria começavam a implantar
áreas de Comunicação. Para Torquato (2004), os primeiros modelos de comunicação
5 NASSAR, Paulo. Aberje 40 anos: uma história da Comunicação Organizacional brasileira.
Disponível em: http://revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/viewFile/
108/127. Acesso em 19 de setembro de 2012.
24
corporativa surgiram nessa época. Eram estratégias focadas nos valores do associativismo
e da solidariedade nas organizações, e que de forma primária, foram responsáveis pela
germinação da estruturação de um sistema de comunicação integrado como se conhece
atualmente.
A função da comunicação como alavanca de mobilização aparecia
como eixo da estratégia de arregimentação dos trabalhadores em torno
da meta de dar o melhor de si à organização. Do ponto de vista
externo, a propaganda continuava a trabalhar a imagem institucional.
Notava-se ainda, forte disputa entre as diversas áreas – recursos
humanos, relações públicas, marketing, vendas e jornalismo – para
comandar a comunicação (TORQUATO, 2004, p.4).
Nos anos 80, com o fim do regime militar e a redemocratização do país, a
comunicação organizacional teve seu impulso definitivo para se consolidar como estratégia
dentro da estrutura empresarial. Segundo Duarte (2010), nesse instante a sociedade se
encaminhava para um novo momento com o ressurgimento da democracia, acompanhada
da liberdade de imprensa, do retorno dos movimentos sindicais e dos novos padrões de
competitividade mercadológica, orientados por uma maior exigência aos direitos sociais e
dos consumidores. Torquato (2004) caracteriza este período como a era da estratégia, que
fundamentada no conceito de posicionamento despertou a necessidade das organizações
em se tornarem as primeiras do mercado.
No período de saída do regime militar para a democracia, era
necessário comunicar muito além do produto. Era fundamental
administrar a comunicação tendo como referência a produção de boa
imagem no âmbito da sociedade, do mercado e dos inúmeros públicos
empresariais. As empresas começavam a se preocupar em alinhar as
suas imagens a uma sociedade que via no diálogo e na transparência
atributos construtivos de uma boa imagem organizacional. A
Comunicação Organizacional brasileira entrava na era da imagem. E,
com isso, voltava os seus olhos para o ambiente no qual a organização
estava inserida e para uma operação mais articulada de suas áreas, de
seus pensamentos e de seus profissionais (NASSAR, 2007, p.37).
Pouco depois, na década de 90, este processo de comunicação se consolidaria
como estratégia, conforme defende Nassar (2007) ao definir a comunicação nas empresas
como instrumento formador de imagem e de posicionamento na sociedade.
25
1.3. A comunicação na construção da imagem organizacional
A consolidação do processo comunicacional nas empresas, a partir da década de
90, embalou novas perspectivas para o aprimoramento dos conceitos vigentes e dos
profissionais de comunicação, que se especializaram para atender as necessidades de
posicionamento estratégico, construção de imagem, identidade e reputação das
organizações. A partir disto, as empresas passaram a se orientar nestes conceitos para
estruturar planos estratégicos e mecanismos de gerenciamento de conteúdo para tentar
garantir a sobrevivência de seu negócio em meio à competitividade de um mercado de
amplas possibilidades.
Segundo definição de Lasbeck6, a imagem de uma empresa é formada
mentalmente pelos consumidores e stakeholders, a partir das informações e da experiência
pessoal de relacionamento com a organização. Para o autor, a identidade de uma
organização pode ser observada na relação de construção entre as intenções do discurso do
emissor e as impressões desses estímulos pelo receptor, traduzidos por graus incertos que
precisam ser ocupados proativamente pelo discurso estratégico das organizações. Já a
reputação pode ser considerada como o resultado qualitativo de um processo, a longo
prazo, de conhecimento e exposição da imagem e identidade para finalmente consolidar a
opinião pública sobre a organização. Nesta relação, a construção de uma boa imagem e
reputação organizacional passou a exigir cada vez mais a percepção da comunicação como
estratégia nas empresas, e se tornou fator decisório para o sucesso ou fracasso dos
negócios. Assim, aos poucos as decisões da alta administração pública, corporativa e
setorial passaram a ser pautadas em planos de comunicação complexos elaborados por
diferentes profissionais de comunicação. “Tratava-se, afinal de contas, de reconhecer a
irrefutável realidade: a comunicação resvalava para outros terrenos e espaços, ampliando o
escopo e adicionando novos campos ao território da comunicação empresarial”
(TORQUATO, 2004, p.1).
Já em 1961, na busca pela construção de uma imagem organizacional positiva
baseada na credibilidade, a iniciativa protagonizada pela Volkswagen, utilizou uma
estratégia diferenciada para incentivar a expansão do setor automobilístico no Brasil,
6 LASBECK, Luis. Imagem e reputação na gestão da identidade organizacional. Disponível em:
http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/112. Acesso em 19
de setembro de 2012.
26
promover o interesse da imprensa com relação à prestação de serviços e notícias sobre
transporte, e construir um relacionamento positivo com diversos públicos:
O setor surgiu como “Seção de Imprensa” e logo foi incluído na
Divisão de Relações Públicas, com as seções de Relações Públicas e
de Propaganda. O jornalista Reginaldo Finotti conta que os primeiros
produtos eram chamados “calhaus”. Consistiam em um conjunto de
dez notas com oito ou dez linhas, redigidas para ocupar pequenos
espaços que ficassem vazios quando da diagramação das páginas. As
notas tratavam de temas como abertura de novas estradas, número de
carteiras de motoristas emitidas, orientações educativas sobre o
trânsito e outras curiosidades, desde que entendidas como notícias. O
objetivo não era, necessariamente, obter a citação do nome dos
produtos ou da empresa, até porque isso era difícil. A estratégia era
tronar o tema transportes de interesse da imprensa, valendo-se de uma
divulgação baseada em prestação de serviços, que criasse
credibilidade para que a Volks se tornasse fonte dos veículos de
comunicação (DUARTE, 2010, p.57).
Esta experiência trouxe credibilidade à empresa e ajudou a formar a reputação da
organização, que passando a ser vista como uma instituição socialmente ativa se tornou
referência e fonte de informações para os consumidores e imprensa. Outra iniciativa de
destaque que demonstra a fase de reestruturação da cultura organizacional de comunicação,
iniciada a partir da década de 70, tem como exemplo histórico dessa transição o caso da
Rhodia brasileira, apresentado por Bueno (2003), que em 1985 marcou a história da
comunicação organizacional no país ao inovar com a implantação de uma política de
comunicação de “portas abertas”, orientada por uma postura de transparência e
compromisso social.
Tratava-se de iniciativa pioneira no mercado, porque, antes dela,
nenhuma outra empresa ou entidade havia sistematizado e tornado
público o seu projeto de comunicação. A Política de Comunicação
Social (PCS) da Rhodia foi o primeiro best-seller da área, com
seguidas reedições, para atender aos pedidos dos profissionais e das
empresas, que tinham como referência, esta experiência no campo da
comunicação (BUENO, 2003, p.7).
Esta iniciativa transformou o cenário dos investimentos em comunicação nas
empresas, que passaram a enxergá-la como uma estratégia de negócio responsável pela
construção da reputação, posicionamento e credibilidade perante a sociedade. Para
Torquato (2004), a consolidação deste processo ocorreu não só nas estruturas, na
linguagem, na forma dos veículos, nas estratégias, e na definição de programas, mas
também na profissionalização dos quadros transformando a comunicação organizacional
em um processo multidisciplinar que criou novas esferas de atuação prática e teórica para
27
os profissionais de comunicação. A ampliação do mercado de comunicação criou
oportunidades e desafios para as organizações que cada vez mais cobradas pela sociedade,
precisaram aumentar os esforços para a construção e manutenção de uma imagem
organizacional positiva, por meio da estruturação de políticas, sistemas e estratégias de
relacionamento, o que aumentou a responsabilidade dos profissionais de comunicação em
posição estratégica.
Apesar do trabalho contínuo de construção e manutenção da imagem
organizacional, qualquer instituição está sujeita a sofrer um revés em sua estabilidade e ver
a reputação conquistada se desintegrar rapidamente se não estiver preparada para situações
de crise, sejam elas previsíveis ou não. Segundo Prestes7, a partir da década de 90, a
consciência da prevenção e do controle de informações sobre ocorrências de repercussão
negativa nas organizações foram disseminados para evitar situações de risco à imagem
organizacional e a sua própria existência. Este processo que pode ser conceituado como
gestão de crise estruturou áreas, planos e estratégias como resposta às situações de
emergência através do gerenciamento da crise, da comunicação durante a crise, da
comunicação de risco, do plano de crise, do manual de comunicação de crise e do estudo
de vulnerabilidades.
Neste caminho, a preocupação com a manutenção da imagem organizacional
colocou em pauta dentro da estrutura de comunicação das empresas, o planejamento e o
relacionamento com a mídia na prevenção de crises. Bueno (2003) mostra o outro lado do
relacionamento com os stakeholders, e explica como o trabalho de relacionamento com a
mídia e o gerenciamento das informações é fundamental para evitar o desgaste da imagem
organizacional em situações desfavoráveis.
Todo empresário, executivo ou profissional de comunicação tem
consciência de que um bom relacionamento com a mídia é essencial
para o sucesso de sua organização. A imprensa potencializa a
divulgação de fatos relevantes associados a uma empresa ou entidade,
o que repercute positivamente entre os públicos de interesse e perante
a opinião pública. Eles sabem também que, se as coisas não andam
bem, a imprensa pode amplificar situações de crise, expondo
resultados desfavoráveis, comunicando deslizes administrativos ou
práticas comerciais ilegítimas. Enfim, diferentemente das publicações
por elas próprias editadas, as organizações não têm controle sobre os
7 PRESTES, Eduardo. Comunicação de risco, elemento-chave na gestão de crises corporativas e
um desafio para o século XXI: a teoria na prática, situação atual e tendências. Disponível em:
http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/93/225. Acesso em
28 de setembro de 2012.
28
meios de comunicação, que agem quase de maneira independente, à
mercê de seus interesses e compromissos (BUENO, 2003, p.63).
Buscando evitar ou minimizar situações de crise, Bueno (2003) concebe o
relacionamento com a imprensa como uma prática fundamental que deve ser construída
através de contatos regulares e sistemáticos, baseados no profissionalismo e transparência
das informações, e estabelece a obrigatoriedade da comunicação de fatos relevantes por
mais que sejam comprometedores para a organização.
É bom lembrar sempre que os jornalistas têm oportunidade e interesse,
quando for o caso, de acessar outras fontes – concorrentes, sindicatos,
ONGs, etc, –, que estarão dispostos, sobretudo nessas horas, a dar sua
versão e revelar, desde sua ótica, aquilo que a empresa ou entidade fez
o possível para ocultar. A notícia estará de qualquer forma na mídia.
Não há dúvida de que o impacto será menos desfavorável se a
empresa tiver mantido canais limpos com a imprensa ao longo de sua
vida, e se agir como se espera, ética e transparentemente, numa
situação em que esteja em desvantagem (BUENO, 2003, p.77).
Como exemplo deste relacionamento transparente com a imprensa, Bueno (2003)
apresenta o caso do acidente ocorrido em São Paulo, em 1996, com um avião da
companhia aérea TAM que caiu sobre um bairro paulista, para demonstrar a importância
de comunicar a verdade em qualquer situação, e como isto pode mudar os rumos de uma
crise de grande dimensão.
A companhia, por sua cultura de atendimento, tinha um crédito com
os jornalistas e, sobretudo, agiu com transparência e lisura durante o
momento de crise. (...) A mídia não a culpou e soube esperar os
resultados da investigação para descobrir qual havia sido,
efetivamente, o motivo da queda. Evidentemente, algo permaneceu,
pois as famílias das vítimas tinham queixas importantes contra o
processo de indenização, tratando-se de uma questão que, ao que
parece, não foi até hoje bem resolvida. No entanto, as ações da
empresa, a adesão dos seus clientes fiéis e os seus resultados não
foram abalados (BUENO, 2003, p.77).
Este episódio trágico de escala nacional, e internacional, não é um caso isolado e
se repetiu com esta e outras companhias aéreas, que a exemplo, conseguiram reestabelecer
sua imagem e reputação através de um intenso trabalho de relacionamento e transparência
com seus stakeholders. Ainda no âmbito dos grandes acidentes, os desastres ecológicos
também são responsáveis por arranhar a imagem e trazer muitos problemas para as
empresas que trabalham com operações de risco, principalmente se estas não estiverem
preparadas para lidar com a situação de crise. Como exemplo disto, o episódio ocorrido
com a Petrobras em 2000, no vazamento de um duto da Refinaria Duque de Caxias
29
(Reduc)8, que despejou cerca de 1,3 milhão de litros de óleo na Baía de Guanabara, ilustra
o momento decisivo em que a empresa precisa estar preparada para atender as demandas
da mídia com credibilidade e transparência.
Vale lembrar o posicionamento da Petrobras diante do vazamento de
petróleo na Baía da Guanabara, no Rio de Janeiro, que rendeu
imagens fortes para as emissoras de TV sobre o arrasador efeito que o
acidente causou ao meio ambiente. Numa entrevista, um dos
executivos da companhia estava diante do cenário desolador das águas
cobertas de óleo negro. Questionado sobre as medidas tomadas pela
empresa, interrompeu a pergunta do repórter para corrigi-lo em
relação à quantidade de petróleo derramado. O problema é que o dado
exato era minimamente inferior ao citado pelo jornalista. O porta-voz
deveria fazer tal correção, mas de maneira ponderada, argumentando
que o mais preocupante não era a quantidade exata de óleo, mas os
prejuízos que o acidente provocou na região (MAFEI, 2009, p.113).
Esta experiência gerou um custo operacional altíssimo para reverter os estragos
causados, além de implicações jurídicas e a necessidade emergencial de recuperar a
imagem da organização diante de seus stakeholders, sejam acionistas, consumidores ou a
mídia. A postura adotada pela empresa com relação à mídia na época não foi exemplar,
transformando assim o trabalho de recuperação de sua imagem mais complexo do que
deveria ser. Para Mafei (2009), esta situação demonstra a importância da dinâmica de
transparência e proatividade no estabelecimento de um discurso eficaz que irá garantir a
sobrevivência e estabilidade das organizações em situações adversas, amenizar os danos
inevitáveis causados à sua imagem e reafirmar os valores inerentes à sua reputação para a
sociedade.
8 ISTOÉ online – O preço do descuido. Disponível em:
http://www.istoe.com.br/reportagens/32105_O+PRECO+DO+DESCUIDO+. Acesso em 20 de
setembro de 2012.
30
Capítulo II: A comunicação como estratégia em tempos de crise
2.1. A comunicação nas organizações
A comunicação sempre esteve intrínseca no desenvolvimento da humanidade e no
decorrer da história pode ser caracterizada e percebida em diferentes sentidos. Marcada
pela evolução da sociedade, a comunicação assumiu diversas formas físicas e subjetivas
que ocasionaram na pluralidade de significados sobre sua conceituação. Para Martino
(2010), desde a invenção da escrita pelas civilizações mais antigas, passando pela criação
da imprensa, rádio e televisão até as novas mídias como se conhece hoje, o conceito de
comunicação foi marcado pela polissemia de significados, e por isso, diante desta
diversidade de significações pode-se entender a comunicação a partir da associação das
relações entre os seres humanos. Segundo Martino (2010), a origem do termo comunicação
vem do latim communicatio e pode ser distinguida em sua etimologia em três elementos:
uma raiz munis, que significa “estar encarregado de”, que acrescido do
prefixo co, o qual expressa simultaneidade, reunião, temos a ideia de
uma “atividade realizada conjuntamente”, completada pela terminação
tio, que por sua vez reforça a ideia de atividade (MARTINO, 2010,
p.12 e 13).
Para o autor, o sentido original de tornar uma ação em comum inaugurou o
significado no vocabulário religioso onde o termo apareceu pela primeira vez com a ideia
de ruptura do isolamento típico da vida eclesiástica. “Não se trata pois de relações sociais
que naturalmente os homens desenvolvem, mas de uma certa prática, cuja novidade é dada
pelo pano de fundo do isolamento” (MARTINO, 2010, p.13). Entretanto, segundo Martino,
para definir o que é comunicação não se pode restringir sua significação à condição de ter
algo ou realizar uma ação em comum, é preciso ir além da simples decomposição do
termo.
Pode-se dizer que o termo comunicação não se aplica nem às
propriedades ou ao modo de ser das coisas, nem exprime uma ação
que reúne os membros de uma comunidade. Ele não designa nem o
ser, nem a ação sobre a matéria, tampouco a práxis social, mas um
tipo de relação intencional exercida sobre outrem” (MARTINO, 2010,
p.14).
Conforme Martino (2010), desta forma pode-se entender a comunicação em sua
definição conceitual como uma ação em comum, desde que se considere este algo em
comum como referência a um mesmo objeto de consciência compartilhado.
31
A “ação” realizada não é sobre a matéria, mas sobre outrem,
justamente aquela cuja intenção é realizar o ato de duas (ou mais)
consciências com objetos comuns. Portanto, em sua acepção mais
fundamental, o termo “comunicação” refere-se ao processo de
compartilhar um mesmo objeto de consciência, ele exprime a relação
entre consciências” (MARTINO, 2010, p.14).
Neste sentido, Martino (2010) apresenta a comunicação como uma relação de
transmissão de mensagens própria ao domínio humano, e que pode encontrar no suporte
material – oralidade, escrita e imagem – diversas formas de se manifestar. “Comunicar é
simular a consciência de outrem, tornar comum (participar) um mesmo objeto mental
(sensação, pensamento, desejo, afeto)” (MARTINO, 2010, p.23). Para Hohlfeldt (2010),
este processo característico exclusivamente da habilidade humana é responsável por
transformar a comunicação em um fenômeno social, já que pode ser percebida na relação
entre pessoas ou grupos e está diretamente ligada ao desenvolvimento social através das
relações e avanços dos processos comunicacionais.
a comunicação, ao permitir o intercâmbio de mensagens, concretiza
uma série de funções, dentre as quais: informar, constituir um
consenso de opinião – ou, ao menos, uma sólida maioria – persuadir
ou convencer, prevenir acontecimentos, aconselhar quanto a atitudes e
ações, constituir identidades, e até mesmo divertir (HOHLFELDT,
2010, p.63).
É esta relação característica das funções da comunicação que nos permite entender
a atuação de seus mecanismos – os processos comunicacionais – como instrumentos da
produção de sentido. Ao longo da história esses processos se multiplicaram e assumiram
diferentes formatos para atender às emergentes necessidades das relações humanas, e se
aprimoraram em todos os campos comunicacionais para formar o cenário socioeconômico
atual. Nas empresas e instituições não foi diferente, a necessidade de informar, persuadir,
construir significados e identidades evoluiu para um sofisticado processo de impressão de
significados simbólicos na sociedade como fruto da competitividade política e econômica.
Assim, cada vez mais necessários, os processos comunicacionais passaram a fazer parte da
estrutura e estratégia das empresas.
Para compreender a importância da comunicação nas empresas no espectro que
envolve a imagem organizacional e suas variantes, pode-se entender a comunicação nas
empresas ou organizações a partir da concepção da comunicação como uma estratégia
sistemática e multidisciplinar de atividades.
A comunicação empresarial se utiliza de muitas linguagens que não
têm necessariamente como objetivo imediato o processo de vendas.
32
Mas que não deixam, por isso, de ser ferramentas fundamentais no
marketing da empresa. Dentre essas linguagens estão a das relações
públicas, a de imprensa e a de atendimento direto ao consumidor. As
ações dessas áreas de comunicação empresarial, se não são
diretamente mensuráveis num balanço contábil, podem significar, no
mínimo, a simpatia da sociedade, a fidelidade dos consumidores, um
bom relacionamento com trabalhadores e sindicatos (NASSAR;
FIGUEIREDO apud TOMASI; MEDEIROS, 2010, p.56).
Esta concepção de definição da comunicação empresarial ou organizacional – no
caso de associações, sindicatos e terceiro setor – como ferramenta estratégica de
relacionamento com a sociedade traz o planejamento e a estrutura comunicacional das
organizações como exigência e requisito para a eficácia do processo de construção e
transmissão de conteúdo. Para Tomasi e Medeiros (2010) o sentido de comunicação
evoluiu da transmissão de mensagens para a impressão de significados, o que para uma
organização representa a articulação das informações em um fluxo hierárquico na recepção
e elaboração de conteúdos dentro de um sistema de redes internas e externas. Desta forma,
a integração das partes como um todo agiria como orientação central para a coerência e
qualidade das informações, e sem isto, seria impossível construir e gerenciar a imagem
institucional em seus diversos ambientes.
Nesse complexo sistema de redes e fluxos, quantidade de informação
não significa qualidade. Sem as condições básicas de entendimento,
persuasão, resposta, a comunicação pode ser seriamente afetada, isto
é, se houver desequilíbrio entre os mecanismos de produção e
recepção, a comunicação poderá enfrentar problemas, como:
sobrecarga de informações, ausência de entendimento da mensagem,
falta de convicção, ausência de respostas ou respostas negativas e
comprometimento da imagem e da identidade da empresa (TOMASI;
MEDEIROS, 2010, p.34).
Para Torquato (2004), a imagem e identidade das organizações são elementos
fundamentais para a construção do maior patrimônio de qualquer organização, que
considera como o seu nome ou reputação. Por isso, para construir uma associação positiva
com relação ao nome da empresa é preciso manter um bom relacionamento e saber se
comunicar com os stakeholders. “Ao se comunicar com os consumidores, uma empresa
está levando a mensagem de seu nome. E quando adquire um produto, na verdade, o
consumidor está adquirindo o conceito globalizante de identidade e imagem”
(TORQUATO, 2004, p.97). Segundo Torquato (2004), responsável pelo sucesso desta
relação, a comunicação organizacional atua diretamente no gerenciamento da identidade e
imagem organizacional na transmissão de conteúdos simbólicos para a sociedade.
33
A identidade se refere ao plano dos conteúdos lógicos, concretos,
apreendidos pelo nível do consciente. A construção de uma identidade
há de levar em consideração valores e critérios, tais como o foco, a
essência; a capacidade de permanência; a singularidade, que preserva
a especificidade e a unicidade, que garante a coerência. Ou seja, a
identidade é o conceito-mor que define os limites, os contornos e as
possibilidades do posicionamento da marca. A imagem se refere ao
plano dos simbolismos, das instituições e conotações, apreendidas
pelo nível do inconsciente. A identidade se projeta na imagem, graças
ao estabelecimento de uma marca para “carimbar” o produto e ao
desenvolvimento de técnicas de comunicação e marketing voltadas
para posicionar o produto na mente do consumidor (TORQUATO,
2004, p.104).
Mesmo com a estruturação de um sistema comunicacional nas organizações, a
fragilidade do processo de articulação das mensagens se torna evidente no momento em
que a ocorrência de falha no fluxo das mensagens pode comprometer seriamente a imagem
da organização. A integração dos envolvidos no fluxo comunicacional é responsável pelo
sucesso do processo de impressão de significados, e consequentemente, da construção
positiva da imagem institucional, podendo ser caracterizada pela atuação sistemática e
planejada de diversos profissionais que consolidam as estratégias e as atividades de
comunicação nas organizações.
A comunicação empresarial não pode ser considerada apenas uma
definição de dicionário, um conjunto de métodos e técnicas de
comunicação dentro da empresa dirigida ao público interno e ao
público externo. Ela é o somatório de todas as atividades de
comunicação da empresa. Deve ser elaborada de forma
multidisciplinar, com base em métodos e técnicas de relações
públicas, jornalismo, lobby, propaganda, promoções, pesquisa e
marketing e dirigida à sociedade, formadores de opinião,
consumidores e empregados, e deve ter como referência o
planejamento estratégico da empresa (TOMASI; MEDEIROS, 2010,
p.56).
Segundo Tomasi e Medeiros (2010), a construção da imagem institucional depende
diretamente da integração e da competência da organização na execução destas atividades
de forma eficaz e estratégica para a construção de uma imagem sólida. Para a manutenção
desta imagem, a comunicação organizacional precisa se orientar prioritariamente no
planejamento, qualificação e na prevenção de situações desfavoráveis desencadeadas por
possíveis ruídos em seu sistema que possam comprometer esta imagem.
A comunicação empresarial moderna e excelente tem entre seus
principais atributos: o monitoramento dos ambientes nos quais a
empresa se insere, para detectar as ameaças e as oportunidades
simbólicas; a seleção de informações e as oportunidades simbólicas; a
seleção de informações importantes para tomada de decisão da gestão;
34
o mapeamento dos públicos estratégicos; a velocidade nas emissões e
respostas; a formatação impecável e adequada de mensagens; a
seleção de mídias adequadas que cheguem aos públicos estratégicos; a
habilitação, em comunicação, de todas as pessoas da organização; as
pesquisas; o planejamento e a operação de orçamentos (NASSAR
apud TOMASI; MEDEIROS, 2010, p.57).
Para Torquato (2004), estas atividades consolidam os objetivos gerais da
comunicação nas organizações diante de seus públicos, pois são fundamentais para o
alinhamento da instituição a suas crenças e valores, além de serem indispensáveis para o
desenvolvimento de formas de comunicação adequadas ao ambiente social e às
necessidades específicas da empresa. Na direção dessas atividades e ações estratégicas para
a organização, estão as áreas de jornalismo empresarial, relações públicas, relações
corporativas, marketing e eventos, publicidade, editoração e identidade visual, e a frente do
relacionamento e conteúdo veiculado pela mídia, a assessoria de imprensa. O trabalho
desenvolvido por essas áreas influi diretamente na manutenção da imagem organizacional,
assim as organizações precisam estar preparadas para criar e gerir planos de contingência
em situações de crise que possam arranhar a imagem da organização.
Conforme Faria (2010), exercendo um papel de representação da opinião pública, a
mídia pode ser considerada como a grande propulsora da construção ou destruição da
imagem organizacional diante da sociedade nas situações de crise originadas por falhas ou
descuidos da organização, onde essa força pode se mostrar ainda maior na disseminação do
conteúdo negativo sobre a instituição atingida.
Ao construir um sistema simbólico por intermédio da linguagem, da
imagem e de sons, a imprensa se transforma numa organização
estruturante da sociedade. Ao erigir um sistema simbólico, a imprensa
constrói ao mesmo tempo um tipo exclusivo de capital, a saber, o
capital simbólico (FARIA, 2010, p.137).
Do outro lado, na posição estratégica de relacionamento com a mídia, a assessoria
de imprensa, aliada às outras áreas do sistema comunicacional, operacional e
administrativo das organizações, desempenha a função de gerenciamento sistemático da
imagem institucional diante da sociedade no acompanhamento do conteúdo veiculado, e
para isso realiza seu planejamento, ações e gestão de forma integrada para atender as
demandas do comportamento social marcado pela competitividade no atendimento à
imprensa. “A contribuição que a assessoria pode oferecer é justamente dimensionar os
fatos das organizações de acordo com os movimentos e interesses detectados no espaço
público” (FARIA, 2010, p.139).
35
2.2. O planejamento e gerenciamento das informações
Para alcançar um nível satisfatório de relacionamento com a imprensa, evitar
ruídos e a defasagem das informações, a assessoria de imprensa e a comunicação de toda
organização precisam desenvolver um plano estratégico para orientar as ações e tomadas
de decisão, principalmente em ambientes desfavoráveis ou desconhecidos. “O conceito-
chave do sucesso em qualquer atividade, inclusive na Assessoria de Imprensa, vincula-se
diretamente a um planejamento estratégico, que se cria, se atualiza e se recria para atingir
objetivos definidos” (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.216). Na construção deste
planejamento, Ribeiro e Lorenzetti (2010) definem como conceitos para orientação deste
plano a tradução da identidade da organização, a criatividade, flexibilidade, adaptação à
novas situações, previsão e instalação de mecanismos que possam garantir a
implementação das ações, processos de tomada de decisão orientados na missão e valores
da organização, o estabelecimento de objetivos que gerem estratégias, e o
acompanhamento e avaliação do plano e das ações.
Apresentado em cinco fases, Ribeiro e Lorenzetti (2010), trazem como primeiro
passo de um planejamento estratégico a pesquisa e diagnóstico da organização, onde o
máximo de informações sobre a instituição, incluindo seus objetivos, cultura,
posicionamento de mercado e histórico na imprensa devem ser levantados. É esta fase
inicial de observação do cenário atual da organização que possibilitará a definição de
objetivos sólidos, que serão fundamentados em informações precisas para que se possa
gerar estratégias e ações eficazes. “Quanto mais detalhada e abrangente for a pesquisa,
mais confiáveis os parâmetros que teremos para planejar. Se falharmos nesse começo,
poderemos comprometer todo o nosso planejamento, por vício de origem” (RIBEIRO;
LORENZETTI, 2010, p.224).
A segunda fase, classificada por Ribeiro e Lorenzetti (2010) como análise e
interpretação corresponde ao desdobramento da pesquisa e diagnóstico para o
estabelecimento dos pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças que envolvem o
ambiente organizacional estudado. “Concluída, com êxito, a fase de Pesquisa e
Diagnóstico, o profissional passa a ter em mãos um material precioso, que revela como é
vista a empresa naquele momento e como ela pretende ser percebida” (RIBEIRO;
LORENZETTI, 2010, p.225). A partir disso é possível identificar e definir os desafios
futuros, pontos de melhoria e prever situações de ameaça à imagem organizacional a fim
36
de posicionar estrategicamente a organização para uma associação positiva e solucionar os
problemas emergentes.
Com isso é possível definir: (...) a partir das ameaças, como atuar para
evitar que se concretizem e, no caso de se concretizarem, as
contraofensivas que poderão ser implementadas para enfrentá-las,
inclusive com a adoção de um plano de gerenciamento de crise
(RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.225).
Partindo dessas informações e da interpretação do cenário organizacional é
possível iniciar o processo de definição de um planejamento para as ações envolvidas no
relacionamento com a mídia. Segundo Ribeiro e Lorenzetti (2010), a terceira fase de
planejamento de relações com a imprensa precisa conter em sua base a fundamentação de
mensagens-chave, a listagem de veículos estratégicos e a preparação de porta-vozes.
Mensagens-chave – definir quais são as mensagens que vão contribuir
para que a empresa tenha o posicionamento buscado em seu
planejamento estratégico e que devem ser sempre disseminadas.
Veículos estratégicos – listar os veículos que têm coerência com o
posicionamento e objetivos buscados e com os quais a organização
deve e quer manter e estreitar relacionamento. Preparação de porta-
vozes – preparar os porta-vozes, ou seja, as pessoas que vão falar em
nome da organização, tendo em vista que de nada adianta iniciar um
trabalho de relacionamento com a imprensa se os porta-vozes não
estiverem preparados para conversar ou ser entrevistados por
jornalistas (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.225).
Após o estabelecimento desses critérios orientadores, Ribeiro e Lorenzetti (2010)
definem para as últimas etapas a aplicação prática das ações e atividades acompanhadas de
sua mensuração. Na penúltima fase, chega-se ao momento de execução das ações rotineiras
e específicas que serão implementadas no trabalho diário da assessoria imprensa através do
monitoramento da imprensa, acompanhamento e apresentação de fontes, resposta à
solicitação de entrevistas, divulgação de eventos e atividades especiais por meio de
mensagens direcionadas à imprensa. Por fim, a mensuração de resultados irá avaliar se
essas ações empreendidas estão gerando os resultados esperados em alinhamento aos
objetivos da organização, e no caso de não estarem, através desse relatório de medição
periódica, a equipe poderá traçar novos caminhos e ações para transformar a imagem da
organização na mídia.
Na operacionalização deste planejamento, encontram-se elementos importantes
que orientam a construção de um relacionamento eficaz com a mídia. Operando no dia-a-
dia dos profissionais de comunicação responsáveis pela organização alguns mecanismos
são importantes para garantir bons resultados. Apontando os principais mecanismos,
37
Ribeiro e Lorenzetti (2010) trazem o mailing de imprensa como uma das primeiras
providências para a atuação da assessoria de imprensa na facilitação e agilização dos
contatos com a mídia. “O importante é que seja atualizado permanentemente e que possa
ser manejado de acordo com a segmentação desejada” (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010,
p.243). Outro importante ponto de partida para o contato com a imprensa, é a seleção do
que é notícia, pois nem todo assunto é relevante para a imprensa e consequentemente não
renderá publicações. A insistência na distribuição de press releases sobre um assunto
irrelevante pode gerar desgastes no relacionamento com os jornalistas.
Se for uma notícia comum, importante para a organização, mas sem
grande relevância em termos de opinião pública, poderá se pensar
numa estratégia pontual de divulgação. E se for algo relevante, adotar
uma estratégia compatível com a importância do que vai ser
divulgado. (RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.243).
Para Ribeiro e Lorenzetti (2010), aliada do processo de relacionamento com a
imprensa, a internet tanto pode ser usada para facilitar a circulação e confirmação das
informações organizacionais, quanto de comunicados à imprensa. Segundo os autores, é
preciso ter cuidado com a quantidade e o formato de envio das mensagens para não
exagerar e se tornar uma fonte indesejável. Neste sentido se apresentam também a
proatividade, prevenção e reação da equipe como matizes do relacionamento com a
imprensa. Segundo Ribeiro e Lorenzetti (2010), a proatividade da equipe de imprensa no
gerenciamento das informações e no relacionamento com os jornalistas deve ser posta em
cheque constantemente através da iniciativa de mobilização da organização, interlocução
direta entre fonte e imprensa, e sugestão de novas abordagens que gerem oportunidades de
pauta para a mídia. O aspecto preventivo se caracteriza pela busca e identificação de
ameaças para a correção de possíveis pontos vulneráveis de exposição desfavorável da
imagem organizacional que possam gerar impactos negativos.
São incontáveis as situações dentro de uma organização que, mal
conduzidas, se transformarão em combustível para notícias
sensacionalistas na imprensa. Uma greve, um acidente de trabalho, um
desequilíbrio ambiental, uma ação da Polícia Federal, um grande
desfalque, um caso de corrupção. Numa atuação preventiva, a
Assessoria de Imprensa analisa todas as variáveis dos problemas, para
recomendar atitudes que possam ser tomadas e que minimizem o
impacto na mídia e na imagem da organização (RIBEIRO;
LORENZETTI, 2010, p.244).
38
Já o aspecto reativo é caracterizado por Ribeiro e Lorenzetti (2010) como a
qualidade de atendimento à imprensa em situações facultativas, que embora não sejam
diretamente atribuídas a empresa, envolvem a solicitação da participação e posicionamento
organizacional diante da sociedade.
Podem ser demandas favoráveis, como saber a opinião da empresa
sobre determinada medida governamental, repercutir alguma
tendência de mercado, dar depoimento sobre alguma efeméride, etc.
(...) É quando serão postas à prova a agilidade e a capacidade de
interlocução no ambiente jornalístico, cujos pressupostos básicos são a
transparência, a ética, a objetividade e o culto à verdade dos fatos
(RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.244).
Fundamentais no trabalho diário de relacionamento com a imprensa, todos esses
elementos são orientadores do gerenciamento das informações transmitidas à mídia em
situações comuns ou especiais para garantir a propagação positiva da imagem
organizacional. Em situações desfavoráveis à imagem da organização, geralmente
caracterizadas por crises de imagem, a comunicação da organização ou a empresa
prestadora de serviços responsável pelo gerenciamento das informações se tornam
ferramentas estratégicas e definidoras na superação do evento, e geralmente se utilizam de
um plano de crise para orientar decisões. Nesses casos, o trabalho desenvolvido a partir do
planejamento estratégico em assessoria de imprensa passa a incluir o gerenciamento das
informações de forma mais cautelosa e a revisão do plano para melhor adaptação ao
ambiente social. “A comunicação na crise deve ser ágil, direcionada a diminuir as
incertezas, atenuar as expectativas, criar padrões de entendimento e cordialidade, a fim de
que a empresa possa passar pela crise sem grandes impactos” (TORQUATO, 2004, p.60).
Nesta dinâmica, a preparação e sinergia da organização no processo de tomada de
decisões e confirmação das informações podem ser fatores decisivos para atenuar ou piorar
a imagem organizacional na mídia. Para Mafei (2009) é importante enfrentar a situação de
forma ágil e transparente, prestando esclarecimentos oficiais de interesse público, e
administrando o problema da forma mais correta possível. “A gestão bem-feita da crise é o
principal remédio para reverter uma imagem” (MAFEI, 2009, p.112). Facilitador desta
gestão, o plano de crise pode ajudar as organizações no processo de tomada de decisões e
orientar a estrutura organizacional a fim de reduzir os ruídos e falhas de comunicação.
A assessoria de imprensa deve buscar, pelo menos, alcançar o
equilíbrio entre as versões da mídia para os fatos. E isso só será
possível se a equipe de comunicação participar efetivamente do
círculo de tomada de decisões sobre como agir diante da crise. Em vez
de ser acionada apenas para repassar aos jornalistas o que a
39
organização ou a personalidade resolveu fazer, o assessor deve
interferir na escolha do que, efetivamente, deve ser feitos nessas horas
(MAFEI, 2009, p. 112).
A falta de uma estrutura eficaz no processo de tomada de decisões pode levar a
organização a cometer erros graves no gerenciamento das informações e piorar a situação
da imagem organizacional, sobre isto Molleda (2010) destaca a necessidade da organização
em estabelecer uma estrutura de tomada de decisões entre a comunicação e o corpo
diretivo das instituições.
Apesar de cada organização ter sua hierarquia e cadeia de comandos,
empregados que precisam ter uma interação rápida e eficiente com
públicos externos importantes devem estabelecer um acesso direto às
fontes de que necessitam para explicar a posição pública da
organização (MOLLEDA, 2010, p.160).
Segundo Rinaldi e Barreiros9 para obter a fluência e integração necessárias aos
processos de gerenciamento da informação e tomada de decisão nas organizações, a
comunicação de riscos é um instrumento importante que pode ajudar na orientação deste
processo por ser uma ferramenta de otimização da capacidade de diálogo das organizações
com seus públicos de interesse no gerenciamento dos riscos à organização.
Ao se incorporar tais princípios no processo de tomada de decisão,
contribui-se para que diferentes partes interessadas desenvolvam
correta percepção a respeito da dimensão dos riscos existentes para,
dessa forma, buscarem consenso a fim de compatibilizar interesses
aparentemente divergentes (RINALDI; BARREIROS, 2007, p.139).
A partir de técnicas e avaliações do ambiente organizacional e das ações tomadas
em situações específicas, a organização pode identificar o nível de percepção que seus
públicos estão sofrendo, e que muitas vezes pode ser uma percepção equivocada pela falha
no modo de se comunicar com a sociedade prejudicado a imagem organizacional.
Os erros em interpretar dados, as disputas entre os diferentes veículos
de comunicação, a cobertura prematura de informações científicas e,
em algumas situações, o sensacionalismo demasiado da mídia
culminam em má interpretação por parte do público, que incorpora
uma percepção equivocada a respeito da possibilidade da ocorrência
de um determinado evento (COVELLO apud RINALDI;
BARREIROS, 2007, p.142).
9 RINALDI, Alexandra; BARREIROS, Dorival. A importância da comunicação de riscos para as
organizações. Disponível em:
http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/96. Acesso em 25
de outubro de 2012.
40
2.3. A identificação e gestão de crises
Para identificar e gerenciar uma crise, primeiro é preciso esclarecer os conceitos
que envolvem esse tema emergente na discussão interna das organizações, pois nem toda
divulgação negativa caracteriza necessariamente uma situação de crise de imagem. Parte
do próprio cenário de competitividade e legitimidade política e social, as crises constituem
as fraquezas expostas das organizações, que atingidas pela inconformidade aos direitos e
valores da sociedade podem abalar qualquer tipo de organização.
Nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja, está
imune à crise. (...) Não importa a intensidade. Existem crises
devastadoras, que só não acabam com a empresa, à custa de altos
investimentos em publicidade, ações de relações públicas e
compensação de prejuízos. Outras, de menor intensidade, podem
surgir de notícias ou fatos insignificantes em sua dimensão, mas
complicados em seus desdobramentos (FORNI, 2010, p.388).
Geralmente ligadas a eventos como catástrofes e acidentes provocados por erro
humano, falhas administrativas e denúncias de ilegalidade, as crises são comumente
enxergadas como um evento ou ocorrência imprevisível com possibilidades de repercussão
negativa descontrolada, que podem ameaçar a segurança e estabilidade do ambiente
subjetivo de pessoas ou organizações, causando danos e comprometendo sua reputação e
existência. Mas para Shinyashiki e Fischer10
esta ideia de imprevisibilidade não tem lugar
na gestão de crise das organizações, que por trabalharem com situações de risco inerente
ao negócio, devem prevê-las em seu planejamento.
Essa necessidade de prevenção demonstra que a crise não é um evento
tão súbito quanto pode parecer à primeira vista, mas, sim, um processo
progressivo de degeneração. Portanto, crises podem ser definidas
como processos de degeneração e ameaças à organização que se
manifestam em eventos súbitos, os quais podem colocar em risco a
sobrevivência da empresa ao provocar perdas humanas, financeiras ou
de reputação (SHINYASHIKI; FISCHER, 2007, p.153).
Segundo Forni (2010), uma crise não é derivada somente de eventos de grande
porte que alcançam publicidade natural, e por isso é importante se preocupar com fatos
simples e aparentemente insignificantes que podem assumir dimensões bem maiores do
que o imaginado. Em sua análise da pesquisa anual realizada pelo Institute for Crisis
Management, dos Estados Unidos, João Forni demonstra que nos últimos dez anos, das
10 SHINYASHIKI, Roberto; FISCHER, Rosa Maria; SHINYASHIKI, Gilberto. A importância de
um sistema integrado de ações na gestão de crises. Disponível em:
http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/97/229. Acesso em
29 de setembro de 2012.
41
crises que passam pela mídia em todo o mundo, cerca de 80% ocorrem por erros de gestão
ou envolvimento de empregados e somente 20% teriam origem em outras causas. Este
quadro reafirma a possibilidade de que a maioria das crises de imagem pode ser evitada e
superada se seguir princípios básicos de gestão de crise na condução iminente de situações
críticas de ameaça à reputação.
Para Forni (2010) não existe um padrão de crises, entretanto, cerca de 65% das
situações apresentam sinais prévios de identificação da possibilidade desta ocorrência. “É
mais fácil a crise ter origem em cochilo da empresa ou da personalidade pública do que
essa crise ter sido provocada por ação de terceiros” (FORNI, 2010, p.391). Dentro deste
ambiente de previsibilidade dos acontecimentos é possível evitar situações desfavoráveis à
organização e manter o controle fazendo uso da transparência e do bom relacionamento
com a mídia. No caso de constatação de um fato desfavorável que possa tomar proporções
maiores, é recomendável que a organização comunique-o oficialmente à imprensa e se
mostre aberta a esclarecimentos sobre o assunto.
Um repórter, por exemplo, passa longo tempo pesquisando matéria
polêmica, que pode ser fruto de denúncia ou até de investigação
iniciada pela própria empresa. A organização acompanha essa
apuração, presta todas as informações, mesmo sabendo dos
desdobramentos negativos na imprensa. Ainda que não saiba a versão
final da publicação, o interessado tem como prever as consequências
com certa dose de acerto. E pode até planejar as ações posteriores
(FORNI, 2010, p.391).
Conforme Forni (2010), essa postura consolida a premissa de que nos casos de
crise, muitas vezes, a versão da organização é mais importante do que os fatos, e com a
instalação da crise a organização precisa estar integrada para atender às demandas da
imprensa. Nesse momento deve surgir a atuação do comitê de crise para realizar o
gerenciamento de situações críticas, definindo as ações e estratégias para solucionar o
problema. A estrutura de um comitê de crise não possui um padrão fixo, mas segundo
Forni (2010) precisa ser constituído de um grupo pequeno de pessoas com poder de
decisão ligadas a alta administração, que em geral incluem o presidente da organização,
executivos ou representantes de áreas estratégicas, jurídico, áreas de comunicação e
consultores. A formação desta equipe fundamental na gestão da crise deve se orientar pelo
conhecimento da organização, autonomia no processo de tomada de decisões e capacitação
para o relacionamento e resposta à imprensa. Além disso, o comitê é responsável por
identificar e corrigir os erros e falhas que desencadearam a crise. “Um comitê bem afinado
42
e uma diretoria bem atenta certamente irão detectar as vulnerabilidades da organização,
tendo presente que não existe a hipótese de total invulnerabilidade ou imunidade a
qualquer tipo de crise” (FORNI, 2010, p.401).
Outra responsabilidade do comitê de crise é a escolha do porta-voz para levar o
discurso que a organização deseja disseminar. Forni (2010) concebe a escolha de um
representante como o elemento-chave de resolução da crise, que deve ser baseada na
eleição de uma única pessoa que transmita credibilidade, conheça profundamente a
organização, possua treinamento para lidar com a mídia, ouvir e expressar-se, e domine os
aspectos da crise. O porta-voz, escolhido por sua qualificação e conformidade com o
problema, tem a missão de posicionar, esclarecer e transmitir o discurso da organização
para a sociedade. E é justamente este posicionamento da organização que vai definir o
rumo das proporções alcançadas pelo evento e agravar ou diminuir os riscos à imagem.
Não basta uma empresa ser extremamente competente para solucionar
os transtornos de um acidente, por exemplo, no momento em que
acontece. A imprensa acompanha os desdobramentos, a forma de
relacionamento com os públicos atingidos, o respeito e atenção à
sociedade. Tudo isso impacta na imagem das corporações, com o
rescaldo muitas vezes indigesto do evento negativo (FORNI, 2010,
p.392).
Para Forni (2010), a necessidade da adoção de uma postura transparente em
situações de crise torna-se mais evidente com as novas tecnologias, que tornam as
situações de crise ainda mais delicadas, quando a imprensa fica sabendo dos
acontecimentos antes dos próprios interessados, por meio de cidadãos comuns, que no
papel de produtores de conteúdo, comunicam diretamente seu testemunho e opinião.
Com a difusão de blogs, sites de relacionamento, celulares e câmaras
de vídeo, divulgar notícia não é mais exclusividade dos meios de
comunicação. A empresa não centraliza mais as informações e a mídia
chega atrasada. Qualquer pessoa pode ser produtor de conteúdo
(FORNI, 2010, p.393).
Bueno (2003) destaca a proatividade das organizações na prevenção de situações
como esta. Para isto é preciso que a empresa se antecipe e avalie os possíveis riscos para
tentar evitar e se preparar para as crises iminentes, mas no caso de uma crise surgir, a
organização deve pensar e agir antes para se antecipar à imprensa e dar a sua versão sobre
os fatos.
O jornalista saberá recompensar esta boa vontade, esta disposição de
interagir, ouvindo com atenção e pesando com equilíbrio as
informações que receber. Se, como já foi dito, conhece a empresa,
assim como seus profissionais, e a respeita por sua transparência e
43
postura ética, a crise estará atenuada, pelo menos no que diz respeito à
repercussão na mídia. Não vai sair nada que não esteja próximo da
verdade no dia seguinte. E é isto que uma empresa socialmente
responsável, cidadã, deve pretender (e trabalhar para isso) do seu
relacionamento com a mídia, quando a crise chega (BUENO, 2003,
p.78).
É esta proatividade que irá fundamentar o processo de gestão de crise para que as
coisas não saiam do controle e se dizime a possibilidade de consequências imprevisíveis
conforme Shinyashiki e Fischer.
pode-se definir a gestão de crise como um conjunto de ações
realizadas pelos gestores com o objetivo de evitar, previnir e
solucionar as situações de risco de degeneração enfrentadas pelas
empresas, de modo a recuperar suas condições normais de
funcionamento, rentabilidade e competitividade (SHINYASHIKI;
FISCHER, 2007, p.155).
Segundo Forni (2010), assumir o controle é o primeiro passo para reverter a
situação quando a crise emerge. “Se a empresa não conseguiu intervir antes da divulgação
de ocorrências negativas, a saída é apurar tudo, rapidamente, para divulgar uma versão
plausível e convincente à imprensa” (FORNI, 2010, p.394). É preciso também que a
organização, e especificamente a área de assessoria de imprensa, assuma o gerenciamento
das informações na mídia, assessorando, prestando informações e esclarecimentos precisos
de forma ágil aos jornalistas, além de facilitar o acesso às fontes da organização para evitar
que o conteúdo veiculado contenha informações erradas ou mal interpretadas que possam
manchar ainda mais a imagem da empresa.
Nessa hora, acionar quem deve ser acionado. Buscar esclarecimentos
rápidos, pelo menos para amenizar a pressa do jornalista, ainda que,
depois seja combinada uma estratégia melhor com as áreas
envolvidas. Não se pode presumir que o repórter saiba ou deva saber
tudo sobre a empresa. O ideal é conseguir uma fonte credenciada, com
capacidade de explicar o assunto com clareza (FORNI, 2010, p.395).
Durante a crise, ainda é preciso observar as ações e evitar atitudes que possam
comprometer negativamente a organização como deixar os jornalistas sem retorno sobre as
informações ou se omitir deixando margem para versões incompletas e distorcidas da
realidade dos fatos.
A omissão nas pautas negativas dá ao jornalista o direito de escrever o
que bem entende. As fontes devem, portanto, interferir na matéria, se
tiverem explicações plausíveis. (...) Desmentir, se for o caso, ou
admitir, quando o fato é irreversível, informando as providências
tomadas. Ignorar uma pauta pode significar para o jornalista o medo
da empresa em se explicar, o que supõe culpa (FORNI, 2010, p.396).
44
Para Forni (2007), no caso de uma publicação negativa a organização precisa
analisar muito bem as dimensões da matéria e ter segurança para conversar com o
jornalista ou enviar uma resposta de esclarecimento à redação, mas é preciso ter cuidado
para que a solução não repercuta e vire alvo de polêmica. Por isso, mesmo com
publicações desfavoráveis à organização, os relacionamentos também precisam ser
mantidos nas situações de crise e a empresa deve agir com transparência e flexibilidade
para contornar a crise, e enxergar oportunidades de reversão no processo de degradação da
imagem organizacional.
Shinyashiki e Fischer (2007) apresentam como recomendação no processo de
gestão de crises a prevenção através do planejamento e formalização de ações estratégicas
de minimização das consequências negativas. Entre estas ações a necessidade de
identificação e especial atenção aos públicos envolvidos pela crise são fundamentais para a
organização. É preciso traçar estratégias de comunicação e conteúdo direcionados para
cada tipo de relacionamento em articulação com planos de comunicação emergenciais para
atingir todos os stakeholders de forma eficaz.
Apesar do risco que afeta a imagem organizacional, o processo de gerenciamento
de crises também pode ser uma oportunidade de aprendizado e sucesso para as
organizações, que através do reconhecimento de seu discurso e o crédito obtido nos valores
organizacionais pela sociedade como resposta à sua transparência pode encontrar lugar
para reforçar sua imagem.
45
Capítulo III: Comunicação de crise: a CPI da Petrobras
3.1. Petrobras e a crise
Diretamente relacionada a fatores como a competitividade, fiscalização e
exposição da imagem organizacional, hoje a sobrevivência, estabilidade e sucesso das
organizações são influenciados cada vez mais pela eficácia nas estratégias de comunicação
e pela habilidade de adaptação a novos ambientes. Mesmo grandes organizações que já
construíram uma boa reputação e possuem uma estratégia de comunicação bem estruturada
estão suscetíveis a vivenciar situações desfavoráveis que podem desencadear uma crise de
imagem. Para as organizações de uma forma geral, Forni (2010) alerta que nenhuma
empresa por mais solidez, bom posicionamento e boa reputação que possua está livre de
vivenciar uma crise de imagem, e como exemplo desta premissa pode-se utilizar a maior
empresa do Brasil para demonstrar esta afirmação.
Líder do ramo petrolífero, a Petrobras11
é considerada a maior empresa do Brasil e
uma das cinco maiores empresas de energia do mundo. Instalada em 28 países, é referência
internacional de produção da área, atuando nas atividades de exploração e produção de
petróleo, refino, comercialização e transporte, petroquímica, distribuição de derivados, gás
natural, biocombustíveis e energia elétrica. Fundada em 3 de outubro de 1953, como
consequência da pressão popular e política originada com a campanha "O petróleo é
nosso", no ano de 1946, a Petrobras foi criada pelo então presidente Getúlio Vargas para
executar atividades no setor petrolífero em nome da União. Instituída como estatal, a
empresa é uma sociedade anônima de capital aberto, onde o acionista majoritário é o
Governo Federal.
Atualmente com 100 plataformas de produção, 16 refinarias, 30 mil quilômetros
em dutos e mais de seis mil postos de combustíveis por todo território nacional, a empresa
possui um corpo de aproximadamente 80 mil empregados para a gestão deste complexo
sistema administrativo e operacional. Em consequência de uma história corporativa
diretamente ligada ao desenvolvimento nacional, a empresa marca uma grande presença
através de seus produtos e serviços no cotidiano e na memória da população brasileira. E
por ser uma estatal é geralmente observada pela sociedade, e especificamente pelos
cidadãos brasileiros como parte do patrimônio nacional, explorando assim o sentimento de
11 Este texto contém informações retiradas do site institucional Petrobras. Disponível em:
http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/. Acesso em 09 de novembro de 2012.
46
pertencimento e fiscalização por parte da sociedade, que segundo Tomasi e Medeiros
(2010) faz parte da tendência do mercado e exige uma nova postura comunicacional das
empresas.
Atuando com operações de risco, a empresa já experimentou variadas situações de
crise de imagem, em especial nos episódios que envolveram acidentes com perdas
humanas e ambientais. Entre os exemplos mais recentes de casos de grande repercussão na
mídia12
estão o vazamento em um duto da Refinaria Duque de Caxias (Reduc), em 2000, e
ainda no mesmo ano, o acidente na Refinaria Presidente Getúlio Vargas13
no Paraná, que
ocasionou o derramamento de 4 milhões de litros de óleo nos rios Barigui e Iguaçu. Pouco
tempo depois, o acidente com a maior plataforma de petróleo do mundo na época, a P-3614
,
que afundou na Bacia de Campos, gerou 11 vítimas fatais em 2001 e abalou novamente a
imagem da empresa. Após estes eventos, a empresa utilizou a experiência adquirida nestas
crises para melhorar sua gestão e instrumentos de trabalho nos processos operacionais e
comunicacionais com a estruturação de um Sistema de Comunicação de Crise, a fim de
evitar falhas de comunicação e conter a exposição desfavorável de sua imagem na mídia e
sociedade.
Porém, no início de 2009, a estrutura de comunicação da companhia foi testada
por uma nova crise de imagem que se instalou na empresa após uma série de reportagens
realizadas por grandes veículos de comunicação do país ao denunciarem supostas
irregularidades no pagamento de tributos, gastos com obras de novos empreendimentos e
no uso de verbas de patrocínio. Mesmo com sistemáticos esclarecimentos oficiais por parte
da Petrobras, a exposição na mídia e a pressão política sobre a companhia desencadearam a
instalação de uma Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) para investigar os supostos
atos ilegais da empresa. Segundo o Requerimento nº 569, de 200915
do Senado Federal, as
atividades investigadas foram:
12 Folha de São Paulo online – Os principais vazamentos da Petrobras nos últimos 25 anos.
Disponível em: http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u5494.shtml. Acesso em 24 de
novembro de 2012. 13
Reportagem publicada na Revista Veja on-line. A mancha da impunidade. Disponível em:
http://veja.abril.com.br/260700/p_110.html. Acesso em 10 de novembro de 2012. 14
Reportagem publicada na Revista Veja on-line. Desastre em alto-mar. Disponível em:
http://veja.abril.com.br/210301/p_036.html. Acesso em 10 de novembro de 2012. 15
Requerimento nº 569, de 2009. Documento disponível em:
http://www.senado.gov.br/atividade/materia/getPDF.asp?t=58130&tp=1. Acesso em 12 de
novembro de 2012.
47
a) indícios de fraudes nas licitações para reforma de plataformas de exploração de
petróleo, apontadas pela operação "Águas Profundas" da Polícia Federal;
b) graves irregularidades nos contratos de construção de plataformas, apontadas
pelo Tribunal de Contas da União;
c) indícios de superfaturamento na construção da refinaria Abreu e Lima, em
Pernambuco, apontados por relatório do Tribunal de Contas da União;
d) denúncias de desvios de dinheiro dos "royalties" do petróleo, apontados pela
operação "Royalties", da Polícia Federal;
e) denúncias do Ministério Público Federal sobre fraudes envolvendo pagamentos,
acordos e indenizações feitos pela ANP a usineiros;
f) denúncias de uso de artifícios contábeis que resultaram em redução do
recolhimento de impostos e contribuições no valor de 4,3 bilhões de reais;
g) denúncias de irregularidades no uso de verbas de patrocínio da estatal.
Requerida oficialmente em 15 de maio de 2009, e instalada em julho do mesmo
ano com previsão de duração de 180 dias, os reflexos da CPI sobre a imagem da empresa
se estenderam ao longo de todo ano corrente e tiveram atenção especial da imprensa até o
relatório final que inocentou a empresa de ter cometido atos ilegais. Considerada pelo
então presidente da empresa na época, José Sérgio Gabrielli, como a maior crise da história
da Petrobras, este exemplo pode ser utilizado para entender como as estratégias e o
processo de gestão de crise podem influenciar e ajudar no controle da exposição negativa
da imagem organizacional.
3.2. O Sistema de Comunicação de Crise Petrobras
Após uma sequência de crises vivenciadas pela Petrobras entre 2000 e 2002, a
empresa criou um Sistema de Comunicação de Crise para facilitar o processo de
identificação e gestão de crises. Delineado por um manual, este produto contém
orientações e procedimentos que devem ser adotados diante de situações que ofereçam
risco à imagem da empresa, sejam elas operacionais ou corporativas. O Sistema de
Comunicação de Crise Petrobras se apresenta como um guia impresso e eletrônico para
48
todos os colaboradores em posição de liderança, sobre os procedimentos de segurança que
devem ser acionados para evitar a exposição negativa da imagem da empresa.
Neste sentido, o Guia pode ser observado como uma ferramenta desenvolvida
com o objetivo de possibilitar o controle da organização sobre os eventos prejudiciais à
percepção de sua imagem pela sociedade, o que segundo Mafei (2009), é importante para
não deixar que a crise siga seu próprio rumo e a organização possa tomar as rédeas da
situação, e com isto, esteja preparada para tomar as decisões corretas e se tornar a principal
fonte de informações da imprensa.
Hoje é comum que as grandes organizações contem previamente com
um plano de contingência, pronto para ser acionado em situações de
crise. Esse roteiro de ações emergenciais deve ser implementado
quase que automaticamente – já que, nessas horas, é preciso tomar
medidas que não paralisem a instituição e que ajudem as decisões a
fluírem melhor, tirando o assessorado da crise o quanto antes
(MAFEI, 2009, p.110).
Composto por 14 capítulos, o Guia do Sistema de Comunicação de Crise
Petrobras aborda o tema de forma abrangente e direcionada para a empresa, se
aprofundando e adequando algumas ações comuns da gestão de crise à realidade de seus
processos internos e públicos de interesse. Através da análise dos capítulos fundamentais
que envolvem os conceitos centrais para a compreensão deste sistema, como primeira
etapa no capítulo 1, denominado como “Comunicação de Crise”, pode-se observar o que o
documento define como crise na intenção de possibilitar a compreensão por parte da
equipe de trabalho do que poderia se classificar assim diante de uma determinada situação:
Crise é qualquer evento ou percepção negativa que possa trazer danos
à imagem da Petrobras ou prejudicar seu relacionamento com a
sociedade, clientes, acionistas, investidores, parceiros, órgãos
reguladores e poderes públicos, entre outros. São eventos operacionais
(vazamento, explosão e incêndio, por exemplo) e qualquer outro no
qual a imagem da Companhia possa vir a ser afetada negativamente
(greve, demissão de executivo, denúncias e conflito com as instâncias
do Poder Público, entre outras). Neste caso, são chamadas de crises
corporativas (PETROBRAS, S/D, p.16).
Neste trecho observa-se que a definição adotada pela empresa segue os princípios
fundamentais da conceituação de crise sugeridos por Forni (2010), e é essencial para a
conscientização do papel dos envolvidos no processo de transmissão das informações
sobre o evento. “Crise é qualquer situação que está ameaçando ou pode ameaçar prejudicar
pessoas ou propriedades, interromper seriamente o negócio, ameaçar a reputação ou
impactar negativamente o valor de mercado” (BERNSTEIN apud FORNI, 2010, p.388).
49
Além disso, o Guia esclarece e situa a organização no ambiente social de competitividade
mercadológica, demonstrando que a Petrobras como qualquer empresa também está
suscetível a viver uma situação de crise. “Crises surgem a qualquer momento e sem aviso
prévio. Nenhuma empresa está livre delas, principalmente a Petrobras, devido à
complexidade de seu negócio” (PETROBRAS, S/D, p.16).
Esta fase de entendimento do que é crise para a empresa também apresenta de
forma simples uma breve contextualização das premissas e objetivos da comunicação de
crise, com ênfase na velocidade de transmissão e no alcance das informações na sociedade.
O Guia traça um perfil de trabalho orientado pela rapidez e transparência das informações
durante a crise, demonstrando o que para Mafei (2009) é o principal remédio para a
superação da crise. “Se os fatos estão diante de todos e é impossível fugir, então o que os
envolvidos têm a fazer é prestar esclarecimentos de interesse público e administrar o
problema da maneira mais correta” (MAFEI, 2009, p.112).
Explicitando a necessidade de uma comunicação eficaz nas iminentes situações de
crise, o Guia orienta a empresa a estabelecer uma postura de cautela com relação a eventos
que considerados insignificantes para a totalidade, podem evoluir para uma crise de grande
repercussão na mídia. Como exemplo, destaca a possibilidade de uma informação errada
ou mal interpretada que disseminada rapidamente pela imprensa local possa atingir um
nível de abrangência nacional, como afirma Forni ao relacionar pequenos incidentes a
velocidade da informação proporcionada pelas novas tecnologias da informação.
Nos momentos difíceis, conturbados, ou mesmo nos pequenos
incidentes, que possam ter desdobramentos, a empresa tem que ser
ágil nas respostas. Hoje, na maioria dos casos, a imprensa fica
sabendo dos acontecimentos negativos antes dos próprios interessados
(FORNI, 2010, p.393).
Desta forma, o conceito se apresenta no Sistema de Comunicação de Crise
Petrobras como um risco às atividades e à sobrevivência da empresa, que podem ser
impactados a qualquer momento pela repercussão negativa de um evento regional que não
foi bem esclarecido à imprensa.
A internet e os noticiários on line elevaram o risco de expansão rápida
da repercussão de um problema aparentemente local. Hoje não
existem mais notícias locais: qualquer evento pode ganhar repercussão
nacional ou internacional em minutos. Notícias sobre a Petrobras
podem gerar oscilação imediata da cotação de suas ações,
principalmente se a Companhia não for ágil o bastante para esclarecer
a situação e demonstrar ao público a verdadeira dimensão do ocorrido.
Como consequência, negociações que vinham acontecendo há meses
50
podem ser prejudicadas, e os acionistas (entre eles milhares de
brasileiros que adquiriram ações com o FGTS) verem seu patrimônio
ser reduzido da noite para o dia (PETROBRAS, S/D, p.17).
Com o estabelecimento de critérios como a transparência e a proatividade em
esclarecer os eventos, o Guia destaca a necessidade de rapidez nesta ação por parte das
equipes de trabalho, visando a prevenção de uma divulgação incorreta dos fatos ocorridos
por parte da imprensa, e consequentemente, uma exposição desfavorável da imagem da
empresa como pode ser observado a seguir.
A Comunicação de Crise é um trabalho desafiador, pois se desenvolve
em ambiente ao mesmo tempo volátil e de grande nervosismo. A
Petrobras precisa estar pronta para responder rapidamente e de forma
transparente a qualquer crise que esteja se delineando. Para isso, deve
seguir o Plano de Comunicação de Crise, uma vez que tais ocorrências
têm potencial para gerar emoções, fragilidade e paralisia,
especialmente nos primeiros momentos. A partir do planejamento e do
treinamento, os empregados podem concentrar-se nos aspectos
racionais e agir com a firmeza necessária (PETROBRAS, S/D, p.17).
Neste sentido, pode-se relacionar a eficácia desta estrutura de comunicação à
integração da organização no processo de articulação das mensagens, ao levar em
consideração os papéis e responsabilidades dos envolvidos no fluxo comunicacional de
produção e transmissão das mensagens como apresentam Tomasi e Medeiros. “Também
não deve a comunicação empresarial depender de ações individuais. Deve estar conectada
a sistemas implantados. E precisa estar relacionada com os altos escalões da empresa”
(TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 56). Esta relação com as posições de liderança da
empresa trazem o treinamento e a capacitação de pessoas no relacionamento com a mídia
como fator determinante para o sucesso do discurso que a empresa pretende disseminar.
O elemento mais importante de uma resposta bem-sucedida à crise é a
integração de todos os setores da Companhia envolvidos na
mensagem a ser distribuída à sociedade. O trabalho conjunto permite
preparar uma resposta institucional que abranja todos os públicos
atingidos pela ocorrência. A probabilidade de a Petrobras fazer
prevalecer sua posição na cobertura da mídia depois de uma crise
aumenta muito se todas as medidas recomendadas forem seguidas –
respondendo de maneira pró-ativa aos investidores e à mídia
internacional e buscando validação para as ações da Empresa junto a
especialistas externos, por exemplo. A indefinição de papéis e
responsabilidades, a ausência de planejamento e a baixa capacidade de
prever ocorrências são as mais graves barreiras ao bom gerenciamento
de crise (PETROBRAS, S/D, p.18).
Esta racionalização das ações da gestão de crise através de mecanismos
orientadores de como a empresa deve agir e se posicionar diante da sociedade para evitar
51
danos a sua imagem e reputação é a ideia central do Sistema de Comunicação de Crise
Petrobras, que apresenta como objetivo principal a redução do impacto negativo na
imagem da empresa.
O melhor resultado é sair da crise após convencer todos os públicos,
inclusive a mídia, de que não houve negligência por parte da Petrobras
e de que a situação foi resolvida sem maiores impactos. O ideal é
oferecer resposta rápida e abrangente, que impressione
favoravelmente pela seriedade e responsabilidade na atuação da
Empresa. Uma resposta bem-sucedida ajuda a criar boa vontade da
imprensa e da opinião pública e estimula uma cobertura mais
favorável em crises futuras (PETROBRAS, S/D, p.18).
Utilizando esta relação de impressão das características qualitativas da Petrobras
sobre a imagem da empresa na mídia, o Guia faz uso de mensagens-chave a serem
utilizadas no discurso da organização para a sociedade durante a crise. Através do
posicionamento da empresa realizado a partir de sua missão institucional, pode-se perceber
em seu discurso a seriedade e responsabilidade que caracterizam sua reputação implícitos
na tradução de sua missão.
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo
produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde
atua16
.
Já no ambiente operacional da gestão de crise, o Sistema de Comunicação de
Crise Petrobras apresenta as premissas de comunicação de crise mais comuns entre os
autores da área, como a rapidez; o uso da tecnologia da informação; a transparência; o
compromisso total da liderança nos processos de aprovação das informações e de tomada
de decisões; a integração; comunicação; e incorporação das melhores práticas já
experimentadas. Aplicadas no capítulo 2, titulado como “Sistema de Comunicação de
Crise da Petrobras”, as orientações práticas para o início efetivo do processo de gestão de
crise podem ser observadas. Nesta fase em que o sistema de comunicação é efetivamente
apresentado no Guia, pode-se destacar uma importante prática que para Forni (2010)
sinaliza a sensibilidade da empresa para com o problema: a criação do comitê de crise.
Embora não seja uma prática sistematizada pela Companhia, a
Petrobras já adotou a figura do Comitê de Crise durante ocorrências
como a da Baía de Guanabara e no acidente da P-36, entre outras.
16
Petrobras – Quem somos – Estratégia corporativa. Disponível em:
http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/. Acesso em 14 de novembro
de 2012.
52
Consagrado nas principais companhias petrolíferas do mundo como
um elemento-chave no gerenciamento de crises, o Comitê é um grupo
a ser convocado pelo gerente geral da Unidade, pelo diretor gerente da
Área de Negócios, pela Diretoria ou até mesmo pelo presidente. É
formado por representantes das áreas técnicas envolvidas no combate
à ocorrência e por empregados de áreas com interesse estratégico,
como Comunicação, Jurídico, Recursos Humanos e Finanças
(PETROBRAS, S/D, p.23).
Responsável pelo gerenciamento de situações críticas, o Guia apresenta a
necessidade de instituição do comitê de crise diante de ocorrências que ganhem
repercussão entre todos os públicos de relacionamento da empresa, em nível nacional e
internacional, mesmo que o evento ocorra em apenas uma Unidade de Negócios, como
estabelece o capítulo 3, “Níveis de Repercussão de Crises”. Esta situação, caracterizada
pelo Sistema de Comunicação de Crise Petrobras como uma situação de nível 3 – máximo
nível de classificação – pode ser identificada durante a crise de 2009, com a instalação da
Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) da Petrobras.
Após a repercussão nacional de uma série de reportagens realizadas pelos maiores
veículos de comunicação do país, que denunciaram supostos atos ilegais da empresa, e
logo depois, com o requerimento de uma CPI para investigação das questões denunciadas
pela mídia, a Petrobras decidiu estruturar um comitê de crise com as áreas envolvidas
diretamente nos temas alvo de denúncias. Conforme orienta o Guia, o corpo do comitê foi
instituído com base na alta administração da empresa, contando com a presença do
presidente, de representantes indicados por áreas de interesse, e com participação direta do
gerente executivo da Comunicação Institucional e do Gerente de Imprensa. Esta iniciativa
é considerada por Forni (2010) como uma importante decisão para o diagnóstico e
identificação das vulnerabilidades da empresa. “A partir do diagnóstico, o trabalho é
corrigir os pontos fracos” (FORNI, 2010, p. 401).
O Comitê é dirigido por um líder, que conduz reuniões diárias durante
a crise. Nesses encontros, normalmente realizados no fim da tarde, os
integrantes fazem um relatório completo sobre suas áreas de atividade
e compartilham as informações com o grupo. O líder dá instruções e
determina estratégias para o combate à emergência e para a
comunicação institucional. Conta com o apoio do representante da
Comunicação, que sempre deve fazer parte do Comitê, e do porta-voz
designado. Embora seja provável que o líder mantenha contato com os
membros do Comitê no decorrer do dia, a reunião é a melhor maneira
de as áreas se manterem atualizadas e integradas e coordenarem
melhor a resposta que está sendo dada pela Companhia
(PETROBRAS, S/D, p.24).
53
No episódio da CPI, pode-se observar que a liderança do comitê e o exercício da
atividade de porta-voz durante a crise foram exercidos pelo então presidente da empresa na
época, que simultaneamente comandou tanto o levantamento e aprovação de informações
no comitê, quanto a disseminação da posição da Petrobras para a imprensa. Apesar da
instituição de um comitê de crise como orienta o Sistema de Comunicação de Crise
Petrobras, esta equipe não era responsável pelas ações de comunicação no processo de
gestão da crise. O comitê era responsável por reunir informações para a própria companhia
sobre todos os temas envolvidos nas denúncias que precisavam ser apresentados a
parlamentares na CPI. Já as ações de comunicação eram planejadas por um segundo grupo
de trabalho que coexistia dentro da área de Comunicação Institucional da empresa, e é
denominado pelo Guia como equipe de comunicação de crise.
A equipe de comunicação de crise é o grupo de empregados que irá
coordenar todas as atividades de comunicação durante uma
ocorrência, incluindo relações com a mídia, empregados e
comunidades, além de prestar apoio à área de Relacionamento com
Investidores e demais setores que necessitem fazer contato com outros
públicos (por exemplo, clientes, fornecedores e empresas parceiras).
Apesar de também não ser uma prática já sistematizada pela
Companhia, a eficácia da formação da equipe já foi comprovada em
crises anteriores (PETROBRAS, S/D, p.27).
Exercendo um papel fundamental para o controle da exposição negativa da
imagem da empresa, a equipe formada por quatro integrantes – dois Assessores de
Comunicação, o Gerente de Imprensa e o Gerente de Responsabilidade Social – exerceu
um papel fundamental na agilização do fluxo comunicacional e na validação direta das
informações solicitadas pela mídia com o presidente. Em um nível hierárquico de
autonomia e poder de decisão, pode-se apontar que a equipe de comunicação de crise
prestava informações de todas as ações realizadas ao comitê de crise. Entretanto, estas
ações de comunicação eram executadas a partir da determinação direta do presidente em
acordo com as demais orientações estabelecidas no comitê.
Ainda sob o aspecto operacional do Sistema de Comunicação de Crise Petrobras,
o Guia apresenta a necessidade de acionamento imediato do Plano de Comunicação de
Crise para facilitar o fluxo de informações e a conscientização das responsabilidades nos
processos de tomada de decisão. O plano apresenta um formato atemporal e
estruturalmente hierárquico da organização, que deve ser adotado e adaptado aos diferentes
níveis e tipos de crise estabelecidos no Guia pela empresa.
54
O Plano de Comunicação de Crise deve ser posto em prática sempre
que o Plano de Contingência da UN ou da região for acionado,
tornando-se um processo paralelo e complementar às providências
técnicas. No caso de crises não-operacionais (demissão de executivos,
denúncias, conflito com as diversas esferas do Poder Público, entre
outras), o Plano de Comunicação entra em operação
independentemente do Plano de Contingência, nas UNs ou na Sede. É
acionado pelo gerente de Comunicação da UN ou pelo gerente
executivo da Comunicação Institucional, com aprovação do gerente
geral ou do Gabinete da Presidência, dependendo do nível de
repercussão (PETROBRAS, S/D, p.30).
Além disso, o plano se destaca como uma ferramenta de priorização do processo
de confirmação das informações por parte das equipes de trabalho envolvidas com a crise,
com o objetivo de evitar falhas ou a defasagem das informações no processo de divulgação
do conteúdo na imprensa por parte da Comunicação.
Duas prioridades conflitantes encontram um meio-termo no Plano de
Comunicação de Crises: resposta rápida e disciplina das mensagens. A
imposição de um sistema rigoroso de checagem e rechecagem das
informações pode aumentar o tempo necessário para responder à
mídia. Em contrapartida, a resposta será mais precisa ao consolidar-se
em torno de um conteúdo aprovado. Ao tomar tal precaução, a equipe
de comunicação de crise aumenta suas possibilidades de influenciar a
cobertura dada pela imprensa, protegendo a imagem da Companhia
(PETROBRAS, S/D, p.31).
3.3. Atuação da Gerência de Imprensa no relacionamento com a mídia
Composta por 23 jornalistas, dentre eles, 15 responsáveis pela assessoria de
imprensa, e mais 6 ajudando a coordenar a atividade no Brasil e no exterior, a Gerência de
Imprensa da Petrobras é responsável por atender a demanda por informações, organizar
coletivas e fazer a intermediação entre as fontes internas da empresa e a mídia.
No início de 2009, especificamente a partir do mês de fevereiro, a Gerência de
Imprensa da Petrobras viu o número de demandas da imprensa se multiplicar
exponencialmente. As solicitações de esclarecimentos e entrevistas, por parte dos grandes
jornais do país, relativos a patrocínios culturais, sociais e ambientais, e de solicitações de
relatórios preliminares do Tribunal de Contas da União (TCU) referentes à construção de
refinarias e unidades de refinarias, chegou a pautar as publicações nacionais em uma média
de 3 vezes por semana até o mês de abril. A crise se anunciava, era uma amostra do que
55
viria pela frente com a futura instalação da CPI, e para atender a esta intensa demanda por
parte da imprensa, a Gerência de Imprensa percebeu a necessidade de intensificar o
acompanhamento real das informações publicadas diariamente. E também, de aumentar a
velocidade no processo de internalização deste conteúdo para os gerentes e executivos da
empresa.
Neste processo de intensificação do acompanhamento do conteúdo publicado pela
mídia sobre a Petrobras, pode-se observar como principal ferramenta o clipping – uma
atividade sistêmica da empresa –, que se apresenta como um importante instrumento no
retorno e esclarecimento das informações imprecisas publicadas. Coordenado pela
Gerência de Imprensa, o clipping é realizado por uma empresa externa, que executa o
serviço com base nas especificações que a área fornece. Esta empresa contratada repassa o
material coletado em sua busca diária para a Gerência de Imprensa, que fica responsável
pela análise e classificação dessas informações para a produção do clipping interno da
Petrobras, que contendo as publicações mais relevantes para a empresa, é direcionado para
todos os gerentes e a diretoria da organização.
Segundo o Gerente de Imprensa da empresa, Lucio Pimentel17
, durante a crise,
para atender a velocidade e o alcance necessário do monitoramento das informações
publicadas pela imprensa foi preciso adotar uma cultura do tempo real, tendência esta, que
é possível observar em uma escala global nas empresas como afirma Forni (2010).
A escala do tempo mudou de modo irreversível. Para a empresa não
basta ter uma cultura da comunicação; é imperativo criar uma cultura
de comunicação em tempo real. Isso significa que a agilidade da área
de comunicação deve-se irradiar à organização (FORNI, 2010, p.
393).
Em complemento ao clipping, a empresa contou com o aprimoramento de uma
ferramenta interna já existente em seu dia-a-dia de trabalho, um banco de dados eletrônico,
chamado de Central de Conteúdo, que disponibiliza todas as publicações, vídeos e áudios
relacionados à empresa em escala global. Esta ferramenta foi responsável pelo aumento da
capacidade de resposta da companhia aos veículos que publicaram informações erradas ou
imprecisas sobre a empresa, e ajudou a Petrobras a se posicionar com agilidade diante de
todas as publicações desfavoráveis nos períodos mais intensos da crise.
17 Lucio Pimentel é Gerente de Imprensa da Petrobras e concedeu entrevista à autora deste trabalho
acadêmico no dia 29 de outubro de 2012, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 4.
56
Do outro lado da mídia, o projeto Agência Petrobras18
, criado em 2006, empresta
o conceito de uma agência de notícias ao processo de assessoria de imprensa da empresa,
facilitando a dinâmica entre a organização e a mídia. Conforme definição do Gerente de
Imprensa da Petrobras – idealizador do projeto –, o site corporativo funciona como uma
agência de notícias, que utilizando um sistema único, permite que colaboradores de todos
os países em que a empresa está presente informem e supram sua própria necessidade de
informações através da postagem de releases e outros materiais, que também são
disponibilizados à mídia geral.
Neste sentido pode-se observar que o site proporciona a sinergia entre dois
públicos-alvo diferentes: a imprensa e o público interno da empresa. Ao mesmo tempo em
que a agência permite que equipes localizadas nas regionais, refinarias e exterior postem
todos os dias o conteúdo divulgado à imprensa em nível local ou publiquem releases para a
divulgação de ações regionais, simultaneamente, a imprensa possui acesso imediato às
informações publicadas e pode buscar neste banco de notícias informações segmentadas
para a construção das publicações.
Apesar da importância para os processos internos de integração entre as equipes
da empresa, pode-se identificar a Agência Petrobras como um produto de comunicação
direcionado à mídia geral. A agência tem o objetivo de possibilitar que profissionais de
comunicação de todos os veículos de comunicação, nacionais e internacionais, possam se
cadastrar gratuitamente e pautar suas matérias em informações sobre as atividades da
empresa como conceitua o site da agência.
A Gerência de Imprensa da Petrobras busca ser proativa no
relacionamento com a imprensa e para isso conta com profissionais
especializados em seis editorias: Economia, Internacional, Cultura,
Esporte, Social e Meio Ambiente. Para complementar o trabalho dos
jornalistas, seja na cobertura de eventos ou em coletivas, foi criado
um site exclusivo para a imprensa: a Agência Petrobras. O conceito é
de um site ferramental de apoio à imprensa, onde jornalistas de todo o
mundo encontram, em português, inglês e espanhol, releases, avisos
de pauta, textos complementares, apresentações, fotos em alta
resolução, ilustrações, gravações de áudio e vídeo, entrevistas e
transcrições de entrevistas (AGÊNCIA PETROBRAS, 2012)19
.
Além disso, o projeto Agência Petrobras também aborda a capacitação de
funcionários em posição de liderança para o relacionamento com a mídia. O media training
18
Agência Petrobras. Disponível em: http://www.agenciapetrobras.com.br/ 19
Agência Petrobras – Sobre o Site. Disponível em: http://www.agenciapetrobras.com.br/sobre.asp.
Acesso em 19 de novembro de 2011.
57
realizado para gerentes e executivos da empresa é percebido pelo Gerente de Imprensa,
Lucio Pimentel, como o principal responsável pela melhoria dos processos internos de
validação e confirmação das mensagens, principalmente durante situações de crise. “Sem
esse gerente entendendo qual é o papel dele nesse processo, eu não aprovo rapidamente
uma informação que necessito, eu não obtenho uma informação rapidamente como eu
preciso, e eu não tenho porta-voz pra passar essa informação como necessito”20
. Esta
priorização da capacitação de fontes e porta-vozes para a conscientização da importância
dos processos de imprensa no atendimento às demandas, na proatividade empreendida no
trato com a mídia e no aproveitamento de oportunidades, demonstram o que Ribeiro e
Lorenzetti (2010) afirmam sobre o planejamento em assessoria de imprensa que deve ser
pensando a médio e longo prazo na estratégia de comunicação das equipes.
Preparar os porta-vozes, ou seja, as pessoas que vão falar em nome da
organização, tendo em vista que de nada adianta iniciar um trabalho
de relacionamento com a imprensa se os porta-vozes não estiverem
preparados para conversar ou ser entrevistados por jornalistas
(RIBEIRO; LORENZETTI, 2010, p.226).
Em oposição ao sistemático trabalho de relacionamento com a mídia, e a esta
estrutura de comunicação orientada pela velocidade das informações, a Petrobras
vivenciou desde os primeiros meses do ano, pouco antes da instalação da CPI, a perda do
espaço reservado ao direito de sua versão na imprensa. Com o aumento do número de
matérias envolvendo denúncias à empresa, a Gerência de Imprensa também precisou
aumentar o número de cartas e esclarecimentos enviados aos veículos de comunicação.
Mesmo com seguidas notas e cartas oficiais divulgadas sobre os assuntos alvo de
denúncias, as reportagens negativas continuaram sob a mesma abordagem ofensiva. Nesta
situação, Forni (2010) alerta que qualquer pessoa ou organização injustamente atacada pela
divulgação equivocada e inconsequente de conteúdo prejudicial à sua imagem por parte da
mídia nunca deve aceitar passivamente, e sempre despender a isto uma reação
proporcional.
A versão da imprensa sobre pessoas ou entidades atingidas nem
sempre é correta. A mídia, por mais poderosa que seja, não tem o dom
da infalibilidade. Por isso, é necessário estar atento às apurações
apressadas que redundam em deslizes da imprensa. Muitas matérias
bombásticas não resistem a uma análise cuidadosa (FORNI, 2010,
p.398).
20
Entrevista concedida à autora deste trabalho acadêmico, conforme mencionado anteriormente na
nota de número 17.
58
Para não deixar nenhuma matéria publicada com informações imprecisas e
prejudiciais à empresa sem resposta, a Gerência de Imprensa precisou reforçar sua equipe
de trabalho, contando assim com profissionais mais experientes na gestão de crise. Nesta
mecânica, o Gerente de Imprensa destaca que apesar das respostas oficiais enviadas sobre a
versão da Petrobras, a empresa não encontrou espaço equivalente à visibilidade que as
denúncias alcançaram no país.
Um determinado jornal oferece um espaço para que você possa
manifestar sua opinião sobre as matérias que saíram, que é o Carta aos
Leitores, mas é óbvio que entre uma chamada, uma manchete de
primeira página, uma matéria de meia página, uma página inteira ou
duas e três páginas, e uma carta que o jornal limita a caracteres, que
não passam normalmente de três a quatro parágrafos, existe uma
diferença descomunal. Então a Petrobras enviou centenas de cartas
nesse período, aos maiores jornais brasileiros, algumas não foram
publicadas, a maioria foi publica é verdade, mas o efeito de uma carta
publicada é mínimo sobre o estrago de uma manchete de primeira
página21
.
Com um trabalho focado no monitoramento e esclarecimento das denúncias
divulgadas pela mídia, a equipe utilizou a Agência Petrobras como uma ferramenta aliada a
este processo. Para tentar diminuir o volume de matérias ofensivas à reputação da empresa,
e em contrapartida às informações erradas e imprecisas veiculadas nos noticiários pode-se
identificar que a Gerência de Imprensa utilizou ativamente o site Agência Petrobras para
publicar notas, esclarecimentos e matérias explicativas com o objetivo de colaborar para
uma apuração mais precisa da imprensa.
Como se pode observar na Figura 1, com pouco mais de um mês antes do
requerimento oficial da CPI, a companhia utilizou o site Agência Petrobras para se
posicionar e esclarecer detalhadamente as questões abordadas nas denúncias de
superfaturamento da Refinaria Abreu e Lima, um dos primeiros tópicos a se tornar alvo de
denúncias na imprensa desde março de 2009. Com a nota de esclarecimento oficial, a
empresa informou que estava prestando esclarecimentos ao órgão responsável e reafirma
que não houve superfaturamento em suas obras, apresentando as respectivas variantes
fiscais em torno do assunto.
21
Entrevista concedida à autora deste trabalho acadêmico, conforme mencionado anteriormente na
nota de número 17.
59
Figura 1: Nota de esclarecimento sobre o superfaturamento de obra
Esclarecimento publicado em 08/04/2009 em resposta às matérias sobre o suposto
superfaturamento das obras da Refinaria Abreu e Lima.
Fonte: http://www.agenciapetrobras.com.br/materia.asp?id_editoria=8&id_noticia=6404
Já a nota de esclarecimento da Figura 2, foi publicada em resposta ao jornal O
Globo, que na data de 10/05/2009 publicou a matéria bombástica “Manobra Bilionária” em
sua versão impressa, onde afirma que a Petrobras deixou de recolher R$ 4,3 bi em
impostos pelos cálculos da Fazenda. No mesmo dia o jornal publica na íntegra em seu site,
60
na editoria de economia, o texto publicado22
pela Agência Petrobras, e no dia seguinte, a
carta enviada pela empresa na seção “Cartas do Leitor”.
Figura 2: Nota de esclarecimento sobre o recolhimento de tributos
Esclarecimento publicado em 11/05/2009 em resposta à matéria do jornal “O Globo” dos dias
10 e 11/05/2009 sobre o uso de artifícios contábeis para a redução do recolhimento
de impostos e contribuições fiscais.
Fonte: http://www.agenciapetrobras.com.br/materia.asp?id_editoria=8&id_noticia=6567
Dois dias depois da publicação do jornal O Globo, e a consequente repercussão da
notícia em diversos veículos do país, a Gerência de Imprensa publicou novamente uma
nota de esclarecimento sobre o assunto, que desta vez, trouxe em seu conteúdo uma
22
O Globo on-line – Nota de esclarecimento Petrobras. Disponível em:
http://oglobo.globo.com/economia/petrobras-divulga-nota-para-negar-realizacao-de-manobra-
contabil-3163162. Acesso em 17 de novembro de 2012.
61
abordagem técnica e explicativa de como foi realizada a contabilidade e o pagamento de
tributos da empresa à Receita Federal como pode-se identificar na Figura 3.
Figura 3: Nota de esclarecimento sobre o pagamento de impostos
Esclarecimento publicado em 13/05/2009 em resposta às informações
imprecisas divulgadas no noticiário geral sobre o pagamento de impostos.
Fonte: http://www.agenciapetrobras.com.br/materia.asp?id_editoria=8&id_noticia=6578
Cerca de um mês após a publicação dos esclarecimentos apontados pela Figura 2
e 3, e da oficialização do requerimento da CPI, o jornal O Globo publicou em sua edição
do dia 17/06/2009 a matéria “Garras menos afiadas”, onde novamente afirmava que a
Petrobras realizou mudanças sem amparo legal em seu regime tributário. No dia seguinte,
o jornal retificou a matéria com a publicação da carta enviada pela Petrobras na seção
“Cartas do Leitor”. Este e outros casos semelhantes se repetiram na rotina da empresa, e só
chegaram ao fim a partir do momento em que novas ações estratégicas para o
gerenciamento da crise foram adotadas pela Petrobras.
62
3.4. Ações estratégicas utilizadas no gerenciamento da crise
Em um ciclo de respostas negativas por parte dos maiores veículos de
comunicação do país com relação aos esclarecimentos produzidos pela Petrobras sobre as
denúncias publicadas nos meses que antecederam a instalação da CPI, a equipe de
comunicação de crise da empresa precisou adotar novas estratégias para o controle da
crise. Ao longo da atividade diária de análise do conteúdo veiculado pela imprensa para a
produção de respostas às publicações incorretas, a equipe percebeu que a imagem da
empresa estava cada vez mais desgastada pela incessante sequência de acusações diárias
protagonizadas pela imprensa. Entretanto, mesmo com o bom relacionamento conquistado
pelo trabalho constante da Gerência de Imprensa na atenção e proatividade na prestação de
informações à mídia, o que teoricamente ajudaria a melhorar a situação como demonstra
Forni (2010), o número de acusações não diminuiu. “Reputação e credibilidade não são
importantes apenas para o mercado. A mídia também tem alta consideração, na hora de
julgar comportamentos e atitudes” (FORNI, 2010, p.409). Para estes casos, Forni (2010),
apesar de considerar como ação mais efetiva a ser adotada para a administração da crise o
bom relacionamento com a imprensa, admite que em casos extremos, quando a
organização não consegue espaço para a divulgação de sua versão pode fazer o uso da nota
paga.
A propósito da nota paga (anúncio), trata-se de uma resposta à crise
para casos extremos, quando a organização não consegue ter um
espaço na mídia espontânea ou precisa dar uma explicação rápida e de
interesse público. (...) Paga-se caro por um anúncio que poucos irão
ler. Ou pelo menos levar em conta. Receber a imprensa, informando
tudo com transparência, funciona melhor. Dá muito mais credibilidade
à resposta (FORNI, 2010, p.413).
Com uma enorme quantidade de matérias negativas e esclarecimentos que
pareciam não ganhar espaço na mídia, a equipe de comunicação de crise começou a
discutir e estudar outras formas de abrir espaço para a exposição da versão da Petrobras na
sociedade. Desta discussão, entre as alternativas analisadas pela equipe de comunicação de
crise da empresa, a opção do uso da nota paga foi descartada rapidamente, e a escolha final
foi por colocar as informações na internet, o que Forni (2010) afirma como uma ação
positiva para o gerenciamento da crise. “Um sinal muito positivo para os clientes e os
empregados numa crise é a competência na utilização da Internet. O cliente, diante de uma
notícia de que a empresa enfrenta uma crise, corre logo para o site para saber informações
e acompanhar os acontecimentos” (FORNI, 2010, p.407). Porém, com esta escolha um
63
novo problema surgiu para a comunicação, que seria a definição do formato utilizado para
esta ação. Após várias reuniões entre os membros da equipe, a utilização de um blog
pareceu a alternativa mais eficaz por ter um formato aberto à interatividade e a troca de
opiniões, conforme explica o Gerente de Imprensa, Lucio Pimentel.
Então, a ideia do blog foi exatamente essa, “nós vamos provocar um
ruído de comunicação pra chamar a atenção da sociedade e dos
veículos de imprensa de que a Petrobras não está sendo ouvida”.
Porque durante todos esses meses que eu falei, das matérias que foram
pautadas de fevereiro a abril, e isso continuou pela CPI, de cada dez
perguntas que eu respondia no máximo uma resposta era publicada,
quando era publicada. Então nós percebemos que faltava um
mecanismo que desse transparência absoluta e total às perguntas dos
repórteres e às respostas da Petrobras, para que a sociedade fizesse o
seu juízo de valor sobre o que estava acontecendo23
.
Entretanto, não haviam critérios bem estabelecidos para o uso corporativo de um
canal de comunicação como este pela empresa, e ao apresentar a ideia diretamente para o
então presidente da Petrobras, José Sérgio Gabrielli, a equipe recebeu a ordem de criação
do novo canal de comunicação institucional. Segundo entrevista concedida pelo Assessor
de Comunicação, Erasmo Granado, um dos grandes desafios da criação do blog girou em
torno da questão da interatividade com relação ao formato institucional que a Petrobras
precisava adotar.
O blog tinha como componente adicional a interatividade, o blog é
uma ferramenta interativa, e a grande discussão que nós tínhamos era
como lidar com a interatividade, como estabelecer critérios pra você
manter o caráter institucional da companhia, publicar a posição da
companhia sobre todas as coisas e respeitar a opinião de quem
interagisse conosco24
.
Após a decisão de criação do blog, a equipe de comunicação de crise iniciou o
trabalho de formatação do canal em conjunto com a gerência setorial de Multimeios, que é
a responsável por toda comunicação eletrônica da empresa. Em cerca de quatro dias este
processo chegou ao fim, e no dia 2 de junho de 2009, o acesso ao blog “Fatos e Dados”25
foi disponibilizado ao público geral com a publicação direta das perguntas e respostas
oferecidas à imprensa. Responsável por 85% do conteúdo publicado no blog, a Gerência de
23
Entrevista concedida à autora deste trabalho acadêmico, conforme mencionado anteriormente na
nota de número 17. 24 Erasmo Granado é Assessor de Comunicação do Gabinete da Presidência da Petrobras e
concedeu entrevista à autora deste trabalho acadêmico no dia 24 de setembro de 2012,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 3. 25
Fatos e Dados. Disponível em: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/
64
Imprensa, já no segundo dia de disponibilização do acesso, realizou uma postagem em
esclarecimento às acusações de manobras contábeis para a redução do pagamento de
tributos como mostra a Figura 4.
Figura 4: Esclarecimentos sobre pagamentos de tributos
Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/03/esclarecimentos-sobre-pagamentos-de-tributos/
Anteriormente publicado no site Agência Petrobras – direcionado à imprensa –,
agora esta postagem traz o esclarecimento de forma reduzida e encaminha o leitor para
links explicativos, e inclusive para a própria nota de esclarecimento da agência. Apesar de
ter recebido apenas 9 comentários, a postagem marca o início efetivo da missão do blog de
levar à sociedade, sem edições, a versão da empresa.
65
Com a publicação das perguntas e respostas enviadas pela imprensa a partir do dia
4 de junho de 2009, o blog ganhou visibilidade, principalmente devido à resistência da
imprensa a respeito do conteúdo divulgado antes mesmo da publicação dos jornais. Em
consequência a isto, os veículos de comunicação passaram a publicar reportagens ofensivas
à iniciativa e acusaram a empresa de vazar informações. Em contrapartida, a Petrobras
postou uma nota oficial onde esclarece que o objetivo do blog é de possibilitar a máxima
transparência possível de seus processos e relacionamento com seus públicos de interesse
como apresenta a Figura 5.
Figura 5: Petrobras divulga nota oficial sobre o blog fatos e dados
Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/07/petrobras-divulga-nota-oficial-sobre-o-blog-
fatos-e-dados/
66
Na análise da Figura 5 pode-se identificar que com cinco dias após o seu
lançamento, o blog teve um aumento exponencial no número de participações por
postagem, que se iniciando com 9 comentários passou para a contagem de 294 comentários
postados, onde 165 destas participações podem ser observadas correspondendo a
mensagens diretas de incentivo, cumprimentos e apoio à empresa.
Ainda no âmbito do conturbado relacionamento com a mídia durante a crise, após
a consecutiva publicação das matérias e solicitações da imprensa na íntegra, a Gerência de
Imprensa e a Petrobras como um todo receberam diversas reclamações de repórteres e
editores de jornais, que se sentiram lesados pela veiculação do conteúdo no blog antes de
sua publicação. Chegando a receber críticas da Associação Nacional dos Jornais (ANJ),
como resposta a empresa esclareceu novamente os objetivos do blog.
Figura 6: Sobre a nota da ANJ
Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/08/sobre-a-nota-da-anj/
67
Com a postagem “Sobre a nota da ANJ”, o assunto mais uma vez ganhou
repercussão e colocou em pauta a iniciativa do uso da ferramenta eletrônica como
instrumento de transmissão da posição oficial da Petrobras sobre as informações
divulgadas na mídia. Através da publicação na íntegra de entrevistas concedidas à
imprensa e editoriais de opinião da própria companhia sobre a acusação de edições
publicadas anteriormente, pode-se observar nos anexos 5, 6 e 7, publicados durante o mês
de junho – o primeiro após o requerimento oficial da CPI –, que as postagens mantêm a
regularidade de participações. Sobre os comentários recebidos a partir da disponibilização
do blog, o Assessor de Comunicação, Erasmo Granado ressalta a importância do apoio da
sociedade que ao ter acesso às informações sem edições, pôde fazer uma analogia do
comportamento e abordagem da mídia com relação às informações oficiais fornecidas.
O efeito do blog pra nós encheu a gente de força, porque as
manifestações de solidariedade, os comentários positivos foram
geniais, o que deu um gás pra gente impressionante. Aquilo nos deu
um ar, um vigor novo e conseguimos superar, foi muito importante
sob este aspecto e também por incrível que pareça o blog mudou a
forma de como os jornalistas perguntam as coisas pra gente26
.
Depois da criação do blog, aos poucos o nível de matérias ofensivas à imagem da
empresa diminuiu, e quando a CPI efetivamente foi instalada com o início dos trabalhos a
partir do mês de agosto, as acusações à empresa se tornaram mais pontuais e restritas à
apuração das investigações e reuniões realizadas pelo Senado Federal. Segundo Dantas27
,
como sinal da repercussão do blog “Fatos e Dados” na sociedade pode-se observar o
número de visitações crescente do blog, que na data de 22 de junho de 2009 atingiu a
marca de 500 mil visitantes; 1 milhão em 21 de julho de 2009; e 2 milhões em 24 de
novembro de 2009, quando a CPI já se aproximava do relatório final divulgado em 17 de
dezembro de 2009.
Além da grande recepção por parte da sociedade, os reflexos da criação do blog
como uma ação estratégica no gerenciamento da crise podem ser observados em uma
análise do número de matérias positivas publicadas ao longo do ano de 2006, que
comparadas ao ano da crise, e posteriormente ao ano de 2011, demonstram um aumento
26
Entrevista concedida à autora deste trabalho acadêmico, conforme mencionado anteriormente na
nota de número 24. 27 DANTAS, Daniel. A argumentação como elemento discursivo na mídia digital: Um estudo sobre
o Blog “Fatos e Dados”. Disponível em: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/wp-
content/uploads/2009/11/A_argumentacao_como_estrategia_discursiva_na_midia_digital.pdf.
Acesso em 20 de novembro de 2012.
68
significativo da visibilidade positiva da imagem da empresa (Graf.1). Esta análise
comparativa reflete a disseminação de uma imagem institucional positiva diante da opinião
pública, que alcançando um número cerca de quatro vezes maior que a média anual de
2009 pode ter este aumento relacionado às ações desempenhadas durante a crise.
GRÁFICO 1: Matérias positivas sobre a Petrobras
69
Considerações finais
A reconfiguração socioeconômica e cultural ocorrida a partir do século XIX, com
a consolidação do capitalismo e o aumento da difusão massificada das informações
proporcionada pelos meios de comunicação, transformou o ambiente de participação da
sociedade, e trouxe a inserção de temas relacionados às empresas e organizações para a
pauta da opinião pública. A partir disto, inicialmente surgido com as atividades de
assessoria de imprensa e relações públicas que criaram novas formas de comunicação e
adequaram a postura das organizações ao novo ambiente social, o campo de estudos na
área da Comunicação Empresarial ou Organizacional evoluiu significativamente e ampliou
sua atuação. Desde então, com a consciência da necessidade emergente de
aperfeiçoamento das formas de comunicação com a mídia, as organizações passaram a
promover suas ações e prestar esclarecimentos de suas atividades como uma forma de
prestação de contas à sociedade.
Do outro lado, como principal representante da sociedade, a mídia passou a
exercer o papel de fiscalização das organizações, disseminando assim informações
positivas e negativas a respeito de suas atividades que ganharam cada vez mais destaque
para o interesse público. Em um ambiente social e mercadológico orientado pela imagem,
as situações desfavoráveis experimentadas pelas organizações passaram a ser cada vez
mais questionadas pela mídia e opinião pública em geral. Desta forma, o campo de
especialização da comunicação organizacional aprimorou as técnicas de assessoria de
imprensa para manter a estabilidade da imagem das organizações, e entre elas a gestão de
crises ganhou espaço e atenção dos profissionais de comunicação. O episódio vivenciado
pela Petrobras com a repercussão intensa de denúncias e a instalação da CPI demonstram a
importância deste segmento e pode ser observado neste trabalho como um exemplo
relevante no processo de gerenciamento de crises.
A partir da observação do interesse da Petrobras em desenvolver uma estrutura de
comunicação para a prevenção e gestão de crises pode-se identificar a sensibilidade da
empresa para o tema, e a intenção de conscientização de seus empregados de que a
organização, como qualquer outra, está sujeita a experimentar situações que afetem
negativamente sua imagem. Com a análise do Sistema de Comunicação de Crise Petrobras
foi possível identificar na composição do Guia conceitos orientados pelos principais
estudos da área adequados à realidade da empresa. Como principais conceitos, o Guia
70
apresentou a transparência e proatividade na orientação das ações e processos de
comunicação, ressaltando a importância de procedimentos de contato, atendimento e
exposição na mídia amparados por estes fundamentos. Buscando manter a estabilidade e
amenizar a exposição negativa da imagem da empresa, o Guia trouxe recomendações
teóricas importantes no processo de gerenciamento de crises como a agilidade no
atendimento a mídia, rapidez na apuração e validação das informações, além da escolha de
porta-vozes, e a estruturação do comitê e da equipe de comunicação de crise.
Ainda, é possível perceber a preocupação da empresa em integrar os processos de
tomada de decisão e conscientizar suas lideranças para o papel exercido dentro do processo
de circulação das informações entre a Petrobras e a mídia, com o objetivo de agilizar e
evitar falhas no fluxo de informações que possam comprometer ainda mais a imagem
organizacional. Com isto pode se observar que durante a CPI os conceitos e procedimentos
descritos pelo Sistema de Comunicação de Crise Petrobras foram aplicados em sua
maioria.
Neste sentido, a atuação da Gerência de Imprensa, que exercendo as atividades
inerentes aos processos de assessoria de imprensa, apresentou um desempenho orientado
pelo planejamento, agilidade, e segurança com a utilização de ferramentas de
monitoramento da mídia já existentes que facilitaram e agilizaram o processo de
acompanhamento das matérias sobre a Petrobras. Apesar de uma ágil atuação no processo
de atendimento e esclarecimento às informações imprecisas publicadas durante a crise, a
Gerência de Imprensa não conseguiu alcançar um retorno positivo no aspecto do conteúdo
publicado sobre a empresa. Entretanto, pode-se perceber que as ações da Gerência foram
orientadas pelos conceitos teóricos em acordo com os procedimentos apresentados no
Sistema de Comunicação de Crise Petrobras. Além disto, o uso de meios eletrônicos pode
ser observado como um importante fator de contribuição para o processo de
relacionamento com a mídia, que através do site Agência Petrobras – um banco de pautas
eletrônico sobre a empresa disponibilizado à imprensa geral –, se apresentou como um
diferencial na dinâmica de contato e disseminação das informações oficiais com a
publicação direta de esclarecimentos oficiais como resposta às matérias ofensivas
noticiadas.
Em função da resposta negativa da imprensa aos procedimentos de gerenciamento
de crise adotados pela Petrobras e a contínua veiculação de denúncias sem a exposição da
versão oficial da empresa, as ações estratégicas no gerenciamento de crises surgem neste
71
episódio de forma emergencial. Novamente com o uso de meios eletrônicos, a criação
estratégica do blog “Fatos e Dados”, se destaca como uma iniciativa pioneira ao publicar
na íntegra as perguntas e respostas da imprensa antes mesmo de sua publicação, além de
editoriais de opinião em esclarecimento à veiculação de notícias relativas a denúncias. A
significativa recepção da sociedade por meio de comentários nas postagens do blog pode
ser identificada em contrapartida às críticas negativas da grande imprensa a esta iniciativa
como uma reposta positiva à ação.
Desta forma, ao relacionar o número total de notícias positivas sobre a Petrobras
no ano da crise com anos anteriores, pode-se observar que o aumento deste número foi
cerca de 4 vezes maior. Assim, é possível concluir que este efeito é justificado pelo
sucesso da ação estratégica adota no gerenciamento da crise com a criação do blog “Fatos
e Dados”. Além disso, a partir da observação destes números com os anos seguintes é
possível perceber um aumento crescente na publicação positiva de notícias sobre a
empresa, o que demonstra a recuperação de sua imagem diante da opinião pública.
Esta experiência, apresentada com a crise ocasionada com a CPI da Petrobras
pode ser percebida como uma importante oportunidade para o estudo de caso das práticas
de assessoria de imprensa e da área de atuação da Comunicação Organizacional, no
aprofundamento da pesquisa de seus processos e ferramentas, refletidos na contribuição
para o exercício profissional da comunicação.
72
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75
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novembro de 2012.
Guia de Comunicação de Crise Petrobras. S/L, S/E, S/D.
76
ANEXO
77
Anexo 1
Requerimento da Comissão Parlamentar de Inquérito, de 15 de maio de 2009.
78
Anexo 2
Roteiro de entrevista
A crise: Em que momento a comunicação da companhia considerou a instalação de uma crise?
A comunicação da companhia chegou a prever a possibilidade desta situação de crise de
imagem?
Em qual nível a comunicação poderia considerar esta experiência?
Como funcionou a relação de integração da Gerência de Imprensa com as outras áreas neste
período delicado?
Quais foram os elementos fundamentais na superação e gestão desta crise?
Blog Fatos e Dados: Como surgiu a ideia de criação do blog?
Como foi e quanto tempo durou o processo de criação do blog para a comunicação?
Como funcionou o gerenciamento das informações no blog?
O blog influenciou no relacionamento com a imprensa? Como?
Em média, os comentários positivos de apoio à companhia foram maiores que os negativos?
Existem números?
Relacionamento com a mídia: Como foi o ritmo da Gerência de Imprensa no acompanhamento das informações fornecidas
oficialmente pela empresa no desdobramento pela mídia?
Em situações de publicações errôneas ou fora do contexto das informações oficiais fornecidas,
como foi o processo de esclarecimento por parte da Petrobras?
Existe alguma situação de destaque que gerou algum tipo de conflito no relacionamento entre
a mídia e a companhia?
Aproximadamente quantos profissionais e áreas foram envolvidos no monitoramento das
informações?
Como foi o monitoramento dos resultados diários durante e após a crise?
Pós-crise: Na visão de vocês como a imagem da companhia se apresentou durante a crise?
E com o fim da crise, após o relatório final da CPI?
Quais foram as práticas positivas e experiências que ficaram para a Petrobras desta situação?
79
Anexo 3
Entrevista concedida pelo Assessor de Comunicação do Gabinete da Presidência da
Petrobras, Erasmo Granado, em 24 de setembro de 2012.
Sobre a crise
– Uma matéria clássica é a do jornal O Globo de sábado que da numa manchete “Multa à
Petrobras derruba a secretária da Receita Federal”, que é a quebra da secretária da
receita. Todo o motivo que levou a instalação da CPI foi uma mudança de cálculo de
contabilidade contábil da companhia, que alguém considerou que era irregular mudar no
meio do período do ano fiscal. Mas depois ficou claro, comprovado que todo o
procedimento estava de acordo como previa a lei, até porque como a Petrobras é a maior
contribuinte da receita do Brasil, a Petrobras se reúne a cada 20 dias com a receita. Então,
o jornal reproduziu esta notícia em todos os dias na matéria, e todos os dias nós mandamos
cartas pra eles. Até que um dia na nota de rodapé, debaixo da Carta aos Leitores estava lá
realmente que a Petrobras não foi multada, mas foi a comissão da Petrobras que derrubou o
secretário. E na época, o que também era uma mentira, mas de qualquer forma eles
acabaram a reconhecer que não tinha multa.
O comitê de crise
– Em virtude das denúncias a companhia decidiu montar um comitê com as áreas
envolvidas nesses temas, e aí além das áreas envolvidas diretamente, outras áreas que
tinham envolvimento direto: segurança empresarial, jurídico, comunicação. Áreas que
obrigatoriamente tinham que estar participando deste processo. E ainda área de negócios
da companhia: Abastecimento, Exploração e Produção, Serviços Compartilhados, etc.,
efetivamente as áreas que estavam envolvidas nas denúncias. Os nomes foram
apresentados pelas áreas a respeito da companhia pra participar da comissão. Foi uma
comissão de alto nível da companhia, de executivos da companhia. Você tinha na
comunicação, um esquema de comunicação de crise e o gerente executivo da Comunicação
Institucional. (...) O comitê tratava das informações que tinham que ser levadas para
parlamentares, levantando informações para a própria companhia sobre todos os casos, e
neste momento a própria companhia se perguntou se havia algo errado. E tudo isso foi
revisitado e trabalhado para estarmos realmente seguros do que estávamos fazendo. Esse
era o papel do comitê, o comitê tinha uma ação de se reunir periodicamente pra apresentar
todas as informações que estavam sendo solicitadas. Por outro lado as ações de
comunicação eram trabalhadas nesse grupo de trabalho que acontecia na Comunicação
com a validação direta do presidente. A comunicação no comitê prestava informações de
tudo o que ela estava fazendo, mas as ações de comunicação eram executadas a partir da
determinação do presidente sem se chocar evidentemente com aquilo que estava sendo
estabelecido no comitê.
80
Criação do blog Fatos e Dados
– A questão do blog não passa pelo comitê, nós tínhamos todos os dias, além do comitê,
nós tínhamos na comunicação um grupo de trabalho específico que analisava todas as
questões que estavam sendo veiculadas com o nome da companhia todos os dias, nos
reuníamos todos os dias de manhã, erámos quatro, o gerente de Imprensa e de
Responsabilidade Social, e mais dois assessores, eu e outro. Nós nos reuníamos todos os
dias de manhã, analisávamos tudo que tinha saído de notícia na imprensa e tirávamos uma
pauta de atuação naquele dia respondendo as coisas erradas que tinham saído na imprensa.
Nós percebemos que tudo que a gente falava e explicava a imprensa não retratava, era um
problema isso, nós estávamos tendo por dia uma infinidade, uma quantidade enorme de
matérias negativas contra a Petrobras. A imprensa nos demandava, nós respondíamos à
imprensa porque surgiam denúncias de todos os lados. Nós respondíamos as denúncias
com a justificativa da companhia mostrando que não havia nada errado, e o que acontecia
era que tudo que a gente falava não aparecia nas matérias. E aí nós começamos a discutir
então como é que nós iriamos fazer pra posição da Petrobras sobre esses diversos casos
fosse conhecida. Uma coisa nós sabíamos, não dava pra colocar matéria paga no jornal. E
aí o que aconteceu, nós decidimos que isso não era alternativa, então nós fomos pensando
em várias alternativas, uma delas segundo as ideias que surgiram era colocar na internet a
posição da Petrobras, e aí nessa discussão de colocar na internet existiam várias formas:
criar um hotsite onde nós deixássemos ao público todas as versões da Petrobras e uma
outra ideia que surgiu era a do blog. O blog tinha como componente adicional a
interatividade, o blog é uma ferramenta interativa, e a grande discussão que nós tínhamos
era como lidar com a interatividade, como estabelecer critérios pra você manter o caráter
institucional da companhia, publicar a posição da companhia sobre todas as coisas e
respeitar a opinião de quem interagisse conosco. Foi preciso várias reuniões para discutir
esse fato, era preciso que a gente tivesse critérios bem estabelecidos pra poder fazer isso,
foi quando em uma conversa que nós tivemos com o presidente Gabrielli apresentando a
ele todas as possibilidades que nós tínhamos, o nosso problema de que a posição da
Petrobras não era veiculada nas matérias, e o presidente decidiu “nós vamos fazer o blog”.
E a partir daí começou-se então o trabalho de preparação do blog, que foi uma coisa muito
rápida, não foi demorada, dentro da Gerência de Relacionamento, que tem a gerência
setorial de Multimeios que cuida de toda comunicação eletrônica da Petrobras. E esse
procedimento foi discutido, esse grupo discutiu, validamos com o presidente e a partir daí
isso foi colocado no ar. (...) E aí saiu aquela ideia do blog de publicar as perguntas que
eram feitas e as respostas para que o leitor pudesse comparar com o que era publicado, o
que nós respondemos e o que o jornal publicou. (...) Tem uma coisa que pra mim foi
inesperada, mas teve um papel fundamental pra nós, que pra mim foi sob o aspecto
psicológico porque quando estávamos no meio da maré de ataques da imprensa, denúncia,
parlamentares, aquela confusão toda, a impressão que você tinha no primeiro momento era
que o mundo está contra você, só que quando entrou o blog, começou a funcionar, e a
interatividade com as manifestações de apoio que aconteciam nos posts era uma
quantidade muito maior do que as manifestações em contrário, isso deu pra gente um vigor
81
novo que você percebia que apesar da imprensa não retratar a posição da companhia nas
matérias, as pessoas estavam apoiando a Petrobras, a sociedade estava apoiando a
Petrobras. A primeira coisa muito curiosa disso: o efeito do blog pra nós encheu a gente de
força, porque as manifestações de solidariedade, os comentários positivos foram geniais, o
que deu um gás pra gente impressionante. Aquilo nos deu um ar, um vigor novo e
conseguimos superar, foi muito importante sob este aspecto e também por incrível que
pareça o blog mudou a forma de como os jornalistas perguntam as coisas pra gente.
Aquelas perguntas sacanas, de o cara perguntar isso ficou muito escancarado, as pessoas
começaram a criticar. O cara falseava a pauta, o cara perguntava uma coisa sobre uma
questão tributária por exemplo, mas ele estava querendo pegar a história da Receita e aí a
matéria que saia vinha numa lógica totalmente diferente. O fato de publicar deu outra
lógica pra isso. Essa ação do blog teve um papel valiosíssimo.
Sobre o Sistema de Comunicação de Crise Petrobras
– O Plano de Comunicação de Crise da companhia foi criado em 2002, e ele foi criado a
partir de tudo que aconteceu entre o acidente da Baía de Guanabara em janeiro de 2000 e o
afundamento da P-36 em março de 2001. Este período foi um período de muitos problemas
de comunicação, falhas enormes que levaram a criação deste sistema. (...) Para as pessoas
do lado de fora que não conhecem esses detalhes (informações técnicas sobre a quantidade
de óleo derramado na Baía de Guanabara), essa imprecisão nossa da informação, leva a
ficar pensando “ou tão querendo nos enganar ou não conhecem o negócio deles” e aí
passam a desacreditar na gente, e quando você cai em descrédito o sindicalista, o
ambientalista, o padre, o pastor, o líder comunitário, o cara do clube de futebol, o
pipoqueiro da pracinha, o que eles falam tem tanto peso quanto o que você fala. E aí você
fica mal, porque você vai ver que todo esforço pra reconquistar a confiança daquelas
pessoas é muito, muito grande. Por isso hoje trabalhamos sempre, primeiro, a premissa
fundamental: todas as informações divulgadas em situações de crise tem que ser
confirmadas, não tem como não ser assim. Elas tem que ser confirmadas, vão ser
aprovadas pelo executivo da companhia, e a gente sempre trabalha na relação, da
divulgação da informação na relação custo-benefício com a velocidade. Porque um outro
aspecto muito importante e isso em todas as companhias é que se você tem um problema,
seja o primeiro a comunicar, não esconda o problema. Esconder o problema: aí você vai ter
dois trabalhos, um de comunicar e outro de corrigir as informações que estão erradas. (...)
Essa ação de comunicar rápido é uma coisa fundamental, se você tem um problema que
você informa, as pessoas estão vendo que você está preocupado em dar satisfação a
sociedade, e aí quando você passa que está preocupado com isso, você da a ideia de que
está preocupado em resolver. Se você tenta esconder, as pessoas vão desconfiar de você se
realmente tem um bom intencionamento. Esta ação proativa, que, aliás, é o que estabelece
a política de comunicação da Petrobras de ser transparente e proativa, ela diminui muito a
quantidade de problema que você vai ter.
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– A coisa estava organizada assim: eu como gestor do sistema de comunicação de crise era
responsável por lidar com todas as demandas, tudo o que chegava de demanda vinha pra
mim. A minha função era interagir com todas as áreas, com o comitê, levantar todas as
informações, entender o caso, fechar as informações, e fazer o processo de aprovação
interno, e depois que a informação estivesse pronta ia para a Gerência de Imprensa pra
resposta e para o blog, e a comunicação interna. Ou seja, era uma ação simultânea, tudo o
que dizia respeito ao tratamento com a imprensa era feito na Gerência de Imprensa e tudo o
que dizia respeito ao meio eletrônico era feito na equipe da Gerência de Multimeios, mas
era um trabalho todo ajustado, integrado.
O fim da crise
– Esta foi uma experiência riquíssima e acho que definitivamente foi uma história de
sucesso. Para você ter uma ideia, teve fins de semana que nós integrantes do comitê de
crise chegávamos a trocar 200 e-mails. Era o tempo inteiro, ao ponto de esperar o jornal de
domingo estar saindo no sábado à tarde e já começava a trabalhar. Teve uma coisa que foi
fundamental em tudo isso, nós não deixamos uma denúncia, um questionamento sequer
sem resposta. A cada matéria que saia, a gente enviava carta para o jornal, publicava no
blog. Cada informação errada a gente corrigia. Foi um trabalho muito intenso, extenuante.
Entrávamos na empresa e só saíamos às 11 horas. (...) O jornal não fazia uma outra
matéria, mas o blog atuava de maneira a preservar a imagem da companhia. À medida que
o blog começou a ser conhecido, à medida que o blog foi ganhando destaque às respostas,
o posicionamento da companha foi cada vez mais conhecido e como a gente conseguia
responder e demonstrar que a companhia tinha razão em todas as coisas que ela tinha
adotado, que apesar das denúncias a gente desmontava, explicava realmente o que estava
por de traz daquela denúncia, o que no começo era um tsunami de denúncias foi caindo e
quando a CPI começa efetivamente a funcionar, instalada no começo de julho, veio o
recesso e começou em agosto, o nível de ataque da imprensa contra a Petrobras já estava
bem baixo. Maio, junho e julho, julho já um pouco menos, mas foi um período muito
intenso. O que fez esse trabalho intenso nesses meses? Provocou que quando a CPI
começou efetivamente funcionar, nós já tínhamos conseguido desmontar a grande maioria
das denúncias e a credibilidade da companhia estava em alta. Então esse foi um aspecto
muito importante que nos permitiu atravessar o período do funcionamento da CPI mesmo
muito mais tranquilo. Foi muito positiva essa ação, esse período, muito cansativo, mas
positivo pra companhia nos primeiros meses antes do começo da CPI. (...) é um case de
sucesso, porque a gente conseguiu em um mar de denúncias responder a todas elas, sem
exceção. E aí o que aconteceu? Nós chegamos ao final disso e fomos acompanhando a
imagem da companhia, o que demonstrou que a gente saiu desse processo. Então foi muito
valioso, é tanto que hoje a Petrobras foi eleita duas vezes consecutivas pelos jornalistas
como a empresa mais transparente e que melhor se comunica. Então essa ação é um case
de sucesso que merece ser conhecido.
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Anexo 4
Entrevista concedida pelo Gerente de Imprensa da Comunicação Institucional, Lucio
Pimentel, em 29 de outubro de 2012.
Percepção da crise
– No início de 2009 nós percebemos na Gerência de Imprensa que estava aumentando em
muito o número de solicitações dos grandes jornais do país sobre patrocínios culturais,
sociais e ambientais, enfim, uma pauta atrás da outra, e também aumentou muito o número
de solicitações em virtude de relatórios preliminares do TCU (Tribunal de Contas da
União) sobre construção de refinarias ou construção de unidades de refinarias. E o
noticiário entre fevereiro e abril, se concentrou nisso, mais praticamente 3 vezes por
semana, nesses dois a três meses a grande imprensa pautou matérias desse tipo, então
estava evidente que tinha algum interesse por trás dessas matérias de alguém ou algum
grupo político ou não, pautando estes jornais com relação a estes assuntos. E aí nós
percebemos claramente que tínhamos que aumentar ainda mais o nosso acompanhamento
em tempo real das informações que são publicadas, e aumentar a velocidade de internalizar
essas informações para gerentes e para os grandes executivos da companhia.
Durante a crise
– Quando a empresa teve a informação, através do seu acompanhamento, no Congresso
Nacional de que havia uma ideia de instalar uma CPI em relação à Petrobras basicamente
para esmiuçar estes dois assuntos, obras de refinaria e patrocínios, na Gerência de
Imprensa, por exemplo, nós melhoramos e aprimoramos uma ferramenta que temos
internamente que é um banco de dados, o qual chamamos de Central de Conteúdo. Com
que objetivo? Bom, se nós vamos ter que aumentar a velocidade e o alcance do
monitoramento de informações que são publicadas na imprensa, isso em tempo real, em 24
horas por dia, nós vamos ter que ter também internamente uma capacidade de resposta
rápida pra que essas informações que em tese e potencialmente são negativas não se
propaguem. Então, a gente passou a melhorar os procedimentos e processos internos
buscando essa melhor e maior capacidade de resposta. Quando a crise propriamente se
instalou com o envolvimento do presidente da empresa e gerentes executivos nós já
tínhamos esses processos melhor desenhados e mais eficazes. Além desse banco de dados
que era a Central de Conteúdos, o pessoal do clipping, por exemplo, passou a sair às 2
horas da manhã porque a nossa atividade de clipping na verdade é de análise, o clipping
quem faz é uma empresa externa com base nas especificações de serviço que a Petrobras
dá, a minha atividade aqui é a análise dessas informações que essa empresa busca através
desse trabalho de clipagem, a classificação dessas informações, e aí sim consequentemente
a produção desse clipping interno da Petrobras que circula pra todos os gerente e a
84
diretoria. Só que esse clipping não para e a empresa contratada também não para, então na
medida em que eu tenho que ter informação em tempo real, tanto este clipping,
principalmente com base no impresso, quanto esse em tempo real, eles são o início e o
final deste meu processo de assessoria de imprensa. Ele é o início quando eu obtenho uma
informação que ela não é precisa, ela não é completa ou ela está errada, e o que eu tenho
que fazer? Imediatamente eu tenho que ter uma capacidade de resposta de dar mais
precisão aquela informação imprecisa, de dar mais amplitude aquele dado que estava
incorreto ou de corrigir aquela informação que estava errada. Este exercício se deu muito
durante a crise de 2009, inclusive sábado, domingo e feriados, a nossa prontidão online
com os nossos executivos da empresa e com o próprio presidente chegava até meia-noite
digamos assim, todos os dias, incluindo sábado e domingo. E a ordem do nosso executivo
maior na época era de que nada pode ficar sem resposta e nós não podemos demorar a
responder, claro que sempre você pensando no mantra de crise que é responder
rapidamente, de forma ágil porém precisa. Não adianta você ser rápido e ser impreciso e
também não adianta você ser preciso e ser demorado. Então na imprensa nos pegamos esse
mantra á risca. Nós tivemos que reforçar a equipe de assessoria de imprensa, de jornalistas
nesse período, inclusive com pessoas de fora da Petrobras que tivessem mais experiência
com crise e que trabalharam conjuntamente com a equipe interna da Petrobras. (...) Então
na Gerência de Imprensa a gente estruturou melhor este banco de dados, estruturamos
melhor a redação, ampliamos o horário de 05 da manhã até às 02 da manhã todos os dias,
sábado e domingo plantão assim como nos dias de semana com dois telefones celulares
ligados para o mundo inteiro. E, a ordem desde então mantém não deixar nenhuma
pergunta sem resposta, responder rapidamente e principalmente intervir no noticiário em
tempo real quando a informação é imprecisa ou é incorreta.
O blog Fatos e Dados na imprensa
– No dia 2 de junho de 2009 foi lançado o blog Fatos e Dados e a Gerência de Imprensa foi
responsável por 85% desse conteúdo. Hoje fora da crise caiu um pouco, mas eu acredito
que a gente esteja em torno de 70 à 75%. O blog foi criado como um ruído de
comunicação, quando a comunicação clássica, conservadora que seja, ela não surte efeito,
você pode abrir mão de um recurso que se chama ruído de comunicação. Então, a ideia do
blog foi exatamente essa, “nós vamos provocar um ruído de comunicação pra chamar a
atenção da sociedade e dos veículos de imprensa de que a Petrobras não está sendo
ouvida”. Porque durante todos esses meses que eu falei, das matérias que foram pautadas
de fevereiro a abril, e isso continuou pela CPI, de cada dez perguntas que eu respondia no
máximo uma resposta era publicada, quando era publicada. Então nós percebemos que
faltava um mecanismo que desse transparência absoluta e total às perguntas dos repórteres
e às respostas da Petrobras, para que a sociedade fizesse o seu juízo de valor sobre o que
estava acontecendo. Então isso não durou quatro dias, isso foi de 2 a 6 de junho de 2009
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que nós colocamos no ar as perguntas e as respostas para os veículos antes que as matérias
fossem publicadas. O blog assim como um site, uma página no Facebook, Twitter, é uma
coisa relativamente fácil e rápida de se fazer, eu acho que o mais importante que dá uma
responsabilidade maior é a decisão de se colocar no ar, uma vez que você entra nas redes
sociais dificilmente você vai sair, a não ser que as próprias redes sociais se modifiquem.
(...) Por isso o blog continua até hoje, porém não mais com essa pegada de ruído de
comunicação, mas como mais uma ferramenta de comunicação da Petrobras para a
sociedade como um todo, afinal este é o princípio básico das redes sociais. (...)Um
determinado jornal te dá um espaço para que você possa manifestar sua opinião sobre as
matérias que saíram, que é o Carta aos Leitores, mas é óbvio que entre uma chamada, uma
manchete de primeira página, uma matéria de meia página, uma página inteira ou duas e
três páginas, e uma carta que o jornal limita, que a não sei quantos caracteres, que não
passam normalmente de três a quatro parágrafos, existe uma diferença descomunal. Então
a Petrobras enviou centenas de cartas nesse período, aos maiores jornais brasileiros,
algumas não foram publicadas, a maioria foi publica é verdade, mas o efeito de uma carta
publicada é mínimo sobre o estrago de uma manchete de primeira página. Então era
desproporcional o peso da acusação sobre a defesa, daí foi criado o blog. Na medida em
que você me pergunta dez coisas e eu te respondo dez coisas, a sociedade tem o direito de
saber então o que eu estou respondendo, tanto o que você está perguntando quanto o que
estou respondendo já que o jornal não publica 90% do que eu respondo, e obviamente as
cartas por terem que ser concisas e reduzidas também não vão dar espaço pra responder as
dez coisas que eu respondi. Na verdade é um avanço da democracia, é a sociedade criando
mecanismos para que a informação completa dos dois lados como a gente aprende da
faculdade de jornalismo de fato ocorra.
Agência Petrobras de Notícias
– Na gerência eu tenho 15 jornalistas fazendo a assessoria de imprensa e mais seis me
ajudando a coordenar toda essa atividade tanto no Brasil quanto no exterior. Então eu
tenho 23 profissionais pra cuidar de um processo de assessoria de imprensa que é global e
a gente chamou de Agência Petrobras de Notícias. O projeto Agência Petrobras de Notícias
foi criado em 2006, e ele consiste, como o nome diz, em emprestar o conceito de uma
agência de notícias ao processo de assessoria de imprensa da Petrobras. Que pressupõe o
que uma agência de notícias é composta de “N” colaboradores espalhados por um país ou
pelo mundo inteiro, e no nosso caso, no mundo inteiro. Uma agência de notícias tem um
sistema único em que esses colaboradores postam essas informações e também suprem sua
necessidade de informação. E isso foi criado então com o site da Agência Petrobras de
Notícias que é corporativo em três idiomas, que visa atender a imprensa do mundo inteiro,
e através dele esses colaboradores que inclusive estão fora da Gerência de Imprensa nas
regionais de comunicação, nas refinarias, nas empresas do exterior, e postam todos os dias
o que eles divulgam pra imprensa a nível local. Então você passa a ter uma agência de
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notícias de atividades da Petrobras. E isso pressupõe uma dinâmica completamente
diferente do que existia até então onde cada um atuava isoladamente sem essa sinergia.
Este processo já foi concebido pensando na velocidade da informação, na velocidade da
resposta da Petrobras, no uso de ferramentas eletrônicas, e em um clipping corporativo
mundial, na medida em que você consiga velocidade na obtenção da informação publicada
pra que você pudesse ter velocidade na resposta à informação que foi publicada. O projeto
também já pressuponha o treinamento de executivos no relacionamento com a imprensa,
que é o media training e hoje a gente já passa de 1.400 gerentes treinados de 2006 para cá.
E por fim o projeto já pressuponha também, cursos para os jornalistas entenderem melhor
as atividades da Petrobras, e isso desde a área de exploração e produção até o projeto
social, por exemplo. E é óbvio por fim, indicadores globais que medissem a eficácia desse
processo de assessoria de imprensa para a Petrobras. Bom o que aconteceu então, é que nós
melhoramos o processo de redação interna, nós melhoramos as ferramentas de
comunicação interna, nós melhoramos ou deixamos mais claro o papel do gerente da
empresa nesse processo, o que é super importante. Sem esse gerente entendendo qual é o
papel dele nesse processo, eu não aprovo rapidamente uma informação que necessito, eu
não obtenho uma informação rapidamente como eu preciso e eu não tenho porta-voz pra
passar essa informação como eu necessito. Bem, em 2006 a Petrobras tinha 4.973 matérias
positivas, isso nos grandes veículos de comunicação sobre a Petrobras, em 2009, o ano da
crise nós fechamos com 20.947 notícias positivas, em 2011 nós alcançamos 35.096
notícias positivas, e provavelmente em 2012 a gente irá superar esse número. A
sistematização de um processo de assessoria de imprensa na Petrobras, além de trazer
ganhos operacionais, trouxe um enorme ganho de imagem para a empresa. Em resumo foi
assim que a gente se preparou, e eu diria que por sorte a gente teve uma crise como a de
2009 pra testar esses nossos processos que já existiam. E a crise de 2009 nos deu a
oportunidade de melhorar ainda mais esses processos. Eu diria que de 2009 pra hoje nós
não estamos fazendo muita coisa diferente, então eu acho que a gente chegou em um
patamar qual com a crise de 2009 que nós já estamos mais do que testados.
Relacionamento com a imprensa
– Acho que no início (sobre a criação do blog) teve óbvio uma resistência, afinal existe
uma expressão que define isso, foi uma quebra de paradigma “como uma empresa que é
solicitada a esclarecer ao que um jornal pergunta coloca no ar tudo o que ela responde
quando até então só o jornal tinha o poder de publicar ou não ao seu critério o que ele
gostaria ou não de publicar”, então foi a quebra de paradigma. Então nesse primeiro
momento houve sim várias reclamações, principalmente de editores, de repórteres nem
tanto porque você afeta de alguma forma, apesar de claro que o objetivo não era esse, o
objetivo era de apenas dar transparência às informações, mas você afeta o produto. Porque
se você fura o produto jornal X, o outro jornal que é concorrente se aproveita da
informação, então você começa a ferir o princípio lógico do furo de reportagem que a rigor
é o diferencial do produto do jornal X. Mas repito, a ideia não era ferir, digamos assim
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comercialmente o jornal, era dar transparência absoluta às informações que a Petrobras
disponibilizada. Eu respondi isso ao presidente da Federação Nacional dos Jornalistas, a
alguns presidentes de Sindicatos de Jornalistas, à alguns colegas de imprensa de que o
objetivo não era furar ninguém, não era prejudicar ninguém, o objetivo é só chamar
atenção pra um determinado fato, nós respondemos dez perguntas e vocês não publicam
“nós respondemos dez perguntas e no máximo vocês publicam uma pra validar a matéria”.
Eu acho que a sociedade tem o direito de ter acesso a essa informação de forma clara e
irrestrita.
Sobre o fim da crise
– Eu acho que o nosso grande acerto, claro que seguindo orientação do líder, do presidente,
foi não ter deixado nenhuma pergunta sem resposta. As pesquisas de opinião que são feitas
pela área de comunicação e os números relativos a notícias positivas nos dão a certeza de
que, é claro houve um prejuízo de imagem para a Petrobras, porém ela saiu da crise com
uma imagem forte. (...) Não me recordo assim de dois ou três exemplos de críticas à
Petrobras por estar disponibilizando a informação sem retoques. (...) O Gabrielli
(presidente da Petrobras), considerou como a pior crise da Petrobras, e eu vou dizer com
toda sinceridade que ele tem toda razão, porque tem muito mais peso uma crise
institucional de imagem em que houve um movimento tentando de alguma forma tentando
atingir a confiança o acionista, o brasileiro, as pessoas tem na Petrobras do que uma
plataforma afundando, que é uma atividade operacional e que todos sabem que pode
acontecer, é de risco e faz parte da indústria do petróleo. Ou o derramamento de petróleo
na Baía de Guanabara, que foi uma crise muito intensa, mas é da atividade. Uma crise
institucional de imagem que vai repercutir no valor da ação, na idoneidade das pessoas e da
própria empresa é muito mais grave.
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Anexo 5
Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/14/respostas-ao-jornal-folha-de-s-paulo/
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Anexo 6
Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/17/cartas-da-petrobras-aos-jornais/
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Anexo 7
Fonte: http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2009/06/18/manobras/
