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ADRIANO CRASTO DE MORAIS
GERENCIAMENTO DE CUSTO E TEMPO EM PROJETOS CAPEX
Monografia de Conclusão do CEAI – Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
São Paulo 2008
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ADRIANO CRASTO DE MORAIS
GERENCIAMENTO DE CUSTO E TEMPO EM PROJETOS CAPEX
Monografia de Conclusão do CEAI – Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
Orientador: Prof. MAURO ZILBOVICIUS
São Paulo 2008
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RESUMO
Atualmente existem algumas correntes de pensamento no âmbito da Gestão de
Projetos que propõem metodologias, procedimentos, ferramentas, etc., as quais as empresas
tentam aplicar em sua rotina de Gerenciamento de Projetos. Dentre estas, destacam-se, entre
outras, as metodologias que utilizam o PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
como guia de melhores práticas, bem como uma infinidade de ferramentas que resultam em
procedimentos com foco em um gerenciamento eficiente de um projeto. Este conjunto de
conhecimentos e técnicas tem sido considerado indispensável e polariza as abordagens neste
tema, gerando certa correria das empresas para se adequarem a tal tendência, fato este
observado na gestão de outras áreas de conhecimento, como por exemplo, a aplicação da ISO,
na área de qualidade.
No entanto, nota-se que a aplicação e introdução de tal aprimoramento em gestão de
projetos requerem um profundo estudo e planejamento que levem em conta diversos fatores
culturais e estratégicos, principalmente em organizações que não são orientadas a projetos, ou
projetizadas, as quais podem estar optando por soluções que não sejam adequadas ou que
sejam demasiado onerosas ou complicadas de se implementar, gerando assim resultados
insatisfatórios e até mesmo inutilizáveis.
Esta profissionalização deve ser cuidadosa para evitar a criação de um ambiente
revolto em que as empresas podem se encontrar nesta busca por uma fórmula de excelência
em cada departamento, introduzindo sistemas e processos simultaneamente, muitas vezes sem
a comunicação adequada para garantir ou até mesmo melhorar a mínima sinergia que conecta
todos os departamentos em direção ao cumprimento da missão da empresa e à entrega dos
resultados esperados pelos acionistas.
Neste cenário este trabalho propõe-se a questionar e avaliar a aplicação destas
metodologias em empresas não orientadas a projetos, utilizando duas empresas como campo
de pesquisa, onde se observam diversos problemas no gerenciamento de projetos, com
maiores conseqüências no controle de custos e tempo ou prazo dos projetos, que demonstram
resultados plenamente insatisfatórios. Assim, este breve estudo buscará levantar causas,
discutirá as metodologias aplicadas e tentará propor uma solução mais adequada para as
empresas poderem melhorar seu desempenho na área de Gerenciamento de Projetos, mais
especificamente, na questão de tempo e custo, aspectos considerados críticos em uma
primeira análise e que são, portanto, o problema a ser tratado como objeto de estudo.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 5 2. FUNDAMENTOS BÁSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................ 6 2.1. Definição de Projeto........................................................................................................ 6 2.2. Termos Técnicos relacionados a Projetos ....................................................................... 7 2.3. Projetos Capex................................................................................................................. 8 2.4. Portfolio de Projetos........................................................................................................ 9 2.5. Métricas de Avaliação de Projetos .................................................................................. 9 2.5. Projetos e Estruturas Organizacionais........................................................................... 10
2.5.1. Partes Interessadas no Projeto ................................................................................ 10 2.5.2. Estruturas Organizacionais..................................................................................... 11
2.6. Gerenciamento de Projetos............................................................................................ 12 2.7. Estrutura do PMBOK – Grupos de Processos............................................................... 13 3. ESTUDO DE CASOS ...................................................................................................... 15 3.1. Empresa 1 ...................................................................................................................... 16
3.1.1. Estrutura Organizacional – Empresa 1................................................................... 16 3.1.2. Histórico de Gerenciamento de Projetos – Empresa 1 ........................................... 19 3.1.3. Processos de Gerenciamento de Projetos – Empresa 1 .......................................... 21
3.2 - Empresa 2..................................................................................................................... 34 3.2.1 - Estrutura Organizacional – Empresa 2.................................................................. 34 3.2.2 - Histórico de Gerenciamento de Projetos na Empresa 2 ........................................ 36 3.2.3 - Processos de Gerenciamento de Projetos – Empresa 2......................................... 38
4. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL DAS EMPRESAS................................................ 45 4.1 - Análise dos Processos de Gerenciamento.................................................................... 45 4.2 - Análise do Gerenciamento de Tempo.......................................................................... 47 4.3 - Análise do Gerenciamento de Custo............................................................................ 55 4.4 – Causas Principais......................................................................................................... 60 4.5 – Soluções Propostas ...................................................................................................... 61 5 – CONCLUSÃO................................................................................................................ 66 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 67
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1. INTRODUÇÃO
A demanda de Projetos de Investimento nas empresas de estudo tem crescido de forma
notável nos últimos anos e, conseqüentemente, o montante investido para a modernização das
mesmas. Parece então razoável e seguro considerar que a busca da eficiência e otimização da
rotina do Departamento de Projetos figure como uma questão chave para o alcance dos
resultados da empresa não só no nível operacional, mas também no nível estratégico, já que
faz parte do plano estratégico das empresas alcançarem a excelência em suas diversas áreas.
Assim, em um primeiro momento avalia-se que será muita bem recebida pelos diversos níveis
envolvidos em projetos na empresa uma reavaliação não só da visão de projetos, mas também
em como tornar o controle de tempo e custo de projetos mais assertivo e consistente.
Este trabalho visa então avaliar as práticas existentes hoje na área de Gerenciamento
de Projetos dentro de duas empresas de estudo e propor, sugerir e até mesmo desenvolver
quais práticas podem ser aplicadas para minimizar a ocorrência de atrasos e estouros de
orçamento em Projetos de Investimento.
De forma a facilitar a exposição e análise do problema a ser estudado, este trabalho foi
estruturado para proporcionar ao leitor primeiramente uma ambientação no tema em que se
insere o foco do estudo, baseando-se principalmente nas definições propostas pelo Project
Management Body of Knowledge, ou PMBOK, já que é nele que se concentram as atenções da
área de Gerenciamento de Projeto, sendo reconhecido como guia de melhores práticas.
Após a exposição das definições e conceitos principais relacionadas ao Gerenciamento
de Projetos, será descrito em detalhes o método de estudo do Problema, ou seja, como a
situação atual no tocante ao Gerenciamento de Projetos nas duas empresas utilizadas como
campo de pesquisa será apresentada, analisada e estudada.
Ilustrada a situação atual e descrito o método de estudo, serão enfim avaliadas
soluções para o Problema que possibilitem uma abordagem mais eficiente na otimização do
Gerenciamento de Projetos, mais especificamente, na gestão de custo e prazo, foco principal
deste estudo.
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2. FUNDAMENTOS BÁSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para poder fundamentar tanto o problema de estudo, como o ambiente em que ele
ocorre e as soluções a serem avaliadas, este capítulo tem como objetivo prover ao leitor uma
iniciação ao tema, definindo e ilustrando os conceitos mais relevantes que serão mencionados,
referenciados e questionados no decorrer deste trabalho.
2.1. Definição de Projeto
Existem muitas definições para projetos, onde são observadas convergência e
similaridades acentuadas e que podem, sem perda de generalidade, serem compiladas na
definição de que Projetos são esforços empreendidos para o atendimento de um objetivo em
um período finito de tempo.
Observando a definição acima é visível a forte relação com a finitude, ou seja, projetos
são atividades com condições de contorno finitas, sejam elas de custo, tempo, qualidade, etc.
Outra relação é a de unicidade -, um projeto é a implantação prática e efetiva de uma solução
inovadora para o atendimento de um objetivo. Por mais que um projeto seja equivalente ou
até mesmo a replicação de um projeto similar, cada projeto é considerado único, pois existem
diversas condições que são singulares e formam particularidades em cada projeto; por
exemplo, o projeto de implantação de um Sistema de Gestão no Brasil e o mesmo projeto
sendo implantado na Europa podem ser considerados como Projetos únicos e diferentes,
devido a enorme quantidade de condições e situações que farão destes dois projetos
empreitadas verdadeiramente únicas, apesar de terem o mesmo objetivo. Quanto à iniciativa
para a criação de um projeto, o PMBOK (2004) lista algumas motivações como a demanda de
mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou até
mesmo um requisito legal.
Outra característica marcante de um projeto é que ele possui elaboração progressiva,
que significa que o projeto é desenvolvido em etapas ou fases, e que as mesmas estão
interconectadas e influenciam diretamente no andamento do projeto como um todo.
Uma falácia recorrente na definição de projetos e que vale ser esclarecida é a
diferenciação entre projeto e operação. Enquanto projetos são esforços temporários, operações
são atividades contínuas, rotineiras, geralmente repetitivas, necessárias para a manutenção da
atividade da empresa; projetos, por sua vez, podem também ser encarados como a
implantação de melhorias nas operações.
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Outra falácia marcante que compromete o entendimento das características acima
mencionadas é de que ciclos de vida do projeto e do produto representam o mesmo conceito.
O ciclo de vida de um produto pode ser entendido como todo o tempo despendido
desde a geração da idéia do desenvolvimento de um produto até sua retirada do mercado,
passando pelo estudo, desenvolvimento, testes, produção e comercialização. Para cada uma
destas etapas pode ser utilizado um projeto para que os objetivos de cada etapa sejam
alcançados. Ainda, após o término de um projeto, as entregas deste serão administradas pela
operação, por exemplo, em um projeto de implantação de um novo sistema de automação de
uma planta industrial, a responsabilidade da manutenção, manuseio, treinamento, etc., serão
do Departamento de Ooperações. A figura 2-1 ilustra a interação entre os ciclos de vida do
projeto e do produto.
Figura 2-1. Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto
Fonte: PMBOK (2004)
2.2. Termos Técnicos relacionados a Projetos
Nesta seção são apresentadas as definições de alguns termos técnicos extraídas do
PMBOK (2004) e compiladas abaixo:
• Escopo do Projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas;
• Escopo do Produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço
ou resultado;
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP): A EAP é uma decomposição hierárquica
orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os
objetivos do projeto e criar as entregas necessárias;
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• Linha de Base: Compõem-se das referências planejadas as quais serão utilizadas para
comparar o progresso e os resultados esperados do projeto. Estão previstas no
PMBOK as linhas e base de tempo, custo, escopo e qualidade;
• Risco: É um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou
negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou
qualidade.
Outras definições importantes são as de tempo, prazo, custo e orçamento. Tempo e
custo são áreas de conhecimento nas quais são aplicados processos de gerenciamento de
projetos para garantir o prazo e o orçamento do projeto, que por sua vez são respectivamente
o tempo necessário ou considerado para que o projeto seja entregue e montante financeiro
considerado ou disponível para a realização do projeto.
2.3. Projetos Capex
Os Projetos tratados neste trabalho serão, a não ser que seja mencionado o contrário,
primordialmente Projetos de Investimento, ou Projetos CAPEX, de Capital Expenditure.
Estes figuram os projetos que utilizam o capital da empresa para adquirir ou melhorar os bens
físicos da mesma, tais como equipamentos, propriedades e imóveis. Estes investimentos, no
entanto, podem ter além do foco na melhoria e modernização, a adequação a Normas e
Legislação.
Pode-se então notar uma importante característica dos Projetos aqui estudados: o
Cliente que receberá o Projeto é interno, ou seja, será representado pelo Gerente ou
Coordenador de uma outra área dentro da mesma empresa.
Assim, pode-se citar como exemplos de projetos Capex nas empresas estudadas:
• Projetos de ampliação de uma unidade da empresa;
• Aquisição de novos equipamentos;
• Adequação técnica de instalações para atendimento de alguma legislação;
• Implantação de um sistema de automação para as operações;
• Compra e teste de novos equipamentos para posterior avaliação e replicação em outras
unidades da empresa.
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2.4. Portfolio de Projetos
A iniciativa dos projetos de investimento são identificadas no planejamento estratégico
da empresa, onde são levantadas todas as possibilidades de ganhos e melhorias e adequações
que poderiam ser atendidas por um Projeto e que estão alinhados com os objetivos
estratégicos.
Este conjunto de iniciativas será priorizado segundo diversas métricas, como por
exemplo retorno financeiro, exigência legal, ganho de mercado, viabilidade, etc, formando
assim o Portfolio de Projetos da empresa, que é nada mais que o conjunto de todas as
iniciativas que podem ou não ser viabilizadas pela execução de um projeto.
2.5. Métricas de Avaliação de Projetos
Foi mencionado na seção anterior da forte relação dos projetos com a finitude e
unicidade. Já que os projetos são gerenciados principalmente sob restrições de custo, prazo,
escopo e qualidade, é natural que a maioria das métricas que avaliem o sucesso de Projetos
estejam baseadas na medição de quanto uma ou mais destas grandezas estão de acordo com os
valores definidos no início do Projeto.
Para ilustrar a idéia desta restrição, é utilizada como modelo a figura 2-2:
Qualidade
Escopo Custo
Tempo
Qualidade
Escopo Custo
Tempo
Figura 2-2. Triângulo de Restrições de Projeto Fonte: Mingus (2002)
A interpretação da figura parte da idéia de que o comprimento de cada lado representa
a magnitude da importância qualitativa e/ou quantitativa de cada grandeza. Por exemplo,
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considerando um Projeto que tinha como representação inicial um triângulo eqüilátero, e caso
seja necessário diminuir o tempo do Projeto sem diminuir o escopo, é necessário aumentar o
custo para que a qualidade (área do círculo) seja mantida. Este exemplo pode ser estendido a
alterações nas outras grandezas.
Quanto maior a aderência do projeto aos valores estimados e validados destas
grandezas, mais bem sucedido o projeto é considerado. No entanto, é comum verificar-se a
tendência em considerar-se um excelente projeto aquele que entregue exatamente aquilo que
foi especificado, nas métricas e valores especificados. Por essa linha, entregas antecipadas ou
de escopos além do especificado são consideradas falha de planejamento ou desperdício dos
recursos da empresa, por exemplo.
2.5. Projetos e Estruturas Organizacionais
Projetos são esforços temporários para entrega de um produto, serviço ou resultado.
Analisando novamente a definição de projetos, é indispensável ilustrar como este
empreendimento influencia as relações entre os envolvidos no projeto, dentro e fora da
empresa e como a cultura e estrutura organizacionais são relevantes na prática do
Gerenciamento de Projetos.
2.5.1. Partes Interessadas no Projeto
As partes interessadas no projeto ou stakeholders são os todos os indivíduos afetados
pela implantação de um Projeto ou que estejam envolvidos ativamente em todas as fases que
circundam a implantação de um Projeto. São, portanto stakeholders:
• Equipe do Projeto: time do Projeto, Gerente de Projeto;
• Patrocinador do Projeto, Corpo Diretor da Empresa, Colaboradores da Empresa;
• Fornecedores, Clientes;
• Órgãos Públicos, Reguladores, Entidades de Classes;
• Comunidade, população em geral;
Como as partes interessadas no projeto representam todos que influenciam ou são
influenciados por um projeto, podemos facilmente imaginar que esta influência pode ser tanto
negativa, como positiva. Por exemplo, em um projeto de construção de uma estrada, as
famílias a serem desapropriadas, os órgãos ambientais são exemplos de partes que
influenciam negativamente o sucesso da execução de um projeto. No entanto, dentro do
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mesmo grupo de pessoas, podem ser encontradas partes que influenciam positivamente o
projeto. No exemplo supracitado, as famílias que não forem desapropriadas podem ser a favor
do projeto, devido à expectativa de crescimento e prosperidade após a implantação do projeto
de estrada na região da comunidade. A figura 2-3 mostra um diagrama das relações entre as
partes interessadas no projeto.
Figura 2-3. A relação entre as partes interessadas e o projeto
Fonte: PMBOK (2004)
2.5.2. Estruturas Organizacionais
Outro fator bastante relevante na prática do Gerenciamento de Projetos é a forma em
como a empresa está estruturada para lidar com projetos, sua cultura, estilo e valores. Quanto
à estruturação organizacional e sua relação com o Gerenciamento de Projetos, as empresas
são comumente classificadas em Organizações Funcionais e Organizações Projetizadas.
Nas Organizações Funcionais, nota-se a clara definição de cargos e hierarquias. Já nas
Organizações Projetizadas, as estruturas, cargos e hierarquias são montadas de acordo com o
Projeto e sua alocação de recursos humanos é particular. Existem ainda organizações que
possuem estruturas que mesclam algumas características das Organizações Projetizadas e
Funcionais. Estas organizações são reconhecidas como Organizações Matriciais, e podem ser
consideradas desde Matricial Fraca, até Matricial Forte, dependendo do grau de similaridade
com os extremos. A figura 2-4 ilustra as estruturas organizacionais apresentadas com relação
à sua influência em projetos.
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Figura 2-4. Influências da estrutura organizacional nos projetos
Fonte: PMBOK (2004)
2.6. Gerenciamento de Projetos
Nas seções anteriores foi dada uma visão geral do cerne conceitual que envolve o
Gerenciamento de Projetos, onde para tornar a exposição mais objetiva e adequada ao
propósito do trabalho, foram priorizados os tópicos a serem expostos e definidos, deixando
claro então que foram definidos apenas os tópicos sobre Gerenciamento de Projetos que
possuem relação direta com o problema de estudo ou que sejam necessários para o mínimo de
entendimento sobre o tema.
Assim, após a exposição das definições mais relevantes sobre o que cerca o
entendimento sobre o que são Projetos e como estão inseridos em um ambiente
organizacional, seguem abaixo algumas definições para o que é de fato o Gerenciamento de
Projetos:
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas. (PMBOK Terceira Edição, 2004, p.37)
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Aplicação de conhecimento, habilidade, ferramentas e técnicas para as atividades do projeto com objetivo de alcançar os resultados do projeto. (Mingus, 2002, p.8)
“[...] Processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado”. (Maximiano, 1997, p.40)
Observa-se acima um direcionamento conceitual, onde se pode destacar certa
equivalência no que diz respeito principalmente à preocupação em atingir os objetivos do
Projeto, sejam eles uma entrega, um evento ou um produto. Desta forma, o Gerenciamento de
Projetos pode ser encarado como uma gestão de recursos fortemente focada em resultados e,
indo um pouco mais além, cercada de restrições e premissas permeadas em um ambiente de
volatilidade variável, tanto de estrutura como de expectativas e necessidades.
2.7. Estrutura do PMBOK – Grupos de Processos
O PMBOK (2004) define que o Gerenciamento de Projetos é realizado através da
utilização de processos de gerenciamento. Como o termo processo de gerenciamento será
amplamente utilizado para descrever a situação das empresas de estudo, cabe ilustrar como o
mesmo está definido nesta literatura. Isolando apenas o conceito de Processo temos:
“[...] Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas
para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços” PMBOK (2004,
p.38). Como exemplo de um processo pode-se citar a elaboração do cronograma do projeto.
Estes processos são agrupados simultaneamente em grupos de processos de
gerenciamento de projetos e em áreas de conhecimento, e têm como objetivo realizar um
mapeamento de todos os processos identificados como melhores práticas e que podem ser
aplicados no gerenciamento de qualquer projeto e suas interconexões. A figura 2-5 mostra o
mapeamento de todos os processos previstos no PMBOK.
14
Figura 2-5. Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos entre os grupos
de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento Fonte: PMBOK (2004)
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3. ESTUDO DE CASOS
Este trabalho utilizará como campo de pesquisa duas empresas distintas.
Primeiramente será apresentado um breve histórico recente dos resultados apresentados pelo
Departamento de Projetos nas duas empresas, e será montada uma base de dados para análise,
que será de extrema importância não só para mensurar as conseqüências da ocorrência de
atrasos e estouro de orçamento em Projetos de Investimento, como também será uma fonte
valiosa de dados que permita uma identificação de possíveis nuanças não percebidas em uma
primeira análise ou em uma aproximação do problema meramente teórica.
Com posse deste histórico, a prática da Gestão de Projetos propriamente dita será
descrita à luz das metodologias existentes nas empresas sempre levando em conta as
particularidades do ambiente das mesmas, avaliando criticamente sua eficácia e aplicabilidade
nesta fase tendo como base apenas os resultados observados no histórico apresentado.
Estas impressões serão então utilizadas para comparar e confrontar as metodologias e
processos existentes nas empresas junto à bibliografia, a qual se baseia pelo conteúdo
proposto pelo PMBOK e demais fontes, a partir do capítulo 4,. Será então possível avaliar e
questionar se a abordagem atual das empresas está em desacordo com o que sugere a
bibliografia e, caso afirmativo, em qual nível e teor.
Como conseqüência desta análise será feita uma investigação das causas que levam a
uma Gestão de Projetos ineficiente, com enfoque principal no estouro de prazo e custo. De
posse das causas identificadas, as mesmas serão priorizadas e será proposta uma abordagem
alternativa que tente minimizar a ocorrência do Problema e que proporcione um contato mais
próximo e mais realista com o Problema.
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3.1. Empresa 1
Para tornar a explanação mais didática da situação atual da Empresa 1, a descrição das
próximas seções será estruturada da seguinte forma:
1. Descrição da estrutura organizacional do Departamento de Projetos. Nesta seção será
mostrado como está constituída a estrutura organizacional da Empresa: quais os papéis
típicos, suas responsabilidades e qual o tipo de estrutura organizacional que melhor a
descreve.
2. Histórico do Gerenciamento de Projetos da empresa. Será feita aqui uma descrição
quantitativa e qualitativa do histórico recente dos Projetos de Investimento da
empresa.
3. Descrição dos Processos de Gerenciamento de Projeto na empresa. Conforme descrito
na seção 2.7 e para uma melhor contextualização, serão mapeados e analisados os
processos da prática de Gerenciamento de Projetos que se incluam nos Grupos de
Processos de Gerenciamento de Projetos previstos no PMBOK, ou seja, os processos
de cada empresa serão agrupados nas categorias de Grupos de Processos de Iniciação,
Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.
3.1.1. Estrutura Organizacional – Empresa 1
Apesar de não ser uma organização projetizada, a Empresa 1 possui uma estrutura fixa
para o Gerenciamento de Projetos, sendo ela formada por um especialista em Engenharia
Civil (Coordenador do Departamento); um especialista em Engenharia Mecânica (Engenheiro
Pleno); um Especialista em Engenharia Elétrica e Automação (Engenheiro Pleno); uma
coordenadora de Obras Civis (Engenheira Plena) quatro Engenheiros Junior, sendo dois civis
e dois elétricos; uma estagiária de Administração e uma estagiária em Engenharia Civil. Esta
estrutura é mostrada na figura 3-1.
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Gerência Ativos /Regional 5
CoordenaçãoAtivos / Manutenção
CoordenaçãoProjetos**
Engenheiro SêniorCivil**
Engenheiro JrAutomação
**Obs.: Ocupadas pelo mesmo funcionário
Engenheiro PlenoElétrica / Automação
Engenheiro PlenoMecânica
Engenheiro JrElétrica
EngenheiroPleno Civil
Engenheiro JrCivil 1
Engenheiro JrCivil 2
EstagiárioCivil
EstagiárioAdministração
Organograma – Empresa 1Departamento de Projetos
Gerência Ativos /Regional 5
CoordenaçãoAtivos / Manutenção
CoordenaçãoProjetos**
Engenheiro SêniorCivil**
Engenheiro JrAutomação
**Obs.: Ocupadas pelo mesmo funcionário
Engenheiro PlenoElétrica / Automação
Engenheiro PlenoMecânica
Engenheiro JrElétrica
EngenheiroPleno Civil
Engenheiro JrCivil 1
Engenheiro JrCivil 2
EstagiárioCivil
EstagiárioAdministração
Gerência Ativos /Regional 5
CoordenaçãoAtivos / Manutenção
CoordenaçãoProjetos**
Engenheiro SêniorCivil**
Engenheiro JrAutomação
**Obs.: Ocupadas pelo mesmo funcionário
Engenheiro PlenoElétrica / Automação
Engenheiro PlenoMecânica
Engenheiro JrElétrica
EngenheiroPleno Civil
Engenheiro JrCivil 1
Engenheiro JrCivil 2
EstagiárioCivil
EstagiárioAdministração
Organograma – Empresa 1Departamento de Projetos
Figura 3-1. Organograma do Departamento de Projetos da Empresa 1
Fonte: Empresa 1
Esta estrutura está ligada ao Departamento de Ativos e sob seu gerente, não existindo,
portanto, um gerente funcional exclusivo para a Área de Projetos. Ainda, o Gerente de Ativos
ainda ocupa a posição de Gerente Regional, conforme ser visto na figura 3-2.
Com relação à posição de gerentes de projeto, esta não existe. O que existe é a posição
de Líder de Projeto. Isso faz com que qualquer engenheiro pleno ou sênior membro do
departamento, a princípio, é elegível como líder para qualquer projeto.
Conforme visto na seção 2.5, e analisando o exposto acima, a Empresa 1 pode ser
considerada como uma estrutura Matricial Balanceada, já que mescla as características de
uma organização projetizada com uma funcional. Pelo observado na rotina e estrutura da
Empresa 1, podem ainda serem destacadas as seguintes características:
Os Líderes de Projeto têm autoridade moderada, tendo autonomia para:
• Elaborar o Escopo do Projeto;
• Negociar com as partes interessadas mudanças no Projeto;
• Selecionar fornecedores;
• Representar o Projeto junto ao Patrocinador;
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No entanto, como esta autoridade é limitada, onde se observa:
• Dificuldade em obter recursos adicionais para o Projeto;
• Baixa autonomia para tomar decisões que envolvam outras áreas;
• Dificuldade em conseguir apoio das partes interessadas;
• Outras áreas só disponibilizam recursos mediante negociação entre os representantes
de cada Área;
Superintendência
GerênciaComercial
GerênciaRH
GerênciaFinanceira
GerênciaAtivos*
GerênciaTecnologia do Concreto
GerênciaRegional 4
GerênciaRegional 1
GerênciaRegional 2
GerênciaRegional 3
GerênciaRegional 5*
GerênciaRegional 6
*Obs.: Ocupadas pelo mesmo Gerente
Organograma – Empresa 1Nível Gerencial
Superintendência
GerênciaComercial
GerênciaRH
GerênciaFinanceira
GerênciaAtivos*
GerênciaTecnologia do Concreto
GerênciaRegional 4
GerênciaRegional 1
GerênciaRegional 2
GerênciaRegional 3
GerênciaRegional 5*
GerênciaRegional 6
*Obs.: Ocupadas pelo mesmo Gerente
Superintendência
GerênciaComercial
GerênciaRH
GerênciaFinanceira
GerênciaAtivos*
GerênciaTecnologia do Concreto
GerênciaRegional 4
GerênciaRegional 1
GerênciaRegional 2
GerênciaRegional 3
GerênciaRegional 5*
GerênciaRegional 6
*Obs.: Ocupadas pelo mesmo Gerente
Organograma – Empresa 1Nível Gerencial
Figura 3-2. Organograma do nível gerencial da Empresa 1
Fonte: Empresa 1
A disponibilidade dos recursos é baixa, já que o líder de projeto não tem muita
liberdade para obter os recursos que necessita. Tal necessidade deve ser passada ao
Coordenador de Projetos que por sua vez tem de negociar com o patrocinado e/ou com as
gerências funcionais a disponibilidade dos recursos.
O Líder de Projetos se dedica todo o tempo ao gerenciamento dos projetos sob sua
responsabilidade. Por mais que a estrutura seja enxuta e não raro seja necessário que o líder
desempenhe atividades passíveis de delegação e que fujam do seu papel intrínseco, todas estas
atividades são referentes aos projetos do líder. Um exemplo típico é a emissão de requisições
de compra e reservas de viagens. Quando não há recurso disponível para esta atividade, o
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próprio líder de projeto é quem as realiza. Ainda, não há recursos administrativos para todos
os líderes de projeto. Assim, as atividades administrativas são repassadas ao recurso que conta
com a ordem de prioridade dada pelo Coordenador de Projetos para realização das tarefas.
Como todos os clientes do Departamento de Projetos são internos, ou seja, são
compostos por gerentes Regionais e coordenadores de outras Áreas, podem ser destacadas
nestas relações a dificuldade de se obter apoio junto a estes Clientes, a baixa sinergia e
comunicação entre as áreas e o entendimento insuficiente das partes interessadas sobre o que
a prática do Gerenciamento de Projetos.
3.1.2. Histórico de Gerenciamento de Projetos – Empresa 1
Para poder realizar uma análise sobre o Problema foco deste estudo, foi decidido
realizar a coleta da maior quantidade de dados possíveis e disponíveis sobre os Projetos
Capex da Empresa 1. Inicialmente, foi considerada como janela de estudo o período entre
2005 e 2006, os quais possuíam dados consolidados no Sistema de gerenciamento de projetos
da empresa.
No entanto, foram encontrados diversos problemas e situações na aquisição dos dados
dos projetos. No período proposto para coleta dos dados não foram encontrados documentos
padronizados e/ou completos sobre o controle do todos os projetos, conforme é mostrado na
tabela 3-1. Assim, para a maioria dos projetos, os status e informações presentes nestes
controles não são confiáveis:
• As datas de conclusão não representam necessariamente a conclusão do projeto: há
projetos não terminados que constam como terminados e há projetos terminados com
datas de conclusão equivocadas;
• Há projetos sem dados de performance de prazo e custos e com valores de orçamento
desatualizados;
A dificuldade de encontrar dados consistentes sobre o controle dos projetos além de
figurar um obstáculo para a análise do problema, já se destaca como um forte indicativo da
ineficiência na prática do Gerenciamento de Projetos na Empresa 1. Desta forma, fica clara a
necessidade de se aprofundar e ampliar a abordagem ao problema, o que será feito nas seções
subseqüentes deste capítulo, com outras formas de aproximação.
Para tal, o histórico da prática de projetos em questão será descrito de uma forma mais
qualitativa, mostrando os aspectos relevantes em função dos Grupos de Processos de
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Gerenciamento de projetos mostrados na seção 2.7, que se mostra didático e ajudará a
descrição da situação da empresa.
Com relação à metodologia utilizada, Empresa 1 se utiliza de guias de melhores
práticas internos, como ambientes de gestão do capital intelectual e ambiente de
padronização, manuais de operação e conduta, como também sugere e aceita as melhores
práticas sugeridas pelo PMBOK. No entanto, não existe ou ainda não foi implantada na
Empresa 1 uma metodologia específica para Gerenciamento de Projetos.
Tabela 3-1. Dados histórico de projetos consolidados do período entre 2005 e 2006
ID do Projeto TotalAtividades Início Final Valor Atual Orçamento Situação dPerformance
CronoPerformanceCustos
Performance % Completo
VariaçãoTérmino
AQ-VLEVE-21 7 20-Sep-05 A 26-Dec-05 A 1.293.178,02 1.296.100,00 Inactive 0 1 100% 0,0d Bombas EGX 3 05-Jul-05 A 16-Aug-05 A 0 6.960.000,00 Inactive 0 0 100% -29,0d
BOMBAS-EGX 3 29-Aug-05 A 31-Aug-05 A 5.676.205,58 6.960.000,00 Inactive 1 1,23 100% -1,0d CARROSV 3 03-Jun-05 A 06-Jun-05 A 75.000,00 75.000,00 Inactive 0 1 100% 0,0d
DCA-CON-96 10 01-Jun-05 A 28-Dec-05 A 59.641,87 60.000,00 Inactive 0 1,01 100% -114,0d EGX-DMV-7 3 05-Apr-06 A 03-Jul-06 A 11.174.000,00 11.174.000,00 Inactive 1,9 1 100% 57,0d EGX-TI-29 5 14-Aug-06 A 11-Sep-06 A 1.440,00 1.500,00 Inactive 0 1,04 100% 0,0d EGX-TI-30 5 14-Aug-06 A 14-Sep-06 A 2.880,00 3.000,00 Inactive 0 1,04 100% 0,0d
EGX31GOL 6 06-Mar-05 A 16-May-05 A 0 0 Inactive 0 0 100% -9,0d EGX_GG 3 04-Dec-04 A 01-Feb-05 A 122.800,86 122.801,00 Inactive 1 1 100% -40,5d
EGXCAMINHOES 3 25-Aug-04 A 03-May-05 A 22.590.360,02 22.387.528,00 Inactive 1 0,99 100% -170,5d EGXCARREGA 4 15-Oct-04 A 03-May-05 A 3.281.627,30 3.267.515,00 Inactive 1 1 100% -128,5d
GPS - SP 14 02-Oct-04 A 21-Sep-05 A 307.327,22 460.000,00 Inactive 1 1,17 100% -247,5d PROJETOREGX 3 02-Aug-05 A 04-Oct-05 A 4.560,00 8.200,00 Inactive 0 1,8 100% -45,0d
V.Apoio 3 16-Aug-05 A 28-Oct-05 A 1.136.250,00 1.296.200,00 Inactive 1 1,14 100% -52,0d V.Gerencia 3 29-Sep-05 A 28-Oct-05 A 126.774,33 132.000,00 Inactive 1 1,04 100% -20,0d
AMERICANA 51 11-May-05 A 08-Dec-05 A 66.785,40 70.000,00 Inactive 0 1,05 100% 0,0d ATIBAIA 69 11-May-05 A 01-Mar-06 A 0 0 Inactive 0 0 100% -43,0d
Autom. Cajamar 71 22-Nov-05 A 14-Feb-06 A 107.813,30 105.397,00 Inactive 1 0,98 100% -17,0d Bica Giratória 10 22-Nov-05 A 19-Jan-06 A 69.652,51 70.262,00 Inactive 1 1,01 100% 0,0d
BRASILIA 56 11-May-05 A 08-Dec-05 A 92.183,99 98.000,00 Inactive 1 1,06 100% 0,0d Caxias Pedreira 3 29-Sep-05 A 19-Oct-05 A 2.001,60 90.000,00 Inactive 0 44,96 100% -13,0d CENTRALMNT 3 09-Mar-05 A 03-May-05 A 137.965,66 138.000,00 Inactive 1 1 100% -39,0d CONTAGEM 3 11-May-05 A 05-Oct-05 A 2.890,41 2.891,00 Inactive 0 1 100% -104,0d
DCA-CON-115 3 09-Mar-05 A 03-May-05 A 230.919,13 231.000,00 Inactive 1 1 100% -39,0d DCA-CON-120 10 21-Feb-05 A 26-Aug-05 A 346.326,70 346.750,00 Inactive 0 1 100% -2,0d DCA-CON-121 2 21-Feb-05 A 03-May-05 A 0 0 Inactive 0 0 100% 0,0d DCA-CON-122 8 14-Mar-05 A 16-May-05 A 0 90.000,00 Inactive 1 0 100% -22,0d DCA-CON-124 116 21-Feb-05 A 30-Aug-05 A 324.865,44 360.750,00 Inactive 0 1,11 100% 0,0d DCA-CON-125 116 21-Feb-05 A 05-Aug-05 A 265.366,71 334.585,00 Inactive 0 1,26 100% 0,0d DCA-CON-126 3 21-Feb-05 A 12-May-05 A 23.175,00 90.000,00 Inactive 1 3,88 100% -28,0d DCA-CON-127 116 09-Mar-05 A 15-Sep-05 A 31.108,33 309.900,00 Inactive 0 9,96 100% 0,0d DCA-CON-128 3 21-Feb-05 A 12-May-05 A 0 90.000,00 Inactive 1 0 100% -28,0d DCA-CON-129 3 21-Feb-05 A 12-May-05 A 23.305,26 90.000,00 Inactive 1 3,86 100% -28,0d DCA-CON-130 3 21-Feb-05 A 12-May-05 A 5.427,76 90.000,00 Inactive 1 16,58 100% -28,0d DCA-CON-131 3 21-Feb-05 A 12-May-05 A 0 90.000,00 Inactive 1 0 100% -28,0d DCA-CON-132 11 09-Mar-05 A 02-Dec-05 A 227.505,36 240.725,00 Inactive 0 1,06 100% 0,0d DCA-CON-133 117 09-Mar-05 A 19-Sep-05 A 1.053.674,71 1.061.675,00 Inactive 0 1,01 100% 0,0d DCA-CON-134 3 10-Mar-05 A 12-May-05 A 5.160,13 90.000,00 Inactive 1 17,44 100% -28,0d DCA-CON-144 6 09-Mar-05 A 30-May-06 A 117.155,71 125.000,00 Inactive 0 1,07 100% 0,0d DCA-CON-52 49 03-Jan-05 A 25-May-05 A 74.000,86 75.742,00 Inactive 1 1,02 100% 3,0d DCA-CON-73 72 24-Nov-05 A 24-Dec-12 A 121.698,72 115.432,00 Inactive 1 0,95 100% -1785,0d DCA-CON-97 5 20-Jul-05 A 23-Dec-05 A 97.460,40 99.900,00 Inactive 0 1,03 100% 0,0d EGX-459-AD 76 01-Jul-05 A 10-Feb-06 A 159.915,47 146.234,00 Inactive 1 0,91 100% -95,0d
EGX-AUTO-21 70 20-Mar-06 A 07-Jun-06 A 103.184,46 115.432,00 Inactive 1 1,12 100% -9,5d EGX-AUTO-22 71 03-Feb-06 A 09-Jun-06 A 112.486,33 115.931,00 Inactive 1 1,03 100% -28,0d EGX-AUTO-33 70 02-May-06 A 07-Dec-06 97.934,75 115.432,00 Active 1 1,18 100% -96,0d EGX-AUTO-34 70 20-Mar-06 A 23-Jun-06 A 113.570,91 115.432,00 Inactive 1 1,02 100% -12,0d EGX-AUTO-35 70 27-Apr-06 A 30-Aug-06 A 99.858,58 115.332,00 Inactive 1 1,15 100% -19,0d EGX-AUTO-36 70 09-May-06 A 07-Dec-06 106.353,27 121.170,00 Active 1 1,14 100% -77,0d EGX-AUTO-37 70 24-Apr-06 A 25-Jul-06 A 108.422,23 115.432,00 Inactive 1 1,06 100% -1,0d EGX-AUTO-9 70 01-Mar-06 A 30-Aug-06 A 107.591,56 115.000,00 Inactive 1 1,07 100% -66,0d EGX-DHO-1 33 30-Mar-06 A 11-May-06 A 17.187,94 20.000,00 Inactive 1 1,16 100% -2,0d EGX-DMV-8 10 10-May-06 A 27-Jun-06 A 60.700,08 62.000,00 Inactive 1 1,02 100% 11,0d EGX-DMV-9 10 03-May-06 A 09-Jun-06 A 55.000,00 55.000,00 Inactive 1 1 100% -1,0d EGX-LT-5 19 09-May-06 A 10-Jul-06 A 59.320,56 59.400,00 Inactive 1,07 1 100% 3,0d EGX-TI-15 10 02-Jun-06 A 01-Sep-06 A 1.566,00 2.066,00 Inactive 1 1,32 100% -45,0d EGX-TI-17 7 03-May-06 A 07-Jun-06 A 4.988,00 4.988,00 Inactive 1 1 100% 3,0d EGX-TI-18 10 27-Apr-06 A 13-May-06 A 9.547,18 11.549,00 Inactive 1 1,21 100% -1,0d EGX-TI-19 5 19-Jul-06 A 25-Jul-06 A 690 750 Inactive 0 1,09 100% 0,0d EGX-TI-20 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 690 750 Inactive 0 1,09 100% 0,0d EGX-TI-21 13 08-Aug-06 A 22-Sep-06 A 5.000,00 5.000,00 Inactive 0 1 100% 12,0d EGX-TI-22 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590,00 4.500,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d EGX-TI-23 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590,00 4.500,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d EGX-TI-24 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590,00 4.500,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d EGX-TI-25 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590,00 4.500,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d EGX-TI-26 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590,00 4.500,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d EGX-TI-27 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590,00 4.500,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d EGX-TI-28 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590,00 4.500,00 Inactive 1 1,25 100% 0,0d
EGXTRAFADM 3 23-Oct-04 A 03-May-05 A 276.504,54 1 Inactive 1 0 100% -132,5d Fonte: Empresa 1
21
3.1.3. Processos de Gerenciamento de Projetos – Empresa 1
Esta seção tem como objetivo mapear os processos de gerenciamento de projetos da
Empresa 1 no grupos de processos de Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e
Controle e Encerramento. Devido a natureza dos processos encontrados na Empresa 1 e de
sua própria rotina de gerenciamento de projetos, os grupos de processos de execução, e
monitoramento e controle previstos no PMBOK correspondem ao grupo de execução e
controle da Empresa 1, conforme pode ser visto na tabela 3-2.
Tabela 3-2. Resumo dos processos de gerenciamento da Empresa 1
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
Iniciação Planejamento EncerramentoPortfolio de Projetos Declaração de Escopo de
ProjetoEncerramento Contratual
Geração de Idéia Declaração de Escopo do Produto
Entrega ao Cliente
Aprovação de Projetos Cronograma Encerramento Administrativo
OrçamentoAnálise de RiscosReunião de KOM
Execução e ControleControle de Aquisições
Mudança de Escopo
Controle de Cronograma
Grupos de Processos - PMBOK
Grupos de Processos - Empresa 1
Controle de Custos
Fonte: Empresa 1
No Grupo de Processos de Iniciação foram identificados os Processos de Elaboração
do Portfolio de Projetos, Geração de Idéia e Aprovação do Projeto, mostrados a seguir.
Portfolio de Projetos
No final de cada ano, é elaborada pelo nível estratégico da Empresa uma previsão de
objetivos estratégicos em todas as áreas. Destes, alguns têm relação com a manutenção do
negócio, adequação da empresa a exigências legais, participação em novos mercados,
aumento da competitividade, entre outros. São então propostas iniciativas para atendimento
destes objetivos as quais são priorizadas em função de diversos fatores, como aderência ao
planejamento estratégico, valor do investimento, etc. Depois de priorizadas, algumas
iniciativas precisam de um projeto para que sejam viabilizadas. O Conjunto das iniciativas
estratégicas que com a execução de projetos auxiliarão no atendimento das metas estratégicas
da empresa forma o Portfolio de Projetos da empresa. Na Empresa 1, estes Projetos podem
são dispostos em cinco categorias:
22
• Expansão – São caracterizados como Projetos de Expansão aqueles que visam ampliar
o negócio, sua capacidade de produção instalada. Por exemplo: implantação de novas
filiais, compra de outras empresas, etc.
• Modernização – São projetos que têm como objetivo aumentar a eficiência
operacional, renovar equipamentos e instalações obsoletas, atender a novos padrões
tecnológicos, etc. Exemplos de Projetos de Modernização são: Automação de Usinas
de Concreto, Reforma de Caminhões Betoneira, Modernização de Prensas Hidráulicas.
• Sustaining – Os Projetos de Sustaining são aqueles que, se não executados, põem em
risco a continuidade do negócio. Um exemplo de Projeto de Sustaining é a
implantação de uma nova filial em um novo terreno, quando a Filial atual está em um
terreno alugado e o proprietário se nega a renovar o contrato de aluguel.
• Saúde, Segurança e Meio Ambiente – Uma verba fixa em função da produção de cada
filial é alocada para Projetos de Adequação das filiais para as exigências internas ou
externas (Legais) com relação à Segurança, Saúde e Meio Ambiente.
• Pesquisa e Desenvolvimento – Os Projetos de P&D são aqueles em que será
despendida verba para utilização em estudo de alternativas que tenham possibilidade
de trazer algum retorno para a empresa. Um exemplo de Projeto de P&D é o estudo da
utilização de medidores de umidade para as areias componentes do concreto.
Depois de identificados, os Projetos são classificados conforme categorias de projetos
mostradas acima e por Regional. Nesta ocasião é feita também uma estimativa do custo
provável de cada Projeto e seu Prazo de execução.
A principal saída deste Processo é uma compilação de dados em planilha eletrônica
dos projetos que serão executados, com os dados de custo, prazo, a classificação do projeto e
a regional para qual se destina.
Geração de Idéia
Para o processo de Geração de Idéia, a equipe do projeto fará uma ponte com os
líderes de projeto, áreas envolvidas e os clientes de projeto para então elaborar a chamada
Planilha de Investimento. Nesta planilha são preenchidos todos os dados preliminares sobre o
Projeto. A função da Planilha de Investimento é:
• Documentar de forma padronizada cada Proposta para um Projeto;
• Documentar o Escopo Preliminar do Projeto;
• Documentar a Justificativa do Projeto;
23
• Documentar os Resultados mensuráveis e não mensuráveis o Projeto;
• Calcular o retorno financeiro e assim verificar a viabilidade do Projeto;
• Documentar o parecer das áreas envolvidas sobre o Projeto;
• Documentar o Orçamento preliminar do Projeto, o qual será apresentado;
• Servir de Base para futuras auditorias sobre as informações do Projeto;
• Documentar a Aprovação do Projeto pelo Comitê de Aprovação de Projetos.
A saída deste Processo é a criação de uma Planilha de Proposta de Investimento, para
cada Projeto.
Aprovação do Projeto
Após a elaboração da Planilha de Investimento é iniciado o processo de Aprovação do
Projeto. De posse da Planilha de Investimento, o projeto então é apresentado a um comitê de
aprovação pelo Líder do Projeto, que irá por sua vez avaliar a veracidade das informações
apresentadas e, caso seja positiva, a aprovação do projeto e a liberação do orçamento
preliminar do mesmo, onde, não raro, é sempre descontado de algum valor, em média 10% do
total. Esta prática é comumente conhecida como “Coeficiente de Desafio”.
As principais observações com relação aos processos do grupo de Iniciação são de que
o envolvimento das partes interessadas no processo de geração da idéia é insuficiente e que a
alta administração pressiona enormemente o Departamento de Projetos para sobrepor os
objetivos estratégicos a capacidade do Departamento, restringindo severa e até
irresponsavelmente as condições de contorno para a execução do projeto, notadamente o
prazo, orçamento e escopo do projeto.
Depois de descritos os processos do Grupo de Iniciação da Empresa 1, serão
apresentados os processos do Grupo de Planejamento. Os processos encontrados na Empresa
1 foram os de Elaboração da Declaração do Escopo do Projeto, Elaboração da Declaração do
Escopo do Produto, Elaboração de Cronograma, Elaboração de Orçamento, Análise de Riscos
e Reunião de Apresentação do Projeto, ou Kick-Off Meeting.
Elaboração da Declaração do Escopo do Projeto
Na ocasião do preenchimento da planilha de Proposta de Investimento, é criada uma
versão preliminar da declaração de escopo do Projeto. Nesta declaração, constam os seguintes
itens principais:
24
• Resultados – Uma lista sumarizada dos principais resultados a serem entregues pelo
projeto, ou seja, suas entregas significam a completude do projeto.
• Objetivo – São critérios quantificáveis ou não os quais o projeto tem a missão de
alcançar. São as metas do projeto.
• Equipe e Responsabilidades – Qual será o Líder do Projeto, a equipe do projeto e suas
responsabilidades.
• Premissas – são listadas as condições que são aceitas como verdadeiras e que
influenciam diretamente na execução do projeto.
• Restrições – da mesma forma, são listados os limites organizacionais que nortearão a
execução do projeto. As restrições podem ser de prazo e custo, como também de
recursos, dependência de outros projetos e situações, por exemplo.
• Exclusões – as exclusões do projeto tentam deixar claro quais responsabilidades não
são cobertas pelo projeto, desde resultados e entregas até do uso de recursos
específicos.
• Riscos – São sumarizados os riscos pré-identificados que podem contribuir
positivamente ou negativamente para o Projeto.
• Cronograma – É proposto um cronograma macro preliminar para o Projeto.
Após a emissão da Declaração de Escopo, a mesma é submetida à aprovação do
Cliente do Projeto e da equipe do Departamento de Projetos e, caso necessário, revisões são
criadas. No entanto, a Declaração de Escopo do Projeto não é apresentada na reunião de
Aprovação do Projeto, sendo assim os detalhes do Escopo percebidos pelo Departamento de
Projetos têm de ser levantados verbalmente na reunião Aprovação do Projeto, para que a
Superintendência fique ciente dos mesmos. Outra questão é que o cliente na maior parte das
vezes somente participa deste processo após aprovação da Planilha de Investimento pela
superintendência, o que limita bastante a flexibilidade com relação a mudanças de Escopo.
Analisando o processo descrito acima sob a luz da prática usual do Departamento de
Projetos da Empresa 1, podemos verificar alguns indicativos de ineficiência, a saber:
1. O Cronograma proposto no Escopo Preliminar do Projeto é apenas estimado ou, não
raro, não é elaborado um cronograma que se adeque às exigências da Superintendência
e/ou do Cliente do Projeto.
2. Na seção de restrições da Declaração do Escopo são incluídos tantos tópicos que
prevêem a data de início e conclusão esperada para o Projeto como também os que
25
alertam sobre o fato de o Cronograma ter sido estimado superficialmente e que isto
pode ter impacto negativo no Projeto.
3. A Declaração de Escopo preliminar acaba tornando-se definitiva, devido às pressões
da alta administração e da falta de abertura para a realização do planejamento do
projeto e, por conseqüência, o refinamento do Escopo;
4. O Orçamento utilizado no Escopo Preliminar do Projeto é o Orçamento aprovado na
Planilha de Investimento do projeto. É importante notar que este Orçamento foi
aprovado e congelado em sua maioria com valores estimados e antes do Planejamento
do Projeto, e que, durante o andamento do mesmo pode ser identificado que o
Orçamento precisa ser revisto.
5. Na seção de restrições do da Declaração do Escopo são incluídos tantos tópicos que
alertam sobre o fato de o Orçamento ter sido estimado e que isto pode ter impacto
negativo no Projeto.
Elaboração da Declaração do Escopo do Produto
O próximo processo a ser descrito é o de Elaboração da Declaração do Escopo do
Produto. Dependendo do tipo de Projeto, uma ou várias Declarações de Escopo do Produto
serão elaboradas e entregues aos fornecedores de produtos e serviços que serão, pois
conforme visto na seção 3.2.1, a estrutura do Departamento de Projetos é bastante enxuta e
quase totalidade dos serviços são contratados ou terceirizados.
O Escopo do Produto é geralmente composto de um documento relativamente
padronizado que contém todas as informações técnicas necessárias para especificar da forma
mais abrangente e detalhada possível as características mínimas de fornecimento de um dado
Produto a ser adquirido para o projeto, seja ele, serviço, material, insumos, equipamentos, etc.
Geralmente, os tópicos previstos nas declarações de Escopo de Produto são:
• Objetivo do Projeto – Descrição muito sucinta sobre o Projeto a que se destina a
aquisição.
• Glossário – Um glossário de termos técnicos pode ser apresentado.
• Descrição dos Serviços – Em caso de especificação de serviços, os mesmos são
descritos e detalhados.
• Descrição de Produto – Em caso de especificação de equipamentos ou materiais, os
mesmos são descritos e suas especificações mínimas de fornecimento são apontadas.
26
• Prazo de entrega – Para equipamentos e materiais, o prazo máximo de entrega é
informado.
• Prazo de Execução dos Serviços – No caso de serviços, o prazo médio para execução
dos serviços é informado.
• Responsabilidades – São descritas quais itens são inclusos e exclusos para cada uma
das partes. Este item também varia se a especificação for para produto ou serviço. Por
exemplo, uma exclusão padrão nas especificações de Serviço são a de que todo os
materiais e equipamentos necessários para execução dos serviços sejam de
responsabilidade do fornecedor, e não da Empresa 1.
Analisando o Processo descrito acima sob a luz da prática usual do Departamento de
Projetos da Empresa 1, podemos verificar alguns indicativos de ineficiência, a saber:
1. Normalmente o tempo de elaboração do Escopo do Produto não é contemplado no
Cronograma do Projeto.
2. O Escopo do Produto tem o objetivo de ser o mais claro e abrangente possível para
garantir que as propostas dos fornecedores estejam alinhadas com o que foi
especificado. Caso contrário serão necessários aditivos, que resultam em aumento de
custo.
Com a elaboração das Declarações de Escopo de Produto, tem-se a documentação
técnica das especificações dos produtos serviços e resultados que serão alcançados com a
implantação do projeto.
Elaboração do Cronograma
Outro processo no grupo de Planejamento é a Elaboração do Cronograma. Onde o
ponto de partida para a criação do Cronograma do projeto é o cronograma macro estimado
para a Declaração de Escopo do Projeto. Em teoria, para elaborar o cronograma seria
realizada uma reunião entre o líder do projeto e o Coordenador de Projetos e são listadas as
atividades principais para o projeto. Demais integrantes do Departamento de Projetos são
livres para participar destas reuniões. Para estas atividades seriam então atribuídos prazos para
conclusão baseados na vivência dos participantes daquele tipo de Projeto ou por estimativa.
Neste momento, o relacionamento entre as atividades também é analisado e elaborado.
A listagem das atividades do projeto, o tempo estimado para realizá-las e o
relacionamento entre elas são então compilados em um Cronograma-padrão em planilha
eletrônica, que será incluído posteriormente no Sistema de Gestão de Projetos.
27
A versão definitiva do cronograma é então incluída no Sistema de Gestão de Projetos
como a linha de base de tempo, ou baseline. É com a linha de base que o Projeto será
comparado durante sua execução, podendo assim ser acompanhando no andamento do Projeto
se o mesmo está atrasado ou adiantado.
É, no entanto, verificado na prática que o cronograma de marcos preliminar elaborado
para o Escopo preliminar no processo de Geração de Idéia acaba tornando-se o cronograma
definitivo e assim se verificou que é comum que tempo real para execução dos projetos seja
mais longo que o proposto na Proposta de Investimento e na Declaração de Escopo, como
também novas atividades para o atendimento do Escopo do Projeto são identificadas. Neste
tipo de situação, normalmente duas ações podem ser tomadas: negociar com o Patrocinador e
Cliente do Projeto o aumento do prazo de conclusão do projeto ou tentar propor a reavaliação
do cronograma elaborado. Qual ação vai ser tomada depende de diversos fatores, como, por
exemplo, criticidade do projeto, influência das partes interessadas, Orçamento total do
Projeto, etc.
Elaboração do Orçamento
Para o processo de Elaboração do Orçamento do projeto, equipe do projeto se baseia
nas estimativas preliminares realizadas no processo de Geração da Idéia. Com a aprovação do
projeto pelo Comitê, o Departamento de Projetos inicia o processo de cotação de todas as
aquisições do Projeto, o que geralmente se estende até a fase de execução do Projeto.
Pode-se ver claramente então que só será verificado se a estimativa inicial se
confirmará como eficiente e assim cobre todos os custos inicialmente previstos no Escopo do
Projeto durante a fase de execução, o que aumenta consideravelmente o risco da necessidade
de um alto investimento em caso de mudanças no Escopo do Projeto.
Assim, normalmente o que ocorre é que o orçamento aprovado na reunião do Comitê é
diretamente incluído no Sistema de Gestão de Projetos como a linha de base de custos, e é em
relação a esta linha que o Projeto será acompanhado durante sua execução, podendo assim ser
visualizado se o mesmo está com o custo acima ou abaixo do orçado.
Análise de Riscos
Alguns líderes de projeto incluem em seu breve planejamento o processo de Análise
de Riscos para os projetos por eles liderados, a qual também é incluída na Declaração de
Escopo do Projeto.
28
Esta análise consiste basicamente de uma lista de riscos identificados pela equipe do
Projeto, para os quais são atribuídas probabilidades de ocorrência e grau de impacto no
Projeto, conforme ilustra a figura 3-3.
Tabela 3-3. Tabela de riscos típica dos projetos da Empresa 1
Análise de Riscos
Item Descrição
Impa
cto
Prob
abili
dade
P X
IPrioridade % Minimização do Risco Contingência para o Risco
Com
o T
empo
Estratégia
1 Atraso no Alvará de Construção 9 2 18 33%Agilizar aprovaçáo Comitê III.Reunir Docs necessários.Encaminhar 3 cotações a Suprimentos.
Acionar o suporte de licenciamento na Engemix.Incluir cláusulas de atraso.
Agrava Transferir
2 Atraso na liberação do Licenciamento 9 5 45 83% Reuniões periódicas para acompanhamento.Comunicação Assertiva.
Acionar o suporte de licenciamento na Engemix.Incluir cláusulas de atraso.
Agrava Prevenir
3 Atraso e problemas na Montagem com a Schwing 6 5 30 56%
Comunicação Assertiva.Levantar todos os pontos técnicos na Negociação.Validar aderência ao Escopo no Kick Off Meeting.
Renegociação com Segundo colocado.Nova contratação.Revisar Escopo e Cronograma.
Agrava Mitigar
4 Problemas de fornecimento da Usina completa pela Schwing 9 6 54 100%
Verificação das condições contratuais sobre o recebimento e fornecimento da Usina.Inspeção prévia da Usina em São Miguel.
Acionar Dep. Suprimentos e/ou Jurídico.Solicitar verba adicional (10% Orçamento)
Agrava Prevenir
5 Atraso e problemas na Montagem com outros fornecedores 6 5 30 56%
Comunicação Assertiva.Preferir fornecedores recomendadaos pela VC.Levantar todos os pontos técnicos na Negociação.Validar aderência ao Escopo no Kick Off Meeting.
Renegociação com Segundo colocado.Nova contratação.Revisar Escopo e Cronograma.Buffer no cronograma.
Agrava Mitigar
6 Atraso de Obras Civis 6 7 42 78%Comunicação Assertiva.Levantar todos os pontos técnicos na Negociação.Validar a aderência ao Escopo periodicamente.
Renegociação com Segundo colocado.Nova contratação.Revisar Escopo e Cronograma.Solicitar verba adicional (10%)Buffer no cronograma.
Agrava Mitigar
7Orçamento não contemple Obras de SISSMA 9 6 54 100% Comunicação Assertiva com o Dep. de SISSMA
Utilizar os investimentos de SISSMA de 2007 para abrir projetos de adequação na Usina. Constante Transferir
8 Orçamento não atender ao mínimo do Escopo 6 5 30 56%
Orçamentação eficiente.Convocação de empresas Alternativas.Preferir fornecedores recomendadaos pela VC.Definição estruturada do Escopo.Definição estruturada do Orçamento.
Utilizar carteira 2007 para abrir sub-projetos.Solicitar verba adicional Constante Mitigar
9 Problemas na Mudança de ERP de Sistema VC para o SAP 9 4 36 67% Comunicação Assertiva com TI/SGV.
Planejar a emissão de PC´s para o período de parada.
Negociação com fornecedores.Acompanhar contingências para Dep. Suprimentos.Buffer no Cronograma.
Agrava Transferir
10 Projeto Cancelado por motivos estratégicos ou legais 9 1 9 17%
Comunicação assertiva com a Diretoria e Gerência.Escopo aprovado pela Diretoria e Gerência.Relatórios semanais de acompanhamento.
Realocação da verba.Reabertura do Projeto em outra Usina.
Agrava Prevenir
11 Mudanças de Escopo no Andamento do Projeto 6 5 30 56%
Elaboração Precisa do Escopo.Reunião com especialistas para aprovação do Escopo.Prever em Contrato uma cláusula sobre mudança de Escopo.
Revisar Escopo e Cronograma.Buffer no cronograma.Solicitar verba adicional (10%).
Diminui Prevenir
max 54 Fonte: Empresa 1
Na prática, o que ocorre é apenas uma documentação de riscos que podem ocorrer no
Projeto, elaborada apenas pelo líder do projeto e sem validação das partes interessadas.
Reunião de Apresentação do Projeto
Os processos do Grupo de Planejamento do Projeto se encerram com a Reunião de
Apresentação do Projeto, ou Kick-off Meeting. A reunião de Kick Off é a apresentação formal
do projeto às partes interessadas. Ainda, a Declaração do Escopo do Projeto, o Cronograma
do Projeto, o Orçamento e a Análise de Riscos são apresentados e sua aprovação é solicitada,
onde alguns pontos-chave podem ser checados pelo Departamento de Projetos:
Com relação ao Escopo do Projeto e do Produto:
• As Premissas e Restrições do Projeto são levantadas e é verificado se todos têm o
mesmo entendimento das mesmas;
• As Exclusões também têm seu entendimento alinhado entre todos os participantes;
29
• Fatores para o sucesso do Projeto, como apoio de outras áreas, formalizações de
marcos do Projeto, etc, podem ser levantados e tratados na reunião, conforme a
necessidade de apoio e o tipo e relacionamento entre o Departamento de Projetos e o
Cliente;
• Se necessário, são solicitadas também as aprovações do Escopo do Produto.
Também são apresentadas as versões finais do Cronograma, Orçamento e Análise de
Riscos do projeto às partes interessadas.
Depois de tudo apresentado e discutido, a Declaração do Escopo do Projeto é então
validada e aprovada com a assinatura do Gerente responsável pela área que receberá o
Projeto. Caso necessário, o Escopo pode ser revisado em função desta reunião e uma nova
aprovação tem de ser agendada.
Esta nova aprovação não ocorre na prática -, o Escopo é validado mesmo que com
ressalvas e caso haja modificações, as mesmas serão negociadas durante a execução do
projeto. Muitos conflitos ocorrem nesta reunião principalmente por duas razões: a primeira é a
pressão da alta administração para definir o Escopo em função apenas dos interesses
estratégicos; a outra é a de que normalmente as demais partes interessadas não se envolvem
ativamente nos processos que deveriam no tempo que deveriam, deixando de contribuir com
informações, expectativas e necessidades em um momento em que o projeto já está aprovado
e, em tese, pronto para execução.
Foram vistos até agora os processos dos Grupos de Processo de Gerenciamento de
Iniciação e Planejamento mapeados na Empresa 1. A seguir, foram mapeados os processos do
Grupo de Execução e Controle, são eles: Controle de Aquisições, Controle de Escopo,
Controle de Cronograma, Controle de Custos.
Controle de Aquisições
O processo de Controle de Aquisições compreende todas as atividades necessárias
para realizar a cotação, compra e entrega das aquisições do projeto, sejam elas serviços ou
equipamentos ou materiais.
O importante a ser ressaltado neste processo é que atividades como emissão de
pedidos de compra e acompanhamento de pedidos e entregas, ou follow up, não é realizado
integralmente pelo Departamento de Compras, ou seja, não há um recurso dedicado para
auxiliar a equipe do projeto nestas atividades e a equipe tem que incluir em sua rotina o
acompanhamento e cobrança diária ou semanal destas atividades, negociando os casos mais
urgentes com as prioridades do Departamento de Compras, que não serve apenas o
30
Departamento de Projetos, mas todos os Departamentos. Quando não obtém o apoio
necessário, resta ao líder do projeto designar alguém da equipe para realizar tais atividades.
Controle de Escopo
Outro processo do Grupo de Controle e Execução é o de Controle de Escopo. Nos
casos em que a mudança de Escopo não afeta os resultados do Projeto previstos na Declaração
do Escopo do Projeto, ou seja, o custo, prazo, escopo e qualidade, o Cliente não chega a ser
informado e a mudança é decidida pela equipe do Projeto.
No entanto, quando a mudança de Escopo torna-se mais significativa, a mesma tem
que ser apresentada ao cliente e ao gerente do departamento de ativos e projetos,
principalmente quando haverá alguma alteração no custo ou prazo, as quais, se ocorrerem,
tem um tratamento dependente de vários fatores.
No caso de alguma alteração de custo, o Dep. de Projetos tentará buscar todas as
alternativas que balanceiem este aumento, seja eliminando parte do Escopo, ou negociando
novamente as outras aquisições do projeto. Nos dois casos o Cliente é informado e pode
participar na busca por soluções, até mesmo custeando este aumento de custo pelo
Departamento Operacional.
Quando a alteração provocada pela mudança de Escopo é no prazo do projeto,
normalmente o que acontece é uma formalização junto ao cliente e a mesma busca por
alternativas é empreendida, sendo dada a preferência por aquelas que não incorram em
aumento de custos.
Esta aparente aversão ao aumento de custos é devido à dificuldade em solicitar verbas
adicionais para os Projetos. No entanto, quando o caso é inevitável, é necessário realizar
novamente o processo de Aprovação do Projeto, onde o valor adicional tem que ser
apresentado e justificado. O valor máximo que pode vir a ser liberado como verba adicional é
de 10% do valor total do Projeto. Se o valor de 10% não for suficiente, o Projeto é terminado
com o Escopo reduzido e, caso seja possível justificar, será aberto um novo Projeto.
Atualmente não há um padrão para controle de custo e prazo dos projetos. Foram
observadas diversas iniciativas para acompanhamento da evolução dos projetos, no entanto,
ainda não há uma obrigatoriedade formal que inclua na rotina dos líderes de Projeto este
acompanhamento. A seguir serão descritas as práticas mais comumente utilizadas. Notar que
um dado projeto pode utilizar alguma dessas, todas ou nenhuma, ficando a cargo do líder de
projeto o modelo de acompanhamento utilizado.
31
Controle de Cronograma
O processo de Controle de Cronograma é realizado pela equipe do Projeto e é
caracterizado pela atualização do Sistema de Gestão de Projetos periodicamente, conforme as
atividades vão sendo executadas o seu progresso é inserido no Sistema, o que possibilita a
emissão de relatórios de status e de acompanhamento.
No caso de atraso de atividades, no entanto, o que acontece na prática é que não há um
procedimento padrão para compensar e controlar os atrasos e, quando os mesmos ocorrem e
caso não sejam superados, o líder do projeto tem que justificá-lo junto ao patrocinador. Ainda,
observa-se que como o andamento não é acompanhado devidamente como um todo,
atividades que terminaram mais cedo poderiam possibilitar o início de outras, caso este
controle fosse mais eficiente.
Controle de Custos
Em alguns casos, o controle de custos se resume ao acompanhamento dos pedidos
emitidos pelo Departamento de Compras, conforme mostrado no processo de Controle de
Aquisições. Já em outros projetos foi verificado um controle independente, notadamente
naqueles em que há mais serviços do que materiais nas aquisições, e os pagamentos são
realizados conforme medição dos serviços concluídos. Nenhum projeto, no entanto, utiliza os
relatórios previstos no Sistema de Gestão de Projetos, e no Sistema de Gestão Centralizado da
empresa.
Caso seja verificado que o projeto está gastando mais do que o aprovado, recorre-se às
mudanças de Escopo descritas no processo de Controle de Escopo para tentar diminuir o
impacto do estouro nos gastos realizados.
Após a execução do projeto, o mesmo é considerado como na fase de encerramento
quando um dos seguintes acontece:
I. Todos os resultados previstos no Escopo do Projeto ou em suas revisões foram
entregues;
II. Todos os Pedidos de Compra foram emitidos e atendidos;
III. O Projeto foi cancelado;
O caso I figura a melhor possibilidade, onde o Projeto transcorreu dentro do previsto
no Escopo e suas revisões e, sendo assim, o caso sempre contempla o caso II. A recíproca, no
entanto, não é verdadeira -, alguns Projetos terminam após a emissão de todos os Pedidos de
Compra sem que seu Escopo tenha sido entregue completamente.
32
O Caso III mostra que um Projeto pode também ser cancelado, seja por uma falha
crônica e irrecuperável de planejamento ou execução, como também por motivos estratégicos,
que requeiram seu encerramento. Indiferente de qual dos casos um dado Projeto se enquadre,
os procedimentos para encerramento são os mesmos.
Encerramento Contratual
Primeiramente, é realizado um fechamento contratual, onde pode haver uma
formalização do cliente confirmando que considera o Projeto como entregue se necessário
com as ressalvas aplicáveis. Esta formalização pode ser por e-mail, Termo de Aceite ou Ata
de Reunião, não havendo nem obrigatoriedade nem padrão para tal procedimento. A figura 3-
3 mostra um modelo típico utilizado para aceitação do projeto pelo cliente.
Caso fosse padronizado e aplicado por todos os líderes de projeto, este processo seria
uma boa prática para envolver mais as partes interessadas e documentar o encerramento do
projeto.
Encerramento Administrativo
Após o encerramento contratual, é realizado o fechamento Administrativo. Com a
contemplação de todos os custos incorridos no projeto e atualização dos status das atividades
no Sistema de Gestão de Projetos da Empresa. Como o desempenho em prazo e custo
influencia nas metas, e conseqüentemente, na remuneração variável de todos, infelizmente o
que deveria motivar as equipes de projetos provoca justamente o contrário: os dados inseridos
no Sistema de Gestão de Projetos são irresponsavelmente irreais e não refletem a realidade
encontrada no andamento do projeto, mas sim o interesse particular financeiro de alguns
membros da organização. Como os projetos não são auditados, esta prática acabou tornando-
se comum.
Após o mapeamento dos processos encontrados na Empresa 1, alguns pontos merecem
alguns comentários.
Como não há uma lista dos processos existentes, nem um guia que norteie e padronize
a execução dos mesmos, nota-se que os líderes de projeto não têm um padrão de
seqüenciamento na execução das atividades nas diversas fases do projeto, já que não há uma
linha formal que conecte as fases e seus processos, deixando que a lógica de cada líder de
projeto seja seu guia na tarefa de gerenciar estes processos e, conseqüentemente, o projeto.
Além disso, muitos dos Processos são sequer realizados, em alguns casos todo o
andamento do Projeto é informal e não documentado propriamente, com exceção da fase de
33
Iniciação, que por exigir a necessidade da interface com o Sistema de Gestão de Projetos da
Empresa, tem de ser realizada conforme método específico.
Fica difícil então falar em metodologia quando os processos não são claros ou
integrados, as ferramentas não foram implantadas levando em conta as particularidades da
Empresa e não há conhecimento e apoio estratégico na prática do Gerenciamento de Projetos.
TERMO DE ACEITAÇÃO FINAL DO PROJETO
ATIVIDADE:
PROJETOS
Instalação e fixação de cabos de cobre conforme especificação do Projeto em valas pré-escavadas e regularizadas
Demolição de piso concreto existente
LÍDER PROJETO:
EXECUÇÃO DE OBRAS CIVIS
Implantação SPDA - Usina do Jaguaré
Abertura de valas para encaminhamento de cabos
Reaterro e compactação após instalação das hastes e cabos com material existente retirado das escavações
As instalações devem atender a Norma NBR 5419
Revisão da rede de aterramento existente, conforme destacado no Projeto
Elaboração de As Built
Recolhimento de ART responsáveis
GERENTE ATIVOS:
QUADRO DE ASSINATURAS: APROVAÇÕES
FOLHA:
OBSERVAÇÕES
DATA DA ACEITAÇÃO:
DATA VISTORIAAP NARP
Emissão de Laudo de Aterramento
EXECUÇÃO DE MONTAGENS ELÉTRICAS
Concretagem e regularização do pavimento demolido
ATIVIDADES
Retirada do entulho resultante dos serviços de escavação e demolição
GERENTE OPERAÇÃO:
LÍDER FILIAL:
Figura 3-3. Termo de aceite técnico típico de projetos
Fonte: Empresa 1
34
3.2 - Empresa 2
Esta seção se destina a descrever a situação atual da Empresa 2 na prática do
Gerenciamento de Projetos. A estrutura das seções será a mesma apresentada na seção 3.3
para a Empresa 1, ou seja, serão descritos a estrutura organizacional, histórico recente dos
projetos da empresa e mapeamento dos processo existentes.
Como o tempo de pesquisa na Empresa 2 foi bem menor do que na Empresa 1, a
pesquisa como um terá de certa maneira menor quantidade de informação e algumas
descrições serão mais sucintas.
3.2.1 - Estrutura Organizacional – Empresa 2
A Empresa 2 possui um estrutura de Gerenciamento de Projetos corporativa, formada
por um centro de excelência localizado na matriz. Esta estrutura é responsável pela definição
da metodologia de Gerenciamento de Projetos, pela elaboração de padrões corporativos, tanto
técnicos, tais como equipamentos-padrão, métodos de construção, como também de
Gerenciamento de Projetos. Esta base de conhecimento é composta de uma série de
documentos, manuais, procedimentos, etc., os quais são disponibilizados na rede interna da
Empresa.
Ainda, este departamento é responsável por auditar os Projetos técnica e
metodologicamente, tendo em vista a comprovação da operacionalidade das soluções técnicas
de cada projeto, bem como sua viabilidade e uso de todas as ferramentas disponibilizadas.
Na filial de pesquisa a empresa mantém uma estrutura reduzida de Departamento de
Projetos. Outra similaridade com a Empresa 1 é que não há uma estrutura própria para
detalhamento de Projetos de Engenharia, os mesmos são sempre adquiridos de empresas
externas, assim como também quaisquer serviços necessários para a execução dos Projetos. A
figura 3-4 mostra a estrutura organizacional do Departamento de Projetos da Empresa 2.
No entanto, para um dado projeto, uma estrutura organizacional própria do projeto é
formada, fazendo então que a Empresa 2 se caracterize como sendo uma organização
matricial balanceada, onde a figura do Gerente de Projeto é dedicada ao projeto, mas a equipe,
por ser multidisciplinar e composta de pessoas também de outros departamentos, pode ter
dedicação apenas parcial ao projeto.
35
SuperintendênciaBrasil
GerênciaComercial
Presidência AL
DiretoriaFinanceira
GerênciaRH
GerênciaSSMA
DiretoriaOperacional, Projetos e Manutenção
GerênciaOperacional
Eng. Projetos Eng. Projeto ASupervisorManutenção
EquipeManutenção (10)
AdministrativoProjetos (1)
GerênciaProjeto A
Organograma – Empresa 2
SuperintendênciaBrasil
GerênciaComercial
Presidência AL
DiretoriaFinanceira
GerênciaRH
GerênciaSSMA
DiretoriaOperacional, Projetos e Manutenção
GerênciaOperacional
Eng. Projetos Eng. Projeto ASupervisorManutenção
EquipeManutenção (10)
AdministrativoProjetos (1)
GerênciaProjeto A
Organograma – Empresa 2
Figura 3-4. Organograma – Empresa 2
Fonte: Empresa 2
Assim, é válido ilustrar esta estrutura organizacional para um dos projetos em
execução na empresa, com seus papéis e responsabilidades sugeridas, para uma melhor
contextualização da apresentação dos processos de gerenciamento, a serem mostradas nas
seções subseqüentes. A figura 3-5 mostra o organograma para um dado projeto na Empresa 2,
cujos papéis e responsabilidades são:
• Dono do Projeto – O Dono do Projeto é o responsável final pelo projeto, tem
autoridade para tomar decisões estratégicas, provê suporte, direcionamento e
comunicação estratégica para todos os envolvidos no projeto.
• Analista de Negócios – O Analista de Negócios representa os clientes externos: suas
necessidades e expectativas. É de sua responsabilidade o estudo de mercado que irá
identificar as oportunidades que necessitem de projetos para serem executadas, bem
como a realização de um estudo de viabilidade financeira, legal, fiscal, etc.
• Cliente Interno – O Cliente interno do Projeto participa nas definições operacionais e
técnicas dos projetos, validando as soluções possíveis e assumindo a operação dos
projetos após a implantação do projeto.
36
• Gerente de Projeto – O Gerente do Projeto é indicado pelo Dono do Projeto e têm
como principais responsabilidades coordenar as atividades de planejamento e
execução do projeto; liderança formal e responsabilidade pelo cumprimento do
Escopo do Projeto; assegurar uma comunicação eficiente entre todos os envolvidos no
projeto; informar o progresso do andamento do projeto para o Dono do Projeto.
• Time do Projeto – O Time do Projeto é uma equipe multidisciplinar liderada e que
responde ao Gerente de Projetos composta por profissionais de diversas áreas, tais
como Engenharia, Compras, Finanças, Segurança e Meio Ambiente, Qualidade,
Manutenção, Operações, Jurídico, etc. A participação e envolvimento, bem como a
constituição do Time do Projeto podem variar no andamento do Projeto, conforme
avaliação do Gerente de Projeto.
Vale notar que a participação e influência de cada um dos papéis é flexível ao longo
do tempo, onde a participação do Analista de Negócios é alta no início do Projeto e vai
decaindo com o tempo, ao passo de que a do Gerente de Projetos e do Time do Projeto
aumenta. O Cliente Interno tem um envolvimento pequeno até as fases finais do projeto e
Dono do Projeto tem envolvimento praticamente constante.
3.2.2 - Histórico de Gerenciamento de Projetos na Empresa 2
Assim como na Empresa 1, os Projetos de Investimento, ou Capex são classificados em
categorias. As categorias usuais utilizadas na Empresa 2 são:
• Projetos de Tecnologia da Informação;
• Projetos de Saúde e Meio Ambiente;
• Projetos de Manutenção e Renovação de Ativos;
• Projetos de Melhoria;
• Projetos de Expansão.
Novamente e conforme ocorreu com a Empresa 1, a tentativa de tentar reunir as
informações com histórico dos projetos realizados para verificação de suas performances em
custo e prazo mostrou-se bastante frustrante. Não há na Empresa 2 um Sistema Integrado de
Gerenciamento de Projetos, no qual fiquem arquivados de forma padronizada e acessível às
informações dos Projetos.
Infelizmente, as informações encontradas são basicamente os Data Books, que são as
versões finais dos Projetos de Engenharia e informações técnicas das implantações realizadas.
37
Ainda, este material é sempre elaborado pelo fornecedor do equipamento, empreiteiro,
fabricante, etc., e não é elaborado pela empresa.
SuperintendênciaBrasilPresidência AL Diretoria
FinanceiraDiretoria
Operacional, Projetos e Manutenção
Eng. CampoMecânica
AdministrativoProjetos (1)
GerênciaProjeto A
Eng. Projeto A Eng. CampoCivil
Inspetor deQualidade
GerenteSuprimentos
GerenteFinanceiro
Técnico deSegurança
Gerente de ProjetosEmpreiteiro
Comitê de Liderança
Organograma – Empresa 2 – Equipe do Projeto A
SuperintendênciaBrasilPresidência AL Diretoria
FinanceiraDiretoria
Operacional, Projetos e Manutenção
Eng. CampoMecânica
AdministrativoProjetos (1)
GerênciaProjeto A
Eng. Projeto A Eng. CampoCivil
Inspetor deQualidade
GerenteSuprimentos
GerenteFinanceiro
Técnico deSegurança
Gerente de ProjetosEmpreiteiro
Comitê de Liderança
Organograma – Empresa 2 – Equipe do Projeto A
Figura 3-5. Organograma – Organograma para o Projeto A - Empresa 2 Fonte: Empresa 2
No entanto, com a análise das informações disponíveis, ficou claro certo padrão de
práticas ineficientes que serão de grande valia para uma análise mais profunda da
aplicabilidade das metodologias com relação ao estouro de custo e prazo, dentre elas:
• Não há documentação eficiente do projeto com relação a recursos (equipe do projeto),
estimativa de custos, validação de escopo;
• Não há registro de baselines, que são linhas de base para avaliação da performance do
projeto para custos e prazo, o que torna difícil tanto o controle como a avaliação do
projeto;
• Não registro formal do controle do cronograma do projeto. Na maioria dos casos, o
único cronograma que há é o proposto pelos fornecedores para desempenharem seus
serviços;
• O último Projeto de Grande valor foi orçado em U$ 20 Mi e depois de concluído foi
verificado que a quantia despendida foi de U$ 35 Mi, ou seja, 75% acima do orçado. O
Projeto também teve um atraso de 100 dias, que correspondeu a 33% acima do
previsto;
38
• O uso de Metodologia em Gerenciamento de Projetos e treinamento de pessoal na área
é recente e sua aplicabilidade ainda não foi comprovada e completamente inserida na
rotina de Gerenciamento de Projetos;
• Alguns projetos mostraram níveis de operacionalidade abaixo do aceitável, causando
em alguns casos, investimento perdido e não recuperado;
• Como não há validação formal de conclusão das fases do projeto e sua garantia pelo
Dono do Projeto, o projeto ficará com brechas para sucessivas reavaliações
desestruturadas, que fazem com que o status atual do projeto seja difícil de definir e,
por conseqüência, qual caminho e próximos passos deverão ser tomados.
Assim como foi realizado para a primeira empresa, será descrita a forma atual de como
é realizada a prática da Gestão de Projetos nesta empresa. Similarmente à seção 3.1.3, serão
descritos os processos de Gerenciamento de Projetos para os Grupos de Processos de
Gerenciamento de Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. No entanto,
como já mencionado, o foco deste trabalho é a análise dos estouros em tempo e custo e então
será dada ênfase a estes aspectos, tendo nestes uma descrição mais aprofundada.
3.2.3 - Processos de Gerenciamento de Projetos – Empresa 2
Com o intuito de tornar a Gestão de Projetos mais eficiente na empresa, foi criado um
Manual de Gerenciamento de Projetos, o qual tem forte influência do PMBOK e que figura
como expressão máxima do esforço do Departamento de Excelência em profissionalizar e, por
conseqüência, obter os benefícios de uma gestão eficaz.
Este documento se estrutura basicamente de uma forma onde são apresentados os
requerimentos mínimos para um Projeto, estrutura organizacional padrão de um Projeto e
então as fases e seus processos associados, relacionados a cada papel previsto na estrutura
organizacional.
Devido a natureza dos processos encontrados na Empresa 2 e de sua própria rotina de
gerenciamento de projetos, os grupos de processos mapeados apresentam certa diferença com
os Grupos de Processos previstos no PMBOK, conforme pode ser visto na tabela 3-4. Ainda,
para a Empresa 2 os processos serão descritos de forma mais sucinta e agrupados em função
dos Grupos de Processos, tanto pelo menor tempo de pesquisa, mas também pela
impossibilidade de publicar maiores detalhes, devido ao guia de conduta da empresa.
39
Tabela 3-4. Resumo dos processos de gerenciamento de projetos da Empresa 2
Comunicação aos Envolvidos
Aprovação do Dono do Projeto
Entrega do Projeto ao Cliente InternoReuniões de Alinhamento
Performance FinanceiraPerformance OperacionalPerformance TécnicaEncerramento Formal
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Gerenciamento da Construção e/ou Implementação do ProjetoVerificação do Escopo e Controle de Mudanças de EscopoDocumentação das informações do Projeto
Administração dos Contratos FirmadosTestes de Garantia de Qualidade, Segurança e Meio AmbientePlano de Comissionamento
Treinamento e Capacitação dos Usuários das entregas do Projeto
Projetos Básicos de Engenharia
Elaboração da Proposta de Investimento InicialReuniões de AlinhamentoComunicação aos Envolvidos
Aprovação do Dono do Projeto
Projetos de Engenharia DetalhadosPlanejamento de Execução
Finalização da Proposta de InvestimentoReuniões de AlinhamentoComunicação aos Envolvidos
Aprovação do Dono do Projeto
Plano de Qualidade, Segurança e Meio AmbientePlano de Recursos
Plano de Aquisições e Compras
Escopo FinalCronograma FinalAnálise de Riscos FinalEstimativa de Custos Final
Comunicação aos EnvolvidosAprovação do Dono do Projeto
Atualização do Business CaseRefinameno EscopoRefinamento CronogramaRefinamento Análise de Riscos
Refinamento Estimativa de Custos
Planejamento de Qualidade, Segurança e Meio AmbientePlanejamento de Recursos
Estratégia de Aquisições e Compras
Cronoganograma Análise Preliminar de RiscosEstimativa Preliminar de CustosReuniões de Alinhamento
Identificação
Monitoramento e Controle
Elaboração de Business Escopo Básico
Controle dos Contratos e AquisiçõesControle de Custos e Cronograma
Grupos de Processos - PMBOK
Grupos de Processos - Empresa 2
Encerramento
Execução Avaliação
Iniciação Planejamento Execução
DefiniçãoSeleção
Fonte: Empresa 2
Grupos de Processo de Iniciação e Planejamento
O Manual de Gerenciamento da Empresa 2 faz uma divisão dos Grupos de Processos
algo diferente da prevista no PMBOK (conforme figura 3-4) mas com mesmo efeito prático.
Os Grupos de Processo de Iniciação e Planejamento do PMBOK correspondem aos de
Identificação, Seleção e Definição do Manual da Empresa 2
No Grupo de Processos de Identificação são levantadas as oportunidades que podem
ter seus objetivos atingidos pela execução de um Projeto. Esta oportunidade é então analisada
com relação ao alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa e um estudo de
viabilidade financeiro é elaborado, onde estão previstos os processos de:
• A elaboração de um Escopo Básico do Projeto, com estimativas preliminares de custo
e cronograma.
• Definição preliminar do Organograma do Projeto;
• Análise preliminar dos riscos do Projeto;
• Análise preliminar dos custos e viabilidade Operacionais.
• Aprovação pelo Dono do Projeto para a fase de Seleção;
As principais saídas destes processos serão um Estudo de Viabilidade e a Declaração
preliminar do Escopo do Projeto.
Algumas observações válidas sobre a condução de tais processos:
40
• O grande Problema enfrentado na Elaboração do Escopo Básico do Projeto são as
estimativas de custo e cronograma, que além de pobres e baseadas em estimativas por
analogia e históricos anteriores, mostram-se sempre imprecisas além do aceitável.
• O organograma do projeto, normalmente não é elaborado nesta fase. A análise
preliminar dos riscos é feita sem o envolvimento de todos os integrantes da estrutura
organizacional sugerida.
• Com relação à viabilidade operacional, técnica e financeira há um maior
envolvimento das partes interessadas e um consenso em torno das definições e
soluções possíveis.
Podemos então resumir que os grandes problemas encontrados são principalmente o
envolvimento de todas as partes interessadas, que fica aquém do necessário, e não há o padrão
de se assinar algum termo para validação de definições, fazendo com que algumas definições
chave desta fase não sejam acompanhadas pelos seus maiores interessados ou especialistas,
adicionando assim bastante ruído na exatidão que o Estudo de Viabilidade e a Declaração de
Escopo irão atingir.
No Grupo de Processos de Seleção será tomado como ponto de partida o Estudo de
Viabilidade e a Declaração de Escopo para que sejam analisadas todas as soluções possíveis
que atinjam os Objetivos do Projeto, sejam eles técnicos, operacionais, comerciais e
estratégicos. Eis os processos previstos:
• Atualização do Estudo de Viabilidade;
• Refinamento das Estimativas de Custos, Cronograma, Escopo do Projeto;
• Projetos Básicos de Engenharia: Fluxogramas, Croquis, etc.;
• Análise de impactos ambientais e de licenciamento junto aos órgãos competentes;
• Estratégias de aquisições e compras, manutenção e operação;
• Refinamento da Análise de Riscos do Projeto;
• Planos preliminares de Recursos, Qualidade, Custos;
• Planos preliminares comerciais: estimativas de vendas, prospecção de contratos;
• Aprovação pelo Dono do Projeto para a fase de Definição;
As principais saídas desta fase são os Planos preliminares do Projeto e a Proposta de
Investimento.
A Proposta de Investimento consiste de um documento que compila e reúne todas as
informações até agora geradas, de forma a descrever o cenário comercial atual, quais os
41
objetivos comerciais e estratégicos a serem atingidos com a implantação do Projeto, e as
últimas versões do Escopo do Projeto e Estudo de Viabilidade do Projeto.
Com posse deste documento, o Dono do Projeto irá apresentá-lo aos Diretores
Corporativos na matriz da empresa e justificar sua viabilidade e necessidade junto aos
objetivos estratégicos da empresa.
Nesta mesma fase é realizada a primeira Revisão Técnica do Projeto, onde são
delegados auditores do Departamento de Excelência Operacional para que analisem se as
soluções técnicas escolhidas e o gerenciamento do Projeto como um todos segue as
recomendações previstas pelo Departamento.
Caso o trabalho realizado até então seja validado, o Projeto é liberado pelo
Departamento de Excelência Operacional para a fase de Definição.
O principal ponto observado é que não há distinção clara entre os processos de
Identificação e Seleção e o trabalho feito na fase de Identificação já avança no direcionamento
para uma das soluções. Assim, a primeira revisão Técnica do Projeto não é realizada, o que
pode trazer grandes problemas caso seja verificado mais adiante que mudanças drásticas no
Projeto sejam necessárias.
O Grupo de processos de Definição valida e refina a solução escolhida para detalhar o
Planejamento até agora realizado:
• Versão Final da Proposta de Investimento;
• Desenvolvimento dos Projetos Detalhados de Engenharia necessários para a Execução
do Projeto;
• Declaração Final do Escopo do Projeto, incluindo Custos e Cronograma,;
• Validação das análises de impactos ambientais e de licenciamento junto aos órgãos
competentes;
• Planos de aquisições e compras, manutenção e operação;
• Análise Final de Riscos do Projeto;
• Planos de Recursos, Qualidade, Custos, de Comunicação e Informação;
• Planos Comerciais: estimativas de vendas, prospecção de contratos;
• Elaboração de um Plano de Execução do Projeto.
• Aprovação pelo Dono do Projeto para a fase de Execução;
Após a aprovação do Dono do Projeto, o mesmo é novamente submetido a uma
Revisão Técnica do Projeto e ao corpo diretor para que o Projeto tenha uma aprovação formal
42
corporativa e a verba para a execução do mesmo seja liberada. Caso haja modificações
exigidas nestas ocasiões, as mesmas deverão ser efetuadas e o Projeto deve ser reapresentado.
Novamente o que se observa é que na prática os processos de Identificação já
englobam os processos e suas atividades relacionadas nas fases de Seleção e Definição e não
há uma checagem de se todos os processos foram cumpridos e se as saídas correspondentes
foram entregues e validadas. Assim, processos como a Análise de Riscos e os Planos do
Projeto, quando elaborados, raramente são revisitados, refinados e atualizados.
Outro grande problema é que as estimativas de custos e o prazo preliminares se
mantêm as mesmas desde o Início do Projeto, agregando assim uma grande possibilidade de
que mudanças profundas venham a ocorrer no Projeto, com impactos imprevisíveis na
viabilidade técnica e estratégica.
Grupos de Processos de Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento
Com relação aos processos de Execução, temos:
• Controle e Monitoramento das condições legais, de regulação e permissões;
• Controle dos Contratos e Aquisições;
• Estratégias operacionais, como Plano final de Custos Operacionais;
• Treinamento e Capacitação dos Usuários das entregas do Projeto;
• Plano de Comissionamento, que definirá como serão acompanhadas pelo Time do
Projeto a montagem, iniciação e testes de equipamentos e instalações previstas no
Projeto;
• Administração dos Contratos Firmados;
• Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
• Controle de Custos e Cronograma;
• Gerenciamento da Construção e/ou Implementação do Projeto;
• Testes de Garantia de Qualidade;
• Verificação do Escopo e Controle de Mudanças de Escopo;
• Documentação das informações do Projeto;
• Entrega do Projeto ao Cliente Interno;
• Reuniões de Alinhamento (em todos);
• Reuniões de Comunicação a todos os envolvidos (stakeholders) (em todos);
• Aprovação pelo Dono do Projeto para a fase de Avaliação;
43
Vale notar que conforme exposto acima, tem-se na metodologia adotada da Empresa 2
que o Projeto realmente é entregue na Execução ao Cliente (sempre interno neste caso) e não
no de Encerramento, como no PMBOK.
Como as estimativas de Custo e Prazo são pobres, e Escopo Técnico não sendo
perfeitamente validado com todos as partes interessadas, a Execução não raro é interrompida
para sucessivas reavaliações do Projeto, o que compromete profundamente a performance em
prazo do projeto, já que o mesmo começa a atrasar as datas para início da Execução; os custos
também começa a ficar comprometidos pois geralmente alguns gastos já começaram a ser
incorridos, como por exemplo aluguel de máquinas, serviços de segurança, etc, que
continuarão a ser pagos mesmo com o Projeto parado. Por fim, os ganhos financeiros do
Projeto se comprometem na medida em que o fluxo de caixa deixa de se comportar com o
esperado na Proposta de Investimento.
Outros prejuízos de estimativas pobres são simplesmente o não cumprimento do Custo
orçado e do Cronograma planejado, que acarretam para o Gerente de Projetos um esforço às
vezes inútil para seguir uma referência não apurada e que acaba se mostrando não condizente
com a realidade encontrada durante a Execução.
Com a mudança de Sistema Financeiro sem a participação do Departamento de
Projetos para auxiliar nas definições dos relatórios financeiros dos projetos, não há uma forma
eficiente de se medir, documentar e controlar os custos do projeto, que são feitos em planilhas
eletrônicas, sujeita os erros de digitação e de tempo de atualização.
O mesmo acontece com tempo. Não há suporte na metodologia para elaboração de
Cronograma, nem como para o acompanhamento e controle das atividades deste. A
metodologia apenas indica o que deve ser feito, mas não dispõe de ferramentas para auxiliar
na indicação de como deve ser feito este processo.
Após a finalização de todos os processos e atividades associadas, o projeto é dado
como terminado e então pode ser avaliado com relação a seu desempenho, atendimento aos
objetivos estratégicos e comerciais e atendimento ao Escopo aprovado para o projeto, ou seja,
o projeto tem que ter atingido as metas previstas na Proposta de Investimento Final.
Assim, são avaliados por todos os envolvidos no Projeto:
• Performance Financeira;
• Performance Operacional;
• Performance Técnica;
• Fechamento formal do Projeto pelo Gerente de Projetos e pelo Dono do Projeto;
44
• Divulgação corporativa dos resultados.
Atualmente o Departamento de Projetos encontra-se com franco descrédito perante a
organização, pois do pouco documentado sobre os projetos, só há informações
desencontradas, desestruturadas e de pouca valia. Não há um documento formal para
fechamento do Projeto, Aceite técnico do Cliente Interno, Entrega ou de Lições aprendidas,
este último crucial para criação de uma base sólida de conhecimento.
De uma forma geral, a maior falha encontrada na metodologia da empresa, é que esta
metodologia se preocupa apenas em listar e indicar os Processos típicos reconhecidos como
eficientes.
Não há assim um aprofundamento na justificativa de cada processo, detalhamento com
padrões corporativos para cumprimento de cada processo, estratégias para o gerenciamento
dos processos e suas interconexões, além da falta de controle para que seja verificado se os
mesmos são até utilizados. Desta forma, o que se observa é que os projetos são geridos sem
uma metodologia definida e ainda em desenvolvimento.
45
4. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL DAS EMPRESAS
Tendo sido exposta de maneira crítica e tendo como base o histórico e metodologias
de Gerenciamento interno das Empresas, teremos a partir deste capítulo a finalidade de
revisitar a bibliografia escolhida, composta do PMBOK e de títulos que nele se baseiam, e
realizar um paralelo entre o que está previsto nesta bibliografia com o que acontece na rotina
das empresas com relação à Gestão de Projetos, notadamente na área de tempo e custo, na
tentativa de buscar as causas de por que a performance nestas áreas está tão abaixo do que
fora planejado e esperado, comprometendo de uma forma global o sucesso dos Projetos
implantados.
Com base nesta análise será verificado onde se encontram as principais causas deste
problema, a qual colocará em cheque se o atual direcionamento proposto pela bibliografia é
inadequado, e se sim, em que nível.
Didaticamente, este capítulo apresentará a seguinte estrutura:
1. Comparação entre os Processos de Gerenciamento de Projetos propostos pelo
PMBOK e os Processos encontrados nas Empresas;
2. Mapeamento das incoerências, falhas e observações notáveis para levantamento das
possíveis causas;
3. Verificação do que sugere a bibliografia com relação às causas encontradas para
priorização e tratamento das possíveis causas do Problema;
4. Analisar e propor soluções para as causas reconhecidas e aceitas como causadoras do
Problema.
Como as duas empresas de certa forma se apóiam e se inspiram no próprio PMBOK,
caso da Empresa 1, ou buscam alternativas próprias na tentativa de adaptar e criar uma
abordagem ao tema, caso da Empresa 2, vê-se então que a iniciativa de utilizar o PMBOK
como referência bibliográfica mostra-se aceitável e coerente, até porque como esta
bibliografia é atualmente aceita como referência na área, seu questionamento continua
pertinente.
4.1 - Análise dos Processos de Gerenciamento
Na seção 2.7 o conceito de Processo de Gerenciamento foi apresentado. Este conceito
está de acordo com a situação encontrada nas empresas, já que todos os processos
identificados em ambas nada mais são que um conjunto de ações que, a partir de uma série de
46
condições iniciais e dados de entrada, geram a obtenção de resultados práticos que alimentam
os demais processos necessários para o andamento do Projeto. Conforme visto, a figura 2-5
mostra um resumo de todos os Processos previstos no PMBOK.
No PMBOK estes processos estão divididos por Área de Conhecimento e por Grupo
de Processos de Gerenciamento. Com relação à interação por Área de Conhecimento temos a
seguinte justificativa:
“Esses processos interagem entre si de formas complexas, que não podem ser totalmente explicadas em um documento ou por meio de gráficos. Os processos também podem interagir em relação a escopo, custo, cronograma do projeto, etc., que são denominados áreas de conhecimento”. (PMBOK 2004, p.54)
Já com relação ao agrupamento destes processos, o PMBOK justifica:
“Esta norma descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos”. (PMBOK 2004, p.54)
Esta divisão se apresenta razoável e coerente, pois foi observado na prática que um
Projeto se caracteriza por um conjunto de esforços altamente integrados em diversos níveis.
Ainda, as Áreas de Conhecimento apresentadas foram identificadas nos Processos utilizados
por ambas as empresas. Desta forma, utilizaremos como base de comparação os Processos
descritos na Figura 2-5.
Levando em conta os Processos descritos na Empresa 1 e suas interações, e conforme
já identificado na seção 3.1.3, os Grupos de Processos presentes na empresa diferem do
sugerido pelo PMBOK, onde os Grupos de Execução e Monitoramento e Controle
correspondem ao Grupo de Execução da Empresa 1.
Com relação à Empresa 2, a situação é similar, onde os Grupos de Iniciação e
Planejamento do PMBOK correspondem aos de Identificação, Seleção e Definição e os
Grupos de Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento correspondem aos de
Execução e Avaliação.
Para auxiliar na visualização da distribuição dos Processos encontrados nas empresas,
os mesmos foram agrupados juntamente com os Processos descritos no PMBOK seguindo
suas divisões em Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento. Esta compilação dos dados
é mostrada na tabela 4-1.
47
Como o enfoque deste estudo está voltado para o gerenciamento de tempo e custo, será
feita uma primeira aproximação às informações estritamente relacionadas a estas Áreas de
Conhecimento previstas no PMBOK, ilustrando então como está previsto por este guia as
melhores práticas com relação à gestão de tempo e custo de projetos. Estes processos serão
descritos em maiores detalhes e um paralelo com os processos previstos nas empresas será
iniciado, na tentativa de identificar similaridades e diferenças e outras observações
fundamentais para o levantamento das principais causas dos problemas de gestão associados.
4.2 - Análise do Gerenciamento de Tempo
Conforme pode ser visto na tabela 4-1, os processos de gerenciamento de tempo do
Projeto estão descritos abaixo, juntamente com a definição prevista no PMBOK:
1. “Definição da atividade – Identificação das atividades específicas do cronograma
que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.” (PMBOK
2004, p. 123). Na figura 4-1, é mostrada a estrutura deste Processo, com as
entradas, ferramentas e técnicas e saídas para execução do mesmo.
Figura 4-1. Processo de Definição da atividade: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK, 2004, p.127
2. “Seqüenciamento de atividades – Identificação e documentação das dependências
entre as atividades do cronograma.” (PMBOK 2004, p. 123). Na figura 4-2, é
mostrada a estrutura deste Processo, com as entradas, ferramentas e técnicas e
saídas para execução deste Processo.
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Áreas de Conhecimento
IniciaçãoPMBOK
Iniciação - Empresa 1
Iniciação - Empresa 2
PlanejamentoPMBOK
Planejamento - Empresa 1
Planejamento - Empresa 2
ExecuçãoPMBOK
Execução - Empresa 1
Execução - Empresa 2
Monitoramento e Controle PMBOK
Monitoramento e Controle
Empresa 1
Monitoramento e Controle
Empresa 2
EncerramentoPMBOK
Encerramento - Empresa 1
Encerramento - Empresa 2
Integração Desenvolver Termo de Abertura do Projeto
Elaborar Portfolio de Projetos
Elaboração de Business Case
Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto
Planejamento de Execução
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
Plano de Comissionamento
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Encerrar o Projeto Entrega ao Cliente Documentação das informações do Projeto
Desenvolver Declaração de Escopo Preliminar do Projeto
Elaborar Geração de Idéia
Aprovação do Dono do Projeto
Finalização da Proposta de Investimento
Gerenciamento da Construção e/ou Implementação do Projeto
Controle Integrado de Mudanças
Encerramento Administrativo
Entrega do Projeto ao Cliente Interno
Aprovação de Projetos
Aprovação do Dono do Projeto
Encerramento Formal
Escopo Escopo Básico Planejamento do Escopo
Declaração de Escopo de Projeto
Escopo Final Mudança de Escopo Verificação do Escopo e Controle de Mudanças de Escopo
Verificação do Escopo Mudança de Escopo Verificação do Escopo e Controle de Mudanças de Escopo
Performance Técnica
Definição do Escopo Declaração de Escopo do Produto
Projetos de Engenharia Detalhados
Controle do Escopo Performance Operacional
Criar EAP
Tempo Cronoganograma Preliminar*
Definição de Atividade Cronograma Cronograma Final Controle de Cronograma
Controle de Cronograma
Controle de Cronograma
Controle de Custos e Cronograma
Seqüênciamento de AtividadeEstimativa de Recursos da Atividade
Estimativa de Duração da Atividade
Desenvolvimento do Cronograma
Custos Estimativa Preliminar de Custos
Estimativa de Custos Orçamento Estimativa de Custos Final
Controle de Custos Controle de Custos Controle de Custos Controle de Custos e Cronograma
Performance Financeira
Orçamentação
Qualidade Planejamento da Qualidade
Plano de Qualidade, Segurança e Meio Ambiente
Realizar a Garantia da Qualidade
Realizar o Controle da Qualidade
Testes de Garantia de Qualidade, Segurança e Meio Ambiente
Recursos Humanos Planejamento de Recursos Humanos
Plano de Recursos Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto
Treinamento e Capacitação dos Usuários das entregas do Projeto
Gerenciar a Equipe do Projeto
Desenvolver a Equipe do Projeto
Comunicações Reuniões de Alinhamento
Planejamento das Comunicações
Reunião de KOM Reuniões de Alinhamento
Distribuição das Informações
Reuniões de Alinhamento
Relatório de Desempenho
Reuniões de Alinhamento
Comunicação aos Envolvidos
Comunicação aos Envolvidos
Comunicação aos Envolvidos
Gerenciar as partes interessadas
Comunicação aos Envolvidos
Riscos Análise Preliminar de Riscos*
Planejamento de Gerenciamento de Riscos
Análise de Riscos Análise de Riscos Final
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Monitoramento e Controle de Riscos
Identificação de RiscosAnálise Qualitativa de RiscosAnálise Quantitativa de RiscosPlanejamento de Resposta aos Riscos
Aquisições Planejar Compras e Aquisições
Plano de Aquisições e Compras
Solicitar Respostas de Fornecedores
Controle de Aquisições
Administração dos Contratos Firmados
Administração de Contrato
Controle de Aquisições
Controle dos Contratos e Aquisições
Fechamento do Contrato
Encerramento Contratual
Planejar Contratações Selecionar Fornecedores
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Tabela 4-1. Mapeamento dos processos de Gerenciamento de Projetos das Empresas de estudo segundo o PMBOK
49
Figura 4-2. Processo de Seqüenciamento de atividades: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK, 2004, p.130
3. “Estimativa de recursos da atividade – Estimativa do tipo e das quantidades de
recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.” (PMBOK 2004,
p. 123). Na figura 4-3, é mostrada a estrutura deste Processo, com as entradas,
ferramentas e técnicas e saídas para execução do mesmo.
Figura 4-3. Processo de Estimativa de recursos da atividade: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK, 2004, p.136
4. “Estimativa de duração da atividade – Estimativa do número de períodos de
trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do
cronograma.” (PMBOK 2004, p. 123). Na figura 4-4, é mostrada a estrutura deste
Processo, com as entradas, ferramentas e técnicas e saídas para execução do
mesmo.
50
Figura 4-4. Processo de Estimativa de duração da atividade: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK, 2004, p.139
5. “Desenvolvimento do cronograma – Análise dos recursos necessários, restrições
do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do
projeto.” (PMBOK 2004, p. 123). Na figura 4-5, é mostrada a estrutura deste
Processo, com as entradas, ferramentas e técnicas e saídas para execução do
Processo.
Figura 4-5. Processo de Desenvolvimento do cronograma: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK, 2004, p.143
6. “Controle do cronograma – Controle das mudanças no cronograma do projeto.”
(PMBOK 2004, p. 123). Na figura 4-6, é mostrada a estrutura deste Processo, com
as entradas, ferramentas e técnicas e saídas para execução do Processo.
51
Figura 4-6. Processo de Desenvolvimento do cronograma: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK, 2004, p.152
Vale notar que todos os Processos estão no Grupo de Processos de Planejamento, com
exceção de Controle de cronograma, que se encontra no Grupo de Controle e Monitoramento.
Com relação aos Processos identificados nas Empresas, temos que na Empresa 1 há
apenas o Processo de Elaboração do Cronograma no Grupo de Processos de Planejamento. Na
Empresa 2 há a Elaboração do Cronograma Preliminar e Elaboração do Cronograma Final,
nos Grupos de Processo de Iniciação e Planejamento, respectivamente.
Aprofundando a observação destes processos, foram levantados os seguintes pontos
principais:
• Na Empresa 1, apesar de não existir um Processo relacionado a Gerenciamento de
Tempo no Grupo de Processos de Iniciação, no Processo de Geração de Idéia, o qual
tem como objetivo criar um documento de Proposta de Investimento, está prevista a
inclusão de um cronograma de marcos, e portanto, preliminar;
• Na Empresa 2, há o Processo de Elaboração de Cronograma Preliminar no Grupo de
Processos de Iniciação;
• Não há no PMBOK no Grupo de Processos de Iniciação nenhum Processo relacionado
ao Gerenciamento de Tempo do Projeto. No entanto, os Processos do Grupo de
Iniciação, Desenvolver Termo de Abertura do Projeto e Desenvolver Declaração de
Escopo Preliminar do Projeto, prevêem que sejam inseridos na Declaração de Escopo
Preliminar do Projeto ao menos os marcos do cronograma.
Fazendo uma ponte com a rotina da Empresa 1, descrita na seção 3.1, foi observado
que o cronograma de marcos, utilizado para elaboração da Proposta de Investimento, não é
refinado nem desenvolvido para as demais fases do Projeto, ou seja, é utilizado como linha de
base de tempo do Projeto uma estimativa de baixa precisão e que não levará em conta
52
processos futuros. O que se observa é que após a aprovação do Projeto com este cronograma,
o Planejamento se desenvolverá em função dele, com Definições de Escopo, Custo, Tempo e
Recursos tendo que se adequar a esta primeira estimativa, sem, no entanto, haver abertura
para que o Cronograma a ser elaborado no Processo de Elaboração de Cronograma seja
alterado significativamente.
Somam-se a estes problemas a pressão do nível estratégico no Processo de Geração de
Idéia, que impõe por restrições de tempo estimativas grosseiras sem permitir que sejam
revistas após a execução dos Processos do Grupo de Planejamento. Mesmo com a
participação de todas as partes interessadas na elaboração da Proposta de Investimento, são as
diretrizes estratégicas que restringirão o tempo para execução do Projeto. A elaboração de
Cronograma é então baseada em estimativas realizadas com um foco apenas estratégico, onde
não são levados em conta os vários Processos envolvidos na elaboração de um Cronograma.
Vê-se ainda que apesar de haver interesse da Equipe dos Projetos em seguir os
Processos do PMBOK para elaboração do Cronograma, a mesma não dispõe de tempo e
abertura para desenvolvimento do mesmo, e os Processos de Gerenciamento de Tempo para o
Grupo de Iniciação previstos no PMBOK acabam se fundindo em apenas um para a Empresa
1, que é o Processo de Elaboração do Cronograma. Ou seja, não são realizados os processos
de Definição da Atividade, Seqüenciamento de Atividades, Estimativa de Recursos da
Atividade e Estimativa de Duração de Atividade, previstos no PMBOK. Isto figura como um
grande problema segundo Maximiano (1997, p.76), que considera a definição das atividades
como a base para a gestão do prazo do projeto e a definição de recursos é a base para a gestão
do custo do projeto.
Na Empresa 2 está previsto o Processo de Elaboração de Cronograma preliminar, para
o Grupo de Iniciação, que será utilizado na elaboração da Proposta de Investimento. Assim
como na Empresa 1, este Cronograma trata-se apenas de uma tabela de marcos, sem seguir os
Processos previstos no PMBOK e, por conseqüência, suas técnicas sugeridas para cada
Processo. Para o Grupo de Planejamento, está prevista a Elaboração do Cronograma final.
Diferentemente da Empresa 1, na Empresa 2 há um tempo maior para a execução dos
Processos de Planejamento. No entanto, apesar de ser indicado pela metodologia da Empresa
2 que os Processos de Elaboração de Cronograma Preliminar e Final devem ser feitos, não são
disponibilizadas técnicas padronizadas para a elaboração do mesmo; também não há uma
verificação e pressão do Departamento de Excelência operacional para que o cronograma seja
finalizado de forma a estar mais detalhado, preciso e que então reflita uma situação mais
próxima da realidade e portanto mais simples de ser monitorada e controlada.
53
Novamente, o que se observa é que o refinamento do cronograma é deixado de lado, e
não raro a versão final do mesmo se trata da preliminar com apenas uma revisão de forma e
não de conteúdo.
Conforme visto na seção 3.1, na Empresa 1 não há padronização do controle do tempo
do Projeto, e apesar de algumas ferramentas disponíveis, algumas até alinhadas com o
sugerido pelo PMBOK (ver figura 4-6) como por exemplo relatórios de desempenho, software
de gerenciamento de projetos e relatórios de progresso, seu uso não é disseminado o
suficiente. Até mesmo os relatórios de desempenho e software de gerenciamento são
atualizados com dados irreais para maquiar problemas e tentar preservar o cumprimento das
metas do departamento. Assustador é que tal prática, dependendo do impacto na organização,
pode ter inclusive o aval da Gerência de Projetos.
Na Empresa 2, assim como os demais processos, apenas consta na metodologia que o
cronograma deve ser controlado mas não é indicado ou sugerido como isto deve ser feito.
Assim, na rotina da empresa este controle acaba ficando a cargo do gestor de cada projeto, e
infelizmente este é apenas feito de forma reativa, ou seja, quando se verifica que determinada
atividade estourou ou até mesmo quando é necessário publicar um relatório do andamento do
projeto devido a alguma visita ou solicitação.
Com a situação da Empresa 2 relatada, mais uma nova impressão toma forma: se com
a disponibilidade de guias detalhados há grande dificuldade em padronizar, implantar, medir
resultados e aprimorar metodologias, apenas com indicações superficiais torna-se ainda mais
difícil implantar uma metodologia eficiente, já que se pode assim ter uma idéia de que existe
conhecimento prévio e qualificação da equipe dos projetos, o que pode não existir. Ainda, fica
impressão de falta de conteúdo, o que compromete a aceitação de tal metodologia, bem como
o envolvimento de todas as partes interessadas.
O Processo de Controle de Cronograma torna-se então uma luta perdida nas duas
empresas, pois seria bastante otimista esperar que um cronograma elaborado com tantos
problemas traduzisse de forma precisa o andamento das atividades do Projeto ao ponto de
poder ser controlado satisfatoriamente. Segundo Dinsmore (2002, p.72) “O controle de
cronograma consiste em influenciar fatores que criam mudanças no cronograma, para garantir
que qualquer mudança seja benéfica ou tenha reduzido seu efeito sobre o plano inicialmente
estabelecido. Da mesma forma é muito importante o processo de determinar e registrar as
mudanças ocorridas no plano, com a devida documentação de suporte e aprovação por quem é
de direito, e finalmente gerenciá-las.”, ou seja, nada do que foi observado nas empresas
estudadas.
54
Outra impressão revelada é a de que por mais que esteja claro que as duas empresas
possuem problemas no Gerenciamento de Tempo, os Processos do Grupo de Iniciação do
PMBOK não contemplam um Processo para o Gerenciamento de Tempo. Como se observou
que na rotina das empresas não há tempo para um planejamento eficiente, caso da Empresa 1,
ou então não há motivação, envolvimento e apoio metodológico, caso da Empresa 2, fazendo
com que o Processo de Elaboração de Cronograma se situe no Grupo de Processos de
Iniciação, tem-se então um indicativo de que pode haver problemas de aplicabilidade ou
interpretação, e indo mais além, na própria estrutura dos Grupos de Processos e Áreas de
Conhecimentos sugeridos pelo PMBOK.
Soma-se a isto uma outra nuança observada e que vale ser ressaltada: os Processos de
Gerenciamento, apesar de estruturados em função dos Grupos de Processos e Áreas de
Conhecimento, têm suas interações e critérios de utilização não muito definidos. Segundo o
PMBOK, temos:
“[...] Na prática eles se sobrepõem e interagem de maneiras não totalmente detalhadas aqui. Os profissionais mais experientes de gerenciamento de projetos reconhecem que existe mais de uma maneira de gerenciar um projeto. As especificações de um projeto são definidas como objetivos que precisam ser realizados com base na complexidade, no risco, no tamanho, no prazo, na experiência da equipe do projeto, no acesso aos recursos, na quantidade de informações históricas, na maturidade da organização em gerenciamento de projetos e no setor e na área de aplicação. Os grupos de processos necessários e seus processos constituintes são orientações para a aplicação do conhecimento e das habilidades de gerenciamento de projetos adequados durante o projeto. Além disso, a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos a um projeto é iterativa e muitos processos são repetidos e revisados durante o projeto. O gerente de projetos e a equipe do projeto são responsáveis pela determinação de que processos dos grupos de processos serão empregados e por quem, além do grau de rigor que será aplicado à execução desses processos para alcançar o objetivo desejado do projeto.”. (PMBOK Terceira Edição, 2004, p.39)
Dado o exposto acima, pode-se dizer que o julgamento da aplicabilidade dos
Processos de Gerenciamento e a sua forma de interação e ocorrência pesa sobre a equipe do
Projeto, mais especificamente sobre o Gerente de Projetos. No entanto, conforme pode ser
visto na figura 4-1, é sugerido pelo PMBOK que o primeiro Processo de Gerenciamento de
Tempo, Definição da Atividade, seja realizado tendo como dado de entrada a própria
Declaração do Escopo do Projeto, reafirmando assim que a Definição da Atividade, que é o
primeiro processo de Gerenciamento de Tempo, tenha seu início sugerido após a Declaração
55
do Escopo do Projeto, e durante o Planejamento, confirmando que não há assim um Processo
definido e sugerido de Gerenciamento de Tempo na Iniciação.
E não há como, apesar de ser aceitável a idéia de que os Processos se sobreponham
não se fazer uma conexão entre os grupos de processo o próprio andamento do Projeto: é algo
simples e intuitivo que um esforço multidisciplinar para entrega de resultados, que é um
Projeto, tenha que ser pensado, ponderado, organizado, executado e terminado, em outras
palavras, Iniciado, Planejado, Executado, Controlado e Encerrado, conforme sugere o
PMBOK. Conclui-se então que por mais que o PMBOK defenda que a natureza dos processos
como interativa e complexa, e de fato o é, a estrutura de grupo de processos indica fortemente
um caminho cronológico a ser percorrido. Com isto, a necessidade de um Processo de
Gerenciamento de Tempo na Iniciação seria fundamental, pelo menos para a realidade das
duas empresas estudadas.
4.3 - Análise do Gerenciamento de Custo
Os processos de gerenciamento de tempo do Projeto estão descritos abaixo,
juntamente com a definição prevista no PMBOK:
1. “Estimativa de custos – Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos
recursos necessários para terminar as atividades do projeto.” (PMBOK 2004, p.
157). Na figura 4-7, é mostrada a estrutura deste Processo, com as entradas,
ferramentas e técnicas e saídas para execução deste Processo.
Figura 4-7. Processo de Estimativa de custos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK, 2004, p.162
56
2. “Orçamentação – Agregação dos custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.” (PMBOK
2004, p. 157), conforme a figura 4-8.
Figura 4-8. Processo de Orçamentação: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK, 2004, p.167
3. “Controle de custos – Controle dos fatores que criam as variações de custos e
controle das mudanças no orçamento do projeto.” (PMBOK 2004, p. 157),
conforme figura 4-9.
Figura 4-9. Processo de Controle de Custos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK, 2004, p.171
Ao compararmos os processos acima através da figura 4-1 com os existentes nas
empresas e com seus históricos e observações descritos nas seções 3.1 e 3.2, podemos notar
que na Empresa 1 e no PMBOK não há um processo de Gerenciamento de Custo no Grupos
de Processos e Iniciação. No entanto, nos Processos de Desenvolver Declaração de Escopo
Preliminar do Projeto e Geração de Idéia, do PMBOK e da Empresa 1, respectivamente, está
57
prevista uma estimativa preliminar de custos. Já na Empresa 2 existe na Iniciação o processo
de Estimativa Preliminar de Custos.
De maneira similar ao ocorrido com o Gerenciamento do Tempo, observa-se que na
Empresa 1 não há valorização nem entendimento de que deve-se dispor de mais tempo e
abertura para mudanças nas estimativas preliminares de custo. Novamente, é realizada uma
estimativa muito pobre em precisão.
Uma abordagem é sugerida pelo ICEC – International Cost Engineering Council, que define 6 classes de estimativas de custo (Kerzner, 2001) mostradas na tabela 4-2:
Tabela 4-2. Classes de Estimativas de Custos propostas pelo ICEC
Classe Descrição em Português Termo Original (Inglês) % de ErroI Projeto Executivo (Detalhado) Definitive +/- 5%II Projeto Básico Capital Cost +/- 10 a 15%III Anteprojeto (Preliminar) Appopriation +/- 15 a 20%IV Projeto Esquemático Schematic +/- 20 a 25%V Viabilidade Feasibility +/- 25 a 30%VI Ordem de Grandeza Order of Magnitude > +/- 35%
Fonte: Kerzner, 2001
Pode-se ver então que na fase inicial as estimativas de custo realmente podem ser
menos precisas, pois como o Projeto ainda está em fase de estudos, talvez a necessidade de
tempo, recursos e até de custo (por exemplo, consultorias para análises técnicas, elaboração
de projetos detalhados, etc) sejam elevadas para uma iniciativa ainda em estudo.
Considerando apenas a Empresa 1, o maior erro reside em se considerar esta
estimativa preliminar como a linha de base de custos, não dando abertura para que ela seja
revisada na fase de planejamento, quando se tem uma definição mais precisa do Escopo do
Projeto.
Analisando a figura 4-7, vê-se que o PMBOK sugere algumas técnicas de estimativa
de custos, mas o que se observa na prática é que se utilizam apenas os dados históricos de
outros projetos, o que pode introduzir imprecisões devido ao tempo dos dados de histórico,
pois referências antigas podem não consideram flutuações de preço, câmbio, etc., ou o uso de
dados de custos aparentemente similares, mas que posteriormente se mostrem não
corretamente aplicados.
De toda forma, seria complicado aplicar outra forma de estimativa, já que como o
próprio cronograma consta apenas de marcos, não está desenvolvido o suficiente para ilustrar
todas as atividades do projeto e assim todas as entregas específicas, que podem vir a serem
58
levantadas durante a execução do projeto. Em termos práticos, sem ter em mãos as durações
de cada atividade do projeto e os custos unitários de cada pacote de trabalho, ou conforme cita
Maximiano (1997) “Nenhum projeto trabalha com previsões orçamentárias exatas, mas com
estimativas de custos, cuja precisão depende do tempo investido no planejamento. Para
aumentar a precisão do orçamento do projeto, é necessário planejar.”, fica difícil para a equipe
realizar uma melhor estimativa e resta a ela basear-se em dados históricos, duvidosos
inclusive, para estimar os custos do projeto, pois não há tempo nem suporte estratégico para a
obtenção destas informações.
Na Empresa 2 está previsto o Processo de Estimativa de Custos Preliminar. Mais uma
vez e similar a Empresa 1, usam-se apenas dados históricos e como o cronograma e o Escopo
do projeto ainda são preliminares, a estimativa de custos mostra-se bastante imprecisa. A
diferença é que na Empresa 2 permite-se um erro de até 40% nesta estimativa preliminar e, na
Estimativa Final um erro de até 10%, similar a proposta na tabela 4-1. Apesar desta abertura,
novamente o que ocorre na prática é que é mantida a estimativa preliminar baseada em dados
históricos e esta é considerada o orçamento do Projeto.
Outras atividades observadas que severamente influenciam a qualidade do Orçamento
do Projeto nas duas empresas são a definição do Escopo do Projeto e a Análise de Riscos, que
são componentes da Declaração de Escopo do Projeto presentes nas duas Empresas e está
prevista pelo PMBOK.
Como existe na Empresa 1 uma forte pressão para que o Escopo do Projeto seja
definido e validado ao mesmo tempo que seu estudo de viabilidade, não é difícil perceber que
com o refinamento do Escopo ocorrendo com o andamento do Projeto, normalmente são
identificadas novos pacotes de trabalho para entrega do Escopo validado, sejam eles devidos a
erros de estimativa de custos ou falhas de conteúdo do Escopo preliminar pressionado a ser
validado como definitivo. Assim, o Escopo do projeto tem que ser fechado o mais
precisamente e rapidamente possível, para que revisões no orçamento sejam minimizadas,
conforme ilustrado por Dinsmore (2002), “A capacidade de influência nos custos é maior nos
estágios iniciais do projeto, e é por essa razão que uma definição mais cedo do escopo é
importante, assim como a completa especificação dos requisitos e execução de um plano
consistente.”
Inclusive, dependendo do Projeto, quando uma necessidade de custo adicional para
entrega do Escopo é identificada, em vez de o projeto ser re-planejado e os custos revistos,
ocorre a redução do Escopo como tentativa de não se permitir a ocorrência de mais gastos
além do previsto. Na Empresa 2 há uma conduta mais profissional com relação tanto à
59
definição do Escopo como nos procedimentos em caso de mudanças. Quando há o
refinamento do Escopo com conseqüências no orçamento do Projeto, o mesmo tem abertura
de ser revisto e seu orçamento re-aprovado. O problema é que estas análises ocorrem
normalmente durante a execução do projeto, fazendo com que este novo possível orçamento
seja inevitavelmente comparado com um orçamento de menor valor global aprovado
anteriormente, caracterizando assim da mesma maneira um gasto além do previsto.
A Análise de Riscos é incipiente nas duas empresas. Em ambas os riscos do projeto
são identificados e priorizados, assim como o impacto dos mesmos no projeto. Quando estes
impactos são também financeiros, é prevista uma reserva de contingência para ser utilizada no
caso de ocorrência destes riscos. No entanto, durante a execução não é feita uma revisão dos
riscos nem seu gerenciamento é efetuado, fazendo com que até a verba alocada para
contingências seja utilizada para cobrir outros gastos não previstos e devidos a diversas
causas, como por exemplo, mudanças de escopo, falhas na definição de escopo, custos de
atrasos ou de riscos não identificados, etc. Mignus (2002) reforça a importância da análise de
riscos: “Em termos de seguir de acordo com um plano, experientes gerentes de projeto
entendem que eles e suas equipes de projetos são humanos. Tarefas não são sempre definidas
corretamente, estimativas nem sempre são precisas, e eventos inesperados podem mudar um
projeto drasticamente. No entanto aplicando-se técnicas de controle a um projeto,
especialmente técnicas de gerenciamento de riscos, os projetos podem acompanhar mais de
perto o planejamento.”.
O último Processo, Controle de Custos, está previsto nas duas empresas. Conforme
ilustrado nas seções 3.1 e 3.2 eles se resumem basicamente a um controle reativo, onde os
gastos vão sendo contemplados e, caso eles sejam maiores do que o previsto, cabe a cada
Gerente de Projeto equalizar essa diferença, seja reduzindo ou modificando o Escopo,
utilizando as verbas de contingência, reduzindo o nível de qualidade, ou até mesmo
solicitando mais verba a alta administração da empresa. Nem mesmo com a emissão de
relatórios dos Sistemas Comerciais das Empresas foi observado a criação de um controle
estruturado, tanto de progresso da performance em custos e sua comparação com o orçamento
inicial, tanto como para documentar as incongruências e falhas, independentemente da causa.
Mais uma vez, vale ressaltar, na Empresa 2 não é indicado como o Controle de Custos deve
ser feito.
Para efeito de ilustração, segundo o PMBOK, este processo prevê a utilização de uma
série de técnicas e ferramentas para o Controle de Custos, conforme pode ser observado na
figura 4-9. Não há como verificar a eficácia destas ferramentas nas empresas, já que não há
60
sequer motivação para este controle e nenhum indício do uso de tais ferramentas e técnicas,
mesmo que similares, tendo sido encontrado. Ainda, nota-se ainda que não há no PMBOK
nem na literatura que nele se baseia uma maior atenção aos aspectos organizacionais,
notadamente com relação à projetização das empresas. Com relação ao controle de projetos e
seu papel no gerenciamento de projetos como um todo, Kerzner (2002) acredita que há uma
diferença significativa para a gerência de projeto baseada no tipo de empresa, projetizada ou
não-projetizada, onde para empresas não-projetizadas é sugerido um melhor controle de custo
e utilização melhor de recursos internos e para as empresas projetizadas o foco em
desenvolver as metodologias superiores da gerência de projeto.
4.4 – Causas Principais
Podemos assim após o exposto levantar as principais causas do Gerenciamento
ineficiente de Prazo e Custo nas empresas estudadas:
• Não há no PMBOK um Processo de Gerenciamento de Tempo no Grupo de Processos
de Iniciação, que seria mais aplicável na realidade das empresas estudadas. A
utilização de um cronograma de marcos na Iniciação, apesar de ser razoável e
aceitável, por tratar-se apenas do momento em que a iniciativa do Projeto é avaliada,
constitui-se de um dado importante para o estudo de viabilidade técnica e financeira
do Projeto e, portanto, é de certa forma lógico que exista tempo, recursos e abertura
para um Processo definido de Gerenciamento de Tempo antes do Planejamento do
Projeto, ainda mais porque os projetos são medidos por sua eficiência em tempo,
sendo pertinente se iniciar mais cedo e mais profundamente seu Gerenciamento.
• Na Empresa 1, devido a pressões e falta de entendimento da alta administração, não é
disponibilizado tempo para que o cronograma preliminar seja mais detalhado. Esta
estimativa passa então a ser o próprio cronograma, fazendo com que todo o
planejamento seja comprometido, já que a equipe terá que seguir as duras restrições
impostas em uma estimativa pouco precisa para realizar o Projeto;
• Na Empresa 2, apesar de um maior comprometimento, e um maior tempo de
planejamento, não há motivação nem suporte para uma elaboração do cronograma. O
cronograma preliminar também passa a ser o cronograma final com poucas alterações;
• Não há um Processo de Gerenciamento de Custos do Projeto no Grupo de Processos
de Iniciação previstos no PMBOK. Da mesma forma que para o Gerenciamento de
Tempo e verificando a aplicabilidade dos Processos na realidade das empresas, a falta
61
de um maior esforço dedicado às estimativas preliminares de custos compromete o
estudo de viabilidade técnica e financeira do Projeto, definição do Escopo e por
conseqüência, a performance em custos do Projeto;
• As estimativas de custo preliminares não são refinadas e desenvolvidas durante o
planejamento do Projeto e constituem o próprio Orçamento do Projeto. Mais uma vez,
na Empresa 1 não há o apoio necessário da alta administração para possibilitar o
detalhamento do Escopo do Projeto, que gera subsídios para o refinamento do
orçamento preliminar. Em ambas as empresas a principal técnica utilizada para
estimativa de custos é a captura de dados históricos dos projetos, que apesar de
estarem previstos no Processo de Estimativa de Custos do PMBOK (ver figura 4-7),
são compostos de dados pouco confiáveis, já que os projetos anteriores também foram
mal documentados e possuíram estimativas de custos pouco precisas.
• Não há habilidade ou qualificação do Gerente de Projetos e sua equipe para aplicar
técnicas mais eficientes ante aos problemas encontrados nos Processos de
Gerenciamento de Tempo e Custo: tanto a elaboração como os controles não utilizam
técnicas estruturadas e definidas, mesmo as previstas no PMBOK ou em outras fontes,
caso da Empresa 2, que possui um manual próprio.
• As empresas não são Projetizadas, e a representatividade de seus Departamentos de
Projetos, bem como sua influência e poder para obter recursos, envolvimento e espaço
nas definições estratégicas são limitadas. Em ambas não há um membro do
Departamento de Projetos na alta administração nem nenhum membro da alta
administração tem formação ou experiência específicas em Gerenciamento de
Projetos.
• O PMBOK e a literatura que nele se baseia não consideram aspectos organizacionais
da forma adequada. Há um forte direcionamento nos aspectos de cunho operacional,
promovendo diversas ferramentas e práticas para a realização dos projetos. No
entanto, a visão organizacional apresentada é muito simples e sucinta, comprovando
que na maioria das empresas, principalmente as não-projetizadas, haverá dificuldades
e falhas na análise da aplicação destes guias de práticas.
4.5 – Soluções Propostas
Apesar de as causas constatarem que o principal problema do Gerenciamento já ocorre
no início do Projeto, ficou claro que a abordagem sugerida pelo PMBOK já na Iniciação dos
62
Projetos não se aplica às empresas estudadas. Por mais que fatores como a habilidade do
Gerente de Projetos para entender a natureza da interação entre os Processos e o
discernimento para escolher os Processos adequados e aplicá-los seja indicada, este trabalho
mostrou que mesmo assim as condições de contorno previstas neste guia de referência são
muito próximas de situações ideais, servindo mais como uma base de conhecimento para
ambientação na área de Gerenciamento de Projetos, do que como guia prático. Ainda, é
inegável que na realidade das empresas estudadas, que se caracterizam por serem empresas de
organização não projetizada, cujo cliente a qual se destinam os projetos é interno e, por isso, a
entrega de projetos de investimento não faz parte do core business das empresas, uma
tentativa alternativa deve ser aplicada.
Para tal, este estudo sugere que o PMBOK deve não só incluir Processos definidos
para o Gerenciamento de Tempo e Custo no Grupo de Processos de Iniciação, mas indo mais
além, devem ser tratadas de forma mais assertiva e objetiva as condições de aplicação do guia
para empresas em que o Cliente do Projeto seja interno, fato também não mencionado e
tratado claramente pelo PMBOK nem na literatura analisada e que no PMBOK se baseia. Esta
reestruturação pode ser feita com uma nova revisão do PMBOK, voltada para projetos de
engenharia em empresas não projetizadas cujo cliente é interno, cujas realidades mostraram
que o gerenciamento de tempo e custo deve ser iniciado antes do previsto pelo PMBOK, mas
mesmo esta revisão pode ser estendida para as outras empresas, pois é notório que tempo e
custo são as principais restrições e indicadores de desempenho dos Projetos, e quanto mais
cedo e incisivamente forem iniciados os Processos de Gerenciamento destas áreas, mais
chances do Gerenciamento de Tempo e Custo ser mais eficiente e, por conseqüência, o
desempenho do projeto ser otimizado. Como o PMBOK apresenta-se de forma muito geral e
ideal, a tentativa de segui-lo é inviável para as empresas estudadas.
Com relação às empresas, são necessárias profundas mudanças organizacionais. O
Departamento de Projetos precisa ter mais autonomia e voz diante da alta administração,
podendo participar mais ativamente nas decisões, dividindo as limitações da capacidade atual
de gerenciamento de projetos como um todo, e não especificamente de tempo e custo,
podendo assim recusar condições e premissas que não possam ser cumpridas e que fatalmente
resultarão em projetos fracassados sem que o Departamento de Projetos seja penalizado ou
tenha sua imagem arranhada. Com isto, as equipes de projetos poderão dedicar-se em
melhores condições para realizar de forma consistente as estimativas preliminares de custo e
tempo ou então dispor de tempo e suporte para o desenvolvimento destes processos no
andamento do projeto.
63
A figura do cliente interno também tem que ser revista, pois esta traz vícios
organizacionais que penalizam o Departamento de Projetos: o patrocinador, representado pela
alta administração, e o cliente, representado por algum departamento da empresa, têm uma
postura de baixo envolvimento e uma visão equivocada da importância do Departamento de
Projetos, por considerarem mais importantes as rotinas diretamente relacionadas com o
negócio da empresa, ou seja, desempenhos operacionais, comerciais e financeiros
provenientes das atividades de cada empresa. Faz-se então necessário prover que enxerguem
que o bom gerenciamento de projetos fará com que o retorno financeiro e expectativas dos
clientes sejam mais bem atendidos, com benefícios para toda a organização.
Como conseguir esta mudança radical nas empresas? Este estudo sugere que existam
papéis na alta administração que façam parte do Departamento de Projetos. Uma sugestão é a
de que o patrocinador do projeto deve ser um membro do Departamento de Projetos ou pelo
menos alguém consciente de que deve dar apoio e suporte ante as pressões de definições de
Escopo e, por conseqüência, de tempo e custo dos projetos. Com isso outras causas do
problema de estudo, como a qualificação e habilidades do Gerente de Projetos, podem dispor
de investimentos e acompanhamento mais próximo e atuante, que possibilitem inclusive
maior competência e liberdade das equipes de projetos em desenvolver suas próprias
abordagens de Gerenciamento. Esta mudança, de certa forma drástica, mostra-se como de
grande impacto para as empresas, sem necessitar que as mesmas tenham que se tornarem
organizações projetizadas de fato para conseguirem seus objetivos em Gerenciamento de
Projetos. Aliás, mesmo organizações projetizadas e com clientes externos têm seus problemas
em Gerenciamento de Projetos, e não seria viável sugerir que as empresas tornem-se
projetizadas, pois como já mencionado, a entrega de projetos não faz parte do core business
das empresas estudadas e toda sua estrutura organizacional provavelmente não mudaria para
se adequar a um dos departamentos. Com um departamento de projetos mais atuante,
valorizado e qualificado, a empresas podem até apostar no desenvolvimento interno do seu
guia de gerenciamento de projetos, tendo base e entendimento necessários para considerar sua
nova identidade organizacional e inclusive poder participar mais ativamente das definições
estratégicas e de suas iniciativas, contribuindo com sua visão e agregando eficiência e
confiabilidade até no desempenho estratégico.
Do ponto de vista técnico e para servir de suporte para este processo de aprendizado e
mudança, este trabalho também sugere uma forte mecanização do Gerenciamento de Projetos,
através do estudo e implantação de um Sistema de Gerenciamento de Projetos altamente
customizado, onde cada passo e processo devam ser documentados e validados pelos Gerentes
64
de Projeto, patrocinadores e até pela alta administração, de forma eletrônica. Apesar de já se
notar que esta iniciativa traria grandes mudanças e dificuldades enormes para sua
implementação e aceitação, seria uma prova da eficácia da mudança organizacional proposta,
um teste para os novos papéis do patrocinador, gerente de projetos e da alta administração na
rotina de gerenciamento de projetos e uma ferramenta facilitadora para o processo de aumento
da importância, entendimento da missão e valorização do Departamento de Gerenciamento de
Projetos.
Resumindo então temos que as principais soluções propostas por este trabalho são a
revisão do PMBOK, principalmente na sua desconsideração de Processos de Gerenciamento
de Tempo e Custo na Iniciação dos projetos e ampliar sua visão para empresas não-
projetizadas e com clientes internos; Reestruturação organizacional das empresas, tendo como
principal agente a colocação do patrocinador dos Projetos como membro do Departamento de
Projetos; por fim, a implantação de um sistema altamente robusto para o gerenciamento de
projetos a fim de auxiliar no processo de mudança da visão sobre o Departamento de Projetos.
Com relação ao detalhamento da implantação destas soluções, temos que neste
trabalho, por se tratar de um breve estudo, não serão previstos os detalhes de implantação de
tantas iniciativas, até porque em uma abordagem rápida o resultado seria apenas mais um
guia, que assim como visto, não prevê uma séria de condições para sua aplicação e não
passam de instruções sistemáticas em condições de contorno demasiado ideais. As mudanças
organizacionais serão profundas e requerem uma análise de teorias das organizações para
poder assim propor o direcionamento adequado e qual abordagem deve ser adotada. Da
mesma forma, a profissionalização da gestão de projetos levará em conta esta nova
estruturação, se desenvolvendo em paralelo, podendo assim ter capacidade crítica de avaliar
os guias existentes e, a partir deles, criar sua identidade de gestão de projetos. Finalmente, as
ferramentas técnicas de suporte a estas mudanças, neste caso um novo Sistema de
Gerenciamento altamente robusto e interligado entre todas as partes interessadas, teria que ser
amplamente estudado e poderia até ser um projeto piloto para avaliar o progresso e eficácia
destas soluções. Assim, este breve estudo com sinaliza uma proposta de direcionamento para
aprofundamento, onde cada uma destas iniciativas requer novos e extensivos estudos para sua
viabilização. A figura 4-10 ilustra a síntese destas soluções e como elas se poderiam ser
relacionar.
65
Auto-Conhecimento
Mecanização
Re-Estruturação Mudança de papéisNova Visão de Projetos
Estudos de Teoria Organizacional
Estudos de Planejamento
Estratégico
Profissionalização direcionada à nova
identidade
Desenvolvimento de uma gestão de projetos
particular
Suporte a implantação de nova cultura
Refinamento técnico e operacional
Criação de IdentidadeDesenvolvimento Intelectual
Novos desdobramentosMelhorias com bases reais
Auto-Conhecimento
Mecanização
Re-Estruturação Mudança de papéisNova Visão de Projetos
Estudos de Teoria Organizacional
Estudos de Planejamento
Estratégico
Profissionalização direcionada à nova
identidade
Desenvolvimento de uma gestão de projetos
particular
Suporte a implantação de nova cultura
Refinamento técnico e operacional
Criação de IdentidadeDesenvolvimento Intelectual
Novos desdobramentosMelhorias com bases reais
Figura 4-10. Direcionamento possível para implantação das soluções encontradas
66
5 – CONCLUSÃO
Este estudo tomou como base o principal instrumento reconhecido nas empresas na
área de Gerenciamento de Projetos, o PMBOK, e tentou, juntamente com a avaliação da
prática desta disciplina em duas empresas distintas, verificar por que tantos projetos atrasam e
têm seu orçamento final acima do previsto.
Conforme visto, houve diversas dificuldades no estudo das empresas, onde os dados
encontrados mostraram-se altamente insuficientes e não-confiáveis. Ainda, mesmo em
situações em que há certo suporte para a execução de alguns processos de gerenciamento, não
há condições nas empresas dentro da rotina do Departamento de Projetos para sua aplicação,
seja por falta de qualificação e habilidade, ou por falta de motivação.
Soma-se a isto o fato de o nível estratégico das empresas ter idéia vaga da importância
atual dos projetos para o alcance global de suas metas e impor limites e metas inalcançáveis
para o departamento de projetos, reforçando sua imagem negativa e sua ineficiência.
Neste cenário pouco do previsto pelo PMBOK é aplicado e ainda assim foram
encontrados problemas estruturais neste guia, tornando-o ainda mais distante da realidade das
empresas.
Notou-se então, que com o andamento do trabalho, foi tomando forma a consciência
de que não apenas o guia utilizado para estudo, mas também as empresas de estudo
apresentam problemas estruturais; o guia por prever condições demasiado ideais para sua
implementação e pela baixa atenção dada às características organizacionais das empresas; e as
empresas, caracterizadas como não-projetizadas, por não darem o valor devido à área de
projetos, imprimindo condições inaceitáveis para uma rotina eficiente. Este fato, de certa
forma, tornou este trabalho mais interessante e motivador, por abrir novas correntes de estudo,
que com certeza podem identificar novas tendências e desenvolver teorias a respeito do
gerenciamento de projetos, que hoje padece apenas da predominância de guias em sua
literatura.
Com isso, as soluções apresentadas culminaram em diversas iniciativas
multidisciplinares, que causam desdobramentos e por sua vez necessitam de estudos
profundos para desenvolver a melhor abordagem e suas respectivas implementações.
67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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![Project Management Institute - UFPR] · (Project Management Body of Knowledge) ... 03 de outubro de 2008. 20 20 A visão do PMBoK Os processos estão distribuídos em ... experiência](https://img.document.onl/doc/110x75/5be5b0f009d3f288458c0bf6/project-management-institute-ufpr-project-management-body-of-knowledge.jpg)
